3. КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он. Не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления сейчас начинают создавать особые организационно-аналитические подразделения, одной из функций которых является осуществление контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений.

В процессе реализации принятого решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его выполнения. В этих случаях появляется потребность либо в изменении принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в принятии нового решения. Поэтому в процессе принятия и реализации решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям. Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решения – это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции управления. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руководитель. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы руководителей и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод необходимо использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

В дополнение к решению проблем, руководитель должен быть готов к благоприятным ситуациям и будет лучше, если разделит процедуру принятия решений с подчиненными, чем будет выполнять все только один.

ЛИТЕРАТУРА

1. Андрушкив Б.М.,Кузьмин О.Е. Основы менеджмента.,1995.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – Мн.: «Гардарика»,1996.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 1995.

5. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.

6. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.

7. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

8. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 1997.

9. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 1992.

10. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989.

11. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.

12. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.

13. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.

14. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993.

15. Уткин Э.А. Управление фирмой. – Мн.:«Акалис», 1996.

16. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва:«Интел-синтез»,1997.

17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез», 1997.

18. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.

19. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.

20. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994.

Количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле: Кĸ=Рв-Рн/Рп*100, Где Кк- коэффициент качества управленческих решений; Рп- количество принятых управленческих решений; Рв- количество выполненных управленческих решений; Рн- количество выполненных некачественных решений. Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не...

Работы является сфера муниципального управления. Предмет исследования – управленческие решения как главный компонент муниципального управления; деятельность исполнительных органов по разработке и принятию управленческих решений. Для реализации вышеизложенных целей и задач использованы следующие методы: · теоретический анализ при рассмотрении: 1) видов управленческих решений и их структуры; 2) ...

Прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах. Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности. 1.3.ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 1.3.1. Решения как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятий Одним из...

На этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей. Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений. При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда...

Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

При исследовании процесса принятия решений, как в теории, так и в практике менеджмента, основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы как личное распорядительство. Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение.

Итак, для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

Разработка плана реализации решения,

Управление реализацией,

Контроль выполнения решения,

Оценка результатов реализации.

Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.

1. Разработка плана реализации решения: определение комплекса необходимых работ, определение необходимого объема ресурсов, определение числа исполнителей, распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

2. Управление реализацией решения: проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями, личное распорядительство в ходе выполнения решений, оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

3. Контроль выполнения решения: контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, контроль за соблюдением сроков реализации, контроль за состоянием проблемной ситуации, внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

4. Оценка результатов реализации: периодическая оценка фактической эффективности решения, прогнозирование окончания срока эффективного действия решения, определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения, накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

Актуальность темы обусловлена тем, что разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит успех дела. Важной задачей управленческого учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами своевременных и качественных управленческих решений. Одно из множества определений менеджмента как раз и формулируется как сбор информации, разработка управленческих решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Разработка эффективных управленческих решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Проблема принятия управленческих решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности.

Общая теория принятия управленческих решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.

С позиции данной теории принятие управленческих решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.

Под управленческим решением же понимаются:

1) элемент множества возможных альтернатив;

2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

4) регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

5) нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

6) реакция на раздражитель.

В наиболее обобщенном виде - это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию. В качестве критерия принимается количественный или качественный показатель, например в экономике - это прибыль, трудовые затраты, время достижения цели и др. Показатель, значение которого характеризует предельно достижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности.

Цель исследования – виды контроля управленческих решений.

Объект исследования – управленческое решение.

Предмет исследования – контроль управленческих решений.

Задачи , решаемые для достижения цели:

1. Рассмотреть сущность и классификацию управленческих решений.

2. Определить понятие «контроль управленческих решений».

3. Определить виды контроля управленческих решений

4. .Определить инструменты и характеристики эффективного контроля управленческих решений

Исследованность этой темы достаточно высока, т.к. ей посвящены многочисленные труды современных российских и зарубежных авторов.

Глава 1. Сущность и классификация управленческих решений

1.1. Сущность управленческого решения

Принятие решений является важной частью любой управленской деятельности. Оно является «центром», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решений представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нём присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Принятие решений в организации характеризуется как:

Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

Поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

Процесс взаимодействия членов организации;

Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

Часть общего процесса управления;

Неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

Важно для выполнения всех других функций управления.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг.

Вывод:

1.2. Характеристики управленческого решения как объекта классификации.

В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или организационными.

· плановые (стратегические) – это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя разработку политики в различных сферах, определяющих жизнь организации; разработку программ и проектов, прогнозирование и определение социально-экономического развития;

· оперативные (тактические) решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца;

· организационные решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Организационные решения, принимаемые с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом можно подразделить на:

· запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

· незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры, усовершенствование структуру управленческого подразделения, усиление мотивацию подчиненных и др.).

· интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

· решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.

· рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.

Результат решения, может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. (В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.). Все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей). Их реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное.

Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

Иногда их ещё называют количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы. Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

Вывод: Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий – разработки решения и его реализации – необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие «качество», а ко второму – эффективность. Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, качество управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.

Глава 2. Контроль реализации управленческих решений

2.1. Понятие контроля управленческих решений

Осуществлять контроль - это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой - отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Неопределенность

Основная причина необходимости контроля - неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности:

· временной интервал между принятием и реализацией решения -между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;

· персонал организации. Исполнители принятых решений - люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Предупреждение возникновения кризисной ситуации

Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска.

Поддержание успеха

Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Вывод:

2.2. Виды контроля

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.

Основное средство осуществления предварительного контроля - реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.

Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания и навыки нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно;

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита (подробнее см. в главе, посвященной методам принятия управленческих решений);

Предварительный контроль в области финансовых ресурсов. Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов - бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет - механизм предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект - подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь - это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи - сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все системы с обратной связью характеризуются:

Наличием цели;

Использованием внешних ресурсов;

Преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использования;

Отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;

Корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с ситуационными факторами внутри организации. Внешние факторы - все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы куль­турных ценностей и многое другое.

Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление далеко выходит за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль - фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

Способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Вывод:

2.3. Процесс контроля реализации управленческих решений

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

Установление плановых величин и критериев;

Сопоставление с ними реальных результатов;

Принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов.

Установление плановых величин

Первый этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые величины - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом связаны с процессом планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Примеры целей, которые можно использовать в качестве плановых величин для контроля: получить прибыль в размере 1 млн руб. в 2008 г. или получить выручку от реализации в размере 500 000 руб. в I квартале 2009 г.

Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей, что осталось не сделанным?

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей.

Однако организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о моральном уровне работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно проявление удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке плановых величин в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6 %.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых их измерений состоит в том, что на измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно научиться отделять симптомы от истинных причин. Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать плановых величин в этой области вообще.

Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежное следствие отсутствия такого показателя - управление по наитию, которое фактически уже и не руководство, а просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся подругам параметрам организаций столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показатель результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и этика.

Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные способы измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности Н ИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности и полезности их проведения для организации в целом. Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные проекты стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть на новые рынки? Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области деятельности (а обычно это так), то направленность НИОКР имеет очень большое значение. За последние годы менеджеры, занятые в области исследований и разработок, осознали, что некоторая нематериальность работ в этой сфере вовсе не может служить поводом для того, чтобы в управлении ею либо полагаться исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели.

Сопоставление плановых и фактических величин

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от планов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее заметная часть всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении величины отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Определение величины допустимых отклонений

Это кардинально важный вопрос. Если принята слишком большая величина допустимых отклонений, то руководство может пропустить достаточно крупные проблемы. Но если принятая величина слишком мала, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны не эффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен.

Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от плановых величин. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять. Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Измерение результатов

Измерение результатов позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные планы, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражены плановые величины. Так, если установленная плановая величина - это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах в зависимости от формы выражения плановой величины.

Выбор подходящей единицы измерения - это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую наиболее крупный элемент затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль. Из-за высокой стоимости измерений, в частности, менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения. Тем более что в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.

Информирование о планах и результатах

Этот этап играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установленные плановые величины, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и выполнить нужные действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные плановые величины хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает плановые величины, и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами, о которых мы говорили раньше. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля.

Искажения информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим примером в этом отношении может служить попытка оценки результативности труда управленца. Организации необходимо знать, кто из ее менеджеров хороший работник, а кто плохой. Но точно и эффективно определить это трудно, особенно для руководителей низшего звена, которые не несут ответственности за достижение заданных уровней прибыльности и расходов. Однако если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.

Отметим, что существуют очевидные свидетельства того, что, если активно искать содействия людей, которых меры контроля непосредственно касаются, это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, способствует повышению эффективности системы контроля. Программно-целевое управление в настоящее время также популярный способ привлечения менеджеров к активному участию в процедуре контроля.

Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых нижних уровнях управления. Например, в фирме по производству бумаги рабочих обучали основным понятиям бухгалтерской отчетности и экономики производства с тем, чтобы все они могли понять и оценить важность выполнения установленных в их работе плановых величин. Рабочим также сообщали данные о плановых величинах, установленных в фирмах-конкурентах, и объясняли, почему так важно, чтобы они трудились эффективно и производительно. Иногда особенно важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке планов, хотя обычно это прерогатива менеджера. Обеспечение участия широкого круга сотрудников в выработке решений и установке целей при формировании бюджета способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в деятельность своей организации и стремлению коллектива достичь общих целей организации.

За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, имеющей исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Не­которые специалисты полагают, что новые средства обработки контрольной информации с исключительно высокой скоростью открывают возможности создания гигантских организаций.

Оценка информации о полученных результатах

Это заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, нужная ли, информация получена и важна ли она. Важная информация - это информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если задолженность последнего превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить величина допустимых отклонений, установленная ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение: необходимо ли действовать, и если да, то как.

Реализация корректирующих мероприятий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Отказ от корректирующих мероприятий

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов с плановыми говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранение отклонений

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от плановой величины и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия ре­шений. Однако, поскольку большая часть работы в организации - это результат объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Так, например, руководство может считать, что основная переменная величина, вызывающая отклонение фактических результатов от желаемых, - структура организации.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно, менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить.

Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако в долгосрочном влекут за собой большие затраты. Так, например, несколько лет назад руководитель отделения одной из фирм столкнулся с падением объема продаж и решил уволить одну треть персонала. Его анализ ситуации состоял в следующем: «Если спад продолжится, мы переживем его с минимальными потерями. Если же дела пойдут не так плохо, как мы сейчас думаем, то через некоторое время мы снова наймем большую часть рабочих. Самое важное, что мое отделение при этом достигнет таких же показателей прибыльности, как и в последнем квартале. Если учесть, что это был за год, то премии и дополнительные льготы мне обеспечены».

Этот менеджер был более всего заинтересован в сохранении прибыльной фирмы. Но меньше чем через год последствия его решения оказались катастрофическими. Суть стратегии фирмы в области трудовых ресурсов состояла в том, чтобы любой ценой избежать появления на ее предприятиях профсоюзов и таким образом избежать дополнительных затрат, связанных с соблюдением жестких норм техники безопасности, ограничением права на увольнение, забастовками и т.п. Рабочие при первой же возможности проголосовали за создание у них отделения профсоюза, главным образом из-за решения этого менеджера об увольнениях. Итак, хотя в краткосрочном плане менеджер и добился сохранения уровня прибыльности, в целом фирма утратила одно из самых важных своих преимуществ в конкурентной борьбе.

Пересмотр планов

Не все заметные отклонения от плановых величин следует устранять. Иногда сами плановые величины могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и плановые величины.

Если, например, почти все коммивояжеры превышают свои квоты на 50%, то, видимо, это слишком низкая квота, и она не может служить стандартом приемлемой результативности. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои плановые величины в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому плановые величины подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Следует помнить, что плановые величины, достичь которых очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра плановых величин (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

2.4. Инструменты и характеристики эффективного контроля реализации управленческих решений

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен соответствовать нескольким важным требованиям.

Требования к эффективному контролю

Стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Соответствие контролируемому виду деятельности. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Своевременность. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

Гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Простота. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны.

Экономичность. Очень редко при помощи контроля стремятся достичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

Вывод:

2.5. Контроллинг и принятие решений

Появление контроллинга связано с необходимостью принятия решений в условиях динамичности рыночных отношений. Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами, т.е. это управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц.

Основные задачи контроллинга - выявление проблем и корректировка деятельности предприятия для предупреждения кризиса, контроль и регулирование, а также информационное сопровождение процесса планирования.

Стратегический контроллинг призван оказывать помощь менеджерам в принятии решений по эффективному использованию преимуществ предприятия и созданию новых потенциалов успешной деятельности в перспективе.

Основная задача текущего контроллинга - оказывать помощь менеджерам в принятии решений по достижению запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли. Текущий контроллинг ориентирован на краткосрочный результат. К методам контроля реализации решений в рамках текущего контроллинга можно отнести ABC-анализ, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и др.

Вывод:

Заключение

Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий – разработки решения и его реализации – необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие «качество», а ко второму – эффективность. Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, качество управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.

Контроль управленческих решений - это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Контроль - это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они - неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что можно назвать еще одним синонимом потери контроля.

Для эффективной реализации управленческих решений и получения запланированных результатов менеджеру необходимо осуществлять контроль выполнения принятых решений. В этих условиях требуется комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые бы позволили предопределить стабильные успехи в настоящем и будущем. В качестве такого инструмента выступает контроллинг, который призван оказывать помощь менеджерам в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Список литературы

1. Амстронг М. Основы менеджмента. Ростов н/Д.: Феникс, 2008.

2. Анализ и обоснование хозяйственных решений. М.: Финансы и статистика, 2004.

3. Брэддрик У. Менеджмент в организации – М.: ИНФРА-М, 2004.

4. Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений: учебник / Е.П. Голубков. – М. : Дело и сервис, 2005.

5. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. М.: ИИК «Калита», 2005.

6. Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление проектами /Под ред. В. Д. Шапиро. - СПб.: ДваТри, 2004.

7. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАТА, 2005.

8. Лебедева О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Учеб. пособие. СПб: МиМ, 2004.

9. Левина, С.Ш. Управленческие решения: практикум / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. – М. : Инфра-М, 2007.

10. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: ТАНДЕМ «Экмос», 2005.

11. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ФИНПРЕСС, 2005.

12. Матвеев Л.А. Системы поддержки принятия решений: Учеб. пособие. СПб: Спец. литер., 2005.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2006.

14. Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

15. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

Амстронг М. Основы менеджмента. Ростов н/Д.: Феникс, 2008

Контроль как функция управления представляет собой процесс обес­печения достижения поставленных целей, реализации принятых управленческих решений. Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, определения фактически достиг­нутых результатов и их отклонения от нормы; с другой - процесс мо­ниторинга хода выполнения управленческих решений и оценки дос­тигнутых результатов. Результаты контроля являются основа­нием для корректировки ранее принятых решений при обнаружении значительных отклонений от намеченного хода реализации решения. Другими словами, контроль представляет собой процесс сравнения полученных результатов с запланированными и, в случае необходи­мости, проведения соответствующих корректирующих мероприятий.

Неопределенность как неотъемлемая характеристика будущего является главным обоснованием контроля в процессе реализации управленческого решения.

Контроль сопутствует всем этапам процесса. По этому признаку различают следующие основные виды контроля.

Предварительный контроль осуществляется до начала мероприя­тий по разработке решения. Его целью является предупреждение на­ступления нежелательных результатов до момента их появления за счет разработки критериев оценки, отладки методики и регламента контролирующих действий. Предварительный контроль использует­ся для раскрытия признаков и причин проблемы, анализа неопреде­ленностей, формулировки ограничений и оценки альтернатив. При­мером предварительного контроля являются действия комиссий по оценке статей проекта бюджета МО при принятии бюджета на сле­дующий год.

Текущий контроль реализуется непосредственно в ходе процесса реализации решения. Он осуществляется руководителем и основан на измерении и изучении фактических промежуточных результатов выполненной работы в условиях воздействия внутренних и внешних факторов. Регулярный контроль работы исполнителей, обсуждение возникающих вопросов позволяют оперативно устранить текущие отклонения от намеченных планов и заранее скорректировать про­цесс решения проблемы.

Корректирующий контроль направлен на уже совершенные дей­ствия и создавшуюся ситуацию. Он предназначен для корректиров­ки ситуации, когда известны результаты реализации управленческо­го решения и они противоречат запланированным значениям. Глав­ной целью является недопущение повтора аналогичных ситуаций в будущем. Многие бухгалтерские и финансовые документы создают­ся с целью корректирующего контроля, так как, например, в финан­совом управлении города проводится сравнение реальных годовых бюджетных расходов с запланированными и на следующий год мо­жет быть предложен иной проект использования финансовых ресур­сов.

Заключительный контроль выполняется после того, как принятое решение реализовано. Назначение - учет, измерение конечных ре­зультатов и сравнение их с запланированными, на основании чего может быть сделан вывод о степени достижения цели. Следует пом­нить, что заключительный контроль осуществляется тогда, когда уже нельзя поменять решение в случае неудачного исхода. Он выполняет следующие важные функции.

1. Формирование и заполнение базы данных по следующим направлениям:

цели и составляющие их задачи;

начальные, промежуточные и конечные параметры деятельно­сти;

критерии оценки исходных показателей;

набор корректирующих решений;

результаты достижения целей при конкретных параметрах дея­тельности;

набор решений но нейтрализации побочных явлений.

2. Сбор статистических данных о специфике работы в конкретной сфере, позволяющий руководителю принимать более адекватные решения в сложных ситуациях.

3. Разработка инновационных технологий для совершенствования процесса реализации решения.

Существует два варианта контроля: по результатам и по упреж­дению.

Контроль по результатам использует организационную, эконо­мическую, техническую и правовую документацию. Осуществляется оценка отклонения фактического результата от запланированных значений. Такой вариант контроля целесообразно применять в про­цессах с небольшим временем цикла и при невысокой стоимости процесса разработки и реализации решения. Управленческое реше­ние постепенно совершенствуется на основе предыдущих результа­тов реализации, с помощью корректировок и уточнений (рис. 6.1).

Контроль по упреждению основывается на стандартах, нормах, пра­вилах и может осуществляться до начала или в процессе разработки и реализации решения.

Контроллинг - направление в управленческой практике, которое включает административный, технологический контроль, ревизию и аудит.

Административный контроль представляет собой постоянное на­блюдение за процессом разработки и реализации управленческого решения, сроками и качеством.

Технологический контроль - контроль используемых технологий, применяемых в процессе разработки и реализации решений.

Ревизия - документальное фискальное обследование результатов реализации решения.

Аудит - документальное исследование результатов реализации решения, определяющее уровень его соответствия определенным кри­териям.

Между процессами принятия решений, планирования и контроля существует неразрывная связь, которая определяется предназначе­нием, миссией и целями управляемой системы. Требования к контро­лю формируются руководством с участием всех заинтересованных сторон и регламентируют состав анализируемой информации, струк­туру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Разработка эффективной системы контроля под­разумевает:

тщательное планирование всех мероприятий, проведение которых необходимо для достижения целей;

оценка ресурсов и времени, необходимых для выполнения наме­ченных планов;

сопоставление достигнутых результатов и использованных ресур­сов с учетом временных характеристик;

корректировка планов по временным и материальным затратам, необходимым для выполнения оставшейся работы;

периодическое сопоставление полученных результатов и затрат с планом и бюджетом.

Характеристики и принципы построения эффективной системы контроля. Эффективная система контроля должна обладать четко отлаженными механизмами координации, коммуникации, свойства­ми гибкости, экономичности, своевременности.

Коммуникации. Процессы передачи информации являются осно­вой эффективного контроля. Контроль эффективен настолько, на­сколько адекватна, своевременна и точна информация, на которой базируется система. Разработка управленческих решений, оценка результатов их реализации требуют эффективной информационной системы.

Сотрудникам должны быть известны требования, предъявляемые к заданию, чтобы они могли их выполнить и на их основе осуществ­лять самоконтроль. Часто неэффективная работа является следствием того, что руководитель не располагает реальной информацией. Для быстрой и эффективной обработки данных о результатах работы не­обходимо использовать современные информационно-коммуника­ционные технологии.

Координация контроля - важное условие его эффективности. Контроль является средством координации выполнения заданий различными подразделениями и служащими, способствующим кон­центрации работников на достижении общеорганизационных целей. Результаты деятельности любого учреждения не являются результа­том деятельности какого-нибудь одного работника или отдела, а кро­ме того, задачи разных отделов или работников зачастую не взаимо­связаны.

Своевременность контроля заключается в том, что он должен про­водиться именно тогда, когда это необходимо. Систематическое на­блюдение за результатами позволяет принимать корректирующие меры в процессе реализации решения и достичь намеченных целей. В случае обнаружения каких-либо отклонений от намеченного пла­на работ принимают меры по их исправлению или устранению. Од­нако чрезмерный контроль или бесконечные проверки снижают эф­фективность и увеличивают сроки реализации управленческого ре­шения.

Гибкость системы контроля выражается в том, что в процессе реа­лизации управленческого решения должны меняться как стандарты, так и возможные корректирующие действия.

Экономичность контроля . Если затраты на контроль превосходят создаваемые им преимущества, то следует от него отказаться. Иными словами, преимущества от контроля должны превосходить затраты финансовых, временных и человеческих ресурсов на его проведение. Система контроля должна срабатывать только при наличии замет­ных отклонений фактических результатов от плановых значений.

Четко структурированные планы являются основой контроля. При достаточно частом обновлении плана без применения процеду­ры контроля изменений контроль над реализацией решения может быть утрачен.

Эффективная система отчетности . Необходимо основываться на единых подходах и критериях при формировании отчетов о ходе вы­полнения работ. Методика их подготовки и получения должна быть ясно определена и достаточно проста. Для всех видов отчетов необ­ходимо определить четкие временные интервалы.

Система анализа фактических показателей и тенденций позволя­ет установить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, и если нет, определить серьезность последствий выявленных откло­нений.

Процесс контроля ориентирован на повышение вероятности дос­тижения цели. В теории управления процессы принятия решений и контроля определяют как тесно взаимосвязанные, поэтому еще на стадии планирования следует разработать способ соотнесения пла­нов с реальной ситуацией. Определение целей является не только ча­стью процесса планирования, но и началом процесса контроля.

Процесс контроля характеризуется следующим: содержательная составляющая определяет, что выполняется; организационная - кем и в какой последовательности осуществляется контроль; технологи­ческая отвечает на вопрос, какие методики и технологии использу­ются.

Целью контроля является обеспечение соответствия утвержден­ного решения и процесса его исполнения, предотвращение вероят­ных недоработок и проблем, выявление отклонений от заданной про­граммы, поставленных целей и задач, установленных сроков.

Функция диагностики заключается в выявлении фактического состояния дел; ориентирующая функция сосредоточена на указании проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего вни­мания; стимулирующая направлена на выявление и вовлечение в ра­боту всех временных, денежных, человеческих ресурсов.

В процессе реализации управленческого решения при сравнении фактических и запланированных результатов руководителю необхо­димо определить, насколько фактические результаты соответствуют установленным стандартам. Если выявлены явные расхождения, он должен решить, насколько они допустимы. Далее руководитель оце­нивает фактические результаты, т. е. делает вывод о качестве приня­того решения. Деятельность на этой стадии процесса контроля связа­на с проведением следующих мероприятий: установление масштаба допустимых отклонений, оценка фактических результатов, информи­рование о результатах, оценка результатов.

В процессе реализации управленческого решения иногда допус­кается неточное соблюдение критериев выбора. Так, по отдельным характеристикам определяется интервал допустимых отклонений, в пределах которого они считаются несущественными. Размер интер­вала играет крайне важную роль. При достаточно большом интерва­ле возможные отклонения приводят к необратимым последствиям. Если интервал мал, то руководитель будет реагировать на каждое не­значительное отклонение, что требует больших финансовых и вре­менных затрат, и контроль становится неэффективным.

Особое внимание следует обратить на методику измерения фак­тических результатов, получаемых в процессе реализации решений. Важно корректно определить типы шкал, единицы измерения значе­ний контролируемых параметров, выбрать частоту и точность изме­рений.

Передача информации играет важную роль в процессе контроля. Ценность данных значительно снижается, если они несвоевременны и неточны. К информации предъявляется требование наглядности, что позволяет легко понимать смысл контролируемых процессов и предпринимать адекватные действия. Перечислим основные трудно­сти, связанные с передачей информации:

искажение сообщений в процессе межличностного общения и при прохождении по каналам передачи информации;

информационные перегрузки, которые подавляют восприятие и мышление руководителя, занятого обработкой больших объе­мов информации;

сложная организационная структура, затрудняющая прохождение информации и повышающая вероятность ее искажения.

Оценка результатов заключается в сравнении фактических и тре­буемых результатов решения с учетом масштаба допустимых от­клонений. На основании сравнения судят о том, достигнута ли цель принятия решения или нет. Если обнаруживаются существенные от­клонения реальных значений показателей от плановых, принимается решение о выполнении корректирующих действий.

Итак, после оценки результатов реализации решения руководи­тель может выбрать одну из следующих стратегий:

1) если результаты сравнения фактических и плановых значений позволяют сделать вывод, что цель достигнута, то никакие допол­нительные действия не предпринимаются, а положительный опыт решения сохраняется в базе данных для использования в подоб­ных ситуациях в будущем;

2) если отклонения от намеченных результатов становятся недопус­тимыми, предпринимается попытка разобраться в причинах этих отклонений и предпринимаются необходимые мероприятия для возвращения на правильную траекторию. Если выявлены откло­нения в ходе текущего контроля, то руководитель выполняет кор­ректирующие действия непосредственно в процессе реализации решения. Если отклонения от цели обнаружены по результатам заключительного контроля, то проводится анализ новой проблем­ной ситуации и повторяется процесс разработки и реализации ре­шения;

3) несовпадение фактических и запланированных результатов объ­ясняется тем, что была запланирована нереалистичная цель. За­вышенные требования к качеству решений сводят на нет усилия исполнителей, снижают их мотивацию. И наоборот, легкость дос­тижения поставленной цели объясняется слишком мягкими кри­териями выбора. Контрольная информация позволяет выявить необходимость доработки не только самих решений, но и требо­ваний, предъявляемых к их качеству, как в сторону повышения, так и в сторону понижения.

Разработанные стандарты позволяют усовершенствовать процесс анализа работы и, как следствие, систему контроля принятия управ­ленческого решения. Рисунок 6.2 иллюстрирует связь контроля, стан­дартов деятельности и измерений. Тогда контроль может быть представлен как последовательность действий.

Разработка стандартов деятельности и норм, с которыми будут сравниваться реальные результаты. Стандарты должны учитывать количественные и качественные характеристики.

Установление допустимых и приемлемых отклонений от сущест­вующих стандартов при реализации решения.

Оценка фактических результатов деятельности на основе приме­нения различных методов измерения.

Процесс сопоставления стандартов и полученных результатов опирается на оценочные суждения и, как следствие, отличается высокой субъективностью.

Текущая деятельность. Если запланированный результат не был достигнут, то принимаются корректирующие меры для измене­ния существующих стратегий.

Будущая деятельность. К целям будущей деятельности относится использование накопленного положительного опыта для форми­рования будущих управленческих решений.

Необходимо отметить, что при организации контроля необходи­мо учитывать следующее:

реализацию контрольных функций следует поручать лицам, ком­петентным в данных вопросах, чтобы они могли быть способны оценить причины и следствия возможных отклонений и предло­жить мероприятия по их устранению;

для обеспечения объективности и принципиальности оценок ли­ца, отвечающие за контроль, не должны быть связаны материаль­ными интересами с подконтрольными подразделениями.

Поскольку система контроля оказывает влияние на людей, при ее реализации руководитель должен учитывать следующие аспекты:

люди негативно воспринимают внешний контроль;

контроль определяет положение и власть того, кто его осуществ­ляет;

установки и стандарты могут быть по-разному поняты, и контроль может привести к конфликту между сотрудниками;

при очень жестком контроле может быть ограничена гибкость системы, а нехватка гибкости и инициативы приводит к сниже­нию уровня мотивации и способности к адаптации во внешней среде.

Разработанные стандарты контроля должны быть осмыслены и восприняты всеми сотрудниками, чтобы каждый понимал причины и ожидаемые результаты, а участие в разработке и внедрении систе­мы контроля поможет во многом преодолеть негативное отношение к ней.

В процессе проведения контроля можно столкнуться со следу­ющими трудностями:

сложно избежать предвзятости и субъективных толкований;

доверчивость, поверхностные наблюдения, стремление оправдать ожидания руководства;

низкая компетентность;

малые сроки для проведения детального анализа;

отсутствие решимости сказать правду.

Таким образом, контроль в первую очередь призван информиро­вать исполнителей о ходе работы, ее соответствии планам руководи­теля. Сотрудник, реализующий управленческое решение, заинтере­сован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оце­нены по достоинству. Так что иногда мягкий контроль повышает вес выполняемых исполнителем поручений, прибавляет самоуважения, уверенности.

Для повышения эффективности контроля при его проведении следует учитывать следующие психологические факторы:

увлеченно работающего сотрудника не стоит отвлекать, так как он примет контроль как помеху;

часто контролируемые задачи становятся более приоритетными для исполнителя по сравнению с менее контролируемыми, поэто­му проводить контроль следует системно.

Государственный контроль над местным самоуправлением . Не вмешиваясь в решение вопросов местного значения, государство осу­ществляет контроль решений и действий органов и должностных лиц местного самоуправления. Для любого административного контроля характерно следующее:

реализация контроля только в формах и случаях, предусмотрен­ных конституцией или законом;

контроль направлен на обеспечение законности и конституцион­ных принципов;

степень вмешательства контролирующего органа должна быть соразмерна значимости защищаемых интересов.

Перечисленные принципы не исключают контроль государства над выполнением органами местного самоуправления делегирован­ных им полномочий. Надзор за выполнением законодательства орга­нами и должностными лицами местного самоуправления возложен на прокуратуру РФ. При выявлении не соответствующих закону му­ниципальных правовых актов прокурор соответствующего уровня обязан принести протест на эти акты принявшему их органу или должностному лицу. Протест должен быть рассмотрен в 10-дневный срок или на ближайшем заседании представительного органа мест­ного самоуправления. При отклонении протеста прокурор вправе об­ратиться в суд.

Соответствие устава муниципального образования законодатель­ству РФ контролирует орган юстиции, на который возложена его ре­гистрация.

Контроль выполнения органами и должностными лицами мест­ного самоуправления переданных им отдельных государственных полномочий осуществляют уполномоченные органы государствен­ной власти.

Контроль органов власти местного самоуправления в отдельных сферах муниципальной деятельности выполняют специальные струк­туры, к которым относятся органы финансового, экологического, са­нитарно-эпидемиологического, земельного контроля и надзора.

Надзорные органы вправе:

адресовать органам местного самоуправления рекомендации по решению возложенных на них задач;

при невыполнении возложенных на органы местного самоуправ­ления задач и обязательств адресовать им соответствующие пред­писания;

направлять органам местного самоуправления уведомления о воз­ражении по их решениям и действиям и рекомендовать в течение определенного срока отменить или внести изменения в указан­ные решения и действия.

Органы государственного специального надзора е имеют права вмешиваться в дела местного сообщества за пределами своей компе­тенции и не вправе отдавать должностным лицам местного само­управления распоряжения по решению местных задач.

Финансовый контроль целевого расходования бюджетных средств осуществляют органы финансового контроля, входящие в систему Министерства финансов РФ.

Судебный контроль наиболее формализован, строится исключи­тельно на правовых аргументах и реализуется всеми видами судов. Он используется для того, чтобы обезопасить граждан и юридиче­ских лиц от ошибок и незаконных решений этих органов. Решения, принятые на основе прямого волеизъявления граждан, решения и действия органов местного самоуправления могут быть обжалованы в суде в установленном законом порядке.

Наиболее распространенные случаи судебного обжалования ре­шений:

введение не предусмотренных законодательством местных нало­гов и сборов;

ужесточение условий ввоза или вывоза определенных товаров;

нарушения порядка приватизации объектов муниципальной соб­ственности;

нарушения порядка выделения земельных участков под застройку.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Содержание

• Введение
• Задача
• Заключение
• Список литературы

Введение

Формирование современной российской банковской системы происходило в весьма короткие сроки и совпало с периодом глубокого общеэкономического кризиса, сильнейшей инфляции в стране, что не могло не отразиться на ее состоянии. Это не могло не сказаться негативно на качестве управления кредитными организациями, а в конечном счете на уровне выполнения банками своих функций. Кроме того, в обстановке общей криминализации страны банковская сфера, которая всегда была привлекательной для мошенников, превратилась в предмет повышенного интереса со стороны разных категорий преступников. Большое число банков испытывает на себе прямые и опосредованные формы давления, и во главе многих кредитных организаций оказались люди с сомнительной репутацией. В подобных обстоятельствах появление проблем у таких банков стало неизбежным. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всего банка. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование банка и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Целью написания данной работы является рассмотрение место и роли контроля в системе банковского менеджмента.

Исходя из цели ставятся следующие задачи:

рассмотреть виды и формы контроля за исполнением управленческих решений;

рассмотреть внешний и внутренний контроль в коммерческом банке;

решить задачу.

Виды и формы контроля за исполнением управленческих решений

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел. Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

Процесс контроля характеризуют три составляющие: содержательная (что выполняется в процессе контроля), организационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков. Юкаева В.С. Управленческие решения. - М.: Дашков и К, 1999. - 238с.

Контроль исполнения решений - завершающая стадия разработки и реализации решений. Необходимость его достаточно очевидна. Подтверждается это тем, что нередко даже качественно разработанные решения оказываются не выполненными из-за отсутствия надежно налаженной системы контроля. Правильно же организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет изыскивать резервы и способствует повышению эффективности управления и деятельности организации в целом.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в оперативном принятии мер по их ликвидации. Другими словами, основная задача контроля - своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений. С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются их причины.

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: обратной связи; диагностики состояния дел; ориентирования; корректировки действий; распространения передового опыта; педагогической и правоохранительной.

Функция обратной связи информирует орган управления о ходе выполнения принятых решений.

Диагностическая - главная, ведущая функция контроля. Кто бы не проверял, какие бы задачи не ставились, в любом случае нужно четко представлять себе подлинное состояние дел, т.е. поставить "диагноз" на основе анализа фактического состояния дел по выполнению принятого решения.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются органом управления, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Проблемы, которые выпадают из поля зрения контроля, трудно решаются исполнителями. Ориентирующая функция, таким образом, направлена на указание тех задач, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания.

Стимулирующая функция нацелена на вовлечение в процесс исполнения решений всех имеющихся в распоряжении организации ресурсов и активизацию деятельности персонала.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля.

Функция по распространению передового опыта обусловлена тем, что в ходе контроля предоставляется возможность не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы труда, т.е. распространять высокопроизводительные способы выполнения работ.

Педагогическая функция проявляется в том, что умелая организация контроля исполнения решений побуждает личность (коллектив) к необходимым действиям.

Правоохранительная функция реализуется путем соблюдения и защиты органом управления существующих норм права и техники безопасности в процессе реализации решений.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный. (рис.1)

Рис.1. Время осуществления основных видов контроля

Предварительный контроль осуществляется до начала работ для установления того, правильно ли сформулированы цели и определены качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта принятого решения. В частности, предварительный контроль в области трудовых ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для исполнения конкретных заданий. Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов заданным требованиям. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет банку составить представление об обеспеченности реализации решения необходимыми денежными средствами.

Предварительный контроль касается трех ключевых областей: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В области человеческих ресурсов контроль осуществляется путем анализа соответствия деловых и профессиональных знаний и навыков уровню, который необходим руководителям-{специалистам) коммерческих банков и филиалов для грамотной организации и ведения банковского дела. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

Текущий контроль необходим для текущей оценки деятельности кредитной организации. Осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятым решением; основан на измерении фактических результатов деятельности организации. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всего банка. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Главным инструментом данного вида контроля служит обратная связь, которая позволяет своевременно установить намечающиеся отклонения в процессе исполнения решений и предпринять корректирующие меры.

Заключительный контроль ставит целью, прежде всего, предотвращение ошибок в будущем. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Мотивация осуществляется по результатам заключительного контроля. Процесс контроля включает в себя четыре стадии: выработка стандартов, критериев и норм деятельности; сбор данных о фактическом состоянии дел; сравнение и оценка полученного и ожидаемого результатов исполнения решений; разработка и реализация корректирующих действий.

Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из них должны быть определены временные рамки выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели и нормы позволяют сопоставлять конкретные результаты работы с запланированными. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным проведение контроля.

Сбор данных о фактическом исполнении решений позволяет определить, насколько соблюдены стандарты, критерии и нормы деятельности. Наилучшая форма сбора информации - это использование современных технических средств, позволяющих получать достоверные, полные и своевременные данные о состоянии дел в организации. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов возможны лишь на основе точной и достаточной информации. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Причинами корректировок также могут быть: ошибки, допущенные при разработке решений; изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов; появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

Формы контроля: надзор; ревизия; проверка; экспертиза нормативно - правовых актов и других документов. Экспертиза нормативно правовых актов - форма предварительного контроля, позволяющая на как можно ранней стадии предотвратить возможность негативных последствий этих актов. Ревизия. Цель: изучить специальными приемами документов фактического контроля экономическую эффективность финансово - хозяйственной деятельности законность, достоверность и целесообразность финансово хозяйственных операций. Ревизия охватывает все стороны деятельности объекта контроля. Проверка проводится по определенному кругу вопросов или путем ознакомления с определенными стадиями деятельности. Надзор проводится контролирующими органами за хозяйственными субъектами на предмет соблюдения нормативов и правил.

При организации контроля необходимо учитывать следующее:

выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, предложения по устранению,

работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.

Пока далеко не каждый банк имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля. Между тем она должна обеспечивать организационные, технические и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, включать разнообразные формы и способы самоконтроля.

При контроле исполнения решений уместно придерживаться таких принципов, как:

однозначное толкование стандартов, критериев и норм деятельности;

двухстороннее общение с исполнителями;

отсутствие чрезмерного контроля;

установление достижимых стандартов, критериев и норм поведения;

вознаграждение за достижение установленных стандартов, критериев и норм деятельности.

Для более эффективного контроля исполнения решений уместно шире использовать ленточные и сетевые графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т.д. Пирожков В.А. Управленческие решения. - Екатеринбург: Изд-во Урал. Гос. Эконо. Ун-та, 2002. - 117с.

Внешний и внутренний контроль в коммерческом банке

Контроль в банковской деятельности подразделяется на внешний и внутренний.

Внешний банковский контроль - процесс отслеживания, наблюдения (мониторинга), проверок и анализа всех параметров деятельности банка, существенных с точки зрения надзорного органа, включая как характеристики самой указанной деятельности, так и ее результаты, с целью контроля соблюдения банком и его сотрудниками норм законодательства, банковских правил, устанавливаемых Банком России и внутренними документами самого поднадзорного банка. Антонов Н.Г., Пессель М.А. Денежное обращение, кредит и банки: Учебник. - М.: Финстатинформ, 1995. - 13с.

Внешний контроль осуществляют:

§ Центральный Банк Российской Федерации;

§ Федеральная комиссия по ценным бумагам;

§ Министерство налогов и сборов Российской Федерации;

§ Федеральная служба налоговой полиции;

§ Внешние аудиторы.

Качественный и действенный надзор необходим Центральному банку, который в этом случае представляет интересы общества в целом в условиях, когда добросовестная банковская практика пока не стала нормой деловых операций отнюдь не всех банкиров. Российские банки допускают множество самых разнообразных нарушений, причины которых следующие:

1) отсутствие в банках единой банковской политики и скоординированного управления рисками;

2) действия банков, направленные на искажение учета и отчетности в целях сокрытия негативных ситуаций и приукрашивания показателей;

3) отсутствие анализа кредитной и иной задолженности;

4) ненадлежащий контроль или его отсутствие за деятельностью филиалов;

5) неоднозначное толкование банками законодательства и нормативных актов, а иногда их незнание или откровенное игнорирование;

6) отсутствие опыта или низкая квалификация персонала;

7) недостаточная работа по организации внутреннего контроля.

Принципы внешнего банковского контроля:

1. Универсальность и обязательность. Под надзор должны попадать все без исключения кредитные организации, работающие на территории страны, причем согласие на контроль и выполнение требований контрольных органов должно быть обязательным условием не только получения банковской лицензии, но и последующего выполнения банковских операций.

2. Законодательное закрепление за Центральным Банком контрольных функций с предоставлением ему права издавать соответствующие нормативные акты, обязательные для всех банков (кредитных организаций).

3. Единство требований контрольных органов.

4. Обязательность исполнения законных требований органов контроля.

5. Единство количественного и качественного контроля.

6. Сочетание превентивного (упреждающего) и последующего контроля.

7. Сочетание дистанционного (документарного) и "контактного" (проверки на местах) способов контроля.

8. Профессионализм контроля.

9. Адекватность контроля.

10. Конструктивный характер контроля. Главная задача надзорных органов - помогать поддерживать работоспособность банка, как можно раньше выявлять причины возможных трудностей и своевременно содействовать их преодолению. Центральный банк не должен выступать в роли надзирателя.

11. Консолидированный характер контроля. Контроль за банком должен вестись на основе учета операций всех его подразделений (филиалов, отделении), а также дочерних и зависимых организаций.

12. Сочетание государственного, независимого аудиторского (внешнего), общественного (со стороны общественных объединений самих банков) и внутреннего контроля.

13. Достоверность данных и полная ответственность за их качество и конфиденциальность.

14. Открытость для широкой общественности.

Система внутреннего контроля является инструментом реализации стратегических планов развития банка и контроля над текущим состоянием кредитной организации и выступает одним из основных элементов банковского менеджмента. Внутренний контроль определяется специалистами как система проверок и измерений, созданной банковским менеджментом с целью минимизировать потери, возникающие в результате ошибок и нарушений, допущенных персоналом банка.

Внутренний контроль банка представляет собой систему методов организации и координации мер, принятых кредитной организацией для защиты своих активов, соблюдения управленческой политики, проверки достоверности бухгалтерской и финансовой отчетности и обеспечения эффективной работы.

Система внутреннего контроля состоит из следующих составляющих элементов:

административный контроль, который базируется на плане организации работ, процедурах и ведении документации, связанной с предоставлением персоналу полномочий на совершение сделок и других операций с активами;

контроль за денежными потоками, отражающими состояние ликвидности, концентрацию рисков банковской деятельности;

финансовый контроль, который базируется на ведении документации, связанной с функцией защиты активов и обеспечения достоверности финансовой отчетности;

контроль за результатами деятельности, который базируется на ведении документации, связанной с контролем за плановыми и фактическими показателями себестоимости банковских продуктов и их рентабельностью.

Законом Российской Федерации "О банках и банковской деятельности" установлено, что кредитная организация обязана организовать внутренний контроль, обеспечивающий надлежащий уровень надежности, соответствующей характеру и масштабам проводимых операций.

В качестве основной цели внутреннего контроля Банком России определена защита интересов инвесторов, банков и. их клиентов путем контроля за соблюдением сотрудниками банка законодательства, нормативных актов и стандартов профессиональной деятельности, урегулирования конфликтов интересов, обеспечения надлежащего уровня надежности, соответствующего характеру и масштабам проводимых банком операций и минимизации рисков банковской деятельности.

Основной задачей внутреннего контроля является минимизация рисков банковской деятельности и достижение запланированного уровня надежности и устойчивости банка.

В Положении об организации внутреннего контроля задачи системы внутреннего контроля банка конкретизированы по следующим направлениям:

обеспечение соблюдения всеми сотрудниками банка при выполнении своих служебных обязанностей требований федерального законодательства и нормативных актов, а также стандартов деятельности и норм профессиональной этики, внутренних документов, определяющих политику и регулирующих деятельность банка.

обеспечение контроля за своевременной идентификацией, оценкой и принятием мер по минимизации рисков банковской деятельности;

разрешение конфликтов интересов, возникающих в процессе деятельности банка.

В соответствии с определенными Банком России конкретными целями, стоящими перед системой внутреннего контроля, управленческий персонал службы внутреннего контроля решает следующие конкретные задачи:

контролирует выполнение персоналом банка требований федерального законодательства и нормативных актов Банка России;

обеспечивает соблюдение установленных процедур и полномочий при принятии любых решений, затрагивающих интересы банка, его собственников и клиентов;

принимает своевременные и эффективные решения, направленные на устранение выявленных недостатков и нарушений в деятельности банка;

обеспечивает выполнение требований по эффективному управлению рисками банковской деятельности;

контролирует сохранность активов (имущества) банка Скляренко В.В. Банковский менеджмент. - СПб.: СПб Гос. Ун-та эк-ки и фин-в, 2001. - 60с. .

Организация внутреннего контроля в банках должна строиться на следующих основополагающих принципах: открытость всех организационных структур и подразделений банка для контрольных процедур; осуществление постоянного контроля за рисками банковской деятельности и их концентрацией; разделение обязанностей персонала таким образом, чтобы ни одно должностное лицо не отвечало за выполнение операции в целом; проверка работы каждого должностного лица другим лицом без дублирования ранее произведенных процедур; осуществление постоянного контроля за физическим доступом к активам и документам банка. Система внутреннего контроля организуется органами управления банка в соответствии с его учредительными документами. В целях постоянного мониторинга за процессом функционирования системы внутреннего контроля, выявления и анализа проблем, связанных с ее функционированием, создается служба внутреннего контроля.

Служба внутреннего контроля подотчетна в своей деятельности органам управления банка в соответствии с его учредительными документами и положением банка о службе внутреннего контроля. Лавруши О.И. Управление деятельностью коммерческого банка. - М.: Юристъ, 2002. - 165с.

Задача

Определить относительное изменение совокупной стоимости инвестиционного портфеля коммерческого банка

Заключение

Исходя из поставленных целей в работе были рассмотрены следующие вопросы.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала работ для установления того, правильно ли сформулированы цели и определены качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта принятого решения. Текущий контроль необходим для текущей оценки деятельности кредитной организации. Осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятым решением; основан на измерении фактических результатов деятельности организации. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Заключительный контроль ставит целью, прежде всего, предотвращение ошибок в будущем. Формы контроля: надзор; ревизия; проверка; экспертиза нормативно - правовых актов и других документов. Контроль в банковской деятельности подразделяется на внешний и внутренний. Внешний банковский контроль - процесс отслеживания, наблюдения (мониторинга), проверок и анализа всех параметров деятельности банка, существенных с точки зрения надзорного органа, включая как характеристики самой указанной деятельности, так и ее результаты, с целью контроля соблюдения банком и его сотрудниками норм законодательства, банковских правил, устанавливаемых Банком России и внутренними документами самого поднадзорного банка. Внутренний контроль определяется специалистами как система проверок и измерений, созданной банковским менеджментом с целью минимизировать потери, возникающие в результате ошибок и нарушений, допущенных персоналом банка.

Список литературы

1. Антонов Н.Г., Пессель М.А. Денежное обращение, кредит и банки: Учебник. - М.: Финстатинформ, 1995. - 351с.

2. Грицюк Т.В. Банковский менеджмент. - М.: Эслан, 2001. - 198с.

3. Зеленов В.И. Банковский менеджмент. - Нижний Новгород: Новгородский архитектурно - строительный университет, 2003. - 145с.

4. Иода Е.В. Банковский менеджмент. - Тамбов: Изд - во ТГТУ, 2001. - 192с.

5. Лавруши О.И. Управление деятельностью коммерческого банка. - М.: Юристъ, 2002. - 688с.

6. Никитина Т.В. Банковский менеджмент. - СПб.: Питер, 2001. - 160с.

7. Никулина И.Г. Банковский менеджмент. - Томск: Изд-во ТПУ, 2000. - 192с.

8. Оленичева И.З. Банковский менеджмент. - Владивосток: ДВГАЭУ, 2001. - 212с.

9. Пирожков В.А. Управленческие решения. - Екатеринбург: Изд-во Урал. Гос. Эконо. Ун-та, 2002. - 300с.

10. Скляренко В.В. Банковский менеджмент. - СПб.: СПб Гос. Ун-та эк-ки и фин-в, 2001. - 60с.

11. Стоянов Е.С. Менеджмент банков: организация, стратегия, планирование. - М.: ИКЦ "ДИС", 1997. - 288с.

12. Фадейкина Н.В. Банковский контроль и аудит. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 496с.

13. Юкаева В.С. Управленческие решения. - М.: Дашков и К, 1999. - 292с.

Подобные документы

Организация выполнения принятых решений. Значение, функции и виды контроля. Методы контроля и механизм его осуществления. Контроль за качеством управленческого решения. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений.

курсовая работа , добавлен 19.04.2004


Общая характеристика видов управленческого контроля. Обеспечение эффективного функционирования, устойчивого развития и выживание организации как основное предназначение менеджера. Знакомство с процессом контроля реализации управленческих решений.

дипломная работа , добавлен 19.02.2014


Понятие, виды и особенности контроля как функции менеджмента, его направления в организации. Установка стандартов и определение масштаба отклонений как этапы организационного контроля. Система принятия управленческих решений на основе данных контроля.

курсовая работа , добавлен 24.12.2013


Внутренний контроль как система мер, организованных руководством, методы, используемые при его осуществлении. Цели организации системы внутреннего контроля. Объекты внутреннего контроля. Содержание вводной части акта, основания для его составления.

реферат , добавлен 16.02.2011


Функции контроля в экономическом механизме менеджмента. Основные виды контроля. Этапы осуществления контроля как составной части процесса управления. Действия контроля в современной организации на примере ООО "Росток". Элементы финансового контроля.

курсовая работа , добавлен 27.05.2015


Организация выполнения решений. Основные формы реализации управленческих решений. Контроль и ответственность руководителей за управленческое решение. Стадии процесса контроля. Основные показатели экономической и социальной эффективности управления.

реферат , добавлен 26.01.2010


Регулирование и контроль как функции менеджмента, их взаимосвязь. Исследование основных видов контроля по стадии жизненного цикла и по типу отношений. Характеристика процесса выработки и принятия управленческих решений на предприятии "Хлебозавод №6".

курсовая работа , добавлен 02.08.2015


Понятие, цели и функции внутреннего контроля в процессе управления коммерческой организацией. Этапы осуществления: выработка стандартов и критериев работы, сопоставление результатов, корректировка. Особенности внутрифирменного аудита и контроллинга.

курсовая работа , добавлен 21.12.2010


Контроль реализации управленческих решений. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений. Управленческие решения. Решение как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятия. Оценка эффективности решений.

курсовая работа , добавлен 31.10.2008


Назначение и направленность функции контроля. Процесс и принципы контроля. Место задач контроля в модуле регулирования. Модель контроля затраты-прибыль. Организация и осуществление процесса контроля в организации. Типы технологий и методы контроля.