Роль менеджера по персоналу в компании. Ключевые роли менеджера по персоналу Менеджер по персоналу и его профессиональные роли
Формирование корпоративной культуры происходит естественным образом, на основании представлений и внутренних ценностей собравшихся людей. Однако для управления организацией важно понимать особенности существующей культуры, уметь направлять ее в нужное для организации русло, поддерживать и сохранять от размывания на субкультуры.
Основную часть этой работы выполняет кадровая служба. Для успешной деятельности по формированию корпоративной культуры менеджеру по персоналу необходимо понимать ее функции в организации.
Первая и основная функция - это объединение работников в единый сплоченный коллектив. В эту функцию входят следующие задачи:
формирование психологического климата в коллективе;
создание атмосферы, благоприятствующей развитию и внедрению
новых технологий и методов работы;
преодоление внутренних межличностных и профессиональных конфлик-
Вторая функция корпоративной культуры - это ее влияние на сотрудников организации. Сложившаяся культура способна подчинить личные интересы и ценности работников общественным и помочь тем самым управлению организацией. Влияние корпоративной культуры осуществляется в нескольких направлениях:
■ формирование позитивного отношения к работе и организации в целом;
■ защита от раскола внутри организации и деструктивного поведения от
дельных сотрудников.
Корпоративная культура, с одной стороны, объединяет и сплачивает людей по принципу единомыслия, а с другой - влияет на поведение сотрудников, понуждая их к определенному, общепринятому поведению.
Для того чтобы понять, насколько сложившаяся корпоративная культура справляется со своими функциями, необходимо провести ее диагностику.
Диагностика корпоративной культуры планируется и разрабатывается руководством организации совместно с кадровой службой.
Диагностика корпоративной культуры может осуществляться следующими методами:
■ беседа-интервью
с
сотрудниками организации. Специально подобран
ные вопросы: «Что, по вашему мнению, самое важное в работе на
шей организации»? или «Как вы можете описать культуру нашей
организации»? - позволят выяснить мнение коллектива о сложив
шихся ценностях;
■ использование косвенных методов.
Изучается «фольклор* организа
ции, принятые пословицы, поговорки, истории и легенды. Вся эта
информация распространяется в неформальном общении и характе
ризует истинное представление сотрудников об их работе;
■ анкетирование.
С помощью специально составленных опросников
выявляется мнение большинства членов коллектива о сложившей
ся корпоративной культуре и отношение к ней;
■ анализ соответствия декларируемых ценностей существующей пра
ктике,
например, декларируется забота о сотрудниках, а в реально
сти премии и поощрения отсутствуют, зато в избытке взыскания;
■ изучение традиций и ритуалов
помогает понять, как реагирует суще
ствующая культура на те или иные события.
После проведения диагностики полученные данные анализируются:
■ выделяются ведущие ценности и установки, сформировавшиеся в коллективе, определяется их соответствие целям и миссии организации;
■ устанавливаются культурные ценности, развитие которых будет помогать работе организации;
■ выявляются наметившиеся негативные тенденции и принимаются меры
по их предотвращению; ■ определяется степень соответствия сложившейся культуры той, которая
провозглашается руководством организации.
После того как диагностика существующей культуры проведена и определены цели и приоритеты, перед руководством и кадровой службой встает задача претворить в жизнь те изменения, которые окажут положительное влияние на коллектив организации. Рассмотрим механизмы, которые помогают принять и закрепить положительные изменения в корпоративной культуре.
Первое, что оказывает существенное влияние на восприятие корпоративной культуры, - это поведение руководителя. Известно, что люди усваивают новые образцы поведения через подражание, поэтому руководитель должен быть примером для подражания, транслирующим желаемый тип поведения.
Публичные выступления и лозунги помогают определить ориентиры и цели, к которым нужно двигаться. При этом, выступая перед коллективом, нужно обращаться не только к интеллекту, но и к эмоциям, лучшим чувствам людей, привлекая тем самым всех сотрудников к общему делу.
Управленческие функции позволяют поощрять нужный тип поведения и накладывать взыскание за его несоблюдение. Например, от того, приветствуется ли руководством самостоятельность и инициативность сотрудников или поощряется исполнительность и отсутствие личного мнения, зависит то, какие качества работников будут закрепляться в корпоративной культуре.
Обучение персонала также может быть фактором, который формирует и поддерживает корпоративную культуру. Это происходит в том случае, если в программы обучения, кроме профессиональной подготовки, заложено и отношение к работе и своим обязанностям.
Система мотивации персонала поддерживает и усиливает корпоративную культуру, если соответствует тем ценностям, которые провозглашены в организации. Например, если главной ценностью является качество выпускаемой продукции, то все поощрения должны быть направлены на достижение именно этого показателя.
Отбор персонала способствует поддержанию существующей корпоративной культуры и может помогать ее положительным изменениям. Для этого предпочтение при приеме на работу отдается кандидатам, разделяющим принятые ценности и поддерживающим взгляды на их развитие.
Необходимо отметить, что корпоративная культура является основой жизни любой организации и наиболее трудно изменяемой ее частью. Поэтому, если выявлена необходимость внесения изменений в развитие культуры организации, претворять их в жизнь нужно аккуратно, так, чтобы не затронуть основ. При этом, проводя реформы корпоративной культуры, нужно быть готовым к тому, что этот процесс будет вызывать сопротивление и на его реализацию потребуется много времени.
Корпоративные стандарты
Многие организации в настоящее время пришли к выводу, что для повышения эффективности труда и создания единого системного подхода к работе необходимы некие правила, отражающие позиции корпоративной культуры и основанные на сформировавшихся ценностях, которые сформулированы и оформлены в виде корпоративных стандартов.
Корпоративные стандарты - это внутренние управленческие законы, регламенты, стандартизированные правила поведения, по которым живет коллектив организации.
Наличие в организации разработанных стандартов отражает уровень развития корпоративной культуры, так как их внедрение подразумевает работу всего коллектива по определенным правилам и соблюдение этих правил не только подчиненными, но и руководством. Это говорит о серьезном уровне проработки и силе воздействия всей корпоративной культуры организации.
Корпоративные стандарты должны выполнять следующие функции:
■ обеспечивать единство методологических, организационных, техниче
ских подходов в деятельности всех подразделений организации;
■ отражать внутренние законы, по которым живет организация, и содер
жать особенности ее корпоративной культуры;
■ быть инструментом управления и оценки деятельности персонала;
■ учитывать интересы всех подразделений организации и быть выполни
мыми.
Корпоративный стандарт - это результат соглашения, к которому пришли все члены коллектива, и которое принимается ими.
Разработка и поддержание корпоративных стандартов - сложная задача, требующая серьезных усилий от всех членов коллектива, поэтому стандартизации следует подвергать только критически важные области деятельности, от которых зависит успешность функционирования всей организации. Например, для организации, которая занимается торговой деятельностью, прежде всего необходимо стандартизировать работу продавцов, так как они напрямую общаются с покупателем и от качества их работы зависит успех в целом.
Направленность корпоративных стандартов диктуется миссией организации. Для организации, занимающейся розничной торговлей, миссия состоит в завоевании ведущей позиции в сфере обслуживания покупателей. В данном случае корпоративные стандарты должны:
■ ориентироваться иа покупателя, т.е. соответствовать требованиям поку
пателя, предвосхищать его ожидания и предоставлять высокий уровень
обслуживания;
■ подчинять всю деятельность организаций (обслуживание покупателей,
работа вспомогательных подразделений, система контроля и оценки ка
чества работы) достижению поставленной задачи;
■ приветствовать и закреплять профессионализм сотрудников, так как он
обеспечивает высокое качество работы;
■ обеспечивать хороший психологический климат в коллективе, так как
хорошее настроение и моральное удовлетворение работой способствуют
более эффективному и результативному труду;
■ поощрять сотрудничество с партнерами, так как построение взаимовы
годных отношений, уважение и доверие обеспечивает заинтересован
ность партнеров в сотрудничестве и позволяет выбирать среди них по
ставщиков наиболее качественных товаров.
По форме корпоративные стандарты могут быть сформулированы в виде должностных инструкций работников, возможна также разработка отдельных документов, содержащих свод правил и требований, предъявляемых к работе персонала. Обязательно корпоративные стандарты должны быть подтверждены распорядительной и отчетной документацией организации.
Необходимость разработки и внедрения корпоративных стандартов в организации, как правило, возникает в связи С расширением и укрупнением бизнеса, когда снижается общая управляемость и появляется хаотичность деятельности. Большую роль наличие стандартов играет также в процессе адаптации новых сотрудников и помогает распознать, насколько они разделяют культурные ценности и правила, принятые в организации. Корпоративные стандарты, разработанные с учетом миссии и задач организации, позволяют сделать ее деятельность более прозрачной и предсказуемой. При этом рядовые сотрудники получают ощущение психологического комфорта и удовлетворения своей работой, так как оценка их деятельности, поощрения и взыскания проводятся с учетом выполнения стандартизированных
6. Оценка эффективности работы с персоналом
Критерии эффективности работы с персоналом
Деятельность кадровой службы организации требует затрат определенного количества ресурсов. Сюда относятся затраты, связанные с финансированием отдельных программ по работе с персоналом, и оплата труда работников кадровой службы, а также нематериальные затраты - время и силы, направленные на реализацию этих программ. Поэтому необходимо понимать, что все ресурсы, потраченные на осуществление кадровой работы, дают эффект, который их оправдывает и приносит в конечном итоге прибыль всей организации.
Для оценки эффективности работы с персоналом существует ряд показателей, которые характеризуют кадровую ситуацию в организации:
■ стабильность кадров;
■ текучесть кадров;
■ гибкость в использовании кадров.
Рассмотрим каждый из них в отдельности.
Стабильность кадров считается, как правило, положительным показателем деятельности кадровой службы, так как указывает на активную работу по адаптации, обучению и продвижению сотрудников, созданию хороших условий труда и адекватного материального вознаграждения.
Стабильность кадров измеряется показателем стабильности кадров, который представляет собой отношение числа сотрудников, проработавших в организации меньше года, к общему числу сотрудников. Показатель выражается в процентном соотношении.
Стабильность кадров (К ств6) рассчитывается по формуле:
Кстаб = Q 1год / Q ср.*100%
где Q 1год - число работников со стажем меньше 1 года; Q ср - среднее число работников за год.
Однако при оценке этого показателя необходимо учитывать, что он отражает прошлое положение дел, не давая картины на настоящий день. Кро-
ме того, иногда высокий показатель стабильности кадров может указывать на застойные явления в организации, попустительское отношение к нарушениям дисциплины и низкую производительность труда. Поэтому оценка этого показателя производится только с учетом контекста ситуации.
Текучесть кадров - это увольнения сотрудников по собственному желанию и в связи с несоответствием требованиям организации. Текучесть кадров всегда сопровождается дополнительными затратами - простоем оборудования и рабочих мест, снижением производительности труда вследствие периода адаптации нового работника, затратами по выплате выходных пособий, затратами на подбор персонала.
Показатель текучести кадров (К тек) рассчитывается по формуле:
K тек = Q тек -/ Q ср.100%,
где Q-тек - число уволенных за определенный период работников; Qср - среднее число работников за этот же период.
Высокий показатель текучести кадров является тревожным сигналом для руководства и требует выявления ее причин. Основные причины высокой текучести кадров:
■ плохая организация процесса и условий труда;
■ недовольство заработной платой, перспективами роста и т.д.;
■ неблагополучный психологический климат в коллективе.
Показатель текучести кадров, равный 10... 13%, свидетельствует о наличие какого-либо неблагополучия. Показатель 3...5% соответствует естественному обновлений кадров и считается нормой. При анализе текучести кадров необходимо учитывать принципы кадровой политики, принятой в организации, так как один и тот же показатель для открытой кадровой политики, ориентированной на приток специалистов извне, может быть нормой, а для организации с закрытой кадровой политикой, ориентированной на продвижение и удержание своих сотрудников, - будет свидетельствовать о наличии проблем.
Современная организация существует в постоянно меняющихся условиях, как внешних, так и внутренних. Поэтому для эффективного функционирования организации необходимо адаптировать кадровый ресурс к новым условиям труда. Гибкость в использовании кадров достигается за счет функциональной гибкости кадров, разнообразия форм найма и оплаты труда персонала.
Функциональная гибкость кадров подразумевает организацию труда, при которой возможно частичное изменение и перераспределение обязанностей между работниками без ущерба для производства. Такой подход позволяет расширить должностные обязанности работников за счет освоения ими смежных областей деятельности и сделать их труд более интересным и содержательным. Необходимое условие для реализации данного подхода это квалификация персонала, достаточная для того, чтобы исполнять новые функции, и активное отношение к своей работе (наличие инициативы и ответственности). Гибкое использование кадров позволяет повысить трудовую
мотивацию сотрудников и сделать производственный процесс более стабильным.
Разнообразие форм найма а оплаты труда персонала достигается за счет использования различных форм организации труда сотрудников. Сюда можно отнести неполный рабочий день, частичную занятость на производстве, совмещение обязанностей и прочие разрешенные законодательством формы, изменяющие обычный график работы. Различные формы найма дополняются разнообразием оплаты труда сотрудников - разрабатываются схемы оплаты, учитывающие результаты труда и ориентированные на удовлетворение потребностей как работников, так и организации. Примером может служить возможность выбора работником различных форм вознаграждения. В такой ситуации делается выбор из взаимоисключающих возможностей: дополнительная надбавка к заработной плате, предоставление какой-либо социальной услуги. Данные схемы хорошо мотивируют работников, так как позволяют индивидуально подойти к потребностям каждого из них.
Показатель гибкости в использовании кадров - это не количественная, а качественная характеристика работы с персоналом. Она оценивается по наличию в организации программ по работе с персоналом, обеспечивающих эффективное использование кадрового потенциала организации. Это могут быть программы по разработке и внедрению гибких систем оплаты труда сотрудников, а также программы обучения и мотивации персонала. Наличие подобных направлений деятельности означает высокий уровень кадровой работы и развития организации в целом.
психолог-аналитик,
«Оптима-Проект»
Выполняя свои профессиональные задачи, любой специалист должен четко представлять, что входит в сферу его обязанностей. Когда мы говорим о структурной организации компании, то обычно подразумеваем, что в компании имеется департамент по персоналу, служба персонала, HR-отдел или же отдел по развитию персонала. От названия подразделения суть меняется незначительно. Однако в разных компаниях это подразделение выполняет разные функции: от рекрутинга до коучинга, от решения повседневных управленческих задач до аттестации. При наличии настоящих профессионалов переоценить роль службы по персоналу достаточно трудно. Консалтинговые исследования свидетельствуют о том, что показатели успешности бизнеса во многом зависят от стиля управления и внутренних ресурсов компании, то есть от человеческого фактора.
Характеристика деятельности менеджера по персоналу
Главная обязанность службы персонала - это оказание помощи руководству компании, линейным менеджерам, работникам, в общем - всему персоналу компании. Основываясь на этом, сформулируем ключевые характеристики деятельности менеджера по персоналу.
1. Ориентированность на потребность руководства и персонала.
Определяющим моментом в деятельности менеджера является ориентированность на запросы и нужды руководства и работников. В одном случае акцент может делаться на найме временного персонала, в другом - на мотивировании отдельных групп работников или же разработке внутрифирменной системы оплаты труда и индивидуального поощрения. В обязанности менеджера по персоналу также входит разработка и адаптация методик управления и развития персонала для удовлетворения потребностей организации.
2. Следование принципам совместно-творческой деятельности.
По мнению Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, для эффективного управления персоналом и решения комплексных проблем «менеджер по персоналу должен освоить техники созидания и воспроизведения форм совместно-творческой деятельности» <*>. Среди основных принципов совместно-творческой деятельности выделяют следующие:
- | принцип индивидуального творчества - постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение действием, включенность в системы непрерывного образования и самообразования); |
принцип социального творчества - разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач социальных структур; |
|
принцип культурного творчества - ориентация в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инновационные процессы и изобретательство; |
|
принцип морального творчества - готовность человека служить моральным образцом другим и самому себе. |
<*> Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - С. 17.
3. Следование этическим нормам. Менеджеры по персоналу должны придерживаться двух принципов этики: своей профессиональной этики и внутренней этики компании. Для примера приведем основные положения Кодекса профессиональной этики Привилегированного института персонала и развития (CIPD). В качестве норм, которых должны придерживаться менеджеры по развитию персонала, в нем выступают:
Соблюдение ценностной системы организации не означает беспрекословное следование всем правилам и традициям. Курение на рабочем месте или негласное бойкотирование вновь прибывших сотрудников тоже может быть частью корпоративной культуры. В силах менеджера по персоналу способствовать развитию этических и моральных принципов сотрудников, культивируя позитивные формы действия, закрепляя их не только при помощи определенных мер (тренинговой, сопроводительной работы, нацеленной на развитие корпоративной культуры, формирование доверия, сплоченности), но и собственным поведением. К тому же, он должен не только сам соответствовать определенным моральным требованиям, но и сознательно использовать механизмы моральной регуляции в управлении человеческими ресурсами.
4. Умение управлять изменениями (кризисное управление), а также действовать в условиях внедрения инноваций.
Арсенал мероприятий, продолжительность, распределение воздействия для преодоления сопротивления нововведениям зависит от многих факторов. Однако можно выделить основные задачи для формирования условий готовности к принятию изменений. Это - формирование доверия к предстоящим изменениям (в частности, информирование и прояснение ситуации, наглядная демонстрация кредитным исполнителем преимуществ и выгод принятия инноваций, пр.) и повышение юридической компетенции сотрудников для обретения уверенности в положительных результатах предстоящих изменений.
5. Постоянное личностное и профессиональное развитие.
Работа менеджера по персоналу осуществляется непосредственно во взаимодействии с людьми и связана с изменяющимися обстоятельствами. Поэтому, для того чтобы быть профессионалом, требуется постоянное совершенствование. У менеджера по персоналу должно быть не только высшее и профильное образование и аналитический склад ума. Он должен еще обладать рядом личностных качеств. Такими, в частности, как стрессоустойчивость, высокая адаптивность, развитые коммуникативные навыки, неконфликтность, толерантность и другие. Об этом более подробно мы поговорим в следующей нашей статье.
Роли менеджера по персоналу
По мнению Майкла Армстронга <*>, в зависимости от того, в какой степени сотрудники службы персонала принимают участие в разработке управленческих решений, менеджер может брать на себя различные роли , которые нужно реализовывать в их определенном соотношении.
<*> Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2004. - С. 99 - 104.
По определению Тайсона и Д. Ульриха <*>, роль менеджера по персоналу в качестве делового партнера в идеале соответствует линии деятельности руководства, которая нацелена на достижение долгосрочных бизнес-целей компании. Здесь основными характеристиками менеджера выступают умение прогнозировать, кризисное управление, анализ рисков, сильных и слабых сторон компании, умение взаимодействовать и выдвигать предложения в условиях экономических и структурных изменений.
<*> Ulrich D. (1998) A new mandate for human resources, Harvard Business Review, January-February, pp. 124 - 134.
Роль стратега предполагает ориентацию деятельности менеджера по персоналу на долгосрочные цели. При таком подходе работники рассматриваются как стратегический ресурс для достижения конкурентного преимущества.
К роли интервента менеджер прибегает тогда, когда ситуация требует вмешательства - будь то налаживание процесса коммуникации или изменения способа выполнения конкретной задачи. В случае внедрения инноваций, о чем говорилось выше, от него требуется высокая адаптивность, гибкость, умение принимать решения, способность к нестандартному мышлению, умение убеждать.
Основные задачи менеджера по персоналу
1. Организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития компании и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного корпоративного результата и профессионального совершенствования работников.
Деятельность менеджера по персоналу должна соответствовать долгосрочным целям организации и формировать благоприятный базис, необходимые условия для достижения этих целей.
2. Определение потребности в персонале и основных источников привлечения ресурсов.
Менеджер по персоналу осуществляет поиск и подбор кадров, проводит собеседования с кандидатами, их первичную диагностику. Неправильное распределение обязанностей и использования человеческих ресурсов могут привести к некомпетентному выполнению трудовых функций, неэффективным показателям труда, финансовым проблемам компании, неблагоприятному психологическому климату. Поэтому своевременное определение потребности в пополнении штата или замене сотрудника позволит избежать многих трудностей в последующем.
Процедура подбора персонала проходит в несколько этапов:
На наш взгляд, самое важное в процедуре отбора персонала - это адекватная оценка соответствия требований к кандидату реальным необходимым характеристикам для выполнения работы, и на следующем уровне - соответствия возможностей, способностей кандидата требованиям к должности.
3. Проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
Регулярное проведение аттестаций позволяет определить степень эффективности использования и качество человеческих ресурсов компании, уточнить требования, предъявляемые компанией к сотрудникам и соответствие им результатов трудовой деятельности, выявить трудности и проблемы, которые препятствуют достижению сотрудниками необходимых рабочих показателей, определить основные направления обучения, повышения квалификации и развития персонала компании, а так же повысить производительность и качество труда вследствие повышения уровня мотивации и ответственности персонала.
4. Организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.
Одной из задач, необходимой для достижения целей организации, является увеличение стоимости основного ресурса компании - ее работников. Поэтому грамотное инвестирование в обучение позволяет повышать профессиональную компетентность сотрудников и достигать более высоких результатов деятельности.
5. Повышение квалификации работников
- это, прежде всего, расширение набора основных навыков, необходимых для результативной работы, приобретение навыков взаимодействия в новых для работника ситуациях, развитие личностных качеств за счет корпоративного обучения.
6. Организация эффективной системы коммуникации, доведение информации по кадровым вопросам до всех работников.
Сбалансированный информационный обмен в организации предполагает, что работники будут осведомлены об основных решениях руководства, структурных, стратегических изменениях в компании, а руководство должно быть осведомлено о прибытии новых работников, об основных происходящих в среднем звене сотрудников событиях.
7. Оценка деловых и личностных качеств работников, трудовой мотивации.
Для разработки системы мотивации персонала, для реализации программы по формированию благоприятного психологического климата, для выявления потребности в обучении и его планировании, для получения психологического портрета каждого сотрудника и его оценки менеджер должен владеть методами диагностики и проводить ее в зависимости от цели.
8. Разработка эффективной системы мотивации.
Одно дело найти грамотного сотрудника, другое - удержать его. Поэтому одна из важных обязанностей менеджера по работе с персоналом заключается в диагностике и разработке эффективной системы мотивации. Кроме материальных стимулов, которые сразу приходят на ум, не стоит забывать и о нематериальных методах мотивации.
9. Консультирование руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом, планирование повышения квалификации руководителей.
Высокая компетентность способствует повышению показателей труда руководителей, дает им благоприятные возможности для развития. К тому же, менеджер по персоналу имеет доступ к информации, принимая которую во внимание, можно вынести на обсуждение более обоснованные и эффективные предложения. Тем самым менеджер по персоналу может способствовать формированию активности в направлении стратегических целей организации.
10. Участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов, создание благоприятного социально-психологического климата и развитие корпоративной культуры.
Социально-психологический климат компании включает в себя такие показатели, как удовлетворенность трудом, условиями, содержанием, взаимоотношениями с коллегами по работе, стилем управления в компании, уровнем напряженности и конфликтности, профессиональным развитием, а также уровнем доверия в организации. Поэтому при исследовании психологического климата рассматриваются именно эти показатели. После выявления проблемных моментов менеджеру становится ясно, в каком направлении следует работать для достижения благоприятных психологических условий деятельности.
Развитая корпоративная культура предполагает высокую лояльность персонала и единство целей, приверженность основным ценностям компании, следование правилам и соблюдение сотрудниками установленных в компании норм. Осуществление мероприятий, способствующих формированию корпоративной культуры, повышает сплоченность коллектива, позволяет указать приоритеты. В этих целях менеджером по персоналу могут быть разработаны специальные проекты, такие как: «Кодекс сотрудника компании», «Лучший проект года», «Лицо компании» и т.д.
11. Составление и оформление трудовых договоров, ведение личных дел сотрудников и
других документов.
Менеджер по персоналу должен организовать надлежащий документированный учет персонала, позволяющий быстро и оперативно принимать необходимые управленческие решения.
Ожидания руководства
Говоря о роли специалистов в сфере управления персоналом, возникает вопрос - а как соотносятся требования и ожидания руководства от HR-специалистов и сама деятельность менеджеров по персоналу? Проведенные исследования (в частности, по результатам Анны Несмеевой <*>) говорят о том, что видение руководством спектра задач деятельности службы персонала и представления самих менеджеров по персоналу об их профессиональных обязанностях не совсем совпадают. Если говорить о самоидентификации менеджеров по персоналу (по данным исследований), то на первые места по значимости их задач выходит отбор персонала и построение эффективной системы мотивации, причем здесь больше имеется в виду материальное стимулирование. Что касается ожиданий руководства, то для него основными задачами сотрудника службы персонала является набор персонала, развитие корпоративной культуры, формирование благоприятного психологического климата коллектива, обучение сотрудников.
<*> http://nesmeeva.narod.ru
Сами же менеджеры по персоналу считают, что обучение сотрудников не входит в их основные обязанности. Возможно, это объясняется четким разделением полномочий, так как непосредственным обучением сотрудников, по идее, занимается тренинг-менеджер, коучер. Однако обучение сотрудников - это не одноэтапный процесс, и он не может выйти за пределы внимания менеджера по персоналу. Если в компании нет корпоративного тренинг-менеджера, то провести диагностику ситуации для планирования обучающих мероприятий, кроме менеджера по персоналу, некому.
Но справедливости ради нужно отметить, что по большому счету, соответствие ожиданий руководства представлениям сотрудников службы персонала зависит от того, насколько точно и четко были определены цели и задачи HR-службы и насколько сами менеджеры по персоналу отвечают требованиям к данной должности. В нахождении этого баланса и заключается еще одна задача менеджера по персоналу.
Также по этой теме.
Кто такой HR
Определение 1
Менеджер по управлению персоналом, или HR-менеджер (human resources manager) – сотрудник организации, основной целью деятельности которого является приведение в соответствие человеческих ресурсов компании (их качества и количества) с ее организационными целями и задачами.
Профессия менеджера по управлению персоналом в некотором роде представляет собой последователя советского инспектора по кадрам, «кадровика». Инспектора по кадрам занимались соответствующим делопроизводством и следили за выполнением различных трудовых норм. Эти обязанности включены в деятельность HR-менеджера, но представляют собой всего лишь ее малую часть. Менеджмент персонала в современном понимании – относительно новое для России явление, с которым и связано выделение профессии HR-менеджера.
Деятельность менеджера по управлению персоналом заключается в осуществлении всего цикла работы с сотрудниками компании – существующими и потенциальными. Менеджер по управлению персоналом взаимодействует с сотрудниками компании на всех этапах – от найма до увольнения или выхода на пенсию. В рамках своей деятельности HR-менеджер разрабатывает стратегию управления персоналом и кадровую политику, а также осуществляет планирование работы с кадрами. Именно менеджер по управлению персоналом определяет необходимость дополнительного найма или сокращения штата сотрудников на основе анализа потенциала имеющихся сотрудников и обеспечивает компанию сотрудниками необходимой квалификации и направления подготовки.
Отличительной особенностью современного управления персоналом организации является разработка и реализация маркетинга персонала. Эффективное управление персоналом также требует внимания созданию и проведению политики обучения сотрудников компании, повышения их профессиональной квалификации.
Функции HR-менеджера
- Мониторинг рынка труда и обновление информации о сложившейся ситуации с предложением на рынке труда и уровнем заработной платы различных категорий работников;
- Осуществление поиска и отбора необходимых организации работников, определение потребности в работниках, создание кадрового резерва;
- Создание, внедрение и поддержка системы мотивации труда – в основном HR-менеджер занимается разработкой системы нематериальной мотивации сотрудников, но иногда руководство компании прибегает к его помощи при создании (или изменении) системы оплаты труда (материального вознаграждения);
- Создание, внедрение, распространение и поддержка принципов корпоративной культуры компании и психологического климата в коллективе сотрудников;
- Организация процесса адаптации новых сотрудников;
- Организация процесса аттестации, обучения и (или) повышения квалификации работников;
- Управление взаимоотношениями между сотрудниками, управление конфликтами и стрессовыми ситуациями, возникающими на рабочем месте.
Профессиональные качества HR-менеджера
- Умение определить профессиональные качества, необходимые для соискания на ту или иную должность, составление профессиограммы рабочего места – необходимо иметь четкое представление о бизнес-процессах компании и специфике ее деятельности;
- Коммуникативные навыки и навыки ведения переговоров – необходимы при проведении собеседований, а также в рамках выполнения других функций по управлению персоналом организации, например, управления конфликтами;
- Знание социальных и психологических основ поведения сотрудников и соискателей;
- Знание трудового законодательства и нормативных документов в области кадрового делопроизводства.
Исходя из видения будущего кадровыхслужб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.
1. Кадровый стратег - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).
2. Руководитель службы управления персоналом - организатор работы кадровых подразделений.
3. Кадровый технолог - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).
4. Кадровый инноватор - руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.
5. Исполнитель - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.
6. Кадровый консультант (внешний или внутренний) - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.
Фактически эти шесть профессиональных ролей являются минимальным ролевым набором для эффективно работающей управленческой команды в системе кадрового менеджмента отдельно взятой организации.
Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти ключевых области компетентности были объединены в три группы.
1. Личная порядочность:
1) этичность - уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;
2) добросовестность - высокие требования к результатам своей работы;
3) рассудительность - способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.
2. Целеустремленность и продуктивность:
1) результативность - ориентация на конечный результат;
2) настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;
3) преданность организации и деловая ориентация - готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;
4) уверенность в себе - готовность и умение решать неординарные задачи.
3. Навыки командной работы:
1) командная ориентация - понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
2) контактность - умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;
3) коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;
4) умение слушать - способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):
1) этичность;
2) коммуникабельность;
3) умение слушать;
4) контактность;
5) командная ориентация;
6) добросовестность;
7) рассудительность;
8) результативность;
9) настойчивость;
10) уверенность в себе;
11) преданность организации и деловая ориентация.
Случайно ли то, что именно этичность оказалась приоритетной областью компетентности менеджера по персоналу? Репутация профессионала, накопленный им социальный и моральный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные (как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов контрактации, но и используя приемы психологического контракта. Установление атмосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус корпорации, а также внешних консультантов. Более того, каждый работник кадровой службы должен исполнять еще одну обязательную роль - своеобразного «камертона» морально-психологического климата в рабочих группах и коллективах.
3.2. Этика деловых отношений в работе
менеджера по персоналу
Очевидно, главное в этом амплуа - честность. Честность, понятая очень широко. Прежде всего, честность по отношению к самой игре. Щепетильное отношение к исполнению всех ее правил.
В. Ворошилов. Феномен мира
Исторические истоки профессиональной этики менеджера по персоналу
Общей основой профессиональной этики служит понимание труда как нравственной ценности в противоположность ветхозаветному представлению о труде как наказании, проклятии. Ценности - это представления о должном, «концепция желаемого» (по Т. Парсонсу). Именно эта область сознания человека труднее всего поддается внешней регламентации и зависит от личных предпочтений индивида. Человек вынужден трудиться независимо от того, считает ли он труд ценностью, хотя может избежать подобной участи, как Сократ, который, как известно, важнейшим достоянием человека почитал досуг.
В обществе, в котором использовался труд рабов, связь добродетели и трудолюбия не представлялась очевидной, и античные мыслители полагали основой нравственного воспитания занятия философией. В диалогах Платона (427-347 г. до н.э.) упоминается несколько десятков различных видов занятий, но для всех трудящихся, земледельцев и ремесленников, поскольку в них преобладает вожделеющая часть души, самой главной является добродетель умеренности: любовь к порядку, дисциплина, способность подчиняться высшим классам. Для стражников, в которых преобладает волевая часть души, главная добродетель - мужество, для правителей - мудрость, в них преобладает разумная часть души. Справедливость - это гармония между тремя добродетелями. Ee реализует любой гражданин, исполняя свое дело наилучшим образом по природе и по закону.
В идеальном государстве гражданам надлежит заниматься тем, что соответствует их натуре и воспитанию - трудиться, оборонять Город или управлять. При этом экономическая свобода предоставлена Платоном только представителям сословия трудящихся. Они производят продукты потребления, самостоятельно продают эти продукты, вступают в торговые отношения с иностранцами, что строго запрещено и воинам, и философам, но познание и созерцание идеи Блага трудящимся недоступно, это не их дело, хотя Платон допускает переход из сословия земледельцев и ремесленников в сословие философов, если у представителя «третьего» сословия обнаружатся для этого природные данные.
Учение Платона об идеальном государстве вряд ли можно считать образцом профессиональной этики, так как в нем представители отдельных профессий, и даже мудрецы, не считаются носителями моральных принципов - все закабалены служением вечному миру идей. Первый известный кодекс профессиональной морали составлен не философом, а основателем научной медицины Гиппократом (прибл. 460-370 гг. до н.э.). Этот знаменитый кодекс содержит, с одной стороны, конкретные правила, непосредственно связанные с профессиональной деятельностью врача («Не стану оперировать страдающего каменно-почечной болезнью, но предоставлю это искушенным практикам»), и, с другой стороны, абстрактные принципы, оставляющие за ним свободу морального выбора («Употреблю все свои силы для помощи больным и воспрепятствую несправедливости и нанесению вреда»). Профессиональный долг врача - это его высокий моральный долг перед своими пациентами, коллегами, учителями и учениками.
Нет ничего удивительного в том, что именно для врачебной профессии был создан такой документ: во-первых, предметом труда здесь является здоровье и жизнь человека, во-вторых, врач должен обладать целым рядом особенных качеств - профессиональных и моральных, в-третьих, в самой врачебной деятельности содержится целый ряд проблем и противоречий, не разрешимых иными средствами, кроме моральных. Что же касается документального оформления принципов медицинской этики в виде кодекса, то оно необходимо, во-первых, для повышения степени доверия пациента ко врачу, а во-вторых, для воспитательных целей. Медицинские знания с древности передавались от отца к сыну, этот же тип отношений между учителем и учеником был присущ и школе Гиппократа.
Труд становится моральной ценностью, если воспринимается не только как источник средств существования («Если кто не хочет трудиться, тот и не ешь», - это слова апостола Павла из Второго послания к фессалоникийцам), но и как способ формирования человеческого достоинства. Профессиональная этика протестантизма ставит и решает традиционные этические проблемы, основываясь на утверждении моральной ценности и же святости профессионального труда: проблема морального выбора превращается в проблему выбора профессии, так называемую проблему призвания; проблема смысла жизни становит проблемой смысла профессиональной деятельности; моральный долг рассматривается как долг профессиональный; моральная ответственность преломляется через профессиональную ответственность, профессиональные качества личности получают моральную оценку.
Слово «профессия» (лат. «объявляю своим делом») означает, что для каждого человека труд выступает в виде ограниченной сферы деятельности, требующей определенной подготовки, ряда факторов, определяющих выбор профессии: наличие способностей и индивидуальная склонность к определенному видудеятельности, высокая оплата, престиж профессии, семейные традиции, социальная среда, - любой может стать решающим, а понятие «призвание» является синтетической характеристикой, выражающей степень удовлетворенности своим делом. Макс Вебер определял призвание как
такой строй мышления, при котором труд становится абсолютной моделью... Такое отношение к труду не является, однако, свойством человеческой природы. Не может оно возникнуть и как непосредственный результат высокой или низкой оплаты труда; подобная направленность может сложиться лишь в результате длительного процесса воспитания.
Впервые понятие «призвание» в светском значении применил Мартин Лютер при переводе «Книги Премудростей Иисуса, сына Сирахова». Здесь и речи нет о свободном выборе профессии и ответственности за этот выбор, являющийся божественным промыслом. Для Лютера отношение к труду как призванию противоположно бессмысленным аскетическим монашескимупражнениям. «Каждый должен быть послушен тем трудом, которым покарал его Господь». Однако призвание - это не только смирение со своей участью, но прежде всего добросовестный труд, и ответственность за отношение к труду полностью лежит на самом человеке. С этой точки зрения нет принципиальной разницы между трудом капиталиста, наемного работника, администратора, управляющего и любого другого. В определении призвания, несомненно, присутствует иррациональный момент, который и придает профессии этический смысл. Призвание одновременно характеризует выбор профессии с точки зрения ее значения для человека и освящает выбор ориентацией на некий абсолют, находящийся вне индивидуального сознания. В XVI в. но мог быть только божий промысел, в XX в. - общечеловеческие гуманистические ценности.
Профессиональный долг
Индивидуальная мораль в профессиональной сфере предполагает также осознание профессионального долга.
Первоначальное содержание этой этической категории, исторически сложившееся в рамках протестантской этики, хотя и отличается от того содержания, которое оно имеет в светской этике, все же по существу глубоко связано с ним требованием самоотречения. В противоположность монашескому аскетизму в протестантизме утверждается принцип мирской аскезы, решительно отвергающий непосредственное наслаждение богатством. Наиболее последовательное воплощение эта этика получила у последователей Кальвина в Англии - пуритан, порицавших как непростительные занятия пустую болтовню, излишества, суетное тщеславие, превышающий необходимое время сон, считавших тяжким грехом бесполезную трату времени. Не принимая крайностей пуританского аскетизма, граничащего с ханжеством, следует, тем не менее, признать, что достижение успеха в любой профессии неизбежно связано с определенным самоограничением, без чего невозможна профессиональная реализация личности.
Самоограничение выражается в стремлении выработать в себе такие качества, как дисциплинированность, организованность, честность, деловитость, упорство, сдержанность. В XVI в. последователей практической этики кальвинизма называли методистами за создание строгого метода всего поведения, который преследовал две задачи: освобождение от иррациональных инстинктов, от влияния природы и мира вещей, подчинение жизни плановому стремлению; постоянный самоконтроль и активное самообладание.
Смысл профессиональной деятельности
Если категории «призвание» и «профессиональный долг» выражают отношение человека к своему делу, то проблема смысла профессиональной деятельности порождается взаимодействием людей в обществе и в упрощенном виде может быть сформулирована как вопрос «Для кого человек должен трудиться?» Варианты ответа: 1) на благо будущих поколений; 2) ради себя и своего материальною благополучия; 3) для других членов общества. Адам Смит взаимодействие личных и общественных интересов, регулируемое рыночными механизмами, представлял так:
Не на благосклонность мясника, булочника или земледельца считываем мы, желая получить обед, а на их собственную заинтересованность; мы апеллируем не к их любви к ближнему, а к их эгоизму, говорим не о наших потребностях, а всегда лишь об их выгоде.
Иными словами, объективно всякая востребованная деятельность в буржуазном обществе так или иначе учитывает чьи-то интересы, однако указание на адресата деятельности само по себе не может придать ей моральный смысл. Только осознание общечеловеческого, общекультурного значения поставленных целей, как бы абстрактно, идеалистично или недостижимо это ни звучало, делает профессиональную деятельность морально осмысленной.
Выработанные протестантской профессиональной этикой положения касаются любой профессиональной деятельности. К концу XIX в. различные профессиональные сообщества начинают составлять собственные моральные кодексы, конкретизируя абстрактные принципы применительно к той или иной профессии - журналиста, юриста, педагога, дипломата. Во многих штатах США и в Канаде, например, в начале XX в. были приняты этические кодексы инженеров, которые действовали до 70-х г.г. XX в., затем были пересмотрены и дополнены и продолжают действовать. В них подробно анализируются как общие, так и частные аспекты морального долга инженера по отношению к народу, к своему нанимателю, клиентам, другим членам профессионального сообщества, а также к себе самому.
Профессиональная этика менеджера по кадрам включает в себя все перечисленные принципы и категории, но по форме и содержанию деятельности обладает специфическими особенностями.
Любые решения кадрового работника отягощены ответственностью за чужие судьбы. Строго говоря, представители всех профессий, имеющих человека в качестве объекта деятельности (врач, учитель, юрист, журналист) несут такую ответственность, но именно руководитель отвечает за реализацию профессиональных возможностей работников, их карьеру, а следовательно, за их общественное положение.
Моральные и деловые качества людей становятся для менеджера по персоналу объектом профессиональной деятельности:
1) чисто профессиональные качества - профессиональные навыки, опыт работы, знание иностранных языков;
2) морально-психологические как профессиональные - целеустремленность, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность, требовательность;
3) моральные - доброта, отзывчивость, гуманность, достоинство, уважение других, порядочность, щедрость, мужество, справедливость, совесть.
Можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу:
1. “Кадровый стратег ” - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).
2. “Руководитель службы управления персоналом ” - организатор работы кадровых подразделений.
3. “Кадровый технолог ” - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).
4. “Кадровый инноватор ” - руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.
5. “Исполнитель ” - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.
6. “Кадровый консультант ” (внешний или внутренний) - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала;
5.Система управления персоналом. Элементы системы управления персоналом.
Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.
Систему управления персоналом сост. сл. подсистемы:
1) подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала(разработка стратегии УП, анализ рынка труда и планирование потребностей в персонале, текущая оценка персонала и оценка кандидата на вакантную должность)
2) подсистема найма и учета кадров(оформление и учет приема, увольнений, организация найма и отбора, проф. ориентация, делопроизводственное обеспечение сис-мы УП)
3) подсистема условий труда
4) подсистема трудовых отношений
5) подсистема анализа и развития ср-в стимулирования труда
6) подсистема развития кадров(техническое и эконом. обучение, подготовка и повышение квалификации, работа с новым резервом, проф. и соц. адаптация)
7) подсистема соц. развития(организация общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления)
8) подсистема разработки организационных стр-р управления(анализ сложившейся стр-ры, корректировка имеющейся стр-ры, разработка штатного расписания)
9) юридическая подсистема(решение правовых вопросов, трудовых отношений, согласование распорядительных док-ов, проведение консультаций по юрид. вопросам)
10) подсистема информационного учета и статистики персонала(информационное и технич.обеспечение сис-мы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической инф-цией)