M.A. Belyayeva

Layihələri idarə edərkən qeyri-müəyyənlik və qeyri-müəyyənlik şəraitində geniş spektrli yarı strukturlaşdırılmış tapşırıqlar üzrə qərarlar qəbul etmək zərurəti yaranır. Qeyri-müəyyənlik şəraitində layihənin idarə edilməsinə ənənəvi yanaşma ehtimal yanaşmasıdır. Bununla belə, müxtəlif layihə parametrlərinin paylama funksiyaları çox vaxt naməlum olur, layihənin keyfiyyət xüsusiyyətlərini müəyyən etmək, ehtimal nəzəriyyəsi üsullarının həyata keçirməyə imkan vermədiyi zəif rəsmiləşdirilmiş və zəif strukturlaşdırılmış problemləri həll etmək tələb olunur. Ehtimal nəzəriyyəsinin qeyri-müəyyən dəyərlər və layihə parametrləri ilə işləmək üçün tətbiqi ona gətirib çıxarır ki, layihənin idarə edilməsində yaranan qeyri-müəyyənlik, təbiətindən asılı olmayaraq, təsadüfən müəyyən edilir, layihənin idarə edilməsində qeyri-müəyyənliyin əsas mənbəyi qeyri-səlislik və ya qeyri-müəyyənlikdir. qeyri-müəyyənlik. Layihənin idarə edilməsində qərarların qəbulunda səhvlər əsasən ilkin məlumatların səhv və qeyri-dəqiqliyindən, modelin səhv və qeyri-dəqiqliyindən, həll metodunun qeyri-dəqiqlik və səhvlərindən, insan təfəkkürünün qeyri-səlisliyindən ibarətdir.

Məqalənin müəllifi qeyri-müəyyən çoxluqlar nəzəriyyəsi əsasında qeyri-müəyyənlik şəraitində layihənin idarə edilməsi üçün qərarların qəbulu prosesinin modelləşdirilməsini təklif edir. Qeyri-səlis çoxluqlar nəzəriyyəsinə əsaslanan mürəkkəb çoxsəviyyəli iyerarxik layihə idarəetmə sistemində qərar qəbuletmə prosesini təsvir etməyin üstünlükləri var. Bu üstünlüklər qərar qəbuletmə prosesinin mahiyyətini adekvat modelləşdirmək, qeyri-səlis məhdudiyyətlər və məqsədlərlə işləmək, həmçinin linqvistik dəyişənlərdən istifadə etməklə onları təyin etmək bacarığından ibarətdir.

Real kompleks layihə idarəetmə sistemləri eyni vaxtda heterojen məlumat növlərinin və qeyri-müəyyənliklərin olması ilə xarakterizə olunur:

İş parametrlərinin müxtəlif standartlarının dəyərləri - deterministik məlumat;

Dəyərlərin dəyişdirilməsi üçün icazə verilən intervallar - interval qeyri-müəyyənliyi;

Layihənin ayrı-ayrı parametrləri və xüsusiyyətləri üçün paylanmanın statistik qanunları - stoxastik qeyri-müəyyənlik;

Keyfiyyət, linqvistik meyarlar və məhdudiyyətlər - linqvistik qeyri-müəyyənlik.

Buna görə də, layihələri idarə edərkən, qeyri-müəyyənlik növlərinin ən əlverişsiz birləşməsinə diqqət yetirmək lazımdır. Mürəkkəb çoxsəviyyəli layihə idarəetmə sistemində eyni vaxtda müxtəlif qeyri-müəyyənlik növlərinin mövcudluğu qeyri-müəyyənliklərin müxtəlif növlərini adekvat şəkildə nəzərə almağa imkan verən qərarların qəbulu üçün qeyri-səlis çoxluqlar nəzəriyyəsindən istifadə etməyi zəruri edir.

Həqiqi layihə idarəetməsində, qeyri-səlis-çoxlu yanaşma ilə, DPR PM-nin həlli üçün alternativ variantlar arasında kəskin xətt yoxdur, çünki layihənin iş parametrinin dəyərində bir az dəyişiklik var. Xüzvlük funksiyasının dəyərində yalnız cüzi dəyişikliyə gətirib çıxarır. Layihənin idarə edilməsi problemlərinin həllinin məqbulluğu ilə bağlı məhdudiyyətlər də aydın və qeyri-səlis ola bilər. Qeyri-səlis məhdudiyyətlərin istifadəsi idarəetmənin imkanlarını əhəmiyyətli dərəcədə genişləndirir və onları mürəkkəb layihə idarəetmə sistemi üçün adekvat edir. Hər an üçün optimal aydın həll yolu əldə etməyə ehtiyac yoxdur, çünki məlumatın toplanması və sistemdəki qeyri-dəqiqliklərin çətin aradan qaldırılması xərcləri əldə edilən effekti üstələyə bilər.

Layihənin idarə edilməsi problemlərinin həllində qeyri-müəyyənlik amilinin uçotu qərar qəbuletmə üsullarını dəyişir: ilkin məlumatların təqdim edilməsi prinsipi və model parametrləri dəyişir, problemin həlli anlayışları və həllin optimallığı birmənalı deyil. Qeyri-səlis şəraitdə PM üçün qərar qəbul etmə prosesini nəzərdən keçirərkən, hədəflərə münasibətdə simmetriya, ekvivalentlik və məhdudiyyətlər mövcuddur. Bu ekvivalentlik məqsədlər və məhdudiyyətlər arasındakı fərqi bulandırır və onlara əsaslanan həll yolu yaratmağı olduqca asanlaşdırır.

Aşağıdakı formaya malik olan layihənin idarə edilməsi üçün qərar qəbul etmə probleminin ümumiləşdirilmiş rəsmiləşdirilmiş modelini nəzərdən keçirin:

M=(X, Y, S, D, F),

harada X- ZPR UE üçün bir sıra alternativ həllər;

Y-ZPR UE qərarlarının qiymətləndirilməsi üçün vektor meyarı;

S- sifarişli qiymətləndirmələr sistemi;

D- ZPRUP-un icazə verilən vektor qiymətləndirmələri toplusu;

F- mümkün vektor qiymətləndirmələri toplusuna alternativ həllər toplusunun xəritələşdirilməsi;

G- ZPR UE məhdudiyyətlər dəsti.

Qoy qeyri-səlis məqsədlər qoyulsun Y={Y i) alternativlər toplusunda X ZPR UP; y i ={(x,)/xОX;- qeyri-səlis məqsədlərə aidiyyət funksiyaları Y mən,; i=) və məhdudiyyətlər G = {Gj); G j = ((х, )/ xн X; - qeyri-səlis məhdudiyyətlərə üzvlük funksiyaları G j ; j = ). DPR UE-nin qeyri-səlis məqsədi X çoxluğunun sabit qeyri-səlis alt çoxluğu ilə müəyyən edilir və X fəzasındakı qeyri-səlis məhdudiyyət X alternativlər dəstində bəzi qeyri-səlis alt çoxluq kimi müəyyən edilir, yəni. və CPR UE-nin məqsədi və məhdudiyyətləri alternativlər məkanında qeyri-səlis çoxluqlar kimi qəbul edilir - həllin formalaşdırılması zamanı məqsədlər və məhdudiyyətlər arasında heç bir fundamental fərq qoyulmur.

DPR UE-nin qərarı X dəstinin mövcud alternativlərindən birinin və ya bir neçəsinin seçimidir və formal olaraq qeyri-səlis D çoxluğu kimi müəyyən edilir:

üzvlük funksiyası ilə:

Min( ,…, , ,…, ).

Qeyri-səlis qərarda məqsədlər və məhdudiyyətlər D üçün ifadəyə tam eyni şəkildə daxil olur ki, bu da qeyri-səlis şəraitdə qərarların qəbulu prosesində məqsəd və məhdudiyyətlərin ekvivalentliyinə uyğundur.

ZPR-ni həll edərkən, UE maksimum mənsubiyyət dərəcəsinə malik olan alternativləri seçir D. Əgər belə elementlər bir neçədirsə, onda onlar çoxluq təşkil edir ki, bu da optimal həll adlanır və bu çoxluğun hər bir elementi maksimumlaşdırıcı həll adlanır.

Çox vaxt PPRM-nin bəzi məqsədləri və ya bəzi məhdudiyyətlərinin digərlərindən daha vacib və prioritet olduğu vəziyyətlər olur. Belə hallarda məqsədlərin nisbi əhəmiyyətinin a i və b j çəki əmsallarını tətbiq etmək olar Y 1 , Y 2 ,…, Y m və məhdudiyyətlər G 1 , G 2 ,…,G n və həlli D aşağıdakı formada təqdim edilə bilər:

harada a i və bj- belə çəki əmsalları

Xüsusilə, əgər m=n=1, tərkibində olan hər hansı qeyri-səlis çoxluq Y G və o cümlədən Y G.

UE-yə uyğun olaraq qeyri-səlis prosesi nəzərdən keçirək, onu aşağıdakı kimi təqdim etmək olar.

Qoy olsun PR ={pr 1 ,pr 2 ,...,pr mən,..., pr l ) - layihənin idarə edilməsinin qeyri-səlis prosesini xarakterizə edən xüsusiyyətlər toplusu. əlamətlər p i, i = {1, 2, ..., l), harada l- xüsusiyyətlərin sayı müvafiq linqvistik dəyişənlərlə təsvir olunur

< pr i , T i , D i >,

harada T i={T 1 i, T 2 i , T 3 i ,…, T Mi i)-linqvistik dəyişənin termin-çoxluğu;

M i-atribut dəyərlərinin sayı pr i ;

D i-xüsusiyyətlərin əsas dəsti pr i .

Parametr və ya xüsusiyyətin qeyri-səlis qiymətinin alınması aşağıdakı kimi əldə edilə bilər. Adətən, layihə parametrinin ən məqbul dəyəri ilə yanaşı, bu xüsusiyyət parametrinin qeyri-səlis dəyərinin ala biləcəyi minimum və maksimum dəyərləri (interval) müəyyən etmək mümkündür. Bəzən onun üçün hər bir dəyərin interval daxilində yolverilməzliyini göstərən xarakterik funksiya qurmaq olar ki, bu da bir nöqtə dəyəri ilə deyil, xarakterik funksiya ilə hesablamalar aparmağa və nəticədə qeyri-səlis qiymət almağa imkan verir. hesablamalar, bunun üçün funksiyanın maksimum dəyəri ilə bir nöqtə (aydın dəyər) əldə edilə bilər. ) qiymət.

Layihənin idarə edilməsində qərar vermə probleminin bir nümunəsini nəzərdən keçirin: başlanğıc mərhələsində ən mümkün layihə variantının seçilməsi. Əgər həyata keçirmək üçün bir neçə məqbul layihə varsa, o zaman layihələrin ilkin təhlilini aparmaq və bütövlükdə layihənin ümumiləşdirilmiş xarakteristikaları toplusu baxımından müxtəlif müxtəlif layihələr arasından ən mümkün olanı seçmək lazımdır.

Məqalənin müəllifi qeyri-səlis çoxluqların kəsişmə metodu əsasında həyata keçirilə bilən layihələr toplusundan ən mümkün layihənin seçilməsi qərarının etibarlılığının artırılmasını təklif edir. Bu metodun mahiyyəti təxminləri qeyri-səlis çoxluqlarla təmsil olunan mövcud alternativlər (mümkün layihələr) və meyarlar nəzərə alınmaqla qeyri-səlis çoxluqların kəsişməsinin nəticələrinə əsasən optimal alternativin (layihənin) tapılmasından ibarətdir.

Layihənin başlanması və ilkin təhlil mərhələsində biz layihələri aşağıdakı layihə qiymətləndirmə meyarları dəstinə uyğun olaraq qiymətləndirməyi təklif edirik. C={C 1 ,…,C 10), harada ilə 1 - layihə məhsullarının rəqabət qabiliyyəti, ilə 2 - layihənin mürəkkəbliyi, 3-dən- alternativ texniki həllərin mövcudluğu, 4-dən- layihə məhsullarına tələbat, ilə 5 - investisiya mərhələsi də daxil olmaqla layihənin müddəti, ilə 6 - layihənin məhsulları (xidmətləri) üçün əsas, cari və proqnoz qiymətlərinin səviyyəsi; ilə 7 - layihə məhsullarının ixracı perspektivləri, ilə 8 - ilkin icazə sənədləri, ilə 9 - layihənin həyata keçirildiyi regionda investisiya mühiti, ilə 10 - layihənin xərcləri və nəticələrinin nisbəti. Bu meyarlara uyğun olaraq layihə qiymətləndirmələri qeyri-səlis çoxluqlarla təmsil olunur və ekspertlər tərəfindən müəyyən edilir. Bu halda, bizim bir çox qiymətləndirmə meyarımız və yeganə qeyri-səlis məqsədimiz var - ən mümkün layihə.

Aşağıdakı makroalqoritmdən istifadə edərək qeyri-səlis şəraitdə ən mümkün olan layihəni seçməyi təklif edirik.

Addım 1. Mümkün layihələr toplusunu və onların mümkünlüyünü qiymətləndirmək üçün bir sıra meyarları göstərin.

Addım 2. Mütəxəssislərin köməyi ilə hər biri üçün layihə smetalarını müəyyənləşdirin i- qeyri-səlis çoxluqlar üzrə kriteriya:

burada - layihənin qeyri-səlis qiymətləndirilməsinin üzvlük funksiyasının qiyməti Pj meyara görə C i

Addım 3. Meyarların cüt-cüt müqayisəsi matrisi əsasında kriteriyaların çəki əmsallarını müəyyən edin.

Addım 4. Hər bir C kriteriyasına uyğun gələn qeyri-səlis çoxluqların kəsişməsini tapın i , :

meyara uyğun çəki əmsalı haradadır i. Çəki əmsalları aşağıdakı şərtlərə cavab verməlidir:

Bu halda kəsişmənin nəticəsinin üzvlük funksiyası aşağıdakı kimi müəyyən edilir:

Addım 5. Ən mümkün layihəni seçin P*, qeyri-səlis çoxluqların kəsişməsinin nəticəsinin üzvlük funksiyasının maksimum qiymətinə uyğundur:

Bu alqoritm nəinki ən mümkün layihəni seçməyə, həm də layihələri üzvlük funksiyasının dəyərinin azalan qaydada həyata keçirilə bilmə dərəcəsinə görə sıralamağa imkan verir. Bundan əlavə, alqoritmi müxtəlif xüsusiyyətlərə malik layihəni müəyyən etmək, məsələn, ən aşağı risk dərəcəsi olan layihəni seçmək üçün asanlıqla yenidən konfiqurasiya etmək olar.

Beləliklə, müəllif qeyri-müəyyən çoxluqlar nəzəriyyəsi əsasında qeyri-müəyyənlik şəraitində layihənin idarə edilməsi üçün qərarların qəbulu prosesinin modelləşdirilməsinə yanaşma təklif edir və belə yanaşmanın üstünlüyünü əsaslandırır. Layihənin həyata keçirilməsinin mümkünlüyünü qiymətləndirmək üçün layihələrin qiymətləndirilməsi meyarları müəyyən edilir və qeyri-səlis çoxluqların kəsişmə metoduna əsaslanaraq ən mümkün layihənin seçilməsi alqoritmi hazırlanır ki, bu da qərar qəbul edən şəxsə ən çoxunu seçmək qərarının etibarlılığını artırmağa imkan verir. etibarlı olanlar toplusundan mümkün layihə.

Biblioqrafiya

1. Altunin, A.E. Qeyri-səlis şəraitdə qərarların qəbulu üçün modellər və alqoritmlər / A.E. Altunin, M.V. Semuxin.- Tümen: Tümen Dövlət Universitetinin nəşriyyatı, 2000. - 352 s.

2. Andreyçikov, A.V. İqtisadiyyatda qərarların təhlili, sintezi və planlaşdırılması / A.V. Andreichikov, O.N. Andreyçikova.– M.: Maliyyə və statistika, 2000.–363s.

3. Arseniyev, Yu.N. İnformasiya sistemləri və texnologiyaları. İqtisadiyyat. Nəzarət. Biznes: Dərslik / Yu.N. Arseniyev, S.I. Şelobayev, T. Yu. Davydova.-M.: UNITI_DANA, 2006,-447 s.

4. Mazur, İ.İ. Layihənin idarə edilməsi / I.I.Mazur., V.D. Shapiro., N.G. Olderogge.- M.: Omega-L, 2004.-664 s.

5. Rotshtein, A.P. Ağıllı İdentifikasiya Texnologiyaları: Qeyri-səlis məntiq, Genetik Alqoritmlər, Sinir Şəbəkələri/ A.P.Rotşteyn.- Vinnitsa: UNIVERSUM-Vinnitsa, 1999. - 320 s.

Bonus fondunun optimal bölüşdürülməsi probleminin həlli üçün meyarların əlavə konvolyusiyasına əsaslanan IEARSİYALARIN TƏHLİL ÜSULUNUN SADƏLƏŞDİRİLMİŞ VERSİYASI

M.A. Belyaeva, E.A. Bukina

Hazırda qərarlar nəzəriyyəsinin metodlarından müxtəlif sahələrdə - mürəkkəb texniki və təşkilati sistemlərin layihələndirilməsində, regionların iqtisadiyyatının və energetikasının inkişafı proqramlarının seçilməsində, yeni iqtisadi zonaların təşkilində və s.

İerarxiya təhlili metodunun sadələşdirilmiş versiyasında qoşalaşmış müqayisələr matrisinin formalaşdırılması prosedurunun əhəmiyyətli dərəcədə sadələşdirilməsi təklif olunur, ekspertdən bu matrisin əsas diaqonalın üstündə (aşağıda) yerləşən bütün elementləri haqqında məlumat verməsini tələb edir, lakin yalnız çəki vektoru olan müəyyən "əsas" elementlər haqqında. Bu halda, müəyyən bir "əsas" dəstinin seçimi, ekspertdən ən etibarlı nəticələr əldə etmək üçün seçilə bilən obyektlərin müqayisəsi üçün bu və ya digər sxemə uyğun gəlir. İerarxiya təhlili metodunun sadələşdirilmiş variantında qoşalaşmış müqayisələrin matrisi yalnız ekspertin daxil etdiyi belə matrisin birinci cərgəsinin elementləri əsasında müəyyən edilir ki, bu da qoşalaşmış müqayisələr matrisinin formalaşmasını xeyli asanlaşdırır. Bundan əlavə, bu şəkildə formalaşan qoşalaşmış müqayisələrin matrisi həmişə mühüm uyğunluq xassəsinə malikdir ki, bu da qoşalaşmış müqayisələr matrisinin formalaşdırılması praktikasında tez-tez pozulur.

Mükafat fondunun bir müəssisənin işçiləri arasında optimal bölüşdürülməsi probleminin nümunəsindən istifadə edərək, bir çox meyarları nəzərə alaraq optimal bölgü problemlərinin həlli üçün iyerarxiya təhlili metodunun sadələşdirilmiş versiyasının tətbiqini nəzərdən keçirin.

Mükafat fondunun müəssisənin işçiləri arasında təcrübədə əmək iştirak əmsallarına uyğun bölüşdürülməsi kifayət qədər tez-tez həyata keçirilir. Belə bölüşdürmənin əsas çətinliyi mükafatların hər birinin əmək iştirak əmsalının çoxlu müxtəlif göstəricilər əsasında müəyyən edilməsidir, buna uyğun olaraq hər bir işçinin əmək töhfəsi nəzərə alınır. Məqalənin müəllifləri qərar nəzəriyyəsi üsullarının sintezi əsasında işçilərin əmək iştirak əmsallarını - iyerarxiya təhlili metodunun sadələşdirilmiş versiyası və meyarların aşqar konvolyusiya metodu əsasında müəyyən edilməsini təklif edirlər.

Mükafat fondunun m işçi (alternativ) arasında bölüşdürülməsi və hər bir işçinin n əmək göstəricisi (meyarları) üzrə əmək iştirak əmsallarının müəyyən edilməsi tələb edilsin.

Biz iyerarxiya təhlili metodunun sadələşdirilmiş versiyasının sintezi və meyarların əlavə konvolyusiyasına əsaslanaraq bonus fondunun optimal bölüşdürülməsi probleminin həlli üçün alqoritm hazırlamışıq.

Addım 1. C bonus fondunun meyarlarına və ölçüsünə uyğun olaraq alternativlərin qiymətləndirmələrinin B=, i=1,…,m, j=1,…n matrisinin daxil edilməsi.

Addım 2. Birinci meyarın bütün digərləri ilə müqayisə edildiyi A=, i=1,…,n, j=1,…n kriteriyalarının qoşalaşmış müqayisələri matrisinin birinci sətirinin ekspert tərəfindən daxil edilməsi.

Addım 3. Düsturdan istifadə edərək birinci sıra əsasında A= cüt müqayisə matrisinin hesablanması:

burada qoşalaşmış müqayisələr matrisinin elementi, i=1,…,n, j=1,…n;

Qoşalaşmış müqayisələr matrisinin birinci sırasının j elementi, j=1,…n;

Qoşalaşmış müqayisələr matrisinin birinci cərgəsinin i elementi, i=1,…,n.

Tamamlanmış iş bloklarının həcmləri;

Görülən işlərin keyfiyyəti;

Briqadanın təqsiri üzündən fasilələr;

İş prioritetləri.

İşin keyfiyyəti və komandaların dayanma müddəti ekspert təxminləridir və ekspertlər tərəfindən soruşulub.

(1) düsturu ilə hesablanan qoşalaşmış müqayisələrin matrisi aşağıdakı formaya malikdir:

Formula (2) ilə hesablanan kriteriyaların prioritet vektoru aşağıdakı formaya malikdir:

w = (6, 3/4, 1, 2/3, 1)

Formula (3) ilə normallaşdırıldıqdan sonra meyar prioritetlərinin vektoru aşağıdakı formanı alacaq:

Alternativlərin meyarlar üzrə qiymətləndirilməsinin normallaşdırılmış matrisi aşağıdakı formaya malikdir:

Formula (4) ilə tapılan alternativlərin prioritet vektoru aşağıdakı formaya malikdir:

Formula (5) uyğun olaraq, mükafat vektoru aşağıdakı formaya malikdir:

Hesablama nəticələri Şəkil 1-də göstərilmişdir.

Şəkil 1 - Hesablama nəticələrinin ekran forması

Aydınlıq üçün nəticələr Şəkil 2-də göstərilən diaqramlar şəklində qrafik olaraq təqdim olunur.

Şəkil 2 - Xülasə diaqramının ekran forması

İyerarxiyaların əlavə konvolyusiya əsasında təhlili metodunun sadələşdirilmiş versiyası qoşa müqayisə matrisinin formalaşdırılması üçün tələb olunan vaxtı əhəmiyyətli dərəcədə azaldır, hesablama xətalarını azaldır və çoxməqsədli optimallaşdırma məsələlərini effektiv həll etməyə imkan verir. Bu üsulla yaradılmış ikili müqayisə matrisi həmişə mühüm ardıcıllıq xassəsinə malikdir. Tərəfimizdən hazırlanmış alqoritm mükafat fondunun hər bir işçinin əməyində iştirak əmsallarına uyğun olaraq işçilər (alternativlər) arasında bölüşdürülməsinə imkan verir.

Biblioqrafiya

1. Andreyçikov, A.V. İqtisadiyyatda qərarların təhlili, sintezi və planlaşdırılması / A.V. Andreichikov, O.N. Andreyçikova.– M.: Maliyyə və statistika, 2000.–363s.

2. Arseniyev, Yu.N. Qərarların qəbulu. İntellektual İnteqrasiya Sistemləri: Ali Məktəblər üçün Dərslik / Yu.N. Arseniyev, S.I. Şelobayev, T. Yu. Davydova.-M.: UNITI_DANA, 2006,-447 s.

3. Berezhnaya, E.V., İqtisadi sistemlərin modelləşdirilməsi üçün riyazi üsullar: Tədris təlimatı / E.V.Berezhnaya, V.I.Berezhnoy. - M.: Maliyyə və statistika, 2001.-368 s.

4. Nogin, V.D. Meyarların qeyri-xətti bükülməsinə əsaslanan iyerarxiya təhlili metodunun sadələşdirilmiş versiyası / V.D. Nogin.- Sankt-Peterburq: BHV-Peterburq, 2004.

Qərarların qəbulu bütün idarəetmə fəaliyyətlərini əhatə edir, qərarlar idarəetmə tapşırıqlarının geniş spektri üzrə qəbul edilir. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və icrasından başqa heç bir idarəetmə funksiyası, hansı orqan tərəfindən yerinə yetirilməsindən asılı olmayaraq həyata keçirilə bilməz. Əslində, hər hansı bir idarəetmə işçisinin bütün fəaliyyət kompleksi hansısa şəkildə qərarların qəbulu və həyata keçirilməsi ilə bağlıdır. Bu, ilk növbədə, qərar qəbuletmə fəaliyyətinin əhəmiyyətini və idarəetmədə onun rolunu müəyyən edir. Menecment üzrə tanınmış amerikalı mütəxəssis Herbert Saymon qərar qəbul etməyi “idarəetmə fəaliyyətinin mahiyyəti” adlandırırdı. Daha sonra o qeyd etdi ki, istənilən əməli fəaliyyət “qərar” və “hərəkət”dən ibarətdir. Beləliklə, idarəetmə qərar qəbuletmə prosesləri və hərəkətləri ehtiva edən proseslər kimi görünə bilər.

İkinci şərh yalnız fərdi idarəetmə funksiyalarının (planlaşdırma, təşkili, motivasiya və nəzarət) icrası kontekstində qərar qəbul etməyi nəzərdə tutur. Bu təlimatda idarəetmə qərarına məhz bu mövqelərdən baxılır.

Yuxarıda deyilənlər o demək deyil ki, idarəetmə qərarları qəbul edilərkən maliyyə, iqtisadi, istehsal və digər amillər nəzərə alınmır. Qərar vermə funksiyasının insan fəaliyyəti üçün xüsusi əhəmiyyəti və idarəetmə prosesində xüsusi rolu bu funksiyanın bütün aspektlərinin nəzərə alınması zərurətini müəyyən edir. Qərar vermə funksiyasına elmi yanaşma ilə bütün bu aspektlər kompleks şəkildə nəzərdən keçirilməlidir. İnteqrasiya edilmiş yanaşma bu funksiyanın öyrənilməsinin tamlığını təmin edir və qərar qəbuletmə prosesinin qanunauyğunluqlarını daha dərindən başa düşməyə kömək edir. İqtisadi, maliyyə, hüquqi, istehsal və digər amillərin nəzərə alınmasını əhatə edən inteqrasiya olunmuş bir yanaşma problemli vəziyyəti təhlil edərkən, məqsədləri təyin edərkən, meyarları müəyyənləşdirərkən, həll yollarını seçərkən, sonrakı fəsillərdə müzakirə ediləcək idarəetmə qərarları qəbul edərkən digər əməliyyatları yerinə yetirərkən həyata keçirilir. kitabın.

Hər hansı bir obyektin idarə edilməsinin xarakterik xüsusiyyəti müəyyən məqsədlərə nail olmaqdır. Bu ümumi xüsusiyyət idarəetmə prosesinin müəyyən edilməsi üçün əsas götürülə bilər. İdarəetmə prosesi idarəetmə funksiyalarını həyata keçirmək üçün idarəetmə subyektinin idarəetmə obyektinə məqsədyönlü təsiridir.

İdarəetmə prosesi dövri olaraq zamanla təkrarlanan idarəetmə fəaliyyəti növlərinin ardıcıllığından ibarətdir ki, bunlar idarəetmə funksiyaları adlanır. İdarəetmə prosesində funksiyaların bölüşdürülməsi müxtəlif təfərrüat dərəcələri ilə həyata keçirilə bilər. Planlaşdırma, təşkili, motivasiya və nəzarət adətən ən ümumi ümumi idarəetmə funksiyaları hesab olunur.

Planlaşdırma əvvəlcədən planlaşdırma təhlilini və müxtəlif müddət və diqqət planlarının işlənməsini əhatə edir. Planlaşdırmanın nəticəsi (yekun nəticəsi) bu və ya digər müddətə və məzmuna malik təsdiq edilmiş plandır.

Təşkilat mövcud təşkilatın uyğunlaşdırılmasını nəzərdə tutur. planda tərtib edilmiş yeni məqsəd və vəzifələr üçün idarəetmə strukturları, tapşırıqların, öhdəliklərin və hüquqların bölüşdürülməsinin rasionallaşdırılması, kadr məsələlərinin həlli, planın icrasına nəzarət və ondan kənara çıxdıqda təşkilati planın müvafiq tədbirlərinin görülməsi, yəni. , planın həyata keçirilməsinə təşkilati dəstək.

Motivasiya həm menecerlərin, həm də təşkilatın işçilərinin səmərəli işini stimullaşdırmağa yönəldilmişdir. Burada müasir metodların bütün arsenalından istifadə olunur: iqtisadi, sosial-psixoloji, korporativ mədəniyyət amilləri. Beləliklə, planlaşdırılan hədəflərin yerinə yetirilməsi üçün motivasiya dəstəyi verilir. Əsasən təşkilatçılıq və motivasiya funksiyaları qəbul edilmiş planın həyata keçirilməsini təmin etmək funksiyalarıdır.

Bəzən təşkilat və nəzarət funksiyaları arasında planla müəyyən edilmiş parametrlər çərçivəsində idarə olunan proseslərin işləməsini təmin edən koordinasiya və tənzimləmə funksiyaları yerləşdirilir. Onlar tabeliyində olanlara daimi əməliyyat rəhbərliyini təmin etmək məqsədi daşıyır. Bu funksiyaların həyata keçirilməsi təşkilatın rahat fəaliyyətini, darboğazların sürətlə aradan qaldırılmasını, resursların sürətlə yenidən bölüşdürülməsini, mümkün kənarlaşmaların qarşısının alınmasını, daha yüksək səviyyəli təşkilatlar və subpodratçılarla normal işgüzar əlaqələrin qurulmasını təmin edir. Bu funksiyalar əks əlaqə kanalları vasitəsilə gələn idarəetmə obyektinin fəaliyyəti haqqında məlumatlara əsaslanır.

Bu funksiyalar ayrıca nəzərdən keçirilə bilər və ya onların tərkib hissələrini planlaşdırma, təşkili, motivasiya və nəzarət funksiyalarına bölmək olar. Beləliklə, planın icrası zamanı sapmalar müəyyən edilmişdirsə, yuxarıda göstərilən funksiyaları yerinə yetirərkən, planlaşdırılan hədəflərin dəyişdirilməsinə qədər onların aradan qaldırılması üçün tədbirlər həyata keçirilir.

Yekun nəzarət, analitik komponentində, planlaşdırılan hədəflərin yerinə yetirilmə səviyyəsini qiymətləndirməyə yönəldilmişdir. Nəzarət məlumatları, xarici mühitin vəziyyəti haqqında məlumatla yanaşı, növbəti planlaşdırma dövrü üçün plan hazırlamaq üçün lazımdır. Beləliklə, idarəetmə funksiyası bu idarəetmə dövrünə yekun vurur və eyni zamanda növbəti idarəetmə dövrünə başlamaq üçün məlumat verir. Bu mövqelərdən idarəetmə dövründə nəzarət və planlaşdırma funksiyaları arasındakı sərhəd olduqca şərtlidir, hamısı planlaşdırma dövrünün başlanğıc nöqtəsinin seçilməsindən asılıdır.

İdarəetmə qərarı problemli vəziyyətlərin həllinə yönəlmiş sosial aktdır. Qərar qəbul etmə ehtiyacı idarəetmə prosesinin bütün mərhələlərində yaranır, idarəetmə işinin müxtəlif aspektləri ilə əlaqələndirilir və problemli vəziyyət olmadan ağlasığmazdır, yəni. bir neçə yolun olduğu və hansının daha üstün olduğu tam aydın olmayan qeyri-müəyyənlik vəziyyəti. Əslində idarəetmə qərarları sadəcə fikirlər, düşüncələrdir. İdarəetmənin məqsədi real işlərin real insanlar tərəfindən görülməsidir. Uğurlu həll praktikada səmərəli və effektiv şəkildə həyata keçirilən (hərəkətə çevrilən) həlldir. "Məqsəd" anlayışı "tapşırıq" anlayışına yaxındır, lakin məqsəddən fərqli olaraq, onun əldə edilməsi idarəetmə qərarının tərtib olunduğu dövr ərzində müəyyən bir zamana qədər arzuolunandır.

Bütün idarəetmə qərarlarını iki növə bölmək olar:

Fərdi şəxslər - sırf fərdi (işçilərlə məsləhətləşmədən götürülə bilər) və tək məsləhətçi (işçilərlə məsləhətləşmələr daxil olmaqla) ola bilər;

kollektiv - aşağıdakılar əsasında qəbul edilir: bütün maraqlıların konsensusu (razılığı). şəxslər, bütün maraqlı tərəflərin güzəşti, səsvermə.

İdarəetmə qərarları digər meyarlara görə də təsnif edilə bilər:

Qərarın verildiyi şərtlərdən asılı olaraq - etibarlı məlumat əsasında, riskli və etibarsız. Adətən qərarlar ya əminlik mühitində, o zaman ki, menecer hər bir qərarın nəticələrinə az və ya çox arxayın ola bilər, ya da risk mühitində, yəni. qeyri-müəyyənlik, menecerin edə biləcəyi maksimum hər bir alternativ üçün uğur ehtimalını qiymətləndirmək olduqda;

· qərarın qısamüddətli, ortamüddətli və uzunmüddətli qüvvədə olma müddəti haqqında;

Övladlığa götürmə tezliyinə görə - birdəfəlik və təkrarlanan qərarlar;

Əhatə dairəsinin genişliyinə görə - ümumi həllər (bütün işçiləri əhatə edir) və yüksək ixtisaslaşmış (təşkilatın ayrı-ayrı bölmələri ilə bağlı);

Təlim formasına görə - fərdi, qrup və kollektiv;

mürəkkəbliyə görə - sadə və mürəkkəb;

Tənzimləmənin sərtliyinə görə: kontur (təxminən tabeliyində olanların hərəkətlərinin sxemini göstərin və onlara qərarların icrası üçün üsul və üsulların seçilməsi üçün sahə verin), strukturlaşdırılmış (tabeliyində olanların hərəkətlərinin ciddi tənzimlənməsini nəzərdə tutmaq - hərəkətlərin strukturunu təyin etmək), alqoritmik ( tabeliyində olanların fəaliyyətini son dərəcə ciddi şəkildə tənzimləmək və onların təşəbbüsünü praktiki olaraq istisna etmək , hərəkətlərin alqoritmini təyin etmək - addım-addım tapşırıq).

Qrup və fərdi qərar qəbul etmək üçün iki əsas yanaşma var.

Qrup yanaşması ilə istənilən idarəedici səviyyəli menecer qərarların qəbul edilməsində heyəti cəlb edir. Bu yanaşma böyük və orta səviyyəli menecerlərə kiçik gündəlik problemlərin həllini aşağı səviyyəli menecerlərə keçirməyə imkan verir (işlərin “çalışmasından” xilas olmaq).

Fərdi yanaşma çərçivəsində qərarların qəbulunun mərkəzləşdirilməsi, yəni. qərarlar menecerlərin ən yüksək eşalonu (top menecerlər) tərəfindən qəbul edilir.

Bu baxımdan, menecerin aşağıdakı idarəetmə qərarlarından birini qəbul edə biləcəyi fərdi xüsusiyyətlərin məcmusu həlledici əhəmiyyət kəsb edir:

Balanslaşdırılmış tipli qərarlar, şərtlərin ilkin təhlili nəticəsində yaranan artıq formalaşmış ilkin ideya ilə problemə başlayan menecerlər üçün xarakterikdir; ən məhsuldar növü hesab olunur;

İmpulsiv qərarlar, fərziyyələrin qurulması prosesi onları yoxlamaq və təkmilləşdirmək üçün hərəkətlərdən üstün olanlar üçün xarakterikdir, nəticədə qərarların qəbulu prosesi əsaslandırma və yoxlama mərhələsindən yan keçərək sıçrayış və həddə baş verir;

İnert həllər - ilkin fərziyyə ortaya çıxdıqdan sonra onun dəqiqləşdirilməsi son dərəcə yavaş, qeyri-müəyyən və ehtiyatlı olur;

riskli qərarlar - impulsiv olanlara bənzəyir, lakin fərziyyənin əsaslandırılması prosesindən yan keçmir. Rəhbər qiymətləndirməyə yalnız müəyyən uyğunsuzluq aşkar edildikdən sonra gəlir. Gecikmiş olsa da, fərziyyənin qurulması və fərziyyə testinin elementləri balanslaşdırılmışdır;

ehtiyatlı tipli qərarlar fərziyyələrin diqqətlə qiymətləndirilməsi, tənqidilik, səhvlərdən qaçmaq istəyi və s. ilə xarakterizə olunur.

Amerika menecmenti bütün idarəetmə qərarlarının aşağıdakılara bölünməsi ilə xarakterizə olunur:

təşkilati - rəhbərin tutduğu vəzifəyə uyğun vəzifələri yerinə yetirmək üçün bir sıra alternativlər arasından seçdiyi qərarlar; onlar iki qrupa bölünürlər: proqramlaşdırılmış, mümkün alternativlərin sayı məhdud olduqda və seçim təşkilat tərəfindən verilən istiqamətlər daxilində aparıldıqda və proqramlaşdırılmamış, yeni situasiyalarda götürülür; təşkilatın məqsədləri, strukturunun təkmilləşdirilməsi, yeni məhsulların yaradılması və s. məsələsi üzrə;

İntuitiv - bir qayda olaraq, idarəçilik işində uzunmüddətli təcrübəyə malik olan menecer tərəfindən öz intuisiyaları əsasında qəbul edilir;

rasional - menecerin təcrübəsindən və iş stajından asılı deyil, onlar təşkilatda baş verən bütün proseslərin təhlili və sintezinə əsaslanır.

Qərarqəbuletmə prosesi

Menecerlər dörd idarəetmə funksiyasını yerinə yetirirlər, buna görə də onların hər biri üçün daimi qərar axını ilə məşğul olmalıdırlar.

İstənilən qərarın mərkəzində problemli vəziyyət dayanır. Problemin təhlili mərhələsində vəzifə problemin əlamətlərini müəyyən etmək və onu qiymətləndirməkdir. Problemlər aşkar edilərsə, bu, menecerin əvvəlcə qurulmuş planlardan kənara çıxdığını başa düşdüyünü göstərir. Problemi qiymətləndirmək, sapmaların dərəcəsini və xarakterini müəyyən etmək deməkdir.

Problemi öyrənmək üçün təşkilatın daxili və xarici mühiti haqqında məlumatların təhlili, bazar təhlili, təşkilatın maliyyə hesabatları, məsləhətçilərin dəvəti kimi vasitələrdən istifadə olunur.

Problemin səbəbi menecerin təsir edə bilmədiyi təşkilatın səlahiyyətindən kənar qüvvələr ola bilər. Bu cür məhdudiyyət optimal qərar qəbul etmək imkanlarını daraldır, ona görə də məhdudiyyətlərin mənbəyini müəyyən etmək və alternativləri müəyyən etmək lazımdır.

Proses addımları. Qərar vermə prosesi mürəkkəb və çoxşaxəlidir, ona görə də qərar qəbuletmə prosesinin neçə və hansı mərhələdən keçməli olduğu və onların hər birinin konkret məzmunu ilə bağlı suallar, hər bir menecer öz ixtisasından asılı olaraq öz yolu ilə qərar verir, vəziyyəti, rəhbərlik tərzi və təşkilatın mədəniyyəti. İstənilən idarəetmə qərarının qəbulu müəyyən xərclər tələb edir, ona görə də qərar qəbul etməyin zəruri olub-olmadığını və ya məsləhət, istək və s.-dən imtina etmək mümkün olub-olmadığını müəyyən etmək lazımdır.

Qərar prosesini bir-biri ilə əlaqəli addımlar toplusunun və qərar vermə prosesinin alt mərhələlərinin icrası kimi nəzərdən keçirmək olar:

1) mümkün problemlər haqqında məlumat toplamaq:

Təşkilatın daxili mühitinin monitorinqi;

Xarici mühitə nəzarət;

2) problemin səbəblərini müəyyən etmək və müəyyən etmək: o problemli vəziyyətin təsviri;

Problemin yarandığı təşkilati əlaqənin müəyyən edilməsi;

Problemin formalaşdırılması;

Onun əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsi;

Problemin səbəblərini müəyyən etmək;

3) problemin həlli məqsədlərini formalaşdırmaq:

Təşkilatın məqsədlərinin müəyyən edilməsi;

Problemin həlli üçün məqsədlərin formalaşdırılması;

4) problemin həlli strategiyasının əsaslandırılması:

obyektin ətraflı təsviri;

Dəyişən amillərin dəyişmə sahəsinin təyini;

Həll üçün tələblərin müəyyən edilməsi;

Həllin effektivliyi üçün meyarların müəyyən edilməsi;

Məhdudiyyətlərin tərifi;

5) həllərin inkişafı:

Tapşırığın alt tapşırıqlara bölünməsi;

Hər bir alt tapşırıq üçün həll ideyalarının axtarışı;

Modelin qurulması və hesablamalar;

Hər bir alt tapşırıq və alt sistem üçün mümkün həll yollarının müəyyən edilməsi;

Hər bir alt tapşırıq üçün nəticələrin ümumiləşdirilməsi;

Hər bir alt tapşırıq üçün qərarın nəticələrinin proqnozlaşdırılması;

Bütün problemin həlli variantlarının hazırlanması;

6) ən yaxşı variantı seçmək:

Həll variantlarının effektivliyinin təhlili;

Nəzarət olunmayan parametrlərin təsirinin qiymətləndirilməsi;

7) qərarın düzəldilməsi və təsdiq edilməsi;

İfaçılarla həll yolu üzərində işləmək;

Həllin funksional qarşılıqlı xidmətlərlə əlaqələndirilməsi;

Qərarın təsdiqi;

8) həllin həyata keçirilməsi:

İcra üçün iş planının hazırlanması;

Onun həyata keçirilməsi;

İcra zamanı həllə dəyişikliklərin edilməsi;

Qəbul edilmiş və həyata keçirilən həllərin effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

İdarəetmə qərarının icrasına nəzarət, menecerin qərarın icrası və təşkilatın məqsədlərinə çatması haqqında məlumat aldığı əks əlaqə formasıdır.

Nəzarətin köməyi ilə nəinki qərarlarda nəzərdə tutulmuş vəzifələrdən sapmalar aşkar edilir, həm də aşağıdakı funksiyalar həyata keçirilir:

diaqnostik - təşkilatın vəziyyəti haqqında fikir verir;

oriyentasiya - daha çox rəhbər tərəfindən idarə olunan məsələlərin ifaçıların şüurunda xüsusi əhəmiyyət kəsb etməsi və onların səylərini ilk növbədə onların həllinə yönəltməsi ilə özünü göstərir;

stimullaşdırıcı - bütün istifadə olunmamış ehtiyatların əmək prosesinə cəlb edilməsinə yönəldilir;

düzəldici - nəzarət materialları əsasında qərara verilən dəqiqləşdirmələrə yönəldilir;

Pedaqoji - ifaçıları vicdanlı işə həvəsləndirir.

Qərar vermə üsulları. Belə metodların üç qrupu var - qeyri-rəsmi, kollektiv, kəmiyyət.

Qeyri-rəsmi və ya evristik üsullar menecer tərəfindən optimal həllərin seçilməsi üçün bir sıra texnika və üsullar, yığılmış təcrübə əsasında alternativlərin nəzəri müqayisəsidir. Qeyri-rəsmi metodlar əsasən intuisiyaya əsaslanır. Onların üstünlükləri odur ki, onlar tez qəbul edilir, lakin intuisiya uğursuz ola bilər, ona görə də bu üsullar yanlış qərar seçməkdən sığortalanmır.

Kollektiv müzakirə və qərar qəbul etmə üsulları bu prosedurda iştirak edəcək şəxslərin dairəsinin müəyyən edilməsi ilə bağlıdır. Belə bir qrupun formalaşması üçün əsas meyar səriştə, yaradıcı problemləri həll etmək bacarığı, konstruktiv düşüncə və ünsiyyət bacarıqlarıdır. Çox vaxt belə müvəqqəti komandaya (işçi qrupuna) müxtəlif şöbələrin işçiləri daxildir. Qrup işi yığıncaq, yığıncaq, komitədə müzakirə və s. kimi kollektiv formalarda həyata keçirilir.

İdarəetmə qərarının kollektiv hazırlanmasının ən ümumi üsulları bunlardır:

Beyin fırtınası - ümumi ideyaların birgə yaradılması və sonradan qəbul edilməsi;

Delphi metodu çox raundlu sorğu prosedurudur, hər turdan sonra alınan şəxsi məlumatlar yekunlaşdırılır və nəticələr qiymətləndirmələrin yeri göstərilməklə ekspertlərə təqdim olunur. Sorğunun 1-ci turunda arqumentasiya tələb olunmur, 2-ci turda isə digərlərindən fərqlənən cavab ya arqumentasiyaya məruz qalır, ya da ekspert qiymətləndirməni dəyişə bilər. Qiymətləndirmələr stabilləşdikdən sonra sorğuya xitam verilir və ekspertlər tərəfindən təklif olunan qərar və ya düzəliş edilmiş qərar qəbul edilir;

Yapon qərar qəbuletmə sisteminin metodu ring sistemidir, onun mahiyyəti belədir: layihə rəhbərin baxılması üçün hazırlanır, rəhbərin təqdim etdiyi siyahıya uyğun olaraq şəxslərə müzakirəyə təqdim olunur. Hər kəs təklif olunan həlli nəzərdən keçirməli və yazılı şəkildə şərh verməlidir. Sonra fikri tam aydın olmayanların iştirakı ilə iclas keçirilir.

Mütəxəssislər fərdi üstünlüklərə uyğun bir həll yolu seçirlər və əgər onlar uyğun gəlmirsə, o zaman bir şəxsin rəyi olduqda ya səs çoxluğu, ya da "diktator prinsipi" əsasında müəyyən edilən üstünlüklər vektoru yaranır. , adətən vəzifədə yüksək rütbəli, əsas götürülür , ya da bütün həllərin fərqli olduğu hallarda istifadə edilən Kurnu prinsipi, buna görə də hər bir ekspertin maraqlarını pozmadan fərdi rasionallıq tələbinə cavab verən bir həll var.

Kəmiyyət üsulları elmi-praktiki yanaşmaya əsaslanır, böyük həcmdə informasiyanın işlənməsi yolu ilə optimal həll yollarının seçilməsini nəzərdə tutur (riyazi üsul); xətti modelləşdirmə, ehtimal və statistik modellər, oyun nəzəriyyəsi, simulyasiya modelləri və s.

Həll səmərəliliyi. Qərar vermə prinsipləri

Təşkilatın effektivliyi idarəetmə qərarının keyfiyyətindən asılıdır. Yanlış qərar nəinki təşkilatı sarsıda bilər, əksinə onu məhv edə bilər. Ona görə də idarəetmə qərarlarının qəbulu qərar qəbul edən şəxsin üzərinə böyük məsuliyyət qoyur.

İdarəetmə qərarlarının səmərəliliyi aşağıdakı prinsiplərə əməl edildikdə əldə edilir:

Qərarların qəbul edilməsində iyerarxiya - qərar qəbul etmə səlahiyyətinin daha çox zəruri məlumatın olduğu və qərarın həyata keçirilməsində bilavasitə iştirak etdiyi səviyyəyə daha yaxın verilməsi;

Birbaşa üfüqi bağlantılardan istifadə - məlumatın toplanması və emalı yuxarı rəhbərliyə müraciət etmədən həyata keçirilməlidir ki, bu da qərarların daha qısa müddətdə qəbul edilməsinə və onun həyata keçirilməsi üçün məsuliyyətin artmasına kömək edir;

rəhbərliyin mərkəzləşdirilməsi - qərarların qəbulu prosesi rəhbərin əlində olmalıdır; o təşkilatın məqsədlərinə uyğunluq - həll hədəflərə çatmağı ən tam şəkildə təmin etməlidir; qərarın vaxtında verilməsi, onun əsaslılığı, reallığı (onu yerinə yetirən komandanın qüvvə və vasitələrinə uyğunluğu), qənaət (ən az xərclə məqsədə çatmaq) haqqında.

Qəbul edilmiş qərarların icraçılara çatdırılması üsulları qərarların effektivliyində xüsusi rol oynayır. Bu məqsədlə qərar qrup və fərdi tapşırıqlara bölünür, ifaçıların seçilməsi həyata keçirilir.

Qərarların yerinə yetirilməməsinin dörd əsas səbəbi olduğuna inanılır:

Qərar aydın şəkildə tərtib edilməyib;

qərar aydın şəkildə tərtib edilmişdir, lakin ifaçı bunu başa düşməmişdir;

qərar aydın formalaşdırılıb, ifaçı onu başa düşüb, lakin onun həyata keçirilməsi üçün lazımi şərait və vasitələrə malik olmayıb;

Bütün bunlar idi, lakin ifaçının menecerin təklif etdiyi həll yolu ilə daxili razılığı yox idi.

Beləliklə, idarəetmə qərarının effektivliyi təkcə onun optimallığından deyil, həm də onun icraçıya çatdırılma formasından (sifariş, inandırma və s.) asılıdır.

Əksər idarəetmə qərarlarının həm müsbət, həm də mənfi nəticələri var. Effektiv idarəetmə həmişə əsas məqsədə çatmaq üçün lazım olduqda itkiləri özündə cəmləşdirən bacarıqlı balanslaşdırma aktıdır. Beləliklə, menecer praktiki olaraq təşkilatda işləmək üçün yalnız ən bacarıqlı, ən təcrübəli mütəxəssisləri seçə bilməz və həmişə işçilərə istədikləri kimi davrana bilməz.

Beləliklə, McDonald's restoranlarının uğurunun bəlkə də yeganə ən vacib səbəbi, hətta aşağı ixtisaslı işçilərin əməyindən istifadə etməklə, ardıcıl keyfiyyətlə həyata keçirilə bilən hamburger və kartof qızartması istehsalı üçün belə dəqiq bir prosesdir. Bu o deməkdir ki, McDonald's restoranlarının menecerləri əmin olmalıdırlar ki, hər bir işçi bütün nəzərdə tutulan texnologiyanı dəqiq yerinə yetirəcək. Buna görə də McDonald's gənc, təcrübəsiz insanları işə götürür: onlar restoran təcrübəsi olanlardan daha çox montaj xətti metoduna uyğun gəlir. Ancaq bu yanaşmanın mənfi nəticələri də var - yüksək kadr dəyişikliyi, yaxşı lider ola biləcək, iyerarxik nərdivanları ən yüksək pilləyə qalxa bilən istedadlı işçilərin itirilməsi riski. Lakin vəziyyəti bütövlükdə qiymətləndirsək, müsbət təsirlərin mənfi təsirlərdən daha çox olduğunu iddia etmək olar.

İdarəetmədə modelləşdirmə

İdarəetmə elmi idarəetmə qərarlarının qəbulu ilə bağlı bir çox konsepsiya hazırlamışdır. Fəaliyyətin müxtəlif sahələrində qərar qəbul etmək üçün modellər və üsullar mövcuddur - inventar idarəetmə modeli, "qərar ağacı" və s.

İdarəetmə modellərindən danışarkən, adətən Yapon və Amerika idarəetmə modelləri vurğulanır.

Yapon idarəetmə modeli təşkilatçılıq və idarəetmə sahəsində toplanmış xarici təcrübəni öz milli ənənələri əsasında yaradıcı şəkildə yenidən düşünməyi bacardı. Məhz bu sistem bütün dünyada ən effektiv kimi tanınıb. Onun uğurunun sirri insanlarla işləməyə diqqət yetirməsidir.

Yapon idarəetmə modelinin xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirin.

Təbii sərvətlərə görə yoxsul olan Yaponiya uzun müddətdir ki, “sərvətimiz insan resurslarıdır” ki, buna adekvat qayğı göstərilməli olduğunu xatırlayaraq, az xərclə yüksək keyfiyyətli məhsulların istehsalına diqqət yetirir.

Yapon menecmentində Amerikanın idarəetmə ideyası dərhal kök saldı: işçi bütün həyatı boyu bir şirkətdə işləməlidir. İşçilər bir şirkətdə uzun müddət işləyirlər, çünki başqa şirkətə keçəndə stajlarını, müavinətlərini, pensiyalarını itirir, aşağı əmək haqqı ilə üzləşəcəklər; “Defektorlar” ümumiyyətlə ikinci dərəcəli vətəndaşlar hesab edilir. Bir yerdə uzun müddət işləyənlərə əmək stajı və əmək nəticələrinin göstəricilərinə görə maaş verilir. İri yapon korporasiyaları işçilərə bir çox imtiyazlar verir - ailənin saxlanması üçün müavinətlər, iş yerinə gediş haqqı, tibbi xidmət, sosial ehtiyaclar üçün ödənişlər.

Yapon idarəetmə modelinin fəlsəfəsi “Biz hamımız bir ailəyik”dir, ona görə də yapon menecerləri işçilərlə normal münasibətlər qurmağı ən vacib hesab edirlər. SONY-də sorğuda iştirak edən işçilərin 75-85%-i özlərini birgə fəaliyyətləri bütün üzvlərinə uğur gətirən vahid komanda hesab edir. Yaponlar əmindirlər ki, həyatınızda hər şeyi dəyişdirə bilərsiniz, ancaq "uchi" - "ev", "ailə" adlanan şirkəti dəyişə bilməzsiniz. Yapon işçisindən peşəsi haqqında soruşduqda həmişə işlədiyi şirkətin adını çəkəcək.

İstənilən yapon şirkətinin işçi heyəti öz gününə öz şirkətinin himnini məşq etməklə və oxumaqla başlayır, sonra bütün işçilər (vəzifəsindən asılı olmayaraq) şirkətin əmrlərini oxuyur, bir qayda olaraq, ağır və vicdanlı işə, itaətkarlığa, çalışqanlığa, təvazökarlıq və minnətdarlıq. Şirkətin yaranma günü hər il qeyd olunur.

İşçinin öz şirkəti ilə özünü identifikasiyasını daha da gücləndirmək üçün Yaponiya idarəetmə sistemi iş vaxtından artıq işləməyi, istirahət günlərinin tez-tez olmaması və ödənişli məzuniyyətlərdən natamam istifadəni tətbiq edir və həvəsləndirir. Bu cür davranış işçinin öz şirkətinə bağlılığını nümayiş etdirir.

Yapon menecerləri işçilərin şikayətlərinə operativ reaksiya verir, hər gün istehsalat yerində olur, fəhlə və mütəxəssislərlə iqtisadi göstəriciləri necə yaxşılaşdırmaq barədə danışır, işçilərin rifahı ilə maraqlanır (xəstə yaxşı işləmir).

Yapon sistemində rütbə və ya sinif imtiyazları yoxdur. Beləliklə, SONY menecerləri işçilərlə eyni mavi gödəkçələr geyinirlər; istehsalın tənəzzülü zamanı əmək haqqını ilk azaldan menecerlərdir.

Şirkətin bütün işçiləri daim bir yerdədir - arakəsmələri olmayan, sadə və zəruri mebelin olduğu geniş açıq otaqda. Bu vahid “ofis” şirkətin işçilərinə ümumi uğur əldə etmək üçün çalışdıqlarını bir daha xatırlatmaq üçün nəzərdə tutulub.

Müxtəlif növ maddi həvəsləndirmələr (xüsusilə sosial) işçini öz şirkətinə daha da möhkəm bağlayır. İşçi bilir ki, onun şəxsi rifahı onun mənsub olduğu qrupa faydalı olmasından və buna görə də şirkətinin fəaliyyətindən asılıdır. Nəticədə - əməyin yüksək intensivliyi və məhsuldarlığı və kadr dəyişikliyinin demək olar ki, tamamilə olmaması. Mənəvi stimullaşdırma da xarakterikdir: yüksəliş; mükafatların, qiymətli hədiyyələrin verilməsi; müəlliflik şəhadətnamələrinin verilməsi; işçinin dəyərli fəaliyyətinin qeyd olunduğu xüsusi iclasların keçirilməsi; şirkətin səhmlərinin alınması üçün stimulların təmin edilməsi; müştərinin təşkilatında (o cümlədən xaricə) səfərlər üçün ödəniş; şirkətdaxili nəşrdə xüsusi məqalələrin dərci; ailəli işçilər üçün şirkət hesabına şəhərdən kənar səfərlərin təşkili; şirkət rəhbərliyi ilə işçilər üçün birgə naharların təşkili; xüsusi ayrılmış parkinq yerləri və s.

Yapon şirkətlərində işçilərin 45%-i qohumun, tanışın və s. tövsiyəsi ilə işə götürülür. Tövsiyəçi tövsiyə olunana görə məsuliyyət daşıyır. Yapon menecmenti işçi sülalələrin yaradılmasını geniş şəkildə tətbiq edir. İlk növbədə dürüstlük, ədəb-ərkan, təvazökarlıq, əməksevərlik kimi keyfiyyətlərə malik işçilər irəli çəkilir.

İşçinin əlavə təhsili iş yerində, iş yerində həyata keçirilir. Yapon şirkətlərinin əməkdaşları nəzəri təhsillərini təlim mərkəzlərində və seminarlarda (xüsusən də ABŞ-da) təkmilləşdirirlər.

Nəticə etibarı ilə Yaponiya dünyanın ən rəqabətədavamlı ölkəsidir və eyni zamanda savadlılığın, sosial siyasətin və həyat keyfiyyətinin təmin edilməsində lider mövqe tutur.

Amerika idarəetmə modeli dünyada lider mövqeyini getdikcə itirir və Yapon modelinin müəyyən xüsusiyyətlərini əldə etməyə başlayır.

Geri | |

Qərar alternativin seçimidir. İdarəetmə qərarları vermək bacarığı təcrübə ilə inkişaf edir. Biz gündəlik qərarları sistematik müzakirə etmədən qəbul edirik. Həyatda uzunmüddətli qərarlar üzərində düşünürük. İdarəetmədə qərarların qəbulu sistemli bir prosesdir. Bunun səbəbləri qərarların qəbulu üçün məsuliyyət, bütün şirkət üçün nəticələrdir.

Proqramlaşdırılmış təşkilati qərar addımların və hərəkətlərin ardıcıllığının həyata keçirilməsinin nəticəsidir. Proqramlaşdırılmamış qərarlar zəruri addımların ardıcıllığını əvvəlcədən tərtib etmək mümkün olmadıqda yaranır. Məsələn, məhsulun keyfiyyətini, satış həcmini necə yaxşılaşdırmaq olar.

Kompromislər. Demək olar ki, bütün idarəetmə qərarlarının mənfi nəticələri var. Sistem (sistem yanaşması) kimi təşkilatın bütün hissələri üçün mümkün nəticələri nəzərə almaq lazımdır. Rəhbər başa düşməlidir ki, qəbul edilməmiş qərarlar, “qanadlı” taktika pis qərar verməkdən daha pis nəticə verir.

• düzgün qərarlar qəbul etmək çətindir;
• qərar qəbul edən şəxs, digər şeylər arasında, hisslər tərəfindən idarə olunur, bəzən qərarlarda heç bir məntiq yoxdur.

• intuitiv qərarlar seçimin düzgün aparıldığı hissinə əsaslanır. Bir çox uğurlu liderlərə görə, bir çox qərarlar (80%-ə qədər) intuisiya əsasında qəbul edilir;
• Mühakimə əsaslanan idarəetmə qərarları keçmişdə əldə edilmiş bilik və təcrübəyə əsaslanan seçimlərdir. Üstünlükləri: sürətli və ucuz övladlığa götürmə. Lakin yeni fəaliyyət sahələrinin qorxusu şirkətin inkişafını dayandıra bilər;
• rasional qərarlar keçmiş təcrübəyə əsaslanmadan obyektiv analitik proses vasitəsilə əsaslandırılır.

Rasional idarəetmə qərarının mərhələləri

• Problemin diaqnozu. Problem təkcə həll olunmamış problem deyil, həm də fürsətdir. Məlumat müvafiq olmalıdır - uyğun, uyğun.
• İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün məhdudiyyətlərin və meyarların formalaşdırılması. Məhdudiyyətlər - qərarların real olması üçün menecerdən və təşkilatdan resursların mövcudluğu. Menecerin bu qərarı vermək səlahiyyəti olmalıdır. Kriteriyalar alternativ seçimlərin qiymətləndirilməsi üçün standartlardır. Meyarlar kəmiyyət və keyfiyyət ola bilər. Məsələn, avtomobilin seçimi (alınması).
• Alternativlərin tərifi. Seçim prosesinin vaxtını və dəyərini nəzərə alın.
• Alternativlərin qiymətləndirilməsi. Orta çəkili metod alternativ layihələrin dəyəridir (mənfəəti). qiymətləndirmə üsulu. Risk uçotu.
• Alternativ seçimi. Optimal (maksimum həll) axtarışı çətindir, adətən qənaətbəxş bir həll seçilir.
• İcra və əks əlaqə. Əldə edilmiş nəticələrin gözlənilənlərlə əlaqələndirilməsi.

Qərar vermə prosesinə təsir edən amillər

• Liderin şəxsi qiymətləndirmələri. Prioritet vəzifələr haqqında subyektiv fikir, vurğu, məsələn, sosial deyil, iqtisadi problemlər.
• Risk və qeyri-müəyyənlik. Ətraf Mühit faktorları. Qeyri-müəyyənliyin azaldılması imkanları: Əlavə məlumat əldə etmək və ya öyrənilmiş dərslərə uyğun hərəkət etmək.
• Vaxt. Uğur dərhal gəlməyəcək.
• Məlumatın dəyəri. İnformasiyanın məsrəfləri onun istifadəsi və həyata keçirilməsindən əldə edilən gəlir hesabına ödənilməlidir. Daha çox məlumat mütləq daha yaxşı deyil.
• Qərarların əlaqəsi. Sistem yanaşması.

Qərar vermə üsulları

kimi prosedurları tətbiq edin elmi metod, aşağıdakı addımlardan ibarətdir:

• müşahidə - məlumatların toplanması və təhlili;
• hipotezin (fərziyyələrin) formalaşdırılması. BCG matrisi - şirkətin ölçüsü / mənfəəti;
• yoxlama - fərziyyənin doğruluğunun təsdiqi.

• riyazi gözlənti (ödəmə matrisi). Göstəricinin gözlənilən dəyəri;
• qərar ağacı;
• modelləşdirmə. Model reallığın azaldılmış, sadələşdirilmiş surətidir. Modelləşdirmə ehtiyacı proseslərin mürəkkəbliyi, praktikada birbaşa həyata keçirilməsi risklərinin azaldılması və proqnozların mümkünlüyü ilə bağlıdır.

• fiziki model - öyrənilən obyektin böyüdülmüş, kiçildilmiş ekranı. Müəssisə idarəetmə strukturu;
• analoq model - tədqiq olunan obyekti özünü real obyekt kimi aparan analoq obyektlə əvəz edir. Vahid məsrəflərin istehsalın həcmindən asılılığının qrafiki;
• riyazi model. Simvollar və təyinatlar obyektin, formulun xüsusiyyətlərini təsvir etmək üçün istifadə olunur.

Rasional idarəetmə qərarlarının proqnozlaşdırılması üsulları

1. Qeyri-rəsmi məlumat. Şayiələr. Sənaye casusluğu.

2. Kəmiyyət üsulları:

Zaman sıralarının təhlili. Trendlər.

Tapşırıq: Dekabr ayında hamburgerlərin alış həcmini müəyyənləşdirin, əgər son 5 ildə dekabrda tələb noyabr ayı ilə müqayisədə orta hesabla 10% azalıbsa və restoranda hamburger satışı orta hesabla 20% artıb. son 5 il ərzində.

Korrelyasiya-reqressiya təhlili. Korrelyasiya əmsalı.

3. Keyfiyyətli üsullar:

• münsiflər heyətinin rəyi. "Beyin fırtınası";
• istehlakçı gözlənti modeli. Tələbin dəyişməsi proqnozuna əsasən;
• ekspert qiymətləndirmə metodu. . Ekspertlərin sorğusunun nəticələri 3-4 dəfə müzakirə üçün onlara qaytarılır. Ekspertlər belə razılaşırlar.

1. İdarəetmə prosesində qərarların qəbul edilməsinin mahiyyəti ____________________

2. İdarəetmə qərarlarının təsnifatı.____________________________

3. Qərarın qəbulu üçün meyarlar _________________________________________

4. İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinə təsir edən amillər._______

Qeyri-müəyyənlik və qərar riskinin uçotu.________________________

İnformasiya dəstəyi._____________________________________________________

Qərar vermə mühiti.________________________________________________

5. Qərar vermə üsulları ___________________________________________

6. Qərarların qəbulunda davranış amillərinin rolu ______________________

7. Nəticələr____________________________________________________________

8. Qərarların qəbulu proseslərinin sxemi. ___________________________________

9. Praktiki hissə.________________________________________________________________

Əlavə A. İdarəetmə qərarlarının təsnifatı ___________________

İstifadə olunmuş ədəbiyyat siyahısı: ______________________________________

ATİDARƏETMƏ:

Qərarların qəbulu, eləcə də məlumat mübadiləsi istənilən idarəetmə funksiyasının tərkib hissəsidir. Qərar qəbul etmə ehtiyacı idarəetmə prosesinin bütün mərhələlərində yaranır, idarəetmə fəaliyyətinin bütün sahələri və aspektləri ilə bağlıdır və onun kvintessensiyasını təşkil edir. Buna görə də qərarların mahiyyətini və mahiyyətini başa düşmək çox vacibdir.

Qərar nədir? Əvvəlcə ən ümumi xarakteristikanı verməyə çalışaq. Adətən, hər hansı bir fəaliyyət zamanı bir şəxs və ya bir qrup insan fəaliyyət üçün bir neçə mümkün variantdan birini seçmək zərurəti ilə qarşılaşdıqda vəziyyətlər yaranır. Bu seçimin nəticəsi qərar olacaq. Beləliklə, qərar alternativin seçimidir.

Hər birimiz öz təcrübəmizlə, qabiliyyətlərimizi inkişaf etdirərək və qərar vermə bacarıqlarını əldə edərək, hər gün onlarla dəfə bir şey seçməliyik. Bir çox nümunə var: mövcud qarderobdan paltar seçimi, təklif olunan menyudan yemək seçimi.

Bir şəxsin və ya kollektivin hər hansı bir hərəkətindən əvvəl qərar verilir. Qərarlar həm fərdin, həm də sosial qrupların universal davranış formasıdır. Bu universallıq insan fəaliyyətinin şüurlu və məqsədyönlü xarakteri ilə izah olunur. Bununla belə, qərarların universallığına baxmayaraq, təşkilatın idarə edilməsi prosesində onların qəbulu şəxsi həyatda qəbul edilən qərarlardan əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir.

1. İdarəetmə prosesində qərarların qəbul edilməsinin mahiyyəti

Bütün ictimai istehsalın səmərəliliyinin artırılmasının ən mühüm ehtiyatı rəhbərlər tərəfindən qəbul edilən qərarların keyfiyyətinin yüksəldilməsidir.

Müasir həyatda "həll" anlayışı çox qeyri-müəyyəndir. O, həm proses, həm seçim aktı, həm də seçimin nəticəsi kimi başa düşülür. “Həll” anlayışının qeyri-müəyyən şərhinin əsas səbəbi odur ki, hər dəfə bu anlayışa konkret tədqiqat sahəsinə uyğun olan məna verilir.

Qərar bir proses olaraq, zamanla axan bir neçə mərhələdə həyata keçirilməsi ilə xarakterizə olunur. Bu baxımdan qərarların hazırlanması, qəbulu və icrası mərhələlərindən danışmaq yerinə düşər. Qərar vermə mərhələsi fərdi və ya qrup qərar qəbul edən şəxs (DM) tərəfindən müəyyən qaydaların köməyi ilə həyata keçirilən seçim aktı kimi şərh edilə bilər.

Seçim nəticəsində qərar adətən yazılı və ya şifahi formada qeydə alınır və məqsədə çatmaq üçün tədbirlər planını (proqramını) ehtiva edir.

Qərar zehni fəaliyyət növlərindən biridir və insan iradəsinin təzahürüdür. Aşağıdakı xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur:

Müxtəlif alternativ variantlardan seçim etmək bacarığı: əgər alternativ yoxdursa, onda seçim yoxdur və buna görə də həll yolu yoxdur;

Məqsədin mövcudluğu: məqsədsiz seçim qərar kimi görünmür;

Qərar seçərkən qərar qəbul edən şəxsin könüllü hərəkətinə ehtiyac, çünki qərar qəbul edən şəxs motivlərin və fikirlərin mübarizəsi yolu ilə qərar verir.[Golubkov E.P.]

Müvafiq olaraq, altında idarəedici qərar(UR) belə başa düşülür:

1) liderin hərəkətlərinin ən təsirli, ən rasional və ya optimal variantını axtarmaq və tapmaq;

2) SD-nin qurulması və inkişafının son nəticəsi.

Bir-biri ilə əlaqəli mərhələlərin, liderin müxtəlif hərəkətlərinin mərhələlərinin ardıcıl dəyişməsi, zehni hərəkətlərin texnologiyasının aşkarlanması, həqiqətin axtarışı və aldanmaların təhlili, məqsədə doğru irəliləmə yolları və qərarların qəbulu və həyata keçirilməsi ən çox maraq doğurur. nail olmaq deməkdir. Yalnız bu yanaşma idarəetmə qərarının sabit aktını, onun mənşəyini anlamağa imkan verir.

İdarəetmə qərarları üçün bir sıra tələblər var, bunlara aşağıdakılar daxildir:

1) qərarın hərtərəfli əsaslılığı;

2) vaxtlılıq;

3) məzmunun zəruri tamlığı;

4) səlahiyyət;

5) əvvəlki qərarlara uyğunluq.

Qərarın hərtərəfli etibarlılığı, ilk növbədə, onun ən dolğun və etibarlı məlumat əsasında qəbul edilməsi zərurəti deməkdir. Bununla belə, təkcə bu kifayət deyil. O, bütün məsələlərin spektrini, idarə olunan sistemin bütün ehtiyaclarını əhatə etməlidir. Bu, idarə olunan, idarəetmə sistemlərinin və ətraf mühitin xüsusiyyətlərini, inkişaf yollarını bilmək tələb edir. Müəssisənin, regionun, sənayenin, milli və dünya iqtisadiyyatının resurs təminatının, elmi-texniki imkanların, hədəf inkişaf funksiyalarının, iqtisadi və sosial perspektivlərinin hərtərəfli təhlili tələb olunur. Qərarların hərtərəfli əsaslı olması elmi-texniki və sosial-iqtisadi məlumatların emalının yeni forma və yollarının axtarışını, yəni qabaqcıl peşəkar təfəkkürün formalaşmasını, onun analitik və sintetik funksiyalarının inkişaf etdirilməsini tələb edir.

İdarəetmə qərarının vaxtında verilməsi o deməkdir ki, qəbul edilən qərar sosial-iqtisadi sistemin ehtiyac və vəzifələrindən nə geridə qalmamalı, nə də qabaqlamamalıdır. Vaxtından əvvəl qəbul edilmiş qərar onun həyata keçirilməsi və inkişafı üçün hazırlanmış zəmin tapmır və mənfi tendensiyaların inkişafına təkan verə bilər. Gecikmiş qərarların cəmiyyətə zərəri heç də az deyil. Onlar artıq "yetişmiş" vəzifələrin həllinə kömək etmir və onsuz da ağrılı prosesləri daha da kəskinləşdirir.

Qərarların məzmununun zəruri tamlığı o deməkdir ki, qərar bütün idarə olunan obyekti, onun fəaliyyətinin bütün sahələrini, bütün inkişaf sahələrini əhatə etməlidir. Ən ümumi formada idarəetmə qərarı aşağıdakıları əhatə etməlidir:

a) sistemin işləməsi və inkişafının məqsədi (məqsədlər toplusu);

b) bu ​​məqsədlərə nail olmaq üçün istifadə olunan vasitələr və resurslar;

c) məqsədlərə çatmağın əsas yolları və vasitələri;

d) məqsədlərə çatma vaxtı;

e) şöbələr və icraçılar arasında qarşılıqlı əlaqə qaydası;

f) həllin həyata keçirilməsinin bütün mərhələlərində işin təşkili.

İdarəetmə qərarının vacib tələbi qərarın səlahiyyəti (səlahiyyəti) - idarəetmə subyekti tərəfindən ona ən yüksək idarəetmə səviyyəsində verilən hüquq və səlahiyyətlərə ciddi riayət edilməsidir. Hər bir orqanın, hər bir həlqənin və hər bir idarəetmə səviyyəsinin hüquq və vəzifələrinin tarazlığı yeni inkişaf vəzifələrinin və tənzimləmə və tənzimləmə sisteminin onlardan geri qalmasının qaçılmaz olaraq ortaya çıxması ilə əlaqəli daimi problemdir.

Əvvəlki qərarlara uyğunluq həm də sosial inkişafın aydın səbəb əlaqəsini müşahidə etmək zərurəti deməkdir. Qanuna, qaydalara, sərəncamlara hörmət ənənələrinə riayət etmək lazımdır. Ayrı-ayrı şirkət səviyyəsində ardıcıl elmi-texniki, bazar və sosial siyasətin həyata keçirilməsi, istehsal aparatının səmərəli fəaliyyəti üçün zəruridir.

Əvvəlki qərarlara uyğunluq həm də sosial inkişafın aydın səbəb əlaqəsini müşahidə etmək zərurəti deməkdir. Lazım gələrsə, sistemin mövcudluğu üçün yeni şərtlərlə ziddiyyət təşkil edən əvvəlki qərarlar ləğv edilməlidir. Ziddiyyətli qərarların ortaya çıxması ilk növbədə sosial inkişaf qanunlarının zəif biliyinin və dərk edilməməsinin nəticəsi, idarəetmə mədəniyyətinin aşağı səviyyəsinin təzahürüdür.

SD-nin qəbulu yüksək peşəkarlıq və bir insanın müəyyən sosial-psixoloji keyfiyyətlərinin mövcudluğunu tələb edir ki, bu da bütün peşəkar təhsili olan mütəxəssislərdə deyil, yalnız 5-10% -də olur.

2. İdarəetmə qərarlarının təsnifatı.

ŞD-nin təsnifatı onların işlənib hazırlanması, həyata keçirilməsi və qiymətləndirilməsinə ümumi və xüsusi yanaşmaları müəyyən etmək üçün zəruridir ki, bu da onların keyfiyyətini, səmərəliliyini və davamlılığını yüksəltməyə imkan verir. SD müxtəlif yollarla təsnif edilə bilər (Əlavə A). Ən çox yayılmışlar aşağıdakı təsnifat prinsipləridir:

1) funksional məzmuna görə;

2) həll ediləcək vəzifələrin (həcminin) xarakterinə görə;

3) idarəetmə iyerarxiyasına görə;

4) inkişaf təşkilatının xarakterinə görə;

5) məqsədlərin xarakterinə görə;

6) baş vermə səbəblərinə görə;

7) ilkin işlənmə üsullarına görə;

8) təşkilati dizayn.

SD funksional məzmuna görə təsnif edilə bilər, yəni. ümumi nəzarət funksiyaları ilə əlaqədar olaraq, məsələn:

a) planlaşdırılmış qərarlar;

b) təşkilati;

c) nəzarət;

d) proqnozlaşdırıcı.

Tipik olaraq, bu cür qərarlar bu və ya digər dərəcədə bütün idarəetmə funksiyalarına təsir göstərir, lakin onların hər birində hansısa əsas funksiya ilə əlaqəli əsas nüvəni ayırmaq olar.

Başqa bir təsnifat prinsipi həll olunan vəzifələrin xarakteri ilə bağlıdır:

a) iqtisadi;

b) təşkilati;

c) texnoloji;

d) texniki;

e) ətraf mühit və s.

Çox vaxt SD bir deyil, müəyyən dərəcədə mürəkkəb bir xarakter daşıyan bir sıra vəzifələrlə əlaqələndirilir.

İdarəetmə sistemlərinin iyerarxiyasının səviyyələrinə görə BS səviyyəsində ŞD fərqləndirilir; alt sistemlər səviyyəsində; sistemin ayrı-ayrı elementləri səviyyəsində. Adətən, sistem miqyasında həllər işə salınır və sonra elementar səviyyəyə gətirilir, lakin bunun əksi də mümkündür.

Həlllərin hazırlanmasının təşkilindən asılı olaraq aşağıdakı SD-lər fərqləndirilir:

a) fərdi sahibkarlar;

b) kollegial;

c) kollektiv.

SD-nin inkişafının təşkili metoduna üstünlük verilməsi bir çox amillərdən asılıdır: menecerin səriştəsi, komandanın ixtisas səviyyəsi, tapşırıqların xarakteri, resurslar və s.

Məqsədlərin xarakterinə görə qəbul edilmiş qərarlar aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər:

a) cari (operativ);

b) taktiki;

c) strateji.

SD-nin meydana gəlməsinin səbəblərinə görə bunlar bölünür:

a) situasiya, yaranan halların xarakteri ilə əlaqədar;

b) yuxarı orqanların əmri (sərəncamı) ilə;

c) bu idarəetmə obyektinin daxil edilməsi ilə bağlı proqram təminatı

proqram-məqsəd münasibətlərinin, fəaliyyətin müəyyən strukturu

d) proaktiv, məsələn, sistemin təşəbbüsünün təzahürü ilə əlaqəli

əmtəə istehsalı, xidmətlər, vasitəçilik fəaliyyəti sahəsində tədbirlər

e) dövriliyindən irəli gələn epizodik və dövri

sistemdəki istehsal prosesləri (məsələn, kənd təsərrüfatının mövsümiliyi

təsərrüfat istehsalı, çay raftingi, geoloji

Mühüm təsnifat yanaşması SD-nin inkişafı üçün ilkin üsullardır. Bunlara daxildir:

a) qrafik, qrafik-analitik yanaşmalardan istifadə etməklə (şəbəkə

modellər və üsullar, zolaqlar, blok-sxemlər, dekompo

böyük sistemlərin mövqeləri);

b) təsvirlərin, əlaqələrin, nisbətlərin, vaxtın, hadisələrin, resursların rəsmiləşdirilməsini nəzərdə tutan riyazi üsullar;

c) ekspert qiymətləndirmələrinin, ssenarilərin işlənməsinin, situasiya modellərinin geniş tətbiqi ilə bağlı olan evristik.

Təşkilati dizayna görə SD aşağıdakılara bölünür:

a) onların həyata keçirilməsinin sonrakı yolunu sərt, birmənalı şəkildə təyin etmək;

b) istiqamətləndirmə, sistemin inkişaf istiqamətini müəyyən etmək;

c) çevik, sistemin işləmə və inkişaf şərtlərinə uyğun olaraq dəyişən;

d) normativ, sistemdə proseslərin parametrlərinin təyin edilməsi.

Qərarları insanlar qəbul etdiyinə görə, onların xarakteri, əsasən, onların doğulmasında iştirak edən menecerin şəxsiyyətinin izini daşıyır. Bu baxımdan balanslaşdırılmış, impulsiv, inert, riskli və ehtiyatlı qərarları ayırmaq adətdir.

Balanslaşdırılmış Qərarlaröz hərəkətlərinə diqqətli və tənqidi yanaşan, fərziyyələr irəli sürən və sınaqdan keçirən idarəçilər tərəfindən qəbul edilir. Adətən, qərar qəbul etməyə başlamazdan əvvəl ilkin ideyanı formalaşdırıblar.

impulsiv qərarlar, müəllifləri asanlıqla qeyri-məhdud miqdarda müxtəlif ideyalar yaradır, lakin onları düzgün şəkildə yoxlaya, aydınlaşdıra və qiymətləndirə bilmirlər. Beləliklə, qərarlar kifayət qədər əsaslandırılmamış və etibarlıdır;

İnert həllər diqqətli axtarışın nəticəsidir. Onlarda isə əksinə, nəzarət və aydınlaşdırıcı hərəkətlər ideyaların yaranmasına üstünlük verir, ona görə də belə qərarlarda orijinallığı, parlaqlığı, yeniliyi aşkar etmək çətindir.

riskli qərarlar impulsiv olanlardan onunla fərqlənir ki, onların müəllifləri öz fərziyyələrinin hərtərəfli əsaslandırılmasına ehtiyac duymurlar və əgər onlar özlərinə arxayındırlarsa, heç bir təhlükədən qorxmaya bilərlər.

Ehtiyatlı Qərarlar menecerin bütün variantları dəyərləndirməsinin hərtərəfliliyi, biznesə fövqəltənqidi yanaşması ilə xarakterizə olunur. Onlar hətta inert olanlardan da azdırlar, yenilik və orijinallığı ilə seçilirlər.

Sadalanan qərar növləri əsasən kadrların operativ idarə olunması prosesində qəbul edilir. İdarəetmə sisteminin hər hansı alt sisteminin strateji və taktiki idarə edilməsi üçün iqtisadi təhlil, əsaslandırma və optimallaşdırma üsulları əsasında rasional qərarlar qəbul edilir.

3. Qərar meyarları

Firmanın idarə olunması üçün qərarların qəbulu prosesinin mərkəzində dörd əsas prinsip dayanır, hansılara məhəl qoymamaq (ümumi və ya qismən) səhv qərarlara və qeyri-qənaətbəxş nəticələrə gətirib çıxara bilər. Bu prinsiplərə uyğunluq təşkilatın bütün səviyyələrində keyfiyyətli qərarlar qəbul etməyə imkan verir.

Birinci prinsip təşkilati uyğunluq prinsipidir. Təşkilat forması kommunikasiyaların rəvan həyata keçirilməsinə uyğunlaşdırılmalıdır ki, bu da həm qərarların qəbulu prosesini, həm də onların icrasına nəzarəti asanlaşdırır. Səlahiyyət və vəzifələrin getdikcə “əldən-ələ” keçməsini nəzərə almamaq mümkün deyil. Yalnız menecerləri öz qərarlarının nəticələrinə görə məsuliyyət daşımaqla, ən yaxşı liderlik yetişdirilə bilər.

İkinci prinsip: Siyasətlər, strategiyalar və məqsədlər o qədər aydın şəkildə müəyyən edilməlidir ki, onlar bugünkü ehtiyaclardan kənara çıxan yeni fəaliyyətlərlə bağlı ümumi xarakterli qərarlar qəbul etməyə imkan versinlər.

Üçüncü prinsip yüksək səviyyəli menecerlər və təşkilatın fəaliyyət göstərən bölmələrinin aşağı səviyyələri arasında effektiv əlaqə saxlamaq üçün lazım olan dəyişən mühit haqqında kifayət qədər etibarlı məlumat tələb edir. Mövcud məlumatları elə seçmək çox vacibdir ki, yüksək səviyyəli menecerlərin ixtiyarında yalnız həqiqətən ehtiyac duyduqları faktlar olsun və aidiyyatı olmayan faktiki materiallarla yüklənməsin.

Dördüncü prinsipçevikliyi təmin edir, onsuz saysız-hesabsız imkanlar istifadə olunmamış qala bilər. İdeal şəraitdə (dəqiq meyarlar, aydın məqsədlər və tam məlumat) qərar qəbul edənlərə çox az ehtiyac olardı. Kompüter istənilən suala cavab verə bilər. Təəssüf ki, biz ideal dünyada yaşayırıq və təşkilat üçün ən yaxşı istiqamətləri müəyyən edən ixtisaslı menecerlərə daimi ehtiyac var. Təbiətinə görə sadalanan prinsiplər universal xarakter daşıyır və idarəetmə və sahibkarlıq fəaliyyətində onlara əməl edilməlidir.

Söhbəti bu baxımdan davam etdirərək qeyd edirik ki, menecerlər adətən müəyyən öhdəliklərlə və onların həyata keçirilməsi zərurəti ilə bağlı qərarlar qəbul edirlər. Qərar qəbul edildikdən sonra onu dəyişdirmək çətindir. Qərar qəbulunda alternativlərin təhlili proseduru səbəb təhlili prosedurundan fərqlidir.

Qərarın özü bir neçə formada ola bilər və aşağıdakıları təmsil edə bilər: standart qərar, onun üçün sabit alternativlər dəsti var; ikili qərar (bəli və ya yox); çoxvariantlı həll (alternativlərin çox geniş çeşidi var); fəaliyyət tələb olunduqda, lakin həyat qabiliyyətli alternativlər olmadıqda innovativ həll.

Ən çox yayılmış həll növü standart həlldir. Bunu etmək üçün tələb olunan analitik addımlar digər qərar növlərinə də aiddir. Hər hansı bir qərar qəbul edərkən, menecerin təcrübəsi ilk addımdan daxil edilir və bu proses boyu istifadə olunur. Əgər səbəb-nəticə təhlilində menecerlərin “sevimli səbəblərindən” ehtiyatlı olmaq lazımdırsa, qərar qəbul edərkən “sevimli alternativlərin” qurbanına çevrilə bilər. Bu halda, "sevimli seçim"ə üstünlük verilməsi bütün təhlili təhrif edə və əvvəllər məlum olan seçimə səbəb ola bilər.

4. İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinə təsir edən amillər.

Qeyri-müəyyənlik və qərar riskinin uçotu.

İnformasiya dəstəyi.

Qərar qəbul edərkən bir sıra müxtəlif amillər nəzərə alınmalıdır. O, qərarların necə qəbul edilməsindən və onların nə dərəcədə effektiv olacağından birbaşa asılı olduğu ən vacib məqamlardan yalnız bəzilərini təsvir edir. Menecerin şəxsi qiymətləndirmələri, risk səviyyəsi, vaxt və dəyişən mühit, məlumat və davranış məhdudiyyətləri, mənfi nəticələr və qərarların qarşılıqlı asılılığı nəzərə alınır.

Liderin şəxsi qiymətləndirmələri.

Şəxsi reytinqlərdə əhəmiyyət, keyfiyyət və ya yaxşılığın subyektiv reytinqi var. Qərarların qəbulu ilə əlaqədar olaraq, qiymətləndirmələr, hərəkət alternativləri arasında seçim etməli olduqda, insanı istədiyi istiqamətə yönəldən bir kompas rolunu oynayır. Sosial məsuliyyət və etika ilə bağlı araşdırmamız zamanı liderlər tərəfindən bu insanların yaxşı və pis, ədəb baxımından dəyərlərini əks etdirən qərarlardan bir neçə nümunə verdik. Təkcə sosial məsuliyyət və etika məsələləri ilə bağlı deyil, bütün idarəetmə qərarlarının kiminsə dəyər sisteminin təməli üzərində qurulduğunu vurğulamaq vacibdir.

Hər bir insanın öz hərəkətlərini təyin edən və qəbul etdiyi qərarlara təsir edən öz dəyər sistemi var. Məsələn, həmkarınızın üzərində işlədiyi layihəni təkmilləşdirmək üçün istifadə edə biləcəyi məlumatı gizlətməyi səhv hesab edə bilərsiniz. Bu işçi yüksəlmə yolunda əsas rəqibiniz ola bilsə də, sədaqət və açıqlığa verdiyiniz dəyər sizi həmkarınızla məlumat paylaşmağa qərar verir. Digər tərəfdən, hər zaman zəif işləyən bir işçini işdən çıxarmaq qərarına gələ bilərsiniz. Sadiqliyə yüksək dəyər verdiyiniz halda, bərabərlik anlayışınız pis işçini işdən çıxartmağınız lazım olduğunu göstərir, çünki onlar təşkilata başqaları kimi çox şey qatmırlar.

Tədqiqatlar təsdiq edir ki, dəyər yönümləri qərarların qəbul edilməsinə təsir göstərir. Amerika menecerlərinin dəyərləri ilə bağlı ilk araşdırmalardan biri göstərdi ki, onların dəyər sistemi sosial, dini və estetik aspektlərdən fərqli olaraq iqtisadiyyat, siyasət və elmə açıq şəkildə qərəzlidir. George England-ın araşdırmasına görə, mənfəəti artıran bir idarəçinin yeməkxana və işçilərin istirahət otaqlarının təmirinə daha az sərmayə qoyması ehtimalı azdır. İnsanlara qarşı şəfqət əsas olan lider, elmi-tədqiqat layihələrinin maliyyələşdirilməsi üçün vəsaitin boşaldılması üçün əmək haqqının azaldılmasındansa, ədalətli artımı daha çox qəbul edir.

Mədəni fərqlər heç də az əhəmiyyət kəsb etmir, baxmayaraq ki, gözlənildiyi kimi, müxtəlif ölkələrin menecerlərinin dəyər oriyentasiyalarında oxşarlıq var. Məsələn, avstraliyalı menecerlər idarəetməyə “yumşaq” yanaşmaya üstünlük verir və tabeliyində olanlara əhəmiyyətli diqqət yetirirlər; Cənubi Koreyalılar gücə daha çox dəyər verirlər və başqalarının problemlərini daha az qəbul edirlər; Yaponlar öz rəhbərlərinə hörmət nümayiş etdirirlər və şirkətə çox sadiqdirlər.

Bəzi təşkilatlar menecerlər tərəfindən qəbul edilən qərarların və təşkilatın bütün işçilərinin hərəkətlərinin ümumi dəyərlər sistemini əks etdirməsini təmin etmək üçün korporativ dəyərlərin rəsmi bəyannamələrindən istifadə edirlər. Aşağıdakı nümunə Apple Computer-ın mükafatlandırılmış dəyər sistemi haqqındadır. Dəyərlər haqqında bəyanatlar verən təşkilatlar bu cür dəyərlərin gözləntilərini müxtəlif təhsil formaları vasitəsilə insanlara çatdırırlar.

Şəxsi qiymətləndirmələrdəki fərqlərə əlavə olaraq, optimal alternativlərin müəyyən edilməsində tipik çətinlik qərarların qəbul edildiyi mühitdir.

qərar qəbul etmə mühiti.

İdarəetmə qərarları qəbul edərkən riski nəzərə almaq həmişə vacibdir. Burada “risk” anlayışı təhlükə mənasında işlədilmir. Əksinə, risk bir nəticənin proqnozlaşdırıla biləcəyi əminlik səviyyəsinə aiddir. Alternativlərin qiymətləndirilməsi və qərarların qəbulu zamanı lider müxtəlif şəraitlərdə və ya təbiət vəziyyətlərində mümkün nəticələri proqnozlaşdırmalıdır. Əslində, risklə bağlı qərarlar müxtəlif şəraitdə qəbul edilir. Bu hallar ənənəvi olaraq şərtlər kimi təsnif edilir müəyyənlik, risk və ya qeyri-müəyyənlik.

ƏMİNLİK. Qərar, liderin alternativ seçimlərin hər birinin nəticəsini dəqiq bildiyi zaman əminlik şəraitində qəbul edilir. Xüsusi bir həll nümunəsi, 10% CD-lərə artıq nağd pul yatırmaq ola bilər. Menecer bilir ki, federal hökumətin öz öhdəliklərini yerinə yetirməməsinə səbəb olan fövqəladə vəziyyətin baş verməsi istisna olmaqla, təşkilat yatırılan vəsaitin düz 10%-ni alacaq. Eynilə, icarə haqqı, material və əmək məsrəfləri məlum olduğu və ya yüksək dəqiqliklə hesablana bildiyi üçün menecer ən azı qısa müddətdə konkret məhsulun istehsalının dəyərinin nə olacağını dəqiq müəyyən edə bilər.

Müəyyənlik şəraitində nisbətən az sayda təşkilati və şəxsi qərarlar qəbul edilir. Bununla belə, onlar baş verir və çox vaxt daha böyük qərarların elementləri müəyyən görünə bilər. İqtisadi və riyazi metodların müəllifləri və tədqiqatçıları əminliyin mövcud olduğu vəziyyətləri adlandırırlar deterministik.

RİSK. Şərtlərdə qəbul edilən qərarlara risk, nəticələri müəyyən olmayanlar daxildir, lakin ehtimal hər bir nəticə məlumdur. Ehtimal verilmiş hadisənin mümkünlük dərəcəsi kimi müəyyən edilir və 0-dan 1-ə qədər dəyişir. Bütün alternativlərin ehtimallarının cəmi birə bərabər olmalıdır. Əminlik altında, yalnız bir alternativ var.

Ehtimalın müəyyən edilməsi üçün ən arzu olunan üsul obyektivlikdir. Ehtimal obyektiv riyazi üsullarla və ya toplanmış təcrübənin statistik təhlili ilə müəyyən edilə biləndə. Obyektiv ehtimala misal olaraq, məsələn, bir sikkənin vaxtın 50% -ində "quyruq" çıxmasıdır. Digər misal olaraq, həyat sığortası şirkətləri tərəfindən əhalinin ölüm səviyyəsinin proqnozlaşdırılmasıdır. Eksperimentin (təcrübənin) əsasını bütün əhali təşkil etdiyindən sığorta aktuarları müəyyən yaşda olan insanların neçə faizinin bu il, növbəti ildə və s. öləcəyini yüksək dəqiqliklə proqnozlaşdıra bilirlər. illər. Bu məlumatlardan sığorta iddialarını ödəmək və yenə də qazanc əldə etmək üçün nə qədər sığorta haqqı almalı olduqlarını müəyyənləşdirirlər.

Rəhbərlik risk səviyyəsini kritik amil kimi nəzərə almalıdır. Məsələn, Radio Corporation of America video disk pleyer yaratmaq cəhdinin uğursuzluğuna görə 500 milyon dollar itirib. Rəqibinin böyük itkilərindən xəbərdar olan Zenith Corporation, bu texnologiyanı çox riskli hesab edərək, bu sahədə əlavə tədqiqatlardan imtina etmək qərarına gəldi. Bununla belə, Sony bir neçə illik uğursuz cəhdlərdən sonra Amerika və Avropalı rəqiblərini məğlub edərək, indi ABŞ bazarını fəth edən belə bir oyunçunu buraxdı.

Təşkilatın riski obyektiv hesablamasını təmin etmək üçün müvafiq məlumatı əldə etməyin bir neçə yolu var. Federal hökumətin əmək, iqtisadiyyat, siyahıyaalma nəticələri (ixtisasları) üzrə hesabatlarında əhalinin strukturu, qiymət artımları, gəlirlərin bölüşdürülməsi, inflyasiya, əmək haqqı və s. haqqında çoxlu məlumatlar var. Böyük ticarət təşkilatları, 19-25 yaş arası qadınların hər ay Cosmopolitan və Time jurnalını oxuması kimi xüsusi sənaye sahələri üçün xüsusi maraq doğuran məlumatları təqdim edir.

Xarici məlumat mövcud olmadıqda, təşkilat araşdırma yolu ilə onu öz daxilində əldə edə bilər. Bazar təhlili yeni məhsulların, televiziya şoularının, filmlərin və siyasətin qavranılmasını proqnozlaşdırmaq üçün o qədər geniş istifadə olunur ki, o, özlüyündə mühüm sahəyə, eləcə də geniş ictimaiyyətlə məşğul olan demək olar ki, bütün böyük təşkilatların tərkib hissəsinə çevrilib. Bununla belə, bazar təhlili ciddi elmi araşdırma statusuna malik deyil.

Proqnozun statistik cəhətdən etibarlı olması üçün kifayət qədər məlumat varsa, ehtimal obyektiv şəkildə müəyyən ediləcək. Məsələn, milyonlarla amerikalının bu ideyanı cəmi bir neçə onlarla ailə üzərində sınaqdan keçirdikdən sonra fərdi kompüter alıb-almayacağını proqnozlaşdırmaq mümkün deyildi. Bizə bir neçə yüz respondentin reaksiyası lazım idi. Bundan əlavə, ehtimal yalnız orta dəyər kimi və uzunmüddətli perspektivdə etibarlıdır. Bir sikkə seriyada 10,20 və ya daha çox dəfə yuxarı qalxa bilər. Məsələn, 50 000 avtomobili əhatə edən sığorta polisi olan sığorta şirkəti bütün əhali üzrə orta statistik göstəricilərə əsaslanaraq qəza itkilərini yüksək dəqiqliklə proqnozlaşdıra bilirsə, kiçik bir şirkətin baş direktoru bunu edə bilməyəcək. Şirkətin 15 avtomobilindən biri qeyri-adi qəzaya düşərək ona milyonlarla dollar zərər vura bilər.

Bir çox hallarda təşkilat ehtimalın obyektiv qiymətləndirilməsi üçün kifayət qədər məlumata malik deyil, lakin rəhbərliyin təcrübəsi nəyin baş verə biləcəyini yüksək dəqiqliklə göstərir. Belə bir vəziyyətdə menecer bu və ya digər variantla alternativlərin həyata keçirilməsinin mümkünlüyü barədə mülahizədən istifadə edə bilər. subyektiv və ya təxmin edilən ehtimal. Yarış başlamazdan əvvəl edilən yarışlara mərclər nəzərdə tutulan ehtimalın müəyyən edilməsinə misaldır. İnsanlar məlumat və təcrübəyə malikdirlər - onlar atın digər yarışlarda necə çıxış etdiyini bilirlər - lakin bu, obyektiv ehtimal yaratmaq üçün kifayət deyil.

Bir şirkətin öz avtomobil parkını sığortalayıb-sığortalamamaq qərarı risk altında verilən qərarın yaxşı nümunəsidir. Bu qərara cavabdeh olan menecer qəzaların olacağına əmin deyil və baş verərsə, bunun nəyə başa gələcəyini bilmir. Amma o, sığorta statistikasından bilir ki, hər on sürücüdən biri ildə bir dəfə qəza törədir və orta hesabla 2000 dollar zərər çəkir. Təşkilatın 500 avtomobili varsa, o zaman ümumi dəyəri 100.000 ABŞ dolları olan ildə 50 qəza baş verə bilər.Reallıqda qəzalar daha az ola bilər, itkilər isə daha çox ola bilər. Əgər menecer bütün donanma üçün sığorta polisi almağa qərar verərsə, bu, qəzaların faktiki sayından asılı olmayaraq, düz 110.000 ABŞ dollarına başa gələcək və qərar, sanki, əminlik şəraitində veriləcək.

QEYRİYYƏT. Qərar qeyri-müəyyənlik şəraitində, potensial nəticələrin ehtimalını qiymətləndirmək mümkün olmadıqda qəbul edilir. Bu, nəzərə alınacaq amillər o qədər yeni və mürəkkəb olduqda, onlar haqqında kifayət qədər müvafiq məlumat əldə etmək mümkün olmadıqda baş verməlidir. Nəticə etibarilə, müəyyən bir nəticənin olma ehtimalını kifayət qədər əminliklə proqnozlaşdırmaq mümkün deyil. Qeyri-müəyyənlik sürətlə dəyişən şəraitdə qəbul edilməli olan bəzi qərarlar üçün xarakterikdir. Sosial-mədəni, siyasi və bilik tutumlu mühit qeyri-müəyyənlik üçün ən yüksək potensiala malikdir. Müdafiə Departamentinin son dərəcə mürəkkəb yeni silahlar hazırlamaq qərarı çox vaxt ilkin olaraq qeyri-müəyyən olur. Səbəb odur ki, heç kim silahın necə istifadə ediləcəyini və ümumiyyətlə baş verib-verməyəcəyini, eləcə də düşmənin hansı silahdan istifadə edə biləcəyini bilmir. Buna görə də nazirlik çox vaxt yeni silahın orduya daxil olduğu vaxta qədər həqiqətən təsirli olub-olmayacağını müəyyən edə bilmir, məsələn, beş ildən sonra. Bununla belə, praktikada tam qeyri-müəyyənlik şəraitində çox az idarəetmə qərarları qəbul edilməlidir.

Qeyri-müəyyənliklə qarşılaşdıqda menecer iki əsas variantdan istifadə edə bilər. Əvvəlcə əlavə müvafiq məlumat əldə etməyə və problemi yenidən təhlil etməyə çalışın. Bu, çox vaxt problemin yeniliyini və mürəkkəbliyini azaldır. Lider bu əlavə məlumatı və təhlili toplanmış təcrübə, mühakimə və ya intuisiya ilə birləşdirərək bir sıra nəticələrə subyektiv və ya nəzərdə tutulan etibarlılıq verir. Aşağıda, ekspert mühakiməsi metodunu nəzərdən keçirərkən, qismən qeyri-müəyyən situasiyalarda əlavə məlumat əldə etmək üçün maraqlı yeni yanaşma təsvir edilmişdir.

İkinci ehtimal keçmiş təcrübəyə, mühakimələrə və ya intuisiyaya əsasən hərəkət etmək və hadisələrin baş vermə ehtimalı haqqında fərziyyə etməkdir. Bu, əlavə məlumat toplamaq üçün kifayət qədər vaxt olmadıqda və ya onun dəyəri çox yüksək olduqda lazımdır. Müvəqqəti və məlumat məhdudiyyətləri idarəetmə qərarlarının qəbulunda böyük əhəmiyyət kəsb edir.

ZAMAN VƏ DƏYİŞƏN MÜHİT. Zamanın keçməsi adətən vəziyyətin dəyişməsinə səbəb olur. Əgər onlar əhəmiyyətlidirsə, vəziyyət o qədər dəyişə bilər ki, qərar qəbul etmək üçün meyarlar etibarsız olur. Buna görə də, qərarların əsaslandığı məlumat və fərziyyələr aktual və dəqiq olduğu müddətdə qərarlar qəbul edilməli və həyata keçirilməlidir. tez-tez bu çətin olur, çünki qərarın qəbulu ilə hərəkətə başlaması arasındakı vaxt uzundur. Məsələn, DuPont-a neylonun sənaye məhsulu kimi hazırlanması 25 il çəkdi. Bundan əlavə, sağlam düşüncə göstərir ki, qərar kifayət qədər tez qəbul edilməlidir ki, istənilən hərəkət öz dəyərini saxlasın. Gələn həftə üçün pul yoxdursa, gələcək aylar üçün pul yığmağın ən yaxşı yolunu axtarmağın faydası azdır. buna görə də zaman amilinin nəzərə alınması bəzən menecerləri normal şəraitdə rasional təhlilə üstünlük verərkən mühakimələrə və hətta intuisiyaya arxalanmağa məcbur edir.

Eynilə, qərarın vaxtından əvvəl olma ehtimalı nəzərə alınmalıdır. Bir çox şirkətlər bazarda rəqabəti qabaqlamaq ümidi ilə yeni layihələrə milyonlarla dollar sərmayə qoydular, ancaq gec gəlib gözləyənlərin qalib olduğunu gördülər. Minnesota Mining and Manufacturing 1961-ci ildə rəngli surət çıxarma prosesini inkişaf etdirdi; və Xerox 1975-ci ilə qədər ilk uğurlu rəngli surətçıxarma maşınını bazara çıxarmadı. Berkeley Photo və bir sıra digər şirkətlər cib kalkulyatorları istehsalına başladılar və böyük itkilərə məruz qaldılar, təkmil texnologiya bazara yeni gələnlərə ildəkindən daha aşağı qiymətə kalkulyatorlar buraxmağa imkan verdi. əvvəl.

İnformasiya dəstəyi.

Məlumat konkret insanlar, problemlər, məqsədlər və vəziyyətlər üçün süzülmüş məlumatlardır. Problemləri rasional həll etmək üçün məlumat lazımdır. Ancaq bəzən düzgün qərar qəbul etmək üçün lazım olan məlumatlar mövcud olmur və ya çox bahalı olur. Məlumatın dəyərinə menecerlərin və tabeliyində olanların onun toplanmasına sərf etdiyi vaxt, habelə faktiki xərclər, məsələn, bazarın təhlili, maşın vaxtı üçün ödəniş, kənar məsləhətçilərin xidmətlərindən istifadə və s. buna görə də, menecer əlavə məlumatdan əldə edilən faydanın əhəmiyyətli olub-olmadığını, qərarın özünün nə qədər vacib olduğunu, təşkilatın resurslarının əhəmiyyətli hissəsini və ya az miqdarda pulu ehtiva etdiyini qərar verməlidir.

Əlverişli qiymətə məlumat əldə etmək asan deyilsə, lakin tezliklə belə bir fürsət yaranarsa, menecer üçün ən doğru şey qərarı təxirə salmaqdır. burada isə belə bir fərziyyə irəli sürülür ki, vaxt kritik amil deyil və gecikmə nəticəsində yaranan itkilər əlavə məlumat əsasında daha yaxşı qərarın qəbul edilməsinin faydasından daha çox kompensasiya olunacaq.

Faydalar və xərclər əksər hallarda menecer tərəfindən subyektiv olaraq qiymətləndirilir, bu xüsusilə menecerin öz xərclərini qiymətləndirməsi üçün doğrudur.

vaxt və qərar nəticəsində gözlənilən irəliləyişlər.

Məlumat xərcləri Xərclər Xərclər

Variant A B Variant C

Şəkil 1. Əlavə məlumatın dəyəri ilə onun əldə edilməsinin faydaları arasında əlaqə.

Şəkil 1 menecerin əlavə məlumatların xərclərini və faydalarını qiymətləndirərkən qarşılaşa biləcəyi üç ssenarini göstərir. “A” variantına görə, hər bir əlavə vahid və məlumatdan əldə edilən fayda onun əldə edilməsinin dəyərinə bərabərdir. (Bu, iqtisadiyyatda marjinal gəlir və marjinal məsrəf anlayışını xatırladır.) Rəhbərliyin əlavə məlumat üçün ödəməyə hazır olduğu dərəcədə, onun əlavə faydası olacaq. Bununla belə, menecerin getdikcə daha çox informasiyanın mənimsənilməsi və istifadəsi baxımından məhdud vaxtı və intellektual imkanları uzunmüddətli perspektivdə əlavə məlumatların alınmasını iqtisadi cəhətdən məqsədəuyğun hesab etməməlidir.

B variantına əsasən, əlavə məlumat əldə etmək xərcləri Şəkil 1-də göstərilən müəyyən bir nöqtəyə qədər faydalarla kompensasiya edilir. Bunun ardınca rəhbərliyin əlavə məlumat axtarması ilə nəticələnməməlidir, çünki onun köməyi ilə həll yolu yaxşılaşdırılsa belə, xərclər faydanı üstələyir.

C variantına əsasən, daha çox məlumat əldə etməyin faydaları məsrəfləri üstələyir. Belə bir vəziyyətdə əlavə məlumatların əldə edilməsi açıq şəkildə arzuolunandır. Lakin bu halda da vaxt və intellektual məhdudiyyətlər uzunmüddətli perspektivdə məlumat əldə etməyin faydasını kəskin şəkildə azaltmalıdır. Russell Ackoffun göstərdiyi kimi, rəhbərlər çox vaxt səhv olaraq daha çox məlumatın mütləq daha yaxşı olduğunu düşünürlər.

davranış məhdudiyyətləri.

Şəxslərarası və təşkilatdaxili ünsiyyətə mane olan bir çox amillər qərar qəbul etmə prosesinə təsir göstərir. Məsələn, menecerlər çox vaxt problemin mövcudluğunu və ciddiliyini fərqli şəkildə qəbul edirlər. Onlar məhdudiyyətləri və alternativləri də fərqli qəbul edə bilərlər. Bu, qərar qəbul etmə prosesində fikir ayrılığına və münaqişələrə səbəb olur.

Menecerlər məlumat və cari işlərlə o qədər sıxıla bilər ki, onlar açılan imkanları dərk edə bilmirlər. Hər kəsin təcrübəsi onların problemləri necə qəbul etdiyini və onlara necə reaksiya verdiyini göstərə bilər. Bir araşdırmaya görə, menecerlər rəhbərlik etdikləri şöbələrdən asılı olaraq eyni problemə müxtəlif təriflər verirlər. Menecer hiss edə bilər ki, yüksək vəzifəli şəxs onlara real və ya potensial problem barədə məlumat verilsə, əsəbiləşəcək. Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, sonuncunun davranışı əsasən liderin tabeliyində olanlarla məlumat mübadiləsi üsulundan asılıdır. Eynilə, “yaxşı görünmək” çox daha vacib olduğu üçün “problemlər pisdir” fikri də ola bilər. İnsanlar bu münasibəti həmkarlarından öyrənə bilərlər.

Lider şəxsi üstünlükləri və ya kiməsə sədaqəti səbəbindən müəyyən bir kursu rədd edə bilər. Şübhəli investisiya və ya layihəni uzun müddət dəstəklədiyi üçün dayandırmamaq qərarına gələ bilər. Nəticədə kapital qoyuluşunun və ya layihənin hazırkı inkişaf vəziyyətini obyektiv qiymətləndirmək onun üçün çətin olacaq. Eynilə, menecer müəyyən bir layihəni dəstəkləmək və ya dəstəkləməmək qərarına gələ bilər, çünki həmin layihənin layihə meneceri əvvəllər menecerin irəli sürdüyü layihəni dəstəkləməyib. Bir sözlə, qərar qəbul etmə prosesinə çoxsaylı psixoloji amillərin və şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin təsir etdiyi müəyyən edilmişdir.

Mənfi nəticələr.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu bir çox cəhətdən effektiv kompromis tapmaq sənətidir. Birində qazanc demək olar ki, həmişə digərinin hesabına əldə edilir. Yüksək keyfiyyətli məhsulların lehinə qərar xərclərin artmasına səbəb olur; bəzi istehlakçılar razı qalacaq, digərləri daha ucuz alternativə keçəcək. Avtomatik istehsal xəttinin quraşdırılması ümumi xərcləri azalda bilər, lakin eyni zamanda sadiq işçilərin ixtisarına səbəb ola bilər. Texnologiyanın sadələşdirilməsi firmaya ixtisassız işçiləri işə götürməyə imkan verə bilər. Eyni zamanda, sadələşdirilmiş iş o qədər yorucu ola bilər ki, işçilər məyus olurlar ki, bunun da işdən çıxma və dövriyyəni artırması və bəlkə də məhsuldarlığı aşağı salması gözlənilə bilər.

Qərar qəbul edərkən belə mənfi nəticələr nəzərə alınmalıdır. Qərar vermə prosesi ilə bağlı problem, ən böyük ümumi qazanc əldə etmək üçün mənfi cəhətləri müsbət tərəflərlə müqayisə etməkdir. Çox vaxt lider istənilən son nəticə əldə edilərsə, hansı mənfi yan təsirlərin məqbul olduğuna dair subyektiv mühakimə yürütməlidir. Bununla belə, bəzi mənfi nəticələr heç bir halda təşkilat rəhbərləri üçün məqbul sayıla bilməz. Misal: qanunun və ya etik standartların pozulması. Belə hallarda qərar qəbul etmək üçün meyarlar seçildikdə mənfi nəticələr məhdudiyyətlər kimi şərh edilməlidir.

Qərarların qarşılıqlı asılılığı.

Bir təşkilatda bütün qərarlar bir şəkildə bir-biri ilə bağlıdır. Tək bir vacib qərar demək olar ki, yüzlərlə daha az əhəmiyyətli qərar tələb edə bilər. Məsələn, bir təşkilat öz qərargahını başqa bir dövlətə köçürmək qərarına gələrsə, o, həmçinin işçilərin köçürülməsinə görə kompensasiyanın necə ödəniləcəyi, yeni mebel alıb-almaması, kimin yeni vəzifələrdə işə götürülməsi və bunun nəticəsində yaranan vakansiyalar barədə qərarlar qəbul etməlidir. başqa bir dövlətdə vergi qanunlarının mühasibat uçotu prosedurlarını dəyişib dəyişdirməməsi məcburi köçkün olacaq və s.

Əsas qərarların təkcə qərarın birbaşa təsir etdiyi seqmentə deyil, bütövlükdə təşkilata təsiri var. İstehsal firması yeni və daha məhsuldar zavod avadanlığı almağa qərar verirsə, o, həm də satışları artırmaq üçün bir yol tapmalıdır. Beləliklə, yeni avadanlıqların alınması təkcə istehsal şöbəsinə deyil, həm də satış və marketinq şöbələrinə həlledici təsir göstərməlidir.

Qərarların idarəetmə sistemində necə uyğunlaşdığını və qarşılıqlı təsir göstərdiyini görmək bacarığı hakimiyyətin yuxarı səviyyələrinə keçdikdə getdikcə daha vacib olur. İyerarxiyanın aşağı səviyyələrində olan, lakin qərarların qarşılıqlı asılılığını ayırd etmək qabiliyyətini göstərən menecerlər, yəni. "bütün mənzərəni" görmək, tez-tez yüksəliş üçün namizəd olurlar.

5. Qərarların qəbulu üsulları

Metodlar- bunlar problemin həll oluna biləcəyi xüsusi yollardır.

1. Parçalanma- Mürəkkəb problemin sadə suallar toplusu kimi təqdim edilməsi;
2. Diaqnostika- Problemdə ilk növbədə həll olunan ən vacib detalların tapılması. Məhdud resurslarla istifadə olunur;
3. Ekspert qiymətləndirmələri- İstənilən ideya formalaşır, nəzərdən keçirilir, qiymətləndirilir, müqayisə edilir;
4. Delfi üsulu- Bir-birini tanımayan ekspertlərə problemin həlli ilə bağlı suallar verilir, ekspert azlığının rəyi çoxluğun rəyinə çatdırılır. Əksəriyyət ya bu qərarla razılaşmalı, ya da təkzib etməlidir. Əksəriyyət razılaşmırsa, o zaman onların arqumentləri azlığa ötürülür və orada təhlil edilir. Bu proses bütün ekspertlər eyni fikrə gələnə və ya fikrindən dönməyən qrupların önə çıxmasına gedənə qədər təkrarlanır. Bu üsul səmərəliliyə nail olmaq üçün istifadə olunur;
5. Layman üsulu- Məsələ bu problemlə heç vaxt məşğul olmayan, lakin müvafiq sahələr üzrə mütəxəssis olan şəxslər tərəfindən həll edilir;

6. Xətti proqramlaşdırma;

7. simulyasiya modelləşdirmə;

8. Ehtimal nəzəriyyəsi metodu;

1. Oyun nəzəriyyəsi metodu- Tapşırıqlar tam qeyri-müəyyənlik şəraitində həll edilir;
2. analogiya üsulu- Digər idarəetmə obyektlərindən borc götürmək əsasında problemlərin mümkün həll yollarını axtarın.

6. Qərarların qəbulunda davranış amillərinin rolu

Bu problemin əhəmiyyəti ilə bağlı menecerin şəxsi qiymətləndirmələri çox vaxt subyektiv mülahizələri ehtiva edir. Hər bir insanın öz hərəkətlərini təyin edən və qərara təsir edən öz qiymətləndirmə sistemi var. İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinə yanaşma çox vaxt müəyyən dəyərlər sisteminə əsaslanır. Bu baxımdan, əmək məhsuldarlığının istənilən vasitə ilə maksimuma çatdırılmasını öz fəaliyyətində ön plana çıxaran rəhbər işçilər üçün optimal, səmərəli iş prosesinin təşkili problemlərini çox vaxt unudur. Bu, lazımi iş şəraitinin, istirahət imkanlarının, iş yerlərinin yaxşı dizaynının olmaması ilə ifadə edilə bilər.

Qərarların qəbulu davranış məhdudiyyətlərindən, yəni şəxsiyyətlərarası və təşkilatdaxili ünsiyyətə mane olan amillərdən təsirlənir. Məsələn, menecerlər çox vaxt problemin mövcudluğunu və ciddiliyini fərqli şəkildə qəbul edirlər. Onlar məhdudiyyətləri və alternativləri fərqli qəbul edə bilərlər. Çox vaxt bu, qərarların qəbulu və icrası prosesində onlar arasında müxtəlif konfliktlərin yaranmasına səbəb olur.

Bir təşkilatda bütün qərarlar bir-biri ilə əlaqəli olur. Çox vaxt mühüm qərar əvvəlki çoxsaylı qərarlar üzərində qurulur və öz növbəsində sonrakı qərarlar üçün alternativlər yaradır. Qərarların qarşılıqlı əlaqəsini görmə qabiliyyəti yüksək menecerlərin seçilməsi və təyin edilməsi üçün əsas meyarlardan biridir. Bu qabiliyyətə malik menecerlər tez-tez yüksəliş üçün namizəd olurlar.

7. Nəticələr

Qərar alternativin seçimidir. Qərar qəbul etmə ehtiyacı insan fəaliyyətinin şüurlu və məqsədyönlü xarakteri ilə izah olunur, o, idarəetmə prosesinin bütün mərhələlərində baş verir və istənilən idarəetmə funksiyasının tərkib hissəsidir.

Təşkilatlarda qərar qəbuletmə (idarəetmə) fərdin seçimindən bir sıra fərqlərə malikdir, çünki bu, fərd deyil, qrup prosesidir.

Qəbul edilən qərarların təbiətinə menecerin malik olduğu tamlıq və etibarlı məlumat dərəcəsi böyük təsir göstərir. Bundan asılı olaraq qərarlar müəyyənlik (deterministik qərarlar) və risk və ya qeyri-müəyyənlik (ehtimal qərarları) şəraitində qəbul edilə bilər.

Müasir idarəetmə problemlərinin kompleks xarakteri onların hərtərəfli, hərtərəfli təhlilini tələb edir, yəni. qərar qəbulunun kollegial formalarının genişlənməsinə səbəb olan rəhbər və mütəxəssislər qrupunun iştirakı.

Qərar qəbulu birdəfəlik akt deyil, müəyyən müddətə və struktura malik olan prosesin nəticəsidir. Qərar vermə prosesi, təşkilatın problemlərini həll etməyə yönəlmiş və vəziyyəti təhlil etmək, alternativlər yaratmaq, ən yaxşısını seçmək və həyata keçirməkdən ibarət idarəetmə subyektinin hərəkətlərinin tsiklik ardıcıllığıdır.

Qərar vermə menecerin işində ən vacib şeydir. Buna görə də, müəssisənin taleyi artıq sizdən asılı olduqda deyil, hətta təlim prosesində də qərar qəbul etməyi öyrənməlisiniz. Üstəlik, indi yalnız öz səhvlərinizdən deyil, həm də digər insanların və təşkilatların təcrübəsindən öyrənə bilərsiniz. Qərar verərkən bilməlisiniz ki, təkcə öz taleyini deyil, həm də sizin üçün çalışan insanların da nəzarəti sizdədir.

8. Qərarların qəbulu proseslərinin sxemi.

9. Praktiki hissə.

Qərarın hazırlanması, qəbulu və icrası prosesini NTMK ASC-nin timsalında nəzərdən keçirək. Tagilenergoremont müəssisəsinin məhkəməyə müraciət etməsi səbəbindən şəhər yaradan böyük bir müəssisə üzərində real iflas təhlükəsi yarandı.

NTMK ASC-nin Direktorlar Şurası bu məsələ ilə bağlı qərar qəbul etməli olduğu zavodun hərrac iştirakçıları və kreditorlarının iclasını təşkil etdi.

1999-cu il noyabrın 26-da NTMK ASC-nin kreditorlarının yığıncağında Rusiyanın müxtəlif regionlarından 250 nəfər bir araya gəldi.

Bu görüşdə qərarların qəbulu prosesinin necə baş verdiyini təhlil etməyə çalışacağam.

Mərhələ 1. Problemli vəziyyətin müəyyən edilməsi və təhlili.

Bu görüşün keçirilməsinə səbəb olan problemli vəziyyət ondan ibarətdir ki, NTMK-nın illər ərzində yığılmış külli miqdarda kreditor borcları var və 1 oktyabr 1999-cu il tarixinə 9 milyard 708 milyon rubl təşkil edir.

Bu vəziyyəti təhlil edəndə nəzərə almaq lazımdır ki, bütün bu milyardlar zavodun böyük itkilərlə işlədiyi, keçmiş rəhbərliyin onları kreditlə bağladığı ötən illərin ağır mirasıdır. Sergey Nosovun zavodun baş direktoru vəzifəsinə gəlməsi ilə NTMK tədricən kreditlə yaşamağı dayandırdı və son aylarda mənfəətlə işləməyə başladı, rentabellik 15%-ə yüksəldi. Zavod büdcəyə bütün cari ödənişləri edir, əmək haqqı borclarını ödəyir, maaşlarda daimi artım var, Sverdlovenergo, Qazprom qarşısında cari öhdəliklər götürülür, NTMK səhmlərinin sahiblərinə dividendlərin ödənilməsi planlaşdırılır (deməliyəm ki, ödəniş 4 ildir həyata keçirilmir) - beləliklə, ümumrusiya iqtisadi hadisəsidir. Bütün bu müsbət cəhətlər istehsal templərinin artması ilə bağlıdır.

Zavod üzərinə götürdüyü öhdəlikləri əzmlə yerinə yetirməklə “Tağılbank”a dəstək olur və “Tağılbank” əmanətlərini orada saxlayan şəhər sakinlərinin üçdə biri üçün çox vacib kredit təşkilatıdır.

Depozitlər üzrə faizlərin müqayisəli təhlili.

Tagilbank Sberbank

Metallurqların sosial və mədəni həyatında da irəliləyişlər olmuşdur.

İlk növbədə NTMK-nın əmək veteranları unudulmur, rəhbərlik veteranların ehtiyaclarına həssas münasibətlə yanaşır. NTMK-da bədən tərbiyəsi və idman problemlərinə, mənzil tikintisinə “rəislərin” aydın dönüşünün şahidi olan gənclər gələcəyə böyük nikbinliklə baxırlar. Dəyişikliklər 3 yaşınadək uşaqlara qulluq etmək üçün məzuniyyətdə olan analara təsir etdi, zavodun rəhbərliyi öz gəlirlərindən subsidiyalar ödədi.Bu günə qədər ödənişlərin məbləği təxminən üç milyon rubl təşkil etdi və ümumi borc 4,5-dir. milyon.

Beləliklə, bu gün zavoddakı vəziyyəti təhlil edərək, hazırkı rəhbərliyin mövcud problem üzərində səmərəli işləməyə hazır olduğunu söyləməyə əsas var.

Mərhələ 2. Məqsədlərin formalaşması.

Burada qeyd edək ki, həll olunan məsələdə iki tərəf iştirak edir. Bir tərəf işləyən zavodla maraqlananlardır. Buraya ilk növbədə zavodun rəhbərliyi, Qazprom və RAO UES kimi iri kreditorlar daxildir. Onların məqsədi istehsalın hər hansı şəkildə dayandırılmasının qarşısını almaqdır.

İkinci tərəf isə hasilatın azaldılmasını təklif edənlərdir. Əvvəla, bu, məhkəməyə müraciət edən və NTMK-nın kiçik kreditoru olan “Tagilenerqoremont” müəssisəsidir.

Mərhələ 3-4. Alternativlərin müəyyən edilməsi və məqbul alternativlərin seçilməsi.

Bu məsələni təhlil etdikdən sonra iki alternativ ortaya çıxır: 1) iflas haqqında qərarın qəbulu, 2) NTMK-nın kreditorlara borclarının tədricən qaytarılmasını nəzərdə tutan barışıq sazişinin qəbulu.

Mərhələ 5. Ən yaxşı alternativin ilkin seçilməsi.

Rəhbərlik diqqətlə kreditorlara yalnız mülkiyyətçilərin və hərracçıların deyil, həm də NTMK-nın və onun işçi qüvvəsinin, şəhərin, Sverdlovsk vilayətinin və bütövlükdə Rusiya dövlətinin maraqlarını müdafiə edərək, barışıq müqaviləsini qəbul etməyi tövsiyə etdi.

Mərhələ 6 -7. Alternativlərin qiymətləndirilməsi.

Gəlin görək iflas qərarı nəyə gətirib çıxara bilər: 1) kreditorlar yalnız 10 ildən sonra ödənişləri almağa başlaya biləcəklər, çünki müflis bu müddət üçün kreditorlarla hesablaşmaları dondurmaq hüququ əldə edir, 2) idarəetmədə dəyişiklik olacaq. xammal və enerji resursları tədarükçüləri ilə problemlərə gətirib çıxaracaq komanda, 3) kənar idarəetmənin tətbiqi ilə müəssisənin tamamilə dağılması olacaq, 4) sonra əmlakın satışı olacaq, 5) bir kimi. nəticədə minlərlə işçi müəssisənin qapısından çölə atılacaq ki, bu da şübhəsiz ki, silahlı qarşıdurmalara gətirib çıxaracaq. Proqnoz heç də əlverişli deyil.

Barışıq müqaviləsi bağlayanda əlimizdə nə olacaq: 1) Tağıllıların rifah, məşğulluq, sosial-mədəni inkişaf mənbəyi olan ən böyük fəaliyyət göstərən zavod. Zavod həm də evlərimizin işıq, istilik və qaz mənbəyidir, 2) kreditorların dayanıqlı qarşılıqlı hesablaşmalara zəmanəti olacaq, 3) “5000” dəyirmanını tikmək şansımız olacaq, ” Məşhur sənayeçi Kaxa Bendukidzenin fikrincə, 5000"-lik dəyirman 21-ci əsrin Rusiyasında 1 nömrəli zavod olacaq.

Mərhələ 8. Vahid həll yolunun seçilməsi.

Bu iclasda kollegial qərar olduğu üçün səsvermə yolu ilə qərar qəbul edilib. İki məqbul alternativ səsə qoyuldu ki, bu da ikinci alternativin qəbul edilməsinə səbəb oldu, yəni. barışıq sazişi qəbul edildi. Kreditorların 85,26 faizi barışıq sazişinin, 14,74 faizi iflasın lehinə səs verib.

Belə bir nəticəni zavod rəhbərlərinin, şəhər və əyalət rəhbərliyinin nümayəndələrinin sonralar səmimi etiraf etdikləri kimi, onların heç biri sadəcə gözləmirdi. Ürəklərində, əlbəttə ki, qələbəyə inanırdılar, amma daha təvazökar. Müvəffəqiyyət bütün gözləntiləri üstələdi, bu, ümumiyyətlə, tamamilə təbiidir, çünki bu, banal həqiqəti təsdiqlədi: ağlabatan bir sahib qızıl yumurta qoymağa hazırlaşan toyuqun başını kəsməz. NTMK-nın kreditorları özlərini məhz belə ağlabatan sahiblər kimi göstərmişlər, NTMK-nın perspektivlərini, zavodun istehsalat və maliyyə-təsərrüfat vəziyyətinin müsbət inkişaf dinamikasını ilk növbədə, ilk növbədə nəticələrə əsasən qiymətləndirə bilirlər. şirkətin ikinci və üçüncü rüblərdəki işlərinin.

Mərhələ 9. Qərarın mərhələlərinin, müddətlərinin və icraçılarının müəyyən edilməsi.

Zavod rəhbərliyinin hesablamalarına görə, ümumi kreditor borcunun ödənilməsi şərtləri ən azı səkkiz il çəkməlidir.

Ödənişlərin başlanması 2001-ci ilə planlaşdırılır. Bu, bütün mövcud resursların, müəssisədəki imkanların səfərbər edilməsini, NTMK rəhbərliyinin uğurlu fəaliyyətlərini tələb edir. Onun son vaxtlar gördüyü işlər rəhbərliyin qarşıya qoyulan öhdəliklərin öhdəsindən gələcəyini deməyə əsas verir.

Mərhələ 10-11. Qərarın icrası və qərarın icrası üzrə işin təmin edilməsi

Bu mərhələləri hələlik təhlil etmək mümkün deyil, çünki yalnız qərar qəbul edilib. Bunu yalnız bu qərarın icrası üçün nəzərdə tutulmuş müddətlərdə göstərilən müddət bitdikdən sonra etmək mümkün olacaq.

Praktiki hissənin sonunda qəbul edilmiş qərarı təsnif etmək istərdim.

Məzmununa görə- bu qərar zavodun maliyyə-iqtisadi vəziyyətinə aid olduğu üçün iqtisadi xarakter daşıyır; qərar qəbul edənə görə qərar kreditorların yığıncağında qəbul edildiyi üçün kollektiv; unikallıq dərəcəsinə görə - qəbul edilən qərar müntəzəmdir, çünki bu, zavodun gündəlik həyatına təsir göstərir; əminlik dərəcəsinə görə - qərar risk altında qəbul edilir (ehtimal dəqiqliyi); idarəetmə səviyyəsinə görə - bu CEO səviyyəsində qərardır və kənar təşkilatlara ünvanlanır.

Əlavə A. İdarəetmə qərarlarının təsnifatı

İstifadə olunmuş ədəbiyyat siyahısı:

1. Andruşkiv B.M., Kuzmin O.E. İdarəetmənin əsasları. Lvov: "Svіt", 1995.
2. Vesnin V.R. İdarəetmənin əsasları: Dərslik. - M.: "Triada.Ltd" nəşriyyatı, 1996.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. İdarəetmə: şəxs, strategiya, təşkilat, proses: 2-ci nəşr: Dərslik. - M.: "Qardarika" firması, 1996.
4. Gerchikova I.N. İdarəetmə. Moskva, "Banklar və Barjalar", UNITI Nəşriyyat Birliyi, 1995.
5. Golubkov E.P. Nə qərar vermək? Moskva "İqtisadiyyat", 1990.
6. Grove S. Andrew Yüksək Effektiv İdarəetmə. Moskva, 1996.
7. Kokhno P.A. və s. İdarəetmə. M.: Maliyyə və statistika, 1993.
8. Lebedev O.T. İdarəetmənin əsasları. Sankt-Peterburq "MiM" nəşriyyatı, 1997.
9. Lyubimova N.G. İdarəetmə uğura aparan yoldur. Moskva, 1992.
10. Makarov S.F. Menecer iş başında. Moskva, 1989.
11. Təşkilat menecmenti. / Redaktə edən Z.P. Rumyantseva. Moskva, 1996.
12. Reylyan Ya.R. İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün analitik əsas. M.: 1991.
13. Romaşçenko V.N. Qərar vermə: vəziyyətlər və məsləhətlər. Kiyev: Ukrayna Politizdatı, 1990.
14. Satskov N.Ya. Menecerlərin və iş adamlarının fəaliyyət üsulları və üsulları. Sankt-Peterburq, 1993.
15. Utkin E.A. Şirkət rəhbərliyi. - M.: Akalis, 1996.
16. Fətxutdinov R.A. İdarəetmə həllinin inkişafı. Moskva: "İntel-sintez", 1997.
17. Fətxutdinov R.A. Strateji idarəetmə: Dərslik. - M.: "Intel-Synthesis", 1997.
18. Tsygichko V.N. Lider qərar qəbul etməkdən ibarətdir. M.: İNFRA-M, 1996.