Effektiv iş. İşdə yanmamaq üçün necə: köhnəlməyə görə işləyən işçilər niyə səmərəsiz işləyirlər

Effektiv işləmə vaxtı

İnsan oyanıb günə başlayan kimi enerjisi azalmağa başlayır. Və nə qədər çox oyaqlıq davam edərsə, enerji və yüngüllük bir o qədər azdır. Hansı quş, torğay, bayquş, şahin və ya qartal olmağın fərqi yoxdur, günəşin enerjisi ilə qidalanan, gün ərzində işləməli, axşam dincəlməli olan bioloji növ olmanız vacibdir. , və gecə yatmaq.

Ən çox bir insanda 4: 00-dan axşam 12: 00-a qədər təsirli saat ardınca səmərəliliyin əhəmiyyətli dərəcədə azalması. Effektiv insanın vəzifəsi saatları çox yatdırmaq deyil, səmərəli istifadə etməkdir.

Planlaşdırma

Plan yoxdur - itirmək. Əgər başınızda və ya kağız üzərində yaxşı planlaşdırmadan istifadə etməsəniz, o zaman siz həmişə itirən biri olacaqsınız. Sadə planlaşdırmada, planın özündən əlavə, ciddi bir tapşırıq ardıcıllığının təyin edilməsi vacibdir. Əks halda beyninizi yoraraq seçim edəcəksiniz və tapşırıqlar təxirə salınacaq.

Effektiv olmağınıza nə mane olur?

"İş zamanı diqqəti yayındıran şeylər, əksər hallarda, tapşırıqdan tapşırığa keçiddir. Bu açarlar "real" işə aid deyil, çünki onlar cari tapşırıqların heç birinin statusunu dəyişdirmir.

Kompüterlərin dilində buna metawork deyilir. Və ya "kontekst keçidi". Hər kontekst keçidi vaxt itkisidir.

İnsanlarda kontekstdə keçid müəyyən əlavə xərclərə səbəb olur. Biz bunu kağızları stolun üzərinə köçürəndə hiss edirik; kompüterdə faylları açın və bağlayın; otağa girib ora niyə gəldiyimizi xatırlaya bilmirik və ya “mən nə danışırdım?” deyə soruşuruq.

İnsanlarda vəzifənin dəyişdirilməsi gətirib çıxarır səhvlər və yaddaş gecikmələri, kompüterlər kimi mikrosaniyələrlə deyil, dəqiqələrlə ölçülür. Bu rəqəmləri obyektiv qiymətləndirərək deyə bilərik ki, saatda bir neçə dəfə insanın sözünü kəsməklə, onu işləmək imkanından tamamilə məhrum edirsiniz.

Brian Christian və Tom Griffithsin "Həyat üçün alqoritmlər. Düzgün qərar vermənin sadə yolları" kitabından bir parça

Eskiz

Təsəvvür edin, dünyanın ən nəhəng yük maşını avtomobil yolu boyunca saatda 120 mil sürətlə sürətlənir. Və qəfildən bir adam ağacların arxasından piyada keçidinə qaçır.

Bu vəziyyətdə, sırf insani olaraq, ağlabatan bir şəxs yolu keçməz, yük maşını tələsik ötüb keçənə qədər gözləməlidir və sakitcə yolu keçəcəkdir.

İşlə bağlı

İş prosesi eyni yük maşınıdır. Prosesin başlanması və onun sürətləndirilməsi ən çox vaxt aparır və iş prosesinin özündən daha az məhsuldar mərhələlərdir. Prosesə 3 saat vaxtımız olduqda (iş planı, tapşırıqlar, məqsədlər) yavaş-yavaş və səmərəsiz şəkildə prosesə başlayırıq, sonra isə özümüzü tələskənliyə qərq edirik, tapşırıqları səmərəli və tez yerinə yetiririk.

Rəsmə qayıt

Qayıdaq yoldakı vəziyyətə, əgər yolu keçən şəxs buna baxmayaraq yol hərəkəti qaydalarına görə haqlı olduğunu düşünərək keçidə daxil olarsa, o zaman nəhəng yük maşını, bütün hissələri və aqreqatları fövqəladə vəziyyət üçün inanılmaz səylər göstərməli olacaq. dayan və keçidəsas proses birdən-birə.

Şəxs küçəni keçdikdən sonra yük maşını ən çox vaxt aparan və səmərəsiz olan başlanğıc prosesini yenidən başlatmağa məcbur olacaq.

Gəlin biznesə qayıdaq

Siz bir tapşırığı yerinə yetirirsiniz və birdən həmkarınız, müştəriniz, tərəfdaşınız, dostunuz və ya digər qurum sizə mesaj göndərir, təcili qeyd və bacardığınız təqdirdə dərhal yerinə yetirmək üçün mesajla gündəmə kiçik bir tapşırıq qoyur. , ya da təsdiq üçün sizə maket posterlər göndərirlər. Piyadaların qaçması səmərəliliyinizi azaldır və bununla da proseslərinizə hörmətsizlik göstərir.

Səmərəli iş qaydaları

1. Hər bir tapşırıq və ya prosesin özünəməxsus vaxtı olmalıdır;
2. Tapşırıqların ciddi ardıcıllığını təyin edin;
3. Yalnız ayrılmış vaxtda poçta baxın;
4. Elçilərin diqqətini yayındırmayın;
5. Özünüz də heç kimin fikrini yayındırmayın;
6. İşlə məşğul olduqdan sonra diqqətinizi yayındırmayın;
7. "Təcili", "tez", "indi", "mümkün qədər tez" sözləri - həyatınızdan xaric etməlisiniz;

Bu material daha uzun ola bilər, çünki vacib məqamlara toxunmur və hər bir fərdi faktora dərindən gedir. Özümə sadə bir şəkildə, diqqəti yayındıran amillərin işin səmərəliliyinə mənfi təsiri fikrini vurğulamaq vəzifəsini qoyuram. Hər kəs bilir ki, söz kəsmək sivil deyil və indi onlar üçün effektiv insanları prosesdən kənarlaşdırmağın böyük bir alçaqlıq olduğunu başa düşmək vaxtıdır.

Skible-da işçilərin diqqətinin yayındırılmasını ciddi korporativ pozuntu hesab edən bir iş modelimiz var.

Mən tabeliyində olanların məsuliyyətinin artırılması ilə bağlı silsilə yazılara başlamağı planlaşdırırdım. Və bəzi oxucular öz məsuliyyətlərini inkişaf etdirməkdə maraqlı ola bilərlər. Ancaq son anda işəgötürənin təşəbbüsü ilə bir işçinin işdən çıxarılması ilə bağlı "yan panel" etmək qərarına gəldim. Gözlənilməz, lakin resurslar baxımından haqlıdır. Yaxşı, niyə bir işçinin inkişafına vaxt və enerji sərf etməlisən, əgər onunla çoxdan ayrılmaq istəmisən? Üstəlik, mən özüm uzun müddət lazımi nəticə verməyən, çətinlik çəkmədən bir işçi ilə yolları ayırdım.

Beləliklə, bu yazıda idarəetmə məsuliyyətinin ən yüksək dərəcəsi - səmərəsiz bir işçinin işdən çıxarılması haqqında danışacağıq.

İşəgötürənin təşəbbüsü ilə işçinin işdən çıxarılması - bu necə edilir?

Bir qayda olaraq, menecer, əvvəllər icraçı və çalışqan işçinin şirkətdə və ya bölmədə baş verən dəyişikliklərə uyğun gəlməyi dayandırdığı vəziyyəti yaxşılaşdırmağa çox vaxt sərf edir. Biz tabeliyində olanlardan birinin yeni qaydalara uyğun gəlmədiyini, “daha ​​çox cəhd etmək” istəmədiyini, “zorakılıq nümayiş etdirdiyini”, hətta sadəcə olaraq verilən tapşırıqları sabotaj etdiyini və şöbədə gərgin vəziyyət yaratdığını dərhal hiss etmirik. Xüsusilə insan resursuna dəyər verən, yüksək məsuliyyət daşıyan və ilk növbədə öz idarəçilik çatışmazlıqlarını görən menecerlər kateqoriyasına aidsinizsə, səmərəsiz işçini işdən çıxarmaq barədə qərar qəbul etmək həmişə çox çətindir. Ancaq gec-tez elə bir an gəlir ki, artıq dözmək mümkün deyil. Bu halda nə etmək olar və nə etmək lazımdır? Bu barədə sıra ilə.

Birincisi, vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün həqiqətən mümkün olan hər şeyi etdiyinizə əmin olmalısınız: aydın və konkret tapşırıqlar qoymuş, çətinliklərin öhdəsindən gəlməyə kömək etmiş, işçini şirkətdə baş verən dəyişikliklər barədə məlumatlandırmış, uğurları haqqında ədalətli rəy bildirmiş və çatışmazlıqlar.. Əgər siz məhz bunu etmisinizsə və işçinin nəticələri yaxşılaşmayıbsa və siz onun işini getdikcə daha tez-tez təkrar etməli olmusunuzsa, o zaman daha qətiyyətli hərəkət etməyin vaxtı çatıb. İşəgötürənin təşəbbüsü ilə işçinin işdən çıxarılması bu vəziyyətdə yeganə həll yoludur.

Səmərəli bir işçinin işdən çıxarılması - əsas addımlar

Sonra, işçilərin səmərəsizliyinə dair sübutların toplanması üçün addımlar atılmalıdır. Bu, nəticənin və ya onlara nail olmaq üçün tədbirlərin olmadığını açıq şəkildə göstərən hər hansı təşkilati və ya inzibati sənədlər ola bilər: müəyyən bir işçi haqqında şikayətləri olan qeydlər, satış dinamikasının azalmasının analitikası və ya hətta zamana nəzarətin elektron versiyası. keçid məntəqəsindən keçmək lazımdır. Məsələn, telefon danışıqlarının çapı mənim üçün kifayət idi, burada performansın azalması istiqamətində açıq bir tendensiya var idi. Sübut toplamaq üçün ən obyektiv və dəqiq vasitə işçinin səriştəsinin və tutduğu vəzifəyə uyğunluğunun müstəqil yoxlanılmasıdır: sertifikatlaşdırma və ya. Bu vəziyyətdə, menecerin işəgötürənin təşəbbüsü ilə işçinin işdən çıxarılması prosedurunu həyata keçirmək üçün əsaslandırılmış əsaslandırma var ki, bu da emosional bağlılığın öhdəsindən gəlməyə kömək edəcəkdir. Heç kimə sirr deyil ki, menecerlər tez-tez səmərəsiz bir işçini işdən çıxardıqdan sonra adi qazanclarını itirəcək və ya bir müddət əvvəl lazımi sədaqət göstərdiyinə və ya menecerə dəstək verdiyinə görə işçiyə minnətdarlıq hissi keçirən bir işçiyə "yazırlar". çətin vəziyyət. Qiymətləndirmə hesabatları menecerə “şəxsi heç nə yoxdur, sadəcə işgüzar” münasibətə uyğunlaşmağa kömək edəcək.

Bir işçi ilə söhbətdə onun işindən narazı olduğunuzu bildirin, lakin işəgötürənin təşəbbüsü ilə işçinin işdən çıxarılması ilə işçini şantaj etməyin. Ayrılmağı planlaşdırdığınız zaman işçi başa düşməlidir ki, siz onun işindən razı deyilsiniz. Bununla belə, əgər siz aşağı nəticə göstərən işçini işdən çıxarmaqla hədələsəniz, o, qanuni, texniki və mənəvi cəhətdən buna hazırlaşa və qərarın icrasına mane ola bilər. Təcrübədə bir çox menecerlər öz narazılıqlarını çox emosional olaraq göstərirlər ki, tabeçiliyində olan işçi daimi nit-seçməkdən yorulacaq və öz başına getmək qərarına gələcək. Təəssüf ki, bu, iş axtarışına başlamaq və peşəkar karyerasını dəyişmək əvəzinə, rəhbərlərdən özləri üçün narahat emosional partlayışlara dözməyə üstünlük verən ən məsuliyyətsiz və inert işçilər üçün işləmir. Xüsusilə tez-tez belə hallar pensiya yaşına çatmış və pensiya yaşına çatmış insanlarda yaranır.

Növbəti addım HR mütəxəssisi ilə hüquqi məsləhətləşmə olmalıdır. Hansı hərəkətlərin Əmək Qanununa uyğun olduğunu və hansının zidd olduğunu aydın başa düşməlisiniz. İşəgötürənin təşəbbüsü ilə işçinin işdən çıxarılması prosedurunu həyata keçirərkən risklərin və imkanların aydın şəkildə başa düşülməsi lazımi inam verəcəkdir. Təəssüf ki, bu məsələlərdə konkret tövsiyələr verə bilmərəm. Amma bir gün səriştəli hüquqşünas mənə gözəl məsləhət verdi: işçi heç vaxt məhkəmədə öz istəyi ilə ifadənin onun tərəfindən təzyiq altında yazıldığını sübut edə bilməyəcək. Mən bu texnikadan dəfələrlə istifadə etmişəm, müştərilərimə səmərəsiz işçilərlə ayrılmağa kömək etmişəm.

Ancaq indi kartları göstərmək lazım olan an gəldi: sənədlər toplandı, qiymətləndirmə aparıldı, menecer işçi ilə söhbətə mənəvi və hüquqi cəhətdən hazırdır, vakansiya açmaq üçün ərizə verildi. işə qəbul şöbəsinə təqdim olunur. Siz səmərəsiz bir işçini işdən çıxarmağa başlaya bilərsiniz.

İşçi ilə danışmaq üçün yer və vaxt barədə qərar verməlisiniz, bu da böyük əhəmiyyət kəsb edir. Bir yer seçmək üçün yalnız bir tövsiyə var - bu sizin ofisiniz olmalıdır. Bununla da mənəvi və inzibati üstünlüyü təmin etmiş olarsınız. İş gününün sonuna doğru söhbət üçün vaxt seçməyi məsləhət görürəm ki, həyəcanlı bir işçi nə işinizə, nə də həmkarlarınızın işinə təsir etməsin. Telefonunuzu söndürə biləcəyiniz və heç bir ziyarət gözləmədiyiniz vaxtı seçin. Yanınızda etibar etdiyiniz və qərarınızı dəstəkləyən başqa bir nüfuzlu həmkarınızın olması yaxşıdır. Bu, yüksək səviyyəli menecer (sonra söhbət onun ofisində aparıla bilər), insan resursları departamentindən hüquqşünas və ya müstəqil məsləhətçi ola bilər. İşəgötürənin təşəbbüsü ilə işçinin işdən çıxarılması müvafiq olaraq mürəkkəb bir hadisədir və buna hərtərəfli yanaşmaq daha yaxşıdır.

İşəgötürənin təşəbbüsü ilə bir işçinin işdən çıxarılması - bir nümunə

Bir işçini ofisinizə gəlməyə dəvət edin. Səbəbini izah etmə. Sadəcə: "Gəlin." Emosional olaraq neytral olmağa çalışın: həyəcan, təlaş, xəyali nəzakət olmamalıdır. Ondan xahiş et ki, otursun və dərhal öküzün buynuzlarından tutsun. İşçinin qarşısına boş bir kağız parçası və qələm qoyun.

• Yeqor, mən səndən öz istəyinlə istefa məktubu yazmağı xahiş edirəm.
• Mən sizin işinizdən çoxdan narazı idim və indi sizdən öz istəyinizlə ərizə yazmağınızı xahiş edirəm.
• Bəs niyə?
• Baş mühəndisin sizin ona qarşı kobudluğunuzu izah edən xatirəsi son damla oldu. Mən yaxşı mənada getmək istəyirəm, ona görə də sizdən bir bəyanat yazmağınızı xahiş edirəm.
• Amma bunun niyə baş verdiyini sizə izah etdim. Obyektiv səbəblər var idi!
• Eqor, mən bir qərar verdim və daha sizin şərhlərinizi dinləmək istəmirəm, ona görə də sizdən bir bəyanat yazmağınızı xahiş edirəm.
• Siqaret çəkmək üçün çölə çıxa bilərəmmi? Qayıdıb yazacam.
• İstədiyiniz qədər yazın, get siqaret çək.
• düşünmək istəyirəm.
• Fikirləşəcək bir şey yoxdur, mən artıq qərar vermişəm. Hesabatlarımdakı səmərəsizliyinizə sübut. Sizdən xahiş edirəm bəyanat yazasınız.

Bu üsul "Sınıq Rekord" adlanır. Həmsöhbətlə demək olar ki, dialoqa girmədən tələblərinizi təkrarlayırsınız. İşçi yazana qədər ofisdən çıxmasına icazə verməmək vacibdir. Onun üçün bu, hazır olmadığı şok vəziyyətdir. Bu hisslərin təsiri altında 100 işdən 90-da tələb olunan kağızı yazacaq. Burada tanınmış psixoloji texnika işləyir, o zaman ki, tabeliyində olan şəxs müdir icazə verənə qədər masadan qalxmağa cəsarət etmir. Baxmayaraq ki, onun buna tam hüququ var. Ancaq ona vaxt versəniz, o, ya hüquqi, ya da emosional dəstək üçün bir zəng edə bilər və sonra işəgötürənin təşəbbüsü ilə bir işçinin işdən çıxarılması prosedurundan keçməli olacaqsınız.

Bəli, bunun mənəvi təzyiq olduğunu bilirəm. Və bunun etik cəhətdən düzgün olmadığını bilirəm. Bəli, emosional olaraq çətindir. Ancaq çox vaxt iş baxımından başqa çıxış yolu yoxdur.

• İşəgötürən 10 manata başa gələn işə 20 rubl verəndə bu da əxlaqsızlıqdır, məncə.
• Səmərəli olmayan işçi bütün şöbənin işini zəiflədəndə bu, əxlaqsızlıqdır.
• Belə vəziyyətə yol verən rəhbər isə məsuliyyətsiz hərəkət edir! Mən sizə təklif edirəm ki, bu işçiyə əvəzsiz faydalar gətirdiyiniz, onun daha effektiv olmasına kömək etdiyiniz barədə düşünəsiniz. Başqa bir şirkətdə.

Vladislav Utenin Tibb elmləri namizədi, “Effektiv Marketinq Texnologiyaları” baş direktoru
The Business of Slow Action, Alpina Publishers kitabından çıxarışlar

Birinci vəzifə maneəni şüurlu etməkdir.

Ziqmund Freyd

2003-2009-cu illərdə Rusiya Federasiyasında kommersiya və dövlət təşkilatlarının fəaliyyətinin təhlili. oxşar problemləri müəyyən etdi, bunun əsas səbəblərindən biri gündəlik işdə şirkəti əhəmiyyətli, adətən gizli xərcləri çəkməyə məcbur edən səmərəsiz hərəkətlərin olmasıdır. Eyni zamanda, bütövlükdə təşkilatın effektivliyi fərdi proseslərin və gündəlik fəaliyyətlərdə həll olunan vəzifələrin effektivliyindən ibarət olan inteqrativ göstəricidir.

Təşkilatın rəhbərliyi həmişə mövcud səmərəsizliyin mövcudluğunu etiraf etməyə hazır deyil, çünki işçilər, bir tərəfdən, həmişə lazımi biliyə, yəni sualın cavabına malik deyillər " Necə işi daha səmərəli yerinə yetirmək." Digər tərəfdən, peşəkar həyat tərzində hər hansı bir şeyi dəyişdirmək istəməməsi səbəbindən, hər hansı bir optimallaşdırma dəyişiklikləri nəzərdə tutur - mövcud stereotiplərin dəyişdirilməsi və yeniyə açıqlıq. İstənilən bu cür dəyişikliklər əksər insanlar tərəfindən mənfi amillər və hətta şəxsi təhlükəsizliyə təhdid kimi qəbul edilir. Bu fenomen "dəyişikliyə qarşı müqavimət" adlanır.

Belə bir şirkətin vəziyyəti kəskin təşkilati uğursuzluq fonunda mövcud olan xəyali rifah kimi xarakterizə edilə bilər. Bu vəziyyət şirkətin uğurlu və davamlı mövcudluğu üçün risklər (xüsusilə strateji baxımdan) yaradır. Xarici və / və ya daxili mühitin amillərində cüzi dəyişiklik olsa belə, təşkilati strukturun bütün səviyyələri üçün - sıravi işçilərdən tutmuş top menecmentə və sahiblərə qədər təhlükələr yaranır. Bu, aparıcı audit agentliklərinin araşdırmaları ilə təsdiqlənir, məsələn, PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009) şirkətinin məlumatına görə, 40 ən böyük (!) şirkət arasında aparılan sorğu nəticəsində məlum olub ki, Rusiya biznes nümayəndələrinin 60%-i şirkətlərinin böhrana orta səviyyədə hazır olduğuna inanır; böhrana zəif hazırlıq 22% qəbul edildi.

Tədqiqatlar, sorğular və audit nəticələrinin təhlili nəticəsində müəyyən edilmiş təşkilatın səmərəliliyinin azalmasının səbəbləri aşağıda verilmişdir.

Səbəb 1. Təşkilat işində və təşkilati strukturların qurulmasında təcrübəsi olan ixtisaslı mütəxəssislərin olmaması və ya olmaması. Bu, geniş yayılmış praktik kursların və idarəetmə sahəsində təhsilin olmaması ilə bağlıdır. Həmçinin, Rusiya Federasiyasının təhsil standartlarında "idarəetmə" fənninin tədrisinin kifayət qədər həcmi yoxdur. Mövcud təşkilati texnologiyalar əsasən xarici təcrübədən götürülmüşdür və öz tarixi xüsusiyyətlərinə malik olan Rusiya mühitində həmişə tətbiq olunmur.

İdarəetmə sahəsində praktiki təcrübə və bacarıqları olan insanlar yerli təşkilatların bu cür mütəxəssislərə olan tələbatını ödəmək üçün fəlakətli dərəcədə kifayət deyillər. Nəzərə alsaq ki, işin təşkili və fəaliyyətin əlaqələndirilməsi birbaşa yuxarı rəhbərliyin funksiyalarıdır, bu amil kritik xarakter alır.

Prinsipcə, hər hansı bir təşkilatın sxemi üç səviyyəli model şəklində əks oluna bilər (diaqram 1-ə baxın), burada yuxarı səviyyə sahibinin səviyyəsidir, orta səviyyə idarəetmə səviyyəsidir və aşağı səviyyədir. sıravi kadrların səviyyəsi.

Sxem 1. Təşkilat səviyyələri.

Təqdim olunan diaqramdan göründüyü kimi, hər bir səviyyənin ehtiyacları və məqsədləri əsaslı şəkildə fərqlidir. Bu strukturda idarəetmənin əsas vəzifəsi yuxarı və aşağı səviyyələrin məqsədləri bir-biri ilə əlaqəli və tarazlıqda olan işin elə təşkilidir. Beləliklə, top menecer təşkilatda öz missiyasının həyata keçirilməsində “daşla sərt yer arasında” bufer rolunu oynayır.

Səbəb 2. Təşkilatların sahibləri (sahibləri) arasında aydın bir anlayışın olmaması, dəqiq nə təşkilatın fəaliyyəti nəticəsində əldə etmək istəyirlər. Nəticə etibarı ilə, hər bir təşkilatın nə olduğu barədə dəqiq bir anlayışı yoxdur məhsul onun fəaliyyəti. Bu səbəbdən əksər hallarda şirkətin işinin məqsədləri ya ümumiyyətlə yoxdur, ya da elə formalaşdırılır ki, idarəetmə və nəzarət funksiyasını həyata keçirmək mümkün olmur. Təşkilatlarda işçilərə məlum olan konkret və ölçülə bilən məqsədlərin olmaması ona gətirib çıxarır ki, heyət hər bir insanın fəaliyyətə nə qədər töhfə verdiyini və bunun keyfiyyətə necə təsir etdiyini dərk etmir. məhsul.

Şirkətin məhsulu və məqsədləri haqqında formalaşmış konsepsiyanın olmaması təşkilat daxilində və xaricində ünsiyyətdə çaşqınlığa, işçi heyətin və onun bazardakı məqsədinin sahibi tərəfindən anlaşılmazlığa və nəticədə təşkilatın istehlakçılar üçün əhəmiyyətinin yanlış şərh edilməsinə səbəb olur.

Səbəb 3. Təşkilatlarda planlaşdırma sisteminin olmaması, daha konkret desək, planlaşdırma mədəniyyəti. Bir qayda olaraq, təşkilatın hər bir səviyyəsində bir-biri ilə və ya şirkətin məqsədləri ilə əlaqəli olmayan çox sayda plan var. Bu, hesabatların hazırlanmasını çətinləşdirir, həmçinin yerinə yetirilən tapşırıqların və hərəkətlərin şirkətin məqsədlərinə necə aid olduğunu tez qiymətləndirməyə imkan vermir. Bundan əlavə, mümkün qədər rəqəmlərlə ifadə olunan planlarda (deməli, sonrakı hesabatlarda) ölçülə bilən göstəricilərin olmaması plan və hesabatlara işin real vəziyyətini əks etdirməyən subyektiv lirik ədəbi əsərlərin formatını verir. .

Bilmək lazımdır ki, planlaşdırma top menecerin əsas funksiyalarından biridir və müəyyən vaxt çərçivəsində tələb olunan nəticəni təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Səbəb 4. Təşkilatlarda kadr motivasiya idarəetmə sisteminin olmaması və ya səmərəsiz motivasiya sisteminin olması. Təəccüblüdür ki, əksər şirkətlərdə işçilər bilmirlər dəqiq nə üçün pul şəklində də daxil olmaqla mükafat (!) alırlar. İşçilər öz qazancları ilə təşkilatın məqsədləri arasında əlaqə görmürlər. Təşkilatlarda demotivasiya edilmiş kadrların olması nəticəsində IBS * xarakteri daşıyan bir çox hərəkətlər həyata keçirilir.

Unutmayın: işçilərin motivasiyasını idarə etmək menecerin əsas funksiyasıdır!

* - zorakı fəaliyyətin təqlidi.

Səbəb 5. Effektivliyi qiymətləndirmək və yerinə yetirilən hərəkətlərə tez nəzarət etmək üçün vasitələrin olmaması. Bu, həm hər bir işçi, şöbə və ya bölmə üçün, həm də bütövlükdə təşkilat üçün doğrudur. Bu, xüsusilə kommersiya təşkilatlarında tez-tez rast gəlinsə də, səmərəlilik anlayışının həmişə mövcud olmadığı dövlət qurumlarında özünü göstərir.

Səmərəliliyin qiymətləndirilməsi təşkilat üçün kritik olan vəziyyətlərdə, məsələn, böhran vəziyyətində, mövcud iş metodları və metodları xarici mühitin və bazarın diktə etdiyi tələblərə cavab verməyi dayandırdıqda, yəni səmərəsiz olduqda xüsusilə aktuallaşır. .

PwC (2009): Rusiya şirkətlərinin nümayəndələrinin 73%-i qeyd edib ki, hazırkı vəziyyətdə (iqtisadi böhran) performansın idarə edilməsinə düzgün yanaşmanın həyata keçirilməsinə verilən əhəmiyyət artır; 61% qeyd edir ki, böhran vəziyyətində şirkətin fəaliyyətini idarə etmək üçün göstəricilər toplusuna düzəliş etmək lazımdır.

Nəzarət funksiyasının sürətlə həyata keçirilməsi üçün vəsaitin olmaması ona gətirib çıxarır ki, əksər menecerlər tabeçiliyində olan işçilərin idarə olunması prosesini səmərəli təşkil edə bilməməsi səbəbindən cari tapşırıqların həddən artıq yüklənməsi və vaxt təzyiqi ilə üzləşirlər. Bir qayda olaraq, təşkilatda mövcud olan nəzarət vasitələri imkan vermir sürətli alınan məlumatları emal etmək və təhlil etmək. Bir menecer tabeliyində olanlardan, müxtəlif formalarda və onları vahid bir bütövlükdə birləşdirməyə imkan verməyən proqram vasitələrində hazırlanmış əhəmiyyətli miqdarda çoxistiqamətli hesabatlar aldığı bir vəziyyətdə, menecer gələn bütün müxtəlif formalarla məşğul olmağa məcbur olur. ona öz başına.

Unutmayın ki, fəaliyyətin monitorinqi və qiymətləndirilməsi menecerin ən vacib funksiyalarıdır.

Səbəb 6. Təşkilatlarda peşəkar (korporativ) standartların olmaması. Bu problem standart proseslərin və prosedurların mövcud olduğu və müntəzəm olaraq yerinə yetirildiyi şirkətlər üçün aktualdır. Korporativ standartlar olmadıqda, müəyyən bir hərəkət ardıcıllığında iştirak edən hər bir işçi öz kursuna həmişə lazım olmayan öz töhfəsini verə bilər. Nəticədə, işin təşkilinin mürəkkəb şəkildə təşkil edilmiş orijinal sistemi formalaşır. Belə bir prosesin həyata keçirilməsində iştirak edən işçi(lər) şirkəti tərk edərsə, təşkilatın işini iflic (!) edə biləcək risklər yaranır. Bundan əlavə, yeni gələn kadrların hazırlanmasında çətinliklər yaranacaq. Peşəkar standartlar olmadıqda, şirkət yeni kadrlar hazırlayır, bunun nəticəsində "işəgötürənlər" unikal eksklüziv biliklərin daşıyıcılarına çevrilirlər və "öyrənərək" təcrübə qazanaraq alma materini * tərk edərək inamla rəqiblərə doğru gedirlər.

* - alma mater ("süd verən ana", lat.).

Səbəb 7. Təşkilatlarda kadr idarəetmə sisteminin olmaması, o cümlədən yeni kadrların uyğunlaşdırılması sisteminin və işçilər üçün loyallıq proqramlarının olmaması. Təşkilat strukturunda, bir qayda olaraq, kadrlar şöbəsi var, amma sual kimin məsuliyyət daşımasıdır nəzarət kadr, sadiqliyinə görə meneceri çaşdıra bilər.

Kadrların idarə edilməsi funksiyasının olmadığı bir vəziyyətdə (və kadrlar şöbəsi ilk növbədə işçilər üçün hüquqi sənəd idarəetməsini həyata keçirmək üçün nəzərdə tutulub), bu vəzifə təşkilatın yuxarı rəhbərliyinə düşür. Təbii ki, hər bir rəhbərin ona həvalə olunmuş bölmənin necə yaşaması sualına aydın təsəvvürü və cavabı olmalıdır. Bununla belə, o, tabeliyində olan hər bir işçinin başında baş verənlər və adamlarının davranışının psixoloji xüsusiyyətlərinin nədən ibarət olduğu barədə məlumatları həmişə izləyə və saxlaya bilmir. Nəticədə məlum olur ki, hər bir işçi öz ixtiyarına buraxılır; heç kim onun sədaqətinə nəzarət etmir. Amma Sadiqlik kadrların motivasiya sisteminin əsas komponentlərindən biridir.

Yeni kadrların uyğunlaşdırılması sisteminin olmaması da hər bir yeni gələn işçini korporativ özünütəhsil və təşkilatın xüsusiyyətlərinə "özünü uyğunlaşdırma" ilə məşğul olmağa məcbur edir. Bu vəziyyətdə, xüsusən də böyük təşkilatlarda, şansa buraxılan nəzarətsiz uyğunlaşma prosesi ya yeni bir işçinin şirkətdən qəfil getməsinə səbəb ola bilər (eyni zamanda, onu cəlb etmək üçün sərf olunan resurslar birbaşa xərclərə çevrilir) , yaxud işçilərdən biri komandanın yeni üzvünü “qanadının altına” götürdükdə “klan”ın yaranmasına.

Səbəb 8. Şirkətin fəaliyyətində marketinq funksiyasının rolunun və məqsədinin düzgün başa düşülməməsi. Aşağıda təşkilatın marketinq sisteminin qurulması və istismarı zamanı ən çox rast gəlinən problemlərin siyahısı verilmişdir.

• şirkətin fəaliyyətində xidmətin funksiyalarını və rolunu dəqiq müəyyən etməyən marketinq xidmətinin səmərəsiz təşkilati strukturu
• şirkətin tutduğu bazar payının məlumatsızlığı və şirkətə bu biliklərin nə üçün lazım olduğunu başa düşməmək
• “Kim və niyə təşkilatın real rəqibləridir?” sualına cavabın olmaması.
• istehlakçıya şirkətin məhsulu ilə rəqiblərin məhsulu arasındakı fərqi anlamağa imkan verməyən şirkətin və məhsulun qeyri-dəqiq yerləşdirilməsi
• şirkət haqqında standart məlumat materiallarının olmaması (məsələn, press-relizlər, təqdimatlar)
• xarici və daxili məlumat axınlarını idarə etmək üçün alətlərin olmaması
• şirkət markasının və/və ya məhsulunun rolunu və mənasını düzgün başa düşməmək
• təsvir olunan hədəf qruplarının və onların ehtiyaclarının olmaması
• təşkilatın məhsulunun, onun xassələrinin, üstünlüklərinin və istehlakçı üçün faydalarının təsvirinin olmaması
• marketinq kommunikasiyaları prosesinin (xüsusən də reklamın) effektivliyini qiymətləndirmək və bütövlükdə marketinq xidmətinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün vasitələrin olmaması
• istehlakçı loyallığını idarə etmək üçün alətlərin olmaması.

Beləliklə, yuxarıda qeyd olunan problemlərin hamısını iki sahədə qruplaşdırmaq olar: idarəetmə təcrübəsində problemlər və marketinq praktikasında problemlər. Ancaq hər hansı bir təşkilat üçün zəruri olan bu iki komponentin işi üçün effektiv bir sistemin qurulması, təşkilatın və bazarın mahiyyətini ideoloji dərk etmədən, həmçinin effektiv strukturun fəaliyyət xüsusiyyətlərini nəzərə almadan mümkün deyil.

Maksim Yurin

Little Big Agency-də İdarəedici Partnyor. Red Keds-də SMM direktoru vəzifəsində çalışıb.

Çox ağır və çox işləyirsən? Tez-tez gec oyanırsınız? Həftə sonu üçün işiniz var? Bu yaxınlarda başqa bir şöbənin bəzi işlərini qəhrəmancasına başa vurmusunuz? Daim hər şeyi özünüz etməlisiniz, çünki tapşırıqlarınızın öhdəsindən daha yaxşı gələcək birini tapmaq çətindir?

Təbrik edirəm, təsirsizsiniz.

Mən davamlı olaraq lentdə emal, eksklüzivlik və əvəzolunmazlıq, üç il tətil olmaması, ruhdakı qəhrəmanlıq haqqında yazıları izləyirəm: “8 fincan qəhvə içdim, bir neçə trankvilizator yedim və buna baxmayaraq layihəni tamamladım - oh, nə Mən əla insanam!”

Bu yazıların müəlliflərini adətən onların inanılmaz dərəcədə təsirli və sərin olduğuna dair sarsılmaz bir inam birləşdirir. Ətrafda isə dəyərsiz tənbəl və orta kəndlilər var: onlar iş gününü cəmi yarım saat gec bitirir, bəzən hətta işdən vaxtında çıxır, işlərin çoxunu başqalarına ötürürlər!

İlk baxışdan hər şey qaydasında görünür: işçi qalandan çox işləyir, işindən bezir, çətinliklər qarşısında geri çəkilmir. Möcüzə.

Amma bu möcüzə deyil və bunun səbəbi budur.

1. Vahidlər bu tempi uzun müddət saxlaya bilir. 99% yanıb. Adətən, bir neçə aydan sonra nasazlıqlar başlayır: işçi öz mövqeyindən / müdirindən / fəaliyyət sahəsindən məyus olur. Faciəli işdən çıxarmalar başlayır, özünü axtarmaq, "Mən Qoada yoqa etmək və çakra açmaq üçün uçdum." Bundan əlavə, tez-tez belə insanlar onları "istifadə edən və qiymətləndirməyən" bir şirkətdə bir barel yuvarlamağa başlayırlar.

2. Belə bir insan (xüsusilə yüksək vəzifədədirsə) ətrafındakı hər kəsi yalançı səmərəlilik uçurumuna qərq edir: tabeliyində olanlar, podratçılar, agentliklər, katib, ev təsərrüfatı, pişik. Ətrafdakı hər kəs hər şeyi tutmağa çalışaraq birindən digərinə qaçmağa başlayır. Lazım olduğundan daha çox şey götürün. Başqasının işini gör. Axı, ətraf mühit (və xüsusən də tabeliyində olanlar) "super səmərəli patron"la uyğunlaşmaq istəyirlər. Nəticədə şirkətdə tədricən nizamlanmayan xaos yaranmağa başlayır, böyük dövriyyə, çəkişmələr, ümumiyyətlə, qeyri-sağlam atmosfer dayanır.

3. Belə insanların lideri də asan deyil. İşçilərdən biri qaydalardan kənara çıxanda (müsbət istiqamətdə olsa da), müdirin ona nəzarət etməsi daha çətin olur, çox vaxt onun üçün xüsusi şərtlər irəli sürməli, xüsusi münasibət sərgiləməlisən. Məsələn, səhvləri bağışlamaq, çünki "bütün keçən həftə axşam saat 10-dan əvvəl işdən çıxmadı". Bütün bunlar həm də xaosa gətirib çıxarır.

Orta və uzunmüddətli perspektivdə başqa bir işçi növü effektivdir. Bacaranlar:

• iş vaxtınızı və proseslərinizi elə təşkil edin ki, iş saatları ərzində tapşırıqlarınızı yerinə yetirə biləsiniz (şəxsən mən hesab edirəm ki, bu, gündə 4-5 saat xalis iş vaxtıdır);
• onun iş proseslərinin və şirkət proseslərinin düzgün təşkil edilib-edilməməsi, onları optimallaşdırmaq, yeni ideyalar yaratmaq və həyata keçirmək, özünüz və şirkət üçün faydalı, lakin cari fəaliyyətlə birbaşa əlaqəli olmayan bir şey oxumaq / izləmək üçün sakit şəkildə düşünmək üçün vaxt ayırın;
• fayllarınızı, sənədlərinizi, proseslərinizi, tapşırıqlarınızı və məsuliyyətlərinizi asanlıqla başa düşüləcək və məsələn, başqaları ilə paylaşa biləcək şəkildə strukturlaşdırın;
• tapşırıqları həvalə edə biləcəyiniz birini tapın və onları düzgün şəkildə həvalə edin;
• normal iş-həyat balansına riayət etmək, işdən başqa hobbi, şəxsi həyat və digər dəyərlərə sahib olmaq;
• yeni vəzifələrdən, məsuliyyətlərdən və ilk beş bəndin həyata keçirilməsinə mane ola biləcək hər şeydən imtina edin.

Əgər belə bir insanın işəgötürən və ya rəhbərisinizsə, onun uğuruna və iş vaxtından artıq olmasına çox sevinməyi dayandırın. Onun şövqünü azaltmağa çalışın və yaxşı bir şəkildə onu normal bir iş çərçivəsinə sürün. Siz indi onun super effektivliyindən faydalana bilərsiniz, lakin çox güman ki, gələcəkdə itirəcəksiniz: qalan işçilər arasında tənəzzül, tantrums, təhdidlər, xaos olacaq.

Əgər belə “super səmərəli” işçisinizsə, etməli olduğunuz ilk şey Facebook-da lovğalanmağı və ya şikayət etməyi dayandırmaqdır. İkincisi, bu gün evə tez gəlin, arvadınızı sığallayın, pişiyi qucaqlayın və həqiqətən təsirli bir işçinin 6 nöqtəsini yenidən oxuyun və mənimsəyin.

Son üç ildə şirkətlərin işində əsas tendensiyalardan biri səmərəliliyə can atmaqdır. Bir sıra araşdırmalara görə (KPMG, CoolBTool daxil olmaqla) işçilərin xarici təlimləri üçün büdcələrin azaldılmasına baxmayaraq, şirkətlər öz işçilərinin səmərəliliyini artırmaq üçün fəaliyyətlərə resurslar yatırmağa hazırdırlar.

Bəs siz haradan başlayırsınız?

Təşkilati struktur və biznes prosesləri. Səmərəliliyə can atmaq, məncə, biznes proseslərin və təşkilati strukturların optimallaşdırılmasından başlamalıdır. Məhz şirkət effektiv struktura gəldikdən sonra kadrlar üçün ixtisas tələblərinin müzakirəsinə keçmək mümkündür. Əks halda elə bir vəziyyətə düşəcəyik ki, hətta super-peşəkar işçilər də öz işləri ilə proseslərdə və kommunikasiyalardakı “uğursuzluqları” və “boşluqları” kompensasiya etmək məcburiyyətində qalacaqlar.

Əgər şirkət ilk addımı atıbsa və prosesləri və strukturu yenidən nəzərdən keçiribsə, o zaman hər bir işçinin ixtisasına olan tələbləri nəzərdən keçirməyə ehtiyac var. Praktikada hər iki proses təbii ki, ayrılmaz şəkildə bağlıdır və birgə həyata keçirilir. Ən çox istifadə edilən vasitələrdən biri şirkətin səriştə modeli və ondan yaradılmış mövqe profilidir ki, bu da yeni tələblər çərçivəsində səriştələrin səviyyəsi üçün etalonları müəyyən edir.

Performans göstəriciləri. İşçilərin "səmərəsiz işi" məsələsini qaldırmaq obyektiv olaraq yalnız işəgötürən bu səmərəliliyi necə ölçəcəyini başa düşsə mümkündür. Şirkətlərə kömək etmək üçün kifayət qədər geniş alətlər var - şəffaf motivasiya sistemi yaratmaq üçün məqsədlərə görə idarəetmə, balanslaşdırılmış bal kartı, əsas fəaliyyət göstəricilərinin (KPI) bölüşdürülməsi. Bu yanaşmaları həyata keçirərkən və KPI-lərin əldə edilməsini qiymətləndirərkən, biz artıq effektiv və ya səmərəsiz fəaliyyətlərdən danışa bilərik ki, bu da bizə növbəti mərhələyə keçməyə imkan verir.

İşçinin vəzifə profilinə uyğunluğunun qiymətləndirilməsi. Ancaq hətta bir işçinin qısa müddətdə (ay, rüb) performans göstəricilərinə nail olması gələcəkdə səmərəliliyə zəmanət vermir. Məhz bir işçiyə (o cümlədən onun təkmil təliminə) investisiyaları keyfiyyətcə planlaşdırmaq üçün hər bir konkret halda eyni investisiyaların potensialını qiymətləndirmək vacibdir. İşçilərin qiymətləndirilməsi isə şirkət rəhbərliyinin köməyinə gəlir. Qiymətləndirmədə istifadə olunan üsullar dəyişkəndir (testlər, 360 dərəcə metodu, qiymətləndirmə mərkəzləri və s.), nəticədə ilkin nəticələr əldə edirik: istinad profilinə uyğunluq, profili aşmaq, tələblərə tam və ya qismən uyğun gəlməmək. profil.

Qərar matrisi və ya fəaliyyət matrisi yaradın. Hər bir işçi üçün onun effektivliyinin müntəzəm qiymətləndirilməsi və vəzifənin profilinə uyğunluğunun qiymətləndirilməsi nəticəsində biz qərar qəbul etmək üçün əsas olan əsas ilkin məlumatları əldə etdik - təlim/inkişaf etdirilməsi və ya dəyişdirilməsi barədə qərar qəbul edilməsi. işçi.

Sxematik olaraq bu matrisi aşağıdakı kimi təqdim etmək olar (şək. 1):

düyü. 1. Qərarların (hərəkətlərin) matrisi

Performans səviyyələri - KPI-lərə əsasən fəaliyyətin effektivliyinin qiymətləndirilməsi (burada A və A + müəyyən edilmiş göstəricilərdən artıqdır, B, C - fəaliyyət göstəricilərinə nail olmaq, D - fəaliyyət göstəricilərinə uyğun gəlməmək).

Beləliklə, şirkətin təlim və inkişaf baxımından kadrlarla işləmək üçün əsas siyasətləri müəyyən etdiyi bir matris əldə edirik.

Ümumiyyətlə, əsas yanaşmalar müəyyən edilə bilər:

1, 3, 6, 9-cu qruplar təsdiq edilmiş fəaliyyət göstəricilərinə nail olmayan işçilərdir. Üstəlik, bir qayda olaraq, biz burada işdə müntəzəm səmərəsizliklə üzləşirik. Əksər şirkətlərin təcrübəsində bu işçilərlə bağlı qərar fərdi qaydada, rəhbər tərəfindən qəbul edilir. İşçinin səriştə profili gözləntilər daxilindədirsə və səmərəlilik gözləntilərin səviyyəsindən aşağıdırsa, performansın yaxşılaşdırılması planı formalaşır, əslində menecer belə bir işçini müəyyən bir müddətə şəxsi nəzarətinə götürür, onun qarşısına məqsəd qoyur. , aralıq nəticələri daha diqqətlə idarə etmək. Məqsəd, işçinin əsas səlahiyyətləri çərçivəsində (sahə 3 və sahə 6) işdə böyük nəticələr əldə edə biləcəyini fərdi əsasda müəyyən etməkdir. Əgər “patronaj”a və müdirin köməyinə baxmayaraq, fəaliyyət göstəricilərində heç bir dəyişiklik olmazsa, işçinin dəyişdirilməsi ilə bağlı qərarlar qəbul oluna bilər.“Patronaj” termini həmişə rəhbərin ixtiyarındadır, lakin adətən bu, altı aydan çox olmamalıdır.

9-cu sahə ilə bağlı vəziyyətimizdə olduqca mürəkkəb bir toqquşma var - yüksək profilli səlahiyyətlər, lakin gözlənilən performans nəticələrinin olmaması. Bu, həm də menecerin fərdi işini nəzərdə tutur, lakin, ilk növbədə, işçinin motivasiyasını qiymətləndirmək baxımından. Çox vaxt bu göstəricilər işçinin "yandığını" və ya şirkətdə (bölmədə) perspektiv görmədiyini və s. Bu vəziyyətdə həll yolları fərqli ola bilər: tez-tez işçiyə yeni vəzifələr təklif olunur, özünü fərqli bir istiqamətdə sübut etmək imkanı və ya işçinin belə imkanları və istəyi olmadıqda, şirkət də onunla ayrıla bilər. .

5, 8-ci qruplar şirkətin təlim və inkişaf sahəsində sistemli yanaşmalar formalaşdırdığı işçilər qrupudur. Kadrların səriştələrin profilinə görə qiymətləndirilməsindən asılı olaraq, səriştələr müəyyən edilir ki, onlar çərçivəsində təlimin (həm daxili, həm də xarici) aparılması məqsədəuyğundur. Eyni zamanda, başa düşmək lazımdır ki, şirkətin göstərdiyi səylər və sərf olunan vəsait gələcəkdə yalnız səriştə profilinin qiymətləndirilməsində deyil, həm də fəaliyyət göstəricilərində öz əksini tapmalıdır. Bir sözlə, bu düzgün təlim proqramlarından maksimum effekt baxımından ən perspektivli işçi qrupudur.

Nəhayət, 7, 10, 11, 12 klasterlər şirkət tərəfindən vəzifə daxilində inkişaf proqramları, karyera "liftləri", sistem səviyyəsində şaquli və üfüqi rotasiya proqramları yarada bilən işçilərdir ki, bu da onlara öz fəaliyyətlərinin yüksək səmərəliliyini saxlamağa imkan verir. vektor müəyyən bir şirkət daxilində uzunmüddətli inkişaf.

Klaster 4-də ayrıca qərarlar qəbul edilməlidir. İşçinin super səmərəliliyi şirkət üçün dəyərlidir və “hər şeyi ardıcıl olaraq” öyrətmək üçün kor-koranə istiqamətləndirmə nəinki işin səmərəliliyinə təsir edə bilməz, həm də işçinin motivasiyasını azalda bilər. Buna görə də, bu halda, hansı obyektiv və subyektiv şərtlərin, işçinin şəxsi keyfiyyətlərinin nəticələndiyini başa düşmək və hər bir halda əlavə təlimin məqsədəuyğunluğu barədə qərar vermək vacibdir.

Beləliklə, şirkətin müəyyən kateqoriyalı işçilər üçün inkişaf və təlim proqramlarının məqsədəuyğunluğu və məzmunu sahəsində siyasəti onların səlahiyyətlərinin inkişaf səviyyəsinin korrelyasiyası (şirkətin səriştə modelinə uyğun olaraq) və KPI nailiyyətlərinin müntəzəm qiymətləndirilməsi əsasında qurulur. .

KPI-lər motivasiya sistemi ilə ayrılmaz şəkildə əlaqələndirilməlidir.

Və bu işdən əvvəl iş proseslərinin və təşkilati strukturun effektivliyinin müntəzəm olaraq qiymətləndirilməsi aparılmalıdır.