Мотивация для продавцов бытовой техники. Мотивация торгового персонала в условиях развития розничной торговли

Методы стимуляции работников (в том числе и продавцов) к более продотворной работе компании применяют разные. Но все их можно объединить в две группы. Начнем с банальности, что используемые стимулы делятся на материальные и эмоциональные (моральные).

1. Эмоциональные стимулы.

Считается, что эмоциональные стимулы являются наиболее эффективными с точки зрения стимуляции труда персонала и его развития. С этим я соглашусь, однако зачастую руководители сводят эмоциональную стимуляцию к «безденежной» вроде выдачи вымпелов-значков или дежурного ежемесячного одобрения: «Вася, ты отлично поработал, продолжай в том же духе».

Еще один аспект – деньги для компании играют ту же роль, что и искреннее выражение лица человека. Если компания хочет, чтобы человек поверил в искренность благодарности за его работу, обязательно нужно подкреплять эту благодарность хотя бы символической суммой. В противном случае человек не поверит. Это как если вам говорят «спасибо» не глядя в глаза. Вроде «спасибо и сказано», но чувство фальши остается.

2. Материальное стимулирование

Начнем с того, что рассмотрим основные виды вознаграждений:

• Оклад.

Достоинства: очень высоко ценится сотрудниками, не зависит от колебаний в доходах предприятия
Недостатки: вызывает опасения менеджмента по поводу: «платим ни за что», плохо поддается учету при расчете себестоимостей

• Оплата за результат

Обычно используется одна из метрик результата:

• объем продаж
• прибыль (маржа)
• факт заключения сделки

Как правило, для продавца наиболее понятным и адекватным является первый вариант. Работа с маржой, обычно плоха тем, что продавец не может влиять на стоимость закупки, т.е. его доход зависит от работы других, что вызывает конфликты.
Оплата по «штукам» хороша при массовом заключении однородных контрактов «на входящих звонках», если клиенты сильно различаются по трудозатратам, то такой способ стимулирования приведет к отказу от работы с крупными и тяжелыми клиентами.

• Пороги (плановые уровни) при оплате за результат.

Очень часто для «компенсации» выплачиваемого оклада используются те или иные виды порогов, преодолев которые продавец получает премию:

• премия начисляется за все продажи, но выплачивается «при выполнении плана» (превышении уровня минимальных продаж)
• премия начисляется за продажи, превышающие пороговый (плановый уровень)

Первый вариант очень привлекателен для менеджмента, поскольку легко объясним для высшего руководства, снижает окладную составляющую в бюджете, «автоматически штрафует» «нерадивых продавцов», но этот метод очень отрицательно воспринимается персоналом, поскольку воспринимается как откровенно штрафной. Также этот метод заставляет придерживать продажи в удачные месяцы с целью застраховать следующий, возможно, менее удачный месяц.

Несколько снижает напряженность возможность вернуть утерянную премию за счет перевыполнений плана в течение квартала и/или года.

Второй метод менее травматичен для персонала, но более проблематичен для менеджмента, поскольку вызывает недовольство «незаслуженными окладами» со стороны высшего менеджмента и/или владельцев компании.

• Оплата за достижения

Один из основных, если не главный инструмент стимулирования роста – оплата достижений:

• планка уровня продаж
• реализация проектов
• экономии
• новшества

Очень важно понимать, что многие вещи, кажутся недостижимыми или неисполнимыми, пока их не выполнит кто-то другой.
Для прохождения барьера полезно устанавливать РАЗОВУЮ премию значимого масштаба, например, поездка в теплые страны для всей семьи, автомобиль, три оклада и т.п.

Характерной ошибкой является применение такого рода премий на регулярной основе. Например, часто используются «премия за перевыполнение плана», персонал начинает выполнять план ровно на «101%» с целью обеспечить такую премию и в будущем, т.е. из стимулирующей такая премия может стать тормозящей.

Переходим к самому волнующему работодателя вопросу – сколько платить?

Для принятия решений требуется следующая информация:

1. Каков уровень оплаты аналогичного специалиста в нашей отрасли?
   Уровень зарплаты вакансий, висящий в открытом доступе в Интернете объективной информации не дает, ставки или сильно занижены или завышены, но скрывают подвох для кандидата. Обычно качественную информацию о реальном уровне зарплат несложно получить у рекрутингового агентства «прикинувшись заказчиком».
2. Какую сумму вы способны или готовы выделить на фонд оплаты труда?
   Обычно удобно формулировать размер ФОТ в процентах от оборота, объема продаж или прибыли.
   По моим наблюдениям, 80% малого и среднего бизнеса имеют достаточно смутное представление об экономике своего предприятия и, соответственно, не могут вразумительно объяснить, почему они считают разумной ту или иную величину ФОТ.
3. Какова реальная производительность труда в вашей отрасли?
   Это достаточно сложный вопрос. В подавляющем большинстве случаев желания работодателя достаточно далеки от реальности и могут быть описаны призказкой «за копейку канарейку и что б басом пела», т.е. большинство работодателей с азартом говорят о «недорогом, но перспективном сотруднике желающем достигнуть многого». Особенно тяжелой является ситуация, если в фирме еже есть такое чудо, поскольку убежденность работодателя, что «если есть один, значит не сложно найти много таких же» становится непоколебимой. В реальности для рядового продавца, как правило не следует расчитывать на производительность больше, чем 60-70% производительности рекордсменов (цифра не доказана и является результатом моих наблюдений).
4. Какова цель, стоящая перед данным сотрудником?
   Вопрос не так тривиален, как кажется. Банальный ответ «пусть побольше продает» не решает задачи.

Типичные цели:

• привлечение новых клиентов
• удержание существующих клиентов
• продажа продуктов
• внедрение новых продуктов
• и т.п.

Нужно понимать и помнить- перед людьми для достижения результата должна ставиться ОДНА ВЕЛИКАЯ ЦЕЛЬ.

Дальнейшие расчеты выглядят примерно следующим образом:

1. Прикидываем фонд заработной платы и резервируем примерно 20% на всякого рода суперпремии. Если продажи велики то фонд может быть немалым, соответственно и привлекательность «суперзадач» можно сделать большой.
2. Оцениваем среднюю производительность и среднюю оплату.
3. Выбираем метод измерения результатов
   • число новых клиентов
   • число контрактов
   • сумма реализации
   • сумма прибыли и т.п.
4. По пунктам 2 и 3 прикидываем премию за результат, например сколько рублей премии на рубль контракта или сколько рублей за привлеченного клиента.
5. Оцениваем минимально приемлемый доход сотрудника, при котором есть шанс получить на работу адекватных «перспективных молодых специалистов»
6. Исходя из этих цифр прикидываем оклад, минимальный план, и премию за результат.
7. Смотрим не будет ли оплата труда при оптимистичном сценарии роста продаж чрезмерной. При необходимости корректируем коэффициенты.
8. Устанавливаем супер цель, при которой продавец получет «джекпот» из зарезервированных средств (однократно!!!).

Например:

• Компания продает сепульки по 100$ с прибылью 20$ с продажи.
• На работу продавца компания считает разумным потратить четверть прибыли, т.е. 5$.
• Адекватный продавец на начальном этапе стоит около 800$, «продвинутый» продавец около 1500$.
• Есть предположение, что начинающий продавец может продать без проблем 100 сепулек в месяц, руководство компании полагает, что продвинутый продавец может продавать около 400 сепулек в месяц.

Решение:

• 100 сепулек и 800$ устанавливаем как минимум. В этом случае имеем перерасход ФОТ.
• Следующие 300 сепулек соответствуют диапазону от 800 до 1500$, т.е. премия за сепульку должна составлять примерно 700/300=2.3$/шт, округляем до 2,5.
• Плановая «цена контракта» в 5$ достигается при продаже 320 шт., соответственно продавец не достигающий этого уровня – кандидат на увольнение (при наличии более эффективных продавцов).
• При выполнении плана в 400 шт на этих условиях продавец получит 1550$. Соответственно, если приемлемый фонд зарплаты составляет 5*400 = 2000, то «недорасход» составляет примерно, 450$, соответственно, сумму можно использовать для стимулирования «высших достижений».
• Например, можно установить, что за выполнение в течение трех месяцев плана 400 шт и выше можно присвоить продавцу звание «старший продавец» с выплатой однократной премии «за звание» в размере оклада и увеличением оклада на 50-100$.
• Учитывая, что «старший продавец» при этом ежемесячно приносит «экономию ФОТ» в 350$, эта сумма может или аккумулироваться для «благодарности по результатам года», что производит хорошее впечатление на персонал или установить следующую цель, например 500 шт. со званием «ведущий продавец», премией 2 оклада и еще 100$ к окладу.

Совершенно аналогичные рассуждения могут применяться к услугам, но в услугах часто для определения базиса расчетов следует применять прибыльность клиентов за год или за среднее время жизни клиента.

Мотивация персонала - это способ управления поведением работника, воздействие на него с помощью материальных и моральных стимулов. Несмотря на то, что материальная мотивация является первичной (при прочих равных условиях работник при трудоустройстве выберет ту вакансию, где зарплата выше), для стабильной работы и отсутствия текучки кадров работодателю очень важно учитывать нематериальные мотивы человека, такие как:

• потребность в уважении и самоутверждении
• благоприятный психологический климат в коллективе
• трудовая функция, которая увлекает человека и нравится сама по себе
• желание прочувствовать свою самостоятельность и ответственность за определенный участок работы
• возможность карьерного роста
• стремление оказаться в определенном окружении (особенно важно для дорогих магазинов, где есть возможность общения с обеспеченными покупателями, или для магазинов, собирающих вокруг себя увлеченных чем-то людей)
• престижность места работы.

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством). В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж. Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

• общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
• заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
• значительное количество времени, проводимого вместе;
• тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
• выраженный статус каждого члена группы;
• неписаные моральные правила и нормы;
• групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое). Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца. Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа - это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

• куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
• каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
• каким образом принимает решения: разум или эмоции;
• стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

• Администратор - директор магазина;
• Интеллектуал - бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
• Вдохновитель - продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
• Пожарник - закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

1. Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.
2. Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.
3. Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.
4. Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.
5. Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.
6. Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.
7. Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение . В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
8. При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.

Ежемесячная премия, приз за соревнование, процент от продаж - к таким бонусам сотрудники уже давно привыкли. Чтобы заставить их продавать лучше, требуются всё более нестандартные программы мотивации. «Секрет» выяснил, какие новые методы стимулирования продавцов в магазинах или сотрудников отдела продаж используют компании и насколько они эффективны.

Ежедневный план

В основе системы мотивации большинства компаний - перевыполнение плана продаж. Чаще всего план рассчитан на месяц, и сотрудник заранее может предугадать, заслужил ли он премию. Если показатели невысокие, то уже в середине месяца у него пропадает желание продавать. Директор сети салонов тайского массажа «Эисто» Ирина Баржак любит приводить в пример свою находку для мотивации персонала. Компания ввела систему ежедневного плана и ежедневных перевыполнений. Например, в декабре (высокий сезон) для салонов с большой посещаемостью план - 100 000 рублей в день на одного продавца. Ежедневная премия не сгорает, сотрудник получает её, даже если выполнил план только в течение одного дня за месяц. Максимальная премия, которую удалось заработать продавцу за один день, - 11 000 рублей. Лимита премий за месяц нет. Даже если каждый день сотрудник будет зарабатывать такую прибавку, то для компании эта сумма всё равно не превысит 10% от фонда оплаты труда.

Подобная система действует в сети магазинов бытовой техники и электроники «Эльдорадо». На ценнике каждого товара написан коэффициент, по которому продавец может понять, какую прибавку получит при продаже данного товара. Самый выгодный коэффициент - 22, самый проигрышный - 90. Их формулы компания не раскрывает даже продавцам, но они примерно представляют, сколько могут получить. В украинском «Эльдорадо» привели такой пример: продав ноутбук за 10 000 гривен и дополнительные товары (сумку для ноутбука, мышку, услуги по настройке ПК, гарантию), сотрудник получит 230 гривен. Если покупатель возьмёт только ноутбук, то прибавка уменьшится до 170 гривен: считается, что продавец не сумел найти подход к клиенту. Прибавка не сгорает, даже если сотрудник сделал всего одну такую продажу за месяц. Так как коэффициенты постоянно мелькают перед глазами консультантов, они стремятся продать наиболее выгодный товар. На территории России в сети действует такая же система, но «Эльдорадо» отказался оперативно прокомментировать информацию.

Льготы в рабочее время

Быстрое выполнение ежедневного плана также можно обеспечить льготами, ради которых продавец будет стараться работать быстрее. В рекламно-коммуникационной группе BBDO сотрудники занимаются йогой и бегом, изучают разные дисциплины, посещают развлекательные мероприятия. Многие занятия начинаются ещё до окончания рабочего дня. «Хочешь попасть на йогу - работай лучше, закончи раньше» - под таким девизом трудятся некоторые работники. Подобный метод положительно влияет на работу всех отделов и производительность. В 2014 году выручка BBDO выросла на 40% - повышение эффективности сотрудников сыграло в этом свою роль.

Премии по отзывам коллег

Любой сотрудник в присутствии начальства старается произвести положительное впечатление, но перед коллегами он может расслабиться - от их оценки его работы мало что зависит. Избежать этого помогут премии по отзывам коллег. В американской компании Zappos у каждого сотрудника есть 50 виртуальных долларов, которые он имеет право один раз в месяц отдать любому коллеге. Если человек решил никого не поощрять, то они сгорают. В конце года каждый сотрудник получает подаренную коллегами сумму - уже в настоящих долларах. В компании Deloitte важной частью ежегодной оценки также является обратная связь от коллег. В зависимости от уровня оценки (учитывается также достижение целей и повышение компетентности) сотрудник может получить премию.

Минус этого метода - премия продавца зависит не только от реальных показателей его деятельности, а от отношений между коллегами. Поэтому сотрудник с самыми высокими показателями продаж может оказаться не у дел, если в коллективе к нему относятся холодно.

Соревнование не за деньги

Премии за то, кто лучше продаст, - уже привычное дело. Но необычные поощрения от компании - это другое. «ВымпелКом» в декабре запустил новую краткосрочную программу мотивации по привлечению новых клиентов. Приз - яркие брендированные кеды, которые получили сотрудники с самыми высокими показателями. «Это сработало! - рассказывает директор департамента розничного управления компании Евгения Карпунова. - Результаты приятно удивили, сотрудники активно выполняли поставленные задачи и показали 20% прироста по отношению к предыдущему месяцу».

Также рамках программы поддержки продаж тарифных планов «Всё для семьи» в «ВымпелКоме» решили награждать лучших сотрудников отдыхом в кругу близких людей. Сотрудники сами могут выбрать, будет ли это поход в ресторан, кино или спа-салон. Ограничение одно - определённый денежный лимит, который сотрудник сможет потратить на этот отдых (сумма не раскрывается). Программа была запущена в декабре, и, по словам Евгении Карпуновой, к концу месяца ожидается 40% прироста к плану продаж этих тарифных планов.

Поощрение личных достижений

В компании Deloitte (в СНГ) действует программа поощрения за личные или командные достижения, которая называется Thumbs Up и High Five. Она мотивирует как специалистов, предоставляющих услуги в области аудита, управленческого и финансового консультирования, управления рисками, налогообложения, так и тех, кто эти услуги продаёт. «Менеджер номинирует своих сотрудников за поведение, которое компания желает поощрять, или за достижения сверх непосредственных обязанностей», - объясняет менеджер по вознаграждению Светлана Игнатова. Программу личного поощрения запустили четыре года назад, но через два года пересмотрели: было добавлено командное поощрение и дифференцированы суммы премий (их размер - коммерческая тайна компании). Deloitte измеряет уровень вовлечённости сотрудников каждые два года и видит результаты программ мотивации: в 2014 году индекс согласия по пункту «Я вижу связь между своей оплатой и эффективностью» вырос на 11% по сравнению с 2012 годом. По тезису «Deloitte ценит высокоэффективных сотрудников» показатель вырос на 12%.

Прописанные скрипты

Скрипт продаж - это пошаговый алгоритм ведения диалога с клиентом. На любые каверзные вопросы, на любое предложение и на малейший шаг клиента в сторону от покупки есть чётко прописанная схема. Поэтому шансы посетителей уйти, ничего не купив, очень малы. Как только сотрудники понимают, что специальные речевые обороты - это не просто модная фишка, а эффективный метод повышения продаж, а значит, и их премий, то технология начинает работать.

Пермская компания «Дом.ru» стремится стать лидером на российском рынке интернета и кабельного телевидения. Единые речевые модули она использует в своих салонах с момента открытия Объединённого центра продаж. С помощью скриптов компания ввела стандарты коммуникации во всех офисах и увеличила скорость обслуживания клиентов. В пресс-службе «Дом.ru» отмечают, что трудно оценить эффективность метода, но сами сотрудники салонов говорят, что после внедрения скриптов их KPI вырос на 25%. Опытный персонал добавляет к «скелету» свои наработанные фишки.

Сергей Бердачук, независимый консультант по современным технологиям продаж, рассказал «Секрету», что умелое использование продающих скриптов помогает повысить средний чек в сочетании с технологиями up-sell (продажа более дорогого продукта), down-sell (продажа другого товара из данной категории) и cross-sell (продажа дополнительных и сопутствующих продуктов и услуг). По словам Бердачука, внедрение скриптов может увеличить прибыль как на несколько процентов, так и в несколько раз. Это зависит от самих сотрудников: будут ли они равнодушно повторять «Ваш звонок очень важен для нас» или действительно обращать внимание на любые мелочи в обслуживании клиента.

Каждый руководитель мечтает о том, чтобы его сотрудники хотели работать, стремились к новым профессиональным вершинам и старались достигать все более лучших результатов в работе. В частности в продажах, поскольку мы тут речь ведем именно о них.

Необходимость уделять большое внимание мотивации персонала осознали на сегодняшний день очень многие, но далеко не все руководители знают и понимают, как организовать эту работу у себя в компании.

Если с материальной мотивацией продавцов ситуация обстоит еще более менее сносно – уже наверное не осталось компаний, в которых продажники сидят на голом окладе, все уже понимают, что волка кормят ноги и если доход продавца не зависит напрямую от результатов его труда, то продажи высокими не будут. Тут тоже есть много тем для обсуждения – как именно организовать материальную мотивацию, какие платить проценты, нужны ли бонусы и надбавки, но об этом мы поговорим с других выпусках рассылки.

Сегодня же я хочу затронуть такую важную тему как нематериальная мотивация.

Тема эта особенно актуальна потому, что в кризисные и посткризисные времена далеко не все компании готовы выделять дополнительные средства для стимулирования сотрудников, но многие вещи можно сделать даже не имея этих средств.
Итак, поговорим о нематериальной мотивации сотрудников отдела продаж.

Для начала давайте определимся в терминах. Что мы понимаем под нематериальной мотивацией? Нематериальная мотивация – это все, что сотрудник получает от компании не в виде денежных выплат (зарплат, премий, пособий и бонусов), все, что компания делает для сотрудника, заботясь о нём. Нематериальная мотивация должна повышать лояльность сотрудника и результаты его деятельности. То есть, еще раз коротко: это все, что компания дает сотруднику, кроме денег.

Все мы ходим на работу, чтобы зарабатывать деньги. Но и не только за этим. У каждого из нас есть еще и другие потребности, которые мы бы хотели удовлетворить на своей работе. Для кого-то это потребность в хорошем коллективе и приятном рабочем климате, кому-то важно, чтобы его ценили и ставили в пример, кто-то хочет быть формально отмеченным за свои успехи и т.д. Короче, деньги можно заработать в этой компании, в другой, в третьей. Но не все определяется деньгами.

А чем именно ваша компания привлекательна для работника по сравнению с такими же другими компаниями?

Почему прилагать свои усилия по зарабатыванию денег и хотеть приносить пользу сотрудник должен именно у вас в фирме?
Вот тут как раз и возникает вопрос о нематериальной мотивации.
Компания должна стремиться удовлетворять потребности сотрудников, тогда сотрудники будут стремиться удовлетворять потребности компании. А для того, чтобы удовлетворить потребности сотрудников сначала нужно их выявить. У всех они разные, у какой-то части сотрудников они совпадают, у какой-то нет, но задача каждого руководителя отдела продаж хнать потребности своих продавцов.

Выявление потребностей осуществляется с помощью мониторинга.

Самый простой вид мониторинга – анкетирование. Сами или с помощью HR-специалиста (если таковой есть в вашей компании) составьте подробную анкету, которую предложите заполнить сотрудникам. Если вы считаете, что сотрудники не захотят давать какие-то честные ответы, опасаясь, что это как-то повлияет на ваше мнение о них, можно предложить заполнить анкету анонимно, это тоже многое даст, хотя вам, как руководителю необходимо знать, что именно важно для каждого конкретного работника.

Вот несколько примеров того, какие вопросы можно включить в анкету:

Что для Вас наиболее важно в Вашей работе (проранжируйте:от 1- самое значимое до 10 – наименее):
Хороший, дружный коллектив;
Хорошее руководство;
Сама работа;
Возможность вырасти на более высокую должность;
Мои результаты труда ценятся в компании;
Достойная зарплата;
Стабильность организации;
Самостоятельность, независимость в работе;
Направление деятельности организации;
Условия труда.

Укажите, какие условия труда Вас не удовлетворяют (выберите и подчеркните не более 3 факторов):
— Неудовлетворительная заработная плата;
— Система наказаний и правил;
— Отсутствие продвижения по службе;
— Система контроля деятельности;
— Методы управления, в — общем;
— Отсутствие обучения;
— Отсутствие корпоративных мероприятий, повышающих сплоченность и корпоративный дух;
— Неудобный режим работы;
— Отсутствие социальных благ (мат. помощь, ссуда, мед. страховка, питание, отпуск и т.д.);
— Другое (напишите, что именно)___________________________

Представьте, что у вас появилась бы возможность стать руководителем отдела продаж, где Вы работаете. Что бы вы изменили в работе отдела, что нового привнесли бы, от чего бы отказались?

Какие проблемы в работе с персоналом есть в нашей компании, на которые следует обратить внимание?

Это лишь несколько примеров, чем побробнее будет ваша анкета, тем больше информации для дальнейшей работы вы сможете получить.

Итак. Мониторинг проведен и вы знаете, что для них важно. Теперь вы можете составить себе список того, что необходимо ввести или скорректировать в вашей работе как руководителя отдела продаж.

Я же постараюсь сейчас просто пробежаться по основным моментам.

Рассмотрим, какие факторы влияют на мотивацию сотрудников.

В первую очередь это поведение руководителя отдела продаж.
Для любого сотрудника очень важна оценка его личности и его деятельности. В первую очередь оценка руководителем. То, как Вы его цените, не менее важно для большинства из них, чем оплата их труда. И они делают выводы о том, как вы их оцениваете не только из ваших слов, но и из жестов, мимики интонаций и т.д. Будьте очень внимательны – иногда жесты и мимика расходятся со словами и могут выдать вас, если вы говорите им неправду.

Ваш персональный настрой вообще очень важен для сотрудников. Если вы пришли в офис в хорошем настроении, прошли уверенной походкой с гордо поднятой головой, искренне и доброжелательно всех поприветствовали, люди чувствуют, что в компании все хорошо и заряжаются на продуктивную работу. Это мелочи, но очень важные мелочи. Особенно при нестабильной ситуации на рынке. Сотрудники ловят малейшие изменения у вас на лице, чтобы определить все ли в порядке или найти подтверждения своим опасениям.

Нужна хорошая обратная связь. Четко объясняйте сотрудникам, чем вы довольны или недовольны в их работе. Аргументируйте все свои утверждения. Поверьте, это очень важно для вашего персонала – понимать, что хорошо, что плохо и почему. Если критика направлена по адресу, она справедлива и аргументирована, она скорее дойдет до адресата и не вызовет сильного отторжения.

Следующий важный момент мотивации – ясность целей и задач. Все сотрудники, работающие на вас должны понимать, какие цели стоят перед компанией, перед отделом и перед ними в частности. Какова их роль в выполнении общих целей, каковы критерии оценки продвижения к этой цели. Цели должны быть не только определены и озвучены, цели должны быть понятны сотрудникам.
Если вдруг в процессе работы происходит смена приоритетов или целей это должно быть немедленно донесено до персонала, потому что ничто так не демотивирует, как ощущение, что ты винтик и тебя не сочли должным предупредить о чем-то существенном.

Очень важно, чтобы вы убедились в том, что ваши сотрудники действительно понимают, чего вы от них хотите, что ваши распоряжения и задачи, которые вы поставили, правильно услышаны и восприняты, иначе не избежать конфликтов, которые сильно вредят мотивации.

Ну и, конечно, очень важным мотивирующим фактором является позитивная дружелюбная атмосфера внутри компании и внутри коллектива, которым вы руководите.

Следующий пункт нашей программы – льготы.

Льготы – отличный инструмент мотивации, не требующий дополнительных затрат.

Пример первый. Человек, достигший определенных результатов в работе – например, принесший больше всего денег скажем на прошлой неделе, может получить возможность взять себе полдня отдыха – или работать на час меньше всю неделю. Не для всех это важно, но для многих может быть очень приятной наградой. Отпустите продажника, который опередил всех в течение недели, пораньше домой, чтобы он мог порешать свои бытовые проблемы и он будет доволен и вы получите от него потом существенную отдачу. А остальные, увидев это, тоже захотят и будут стремиться показать результат выше, чем раньше. И не стоит переживать на предмет потерянного рабочего времени – они найдут, как компенсировать это в оставшееся время.

Это не требует прямых затрат, но ведет к улучшению результата.
Пример второй – гибкий график работы. В поощрение лучшего продавца можно не сокращать рабочее время, а предоставить гибкий график работы на определенный период времени. У всех людей есть семейные и бытовые проблемы и не всем удается их решать в нерабочее время. Появлению возможности перераспределить время с целью решения таких вопросов будут рады очень многие и компания ничего не потеряет.

Сюда же можно отнести такой вариант, как предоставление лучшему продавцу не выходного на половину дня, а разрешение ему один день в неделю поработать из дома. Это также может оказаться очень важным стимулирующим фактором для всего отдела. Речь идет об одном дне для отдного сотрудника, который был лучшим на прошлой неделе (возможно вы определите другие параметры – это ваше дело), то есть это не приведет к нарушению дисциплины в отделе или к тому, что этот человек перестанет продавать. Иногда люди вырвавшись из под постоянного контроля работают не меньше, а даже больше и эффективней.

И третий пример – решение бытовых проблем вашего персонала. Например, я читал про одну американскую компанию, где есть специальный сотрудник, который помогает работникам этой компании решать бытовые проблемы – починить сантехнику, электропроводку, протекающую крышу и т.д. Это решает две задачи – сокращает время отсутствия сотрудника на рабочем месте и решает людям бытовые проблемы. Это позволило компании существенно сократить текучесь кадров. Дорого ли обойдется вашей фирме такой специалист? Но сколько благодарности вы можете получить от персонала за то, что поможете людям избавиться от бытовых трудностей и освободить время.

Это тоже нематериальная мотивация. Вы не даете сотрудникам дополнительные деньги. Деньги надо заработать. Но вы заботитесь о них, для многих это гораздо важнее.

Следующий пункт – признательность. Признание важно всем. Всем приятно получать высокую оценку за результаты своего труда и особенно публичную оценку. Это может выражаться по-разному
1. В документальной форме: благодарность на фирменном бланке, грамота, сертификат, объявление благодарности в корпоративном издании
2. Устно: выделение сотрудника или объявление устной благодарности на собрании отдела или общем собрании трудового коллектива.
3. Предоставление возможности профессионального роста и повышение квалификации – возможность участия в конференции или поездки на семинар.
4. Призы в виде вымпелов и кубков лучшему продавцу месяца, переходящий флажок и т.д. Призы и кубки стоят не дорого, но ценятся высоко – это статусный символ.
5. Поздравление сотрудника с днем рождения от имени компании.

Понятие нематериальная мотивация подразумевает, что сотрудник не получает дополнительно живых денег, но не означает. Что это совсем не потребует инвестиций со стороны компании. К таким вещам, которые требуют вложений, но, безусловно очень сильно влияют на лояльность работников являются:
1. Организация питания за счет компании
2. Обеспечение работников проездными билетами.
3. Медицинская страховка.
4. Абонементы в спорт-зал.
5. Корпоративные праздники (день рождения компании, новый год, 8 марта и т.д.)
6. Улучшение условий труда – хорошие компьютеры, кондиционеры в помещении, качественная мебель и т.д.