Зарубежные способы мотивации персонала. Японская система мотивации работников В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспектыДля мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграж

Главная / Интернет

НИКОЛАЙ ДРЯХЛОВ доктор философских наук, профессор,
директор Российско-Германской образовательной программы
предпринимательства, бизнеса и менеджмента МГУ
ЕВГЕНИЙ КУПРИЯНОВ консультант по управлению персоналом компании "Aladdin R. D."

  • В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты
  • Для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения
  • Заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям

    • Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР, начиная со знаменитой НОТ, постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет.

    Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

    Поиски новых форм мотивации труда
    в странах Западной Европы

    В качестве примера европейских исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием "ориентация на работу" ("work orientation"). Эта проблема имеет два аспекта.

    I. Количественный аспект - какое место в жизни занимает работа или "центральность работы" ("centrality of work"). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:

    б. Семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.

    в. Половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

    Рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики - к повышению роли семьи.

    II. Качественный аспект . Здесь используется понятие "работа для вознаграждения" и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью.

    Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс "рабочих усилий" по следующей формуле:

    где w - количество рабочих дней, c - общее количество дней. У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 - 0,31, а у стандартной европейской семьи (два взрослых - два ребенка) - 0,36.

    Существуют три основных типа ожиданий от работы - инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными Алкула прежде всего понимает различного рода материальные стимулы, например обеспечение нормальных условий существования; под ценностными - разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными - желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.

    Проведено интересное исследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок; легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для "серых воротничков" по сравнению с "белыми" - высокий заработок и легкость работы.

    На второй вопрос: "Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься" получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

    Теперь обратимся к конкретным методам мотивации персонала.

    Система PFP в США и Западной Европе

    Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat". Согласно данным, полученным в 1999 г. 23 rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey , за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%.

    Существует множество типов гибких схем оплаты труда . Упомянем основные из них.

    1. Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co. )

    2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc . Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI . Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.

    3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

    4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

    5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

    Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

    Необходимо упомянуть несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов. Во-первых, это оценка организационной культуры использования PRP. Во-вторых, анализ ситуации на рынке . Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. В-третьих, это оперативность действий , под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр. В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ . Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-пятых, премирование "звезд" , т.е. тех работников компании, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой. В-шестых, наделение менеджеров полномочиями . В некоторых компаниях (таких, например, как MCI ) система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками. И, наконец, экспериментирование . Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема "оплата против риска", которую используют сотрудники компании Xerox , занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

    Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно "командные вознаграждения"). Критикуют PFP и по некоторым другим поводам. В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог увеличение прибыли всей компании.

    Нефинансовые вознаграждения

    Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

    Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что каждая фирма может конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

    Во-первых , льготы, связанные с графиком работы . Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

    Во-вторых , материальные нефинансовые вознаграждения . В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

    В-третьих , различные общефирменные мероприятия , не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

    В-четвёртых , тип вознаграждений, которые мы бы назвали "вознаграждения-признательности" . Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

    В-пятых , вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника . В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

    В-шестых , вознаграждения, связанные с изменением рабочего места . В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

    В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

    Делегирование полномочий

    В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий ("empowerment"). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

    Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время "кружки качества", в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

    Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

    Тем не менее на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

    Мотивация - обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд - деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным.

    На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.

    На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится.

    Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники - главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы.

    Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

    Пряники по-американски

    Соединенные Штаты Америки - идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

    Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний - люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

    Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

    А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

    Немного о французах

    Французы не то чтобы не любят работать - они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

    К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.

    Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

    Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

    Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

    Японская стабильность

    «В первую очередь служи императору и стране, во вторую - своей компании, в третью - своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», - этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

    В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном - сотрудник.

    Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников - свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

    Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту - в этом случае работа становится практически домом.

    Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

    Голландцам - льготы, шведам - дружный коллектив

    В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.

    Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа - в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе - например, по болезни, - то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

    А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции - размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

    Назад в Советский Союз?

    В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории. В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх - сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

    Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

    • Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

    Ключевые слова:

    1 -1

    Страница
    2

    Таким образом, в Соединённых Штатах основным стимулом является не результат в виде объёма произведённого товара или услуги и даже не его качестве, а в знаниях, опыте и квалификации работника. Только высокий уровень знаний и разносторонность могут гарантировать высокую должность, оплату и устойчивость на рабочем месте. А набор кадров будет зависеть не от функциональной принадлежности, а от очередного управленческого решения. Рабочие группы носят временный характер.

    Подобный "проектный" подход объясняет довольно частую смену мест работы среднего американца, которые в обществе не характеризует его с плохой стороны.

    Особняком в мировой практике управления ЧР стоит Япония. Фактически благодаря своей уникальной системе работы с персоналом эта страна занимает первое место в мире по эффективности производства. По существу этот подход является почти полной противоположностью американского. Но в его пользу говорит тот факт, что пока американцы испытывают проблемы из-за текучки кадров и перебоев с поставками, японцы имеют у себя в стране множество нерушимых компаний-семей.

    Главным постулатом японского подхода к кадрам является ориентация на долгосрочную перспективу. Рабочая сила, а точнее человек во всей полноте, рассматривается как важнейший ресурс компаний. Так как он обладает безграничными возможностями, именно в человека необходимо вкладываться. На практике это проявляется в прославленной японской системе пожизненного найма: вновь нанятый рабочий сначала осваивает все виды деятельности своей компании, проходит курс обучения и знакомства с её философией и лишь потом закрепляется на определённом месте. Уход работников по собственному желанию происходит крайне редко, так как размер вознаграждения в очень большой степени зависит от стажа работы в одной фирме. Организация для японца - часть жизни, вторая семья. Покидая свою компанию, японец не только лишается хороших друзей, создаёт себе денежные проблемы, но фактически становится изгоем общества. Этим объясняется низкая текучесть кадров и, возможно, самый высокий в мире уровень самоубийств в Японии. Более того, почти никогда японские компании не пытаются переманивать хорошие кадры у других компаний.

    Японская фирма является не только экономической единицей, но и социальным институтом: здесь человек постоянно получает новые знания (компания тратится на повышение квалификации и переобучение рабочих), самореализуется (компания обеспечивает высокую степень вовлечения сотрудника в значимые виды деятельности, а также выясняет и учитывает его собственные предпочтения), общаются и находят друзей в жизни (работа предполагает коллективное принятие решений и творчество). Руководство компании обеспечивает "всеобъемлющую заботу" о сотрудниках. Это и строительство общежитий, и медицинское обслуживание, и организация досуга - в общем, всё для того, чтобы максимально духовно и эмоционально интегрировать человека в компанию. Это даёт поразительный результат. Все работают с высокой отдачей и энтузиазмом. Это подкрепляется тем, что зарплаты топ-менеджмента не сильно выше зарплат младших работников, а контакты между должностями носят в основном неформальный характер. В то же время на рабочих местах обеспечивается жёсткая дисциплина. Это не корпоративное рабство, как некоторые могут подумать, - люди сами желают трудиться и видят своё благополучие в настоящем и будущем в успехе своей компании. И если европейцы и американцы живут по формуле "работать, чтобы жить", то о японцах можно сказать, что они "живут, чтобы работать". Взаимовыгодное сотрудничество раз и на всю жизнь - что может быть прекраснее в бизнесе?

    Все эти методы не есть плод исключительно национальных особенностей - в общем виде они могут быть перенесены на любые организации в любой стране. Так, на Западе широко и очень успешно внедряются японские системы управления персоналом. Поэтому важно помнить, что руководитель предприятия волен установить такие отношения фирмы и работника, которые наиболее всех подходят целям фирмы.

    Системы мотивации персонала в европейской модели менеджмента

    Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы.

    "Шведская модель " управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу "шведской модели" положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.

    Вместе с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного воздействия «шведской модели» развития на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования "шведской модели" и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены том, что "шведский социализм" стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.

    Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов.

    Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Президент Британского института управления Б.Вольфсон считает, что «сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе».

    Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

    Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

    Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

    Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

    Размещено на http://www.allbest.ru/

    Введение

    1. Теоретическая часть

    1.1 Основные понятия мотивации и их взаимосвязь

    1.2 Теории мотивации

    2. Отечественный опыт мотивации труда

    3. Зарубежный опыт мотивации труда

    Заключение

    Список используемых источников

    Введение

    Мотивация (от лат. «movere») - побуждение к действию, динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость, способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

    Движущая сила, помогающая нам добиваться чего-либо, мотивация, уже давно вышла из разряда обычного понятия. С давних времен с помощью мотивации движется прогресс человечества, людей мотивировали и продолжают мотивировать на совершение каких либо действий тренеры, ораторы, книги и статьи.

    Для того чтобы добиваться чего-либо, нам обязательно нужно обладать этой движущей силой. Ведь только очень сильное желание ведет вперед, заставляет действовать и выполнять задачи. Нам необходима подходящая почва для появления мотивирующих факторов, а главное, необходимо точно знать, что такое мотивация.

    Целью данной работы является рассмотрение понятия мотивации, ее теорий и составляющих, целей и задач, а также современных подходов к мотивации труда на отечественных и зарубежных предприятиях.

    1. Теоретическая часть

    1.1 Основные понятия мотивации и их взаимосвязь Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. - 4-е изд., испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. стр. 456-473.

    Мотивация - процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

    Размещено на http://www.allbest.ru/

    Рисунок 1- Взаимосвязь понятий мотивации.

    Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

    Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа.

    возникновение потребности;

    разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей;

    определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий;

    удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

    Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности.

    Материальные (биологические) потребности - это потребности, необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

    Духовные (социальные) потребности - это потребности в образовании, здравоохранении, принадлежности к национальности и социальной группе, самовыражении и планировании карьеры и т.д. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

    Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы.

    Стимул (от лат. stimulus - остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться) - это побуждение к действию. Различают четыре основные формы стимулов.

    принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы;

    материальное поощрение - стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты, ссуды на строительство жилья и др.;

    моральное поощрение - стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.;

    самоутверждение - внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения.

    мотивация труд потребность содержательный

    1.2 Теории мотивации

    Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы:

    первоначальные;

    процессуальные.

    Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика «кнута и пряника». «Кнутом» чаще всего был страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указаний царя, короля или князя, а «пряником» выступало богатство или родство с правителем. Эта теория мотивации широко использована в сказках и преданиях народов мира. Политика «кнута и пряника» подкупает простотой мотивов и стимулов к достижению поставленной цели. Она предпочтительна в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников.

    Теория «X», « Y » и « Z » привлекает простотой использования мотивов и стимулов в ее основе отношение человека к труду. Теория «X» была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак Грегором, который добавил к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). «X», «Y» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять различные стимулы к труду. Рассмотрим эти теории более подробно Иногда эти теории используются для характеристики организаций. Однако в чистом виде такие организации не существуют или характерны для малых групп. .

    В теории «X» легко сочетаются черты плохого российского и азиатского работника с задатками рабской психологии. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного - материального поощрения. Отсталые люди имеются в любом обществе, разница заключается лишь в их доле от трудоспособного населения страны.

    Теория «Y» является антиподом теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей. Модель по теории «Y» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории «Y» располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.

    Теория « Z » описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний. Однако работники, описываемые теорией «Z», имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

    Таким образом, работники, описываемые теориями «X», «У и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

    Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются: теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей Мак Клелланда; теория двух факторов Герцберга.

    Теория потребностей Маслоу.

    Абрахам Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.

    Согласно теории Маслоу существует пять групп потребностей (пирамида потребностей Маслоу).

    Физиологические потребности - потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т. п. - те, которые человек долженудовлетворять, чтобы выжить, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном из-за необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание, и рабочие условия не слишком отягощали существование.

    Потребность безопасности связана со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий. Люди, для которых первостепенными являются потребности этого рода, стремятся избегать стрессов, любят порядок, четкие правила, формальные структуры. Для управления такими людьми следует создавать надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

    Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Хороший результат дают бригадная форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

    Потребности признания и уважения - группа потребностей, отражающая желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это. При управлении такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг (присвоение титулов и званий, освещение в прессе и упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград).

    Потребности самовыражения - группа потребностей, выражающихся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике и т.п. Данные потребности носят индивидуальный характер, это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. При управлении такими людьми надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие максимально реализовывать способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

    Теория существования, связи и роста Альдерфера.

    К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы и таких групп потребностей существует только три: потребности существования, связи и роста.

    Потребности существования включают в себя две группы потребностей Маслоу: безопасности и физиологические.

    Потребность связи отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести полностью потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

    Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

    Эти три группы потребностей расположены иерархически. Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.

    Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда.

    Теория Дэвида Мак Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования. Эти потребности, если они достаточно сильны у человека, оказывают зачетное воздействие на его поведение, заставляя прилагать усилия и совершать действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

    Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и организовывать работу.

    Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Для успешной организации работы таких людей необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей.

    Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют люди, которые стремятся к власти ради властвования, интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл.

    Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач, они удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей.

    Мак Клелланд считает, что из трех рассматриваемых потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

    Теория двух факторов Герцберга.

    Во второй половине 50-х гг. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Возглавляемая им группа исследователей провела опрос 200 инженеров и конторских служащих. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами» (таблица 1).

    Таблица 1-Факторы условий труда

    Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

    Процессуальные теории мотивации

    В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.

    Теория ожиданий.

    Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого (рис. 2).

    Размещено на http://www.allbest.ru/

    Рисунок 2 - Модель мотивации по Вруму.

    Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

    Ожидания результатов (3-Р) - соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

    Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

    Валентность (ценность вознаграждения) - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

    Если значение любого из этих факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

    Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, значит необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия.

    Теория справедливости Адамса.

    Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение, полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General Electric».

    Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

    Таким образом, пока люди не получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

    Теория Портера-Лоулера.

    Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Одним из наиболее важных выводов Портера и Лоулера является то, что результативный труд ведет к удовлетворению.

    Теория Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

    2. Отечественный опыт мотивации труда

    Транснациональная корпорация (ТНК) - корпорация (компания), владеющая производственными подразделениями в нескольких странах.

    Транснациональные корпорации представляют собой совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества, полностью или частично объединившие свои материальные активы. В состав ТНК могут входить коммерческие и некоммерческие организации, в том числе и иностранные, за исключением общественных и религиозных организаций. Уже в советские времена существовали международные или транснациональные корпорации. Примером российской ТНК может служить «Ингосстрах» со своими дочерними и ассоциированными фирмами и отделениями в США, Нидерландах, Великобритании, Франции, Германии, Австрии, а также ряде стран СНГ. Рассмотрим отечественный опыт мотивации труда на основе этой корпорации.

    Страховая компания «Ингосстрах» работает на международном и внутреннем рынках с 1947 года. За этот период компания из скромного управления, входящего в Министерство финансов СССР, выросла в солидную корпорацию с разветвленной региональной сетью. Сегодня это крупнейшая страховая компания федерального уровня.

    Оставаясь лидером отечественного рынка на протяжении всей своей истории, корпорация преуспела в области отношений с клиентами, благодаря качественному подходу к подготовке и работе специалистов.

    Школа агента.

    Успешный страховой агент умеет общаться с людьми, обладает широким кругозором, в совершенстве знает страховые продукты и может самостоятельно прогнозировать потребности клиентов. Стать профессионалом и добиться успеха в страховом бизнесе поможет специальная бесплатная программа подготовки (срок обучения - 7 дней).

    Благодаря инновационному подходу в подготовке специалистов, «Ингосстрах» обеспечивает эффективный старт большинству новичков. Если в европейских компаниях по завершении обучения страховыми агентами становятся только 30% учащихся, то в «Ингосстрахе» - 60%.

    Начинающие агенты могут пройти стажировку - часть программы подготовки, предназначенная для начинающих агентов.

    Для опытных агентов дополнительно проводятся различные бесплатные тренинги:

    «Тайм-менеджмент» - агенты учатся оптимальным способам организации своего времени, чтобы достичь максимальной эффективности в работе.

    «СПИН-технологии» - метод продаж, основанный на многолетних исследованиях.

    Программы дополнительного поощрения.

    Компания «Ингосстрах» предоставляет несколько видов программ в зависимости от категории страхового агента (таблица 2).

    Таблица 2- Программы дополнительного поощрения

    Программы

    льготные условия страхования имущества и добровольного страхования автотранспорта

    оплата мобильной связи

    бензиновая карта (для расчетов на автозаправочных станциях)

    полис Добровольного медицинского страхования для агента

    полис Добровольного медицинского страхования для 1 члена семьи агента

    Являясь лидером российского страхового бизнеса, «Ингосстрах» видит одну из своих задач в том, чтобы способствовать формированию стандартов страхового образования в России, а также поддерживать и поощрять достижения молодых специалистов.

    3. Зарубежный опыт мотивации труда

    С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда - тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

    Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

    Рассмотрим зарубежный опыт мотивации труда на примере японской ТНК - Toshiba Использована информация с официального сайта компании Toshiba: http://www.toshiba.com.ru/ .

    Корпорация Toshiba была основана в 1875 году в Японии господином Хисашиге Танака. Первоначально она называлась Tanaka Engineering Works.

    После длительного процесса слияний и преобразований - в 1978 году - компания получила свое современное название - Toshiba. А вскоре после этого, в 1985 году, компанией был создан первый в мире портативный компьютер.

    За 126 лет своей истории компания стала транснациональной корпорацией и вошла в число крупнейших мировых производителей электроники и электротехники.

    В настоящее время Toshiba - многоотраслевой производитель и поставщик новейших электронных и электрических приборов и оборудования, аппаратуры, систем связи и передачи информации, решений и услуг, основанных на использовании сети Интернет, электронных комплектующих и материалов, энергетических установок и систем электропитания, систем промышленной и социальной инфраструктуры, а также бытовых приборов.

    В соответствии со своим планом среднесрочного развития корпорация Toshiba стремится добиться всеобщего признания как высоко прибыльная группа компаний, отличающаяся быстрым и стабильным экономическим ростом своих подразделений.

    С целью поддержки развития организаций, проникнутых духом уважения прав человека и ценящих диверсифицированный и творческий подход, группа Toshiba проводит обучение всех своих сотрудников в рамках программы о правах человека.

    Поэтому основными принципами компании являются:

    уважение прав человека;

    диверсификация и активное участие;

    поддержка различных стилей работы;

    справедливая оценка и отношение;

    развитие возможностей персонала;

    охрана труда и техника безопасности.

    Эти принципы требуют уважения по отношению к разнообразным ценностям, индивидуальности, невмешательства в личную жизнь отдельного человека, недопущения дискриминационного поведения, исходя из расовых, религиозных, половых, национальных, физических, возрастных различий или сексуальной ориентации, а также недопущения физического насилия, сексуальных домогательств, использования служебного положения и иных подобных действий, которые игнорируют чувство собственного достоинства и индивидуальность других лиц.

    Политика управления кадрами.

    В 1973 году компания Toshiba утвердила политику управления кадровыми ресурсами. Приведем основные положения этой политики:

    Кадровые ресурсы - самый ценный актив. Компания предоставляет сотрудникам возможность реализовать свой потенциал, а также поощряет развитие их возможностей с целью максимизации своих рабочих показателей;

    Использование и совершенствование кадровых ресурсов. Компания старается поставить подходящего сотрудника на нужное место с целью наилучшего использования их возможностей.

    Где бы мы ни работали, мы всегда помним об общественных моральных нормах. Уважение - основной принцип компании, поэтому компания не допускает никакой дискриминации по отношению к какой-либо части общества (например, исходя из половых, расовых, возрастных, национальных, религиозных или физических признаков).

    Взаимоотношения с профсоюзом.

    Компания Toshiba поддерживает хорошие отношения с профсоюзом, который представляет интересы сотрудников. Руководство и представители профсоюза периодически проводят переговоры и обсуждают условия работы сотрудников и другие вопросы.

    На конференциях Организации труда в группе Toshiba, проводящихся каждые полгода, компания обсуждает деловую политику группы с представителями Ассоциации профсоюзов группы, с которой тесно взаимосвязаны профсоюзы компании Toshiba и группы Toshiba в Японии.

    Компании Toshiba, работающие за рубежом проводят обсуждения со своими профсоюзами или с представителями сотрудников в соответствии с законодательными и нормативными актами, тех стран, где они работают.

    Компания одобряет свободу объединений в профсоюзы и право на переговоры о заключении коллективного договора между профсоюзами и нанимателями, участвуя в Глобальном договоре ООН. Кроме того, в соответствии с соглашением с Профсоюзом Toshiba, профсоюзная организация имеет право на свободу объединений, право на заключение коллективных переговоров и другие права.

    Защита личных данных сотрудников.

    Компания получает и использует личные данные сотрудников только после предварительного разрешения с их стороны на использование таких данных. Административный отдел и отдел кадров играют ведущую роль в области обеспечения строго контроля за использованием личных данных сотрудников.

    Кроме того, в отношении личных данных соискателей работы установлен период сохранения данных, которые защищены и используются строго в рамках целей, для которых было получено разрешение на их использование.

    Продолжительность рабочего дня и меры, предпринимаемые в случае переработки.

    Каждое предприятие устанавливает день, когда каждый сотрудник обязан покинуть рабочее место в конце обычного рабочего дня.

    В соответствии с Законом о промышленной технике безопасности и охране здоровья компания Toshiba обеспечивает контроль состояния здоровья сотрудников, работающих сверхурочно, проводя дополнительные медицинские проверки.

    Таким образом, можно сделать вывод о том, что корпорация всесторонне заботится о своих сотрудниках, накапливая, богатый и всесторонне развитый человеческий капитал.

    Заключение

    Мотивация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

    Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

    Успех любой фирмы зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

    Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

    Список используемой литературы

    Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.;

    Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.;

    http://www.newtomorrow.ru/motivation.phpОфициальный сайт компании Toshiba: http://www.toshiba.com.ru/Официальный сайт компании «Ингосстрах»: http://www.ingos.ru/ru/

    Размещено на Allbest.ru

    ...

    Подобные документы

      Определение сущности мотивации, потребностей и стимулирования. Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях разных стран. Отличительные особенности первоначальных, содержательных и процессуальных теорий мотивации персонала.

      курсовая работа , добавлен 02.01.2012

      Сущность и содержание первоначальных, содержательных и процессуальных теорий мотивации труда. Общая характеристика деятельности ООО "Курорт". Рекомендации по совершенствованию системы мотивации исследуемого предприятия на основе классических теорий.

      курсовая работа , добавлен 18.06.2015

      Понятие мотивации, ее основные функция в управлении предприятием. Анализ содержательных и процессуальных теорий. Материальные потребности как основа мотивации. Формы стимулирования персонала и методы экспериментального исследования его мотивации.

      дипломная работа , добавлен 27.07.2010

      курсовая работа , добавлен 24.03.2015

      Понятие мотивации труда и характеристика методов мотивирования персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Кадровая политика предприятия и организация оплаты труда. Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда.

      дипломная работа , добавлен 25.05.2012

      Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

      дипломная работа , добавлен 30.04.2011

      Принципы и требования к формированию системы мотивации труда на предприятии. Составляющие системы мотивации на отечественных предприятиях. Пути улучшения мотивации работы персонала в ООО "интерконтиненталь". Финансовые способы стимулирования сотрудников.

      дипломная работа , добавлен 21.04.2015

      Составляющие компоненты мотивации: потребность, мотив, мотивационная структура человека и мотивирование. Стадии мотивационного процесса. Возникновение теорий мотивации. Основоположники и сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации.

      курсовая работа , добавлен 19.01.2016

      контрольная работа , добавлен 14.03.2010

      Понятие и задачи мотивации. Этапы мотивационного процесса. Анализ теорий мотивации - содержательных (Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда, Герцберга) и процессуальных (ожидания, справедливости, постановки целей, партисипативного управления, Портера-Лоулера).

    Введение


    Мотивация - это самое важное понятие в подходе к поведению человека на рабочем месте. Знание механизма мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Так, исследовательские проекты лучше поручать сотрудникам с сильно выраженной потребностью в достижении конкретной цели. «Точная» работа может быть возложена на работников с развитой потребностью в компетенции. Подчиненные с сильной потребностью в одобрении должны постоянно поощряться руководителем. Индивидов с сильной потребностью во власти можно зачислять в резерв на выдвижение. Трусость в определенных обстоятельствах может быть желательным свойством. С этой точки зрения встречающиеся в литературе утверждения о преимуществах, например, сангвиников, верны только ограниченно. Вообще же можно утверждать, что нет плохих работников, есть много работников не на своем месте.


    Список литературы


    1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. - 2006. - № 1. - С. 50-52. 2. Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. - М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2000.-270с. 3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2007.- № 1. - С. 88-101. 4. Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. -М.: Дело, 2003.-354с. 5. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2008.- № 7. - С. 48-49. 6. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. -М.: Слим, 2002.-290с. 7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2003. – 354 с. 8. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с. 9. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2000.-287с. 10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. -М.: Элит, 2003.-487с. 11. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №5. 12. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2007.- № 1. - С. 169-174. 13. Десслер Г. «Управление персоналом», - М.: «БИНОМ», 2001.-148с. 14. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44. 15. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2008.- № 12. - С. 87-92. 16. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело, 2004.-306с.. 17. Егоршин А.П. Управление персоналом. -Н.Новг.: Дело, 2003.-720с. 18. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. - М.: Дело, 2000.-304с. 19. Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. -СПб.: Наука, 2004.-302с. 20. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с. 21. Карнеги Д. Мотивационные теории. - М., 2004.-105с. 22. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации -М.: Инфра-М, 2000.-512 с. 23. Ковалева О.Е, Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником. -М.: Инфра-М, 2001.-249с. 24. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. -М.: Канди, 2004.-345 ст. 25. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2008.- № 1. - С. 38-41. 26. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2005.-301с. 27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. -М.: Инфра-М, 2001.-312 с. 28. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. -М.: Элит, 2004.-437с. 29. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. -СПб.: Канди, 2005.-298с.

    Отрывок из работы


    Глава 1. Потребности человека и мотивы трудовой деятельности Потребности человека - это конкретное выражение потенциала его личности в виде стремления к обладанию какими-либо материальными или духовными ценностями. Каждый человек имеет свой потенциал природных данных, врожден-ных или приобретенных способностей, свой индивидуальный и специфи-ческий обмен веществ, которые, в совокупности действуя, порождают у индивидуума только одному ему присущие мечты, желания, стремления, чаяния и склонности. В них много общего, так как человеческие существа имеют один биохимический фундамент, подчиняются общему закону функционирования белковых тел на планете Земля, относятся к классу млекопитающих и т.п. В то же время в них много и разного, что наиболее полно выражается в выбираемом человеком приоритете материальных благ и духовных ценно¬стей . Знание потребностей человека, прежде всего работника предприятия, играет большую роль в его взаимоотношениях с работодателем, позволяет последнему более эффективно организовать труд производственного кол-лектива. Потребности человека изучаются еше с античных времен: Аристоте-лем, А. Маслоу, А. Маршаллом, Бентамом, К. Альдерфером, Д. Макклел-ландом, Ф. Герцбергом. В отечественной литературе анализу потребно-стей уделяли большое внимание Питирим Сорокин, В.И. Тарасенко, В.Г. Подмарков. Сделаны попытки классифицировать все потребности человека, свести их в группы для удобства применения в практической деятельности пред¬приятий, общества и государства. Например, в разное время их подразделя¬ли на телесные и духовные; на потребности существования, связи и роста; на потребности достижения, соучастия и власти; на первичные и вторич¬ные и т.д. В настоящее время все потребности принято подразделять на абсолют¬ные и относительные. Абсолютные потребности - это потребности в необходимых для физио¬логического существования человека средствах его жизнеобеспечения. Это выражается в потреблении пищи, одежды, жилья, в удовлетворе-нии чувства безопасности обитания и инстинкта продления рода. Абсолют-ные потребности покрываются по минимальным нормам потребления и в совершенствования потребностей, но временного частичного насыщения ма¬териальными и духовными ценностями достичь можно . Относительные потребности принято подразделять на группы: 1) мате¬риальные (чрезмерное потребление); 2) социальные; 3) интеллектуальные; 4) духовные. Материальные потребности предполагают чрезмерное потребление ма¬териальных благ, в пище, одежде, жилище, безопасности и т.п. выше разме¬ра прожиточного минимума. Их можно назвать потребностями в роскоши и они выражаются в стремлении к накоплению богатства, обладанию дорого¬стоящими товарно-материальными ценностями. Социальные потребности выражаются в стремлении к уважению и при¬знанию индивидуума другими членами человеческого общества, желании свободы, власти, славы. Эти потребности реализуют различные черты ха¬рактера человека, его мечты выделиться среди других людей, быть ими за¬меченным и удовлетворить свои честолюбие и амбиции, по возможности влияя на действия и поступки других людей, управляя ими. Интеллектуальные потребности - это потребности в знаниях, творче¬стве, информации. Например, любопытство в познании законов природы и окружающего мира приводит людей к открытиям, изобретениям и рационализаторским предложениям, к научно-техническому прогрессу и внедрению новой тех¬ники на производстве, а потребность в информации о функционировании социальных групп и взаимоотношениях внутри человеческого сообщества порождает гласность, демократию и приводит к более справедливому соци¬альному устройству предприятий, государств. Духовные потребности человека выражаются в желании совершенство¬вать свои тело и разум, в семейной любви к родителям, детям, ближайшим родственникам, а также в любви между мужчиной и женщиной; в стремле¬нии к правде, истине и совестливости; в поисках Бога и религиозных веро¬ваниях; милосердии и благотворительности, альтруизме и самопожертвова¬нии и т.п. В зависимости от индивидуальных склонностей, способностей и притя¬заний у одних людей после достижения уровня абсолютных потребностей будет доминировать стремление к максимизации потребления материаль¬ных благ, у других - к власти и славе, у третьих - к знаниям и творчеству, у четвертых - к духовному совершенствованию и т.д. Структура потребностей может меняться у одного и того же человека на протяжении различных периодов его жизни. При этом, чем ниже субъек¬тивно-нормальный уровень потребностей абсолютных, тем более вероятно, что после достижения этого уровня будут доминировать интеллектуальные и духовные потребности. Современная биология и психология рассматривают высшие относи-тельные потребности (прежде всего потребности в творчестве и альтруизме) как результат эволюции. Эти потребности направлены на приспособление человека к окружающей среде, обеспечение преемственности поколений и устойчивости общества в длительной перспективе. Абсолютные потребности принято относить к потребностям низшего порядка, а относительные - высшего. В то же время относительные по-требности также имеют свою иерархию. Потребности в чрезмерном потреблении материальных благ (роскошь) и стремление честолюбиво выделиться среди других людей (социальные потребности) расцениваются несколько ниже интеллектуальных и духов¬ных, поскольку, для того чтобы удовлетворить потребности в богатстве, роскоши и власти, необходимо совершать действия, которые нормальному человеку не могут доставить удовольствия. В противоположность этому люди, стремящиеся к творчеству и ду-ховному совершенствованию, испытывают удовлетворение не только от результата, но и от самого процесса интеллектуальной и духовной деятель¬ности. По степени значимости и удовлетворения все потребности можно клас¬сифицировать и построить их иерархию в виде "Пирамиды А. Маслоу" (рис. 1). По времени и периоду действия потребности человека подразде¬ляются на: 1) стратегические; 2) тактические; 3) оперативные. Рис. 1. Иерархия потребностей человека Стратегические - отражают цель жизни индивидуума, главный вектор ее направленности, смысл существования. Действуют на протяжении всей жизни человека, годы и десятилетия. Тактические потребности отражают достижение промежуточных целей индивидуума, основных вех и этапов его жизни. Например, для молодого человека, вступающего в жизнь, важной тактической целью является жела¬ние получить образование, закончить школу, вуз и т.п. Эти потребности действуют в период от нескольких месяцев до нескольких лет. Оперативные потребности отражают достижение какой-либо одной важной цели, на которой сосредоточен индивидуум в данный момент. В это время другие потребности - тактические и стратегические, являются фоном, отодвигаются на второй план. Период действия оперативных по-требностей - дни и часы. Потребности человека порождают мотивы трудовой деятельности . Мотив - побудительная причина к какому-либо действию, необходи¬мый элемент волевого акта. Под трудовым мотивом понимается совокупность причин, побуждаю¬щих человека к труду и формирующих его трудовое поведение в производ¬ственном процессе. Формирование мотивов человека вообще и трудового мотива, в частности, объясняется принципом Аристотеля, высказанным еще в IV в. до н.э. и провозглашающим следующее: "Человеческие сущест¬ва получают удовольствие от реализации своих способностей (врожденных или приобретенных), причем это удовольствие возрастает по мере роста и развития этих способностей или их сложности". Другими словами, человек стремится делать то, что ему доставляет удовольствие и избегает того, что ему не нравится. В случае невозможности реализовать по каким-либо при¬чинам то любимое занятие, которое доставляет удовольствие субъекту, ему становится скучно и занятие кажется бессодержательным. На бытовом уровне такое состояние можно выразить словами: "Года идут, а счастья нет", что грубо, но по сути правильно, отражает действительное психоэмоциональное ощущение личности. К сожалению, удовольствие от работы получает небольшое число лю¬дей (около 10-15 %); большинство испытывают наслаждение и удовлетво¬рение от других самых разнообразных причин. Для них повседневная тру¬довая деятельность является только источником денежных средств для удовлетворения их абсолютных и относительных потребностей. Поэтому формирование мотивов к труду у большинства трудовых ре¬сурсов происходит по следующей логической цепи (рис. 2). Рис. 2. Схема формирования мотива трудовой деятельности Согласно схеме, индивидуум, логически рассуждая, приходит к выводу о необходимости трудиться, хотя это по большому счету не может достав¬лять ему удовольствия. Природа человека находит свое выражение в его индивидуальном по¬тенциале, который на общечеловеческом фундаменте формирует психофи¬зиологию конкретного индивидуума. Уникальный перебор составляющих потенциала человека, доминиро¬вание одних над другими формируют личность, наделенную желаниями, которые реализуются в потребностях. Потребности в этом контексте есть суммарный вектор общей направ-ленности целей жизни личности, конкретное их проявление через желания от неосознанных мечтаний и сладостных грез. Потребности лежат в основе долгосрочных планов жизни, которые яв¬ляются средством достижения цели, т.е. удовлетворения этих потребно-стей и реализации заложенных в личности стремлений. Каждый человек сознательно или интуитивно стремится к осуществлению такого плана жизни, который он выбрал, сообразуясь со своими потенциалом и жела-ниями, абсолютными и относительными потребностями. При этом в про-цессе планирования субъект должен учитывать ограничения в виде зако-нов, нравственных норм и идеологических установок, принятых в общест-ве, стране его проживания, для того чтобы при составлении планов избежать ошибок и не формировать преступных намерений. Реализация планов жизни логически перетекает в возникновение и формирование мотивов как побудительных причин какого-либо действия. Мотив к труду у работника зачастую является поступком по необходи¬мое™, а сама работа на предприятии есть средство для выполнения отдель¬ных этапов жизненных планов. Например, труд на работодателя является целью получения денежных средств в виде заработка законным путем, на сумму которого субъект реализует свои индивидуальные абсолютные и от¬носительные потребности. Эта логическая цепь демонстрирует распростра¬ненную ситуацию среди большого класса людей, для которых труд не явля¬ется удовольствием, и что они, согласно принципу Аристотеля, ищут для себя другие возможности реализации своих желаний, но вынуждены тру¬диться, чтобы не нарушать законы человеческого общежития, в том числе уголовного законодательства. Эволюционное развитие человеческого общества, научно-технический прогресс все в большей мере подталкивают индивидуума к выводу о том, что удовлетворять свои потребности он может через такие жизненные планы, в которых главной побудительной причиной будет мотив трудовой деятельно¬сти, что только через труд можно достичь своей мечты и оправдать цель и смысл своего существования, а все другие пути порочны и безнравственны и ведут в тупик, переводят субъекта в разряд деклассированных элементов, в "отбросы общества". Несмотря на это, многочисленные исследования и наблюдения позво-лили установить факт неприятия многими людьми труда как главного усло¬вия удовлетворения ими своих потребностей. Поэтому современная наука ищет способы и методы привлечения личности к труду.

    Выбор редакции

    © 2024 youmebox.ru -- Про бизнес - Портал полезных знаний