Нематериальное стимулирование трудовой деятельности персонала. Нематериальная мотивация

Набирая персонал в штат, руководитель всегда хочет привлечь достойных и перспективных сотрудников, чья работа будет приносить пользу и весомую выгоду. Чтобы заинтересовать и удержать людей в своей команде, необходима грамотная система их материального стимулирования.

Закон в отношении дополнительных выплат сотрудникам немногословен – об этом упоминается в статье 129 ТК РФ , где премии и надбавки включаются в общее понятие заработной платы. Поощрение труда работников оговаривается и в статье 191 ТК РФ , где работодателю дается полная свобода в регулировании таких выплат внутренними документами. Другими словами, премирование – это право работодателя, а не его обязанность.

Каким может быть материальное стимулирование персонала

Труд работников – это достаточно дорогой ресурс для любого предприятия, но его значимость в деятельности компании трудно переоценить. Довольный сотрудник работает лучше, продуктивнее и охотнее раскрывает свой потенциал – для этого необходима продуманная стимуляция его интересов.

Виды материального стимулирования персонала – денежный и неденежный. Денежное материальное стимулирование включает следующие формы:

1. Заработная плата ().
2. Премии и поощрения за достижения в работе, доплаты, материальная помощь, иногда доля в прибыли или акционерном капитале.
3. Надбавки и компенсации (в этом случае государство принимает активное участие, защищая всевозможные гарантии за тяжелые условия труда, превышение норм труда, виды работ, оплату , отпусков и т.д.).
4. Ссуды и льготные кредиты персоналу.

В совокупности денежное стимулирование – это экономическая мотивация сотрудников, поскольку именно благодаря такому поощрению реализуется экономическая потребность человека в пище, одежде, предметах обихода, жилье.

Неденежное материальное стимулирование основано, скорее, на моральных потребностях работников. В качестве их компенсации вы можете, например, оплачивать сотовую связь, предоставлять бесплатное питание, выдавать путевки в санаторий для всей семьи, предоставлять личный автомобиль, обеспечивать абонементом в спортзал или подарками на ключевые даты. В денежном эквиваленте сотрудник не получает специальных выплат, однако созданные для его работы условия являются отличным мотивом к повышению производительности труда.

Все указанные методы воздействия на уровень самоотдачи сотрудника в работе эффективны. Но люди разные – у всех собственные потребности, интересы, внутренние «рычаги» к действию. На некоторых предприятиях как вид материального стимулирования продумывается система штрафов и взысканий за разные провинности: опоздание, курение на рабочем месте, недосмотр, недоработка и т.д. Конечно, такие меры не могут применяться в отношении заработной платы сотрудников (), но вполне могут накладываться на премиальные выплаты (лишение или уменьшение их).

На некоторых предприятиях как вид материального стимулирования продумывается система штрафов и взысканий за разные провинности: опоздание, курение на рабочем месте, недосмотр, недоработка и т.д.

Положение о материальном стимулировании работников

Поощрение сотрудников – добровольное дело работодателя, но наличие такого рода выплат подразумевает создание и утверждение внутреннего документа, отражающего стимулирующую персонал политику. Положение о материальном стимулировании должно включать:

1. Общую информацию о предприятии, употребляемых в тексте понятиях, персонале и целях создания документа.
2. Информацию о том, кому, за какие заслуги и с какой периодичностью полагаются премии. Можно расписать персонал по подразделениям, цехам, отделам, группам – в зависимости от специфики деятельности компании. Премии могут быть по итогам года, квартала, месяца, выполненного объема работ и т.д. – это тоже нужно указать.
3. Методика определения размера премий. Либо указание того, что этот размер определяется руководством в зависимости от обстоятельств и не лимитируется.
4. Порядок утверждения премий и вычетов (если они предусмотрены на предприятии).
5. Заключительные положения. Можете указать здесь, кто ответственен за контроль исполнения данного Положения.

Положение подписывается руководством и доводится до сведения сотрудников. Его наличие на предприятии, безусловно, поднимает статус работодателя в лице персонала, поскольку отсутствует напряженность в коллективе, есть ясность, прозрачность и предсказуемость выплат. Каждый из сотрудников знает, что и в каком объеме ему нужно выполнить, чтобы получить премию. Изменения в Положение лучше вносить посредством изданного приказа .

Стимулирующие выплаты в документах

Помимо Положения о материальном стимулировании работников фирмы, информация о возможных премиях и доплатах должна быть упомянута в трудовом договоре с каждым сотрудником () и в коллективном договоре, если он есть.

Премия или стимулирующая надбавка к зарплате – доход для сотрудника, по которому происходит уплата подоходного налога в размере 13% (), удерживаемая работодателем. Страховые взносы в ПФР, ФСС и ФОМС на данные платежи в пользу персонала также начисляются, на основании статьи 7 Федерального закона №212-ФЗ.

Премия или стимулирующая надбавка к зарплате – доход для сотрудника, по которому происходит уплата подоходного налога в размере 13%.

Выплата самих премий происходит на основании разработанного предприятием Положения – раз в месяц или в год, по итогам выполненной работы или закрытия проекта. Премиальный фонд включается в фонд заработной платы и учитывается в себестоимости товаров, работ и услуг как расходы на оплату труда (). Однако для этого обязательно документальное подтверждение таковых расходов (записи в трудовом, коллективном договорах, Положение, приказ).

Совершенствование системы материального стимулирования

Чтобы продуманная и утвержденная вами система премий и поощрений персонала действительно работала, мотивируя людей на более плодотворный труд, соблюдайте некоторые правила:

1. Труд работника должен оцениваться объективно – вознаграждение должно быть соответствующим и адекватным именно его вкладу в общий результат, значимым и справедливым.
2. Работнику должно быть известно, как будет оценена его работа и какое он получит вознаграждение.
3. Работника необходимо вознаграждать своевременно.

Если в коллективе гнетущая атмосфера, недоброжелательность, напряжение, пересмотрите свою систему материального стимулирования. Можно привлечь в свою команду опытного менеджера по персоналу (или даже психолога) и поручить ему данную работу.

Материальное стимулирование персонала может выражаться в денежной и неденежной форме, в виде премий, поощрений, надбавок, компенсаций, льгот и различных бонусов. Разрабатывая действующую систему премирования сотрудников, вы поднимаете потенциал своего предприятия, повышаете уровень производительности труда и выводите себя как работодателя на качественно новый уровень.

В настоящее время многие руководители задумываются о том, каким образом можно повысить эффективность работы персонала. Как правило, самым простым способом является повышение заработной платы или выплата премии. Но в современных реалиях компании не имеют возможности постоянно мотивировать сотрудников с помощью денежных средств. На первый план выходит такое явление, как нематериальное стимулирование.

Что это такое?

Под нематериальным стимулированием понимается поощрение работников без использования денежных ресурсов. Именно этот вид мотивации в последнее время стал более востребован и эффективен. Для многих людей важны карьерный рост, комфорт на рабочем месте, дружелюбная атмосфера внутри коллектива. Если компания заинтересована в своих сотрудниках, они ответят тем же. Нематериальное стимулирование трудовой деятельности поможет работникам более уверенно себя чувствовать в организации, а также повысит уровень лояльности.

Этот вид мотивации отлично подойдёт для той категории персонала, которая стремится к развитию и, соответственно, повышению в должности. Есть работники, единственное желание которых выражается в том, чтобы их не трогали и своевременно выплачивали заработную плату. Таким работникам нематериальное стимулирование не поможет. Для того чтобы определить, кто из сотрудников относится к той или иной категории, рекомендуется произвести тестирование.

Типы стимулирования

Наиболее популярная классификация включает в себя разделение на две группы: материальная и нематериальная мотивация. Также существует распределение стимулов на индивидуальные и коллективные.

Материальное стимулирование представляет собой оплату труда сотрудников, выдачу премий и бонусов. Этот вид мотивации считается самым эффективным, так как большинство людей, независимо от должности, ценят денежное вознаграждение. Компании необходимо ежегодно пересматривать систему оплату труда и добавлять премии за качественно выполненную работу.

Также существует нематериальная мотивация косвенного характера, которая выражается в выдаче оплачиваемых больничных и отпусков. Помимо этого, компании иногда предоставляют медицинскую страховку, льготы на получение кредита, обучение в целях повышения квалификации и др.

Нематериальное стимулирование выражается в предоставлении возможности карьерного роста, выдаче грамот и благодарностей от руководства, хороших отношениях в коллективе, проведении мероприятий. Последние отлично подходят для того, чтобы повысить сплочённость работников. Это, в свою очередь, положительно скажется на их производительности.

В западных странах очень популярно понятие team building, что в переводе означает «командообразование». Оно предполагает совместные поездки на различные конкурсы, участие в развлекательных мероприятиях, спортивных соревнованиях. Российские компании постепенно начинают внедрять такую практику.

Несмотря на то, что нематериальная мотивация не предполагает выдачи денежных средств работникам, это не значит, что компания не должна вкладывать финансы в её реализацию.

Принципы построения системы стимулирования

Комплекс мероприятий, направленных на развитие нематериальной мотивации, создаётся индивидуально для каждой компании. При создании системы необходимо учитывать корпоративную культуру организации, возможности развития, цели и задачи. Не менее важными факторами в этом вопросе являются пол и возраст сотрудников, жизненная позиция и статус. Таким образом, можно понять, какие приоритеты у человека в работе и жизни.

Но несмотря на индивидуальность каждого предприятия, существуют общие основополагающие принципы, на которые должны опираться абсолютно все компании для построения системы мотивации. Всего выделяют три главных положения:

1. При создании системы нужно опираться на цели и задачи отдельно взятой компании. Подбирая методы стимулирования, следует учитывать то, как они помогут работникам в выполнении стратегических планов.

2. Немаловажным элементом являются ресурсы компании, её бюджет. Ведь легко представить ситуацию, когда отличным мотивирующим решением будет выдача сертификатов повышения квалификации сотруднику N, но организация на это не может выделить средства.

3. Индивидуальные потребности работников. Конечно, проще выявить запросы среднего сотрудника, одинаковые для всех. Но этот способ не так эффективен, как создание мотиваторов для каждого работника.

Формы нематериальной мотивации

Эффективность нематериального стимулирования трудно переоценить, ведь далеко не всё можно купить за деньги. Лояльность персонала, хорошее отношение к руководству, дружеская атмосфера являются основополагающими положениями, без которых в компании будет твориться хаос. К нематериальному стимулированию относится:

1. Творческая составляющая. Здесь необходимо дать возможность работникам проявить себя, улучшать свои качества с помощью обучения или командировок. Самореализация очень важна для амбициозного человека, и нельзя обделять данный факт вниманием.

2. Организационная мотивация. Основным принципом здесь является повышение чувства удовлетворённости работой в компании. Это достигается с помощью привлечения работников при решении проблем предприятия, предоставления права голоса. Таким образом, работник будет уверен в завтрашнем дне, станет самостоятельным.

3. Моральная мотивация. Выражается в основном публичными поощрениями в виде грамот, медалей или просто устной благодарностью от администрации. Также сюда входит стимулирование персонала свободным временем, то есть возможность гибкого графика работы, продолжительного отпуска, отгула и т. д. Этот способ поможет сотруднику справиться с нервным напряжением и физической усталостью.

4. Обучение. Мероприятия нематериального стимулирования могут проводиться как внутри организации, так и вне её. Сотрудники всегда ценили возможность развиваться, повышать свою квалификацию. Наиболее эффективными способами обучения внутри компании являются ротация и смена рабочего места. Вне предприятия повышать уровень своих знаний и умений довольно затратно для организации, однако это приносит большие плоды.

Требования к системе нематериального стимулирования работников

Выделяют пять основных правил, которые помогут построить грамотную концепцию:

1. Она должна решать тактические задачи компании. То есть мотиваторы, выбранные для конкретной организации, должны быть направлены на решение первоочерёдных проблем.

2. Система должна охватывать всех работников. Это означает, что выбранные методы стимулирования должны воздействовать как на менеджеров, так и на производственных рабочих.

3. Важным фактором является ступень развития организации. Например, для семейного бизнеса мотиватором выступает энтузиазм. Когда компания переходит на новый этап, нематериальное стимулирование должно также развиваться и ставить новые задачи.

4. Верный выбор методов. Нематериальные способы стимулирования должны быть направлены на создание тех факторов, которые мотивируют всех сотрудников. Для этого нужно собрать сведения о них и узнать потребности.

5. Постоянное развитие. Однообразная система мотивации со временем устареет и уже не будет побуждать к действию. Поэтому нужно позаботиться о ежегодной разработке новой концепции.

Японская практика

Ни для кого не секрет, что Страна восходящего солнца является одной из самых развитых в плане отношения к персоналу. В середине XX века произошёл сильнейший прорыв в экономике государства, получивший название «японское чудо». Такого успеха страна смогла достичь благодаря внедрению в систему управления персоналом три принципа:

Пожизненный наём;

Стаж работы и возраст влияют на возможность повышения в должности;

Организация профсоюзного движения.

Благодаря этому Япония избежала простоя в производстве, более того, стала страной, которая до сих пор одна из первых внедряет различные новейшие технологии в нашу жизнь.

Нематериальное стимулирование сотрудников основано здесь на групповой психологии. Люди собираются в группы и выполняют производственные задачи вместе, что способствует сплочению коллектива и достижению их личных, индивидуальных целей.

Инструменты нематериальной мотивации

Каждая компания строит систему стимулирования сотрудников исходя из своих целей и принципов. Выглядит она всегда по-разному, но в целом можно представить её в таком виде:

Льготы, подразумевающие уменьшение графика работы. Имеются в виду какие-нибудь праздничные дни, выходные и т. д. В последнее время популярность обрёл «банк нерабочих дней». Компания выделяет работнику несколько дней в году, которыми он может распоряжаться как пожелает.

Мероприятия, не имеющие отношения к работе. Стимулирование персонала поможет создать дружескую атмосферу в коллективе. Отлично подойдут для этих целей различные торжества, походы и экскурсии.

Признание заслуг работника. Этот метод мотивации является одним из наиболее эффективных. Те сотрудники, которые помогли компании и дали толчок её развитию, заслуживают поощрений и содействия в карьерном продвижении.

Материальная награда. Имеется в виду не выдача денежных премий, а нефинансовое вознаграждение. Например, предоставление различных льгот и медицинской страховки. Лишний раз можно подчеркнуть значимость сотрудника для компании, подарив что-то символичное.

Методы стимулирования, которые не требуют вложений

Всего существует три вида нематериального стимулирования со стороны инвестиций:

Не требующие денег;

Вложения, распределяемые безадресно;

Варианты, которые требуют адресных вложений.

Рассмотрим каждый из этих видов подробнее. Из мотиваторов, для реализации которых не требуются инвестиции, можно выделить поздравления с праздниками, особенно с днём рождения. Тёплые слова от генерального директора компании и остальных сотрудников, отображающиеся на стенде, приятно удивят именинника и поспособствуют производительности труда.

Нематериальное стимулирование может также выражаться в создании условной «доски почёта». Имена работников, которые лучше остальных себя проявили, будут отображаться на стенде. Различные достижения сотрудников, участие в общегородских и российских мероприятиях будут поощряться руководством в виде устной или письменной похвалы.

Эффективным методом мотивации является создание таблицы, которая называется «так делать нельзя». Там отображается ситуация, как в ней поступил сотрудник и как нужно было сделать. При этом конкретные имена людей, допустивших ошибку, лучше не вскрывать. Работники, видя данную таблицу, будут учиться на своих ошибках и не повторять их впредь.

Разработанная система адаптации персонала даст существенный вклад в стимулирование персонала, особенно новичков. Ведь часто возникают ситуации, когда новый работник пришёл в компанию и не знает, что делать и куда идти. Со стороны он выглядит неуверенным и ставит под сомнение своё существование в организации. А если будет грамотно выстроенная система адаптации, предполагающая наличие наставника, такие случаи не повторятся. Электронные презентации облегчат процесс знакомства с компанией.

Мотиваторы, которые требуют безадресных вложений

Они направлены на повышение качества жизни организации. Среди них выделяют следующее:

Питание за счёт предприятия;

Предоставление формы или спецодежды;

Медицинская страховка;

Предоставление абонементов в бизнес-клуб;

Улучшение условий на рабочем месте.

К последнему фактору относится повышение качества основных средств, таких как компьютеры, и совершенствование условий работы, например установка кондиционера в офис.

Организация корпоративных мероприятий положительно скажется на поднятии командного духа компании. Рекомендуется помимо развлекательной части внедрить и немного официальной. Например, посвятить речь успехам компании или отдельных сотрудников. В развлекательную часть можно добавить конкурс для сплочения сотрудников, например, "Угадай своего коллегу по фотографии его ребёнка".

Методы стимулирования, требующие адресных инвестиций

Здесь система делится на две части: мотиваторы, которыми может воспользоваться человек, попавший в определённую ситуацию, и льготы, предоставляемые конкретным сотрудникам. Из методов, требующих адресных вложений, можно выделить такие:

Материальная помощь при рождении ребёнка, на свадьбу, или, наоборот, связанная с трагическими событиями;

Предоставление безвозмездной ссуды на улучшение жилищных условий;

Частичная или полная оплата проезда до места работа;

Предоставление транспорта для реализации служебных целей.

Виды материального и нематериального стимулирования направлены на улучшение взаимоотношений в компании, а также повышение производительности труда. Далеко не во всех случаях достаточно будет для этого просто поднять зарплату. В современных условиях нематериальное стимулирование намного больше ценится среди работников, так как даёт возможность расти и развиваться в профессиональном и личностном планах.

Разработка системы стимулов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Современный менеджер по персоналу должен искать эффективные пути повышения стимулирования к труду, в том числе и с помощью использования нестандартного режима рабочего времени.

Свободное время - несомненная потребность каждого человека. Учитывая этот факт, можно существенно усилить систему стимулирования труда, сделать ее привлекательной и, как стало модно выражаться, "гуманитарной".

Укажем на три возможности применения фактора свободного времени в качестве стимула к труду.

1. Предоставление дополнительного свободного времени.

Как метод стимулирования он применяется в России уже довольно широко. Реализуется посредством дифференциации (изменения) продолжительности основного и различного рода дополнительных отпусков, их дробления на части (предоставления, например, летом и зимой), сокращения рабочего периода, предоставления права работать неполный рабочий день или неполную рабочую неделю и т. д.

Такая форма привлекательна для семей, имеющих детей школьного возраста или детей-студентов. Так как в настоящее время у детей довольно продолжительные зимние каникулы, это дает возможность родителям больше времени проводить со своими детьми.

2. Значительным стимулирующим эффектом обладают дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда , существенно отличающиеся от нормативных (например, для занятых на работах с вредными условиями труда, с ненормированным рабочим днем, имеющим продолжительный стаж работы на одном предприятии и т. д.).

Все эти отпуска призваны компенсировать повышенную физическую и психологическую нагрузку работника в процессе труда, создать дополнительные стимулы для закрепления кадров на конкретном предприятии и привлечения работников к определенным видам деятельности.

3. Перераспределение рабочего времени.

В данном случае работнику предоставляется возможность самому определить время начала, окончания и продолжительности рабочего дня, но при условии обязательного выполнения установленных трудовых норм и при соблюдении нормального хода производственного процесса.

Данный подход позволяет достигать максимального сочетания интересов работника с интересами производства. Наиболее распространенной формой подобного стимулирования является гибкий, или скользящий, график.

Такой график позволяет выбрать наиболее удобное для работника время начала и окончания работы. Позволяет самому работнику выбирать интенсивность своего труда, формировать удобное ему сочетание периодов наиболее и наименее интенсивного труда, самому выбирать темп работы. И все это с учетом интересов работодателя.

При использовании скользящих графиков работы возможно и прямое стимулирование временем на основе создания и использования банка времени. Переработанное за определенный учетный период время в этом случае не пропадает, а поступает на лицевой счет работника или в общественный фонд дополнительного рабочего времени. Накопленное отработанное время позволяет предоставить при необходимости отгулы, отпуска, погашать задолженность и тому подобное. Правом работать в свободном режиме важно наделять передовых работников, сознательных, организованных и дисциплинированных.

При использовании гибкого, или скользящего, графика работы очень важно помнить о необходимости соблюдения норм рабочего времени, установленных трудовым законодательством.

Еще одной немаловажной формой стимуляции персонала через нестандартную организацию режима работы является сокращение продолжительности рабочего времени.

Сокращение продолжительности рабочего времени.

Речь идет о возможности сокращать рабочий день (неделю) за счет сэкономленного в результате высокопроизводительного труда времени. Использование данного приема ведет к сокращению непроизводственных затрат, росту заинтересованности персонала в повышении качества продукции и снижении потерь рабочего времени.

По данным социологических опросов, на неэффективные затраты рабочего времени, т. е. простои, приходится четвертая часть рабочего времени. Многие эксперты считают, что для предприятия более выгодно разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.

Но при такой форме поощрения необходимо учитывать плановый фонд рабочего времени.

Плановый фонд рабочего времени необходимо рассчитывать на год вперед.

Основание для расчета - законодательство о труде, где указывается продолжительность рабочей недели для нормальных (40 часов), вредных (36 часов) и особо вредных условий труда (30 часов), а также сокращение рабочего дня в предпраздничные дни.

При расчете планового фонда времени учитываются трудовое законодательство и коллективный договор, содержащие положения о сокращении рабочего дня кормящих матерей и подростков, продолжительности очередного отпуска, предоставлении учебных отпусков и условиях невыхода на работу с разрешения администрации по семейным обстоятельствам (свадьба, похороны и т. д.).

Принимаются во внимание потери рабочего времени по болезни, которые фактически имеют место.

Разрабатываются мероприятия по улучшению условий труда и технике безопасности.

На основании перечисленной информации составляется плановый баланс рабочего времени на год (см. таблицу).

Если на предприятии есть рабочие места с вредными и особо вредными условиями труда, то составляются еще два баланса, в которых номинальная продолжительность рабочего дня устанавливается в размере семи- или пятичасового рабочего дня при пятидневной рабочей неделе.

Выходные и праздничные дни устанавливаются в соответствии с действующим законодательством по календарю планового года. Плановая продолжительность отпуска рассчитывается как среднеарифметическое значение по всем категориям работников. Если баланс рабочего времени составляется только для рабочих, то средняя продолжительность отпуска рассчитывается только для рабочих с нормальными или вредными условиями труда.

Годовой плановый баланс рабочего времени одного среднестатистического работника

В конце года составляется фактический баланс рабочего времени за год, так как возможны целодневные и внутри-сменные потери рабочего времени.

Полезно также учесть, что поощрять за сэкономленное время можно как сразу, т. е. непосредственно за успешными действиями работника, так и через некоторое время, т. е. в срок, удобный для отличившегося работника. Важно иметь в виду и то, что принимать решение о предоставлении свободного времени должны по преимуществу непосредственные руководители поощряемых работников.

Несмотря на признание высокой ценности фактора свободного времени в качестве трудового стимула, российские предприниматели не слишком охотно его применяют. Они не хотят иметь дополнительные организационные хлопоты, сказывается и боязнь сорвать производственный ритм, сроки исполнения заказов. Использование данного метода для многих выглядит слишком неординарным делом.

Но гибкость в определении графиков работы очень важна. Среди способов удовлетворения потребностей семьи, в которой мать работает, в современных зарубежных организациях используются следующие:

• оформление матерей в компании с частичной трудовой занятостью;
• создание "взаимозаменяемых" позиций (где работающие матери могут заменить друг друга без ущерба для производства).

В последние несколько лет популярной стала идея создания "плавающего" графика, подразумевающая введение различных шкал занятости сотрудников: часть сотрудников рано начинает работу и рано ее заканчивает, а другая часть поздно начинает и поздно заканчивает с сохранением примерно шести часов времени в середине рабочего дня, когда присутствуют все сотрудники. "Плавающий" график в компании очень важен для семей, в которых работают оба родителя: они могут спланировать свою работу так, что хотя бы один из них будет дома в тот момент, когда у детей есть свободное время. Для России метод "плавающего" графика представляется эффективным, поскольку практически во всех семьях работают оба родителя, а дети после окончания занятий в школе предоставлены сами себе.

Таким образом, мы рассмотрели возможные варианты организации нестандартных режимов рабочего времени.

Как показали наши исследования, такие режимы и способы их применения могут быть очень разнообразными. Многие из них не только приемлемы, но и желательны для использования в работе наших предприятий. Но возможность использования это еще не показатель эффективности.

Рассмотрим, насколько эффективен метод организации нестандартного режима рабочего времени как стимул для повышения отдачи, или КПД, сотрудников.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и от прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат = F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т. д.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации: каким квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

На мотивацию человека влияют многие факторы: вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры. Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

• потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;
• профессиональным обучением, которое он получает в организации;
• его физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от режима рабочего времени и величины материального вознаграждения;
• оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

Соответственно, управление человеческими ресурсами (обеспечение требуемой квалификации и мотивации) состоит в подборе и сохранении персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценки деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении (именно на этом этапе и используются нестандартные режимы рабочего времени).

Как видим, организация нестандартного режима рабочего времени может выступать и в качестве мотивации персонала, и в качестве его поощрения. Иными словами, данный способ организации работы персонала занимает немаловажное место в общем объеме работы организации.

Особую роль в управлении персоналом играет процесс организации режима рабочего времени, непосредственно влияющий на его производственное поведение.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные нами выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т. е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации.

Во-вторых, все без исключения организации проводят "обучение" своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово "обучение" взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудников может иметь различные формы: от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников школ бизнеса.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация, предоставление возможности самому выбирать режим рабочего времени и т. д.

И наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т. е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение, или заработная плата, однако, как уже говорилось выше, одного материального вознаграждения для сотрудников, или, по крайней мере, некоторой их части, бывает недостаточно. В этом случае возможность работать по установленному самим сотрудником графику тоже может быть одной из форм вознаграждения.

Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т. е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяют в одну в силу их тесной взаимозависимости. А в качестве немаловажной составляющей в эти две последние системы входит возможность организации нестандартного режима рабочего времени.

Таким образом, этот способ оценки и поощрения персонала организации является очень важным фактором в управлении организацией в целом.

Исходя из данной таблицы можно сделать следующие выводы :

1. Организация нестандартного режима рабочего времени может служить как одной из форм оценки сотрудников, так и одной из форм поощрения персонала;

2. Организация нестандартного режима рабочего времени может являться составляющей в общей сфере мотивации сотрудников;

3. Как составная часть мотивационной сферы нестандартный режим рабочего времени может являться одним из средств достижения целей организации. Таким образом, данная форма управления персоналам является жизненно важной для организации управления в целом.

Постоянно стимулируемая и направляемая инициатива может стать вашим главным козырем.

Вниманию руководителей предлагается множество способов создания творческой обстановки в трудовом коллективе.

1. Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас ни поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения ±;ашей личной уверенности и заинтересованности в стимулировании инициативы,

2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками.

3. Сконцентрируйте ваше вниманпе на тех: сторонах организационной культуры - традиционных процедурах и нормах,- которые душат и ограничивают инициативу.

4. Помните, что творческая атмосфера не появится сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву.

5. Создайте атмосферу открытости и свободы общения, чтобы ваши подчиненные хотели бы делиться друг с другом и с вами идеями и информацией. Подчеркивая дистанцию между начальством и подчиненными, вы окажетесь в изоляции.

6. Освободитесь от уз старого, отжившего свой пек стпля управления. Не занимайтесь мелочной опекой.

7. Будьте готовы к тому, что столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения, что творческая инициатива нужна для дела.

8. Формулируйте новые задачи четко, понятно а наглядно. Постоянно держите на контроле их выполнение.

9. Особо выделяйте те задачи, решение которых требует творческого подхода.

10. Беспощадно избавляйтесь от груза старых продуктов, услуг, мероприятий, которые только пожирают ценные ресурсы, время и силы, но не способствуют развитию вашего бизнеса.

11. Распределите время и ресурсы адекватно требованиям внедрения нововведений.

12. Ориентируйте пли научите своих подчиненных большей восприимчивости к новым идеям п передовому опыту.

13. Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих сотрудников. Цените способности каждого в отдельности. Относитесь к работнику как к эксперту в своей области.

14. Формулируйте цели и задачи так, чтобы oi-ш как можно больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении.

15. Выявпте и делайте упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи.

16. Делайте все возможное для проявления индивидуальности н компетентности сотрудников. Чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, степень самостоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации.

17. Поручайте вашим сотрудникам такую работу, выполнение которой вызывало" бы в них чувство профессионального и личного удовлетворения. Без этого они не будут по-настоящему увлечены делом.

18. Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки профессиональных интересов сотрудников.

19. «Бросайте вызов» подчиненным, поручая задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем тот, который- они уже успели проявить.

20. Гарантируйте инициативным исполнителям, что они будут поощрены ие хуже, чем в прошлый раз.

21. Помогите своим подчиненным воспринять новую вадачу как вызов нх профессиональным качествам. Это подзадорит их в работе и поможет преодолеть трудности.

22. Убедите всех, что успешная карьера светит только тем работникам, которые проявляют творческую актпи-пость.

23. Поощряйте плюрализм. Выбранный вамп стиль работы не обязательно означает - лучший.

24. Поймите, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий - Уто хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо нартисинатнвный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления. Однако предпочтительным всегда должен быть партнсипатпвньш стиль.

25. Применяйте большее разнообразие способов использования трудовых и материальных ресурсов для творческого решения проблемы.

26. Фокусируйте усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение.

27. Формулируйте задачу вместе с другими сотрудниками. Это поможет разработать оптимальную программу ее выполнения.

28. Поощряйте возврат вновь и вновь к одной я той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ ее решения.

29. Устанавливайте высокие, но разумные стандарты работы. Помните, однако, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации.

30. Добейтесь отношения, когда требование качества станет пронизывать все этапы работы.

31. Без контроля за соблюдением трудовой дисциплины не обойтись, но в идеале он должен резонировать с Чувством ответственности каждого работника и его самодисциплиной.

32. Подумайте, как разные сотрудники оценивают

свои собственные творческие способности и каким обра-

8ом они хотели бы их реализовать. В каждой организации

есть инициативные, изобретательные люди. Составьте из

их числа «мозговые команды», которые бы помогал-и в

поиске оригинальных решений.

33. Тщательно ищите, поддерживайте и стимулируйте

Личностей, от природы способных к творчеству.

34. Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте желаемый результат. Определяйте первоочередные направления работы. Привлекайте авторов идеи к работе по ее реализации. Задействуйте других специалистов, которые обладают богатым опытом, могут быть генераторами идей пли способны представить ту или иную проблему в оригинальном свете.

35. Осуществляйте руководство методом убеждения и косвеипого стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливайте четкие, рамки задания, оставляя место для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения.

36. С самого начала формулируйте проблему широко, чтобы дать возможность максимальному полету фанта-зпп. Поддерживайте более емкие п менее структурированные подходы к ее решению. Иногда допускайте неразбериху и беспорядок.

37. Отводите достаточно времени на то, чтобы идея родилась и созрела.

38. Давайте работникам больше свободы и самостоятельности в их собственной работе. На худой конец, определите им сферу спецгтлпзации и расширяйте ее при каждом удобном случае.

39. Старайтесь избегать «авралов» н загружать сотрудников сверхсрочными вопросами, которые неизбежно получат скороспелые ответы.

40. Постройте работу таким образом, чтобы творчески активные люди не получали новые задания слишком часто. Им необходимо время, чтобы подумать. Вместе с тем не давайте им зациклиться на одной проблеме.

41. Создайте благоприятные организационные условия для творчески активных сотрудников и всячески выделяйте их как особую категорию работников, выполняющих сложную работу первостепенной важности.

42. Позаботьтесь о том, чтобы подчиненные имели доступ к необходимым ресурсам, информации, экспертному мнению, которые им могут потребоваться при творческом решении проблемы.

43. Поощряйте деловые игры. Свободный полет мысли, фантазии, воображения - основа творчества. Переход от атмосферы замкнутости к атмосфере свободы влечет за собой изменение в деловых взаимоотношениях между работниками: от подчинения к сотрудничеству.

44. Приучайте себя и других не отвергать идею сразу, а сперва поискать в ней рациональное зерно. При первом взгляде, как правило, человек замечает 10%, одно-времепно упуская 90% ее достоинств.

45. Контролируйте ситуацию таким образом, чтобы в коллективе господствовала атмосфера взаимного уважения и как можно реже возникало соперничество, подозрительность, недоверие.

46. Выделите отдельное помещение, где бы один или несколько человек могли бы уединиться, чтобы пораскинуть мозгами.

47. Поощряйте разумный риск. Без него немыслим процесс создания и внедрения нововведений.

48. Проявляйте большую терпимость к ошибкам и промахам других.

49. Не карайте слишком строго. Часто строгость наказания в несколько раз превышает величину поощрения. А иногда, как это ни парадоксально, наказание за ошибку превышает наказание за ничегонеделание. В то же время, оступившись один раз, человек может потерять веру в спои способности. Поощряйте за удачи и игнорируйте промахи, насколько это возможно.

50. Сведите на нет страх быть наказанным, если новая оригинальная идея потерпит полный крах.

51. Всегда давайте понять, что если идея не принята или не разрабатывается, это не значит, что она окончательно пропала. Нет ничего хуже для творческой личности, чем сознание того, что усилия затрачены впустую.

52. Руководители, чьи усилия направлены на избежание ошибок, часто «вместе с водой выплескивают и ребенка». Оцените оригинальность идеи. Поначалу отношение всегда должно быть позитивным. Поэтому при рассмотрении новой идеи надо сперва тщательно изучить все ее положительные аспекты и преимущества, только сделав это, прикидывайте, как ее можно осуществить и какие при этом возникнут трудности.

53. Время от времени позволяйте подчиненным осуществлять их «бредовые» идеи, при этом не обрушиваясь на них с критикой. Однако установите разумные границы в принятии ошибочных решений.

54. Помните, что «на ошибках учатся». Из всего извлекайте полезные уроки.

55. Используйте критику, пусть даже конструктивную, осторожно н в ограниченных дозах. Разговаривайте спокойно и доброжелательно.

56. Своими действиями и отношением всячески демонстрируйте, что вы «за» своих подчиненных, а не «против» них. Многие менеджеры настолько зажаты инструкциями, ограничениями п требованиями «сверху», что всякая новая идея или предложение воспринимаются ими как еще одтш опус подобного рода,

57. Старайтесь быть искренним и доброжелательным. Полюбопытствуйте, какое у подчиненных сложилось впечатление о вас и как его можно улучшить.

58. Помогите подчиненным работать более самостоятельно, преодолев их страх и неуверенность.

59. Добивайтесь усиления власти путем ее разделения. Придумайте способы осуществления коллективного руководства.

60. Заслужите репутацию умного, изобретательного человека, а не просто начальника н босса.

61. Будьте лояльны по отношению к своим подчинен-. ным и найдите способ поддержания их лояльности по отношению к вам. Лояльности нельзя добиться с помощью подачек или принуждения. Это есть результат взаимного уважения, которое можно заслужить только в ходе ежедневной совместной работы.

G2. Будьте- симпатичным, приятным в общении и требовательным к себе человеком, серьезным, откровенным, проничпыы а прозорливым в зависимости от ситуации. Внимательно выслушивайте подчиненных и искренне смейтесь вместе с ними.

63. Чувствуйте разницу между настойчивостью и агрессивностью и ведите себя соответственно.

64. Будьте в качестве буфера между подчиненными и поступающими извне требованиями и проблемами.

65. Сделайте партисипативное управление реальностью, а не мифом, причем на всех уровнях. Дайте возможность сотрудникам самим принимать решения.

66. Максимально задействуйте творчески активных сотрудников в процедуре выработки решений и формулирования долгосрочных планов.

07. Расширяйте обмен информацией внутри организации.

68. Стимулируйте, поощряйте и развивайте, а не ограничивайте инициативу.

69. Добивайтесь того, чтобы сотрудники всегда понимали цели и текущие задачи организации, а также значение его собственного вклада в деле их выполнения.

70. Совершенствуйте и обновляйте методы материального и морального поощрения за творческий вклад и инициативу. Погоня за властью, должностями, окладами

иногда порождает скрытность, конъюнктурщину, пптрп-ганство, конформизм и угодничество. Это подрывает атмосферу творчества.

71. Усовершенствуйте порядок продвижения по служебной лестнице так, чтобы сотрудники всех рангов повышались в должности исключительно за их деловые заслуги.

72. Сделайте критерий творческой активности одним из основных в системе поощрения работников.

73. За исключительные успехи в творчестве в качестве поощрения предоставляйте сотрудникам дополнительное время для отдыха.

74. ЛИЧНО благодарите за хорошую работу. При этом особо отмечайте индивидуальный вклад работника, а не всей его группы или отдела.

75. Демонстрируйте достигнутые успехи гласно и наглядно, например и форме ярких плакатов-диаграмм.

76. Организуйте грамоту или благодарность от высшего руководства организации за особые заслуги работника.

77. Добейтесь того, чтобы активно проявивший себл сотрудник попал на страницы газеты вашего предприятия или даже местной печати.

78. Развивайте систему коммуникаций внутри предприятия. Это канал распространения информации о его перспективных планах, которые подталкивают инициативу.

79. Создайте условия для общения творчески мыслящих людей, особенно по междисциплинарным проблемам. Сводите вместе работников с разными взглядами па проблему и разной специализацией.

80. Проводите совместные совещания управленческого аппарата с производственным штатом, где бы они могли вместе открыто обсуждать общие вопросы.

81. Если в работе допущены ошибки, пометьте пх у себя и подготовьте что-то вроде учебного занятия на тему, как их избежать или преодолеть.

82. Повышайте квалификацию ваших сотрудников, организуя курсы обмена опытом.

83. Способствуйте максимизации свободы коммуникаций и вовлечению в этот процесс большего числа людей.

84. Проводите встречи и личные беседы с обсуждением того, какие возможности стоит реализовать в первую очередь, с обязательной привязкой разговора к коикретЙОИ иововведенческой идее.

S5. Барьеры между подразделениями должпы быть подвижными и легкопреодолимыми. Это будет способствовать меж дисциплинарному подходу к решению проблем. Не допускайте соперничества между подразделе-пи ям п.

86. Хотя «одна голова хорошо, а две лучше» и коллективное творчество более продуктивно, не препятствуйте работе одиночки, который высказывает идеи, противоположные ндеям большинства.

87. Персонифицируйте благодарность и вознаграждение за вклад в решение задачи.

88. Приветствуйте и поддерживайте плюрализм идей и мнений, независимо от того, кто их авторы.

89. Ставьте сотрудников в известность о поступивших на них жалобах или нареканиях, чтобы вместе найти компромисс.

90. Время от времени приглашайте специалистов-психологов, социологов, управленцев, которые профессионально занимаются вопросами создания творческой обстановки в коллективе, чтобы они проводили специальные учебные занятия ц деловые игры с сотрудниками вашей организации.

91. Назначайте на руководящие должности людей, которые способны выявить и поддержать творческие способности и инициативу других.

92. Совершенствуйте свои соиственные творческие способности, посещая учебные занятия, читая специальную литературу, участвуя в деловых играх.

93. Поощряйте стремление работников высказывать идеи, относящиеся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов.

94. Создайте условия для немедленного воплощения инициативы в конкретные идеи, предложения и дела. Нельзя сидеть и ждать сложа руки.

95. Создайте организационный механизм разработки и внедрения идеи нововведения.

97. Всячески поддерживайте и способствуйте установлению неформальных отношений между высшим руководством организации п авторами оригинальных решений.

98. Поинтересуйтесь о настроении работников, недавно пршпедшнх в организацию, а также ее ветеранов

99. Подумайте, чем можно возродить интерес к рабо

те у сотрудников, которые чувствуют, что они уже полно

стью выложились.

100. Не рассматривайте стимулирование творческой

инициативы как какую-то дополнительную уловку, сде

лайте его частью общей управленческой политики.

По мнению американских специалистов, ути советы повысят творческий потенциал, инициативу работников, будут способствовать творческой обстановке, атмосфере доб-рожелательпостн и в конечном результате повышению производительности труда.

На сегодняшний день стимулирование персонала к качественной работе неотрывно связано с вопросом мотивации, и управления работой персонала в компании. Современная экономическая ситуация предъявляет высокий уровень требований к работе персонала, и методов, стимулирующих максимально эффективный подход к работе.

Для чего нужно стимулирование?

Хорошо настроенная система управления предполагает разработку эффективной модели мотивации сотрудников со стороны руководящего звена. Мотивацией работников называется материальное и нематериальное стимулирование персонала, применяемое с целью повышения качества и производительности труда наемных работников, плюс в дополнение к этому еще привлечение на работу новых компетентных специалистов, и удержание их в составе компании.Основным и самым распространенным способом мотивации персонала является оплата труда. Однако, существуют и нематериальные формы стимулирования труда работников, которые мотивируют сотрудников к эффективной работе без получения прямой финансовой прибыли.

Функции данного процесса

На сегодняшний день система стимулирования персонала представляет собой целый комплекс различных действий, которые применяет управленческая верхушка организации для того, чтобы добиться максимальной эффективности работы сотрудников. При этом функции этой системы можно условно разделить на: экономическую, нравственную и социальную.

Экономической функцией, с точки зрения компании, служит тот факт, что грамотное стимулирование служащих приводит к увеличению эффективности производственных процессов, а еще повышению уровня качества производимой продукции или услуг.
С точки зрения нравственной функции, мотивация к работе позволяет сформироваться активной жизненной позиции работников, а еще ведет к улучшению общественного климата в коллективе, при условии, что в системе стимулирования учитываются традиции и моральные ценности, сформированные этим коллективом.

Социальная функция возникает из сформированного социального распределения в обществе, основанного на разном уровне доходов населения. Такое положение вещей способствует развитию личности человека и в известной степени формирует его потребности.
Если говорить проще, стимулирование персонала в организации может подразделяться на материальное и нематериальное. При этом, в свою очередь материальное разветвляется на денежные и неденежные виды мотивации. Денежные виды включают в себя не только заработную плату, но и разнообразные проценты вознаграждения от прибыли, а еще ссуды и льготные кредиты от организации.

Основные разновидности мотивации

Неденежные виды материальной мотивации представляют собой различного рода страховку, медицинское обслуживание, бесплатное питание, возмещение расходов на транспорт, и т.д. Сюда же могут входить меры по улучшению условий труда для работников.

Нематериальное стимулирование труда персонала представлено повышением квалификации работника, различного рода стажировками и командировками, а еще регулированием графика работы и предоставлением дополнительных дней отпуска.

Можно еще сказать, что моральное стимулирование к эффективной работе заключается в повышении уровня уважения со стороны окружающих за счет предоставления соответствующего уровня должности, наград, за качественную работу.

На чем основано стимулирование?

Основные принципы, на которых строится вся система стимулирования, могут быть выражены следующими критериями:

1. Доступностью. Это означает, что условия стимулирования должны быть максимально понятными и доступными для каждого работника.
2. Постепенностью. Этот критерий отражает необходимость в поступательном и обоснованном увеличении стимула для работника, без резких завышенных скачков, которые могут сформировать неоправданно высокие ожидания у персонала.
3. Ощутимостью. Несмотря на необходимость постепенного увеличения стимула, все же для разных коллективов будет действовать свой уровень шага, который будет достаточно действенным для мотивации труда.
4. Своевременностью. Смысл этого критерия состоит в том, чтобы свести к минимуму временной промежуток между получением результатов работы и оплатой этих результатов. В данный момент, наиболее распространенным примером таких действий можно считать еженедельную оплату за труд. Такая практика позволяет даже сэкономить на размере премий, поскольку сама по себе частота выплат достаточно привлекательна для работников.
5. Равновесием. В данном случае имеется в виду применение разумного сочетания положительных и отрицательных стимулов для персонала. Так, страх перед увольнением, или штрафами может быть не менее действенным, если распределение премий и бонусов еще будет справедливым и своевременным.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что формы стимулирования персонала могут быть как в виде материальных денежных выплат, так и в виде льгот и скидок на производимую продукцию, а еще наличия медицинского страхования или, так называемого, социального пакета.

Конечно, основной процент материального вознаграждения приходится на стимулирующие выплаты работникам в виде заработной платы.

Тем не менее, во многих преуспевающих компаниях доход работника складывается из заработной платы только на семьдесят процентов. Остальные проценты приходятся на денежные бонусы, или премии по итогам года. Некоторые организации включают в этот список выплаты по акциям или проценты от прибыли, полученной компанией.

Другие способы мотивирования

Одним из новейших методов мотивации является стимулирование трудовой деятельности персонала с помощью их личного участия в получении прибыли компанией. Достигается это посредством установки для сотрудников более широких полномочий в процессе деятельности компании.
Но такой подход, помимо возможных выгод несет в себе и проблемы. Например, вырастает уровень затрат на организацию собраний и обсуждений различных вопросов. К тому же, личная ответственность за принятие решения становится менее выраженной, что сказывается в итоге на качестве проделанной работы.

В связи с постоянными изменениями в процессе экономической деятельности компании, время от времени необходимо проводить совершенствование системы стимулирования персонала. Это делается для того, чтобы у руководства были разработаны эффективные подходы и механизмы управления мотивацией сотрудников, позволяющие сохранять производительность и конкурентоспособность компании на рынке.

В последнее время, руководство компаний активно изучает зарубежный опыт стимулирования персонала с целью возможных решений для оптимизации и внедрения некоторых методов в свою систему управления. Так, например, американская система стимулирования базируется на четком понимании стратегии и тактики компании, и разработке на основе этой информации конкретных задач для каждого отдела. Кроме того, доведения до сведения всех сотрудников списка целей и средств, которые они могут применять для достижения общей задачи.

Взгляд со стороны служащих

Общая тенденция для владельцев компаний во всем мире состоит в стремлении заполучить не работника, но партнера для своей компании, доход которого напрямую зависит от вложенного труда, опираясь на капитал предприятия. Это объясняется тем, что наемные сотрудники получают не слишком высокую зарплату по причине низкой эффективности труда, значит и невысокой производительности компании в целом.

Для оценки существующего положения в сфере мотивации трудовой деятельности, время от времени проводится анализ системы стимулирования персонала. При этом, если результаты анализа показывают, что существующая система противоречит поведенческим характеристикам сотрудников, которые работают на текущий момент — то наиболее разумным выходом будет замена либо системы, либо — сотрудников.

Разные типы работников ценят разные возможности, предоставляемые работой в компании: власть, денежные компенсации, уверенность в завтрашнем дне, признание, авторитет, и т.д.
После того, как удастся определить, работники какого типа составляют основной процент сотрудников компании, специалисты, занимающиеся данным вопросом, смогут дать рекомендации насчет возможности создания таких условий работы, при которых отдача от работников будет максимальной.
Работа, проводимая для улучшения системы стимулирования работников, будет более эффективной, если в процессе будут учтены пожелания хотя бы основных специалистов, которые составляют основной костяк коллектива.

Так, например, список основных проблем, которые чаще всего волнуют сотрудников приблизительно следующий:

• необоснованно большая разница между уровнем зарплат среди высшего и низшего состава работников компании;
• одинаковая оплата при разном уровне сложности работы;
• несправедливая система выплат вознаграждения за вложенные усилия;
• неизменность уровня заработной платы, несмотря на увеличение результативности, и как следствие повышения прибыли компании;
• отсутствие четких параметров оценки работы сотрудника;
• равнодушное отношение к уровню сложности проделанной сотрудником работы;
• унизительные действия со стороны руководства.

Опираясь на полученную информацию о стимулах и мотивах работы для каждой категории сотрудников, можно разработать наиболее подходящую для конкретной компании систему мотивации, которая будет способствовать поддержанию интереса сотрудника к выполнению установленных показателей, а еще проявление им инициативы, творческого подхода и взаимодействия с коллективом. Именно такова цель большинства систем стимулирования работников, которая помогает реализовать весь потенциал предприятия.