Menejmentning turli darajalarida menejerlarni rag'batlantirish usullarini taklif qiling. Menejerlarning motivatsiyasi korxona strategiyasini amalga oshirish omili sifatida

Savdo bo'limi boshlig'ining motivatsiya tizimi qanday bo'lishi kerak? U qat'iy va yumshoq ish haqini, shuningdek, ma'lum natijalarga erishish uchun beriladigan bonuslarni o'z ichiga olishi kerak. Shuni ham tushunish kerakki, ish haqi ma'lum bir stavkaga bog'liq emas, balki aniq natijalarning bajarilishi yoki bajarilmasligiga bog'liq. Ayrim mahsulotlar bo'yicha rejani bajarishdan, shaxsiy sotish rejasini bajarishdan, butun bo'lim bo'yicha rejani bajarishdan va hokazo.

Keling, savdo bo'limi boshlig'ining motivatsiyasi nimadan iboratligini batafsil ko'rib chiqaylik.Misollar quyidagilar:

1. Belgilangan ish haqi. Belgilangan ish haqi tijorat bo'limi boshlig'ining ish haqining faqat bir qismidir. Bu boshning umumiy daromadining 40-50% dan ko'p emas. Qolgan hamma narsa yumshoq ish haqi va bonuslar (yoki foizlar).

2. Yumshoq ish haqi. Yumshoq ish haqi asosiy ishlash ko'rsatkichlariga erishishga bog'liq. Menejer ish haqining ushbu qismini faqat ko'rsatkichlar 100% bajarilgan taqdirda oladi. Bu savdo bo'limi boshlig'ining motivatsiyasi. o'z qo'l ostidagilarning ish natijalarini o'z ichiga olishi mumkin (masalan, sotuvchilarning 80 foizi rejani 80 foizdan ko'proq bajargan). Albatta, agar qo'l ostidagilarning qolgan 20 foizi rejani 20 foizdan kam bajargan bo'lsa, bu ishlamaydi. KPI har bir menejerning natijalarini alohida o'z ichiga olishi mumkin. Agar ROP boshqaruvi samarali bo'lsa, uning barcha bo'ysunuvchilari rejani taxminan bir xil darajada bajaradilar. Agar 1-2 sotuvchi tomonida ortiqcha bo'lsa, unda bunday boshqaruv haqida savollar tug'iladi.

Savdo bo'limi boshlig'i uchun motivatsiya: bonuslarni hisoblash

Savdo bo'limi boshlig'ini rag'batlantirish tizimi misolini ko'rib chiqsak, bonuslarni hisoblash yoki bitimlar foizlari kabi muhim jihatni hisobga olmaslik mumkin emas. Barcha sotuvchilar, shu jumladan ularning menejerlari kompaniyada eng kam ish haqi evaziga ishlaydi. xordiq; qolganlar ish haqi ular shaxsiy (menejerlarda bo'lgani kabi), shuningdek, shaxsiy va butun bo'limdan (rahbarda bo'lgani kabi) savdodan foizlarni tashkil qiladi. Bunday motivatsiya yanada samarali hisoblanadi, chunki u xodimlarni ko'proq sotishga undaydi.

Oy-li ekspertlar xodimlarni rag'batlantirishda bonus qismini rejani amalga oshirish bilan bog'lashni tavsiya qiladi. Agar uning bo'limi rejani 80% dan kam bajarsa, oy oxirida direktorga bonuslar to'lanmaydi. Agar reja 80% dan 100% gacha bajarilgan bo'lsa, direktor o'z ish haqining 40% qo'shimchasini oladi. Agar reja 100-120 foizga bajarilgan bo'lsa, unda bonuslar miqdori ish haqining 60 foizini tashkil qilishi mumkin. Reja 120 foizdan ortiq bajarilganda qo‘shimcha ish haqi to‘liq to‘lanadi.

Rejani muntazam ravishda amalga oshirish uchun tijorat bo'limi direktori tomonidan qo'shimcha rag'batlantiruvchi to'lovlar olinishi mumkin. Har choraklik bonusni kiriting va har oy maqsadlaringizga erishsangiz, uni to'plang.

Savdo bo'limi boshlig'i uchun motivatsiya: qanday qilib ortiqcha to'lamaslik kerak

Savdo bo'limi boshlig'ining motivatsiyasi qanday qurilganligini ko'rib chiqing transport kompaniyasi. Rejissyor bilan kelishilgan holda reja 15 foizga oshirib ko‘rsatilgan, bu to‘g‘ri bajarilgan. Biroq, boshlanganidan bir muncha vaqt o'tgach, xizmatlar narxi bozor narxlaridan biroz pastroq bo'lganida, kompaniya sotuvchilarga boshida va'da qilingan yuqori foizni to'lay olmadi. Ba'zi yaxshi xodimlarni tark etishga to'g'ri keldi.

Xodimlaringizga ortiqcha maosh bermaslik uchun mehnat bozoridagi mavjud bo'sh ish o'rinlarini tahlil qiling, raqobatchilarning maoshlarini o'rganing. Esda tutingki, motivatsiya, birinchi navbatda, belgilangan ish haqiga emas, balki bonuslar va foizlarga asoslanishi kerak. Aks holda, sotuvchilar yillar davomida isitiladigan joylarda o'tirishadi, ular haqiqatda topishlari mumkin bo'lgan daromadning yarmini ham keltirmaydilar.

Savdo bo'limi boshlig'i uchun motivatsiya: nimani talab qilish kerak

Tijorat bo'limi boshlig'ining funksionalligi 5 ta asosiy boshqaruv vazifasiga qisqartiriladi.

1. Rejalashtirish. Bu shuni anglatadiki, u vazifani ajratish usuliga egalik qiladi va oy oxirida rejalashtirilgan daromadga qanday kundalik harakatlar bilan erishmoqchi ekanligini belgilashi mumkin.

2. Motivatsiya. ROP shaxsiy misol orqali bo'ysunuvchilarni natijalar uchun rag'batlantirishi va nimadan xabardor bo'lishi kerak ichki motivatsiya har bir palatasining rahbarligi ostida va daromad o'sishini rag'batlantirish uchun bu bilimlardan to'g'ri foydalana olish.

3. Trening. RBA o'z xodimlarini tranzaksiyaning har bir bosqichida o'qitishi kerak.

4. Tashkilot. Bu erda biz keyingi hafta uchun ish rejasini belgilaydigan yakuniy haftalik yig'ilishlar va har bir xodimning ishini tuzatishga qaratilgan qisqa kunlik uchrashuvlar o'tkazish haqida gapiramiz.

5. Boshqarish. Bo'limda nazorat bir nechta yo'nalishlarda amalga oshirilishi kerak: sotuvchilar to'g'risida haftalik hisobotlarni tuzish, voronkalarni o'rnatish, o'rtacha chekni o'rganish, mijozlarning migratsiyasi va boshqalar, shuningdek, ish joyiga o'z vaqtida etib borishdan iborat ma'muriy nazorat, raqam. ishlagan soatlar va intizom.

Savdo bo'limi boshlig'i uchun motivatsiya: o'zingizni qanday topish mumkin

Endi Rossiya Federatsiyasi mehnat bozorida unchalik yaxshi ROPlar mavjud emas. Ular uchun maxsus boshqaruv maktabi yo'q va bu lavozimga nomzod bo'lishi mumkin bo'lgan barcha ko'nikmalar ular tomonidan oldingi ishlarida olingan. Biz sizning e'tiboringizga intervyuda keraksiz nomzodlarni yo'q qilishga imkon beradigan 5 ta savolni taqdim etamiz.

1. Nomzod bilan oldingi ish joyida qurganligini tekshiring. Agar javob yo'q bo'lsa, unda bu odam bilan gaplashishning ma'nosi yo'q - u daromadni oshirishning asosiy vositasiga ega emas.

2. Bosqichlar orasidagi kelishuvni so'rang. Agar yana javob bo'lmasa, unda bunday nomzod bo'limdagi tahlilchi haqida hech narsa bilmaydi. U bilan muomala qilishga arzimaydi.

3. Rejalashtirish haqida bilib oling. Qanchalik ko'p psevdo-rahbarlar rejalar kerak emasligiga ishonch hosil qilishlariga hayron qolasiz. Ularning barchasi, albatta, sizning jamoangizda emas.

4. Menejerlarning qo'ng'iroqlari bilan ishlash qanday qurilgani bilan qiziqing. Agar ular tinglanmagan bo'lsa, tahlil qilinmagan bo'lsa tipik xatolar, yangi e'tirozlar ishlab chiqilmagan, ya'ni bo'lajak mijozlarning kamida yarmi tranzaktsiyalarga olib kelinmagan.

5. Uchrashuvlarni rejalashtirish haqida savol bering. Ular bo'limda amalga oshirilganmi va qanchalik tez-tez. Agar oyda bir marta bo'lsa, unda bu ish ma'nosiz, agar haftada bir marta bo'lsa, bu uchrashuvlar har kuni bo'lganidan kamida 5 baravar kam samarali bo'lgan. Besh daqiqa - oy oxirigacha rejaning bajarilishi kafolati.

Savdo bo'limi boshlig'ining motivatsiyasi: aytilganlarni umumlashtirish

Shunday qilib, savdo bo'limi boshlig'ining motivatsiyasi 3 qismdan iborat bo'lishi kerak: mustahkam, yumshoq ish haqi, bonuslar. Ruxsat etilgan ish haqi ROPning umumiy daromadining 40-50% ni tashkil qiladi, qolgan qismi o'zgaruvchan qismlar bilan beriladi.

Savdo menejerining KPI ko'rsatkichlari jamoaning 100% ishlashiga bog'liq: agar ROP samarali bo'lsa, unda bo'ysunuvchilar rejani bajaradilar va buning uchun hamma o'z pullarini oladi.

Menejerning mukofotlari ham to'g'ridan-to'g'ri rejaning bajarilishiga bog'liq: agar bo'lim kamida 80% bajarsa, u holda bonuslarni oladi.

Boshqa xodimlar singari, savdo bo'limi boshlig'ini motivatsiya qilish tizimi ham o'zgarishi mumkin. Ortiqcha to'lamaslik uchun mehnat bozoridagi vaziyatni, umumiy iqtisodiy vaziyatni va boshqa omillarni hisobga olish kerak.

O'z pullari uchun ROP 5 ta asosiy funktsiyani bajarishi kerak:

• sotishni rejalashtirish
• xodimlarni rag'batlantirish
• poezd menejerlari
• bir qancha sohalarda nazorat ishlari
• rejalashtirish yig'ilishlari, yig'ilishlar, konferentsiyalar o'tkazish.

Savdo bo'limi boshlig'ini rag'batlantirish tizimini ko'rib chiqdik. Uni kompaniyangizdagi mukofot tizimi bilan solishtiring. Balki o'zgarish vaqti kelgandir?

Kompaniya rahbarlari "Taraqqiyot bo'yicha direktor" lavozimini joriy etish haqida o'ylay boshlagach, ular rivojlanish bo'yicha direktorni rag'batlantirish tizimi - va birinchi navbatda, ish haqi tizimi masalasiga albatta yondashadilar.

Bu odamga qanday to'lash kerak? Qanday KPI ni o'ylab topish kerak? Rivojlanish direktori qanday jarayonlarga ta'sir qilishi mumkin, bu asosan uning ta'sirida bo'lishi mumkin?

Ko'p savollar bor. Ushbu eslatmada biz rivojlanish bo'yicha direktor uchun ish haqi tizimini shakllantirish bo'yicha ba'zi tavsiyalar beramiz.

Boshlash uchun, rivojlanish bo'yicha direktorning ish haqi tizimi haqidagi munozarada bir nechta "boshlang'ich nuqtalarni" belgilaylik.

Birinchidan, rivojlanish bo'yicha direktor "muhim va shoshilinch bo'lmagan" vazifalar bilan shug'ullanadi. Stiven Kovi terminologiyasida (Eyzenxauer matritsasi) rivojlanishni belgilaydigan muhim va shoshilinch bo'lmagan vazifalar: strategiyani ishlab chiqish, loyihalar, profilaktika ishlari (rejalashtirish va profilaktika boshqaruvi), murakkab vazifalar.

Rivojlanish bo'yicha direktor joriy, yonish, operatsion masalalar bilan shug'ullanmaydi. Yuqori ehtimollik bilan rivojlanish bo'yicha direktorning faoliyati qisqa muddatda (1-3 oy) kompaniyaning asosiy ko'rsatkichlarining o'zgarishiga olib kelmaydi. Ammo o'rta muddatli istiqbolda (3-6-9 oy) natija albatta paydo bo'lishi kerak - bu rivojlanish direktori ishining ma'nosi - o'z burnidan tashqariga qarash, ufqlari o'sha vazifalardan uzoqroq bo'lgan vazifalarni hal qilish. Ular an'anaviy ravishda rivojlanish bo'yicha direktor bilan bir xil darajadagi kompaniya menejerlari tomonidan boshqariladi.

Rivojlanish direktori - "uzoq muddatda" o'yinga qaratilgan shaxs. Bu erda va hozir qisqa muddatli natijani tortib olish ishlamaydi.

Shunday qilib, rivojlanish direktori uchun ish haqi tizimi bilan bog'liq birinchi muhim holat, natijani o'rta muddatli istiqbolda, eng yaxshisi 6-12 oy ichida o'lchash kerak.

Ikkinchidan, kompaniyaning rivojlanishi uchun resurslar kerak. Eng muhim manba - bu foyda. Agar kompaniyaning foydasi bo'lsa, u rivojlanishi mumkin. Agar foyda bo'lmasa, unda hech qanday rivojlanish haqida gap bo'lishi mumkin emas, siz birinchi navbatda foyda olishingiz kerak. Shuning uchun, rivojlanish direktori uchun asosiy KPI foyda hisoblanadi. Rivojlanish bo'yicha direktor birinchi marta lavozimga kirishganida, kompaniyada hech qanday foyda bo'lmagan yoki minimal bo'lgan - kompaniya topgan hamma narsa - sarflagan. Resurslarni maydalash ustida ishlang. Biroq, keyingi 6-12 oy ichida kompaniya foyda olishi kerak. Aks holda, rivojlanish bo'yicha direktor noto'g'ri ish qilayotganini tan olish kerak.

Rivojlanish bo'yicha direktor kompaniyadagi vaziyatni tezda yo'naltirishi va eng muhimi haqida tezroq korporativ muloqotni ochishi kerak - u strategik sessiyalarni tayyorlash va o'tkazishni boshlashi kerak. Aslida, bu qo'shimcha foyda olish imkoniyatlari, shuningdek, foydaning nazoratsiz chiqib ketish kanallari haqida suhbat (savolga javob: bizning biznesimizning qaysi 20 foizi foydaning 80 foizini iste'mol qiladi).

Skeptiklar, foyda butun kompaniyaning ishi natijasi ekanligiga shubha qilishlari mumkin. Albatta shunday. Ammo bu foydani talab qiladigan, foyda qayerda yashiringanligi (kompaniya rivojlanishi uchun qanday imkoniyatlarda) va bu foyda qayerga oqib borishi haqidagi bilimlarni saqlashi kerak bo'lgan shaxs bo'lishi kerak. Korxonada foyda, uni olish va sizib chiqish manbalari to'g'risida muntazam suhbatlashish uchun mas'ul shaxs. Rivojlanish bo'yicha direktor daromad qayerda yashiringanini va qayerga oqib ketishini bilsa-yu, lekin bu borada hech narsa qilmasa (loyihalarni ishga tushirmasa), unda bunday rivojlanish bo'yicha direktorning arzimaydi. Hech narsa bilish va qilmaslik qabul qilinishi mumkin emas. Foydaga yo'naltirilgan motivatsiya tizimi bunday vaziyatga yo'l qo'ymaydi.

Shunday qilib, rivojlanish bo'yicha direktorning ishini baholashda uchinchi muhim holat - bu rivojlanish bo'yicha direktorning ishi tufayli kompaniyada paydo bo'lgan foydani baholash.

Uchinchidan, rivojlanish bo'yicha direktor o'zining individual natijasiga emas, balki kompaniyaning top-menejerlari bilan o'zaro munosabatlarining guruh natijasiga ko'proq e'tibor qaratishi kerak. Buning uchun odam natijalarga erishishning asosan kollektiv shakliga va o'z ishini tegishli baholashga ichki rozi bo'lishi kerak. Faqatgina daromad maqsadiga erishish juda qiyin vazifadir. Bunda hamma ishtirok etishi kerak Bosh direktor, funktsional direktorlar, ularning barcha tegishli tuzilmalari. Ammo muammo shundaki, kompaniyada hamma o'z arqonini tortadi, qoida tariqasida jamoada uyg'unlik yo'q, direktorlar generalga bir-biridan shikoyat qilish uchun boradilar ... Umuman olganda, oqqush, saraton va pike. Asosiy vazifasi foyda to'g'risida keng ko'lamli va o'zaro boyitadigan suhbatni tashkil etish bo'lgan odam bo'lishi kerak - muntazam suhbat. Aks holda, ish bo'ladi, lekin foyda bo'lmaydi, chunki har kim o'zi (o'z fikrida to'g'ri) yo'nalishi bo'yicha yuguradi.

Shunday qilib, ikkinchi muhim holat - mehnatning jamoaviy natijasi - bu birinchi navbatda individual ko'rsatkichlar emas.

Ko'pchilik uzoq vaqtdan beri bilgan narsani yana bir bor takrorlaymiz: foyda yo'q - rivojlanish yo'q. Menga ishoning, hech kimga muhim ish qila olmaydigan keyingi biznes jarayonlarini kuzatib boradigan rivojlanish direktori kerak emas.

Aksincha, sizga notinch, qat'iyatli, xarizmatik, noqulay odam kerak bo'ladi, u kundan-kunga kompaniyada daromadni oshirish uchun zaxiralarni topish bilan shug'ullanadi va bu zaxiralarni ochish uchun maxsus loyiha guruhlarini yuboradi. oltin koni yoki yolg'on izni ko'mib qo'ying.

Rivojlanish bo'yicha direktor o'z faoliyatini amalga oshirishi va o'zi kabi kompaniyaning funktsional direktorlariga ta'sir qilishi va shu tariqa foyda olishi uchun rivojlanish direktori quyidagi vositalarga ega:

1. (1) Strategiya sessiyasi - kompaniyaning daromadlari haqida muntazam suhbatning texnologik shakli, ba'zi rivojlanish farazlarini tanlash va ularni rivojlanish loyihalariga aylantirish bilan yakunlanadi.

1. (2) "Kompaniya strategiyasi" hujjati - kompaniya egasi va yuqori menejment o'rtasida strategik rejalashtirish gorizontida erishilishi kerak bo'lgan maqsadlar, shuningdek, buning uchun zarur bo'lgan resurslar to'g'risidagi shartnoma; juda muhim - bu kompaniya egalari strategik rejalashtirish ufqida kutayotgan foyda miqdori bo'yicha shartnoma.

1. (3) Kompaniyadagi loyihalarni boshqarish infratuzilmasi - kompaniya foydasini oshirish farazlari doimiy ravishda ishlab chiqiladigan boshqaruv protseduralari to'plami.

1. (4) Top-menejerlarning boshqaruv odatlari katalogi - menejerlarning shaxsiy samaradorligini oshirish uchun taniqli va tasdiqlangan vositalar (yana menejerning muhim ish vaqtini "Muhim va shoshilinch bo'lmagan" zonaga o'tkazish).

1. (5) Kompaniyadagi biznes-jarayonlarning etuklik xaritasi - barcha biznes jarayonlarida etuklikning qanday elementlari "chok" ekanligini aniq tushunish.

1. (6) Loyiha quvuri - rivojlanish tashabbuslari (yoki tashabbuslar - tashqi stimullarga reaktsiya) va ularni loyihalarga aylantirishni ta'minlaydigan kompaniyadagi vaqtinchalik shtatsiz, doimiy organlar tizimi.

1. (7) Kompaniyada iste'dodlarni tanlash tizimi - barqaror ishlashi yuqori bo'lgan odamlarni topishga qaratilgan xodimlarni yollash va baholash uchun mezonlar va moslashtirilgan biznes jarayonlar to'plami.

1. (8) Korxonada iste'dodlarni boshqarish tizimi - bu tizim tezlashtirilgan tashkiliy protseduralar to'plami martaba rivojlanishi iqtidorli xodimlar, ularning samaradorligini oshirish evaziga.

Rivojlanish direktori o'z kompaniyasida ushbu 8 vositaning paydo bo'lishiga erishishi kerak. Ularsiz uning faoliyati doimiy ravishda tashkiliy to'siqlarga, bo'limlarning funktsional tarqoqligiga, alohida xizmat ko'rsatgan menejerlarning kasbiy va boshqaruv snobligiga duch keladi. Ushbu vositalar sizga kerak bo'lgan narsadir. burchaklarni tekislash uchun.

Agar siz rivojlanish bo'yicha direktorni yollayotgan bo'lsangiz yoki kompaniyangizdan ushbu lavozimga xodimni taklif qilmoqchi bo'lsangiz, ish haqi tizimi bo'yicha quyidagi tavsiyalarga amal qilishingizni tavsiya qilamiz:

1. (1) Rivojlanish bo'yicha direktor nomzodi bilan 3 yillik shartnoma tuzish (kamida 3 yil); agar biror kishi rozi bo'lsa, bu hech bo'lmaganda u "uzoq muddatda" o'ynashga, nafaqat "bu erda va hozir" natijalarga erishishga tayyor ekanligini anglatadi.

1. (2) Dastlabki olti oy davomida rivojlanish bo'yicha direktorga belgilangan oylik maoshni taklif qiling. Rivojlanish bo'yicha direktorning dastlabki 6 oydagi vazifasi ularning faoliyatini yuqorida sanab o'tilgan 8 ta vosita bilan jihozlash va ularni haqiqiy ishda sinab ko'rish, agar kerak bo'lsa, ularni nozik sozlashdir.

1. (3) Rivojlanish bo'yicha direktor tomonidan belgilanishi kerak bo'lgan asosiy KPI kompaniyaning foydasi hisoblanadi. Hisoblash chastotasi moliyaviy va xususiyatlariga bog'liq bo'ladi axborot tizimlari kompaniyangizda. Agar siz har chorakda bir marta foyda hisoblay olsangiz, uni chorakda bir marta to'lang. Agar siz faqat yarim yillik daromadni hisoblashingiz mumkin bo'lsa, har olti oyda bir marta to'lang. Yiliga bir marta bo'lsa - hech narsa qilish mumkin emas, yiliga bir marta to'lang. Albatta, foyda bo'yicha KPI to'lovi davr tugaganidan keyin o'z vaqtida o'zgarishi kerak, shunda foyda ko'rsatkichini hisoblash mumkin. Rivojlanish bo'yicha direktorning yillik daromad maqsadiga erishganlik uchun to'lanadigan umumiy to'lovi yillik belgilangan ish haqining kamida 50 foizini tashkil qilishi kerak. Agar belgilangan oylik ish haqi 50 ming rubl bo'lsa, u holda yil uchun belgilangan ish haqi 600 ming rublni tashkil qiladi; yil davomida jami foyda bo'yicha bonus to'lovi 300 ming rubldan kam bo'lishi kerak.

1. (4) Oraliq KPI, hatto oylik formatda ham mumkin. Rivojlanish bo'yicha direktor ishining asosan protsessual jihatlarini ko'rib chiqishingizni tavsiya qilamiz. Xususan, “Ishchi guruhlar yig‘ilishlari intizomi” ko‘rsatkichi joriy etilishi mumkin. Biz tomonidan ishlab chiqilgan "Nafas olish-nafas olish" tizimi doirasida, masalan, loyiha bo'yicha ishchi guruhlar yig'ilishlarining sifati har hafta baholanadi. Har hafta ishchi guruhi 2 ta reyting oladi - hafta boshida yig'ilish sifatini baholash - "Nafas olish" va hafta oxiridagi yig'ilish sifatini baholash - "Nafas olish". Yashil belgilar - a'lo sifat, Sariq belgilar - qoniqarli sifat, Qizil belgilar - qoniqarsiz sifat. Agar har bir yashil bahoga 2 ball, sariq rangga - 1 ball va qizilga - 0 ball berilsa, har oyda har bir loyiha uchun maksimal balldan umumiy ballar sonini olamiz (agar barcha baholashlar yashil bo'lsa). Rivojlanish bo'yicha direktor ishchi guruh yig'ilishlarining tartib-intizomini to'g'rilashi va shu bilan sifatni oshirishi mumkin loyihalar boshqaruvi. "Ishchi guruhlar yig'ilishlari intizomi" ko'rsatkichi % bilan ifodalanishi mumkin (ballarning haqiqiy soni ga bo'lingan). maksimal miqdor ball), % qiymati normallashtirilishi va oylik KPI sifatida ishlab chiqish direktoriga o'rnatilishi mumkin.

Eng muhim tavsiya - rivojlanish bo'yicha direktorni investitsiya loyihasi sifatida ko'rib chiqing va uning ish haqi - kompaniyani rivojlantirishga investitsiya miqdori sifatida. Shunda qo'shimcha foyda olishga e'tibor hech kimda hech qanday savol tug'dirmaydi va siz har doim bu daromad qayerda ekanligini aniq biladigan va o'zi uchun to'laydigan xodim ekanligini bilib olasiz.

Evgeniy Pecherin

Logistika kompaniyalari misolida menejerlarni nima va qanday rag'batlantirish kerak

Vaziyatdagi har qanday o'zgarish mazmunli bo'lishi kerak. Yangisini taqdim etish dasturiy ta'minot filial tarmog'i o'rtasida inventarni taqsimlash, boshqa narx strategiyasiga o'tish, qandaydir motivatsion tizimdan foydalanish to'g'risida qaror qabul qilish - bularning barchasi faqat mavjud bo'lganda sodir bo'lishi kerak. talab qilinadigan kompaniya aniq, o'lchanadigan maqsad. Transformatsiyalar uchun hech kim o'zgarishlarga muhtoj emas va bu nafaqat qimmatli resurslarning isrof bo'lishiga, balki kompaniyadagi vaziyatning yomonlashishiga olib kelishi mumkin. Xodimlarim uchun qandaydir motivatsion sxemani sinab ko'rishim kerakligi haqida o'ylaganingizda, nima uchun sizga bu kerakligini tushunishingiz kerak. Va korxona rahbarining motivatsiyasidan mazmunli foydalanishning faqat ikkita varianti mavjud:

Kompaniyaga hozir kerak bo'lgan aniq samaradorlik ko'rsatkichlarini oshirish.

Bundan tashqari, birinchi nuqta ikkinchisiga bevosita ta'sir qiladi, lekin yo'naltirilmaydi. Ya'ni, sodiqlikning o'sishi, printsipial jihatdan, ishlashga ijobiy ta'sir qiladi, lekin o'rtacha emas, balki aniq emas. Endi, aslida, savolga javob, nima uchun bizga logistika bo'limlari boshlig'ining faoliyati uchun motivatsiya kerak? Ha, demak, kompaniyada sodir bo'layotgan voqealarda aynan shu rahbarlarning ishtiroki darajasi kompaniyaning rivojlanishi qanday bo'lishiga bog'liq. Agar uning o‘zi qilayotgan ishi oddiy xodimga bog‘liq bo‘lsa, bu butun korxona bo‘linmasining ishi bo‘lim boshlig‘iga, u mas’ul bo‘lgan butun sohadagi ishlarning holati esa bo‘lim boshlig‘iga bog‘liq bo‘ladi. Va logistika sohasi to'g'ridan-to'g'ri xarajatlarni belgilaydi va shuning uchun: raqobatbardosh taklif imkoniyati va yakuniy foyda. Korxona rahbarining motivatsiyasiga nima ta'sir qiladi? - Ha, aslida deyarli har qanday qarorlaringiz yoki hatto siz aytgan iboraning intonatsiyasi, lekin bu haqda keyinroq. Avval siz rahbarning faoliyati uchun har qanday motivatsiya tizimini yaratish uchun dastlab nima kerakligini aniqlab olishingiz kerak.

Korxona rahbarining motivatsiyasi - bundan oldin sodir bo'lgan narsa

Zamonaviy Rossiya kompaniyalari ular o'z xodimlarining motivatsiyasiga yo'naltirilgan ta'sir qilish tizimini endigina o'zlashtira boshlaydilar, shuning uchun ular ko'pincha kechirilmas xatolarga yo'l qo'yadilar. Ulardan biri motivatsion tizimni pastdan yuqoriga qurishdir - agar siz menejer faoliyatining motivatsiyasini joriy qilishda uning tarkibiy qismlarini yaratishni bo'lim boshliqlariga bergan bo'lsangiz, bu printsipial jihatdan to'g'ri emas va ulardan eshitgan bo'lsangiz. bir muncha vaqt o'tgach: "Yaxshi, mening jangchilarim uchun men nimanidir o'ylab topdim, lekin o'zim uchun - biror narsa ishlamayapti ..." - bu shuni anglatadiki, oddiy xodimlar uchun ushbu motivatsion sxema hech qanday holatda bo'lmasligi kerak. tanishtirdi. Ushbu ibora giblets bilan motivatsion sxema kompaniya uchun zarur bo'lgan ishlash ko'rsatkichlariga bog'liq bo'lmagan vaziyatni ko'rsatadi. Bu shuni anglatadiki, agar bunday sxema ishlasa ham, ya'ni xodimlar ma'lum qarorlar qabul qilib, unga amal qila boshlasa ham, bu, ehtimol, kompaniyaga kerak bo'lmagan natijalarga olib keladi.

Ya'ni, siz xodimlarning e'tiborini qaratasiz, ularga ustuvor bo'lmagan vazifalarni bajarish uchun qo'shimcha haq to'laysiz. Bu shuni anglatadiki, haqiqatan ham kompaniya uchun muhim bo'lgan ko'rsatkichlar ikkinchi darajali bo'lib chiqishi va hatto e'tibor va resurslarni boshqa narsalarga yo'naltirish tufayli "cho'kishi" mumkin. "Korxona rahbarining motivatsiyasi" tufayli kuchlarni bunday salbiy chalg'itishga misol qilib, ishga kech qolgan yoki tushlik uchun bir soatdan ko'proq vaqt sarflagan xodimlarni jarima solishning turli tizimlarini keltirish mumkin. Bu "eng muhim" bo'lganda, odamlar ishlagan soatlari rejasini aniq bajarish uchun barcha sa'y-harakatlarni amalga oshiradilar, qolgan hamma narsa ikkinchi darajali bo'ladi, chunki xodimlarda muvaffaqiyat hissi bor - ular o'z vaqtida etib kelishgan va kechki ovqatni atigi 55 soatga ichishgan. daqiqalar!.. To‘g‘ri aytadilar – vazifa bajarildi, tashabbuskorliklari uchun ularni qoralash shart emas, balki afsonaviy tartib-intizomni oshirish uchun bu jarimalarni kiritganlar. Xo'sh, kechki ovqatga kelishingiz mumkin bo'lgan buyruq bering - bu buyruqni bajarishingiz - tom ma'noda "intizom" - 100% bo'ladi. Va agar maqsad "intizom" bo'lmasa, to'satdan odamning qancha vaqt ishlashga kelishi unchalik muhim emasligi ma'lum bo'ladi, agar uning ishi hech bo'lmaganda bir oz ijodiy bo'lsa va faqat undan iborat bo'lmasa. ma'lum bir vaqtda olingan so'rovlarni operativ qayta ishlash. Va agar oddiy xodim ish joyida bunday so'rovlarga ega bo'lishi yoki bo'lmasligi mumkin bo'lsa, unda menejer, umuman olganda, ularga ega bo'lmasligi kerak.

Va G'arbda bu uzoq vaqtdan beri tushunilgan, shuning uchun ham G'arbiy kompaniyalar ular menejerlar qachon kelib-ketayotganini kuzatishni to'xtatdilar - ba'zilarida, umuman olganda, siz ishga kelishingiz shart emas, agar faqat vazifalar bajarilgan bo'lsa, lekin juda ko'p vazifalar borki, bajarishga vaqt topsangiz yaxshi bo'lardi. bir kun ichida hamma narsa. Biroq, maqsadlarni belgilash va natijalarni tekshirishning aniq jarayoni tufayli hozir faol rivojlanmoqda uzoq ish kompaniyaga ofisni ijaraga olish uchun pul sarflash kerak bo'lmaganda, lekin xodimlar unga borish va qaytib kelishlari kerak. Mamlakatimizda menejerlarning aksariyati ushbu ish shaklining imkoniyatini rad etadi - ular uchun xodimni to'g'ridan-to'g'ri ko'rinishdan yo'qotish darhol uning ustidan nazoratni yo'qotish demakdir. To'g'ri, ayni paytda to'liq o'sishda savol tug'iladi: "Bunday rahbar o'z qo'l ostidagilarini, ular to'g'ridan-to'g'ri ko'rish chizig'ida bo'lganda, ularni qanchalik boshqaradi?" Va agar ular hali ham ish vaqtida xizmat qilishlari kerak bo'lsa, lekin ularga aniq muddatlar va ularni amalga oshirish uchun zarur vositalar bilan aniq vazifalar berilmagan bo'lsa, uning xodimlari nima qilishlari kerak? Bu erda ular baxtsiz o'tirishadi ijtimoiy tarmoqlar kun davomida choy va qahva litr ichish, sigaret qutilarini chekish va intrigalar qurish va bu kompaniyada hamma narsa noto'g'ri ekanligiga ishonchni rivojlantirish bilan birga, ularning xo'jayini bilan, shu jumladan, barcha mumkin bo'lgan muammolarni muhokama ... Va ular haqiqatdan uzoq emas! Va bu yomon xodimlar emas, boshqaruv tizimi yomon, bu buzadi yaxshi xodimlar va kompaniyada qolish va uning ierarxik zinapoyasiga ko'tarilish imkonini beradi - yomon. Boshqaruv tizimining o'ziga xos toji bo'lgan rahbar faoliyati uchun haqiqiy motivatsiya tizimini yaratish bu kompaniyada juda erta! Biz poydevordan boshlashimiz kerak ...

Aytgancha, ko'pincha bu muammo nafaqat xo'jayinning boshqaruv fazilatlarida, balki vaziyatga ta'sir qilish uchun hech qanday manba yo'qligida ham yotadi. Sifat menejmenti tizimlarini joriy qilish amaliyotida faqat resursni taqsimlash to'g'risida qaror qabul qilgan xodim etakchi hisoblanadi. Va agar sizning xo'jayinlaringiz tarqatadigan yagona resurs ularning bo'ysunuvchilari ishda bo'lgan vaqt bo'lsa, unda boshqa vaziyatni kutish qiyin. Shuning uchun eng oddiy va ayni paytda yaxshi motivatsion sxema bo'lim yoki bo'lim muvaffaqiyatiga qo'shgan hissasini his qilgan holda, menejerlarga o'z qo'l ostidagilar o'rtasida taqsimlashi mumkin bo'lgan bonusli ish haqi fondini ajratishdir. Bunday sxema bo'yicha, agar rahbar bu tashabbusga to'g'ri munosabatda bo'lsa, uning barcha qo'l ostidagilari yaxshiroq ishlay boshlaydilar, bundan tashqari, o'sha intizom kuchayadi. Agar xo'jayin vaziyatdan boshqa maqsadlarda foydalansa, unda bu yomon rahbar va uni almashtirish yaxshiroqdir.

Umuman olganda, boshqaruv tizimida "poydevor" eng yuqori pog'onada - shuning uchun har qanday tizimni, shu jumladan motivatsion tizimni qurish har doim yuqoridan boshlanishi kerak: bu holda siz barcha kamchiliklarni darhol his qilasiz. Siz amalga oshirayotgan tizimni va siz ularni "ozgina qon to'kish bilan" tuzatishingiz mumkin. Va umuman olganda, har qanday boshqaruv muammosini hal qilish uchun "asos printsipi" qo'llanilishi kerak: masalan, siz avval kompaniya maqsadlarini belgilashingiz kerak, so'ngra bo'limlar uchun maqsadlarni muvofiqlashtirishingiz va taqsimlashingiz kerak, shundan so'ng bo'limlarning maqsadlari har bir bo'limda kelishib olinadi. , va allaqachon finalda har bir bo'lim boshlig'i o'z bo'ysunuvchilari uchun aniq topshiriqlar beradi. Faqatgina bunday sxema bilan har bir xodim va menejerning bu vazifalari dastlab kompaniyaning umumiy maqsadiga mos keladi. E'tibor bering, korxona rahbarini rag'batlantirish haqida hali ham gap yo'q, ammo oddiy xodimlarning maqsadlari allaqachon kompaniya maqsadlari bilan mos keladi. Bundan tashqari, sizga rahbarning faoliyati uchun motivatsiya kerak emas - siz shunchaki ularga o'z bo'limlari va bo'limlari uchun tegishli maqsadlarni qo'yasiz! ..

Keyingi qadam - bu resurslar va vositalar: agar siz ularni rahbarlaringizga bersangiz, ulardan o'z oldingizga qo'ygan maqsadlarni bajarishlarini talab qilishingiz mumkin, shu jumladan ularni qandaydir tarzda buning uchun rag'batlantirish. Agar rahbarda resurslar yoki vositalar bo'lmasa, unda "korxona rahbarining motivatsiyasi" ishlamaydi va uni amalga oshirish vaqt va kuchni behuda sarflashga aylanadi va hatto sizning rahbarlaringizning g'azabi va demotivatsiyasiga olib keladi. , kim kerakli ko'rsatkichlarga erishish uchun urinishlarining befoydaligini tushunadi. Bundan tashqari, sizning menejerlaringiz uslubning o'ziga nisbatan g'azablanish va noto'g'ri munosabatda bo'lish uchun qo'shimcha sabablarga ega bo'ladi, bu kelajakda rahbarning faoliyati uchun motivatsiya tizimini joriy etishga to'sqinlik qiladi.

Korxona rahbarining motivatsiyasi nima?

Bu savolni ushbu vositadan foydalanishni taklif qilgan kishiga so'rang va siz uning orqasida yashirinib, nima istayotganini tushunasiz go'zal so'z, va shu bilan birga siz va kompaniyangizga kerak bo'lgan narsalar bilan solishtirishingiz mumkin. Shuningdek, bu odamdan rahbarning ishlashga motivatsiyasi uchun nima kerakligi va bularning barchasi allaqachon mavjudmi yoki yo'qligini so'rash foydali bo'ladi. Va endi taqqoslash uchun to'g'ri javob. Rahbarlaringizning motivatsiyasi faqat siz ularga barcha kerakli maqsadlar va resurslarni berganingizdagina mumkin bo'ladi. Va korxona rahbarining motivatsiyasining o'zi korxona xodimlarini o'zlariga yuklangan vazifalarga muvofiq va tashkilotning maqsadlariga erishish uchun korxonaning umumiy rejasiga muvofiq harakat qilishlari uchun rag'batlantirishni yaratishdir. Ko'p emas, lekin kam emas. Ushbu ta'rifni qayta o'qing, lekin barcha so'zlarga e'tibor bering, bu erda har biri muhim. Va bu ta'rifga ko'ra to'g'ridan-to'g'ri rahbarning faoliyati motivatsiyasini - uning oxiridan boshlab kiritish mumkin. "Tashkilotning maqsadlariga erishish" - bu tashkilot hech bo'lmaganda maqsadlarga ega bo'lishi kerakligini anglatadi. Bundan tashqari, uni rasmiylashtirish, ovoz berish va har bir rahbarga etkazish kerak. "Korxonaning bosh rejasiga ko'ra" - bu shuni anglatadiki, tashkilot ushbu maqsadlarga erishish uchun umumiy rejaga ega bo'lishi kerak.

Albatta, bu reja amalga oshirilishi va barcha rahbarlarga yetkazilishi kerak. “Ularga topshirilgan mas’uliyatga muvofiq” – ya’ni, siz o‘z menejerlaringizga mas’uliyatni topshirishingiz va har bir mas’uliyat uchun kimdir mas’ul bo‘lishi va bu mas’uliyat bir-biriga mos kelmasligiga ishonch hosil qilishingiz, ya’ni faqat bitta rahbar javobgar bo‘lishi kerak. hokimiyatning har bir darajasidagi har bir mas'uliyat. Bundan tashqari, bu mas'uliyat hech kim unutilmasligi va hech narsa unutilmasligi uchun bir-biri bilan muvofiqlashtirilgan bo'lishi kerak - chunki har qanday bo'shliq nazoratni yo'qotishni anglatadi. Va har bir rahbar kim nima uchun javobgar ekanligini bilishi kerak, shunda u o'z navbatida har safar sizning boshingizdan emas, balki to'g'ridan-to'g'ri oqilona talablar qo'yishi mumkin. "Harakat qilish uchun rag'bat yaratish" juda muhim nuqta. Jarimalar tizimini rahbar faoliyatining motivatsiyasi deb atash mumkin emas, chunki jarimalar to'g'ri harakatlarni rag'batlantirmaydi, ular to'g'ri bo'lmagan harakatlarni taqiqlaydi, eng yaxshi holatda harakatsizlikni taqiqlaydi. Ammo “Italiya zarbasi”ni ko‘rgan har bir kishi bo‘sh va sof rasmiyatchilikka yo‘l qo‘ymaslik mumkinligini tushunadi. Va siz odamni taqiqlovchi usullar bilan hech narsaga undamaysiz: "Otni suvga olib kelish uchun bir kishi kifoya qiladi, lekin hatto yuzta ham uni ichtira olmaydi! .." Shuning uchun jazo hech qachon birinchi o'rinda turmasligi kerak. motivatsion sxema. . Bu, ayniqsa, korxona rahbarining motivatsiyasi uchun to'g'ri keladi.

Rahbarning faoliyatini rag'batlantirish - buni qanday qilish kerak?

Ba'zi sabablarga ko'ra, korxonalarning yuqori rahbariyati menejerlarni kompaniyaning oddiy xodimlari kabi rag'batlantirishi mumkin va kerak deb hisoblaydi. Bundan tashqari, u asosan qandaydir premium to'lov sxemasiga tayanadi. Va agar oddiy xodimlarga nisbatan bu sxema har doim ham ishlamasa ham, menejerlar uchun bu, umuman olganda, shafqatsiz bo'lib chiqishi mumkin. Odatda eng ko'p eng yaxshi mutaxassis korxonaning istalgan sohasida ushbu yo'nalishning rahbari hisoblanadi. Shuning uchun undan odatda korxona rahbari uchun ham o'z xodimlari, ham o'zi uchun motivatsiya sxemasini ishlab chiqish so'raladi. Biroq, ba'zi sabablarga ko'ra, bu rahbar o'ziga tegishli bo'lgan bonusni olishni juda xohlasa-da, u buni bunday sxemani o'ylab emas, balki keyingi super harakatlari orqali amalga oshiradi. har qanday holatda ham bonusni oling. Rahbar, haqiqatan ham, o'zi uchun munosib bonus sxemasini o'ylab topishi mumkin, ammo keyin darhol savol tug'iladi: agar u sxemani ishlab chiqishda ularni qo'llamagan bo'lsa, u qo'shimcha kuch sarflash uchun shunchalik qiyin bo'ladimi? uni amalga oshirish uchun uning kelajakdagi imkoniyatlari?

Yaxshiyamki, bu qarama-qarshilikdan qochish oson, rahbarning faoliyati motivatsiyasini noto'g'ri tushunishdan voz kechish kifoya, Ivan Petrovich Pavlov o'z itlarida to'g'ri harakatlar uchun shirinliklar tarqatish orqali rivojlantirgan instinktlar kabi. Aytgancha, u ularga boshqa tajribalar ham qo'ydi: masalan, u ularga doira ko'rsatganida, ularga mazali narsa berib, silab qo'ygan va ovalni ko'rsatganda, u ular uchun qandaydir kuchli hissiy noqulaylik tug'dirgan. Natijada, itlar juda tez bu, printsipial jihatdan, o'xshash raqamlarni ajrata boshladilar va aylana paydo bo'lganda, ular oldindan quvonib, yaqinlashib, ovaldan qochib ketishdi. Ularga dumaloq halqa ko'rsatilgach, keyin uni aylantira boshladilar, shunda ular ovalga, keyin yana aylanaga aylandilar, o'rgatilgan itlar aqldan ozishdi. Odamlar bu sinovdan bunday salbiy oqibatlarsiz o'tishdi. Shu sababli, ma'lum bir refleksni rivojlantirish uchun bonuslardan foydalanishga urinish, hatto oddiy xodimlar orasida ham bir qator muammolarga duch keladi. Menejerlar uchun pul mukofotlari eng zaif motivatorlardan biri hisoblanadi. Albatta, menejer munosib ish haqi olishi kerak, shunda u demotivatsiyaning salbiy omiliga aylanmaydi, lekin agar u bozorning o'rtacha darajasida bo'lsa yoki undan biroz yuqoriroq bo'lsa, ish haqi oshadi, hatto. sezilarli darajada, uning ish natijalariga kuchli ta'sir qilishni to'xtatadi. Hatto ma'lum bir to'yinganlik darajasi ham mavjud, shundan so'ng samaradorlik ish haqining oshishi bilan pasayishni boshlaydi, chunki menejer o'zini "yulduz" deb hisoblay boshlaydi, unga hamma borligi sababli qarzdor. Rahbarlarni nima rag'batlantirishi mumkin va kerak? -

Ajablanarlisi shundaki, quyida sanab o'tilgan eng yaxshi motivatorlar ro'yxatida moliyalashtirishni ko'paytirishni talab qiladigan hech kim yo'q:

1. Ishga qo'ng'iroq: Har bir insonning qalbida "zaif!" modasi bolalikdan chuqur yashiringan, bundan tashqari, rahbarlar yangilik tuyg'usini yaxshi ko'radilar, ayniqsa ular o'zlari uchun qo'shimcha imkoniyatlar va yangi ufqlarni ochishga imkon beradigan biror narsa qilsalar. Bundan tashqari, har qanday kart-blansh odatda yuqori rahbariyat ishonchini bildiradi, bu o'z-o'zidan yoqimli va, albatta, har qanday rahbar bu ishonchni oqlashni xohlaydi.
2. Ishning ahamiyati va samaradorligi: Hech kim hech kimga kerak bo'lmagan ishni bajarishga yoki minimal natijaga ko'p kuch sarflashga qiziqmaydi. Rahbar ikki barobar.
3. Ishda muvaffaqiyat: Har bir inson, ehtimol, yangi ish boshlash yoki ishga kirishda boshdan kechirgan noqulaylikni eslaydi. yangi ish muammolar to'lqini har qanday o'zlashtirishga tayyor bo'lib tuyulganda ijobiy his-tuyg'ular- inson muvaffaqiyatga erishsa, bu juda rag'batlantiradi, uning orqasida qanotlari o'sadi va biz har qanday ish tog'larini aylantira olamiz.
4. Ishda yordam: siz nimagadir boshingizni qimirlayapsiz va to'satdan hamkasblaringizdan biri muammoingizni hal qilishga yordam beradi - bu hamkasbga minnatdorchilik bilan birga, siz umumiy manfaatlar uchun juda hamjihatlikda ishlayotgan kompaniyaga sodiqlik bilan singib ketgansiz.
5. Psixologik yordam: Xodimlar ish joyida ishlashi va barcha shaxsiy muammolarni uyda hal qilishlari kerakligi haqida nima deyishlaridan qat'i nazar, sizning xodimlaringiz biorobotlar emas va, aslida, rahbarning faoliyati uchun barcha rag'batlantirish tizimlari aynan shu sifatdan foydalanadi. . Psixologik qo'llab-quvvatlash muhiti olishdan ko'ra ko'proq berishga undaydi va kompaniyaning asosiy shaxsi bu borada trendsetter bo'lishi kerak.
6. Hamkorlik: Eng yaxshi jamoa qurish - bu hamma umumiy ishga hissa qo'shganda, birgalikda muvaffaqiyatli bajariladigan ishdir. Va har doim "o'zaro yordam elkasini" tirsagi bilan almashtirishga tayyor bo'lgan "o'rtoqning tirsagini his qilish" kompaniyada jamoaviy ish uslubini shakllantirish uchun juda muhimdir va hatto menejerlar ham ko'p ish qila olmaydi. . Shuning uchun biz har doim menejerlar o'rtasidagi raqobatga juda ehtiyot bo'lishimiz kerak - yuqori darajadagi oddiy xodimlar uchun foydali bo'lgan narsa juda zararli bo'lishi mumkin.
7. G'amxo'rlik: Siz o'zingizning rahbarlaringizning ofisida ovqatlanish va turar joy qanchalik qulay va foydali ekanligi, shuningdek ularni ishga etkazib berish, boshqa maishiy va texnik muammolarni hal qilish haqida g'amxo'rlik qilishingiz kerak - bu har qanday motivatsion tizimning gigienik omillari bilan bog'liq bo'lishi mumkin. , lekin agar bu sodir bo'lmasa, unda bu omildan demotivatsiya doimo hamma narsaga salbiy ta'sir qiladi.
8. Ijodiy erkinlik: har qanday yaxshi rahbar yaratuvchidir. U o'z vakolatlari doirasida qanchalik erkinlikka ega bo'lsa, u shunchalik yaxshi ishlaydi va natijada sizga kerakli mahsulotni samaraliroq yaratadi. Albatta, buning uchun unga aniq maqsad qo'yilishi kerak, lekin unga erishish uchun bosqichma-bosqich yo'l emas, undan og'ish uchun jazo.
9. Xizmatni tan olish: va har doim ham moliyaviy xarajatlarni talab qilmaydi. Rahbarning xizmatlarini xalq e’tirof etish haqidagi odatiy samimiy so‘zlar uning kelajakda ham xuddi shunday yoki undan ham yuqori natijalarga erishish istagini oshiradi. Ushbu fazilatlarga to'liq e'tibor bermaslik yoki bayram uchun pul tarqatish korxona rahbarining motivatsiyasini pasaytiradi - biz hammamiz ijtimoiy mavjudotmiz va biz jamiyatning gigienik darajada tan olinishiga muhtojmiz - busiz biz zaiflashamiz va tushkunlikka tushamiz. Для руководителя же самыми важными фактами признания являются доверие руководства и рассмотрение его кандидатуры при замещении вышестоящей должности – если же вы приглашаете руководителя со стороны, то автоматически указываете всем возможным кандидатам на то, что они достигли своего потолка, и в вашей компании им больше надеяться не nimaga.

Xo'sh, qanday qilib siz uchun motivatsion faoliyat olib boradi? Keling, nuqtama-nuqtaga ham boraylik:

1. qiziqarli va erishish mumkin bo'lgan maqsadlarni qo'ying, shunda ularga erishish qiziqarli bo'ladi va u amalga oshdi;
2. har bir rahbar buni tushunib, qabul qilishi uchun umumiy muvaffaqiyat uchun har kimning mehnati muhimligini tushuntirish;
3. sa'y-harakatlarni eng muammoli sohalarga qarating, shunda super harakatlar ko'rinadigan natijalarga olib keladi va ishning qolgan qismi avtomatik ravishda samaraliroq bo'ladi;
4. menejerlarga ijodiy qiyinchiliklarni qo'ying, mikromenajerlikni to'xtating, ularga ko'proq ishoning, ularga ko'proq kart-blansh bering, shunda ular o'zlari eng yaxshi bilgan ishni bajarishdan xursand bo'lishadi va yuqori natijalarni ko'rsatadilar;
5. o‘z mehnati zarurligini va sa’y-harakatlari samarali ekanligini his qilishlari uchun zarur vositalar va resurslar bilan ta’minlash;
6. ochiq bo'lish, yordam berish, ular nafaqat ishda, balki doimo yordam so'rash imkoniyatini his qilishlari uchun - esda tutingki, qiyin vaziyatda odamni psixologik jihatdan qo'llab-quvvatlab, kelajak uchun uning yordamini jalb qilasiz;
7. kompaniyada ijobiy, samarali va konstruktiv aloqalarni, o'zaro yordam va hamkorlik muhitini qo'llab-quvvatlash, shunda odamlar kompaniya manfaati uchun birgalikda ishlaydi;
8. har doim ham so'zda, ham amalda o'z rahbarlarining xizmatlarini tan olishlari, ular o'zlarini haqsiz ravishda xafa qilmasliklari va yangi yutuqlarga bo'lgan ishtiyoqlarini so'ndirmasliklari;
9. Boshliqlaringiz bilan doimo halol bo'lish har qanday uzoq muddatli munosabatlar uchun zaruriy asosdir.

Korxona rahbarini rag'batlantirish uchun KPI, BSC va boshqa uch harfli so'zlar

Korxonalarning ba'zi egalari va menejerlari rahbar faoliyatining motivatsiyasining maqsad va maqsadini tubdan noto'g'ri tushunishadi - ular motivatsion sxema o'ziga xos avtopilotga aylanishiga umid qilishadi, bu ularga kompaniyani operativ va taktik boshqaruvidan chekinib, o'zlarini bag'ishlashga imkon beradi. strategik vazifalarga yoki umuman, munosib dam olishga. Odatda, bunday hollarda bo'linmalar va bo'limlar rahbarlari uchun bonuslar va jarimalar ushbu rahbarlarning KPI (asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari) va / yoki BSC (balanslangan ko'rsatkichlar kartasi) ga bog'lanishiga harakat qiladi. Yuqoridagi ro'yxat aslida bu kamalak orzulariga o'xshamaydi. Nima uchun KPI va BSC bo'yicha "korxona rahbarining motivatsiyasi" ishlamaydi? - Ha, chunki hamma narsa bitta turtki - xizmatni e'tirof etish atrofida aylanadi, shu bilan birga bu e'tirofning butun jarayoni imkon qadar rasmiylashtiriladi va rahbarning faoliyati motivatsiyasining mohiyati yo'q qilinadi. Logistika bo'limlari rahbarlari, kompaniyaning barcha boshqa xodimlariga qaraganda, o'z qarorlarini butun kompaniya uchun ahamiyatliligini tekshirishlari kerak, faqat o'zlarining bo'limlari yoki bo'linmalari uchun ba'zi rasmiylashtirilgan ko'rsatkichlarga ularni bog'lamasdan, erisha boshlaydilar. ularning mohiyati va ba'zan, umuman olganda, sog'lom fikr bilan. . Amaliyot shuni ko'rsatadiki, asosiy ko'rsatkichlar tizimi qanchalik "muvozanatlangan" bo'lmasin, har doim kompaniyadagi real vaziyatni sifat jihatidan yaxshilamasdan va ko'pincha zarar etkazmasdan rasmiy ko'rsatkichlarni qanday tez va samarali oshirish mumkin. bu.

Shuning uchun korxona rahbarini rag'batlantirish holatida ularning ish natijalarini emas, balki ularning sa'y-harakatlarining haqiqiy maqsadlari va yo'nalishini baholash kerak. Agar siz natijalarni baholashga qaror qilsangiz, unda birinchi navbatda taxminiy ko'rsatkichlar xaritasini tuzing - uning ma'nosi barcha ko'rsatkichlarni bir-biri bilan sabab-ta'sir munosabatlarida bog'lashdir. Masalan, bitta menejer xarid rejasini bajarishi uchun boshqa menejerlarning moliyaviy va malakali xodimlar bilan ta'minlash rejalari bajarilishi kerak. Bunday holda, agar oxirgi ko'rsatkichlardan birortasi 100% bajarilmasa, xaridlar rejasini 100% bajarishni talab qilish ham ma'nosizdir. Shunga ko'ra, xaridlar rejasini amalga oshirish, o'z navbatida, daromadlar rejasini amalga oshirishga ta'sir qiladi, buning uchun javobgarlik uchinchi menejerga yuklanishi mumkin. Shuning uchun, rahbarning faoliyati motivatsiyasi sizni taktik vazifalardan ozod qiladi, deb kutmang - aksincha, korxona rahbari uchun motivatsiya tizimini yaratish va qo'llab-quvvatlash sizdan qo'shimcha harakatlarni talab qiladi. Ammo oxir-oqibat, siz har kuni qalbingizning bir bo'lagini investitsiya qiladigan bu odamlar sizga biznes uchun doimo intiq bo'ladigan eng qiyin muammolardan xalos bo'lishga yordam berganda, ular sizga va kompaniyangizga yaxshi foyda keltiradi. Rossiyada.

Shuni ham ta'kidlashni istardimki, sizning xodimlaringiz rahbarining faoliyati motivatsiyasiga ta'sir qiladigan ko'p fikrlar ularga yoki ularning hamkasblariga bog'liq. Ma'lum bo'lishicha, motivatsiyalangan menejerlarning o'zlari o'zlarini va atrofdagilarni rag'batlantiradilar, bu jarayonni korxona rahbarining umumiy motivatsiyasining o'sishiga bog'laydilar. Afsuski, xuddi shu qoida ham teskari yo'nalishda ishlaydi, ya'ni motivatsiyadan mahrum bo'lgan rahbarlar boshqalarga salbiy ta'sir ko'rsata boshlaydi va agar ular motivatsiyalanganlardan ko'ra ko'proq bo'lsa, bu jarayon o'z-o'zidan davom etadi va rahbarning faoliyati motivatsiyasini yomonlashtiradi. , sizning harakatlaringizdan qat'iy nazar. Shuning uchun odamlarning motivatsiyasiga ta'sir qiladigan har qanday harakat juda ehtiyotkorlik bilan va ehtiyotkorlik bilan amalga oshirilishi kerak. Va umuman olganda, siz tanangizning barcha harakatlarini sizning u yoki bu qarorlaringiz jamoangizning motivatsiyasiga qanday ta'sir qilishi haqida prizma orqali qarashingiz kerak, ammo qoldiq printsipiga ko'ra "motivatsiya bilan shug'ullanmaslik" kerak.

Masalan, xodimni barcha to'lovlarsiz ishdan bo'shatish uchun kompaniya uchun bir tiyin tejash qolganlarning motivatsiyasining pasayishi natijasida jiddiy yo'qotishlarga aylanadi. Va agar siz xodimlarning motivatsiyasini an'anaviy yuqori darajada ushlab turishdan ko'ra, jamoani pasayib borayotgan cho'qqidan olib chiqmoqchi bo'lsangiz, xodimlaringizning motivatsiyasining bir xil darajasiga erishish uchun ko'proq kuch sarflashingiz kerak bo'ladi. Sizning eng yaxshi rahbarlaringiz, nima bo'lishidan qat'iy nazar, o'z qo'l ostidagilarni va boshqa rahbarlarni ijobiy motivatsiya qila oladiganlardir. Kompaniyaning barqarorligi ularning yelkasida, chunki barcha beqaror vaziyatlarda, shu jumladan hozirgi inqirozda ham motivatsiya o'z-o'zidan tushadi va o'zingizni motivatsiya qilish va boshqalarni motivatsiya qilish uchun harakat qilish kerak!.. Men yakunlashni xohlayman kompaniya egalari va rahbarlarini hozirda ularga qanchalik qiyin bo'lib tuyulmasin, rahbarning faoliyatini rag'batlantirish tizimini to'liq va to'g'ri joriy etishga undash uchun masal bilan maqola.

Sayohatchi yo'l bo'ylab ketayotib, tog'da og'ir toshlarni sudrab kelayotgan bir nechta odamlarni ko'rdi va ulardan nima qilishlarini so'ray boshladi va birinchisi javob berdi: "Ko'rmayapsizmi, men bu la'nati toshlarni sudrab ketyapman. ” - ikkinchisi javob berdi: "Men o'zim va oilam uchun tirikchilik qilaman ..." - uchinchisi: "Men tongdan kechgacha ishlayman ..." dedi va to'rtinchisi javob berdi: "Men chiroyli ibodatxona quryapman! . .” Sizningcha, ulardan qaysi biri ishga munosabati va kompaniyaga sodiqligi eng yuqori bo'lgan? Va kim birinchi imkoniyatda ishdan tanaffus olishga harakat qildi? Kim natijaga erishishdan ko'ra ko'proq ishlayotgandek ko'rinadi? Va yaqin atrofdagi qurilish maydonchasida unga biroz ko'proq maosh taklif qilinishi bilan kim bu ishni tashlab ketadi? Va qo'l ostidagilaringizda kimni ko'rishni xohlaysiz? Shunday qilib, bu masalda hech kim xodimlarni rag'batlantirish bilan shug'ullanmagan va ularning har biri o'z qobiliyati tufayli o'zini rag'batlantirgan. Xodimlaringizning motivatsiyasiga ta'sir qilish sizning qo'lingizda! Qanday? - Yuqorida o'qing!

Ushbu bo'limdagi maqolalar

• Xodimlarni munosib rag'batlantirish

  Xodimlarning mehnatini rag'batlantirish va rag'batlantirish mavzusi har qanday tashkilotda xodimlarni boshqarishning asosiy masalalaridan biridir. Xodimlarning mehnatini rag'batlantirish tizimini yaratishda barcha kerakli qoidalarni belgilash muhimdir mahalliy aktlar. Aks holda, inspektorlarning da'volari mumkin.

• Motivatsiyalar

  Sizning kompaniyangizda xodimlarni taqdirlash va e'tirof etish usullari qanday? Xodimlarning tashabbusini qo'llab-quvvatlash va minnatdorchilikning yagona yondashuvi/umumiy madaniyati mavjudmi yoki barchasi menejerlarning individual uslubiga bog'liqmi?

• Xodimlarni rag'batlantirish. Samaradorlik uchun kurash. Harakat qilish vaqti keldi!

  Inqiroz, ichki yoki tashqi bo'lsin, odamlarni o'rganishga va kompaniyalarni o'zgartirishga majbur qiladi. Agar kompaniya daromadli bo'lsa va hech qanday muammo bo'lmasa, egasi va direktori katta o'zgarishlarga tayyor bo'lishlari dargumon. Biznesda yomon ishlash (masalan,…

• Xodimlarni individual rag'batlantirish. Qanday?

  Xodimlarni rag'batlantirishning individual tizimi HR menejeri ishining ajralmas qismidir. Axir, samarali xodim, birinchi navbatda, qoniqarli xodim!

• Biz buxgalterlarni rag'batlantiramiz

  Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlarining barcha tizimlari buxgalterlarni o'z vazifalarini yanada samarali va samarali bajarishga qodir emas. Biroq, agar siz o'yinni motivatsiya bilan bog'lasangiz, hamma narsa o'zgarishi mumkin.

• Xodimlar uchun KPI

  KPI- asosiy ko'rsatkichlar samaradorlik, uning yordamida siz kompaniyaning turli bo'limlari xodimlarining ish natijalarini baholashingiz mumkin. Ularga asoslanib, xodimlar martaba zinapoyasiga ko'tariladi yoki ularga bonuslar to'lanadi.

• Nomoddiy rag'batlantirish tizimini shakllantirish

  Hozirgi vaqtda korxonalarda moddiy rag'batlantirishning barcha mumkin bo'lgan tizimlari juda yaxshi rivojlanmoqda. Buning sababi shundaki, ish beruvchilar xodimga nima uchun, qaysi aniq ish uchun to'lashini aniq belgilashga va keyinchalik bilishga intiladi ...

• Xodimlarni rag'batlantirish: kapital modeli

  Agar xodimlar ish haqini adolatli deb bilishsa, ularning mehnat hissasi taxminan bir xil darajada qoladi. Boshqaruvning noxolis munosabati adolatsizlik darajasini pasaytirishga qaratilgan keskinlik va motivatsiyaning paydo bo'lishini boshlaydi. Agar xodimlar ish haqini juda yuqori deb bilishsa, tenglik nazariyasiga ko'ra, ular ish beruvchi bilan munosabatlarida nomutanosiblikni his qilishadi va muvozanatni tiklashga harakat qilishadi.

• Motivatsion omillar qanday ishlaydi

  Motivatsiya nazariyasi asosida kompaniyangizda xodimlarni boshqarish amaliyotini qanday qurish mumkin, maqolani o'qing.

• Mehnat bozoridagi qarshi taklif kompaniyada mutaxassisni ushlab turishning bir usulimi?

  Ish beruvchilar bo'yicha ishga yollovchilarning ta'kidlashicha, ish beruvchilar yangi ishga qaror qilgan va ketayotgan yaxshi xodimni saqlab qolish uchun qarama-qarshi takliflarga (ya'ni, yangi ish beruvchidan yaxshiroq shartlarni taklif qilish) tobora ko'proq murojaat qilmoqdalar. Qarshi taklif bugungi kunda qanchalik dolzarb? Ko'pgina kompaniyalar nafaqat xodimlarni saqlab qolmaydi, balki aksincha, xodimlarni qisqartirmoqda. Shunga qaramay, qarshi taklif mavzusi bugungi kungacha dolzarb bo'lib qolmoqda, chunki yaxshi mutaxassislar yoki rahbarlar har doim va hamma joyda kerak. Shunga ko'ra, qarshi taklifni qabul qilish yoki qabul qilmaslik insonning karerasini belgilovchi tanlovlardan biridir. Axir mutaxassis yoki rahbar sifatidagi kelajakdagi taqdiringiz qaysi taklifni tanlashingizga bog'liq. Siz hozir mehnat bozorida nima sodir bo'layotgani haqida maqoladan bilib olasiz

• Nomzodning motivatsion profili

Maqolada xodimlarning ish joyini o'zgartirishiga ko'pincha sabab bo'ladigan motivatsiya omillari muhokama qilinadi. Berilgan amaliy maslahat va ushbu omillarning salbiy ta'sirini bartaraf etish va/yoki kamaytirish yoki ularning paydo bo'lish xavfini kamaytirish bo'yicha maslahatlar.

• Hamma narsaga ega bo'lgan TOPlar nimani xohlaydi?

  “Hammasi bor odamni qanday rag‘batlantirish kerak?” degan savol, mening nazarimda, doston. Haqiqiy hikoya va doston o'rtasidagi farq nima? Haqiqiy hikoya bir marta sodir bo'lgan voqea bo'lib, doston bu voqeaning afsona va miflardagi buzilishlar bilan ko'p marta takrorlanishidir. Hamma narsaga ega bo'lgan o'sha top-menejer mening hayotimda hech qachon uchrashmagan, bu epik.

• Xodimlarni rag'batlantirishning eng samarali usullari

  Xodimlarni barcha ishlarning tugashini kutmasdan, oraliq yutuqlarga rag'batlantirish kerak, chunki katta muvaffaqiyatlarga erishish qiyin va nisbatan kam uchraydi. Shuning uchun, juda katta bo'lmagan vaqt oralig'ida ijobiy motivatsiyani kuchaytirish maqsadga muvofiqdir. Xodimlarda o'zini ishonchli his qilish juda muhim, chunki bu o'z-o'zini tasdiqlash uchun ichki ehtiyojni talab qiladi. Muvaffaqiyat muvaffaqiyat keltiradi. Umuman olganda, xodimlarni samarali rag'batlantirish uchun bir qator qoidalarni shakllantirish mumkin.

• Motivatsiya diagnostikasi

  Maqola Penza viloyati qurilish kompleksi korxonalarida menejerlar va mutaxassislarning mehnat faoliyatini rag'batlantirish, shuningdek ularga haq to'lash tizimini strategik rivojlantirishni o'rganish va baholashga bag'ishlangan. Mehnatni rag'batlantirishning strategik tizimida foydalanilmagan boshqaruv zaxiralarining mavjudligi asoslanadi.

• to'yinganlik chegarasi.

  Menejerlar hududiy harakatchanlik, mehnat bozoridagi o'zgarishlarga yuqori sezgirlik bilan ajralib turadi va ma'lum bir geografik hudud bilan cheklanmaydi. Ular butun kosmosda yashaydilar va ishlaydilar Rossiya Federatsiyasi. Shu bilan birga, sezilarli darajada ajralib turadigan aniq mahalliy xususiyatlar mavjud, masalan, a axborot texnologiyalari Voronej shahri Ekaterinburg shahridagi bir xil mutaxassisdan. Farqlar uchta asosiy parametrga to'g'ri keladi: "to'yinganlik ostonasi" hajmi, dam olish faoliyati formati va o'zini o'zi qadrlash.

• Ishdan qoniqish samarali tashkiliy xulq-atvorning tarkibiy qismi sifatida

  Zamonaviy Rossiya ishbilarmon hamjamiyatining oldida turgan eng muhim vazifa - bu xodimning tashkiliy xulq-atvorini boshqarish mexanizmlarini ishlab chiqish. Tashkiliy xatti-harakatlar, agar u tashkilotning strategik maqsadlariga erishishga hissa qo'shsa, samarali bo'ladi, ya'ni. barcha xodimlarning xatti-harakatlarining asosiy vektori tashkilotning strategik maqsadlariga erishish uchun harakatiga to'g'ri keladi. Biroq, bu harakat barqaror bo'lsagina, bu maqsadlarga erishish mumkin bo'ladi. Ishdan qoniqish (ishdan qoniqish) xodimlarning xatti-harakatlariga bunday barqarorlikni berishi mumkin.

• Korporativ madaniyatning motivatsion mexanizmi

  Ehtimol, korporativ boshqaruvning ichki segmenti samaradorligini oshirishning asosiy sharti ierarxiyaning barcha darajalarida: oddiy ijrochidan top-menejergacha bo'lgan xodimlarni faollashtirishning tegishli usullarini tanlash bo'lib qolmoqda.

• Loyihaviy ishlarni tashkil etish sharoitida xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishning o'ziga xos xususiyatlari

  Loyihani tashkil etish mehnatni rag'batlantirish usullari bo'yicha mehnat boshqa tashkil etish usullaridan biroz farq qiladi.

• Soqchilarni sport zali va bo'sh vaqtlari rag'batlantiradi

  Bugungi kunda xavfsizlik kompaniyalari endi “gangster tomi” ga muqobil emas, balki keng turdagi mahsulot va xizmatlarni taklif qiluvchi ko‘p qirrali sanoatdir.

• V. Marstonning DISC modeli inqiroz sharoitida bo'ysunuvchilarni boshqarish vositasi sifatida

  Nima uchun byudjetni qisqartirish va xodimlarni qisqartirish muhitida ba'zi xodimlar baland ovozda g'azablanishadi, boshqalari esa jim? Bu avvalgisi yomonroq ishlay boshlaganini anglatadimi? O'z-o'zidan butunlay tortib olingan "sokinlar" qanchalik zaif? Ushbu maqolada V. Marstonning kam ma'lum bo'lgan, lekin biznes modeli uchun juda samarali bo'lgan shaxsiy farqlar DISC qisqacha tavsiflanadi, nega turli odamlar inqirozda turlicha munosabatda bo'lishlari va o'zini tutishlari tushuntiriladi va har xil shaxs turlari vakillari uchun individual motivatsiya bo'yicha tavsiyalar beriladi.

• Sizda ham xuddi shunday emasmi, faqat qanotsiz?

  Ish haqidagi e'lonlarda siz ko'pincha quyidagilarni o'qishingiz mumkin: "Uchrashuv, tashabbuskorlik, intizom va ijodiy fikrlash - zarur shart-sharoitlar". Albatta, biz hammamiz "hamma narsani va ko'p narsani" xohlaymiz, ba'zi talablar mos kelmasligi mumkin deb o'ylamaymiz.

• Yaponiya xodimlarini rag'batlantirish tizimi

  "Yaponiya iqtisodiy mo''jizasi" uchun asos bo'lib xizmat qilgan tashkiliy boshqaruv sohasidagi yutuq bo'lganligi umume'tirof etilgan haqiqatdir. Ikkinchi jahon urushi tugaganidan keyin yapon korporatsiyalari, birinchidan, “sifatga asoslangan menejment” (total sifat menejmenti, TQM) tizimlariga, ikkinchidan, xodimlarni boshqarish tizimlariga jiddiy qiziqish bildirishdi.

• Maslahatchilar maslahatlari: Master, Lumpen yoki Patriot

  Motivatsiya bilan bog'liq muammolardan biri shundaki, odamlar bir xil ogohlantirishlarga turlicha munosabatda bo'lishadi. Sovrinni va'da qilishning o'zi kifoya va u natijani beradi. Boshqasi pozada turadi: siz uni arzonga olasiz. Uchinchisi aytadi yoki o'ylaydi: "Menga sizning bonuslaringiz kerak emas, menga imkon qadar yoki xohlagancha pul ishlashga ruxsat bering. Faqat aralashmang! ”

• Samarali motivatsiya strategiyasi

  Xodimlarni rag'batlantirish dasturlarini ishlab chiqishda nima uchun kompaniyaning strategik maqsadlariga e'tibor qaratish kerak?
  Motivatsiya tizimini qanday qilib iloji boricha shaffof qilish kerak?

• Inqiroz sharoitida xodimlarni qanday rag'batlantirish kerak

  inqirozli vaziyat kompaniyani nafaqat moliyaviy muammolar va bozordagi mavqeini yo'qotish, balki malakali kadrlarni yo'qotish bilan ham tahdid qiladi, ularsiz inqirozdan chiqish mumkin emas. Inqiroz bosqichida asosiy xodimlarni ushlab turish menejmentning asosiy vazifalaridan biri bo'lib, agar xodimlar o'z vaqtida xabardor qilinsa va tegishli motivatsiya tizimi joriy etilsa, bu maqsadga erishish mumkin. Keling, bu haqda batafsilroq gaplashaylik.

Savdo bo'limi boshlig'ini rag'batlantirish tizimini yaratish va unga ish haqi shartlarini ishlab chiqishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan 6 ta asosiy nuqta:

Savdo menejeri - namuna

professional rahbar sotish o'zini sotishi kerak. U o‘z xodimlariga “aytganimni qil” tamoyili bo‘yicha emas, “men shunday qil” tamoyili asosida boshqaruvchi dala komandiri bo‘lishi kerak. Professional savdo menejeri sizning jamoangizdagi eng kuchli muzokarachilardan biri bo'lishi kerak.

Ish haqi + foizlar (%)

Bu shuni anglatadiki, parcha-parcha ish haqi nuqtai nazaridan, shaxsiy savdoning tijorat foizi motivatsiya va to'lov omillaridan biri sifatida hisobga olinishi kerak.

Shaxsiy savdo rejasi

Menejer uchun shaxsiy savdo rejasi ham tuzilishi kerak va u kamida xodimlarning shaxsiy savdo rejasiga teng yoki undan ko'p bo'lishi kerak. Agar sizning to'lov buyurtmangiz turli darajadagi shaxsiy rejaga ega bo'lgan bir necha darajadagi xodimlarni o'z ichiga olsa, menejerning rejasi eng katta bo'lishi kerak. Shu bilan birga, ish haqi to'lash tartibi shaxsiy rejani bajarishni rag'batlantiradigan vositani ta'minlashi kerak. Bunday ta'sirga rejalashtirilgan koeffitsient misol bo'la oladi.

Savdo bo'limi boshlig'ining asosiy motivatsiyasi bo'lim rejasini bajarishdir

Savdo bo'limi boshlig'ining asosiy motivatsiyasi shaxsiy savdo emas, balki bo'lim bo'yicha savdo rejasini bajarish bo'lishi kerak. Darhaqiqat, u o'zining shaxsiy savdosini, birinchi navbatda, bo'lim rejasini bajarish vositasi sifatida ko'rishi kerak, ikkinchidan, to'g'ridan-to'g'ri savdodan tijorat foizini olish imkoniyati sifatida.

Aytgancha, sizning savdo bo'limi qanchalik samarali? Men sizga tekshirishni taklif qilaman, buning uchun men sizga savdo bo'limining o'z-o'zini diagnostika anketalarini qoldiraman. Rohatlaning!

Anketalarni oling

Bu shuni anglatadiki, savdo menejerining bo'lim rejasini bajarishdan olgan boshqaruv bonuslari hech bo'lmaganda uning shaxsiy savdosidan olgan bonusiga teng yoki sezilarli darajada yuqori bo'lishi kerak. Albatta, uning shaxsiy rejasi ham, bo‘lim bo‘yicha ham reja to‘liq 100% bajarilgan bo‘lsa, biz bu nisbatni nazorat qilamiz. Haqiqiy amaliyotda shaxsiy reja va bo'lim rejasini to'liq bajarish ham, ortiqcha bajarish ham mumkin. Biroq, umuman olganda, savdo bo'limi boshlig'i uchun kuchliroq, aniqroq motivatsiya bo'lim rejasini amalga oshirishdan kelib chiqishi kerak.

Noyob harakat - "Barqarorlik bonusi"

Bundan ham yaxshiroq, agar menejer joriy oyda rejani qanday bajarish haqida ham, oydan oyga reja qanday bajarilishi haqida ham o'ylasa. Buning uchun savdo bo'limi boshlig'i uchun bonusni 2 qismga bo'lish mantiqan to'g'ri keladi.

Bonusning birinchi qismi bo'lim bo'yicha rejaning bajarilishiga qarab hisoblanadi. Agar reja joriy oyda bajarilsa, unga ushbu bonusni to'laymiz. Agar 3 ta reja darajasi belgilangan bo'lsa:

• eng kam,
• norma,
• maksimal.

bonus yuqori bo'ladi reja darajasiga erishildi.

Ikkinchi bonus barqarorlik uchun. Agar tegishli reja ketma-ket ikkinchi oy bajarilgan bo'lsa, to'lanadi.

Shunday qilib, biz ketma-ket ikki oy davomida rejani amalga oshirish uchun 40 ming rubl miqdorida "Barqarorlik bonusi" ni belgiladik. Joriy oyda "Minimal rejani amalga oshirish uchun bonus" biz 30 ming rubl miqdorida belgilaymiz.

Binobarin, agar reja bajarilmasa, hech bo'lmaganda menejer ushbu oyda kamroq oladi "Reja uchun bonus" - 30 ming rubl va "Barqarorlik uchun bonus" - 40 ming rubl. Bundan tashqari, kelgusi oy reja bajarilgan taqdirda ham, u "Barqarorlik bonusi" ni keyingi oy olmaydi.

Boshning daromadining umumiy pasayishi 110 ming rublni tashkil qiladi, bu hatto oyiga o'rtacha 200-400 ming rublni tashkil etadigan kruizlik daromadi bo'lgan menejerlar uchun ham sezilarli. Kruizlik daromadi oyiga 100-150 ming bo'lgan menejer uchun 110 mingni olmaslik juda og'riqli. Shu sababli, barqarorlik bonusi savdo menejeriga oydan oyga savdo rejasini bajarish uchun kuchli turtki beradi.

Bitta rahbar yetarli emas

Shu bilan birga, buni unutmaslik kerak samarali boshqaruv Professional savdo jamoasi ierarxiyada ishlaydigan kamida ikkita savdo menejerini talab qiladi, masalan, savdo menejeri va uning o'rinbosari.

Ko'proq bo'lishi mumkin - 7-8-10 oddiy savdo menejeri uchun 3-4 ta menejer. Biroq, bitta savdo menejeri professional savdo guruhini samarali boshqarish uchun zarur bo'lgan barcha boshqaruv ish yukini bajara olmaydi.

Shuni ham unutmangki, savdo rahbarlari har kuni o'z ishlarining asosiy natijalari va o'z qo'l ostidagilarning ishi to'g'risida yuqori rahbarlarga yoki shaxsan biznes egasiga hisobot berishlari kerak.

Savdo bo'limi boshlig'i uchun motivatsiya misollari

Savdo bo'limi boshlig'ining motivatsiyasi misollarini Konstantin Bakshtning "Savdo tizimi. Yakuniy nashr. Bundan tashqari, treningning ikkinchi kunining boshida treningning barcha ishtirokchilari uchun amaliy topshiriq bo'ladi, unda siz savdo bo'limi xodimlarining motivatsiyasini rivojlantirish, ko'pchilik egalari ishlab chiqishda duch keladigan asosiy xatolar va rakelarni o'rgatasiz. to'lov tizimi tahlil qilinadi. Shuningdek, siz Konstantin Bakshtga shaxsan savollar berishingiz mumkin.

© Konstantin Baksht, "Baksht Consulting Group" bosh direktori.

Savdo bo'limini qurish texnologiyasini tez o'zlashtirish va amalga oshirishning eng yaxshi usuli - K.Baqshtning savdoni boshqarish bo'yicha treningga tashrif buyurish "Savdo tizimi".