Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturu. İdarəetmədə idarəetmə strukturları İdarəetmədə təşkilati struktur

Mövzu 7 İdarəetmənin təşkilati strukturu

İdarəetmənin təşkilati strukturu anlayışı.

İdarəetmənin təşkilati strukturunu müəyyən edən amillər.

İdarəetmənin təşkilati strukturlarının təsnifatı.

İdarəetmə strukturlarının təşkilati dizaynı.

İdarəetmənin təşkilati strukturu təşkilatın tərkib hissəsidir və idarəetmənin ən mühüm kateqoriyalarından birinə aiddir.

İlk təşkilati strukturlar bizim eramızdan əvvəl orduda yaranıb. Kilsə yarandığı andan təşkilati idarəetmə modelinə malik idi. Və "iyerarxiya" inzibati termininin özü bizə kilsədən gəldi (Məsələn, pravoslav kilsə iyerarxiyasında üç səviyyə var: yepiskop, kahinlik, deakonat.).

İdarəetmənin təşkilati strukturu digər daxili dəyişənlərlə birlikdə təşkilatın xarici mühitə uyğunlaşmasında və deməli, onun yaşamaq qabiliyyətində mühüm rol oynayır.

Buna görə də idarəetmə strukturu təşkilata və onun xarici mühitinə münasibətdə optimal olmalı və onlarla birlikdə dəyişməlidir.

Təşkilatın idarəetmə strukturu elə olmalıdır ki, onun strategiyasının həyata keçirilməsini, məqsədlərinə nail olunmasını və təşkilatın qarşısında duran vəzifələrin səmərəli həllini təmin etsin. İdarəetmə strukturunun bir çox tərifləri var.

Strukturun təriflərindən irəli gələn mühüm məqamlara aşağıdakılar daxildir:

strukturu- bir-biri ilə əlaqəli bölmələrin, yaxud idarəetmə səviyyələrinin və funksional sahələrin məcmusudur;

strukturu təşkilatın məqsədlərinə uyğun olmalı və onların səmərəli əldə olunmasını təmin etməlidir;

strukturu- təşkilati sistemin tərkib hissəsidir;

strukturu təşkilatın məqsədlərinə əsaslanaraq;

strukturu təşkilatın dəyərlərinə uyğun olmalıdır;

strukturu təşkilatın strategiyasına uyğun olmalıdır;

funksiyaların üstünlüyü quruluşa münasibətdə;

struktur daxilində idarəetmə prosesi həyata keçirilir;

struktur daxilində aşağıdakı elementlər fərqləndirilir: idarəetmənin səviyyələri (əlaqələri); üfüqi və şaquli, xətti və funksional əlaqələri;

strukturu ilə xarakterizə olunur: ixtisaslaşma, əmək bölgüsü və onun kooperasiyası (rəhbər kadrlar üçün - şöbələşdirmə); mərkəzləşdirmə, qeyri-mərkəzləşdirmə və onun həyata keçirildiyi proses - səlahiyyətlərin verilməsi; fəaliyyətin əlaqələndirilməsi və nəzarət edilə bilənlik normalarına riayət edilməsi.

Yuxarıda deyilənlərdən görünür ki, idarəetmə strukturu kifayət qədər geniş və çoxmənalı anlayışdır. Bir tərəfdən, bu, şübhəsiz ki, təşkilatda idarəetmə mövzusunu əks etdirir. Digər tərəfdən, o, subyekt və idarəetmə obyektinin qarşılıqlı əlaqəsini həyata keçirir.

Geniş mənada, altında idarəetmənin təşkilati strukturu dedikdə, zəruri maddi-texniki bazaya malik, konkret inzibati funksiyaları yerinə yetirən və müəyyən qarşılıqlı əlaqədə və tabeçilikdə olan təşkilatın (vəzifələrin, şöbələrin və xidmətlərin) idarə edilməsində əlaqələrin nizamlanmış məcmusunu başa düşmək olar.

İdarəetmənin təşkilati strukturu müəssisənin idarəetmə aparatının strukturundan və onun istehsal strukturundan (idarəetmə subyektinin strukturu və obyektindən) ibarətdir.

Təşkilatın istehsal strukturu - bu, sistemin "girişinin" onun "çıxışına" emalını təmin edən əsas, köməkçi və xidmət bölmələrinin məcmusudur - planlaşdırma (məqsədlər, vəzifələr, planlar) nəticəsində müəyyən edilmiş parametrləri olan hazır məhsuldur.

Kimə idarəetmənin təşkilati strukturunun elementləri daxildir:

müstəqil struktur bölmələri - bir və ya bir neçə ümumi idarəetmə funksiyasını yerinə yetirən inzibati cəhətdən ayrıca hissə (istehsalat bölməsi, sex və s.);

nəzarət bağlantısı - inzibati cəhətdən mütləq şəkildə ayrılmayan, lakin konkret idarəetmə funksiyasını yerinə yetirən bir və ya bir neçə bölmə (şöbə, planlaşdırma bürosu və s.);

idarəetmə hüceyrəsi - idarəetmənin ayrıca işçisi və ya bir və ya bir neçə xüsusi idarəetmə funksiyasını yerinə yetirən müstəqil struktur bölməsi.

Baş icraçı

(direktor, idarə heyəti)

xidmət rəhbərləri,

şöbələr, şöbələr

düyü. 7.1. İdarəetmə səviyyələri

İdarəetmə strukturunun bütün hissələri birləşdirilmişdir rabitə kanalları . Beləliklə, təşkilatın idarəetmə strukturu funksiyalara və informasiya axınlarına əsaslanır.

İdarəetmə əlaqələri ölçüsü və strukturu, səlahiyyət dairəsi, həll ediləcək vəzifələrin əhatə dairəsi və mürəkkəbliyi, məlumat ehtiyacı ilə fərqlənir. İdarəetmə iyerarxiyasında müəyyən səviyyəni tutan əlaqələr toplusu kimi müəyyən edilir nəzarət səviyyəsi (Bax Şəkil 7.1.).

Bağlantıları ayırın ümumi idarəetmə (direktorluq); xətti nəzarət (əsas fəaliyyət bölmələrinin idarəetmə orqanları); funksional idarəetmə (məsələn, planlaşdırma və iqtisadi şöbə).

İdarəetmə strukturu elementlər arasında əlaqələrin olması ilə xarakterizə olunur:

üfüqi bağlantılar (çarpaz funksional və ya kooperativ) koordinasiya xarakteri daşıyır və bir qayda olaraq bir səviyyəlidir;

şaquli əlaqələr - bunlar bir neçə idarəetmə səviyyəsi olduqda yaranan tabeçilik əlaqələridir, şaquli əlaqələr xətti və funksionaldır.

İdarəetmə strukturları var üç əsas funksiya :

məqsədlərə səmərəli nail olmaq (təşkilatların nə istehsal etdiyinə yönəldilib);

təsirini minimuma endirmək və ya heç olmasa nəzarət etmək fərdi davranış və təşkilat (strukturlar təşkilatdakı insanların onun tələbləri ilə razılaşmasını təmin etməyə məcburdurlar və əksinə deyil);

səlahiyyət funksiyalarını həyata keçirmək, təşkilatın qərar və hərəkətlərini qəbul etmək ;

Təşkilati idarəetmə strukturları bir sıra var struktur xüsusiyyətləri kimi mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmənin mürəkkəbliyi, rəsmiləşdirilməsi və korrelyasiyası.

Mürəkkəblik – ən sadədən başqa hər hansı təşkilata girmiş adamı vuran budur. Bu, əmək bölgüsü, vəzifə təlimatları, bir çox şöbələr və iyerarxik səviyyələrdir. Mürəkkəblik ən çox iki komponentdən ibarətdir - üfüqi fərqləndirmə və şaquli və ya iyerarxik fərqləndirmə.

Üfüqi fərqləndirmə ayrı-ayrı idarəetmə bölmələri arasında əmək və tapşırıq bölgüsü dərəcəsini əks etdirir. Təşkilatda xüsusi bilik və bacarıq tələb edən müxtəlif sahələr nə qədər çox olsa, üfüqi baxımdan bir o qədər mürəkkəbdir. Narahatlıqların ayrılmasına iki əsas yanaşma və müvafiq olaraq mürəkkəbliyi ölçməyin iki yolu var.

Tapşırıqların bölünməsinin birinci üsulu yüksək ixtisaslı mütəxəssislərə işin tam həcmini yerinə yetirmək imkanı verməyə yönəldilmişdir; ikincisi, vəzifələri qeyri-mütəxəssislər tərəfindən yerinə yetirilməsi üçün ətraflı şəkildə bölməkdir.

Şaquli fərqləndirmə təşkilati iyerarxiya ilə əlaqələndirilir.

Üst səviyyə ilə icra işçiləri arasında nə qədər çox addım varsa, təşkilat bir o qədər mürəkkəbdir. Şaquli fərqləndirmə iyerarxik qaydada qurulmuş güc səviyyələrindən ibarətdir. Hakimiyyət vəzifələrə və bu vəzifələri tutan rəhbərlərə görə bölüşdürülür.

Rəsmiləşdirmə təşkilat üzvləri üçün mühüm əsas struktur dəyişəndir, çünki fərdin davranışı əsasən rəsmiləşmə dərəcəsi ilə müəyyən edilir. Təşkilat daxilində ünsiyyəti təmin etmək və fövqəladə hallarla mübarizə aparmaq üçün nəzərdə tutulmuş qaydalar və prosedurlar rəsmiləşdirmə adlanır. Rəsmiləşdirmə dərəcəsi məqsədyönlü fəaliyyəti həyata keçirməyə imkan verən münasibətlər sistemini, səlahiyyət və funksiyaların strukturunu əks etdirir.

Mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmə arasında əlaqə idarəetmə qərarlarının qəbul edildiyi səviyyələrin nisbətini ifadə edir.

Mərkəzləşdirmə qərar qəbuletmənin bir əldə cəmləşmə dərəcəsini əks etdirir, bu da formal hakimiyyətlə bağlıdır, yəni. təşkilatdakı müəyyən bir şəxsin sahib olduğu hüquqlarla. Mərkəzləşdirmə “əmr və idarəetmə” prinsiplərinə əsaslanır, yəni. kifayət qədər inert və sürətlə dəyişən bazar şərtlərinə zəif uyğunlaşan "əmr-nəzarət" idarəetmə növünü təmsil edir, baxmayaraq ki, müsbət məqam mərkəzləşmənin təşkilatın bütövlüyünü qorumağa yönəldilməsi ilə əlaqələndirilə bilər.

Mərkəzsizləşdirmə mərkəzləşmənin əksidir və qərar qəbul etmə səlahiyyətinin aşağı təbəqəyə ötürülməsi kimi görünür. Mərkəzsizləşdirmə o deməkdir ki:

idarəetmənin aşağı səviyyələrində daha çox qərarlar qəbul edilir;

idarəetmə personalı tərəfindən qəbul edilən qərarlara mərkəzləşdirilmiş nəzarətin həcmi azalır;

müxtəlif idarəetmə funksiyalarına daha çox aşağı səviyyədə qəbul edilən qərarlar təsir edir;

idarəetmə heyətinin təşəbbüskarlığının və təşəbbüskarlığının yüksəldilməsi;

təşkilatın fəaliyyətində muxtariyyətə və artan çevikliyə gətirib çıxarır.

Mütləq mərkəzləşdirmə, mütləq mərkəzləşdirmə kimi, təşkilat üçün zərərlidir, çünki bu, onun məhvinə və onun əsasında bir neçə yeni təşkilatın yaranmasına səbəb ola bilər. Buna görə də, təşkilatlarda mərkəzləşdirmə və qeyri-mərkəzləşdirmənin ağlabatan nisbəti, ölçüsündən, əmtəə və xidmətlərin istehsalı texnologiyasından, bütövlükdə ətraf mühitin təbiətindən asılı olaraq optimal göstəricilərə nail olmağa imkan verir.

Təşkilati nəzarət strukturları tam ardıcıllığa zəmanət vermir, lakin təsadüfi sapmaların qarşısını alır.

Təşkilati idarəetmə strukturlarını qrafik şəkildə təşkilatın hansı şöbələrdən (vəzifələrdən) ibarət olduğunu, işçilərin necə bölüşdürüldüyünü və tabeçilik və ünsiyyət kanallarının harada yerləşdiyini əks etdirən təşkilatın struktur diaqramı şəklində təqdim etmək rahatdır. İdarəetmə səviyyələri ilə funksional sahələr arasında əlaqənin məntiqini qoyur.

II. İdarəetmənin təşkilati strukturuna bir sıra amillər əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Bunlara aşağıdakı amillər daxildir: təşkilatın ölçüsü və həyata keçirdiyi fəaliyyətlərin müxtəlifliyi, idarəolunma miqyası, texnologiya, təşkilat mədəniyyəti, ətraf mühit və milli mədəniyyət amilləri, insan və iqtisadi amillər, təşkilat mədəniyyəti (bax Şəkil 7.2). .).

Təşkilatın ölçüsü və onun həyata keçirdiyi fəaliyyətlərin müxtəlifliyi. Təşkilatın ölçüsü nə qədər böyükdürsə, bölmələrin sayı bir o qədər çox olar, onlar arasında nəzarət edilməli olan əlaqələr bir o qədər çox və müxtəlifdir və buna görə də bütün digər şeylər bərabər olduqda idarəetmənin təşkilati strukturu daha mürəkkəbdir.

düyü. 7.2. Təşkilata təsir edən amillər

idarəetmə strukturu

Təşkilatın ölçüsü əslində bir neçə komponentdən ibarətdir:

təşkilatçılıq qabiliyyəti (İstehsalat təşkilatları nisbətən sabit gücə, yəni xammalın emalı üçün istehsal xətlərinin sayına və onların sürətinə malikdir; Universitetlər sinif otaqları, tədris sahələri şəklində tutumlara malikdir);

təşkilatda kadrların mövcudluğu (Bəzi təşkilatlar üçün ştat nə qədər çox olsa, büdcə də bir o qədər çox olur - dini qurumlar və universitetlər; Digər təşkilatların məqsədi xərcləri azaltmaq üçün sayını minimuma endirməkdir);

məhsul və ya istehsalın maya dəyəri (Satış həcmi bir çox kommersiya təşkilatları üçün mühüm çıxış parametridir);

təşkilat üçün sərvət və ya xalis aktivlər şəklində diskresion resursların mövcudluğu .

İdarəetmə dərəcəsi və ya, başqa adlanan kimi nəzarət miqyası.

dar nəzarət strukturu

idarəolunma miqyası (

tabeliyində olanların minimum sayı

və səviyyələrin maksimum sayı

idarəetmə)

İdarəetmə şkalası - 2

Geniş idarə oluna bilən idarəetmə strukturu

(tabeliyində olanların maksimum sayı və minimum sayı

idarəetmə səviyyələri)

İdarəetmə şkalası - 7

düyü. 7.3. İdarəetmənin təşkilati strukturu dar və

geniş miqyaslı idarəetmə

Ümumiyyətlə, təşkilatlar dar və geniş idarəetmə imkanlarına malik ola bilər (bax Şəkil 7.3). İdarəetmə səviyyələrinin (iyerarxiyaların) və idarəolunma miqyasının nisbəti matris kimi təqdim edilə bilər (bax. Şəkil 7.4.).

Üst rəhbərlik səviyyələrin optimal nisbəti və idarəetmə miqyası barədə qərar verməlidir. Bu nisbət, bir qayda olaraq, əmək (texnoloji) prosesinin ixtisaslaşması və ayrı-ayrı əməliyyatlara bölünməsi ilə bağlıdır.

İdarəetmə səviyyələrinin sayı

Maksimum

Minimum

Ölçək

İdarəetmə qabiliyyəti

Optimaldan aşağı Optimaldan yuxarı

düyü. 7.4. Şkala və nəzarət səviyyələrinin nisbəti.

Mövcud idarəolunan sərhədləri aradan qaldırmaq qeyri-mümkün və ya səmərəsizdir, çünki onların aradan qaldırılması idarəetmə fəaliyyətinin keyfiyyətinin aşağı düşməsinə, onun rəsmiləşdirilməsinə və bürokratikləşməsinə, vacib məlumatlara məhəl qoymamasına, münaqişələrin artmasına və daxili mübarizənin kəskinləşməsinə səbəb olur.

Texnologiya. Texnologiyanın xarakteri birbaşa təşkilatın idarəetmə strukturuna təsir göstərir. İdarəetmə iyerarxiyasında səviyyələrin sayı, birinci səviyyəli menecerlərin və müvafiq olaraq digər menecerlərin səlahiyyətlərinin həcmi istifadə olunan texnologiyadan asılıdır. Texnologiya təkcə struktura təsir etmir, həm də təşkilatın effektivliyi texnologiyanın struktura “uyğunluğundan” asılıdır.

Təşkilati mədəniyyət. Təşkilatın daxili mədəniyyəti həm idarəetmə strukturunun formalaşmasına, həm də onun dəyişikliklərinə əhəmiyyətli təsir göstərə bilər. Bu amil mərkəzləşdirmə və ya mərkəzləşdirmə kimi üstünlüklərə təsir göstərə bilər.

Ətraf mühit. Ətraf mühitin xüsusiyyətləri təşkilata təzyiq göstərir, onların işinin həcminə və texnologiya istehsal etmə üsuluna təsir göstərir. Bu əsas xüsusiyyətlərə sabitlik, mürəkkəblik, bazar müxtəlifliyi və düşmənçilik daxildir. Ətraf mühit nə qədər dinamik (yüksək dəyişiklik dərəcəsi) olarsa, struktur bir o qədər üzvi olar. Xarici mühitin yüksək dərəcəsi strukturu daha mərkəzləşdirilməmiş bir formaya aparır. Təşkilatın bazarlarının müxtəlifliyi idarəetmə strukturunu təşkilati bölmələrin bazar yönümlü olmasına gətirib çıxarır, mümkün olduqda miqyas qənaətindən istifadə olunur. Ətraf mühitin həddindən artıq düşmənçiliyi istənilən təşkilatı idarəetmə strukturunu müvəqqəti mərkəzləşdirməyə məcbur edir.

İqtisadi qüvvələr . Bu amil təşkilatın idarəetmə strukturuna təsir edən amillər sistemində kifayət qədər əhəmiyyətlidir. Məsələn, oxşar fəaliyyətləri bir neçə əvvəlkilərin əvəzinə bir orqanın rəhbərlik etdiyi vahid bölmədə qruplaşdırmaqla, müvafiq xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azaltmaq olar.

İnsan faktoru. İdarəetmə strukturuna insan amili - sosial quruluş və insanlar arasındakı münasibətlər təsir etməyə bilməz. Beləliklə, əgər təşkilatda lazımi səviyyədə təhsil və ixtisasa malik kifayət qədər insan yoxdursa, onlara ehtiyac danılmaz olsa belə, müəyyən bir bölmə və ya vəzifə yaratmaq cəhdi çətin ki, uğurlu ola bilər. Və əksinə, onlar lazım olmaya bilər, amma buna baxmayaraq, onlar yaradılıb, çünki kimsə yaxşı bir yerə bağlanmalıdır.

Milli mədəniyyətin amilləri. Milli mədəniyyət insanların mentalitetinə, dəyər sisteminə və liderlik tərzinə təsir göstərir. Təşkilatlara ölçü və texnologiya təsir etdiyi kimi, fəaliyyət göstərdikləri mədəniyyət və mühit də təsirlənir. Bir çox menecment mütəxəssisləri hesab edirlər ki, milli mədəniyyətlərin təsiri əlavədir, o mənada milli rəngləmə əməliyyat texnologiyası və bazar məhdudiyyətləri səbəbindən struktur fərqlərinə əlavə olunur. Baxmayaraq ki, mədəni amillərin texnologiyadan daha güclü olduğu vəziyyətlər ola bilər.

təbii amillər. Bu kimi amillər idarəetmə strukturuna təsir göstərə bilər. Bunlara coğrafi və ya təbii-iqlim daxildir. Məsələn, onların təsiri bölmələrin ərazi üzrə səpələnməsi və mərkəzi rəhbərlikdən təcrid olunması, habelə onların fəaliyyəti üçün şəraitin ekstremal xarakterində özünü göstərir.

Fəaliyyətin təbiəti. İdarəetmə strukturu əsasən təşkilat daxilindəki bölmələrin fəaliyyətinin xarakteri ilə müəyyən edilir. Sənaye təşkilatları üçün bu, elmi təşkilatlardan tamamilə fərqli olacaq.

Praktikada idarəetmə strukturunun real ehtiyaclardan geri qalması ola bilər ki, bu da yığılmağa, balanssızlığa, gərginliyə və nəticədə təşkilatın tənəzzülünə səbəb olur. Buna görə də o, daim təkmilləşdirilməli, lazımi səmərəlilik səviyyəsində saxlanılmalıdır.

Effektiv idarəetmə strukturları xarakterik:

gəlirlilik;

yerinə yetirilən funksiyaların aydın təsviri ilə tərkib hissələrinin birliyi;

dinamizm və çeviklik, yəni. idarəetmə strukturunun minimal inertial olması lazım olan yeni xarici və daxili şəraitə tez dəyişmək və uyğunlaşmaq bacarığı;

sabitlik - daxili və xarici amillərin narahatedici hərəkətləri altında tarazlığı qorumaq qabiliyyəti;

idarəetmə səviyyələrinin minimum sayı;

optimal nəzarət səviyyəsi;

mərkəzləşdirmə və mərkəzsizləşdirmənin rasional birləşməsi.

Həqiqi iş şəraitində təşkilatlar təşkilati idarəetmə strukturlarının olduqca müxtəlif növlərinə malikdirlər. Müxtəlif strukturların belə bir spektrinin vahid təsnifatını yaratmaq mümkün deyil. Buna görə də, onlar tez-tez idarəetmə strukturlarının müxtəlif təsnifat meyarlarına görə təsnifatına müraciət edirlər, bunlara aşağıdakılar daxildir:

idarəetmə və tabeçilik prinsipləri:

iyerarxiya səviyyələri;

elastiklik dərəcəsi;

sistem elementlərinin altsistemlərə bölünməsi prinsiplərini;

fəaliyyət prosesinə istiqamətləndirmə;

vaxt faktoru;

funksiyaların yerinə yetirilməsi və məqsədi.

İdarəetmə strukturlarının təsnifatı Şəkildə göstərilmişdir. 7.5.

Ən tipik idarəetmə strukturlarına aşağıdakılar daxildir:

xətti;

funksional;

xətti-funksional;

xətt işçiləri;

bölməli;

Bu idarəetmə strukturlarını funksional ixtisaslaşmaya əsaslanması və sərt, mexaniki və ya müəyyən tənzimləmə qaydaları və prosedurlarına əsaslanan bürokratik strukturlar olması birləşdirir. Nəzərdən keçirilən təsnifat xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, bu strukturları idarəetmə strukturlarının müəyyən növlərinə də aid etmək olar. Xətti idarəetmə quruluşu(Bax Şəkil 7.6.). Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, bütün idarəetmə funksiyaları rəhbərdə cəmlənir və hər bir işçi bir rəhbərə hesabat verir.

düyü. 7.5. İdarəetmə strukturlarının təsnifatı

Üstünlüklər: funksiya və vəzifələrin dəqiq müəyyən edilməsi və məhdudlaşdırılması, aparatın funksiyalarının təkrarlanmasının azaldılması, komandanlıq və komandanlıq vəhdəti, idarəetmənin asanlığı (bir rabitə kanalı).

Qüsurlar: yüksək səviyyəli menecerlər və şöbələr həddən artıq yüklənir, onlara informasiya daxil olduğundan, şöbələr arasında məlumat ötürülməsi çətinləşir, işçinin bacarıqlarının təşkilatın yekun nəticəsini təmin etmək baxımından deyil, öz daxilində funksiyaları yerinə yetirmək qabiliyyəti ilə qiymətləndirilməsi çətinləşir.

Paylanma sahəsi: tabeçilik iyerarxiyasına ehtiyac olduqda sadə istehsal. Böyük usta, usta, usta münasibətləri xətti sistemə uyğundur. Belə bir quruluşun başı xətti adlanır.

Təmiz formada xətti struktur praktikada istifadə edilmir, lakin daha çox idarəetmə strukturunun qarışıq formalarının və birləşmələrinin tərkib hissəsidir.

düyü. 7.6. Xətti idarəetmə quruluşu

Funksional idarəetmə strukturu (şəkə baxın. 7.7) . Essence: hər bir işçi bir neçə rəhbərə hesabat verir, onlardan göstərişlər alır və öz fəaliyyəti haqqında hesabat verir. Bu liderlərə funksional deyilir.

Üstünlüklər: xüsusi məsələlərin daha səriştəli həlli, ciddi şəkildə müəyyən edilmiş sahədə səriştəli mütəxəssislərin olması, xətt rəhbərlərinin bəzi xüsusi məsələlərin həllindən azad edilməsi.

Qüsurlar: icra intizamının səviyyəsinin aşağı düşməsi, komandanlığın birliyi prinsipinin pozulması, funksiyaların bölüşdürülməsində və tabeliyində qeyri-müəyyənlik, “öz” bölmələrinin məqsəd və vəzifələrinin həyata keçirilməsində hədsiz maraq.

Tətbiq sahəsi: müstəqil bir quruluş kimi təmiz formada olduqca nadirdir, daha çox digər təşkilati strukturların funksional şöbələri şəklində: istehsal, maliyyə, mühasibat, texniki, təchizat, hüquq, kadrların idarə edilməsi və s.

düyü. 7. 7. Funksional idarəetmə strukturu

Xətti-funksional idarəetmə strukturu(Bax Şəkil 7.8.). Essence: xətti və funksional strukturların üzvi birləşmələri. İşçi bilavasitə bir müdirə tabedir, tapşırıqlar alır və fəaliyyəti haqqında bir deyil, müəyyən sayda menecerə məlumat verir.

Üstünlüklər: yuxarı menecer funksional bölmələrin təklifləri əsasında aşağı səviyyəli menecerlər üçün həllər hazırlayır; əlavə olaraq, xətt səviyyələri yüksək menecmentin funksional menecerindən (FM) məsləhət və təlimat alır. Bu struktur xətti və funksional strukturların üstünlüklərini birləşdirir.

Qüsurlar: sürətli, idarə edilməsi çətin olan parçalanma və funksional xidmətlərin sayının artması, zəif idarə olunan üfüqi birləşmələrin sayının artması, müvafiq rəhbərin şəxsi səlahiyyətləri hesabına funksional xidmətlər tərəfindən komanda vəzifələrinin təyin edilməsi, xidmətin tapşırıqları istehsal sisteminin inkişafının zərərinə inkişaf edə bilər.

Tətbiq sahəsi: bu tip struktur ən çox yayılmışdır və həm kiçik, həm də orta təşkilatlarda, həm də böyük təşkilatlarda - istehsalın sabit xarakteri və xarici mühitdə nisbətən kiçik dəyişikliklərlə istifadə olunur.

Xətt-ştat idarəetmə strukturu (Şəkil 7.9.). Essence: layihə təşkilatlarının nümayəndələrindən, universitet alimlərindən, mütəxəssislərdən, yerli idarəetmə orqanlarının nümayəndələrindən, alimlərdən, konstruktorlardan ibarət, mahiyyətcə məsləhətçi orqan olan, lakin istehsal fəaliyyətinin konkret məsələlərini həll etməyən xətt rəhbərlərinin - qərargah xidmətlərinin nəzdində xüsusi bölmələr yaradılır.

düyü. 7.8. Xətti-funksional idarəetmə strukturu

Üstünlüklər: xətti menecer çətin vəziyyətlərdə səlahiyyətli qərar qəbul etmək qabiliyyətinə malikdir.

Paylanma sahəsi: perspektivli əhəmiyyət kəsb edən müəyyən vəzifələri həll edərkən, həmçinin yeni, unikal layihələri həll edərkən.

düyü. 7.9. Xətti-kadr idarəetmə strukturu.

Xətti-funksional idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsi və inkişafı meydana gəlməsinə səbəb oldu idarəetmənin bölmə təşkilati strukturu(Bax Şəkil 7.10;7.11.;7.12.) .

Essence: ayrı-ayrı bölmələrə müəyyən müstəqillik verilir, özünümaliyyələşdirmə əsasında bir-biri ilə müqavilə münasibətlərinə girirlər. Strateji qərarların qəbulu yuxarı rəhbərliyin ixtiyarına verilir. Eyni zamanda, istehsal bölmələrinin özləri mütləq öz məhsulu və ya bölgəsi üçün işləyən mühasibat uçotu, satış, texniki və texnoloji profil və s.

Üstünlüklər: aydın məsuliyyət bölgüsü, yüksək çeviklik və xarici şəraitə uyğunlaşma, müstəqil struktur bölmələrinin yüksək muxtariyyəti, idarəetmənin yüksək səviyyəsinin boşaldılması, kommunikasiyaların sadəliyi və yüksək motivasiya.

Qüsurlar: kadrların müəyyən qədər artması, idarəedici kadrlara yüksək tələbat, çətin koordinasiya, funksiyaların təkrarlanması səbəbindən xərclərin artması, vahid siyasətin həyata keçirilməsində çətinlik, kadrların parçalanması.

Tətbiq sahəsi: müxtəlif fəaliyyətləri olan multidissiplinar təşkilatlar; müxtəlif bölgələrdə yerləşən təşkilatlar; kompleks innovativ layihələr həyata keçirən təşkilatlar.

fərqləndirmək məhsul və regional bölmə idarəetmə strukturu.

Məhsul bölməsinin idarəetmə strukturu müəyyən məhsul və ya xidmətin istehsalına yönəlmiş nisbətən muxtar və müstəqil bölmələrin ayrılmasını nəzərdə tutur.

Regional bölmə idarəetmə strukturu yerdəki bölmələrə qərar qəbul etməkdə müstəqillik verir. Bu yanaşma təşkilatın müştərilərlə ünsiyyətini, eləcə də təşkilat üzvləri arasında ünsiyyəti asanlaşdırır.

Ayrı-ayrı təşkilatlarda məhsul və regional idarəetmə strukturlarının birləşməsindən ibarət qarışıq bölmə strukturları mövcuddur.

Sərt (bürokratik) idarəetmə strukturlarının əksinədir çevik və ya adaptiv strukturlar asanlıqla dəyişdirilə və yeni fəaliyyət şəraitinə, məqsədlərə, vəzifələrə uyğunlaşdırıla bilən və onlar həm də yeni ideyaların təşviqinə və kollektiv yaradıcılığın inkişafına kömək edir.

Adaptiv strukturların bir neçə növü var: layihə, matris, proqram-hədəf, fraqmentar, adhokratiya və proses.

Altında layihə idarəetmə strukturu mürəkkəb problemin həlli (layihənin hazırlanması və onun həyata keçirilməsi) üçün yaradılmış müvəqqəti təşkilat kimi başa düşülür. Özəllik : təcrübələr aparan müvəqqəti təhsil, yeni növ məhsulun, texnologiyanın, metodların işlənməsi

düyü. 7.10. Məhsul bölməsinin idarəetmə strukturu.

düyü. 7.11. Regional bölmə idarəetmə strukturu.

maliyyə itkilərinin uğursuzluq riski ilə əlaqəli olan idarəetmə. İş başa çatdıqdan sonra layihə təşkilatı ləğv edilir. Üstünlüklər : yüksək ixtisas, məqsədyönlülük, aydınlıq, hərəkətlilik, yüksək keyfiyyətli iş əldə etməyə imkan verir. Qüsurlar : layihənin bütün ömrü boyu ehtiyatlar ona bağlıdır və hətta fövqəladə hallarda istifadə edilə bilməz və iş başa çatdıqdan və buraxıldıqdan sonra həmişə əlavə istifadə tapa bilmirlər.

Matris nəzarət strukturları(Bax Şəkil 7.13.).

Essence: mövcud xətti-funksional struktur çərçivəsində təşkilat üçün vacib olan konkret hədəf proqramı həll edilir.

Xüsusiyyət: ikiqat tabeçilik, yəni - birbaşa şöbə müdirinə və layihə rəhbərinə; problemlərin həlli üçün nəzərdə tutulmuş müvəqqəti işçi qruplarının mövcud bölmələri çərçivəsində yaradılır.

Üstünlüklər: çeviklik və uyğunlaşma, yeni layihələrin həyata keçirilməsində yüksək səmərəlilik, yüksək menecmentin əməliyyat məsələlərinin həllindən azad edilməsi, layihə iştirakçılarının yaradıcı potensialının reallaşdırılması.

Qüsurlar: ikili tabeçilik münaqişələrə və çaşqınlığa gətirib çıxarır, hakimiyyət uğrunda mübarizə güclənir.

Paylanma sahəsi: yeni tipli layihələrin, məhsulların hazırlanmasında məqsədəuyğundur.

düyü. 7. 12. Qarışıq bölmə idarəetmə strukturu.

Çoxsahəli təşkilatlar, xüsusən də innovasiya ilə əlaqəli təşkilatlar üçün əsas strateji məqsədlərə uyğun strukturlaşma prinsipindən istifadə olunur. Bu zaman proqram-hədəf idarəetmə strukturu formalaşır.

AT proqram hədəf strukturu (PTS) mövcud bölmələr arasından ayrı-ayrı fəaliyyət növləri birləşdirilir, kompleks məqsədli proqramın qarşıya qoyduğu vəzifələrin həllinə müəyyən müddətə tabe edilir. PCS bir növ layihə (hədəf yönümlülük və müvəqqəti xarakter) və matris (onun həyata keçirilməsi üçün nəzərdə tutulmuş xüsusi əlavə bölmələrin olmaması) idarəetmə strukturlarıdır.

Parçalanmış idarəetmə strukturu mövcud idarəetmə strukturlarında "yerləşmiş" müxtəlif müstəqil hədəf qruplarını - əsasən fərdi texniki, istehsalat, idarəetmə və digər problemlərin nəzəri həlli ilə məşğul olan mütəxəssislərdən ibarət komandalar (komitələr, komissiyalar, briqadalar və s.) adlanan qrupları birləşdirir. . İdarəetmənin təşkilati strukturunda bir neçə onlarla belə komanda ola bilər.

düyü. 7.13. Matris nəzarət strukturu

Proses və ya proses yönümlü idarəetmə strukturları ənənəvi təşkilati idarəetmə strukturlarından əhəmiyyətli bir fərq var, çünki onlar funksional ixtisaslaşmaya deyil, əsas diqqət mərkəzindədirlər biznes prosesləri təşkilatında baş verir. Biznes prosesi - nəticə yaratmağa yönəlmiş funksiyaların (işlərin, əməliyyatların) yerinə yetirilməsi ardıcıllığıdır. Əsas və dəstəkləyici biznes proseslərini ayırın.

Əsas biznes prosesləri əlavə dəyər yaratmağa yönəlmişdir

(yeni keyfiyyət) və həm istehlakçılar, həm də tədarükçülərlə qarşılıqlı əlaqə (xammalın əldə edilməsi - məhsulun istehsalı - istehlakçıya satışı) çərçivəsində baş verir.

Biznes proseslərinin dəstəklənməsi - bunlar idarəetmə prosesləri, idarəetmə və biznes infrastrukturunun yaradılması (informasiya təminatı, keyfiyyət sistemi və s.) və yeni məhsul və xidmətlərin növlərinin hazırlanması prosesləridir.

Hər bir iş prosesi aşağıdakı elementlərin birləşməsinə malikdir:

performans göstəricisi prosesin nəticələrini kəmiyyətcə qiymətləndirmək üçün istifadə olunan dəyərdir. Adətən xərc, vaxt və ya keyfiyyət vahidləri ilə ifadə edilir;

çıxış - prosesin “resipientinə” təqdim edilən prosesin nəticəsi (təşkilatın xaricində və ya daxilində);

proses – girişi çıxışa çevirmək üçün görüləcək tədbirlər, işlər və ya prosedurlar;

giriş – çıxışı formalaşdırmaq üçün proses tərəfindən istifadə olunan məlumat, verilənlər, materiallar;

İdarəetmə və nəzarət

Proses girişi Nəticə Nəticə Nəticə

və ya prosesdən çıxış

Texnologiya Texnologiya Texnologiya Texnologiyası

işin icrası işin icrası işin icrası

işləyir

İşin axını (ardıcıllığı).

düyü. 7.14. Prosesə nəzarət sxemi.

proses sahibi – prosesin nəticələrinə cavabdeh olan təşkilati bölmə.

Proses yönümlü idarəetmə strukturunun diaqramı təqdim olunur

şəkil 7.14.

Adhocracy idarəetmə strukturları qeyri-rəsmi əlaqələrə əsaslanır və yaradıcılıq tələb edən innovativ və ya mürəkkəb çoxölçülü problemləri həll etmək üçün yaradılır. Onun üzvləri ekspert kimi fəaliyyət göstərir və tez-tez birlikdə işləmək üçün qeyri-rəsmi bir araya gəlirlər. Fəaliyyətlər üçün xüsusi tənzimləyici qaydalar yoxdur, mükafatlandırma şəxsi töhfəyə, ixtisasa və biliyə uyğun olaraq son nəticəyə uyğun olaraq həyata keçirilir.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının xüsusi növlərinə autsorsinq idarəetmə strukturlarını daxil etməlidir.

Outsorsinq idarəetmə strukturları təşkilat müəyyən dəstək funksiyalarını xarici təşkilata təhvil verdikdə yaranır.

Yerli təcrübədə belə strukturlar bəzən "kəsilmiş" adlanır.

“Xarici idarəetmə” xidmətlərinin dünya bazarında illik dövriyyəsi 16,5% artır. Ən tipik “kənar idarəetmə” xidmətlərinə aşağıdakılar daxildir:

maliyyə (mühasibat və maliyyə hesabatları; xəzinədarlıq əməliyyatları; normativ hesabatların hazırlanması);

korporativ (əmlakın idarə edilməsi, marketinq fəaliyyətinə dəstək; hüquqi xidmətlər və s.);

xarici və daxili müştərilərə xidmət göstərmək (İnformasiya texnologiyaları).

düyü. 7.14. Təşkilatın proseslərin idarə edilməsi sxemi.

Təşkilati idarəetmə strukturları təşkilatlarla birlikdə daim inkişafdadır. Köhnəlmiş idarəetmə strukturları müasir tələblərə cavab verən yeniləri ilə əvəz olunur. Müasir idarəetmə strukturları aşağıdakılara töhfə verməlidir:

təşkilatın strategiyasının uğurla həyata keçirilməsi;

son məhsulun vahidinə düşən xərclərin minimuma endirilməsi;

manevr qabiliyyətinin artması (məsələn, zəruri hallarda çeşidi dəyişdirin);

artan elastiklik;

öz dinamizmini qorumaq, formalarını dəyişmək bacarığı.

IV. Hər hansı bir təşkilatın və ya bölmənin yaradılması ondan başlayır təşkilati dizayn .

Təşkilati dizaynın mahiyyəti təşkilatın gələcək strukturunun və idarəetmə sisteminin, elementlər arasında texnoloji, inzibati, informasiya əlaqələrinin, müəyyən hərəkətlərin yerinə yetirilməsi qaydaları və prosedurlarının müəyyən edilməsindən ibarətdir. O, əmək bölgüsünün ən rasional variantından, onun sonrakı əməkdaşlığından irəli gəlir və öz əksini tapır. təşkilati layihə.

Əgər təşkilat artıq mövcuddursa, o zaman xarici və daxili mühitdəki dəyişikliklərə uyğun olaraq o və onun ayrı-ayrı elementləri daim təkmilləşdirilməlidir. Bu təkmilləşdirmə təşkilatın dövri yenidən təşkili formasını alan və təşkilati fəaliyyət planında əsaslandırılmış inkişafı çərçivəsində həyata keçirilir.

Zəruri çevrilmələrin miqyasından asılı olaraq yenidən təşkil elementar, qismən və ümumi ola bilər. Elemental, məsələn, ziyarətçilərin qəbulu qaydasının dəyişdirilməsi ilə məhdudlaşdırıla bilər: qismən - ayrı-ayrı bölmələrin çevrilməsinə; ümumi təşkilatın fəaliyyətinin bütün obyektlərinə və aspektlərinə təsir göstərir, onun əsaslı şəkildə yenilənməsini nəzərdə tutur.

strukturları, idarəetmə sistemi, bölmələrin funksiyaları, ayrı-ayrı vəzifəli şəxslər.

Təşkilati layihə və təşkilati tədbirlər planı bir çox cəhətdən oxşardır. Birincisi , onlar eyni elementlərdən ibarətdir: planlaşdırılan tədbirlərin siyahısı və onların həyata keçirilməsi üçün texnoloji xəritələr (məcburi); metodoloji tövsiyələr və konkret nümunələr (tövsiyə xarakteri daşıyır). İkincisi , hər ikisinin ümumi obyekti var - təşkilat, baxmayaraq ki, o, öz həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərindədir. Birinci halda söhbət yaradılan təşkilatdan, ikincisində isə mövcud olandan gedir.

Təşkilati layihənin və təşkilati-texniki tədbirlər planının oxşar xarakterinə baxmayaraq, bir sıra əhəmiyyətli fərqlər mövcuddur.

hissəsi kimi layihənin təşkili ümumi mənada, ideal vəziyyətdə hesab olunur, ona görə də insanlar burada hələ də boş olan yerləri doldurmalı olan bəzi orta statistik subyektlər kimi yalnız mücərrəd şəkildə iştirak edirlər.

Təşkilati tədbirlər planı müəyyən maraqları, əlaqələri və s. olan canlı insanların işlədiyi real strukturlara aiddir, ona görə də daha fərdi və seçici olmalıdır.

Dizayn sıfırdan başladığından və təşkilatın bütün sahələrini əhatə etdiyindən, ona yüksək ixtisaslı mütəxəssisləri cəlb etmək imkanı olan ixtisaslaşmış firmalar tərəfindən yerinə yetirilən çox əmək tutumlu bir işdir.

Təşkilati dizaynın ümumi ardıcıllığı:

Strategiyanın həyata keçirilməsi üçün ən vacib fəaliyyət sahələrinə uyğun olaraq təşkilatın üfüqi şəkildə bölünməsinin həyata keçirilməsi;

Müxtəlif vəzifələrin səlahiyyətlərinin nisbətinin müəyyən edilməsi;

Vəzifə öhdəliklərinin konkret vəzifə və funksiyalar toplusu kimi müəyyən edilməsi.

Təşkilati layihənin həyata keçirilməsi bir neçə mərhələdə baş verir:

Layihə öncəsi mərhələ aşağıdakı alt addımları ehtiva edir:

ilkin texniki-iqtisadi əsaslandırma (PTES) və texniki-iqtisadi əsaslandırma (FS) – daxili və xarici mühitdə mövcud olan məqsədlər, fəaliyyət meyarları və məhdudiyyətlər müəyyən edilir;

texniki tapşırıqların hazırlanması (TOR) – gələcək idarəetmə sisteminin əsas xüsusiyyətlərini, işlənmə qrafikini və xərc səmərəliliyini təsvir edir;

Dizayn mərhələsi:

texniki layihə (TP) texniki sənədlərin işlənib hazırlanması: ümumi sistem sənədləri, xətti idarəetmə sənədləri, funksional alt sistemlər, dəstək altsistemləri və s.;

işçi qaralama (WP) - işçi layihəsinin məqsədi idarəetmə sisteminin tətbiqi və qəbul sənədlərinin icrası üçün zəruri olan işçi sənədlərin işlənib hazırlanmasıdır;

Layihənin icrası - onun başlanğıcı RP-nin rəsmi təsdiqindən sonra həyata keçirilir və inzibati, motivasiya və təşkilati tədbirləri əhatə edir.

İnkişaf hər an təşkilatın fəaliyyətinin yalnız müəyyən aspektləri ilə əlaqəli daimi bir prosesdir. Buna görə də, təşkilati planın hazırlanması daha az zəhmət tələb edir və çox vaxt müstəqil həyata keçirilə bilər.

Təşkilatın və onun ayrı-ayrı elementlərinin ətraf mühitin dəyişən tələblərinə uyğun inkişafı pozulmuş daxili və xarici tarazlığı bərpa edir, onun yeni keyfiyyət vəziyyətinə keçməsini təmin edir və normal fəaliyyət göstərməsi üçün zəruri ilkin şərtlər yaradır.

Təşkilatların, onun bölmələrinin layihələndirilməsi və təkmilləşdirilməsi aşağıdakı əsas istiqamətləri əhatə edir: strukturu tərtibi, tərkibi, tənzimlənməsi, oriyentasiya . Hamısı bir-biri ilə sıx əlaqəli olduğundan, çox vaxt paralel olaraq həyata keçirilir.

Tərkibi şöbələr və iş yerləri arasında texnoloji, informasiya və digər əlaqələr nəzərə alınmaqla təşkilatın ümumi struktur sxeminin işlənib hazırlanmasından ibarətdir. Onun çərçivəsində təşkilatın ayrı-ayrı elementlərinin (kim kimə hesabat verir; kim kimə nəzarət edir; öz fəaliyyətini kimlə əlaqələndirir) fəaliyyət mexanizmi və qarşılıqlı əlaqəsinin xarakteri üçün ümumi tələblər tərtib edilir. kadrların seçilməsi və irəli çəkilməsi, əməyin ödənilməsi, maddi və mənəvi həvəsləndirmə prinsipləri.

AT prosesstrukturlaşdırılması , təşkilati məqsədlər əsasında bölmələrin tərkibi, daxili strukturu, onların qarşısında duran vəzifələr və birləşdirdikləri iş və vəzifələr müəyyən edilir.

Altında tənzimləmə təşkilatın üzvlərinə gündəlik fəaliyyətlərində rəhbərlik etməli olan qaydaların, prosedurların, təlimatların, standartların işlənib hazırlanmasına istinad edir; işçilərin əsas funksiyalarının, vəzifələrinin həcminin, müəyyən əməliyyatların yerinə yetirilməsi standartlarının müəyyən edilməsi. Mühüm tənzimləmə obyekti məlumat, onun məzmunu, alınma tezliyi və ya təminatdır. Tənzimləmə, icra edənlərin şəxsi xüsusiyyətlərindən asılı olmayaraq təkrarlanan idarəetmə hərəkətlərinin vahid şəkildə həyata keçirilməsini təmin edir. Tövsiyələrə əsasən mərkəzləşdirilmiş şəkildə və ya müstəqil şəkildə özünütənzimləmə kimi həyata keçirilə bilər.

Tənzimləmə həm statik, həm də dinamik olaraq nəzərdən keçirilə bilər. Birinci halda söhbət məqsədlərin idarə edilməsində əlaqələrin vəziyyətini, hər bir həlqənin vəzifələrini, ümumi sistemdəki yerini, başqaları ilə münasibətlərini, hüquqlarını, vəzifələrini, məsuliyyətlərini, iqtisadi həvəsləndirmə şərtlərini, kadrlarla iş qaydası və s.

Dinamikada tənzimləmə müəyyən proseslərin, funksiyaların, prosedurların həyata keçirilməsi üçün iş vaxtının dəyərinin müəyyən edilməsidir.

Qaydalar var : təşkilati; iqtisadi, təsərrüfat fəaliyyətinin çərçivəsini quran; sosial, əmək münasibətlərini tənzimləyən.

Təşkilatlarda əsas normativ sənədlər bunlardır: nizamnamə, təşkilatın özü, onun bölmələri, yüksək vəzifəli şəxsləri haqqında əsasnamələr, onların iş qrafikləri, ziyarətçilərin qəbulu, ştat cədvəlləri, vəzifə təlimatları və müəyyən partiyaları və fəaliyyəti tənzimləyən təlimatlar.

Orientasiya təşkilat daxilində subyektlərin və maddi obyektlərin mövqeyini və hərəkətini tənzimləmək üçün şərait yaratmaqdır. Bu, nömrələmə (arxivdəki qovluqların kodları), şifahi (qapıda işçinin adı olan lövhə), hər ikisinin birləşməsindən ibarət şifahi nömrələmə, simvolik (yol işarəsi), qrafik (kadrların evakuasiyası sxemləri) ola bilər. yanğın zamanı), rəng (müxtəlif mərtəbələrdə müxtəlif divar rəsmləri).

Özünə nəzarət üçün suallar:

“İdarəetmənin təşkilati strukturu” anlayışının mahiyyətini genişləndirin.

İdarəetmə strukturlarının hansı funksiyaları var?

Təşkilati idarəetmə strukturlarının əsas struktur xüsusiyyətlərini təsvir edin.

Təşkilati idarəetmə strukturlarına hansı amillər təsir edir?

Hansı təşkilati strukturları bilirsiniz?

Tipik təşkilati idarəetmə strukturlarını təsvir edin, onların üstünlüklərini və çatışmazlıqlarını aşkar edin.

Üzvi idarəetmə strukturları hansılardır və onların spesifik xüsusiyyətləri nələrdir?

Təşkilati dizaynın mahiyyəti nədir?

Təşkilati dizaynın ən vacib sahələri hansılardır?

Təşkilati layihənin həyata keçirilməsi hansı mərhələləri əhatə edir?

Təşkilati strukturlar bir-birindən fərqlənir: rəsmiləşdirmə (əvvəlcədən müəyyən edilmiş qayda və prosedurlardan istifadə dərəcəsi), mürəkkəblik (fəaliyyətin müxtəlif funksiyalara bölünmə dərəcəsi), mərkəzləşdirmə və mərkəzsizləşdirmə nisbəti (idarəetmə qərarlarının qəbul edildiyi səviyyələr). ).

Çox sayda müxtəlif təşkilati strukturlar arasında onu vurğulamağa dəyər klassik təşkilati strukturların üç növü: xətti, funksional və xətti-funksional.

Xətti idarəetmə quruluşu hər bir işçinin yalnız bir rəhbərə tabe və cavabdeh olduğunu və yuxarı sistemlə yalnız onun vasitəsilə bağlı olduğunu güman edir. Rəhbər ona həvalə edilmiş bölmənin fəaliyyətinə tam cavabdehdir.

Xətt strukturu məsuliyyəti aydın şəkildə ifadə edir, birbaşa sifarişə reaksiya sürətinə zəmanət verir. Xətti təşkilati idarəetmə strukturuna misal olaraq orduda komandanlıq strukturunu göstərmək olar, burada hər bir bölmə rəisi öz bölməsinin hərəkətləri üçün daha yüksək komandir qarşısında tam məsuliyyət daşıyır. Şərti xətti struktur Şəkildə göstərilmişdir. 12.1.

Üstünlüklər xətti nəzarət strukturu:

• o əmrin birliyi və aydınlığı;
• o ifaçıların hərəkətlərinin ardıcıllığı;
• o rəhbərin rəhbərlik etdiyi bölmənin fəaliyyətinin nəticələrinə görə məsuliyyətinin artırılması;
• o qərarların qəbulunda səmərəlilik;
• o bir-biri ilə əlaqəli sifarişlərin və resurslarla təmin edilmiş tapşırıqların icraçılar tərəfindən qəbul edilməsi;
• o bölmənin fəaliyyətinin yekun nəticələrinə görə rəhbərin şəxsi məsuliyyəti.

düyü. 12.1.

D - direktor; Mən - ifaçılar

Qüsurlar Xətti idarəetmə strukturu aşağıdakılara endirilə bilər:

• o tabeliyində olan işçilər tərəfindən həyata keçirilən bütün idarəetmə funksiyaları və fəaliyyət sahələrində geniş hərtərəfli biliyə və təcrübəyə malik olan menecerə yüksək tələblər, bu da öz növbəsində rəhbərlik edən bölmənin miqyasını və menecerin onu səmərəli idarə etmək qabiliyyətini məhdudlaşdırır;
• o böyük məlumat yükü, böyük sənəd axını, tabe, yuxarı və əlaqəli təşkilatlarla çoxsaylı əlaqələr.

Xətti idarəetmə strukturu müəssisələr arasında geniş kooperativ əlaqələri olmadıqda sadə istehsalı həyata keçirən kiçik və orta firmalar tərəfindən istifadə olunur.

İdarəetmə funksiyalarına görə idarəetmə əmək bölgüsünün baş verdiyi struktur. Məsələn, istehsal müəssisəsi çərçivəsində aşağıdakı iş sahələrini ayırd etmək olar: istehsalın təşkili, iqtisadi inkişaf və maliyyə, elmi-tədqiqat işlərinin aparılması, təchizat, kollektivin sosial inkişafı. Bu sahələrin hər biri üçün müvafiq direktor müavini təyin edilə və ona müvafiq səlahiyyətlər və resurslar verilə bilər. Sxematik olaraq idarəetmənin funksional strukturu Şəkildə göstərilmişdir. 12.2.

düyü. 12.2.

D - direktor; FN - funksional rəislər; Mən - ifaçılar

Üstünlüklər funksional idarəetmə strukturu:

• o spesifik funksiyaların icrasına cavabdeh olan mütəxəssislərin yüksək səriştəsi;
• o funksional fəaliyyət məsələləri ilə bağlı məlumatların hazırlanmasından azad edilməsi nəticəsində istehsalın operativ idarə edilməsi üzrə rəhbərlərin imkanlarının genişləndirilməsi.

İstehsalın idarə edilməsinin funksional strukturu operativ qərar qəbul etməyi tələb etməyən daim təkrarlanan rutin tapşırıqların yerinə yetirilməsinə yönəldilmişdir. Funksional xidmətlərə adətən onlara həvalə edilmiş vəzifələrdən asılı olaraq konkret fəaliyyət göstərən yüksək ixtisaslı mütəxəssislər daxildir.

Kimə çatışmazlıqlar funksional idarəetmə strukturlarına aşağıdakılar daxildir:

• o Müxtəlif funksional xidmətlər arasında daimi əlaqə saxlamaqda çətinliklər;
• o uzun qərar qəbuletmə prosesi;
• o münasibətlərin strukturunda iyerarxiya;
• o şirkətin müxtəlif istehsalat şöbələrinin funksional xidmətlərinin işçiləri arasında qarşılıqlı anlaşma və fəaliyyət birliyinin olmaması;
• o vəzifələrini yerinə yetirmələrinin şəxsiyyətsizləşdirilməsi nəticəsində ifaçıların işə görə məsuliyyətinin azaldılması, çünki hər bir ifaçı bir neçə menecerdən göstəriş alır;
• o işçilər tərəfindən "yuxarıdan" alınan təlimatların və əmrlərin təkrarlanması və uyğunsuzluğu, çünki hər bir funksional rəhbər və ixtisaslaşdırılmış bölmə öz məsələlərini birinci yerə qoyur;
• o Komanda birliyi və idarəetmə birliyi prinsiplərinin pozulması.

Bu struktur çoxlu sayda işçisi və sabit fəaliyyəti olan böyük firma və qurumlar üçün yaxşıdır.

Təcrübədə təmiz formada xətti və funksional strukturlara nadir hallarda rast gəlinir. Daha çox rast gəlinən qarışıq variant adlanır xətti funksional quruluş(Şəkil 12.3).

Şirkət nə qədər böyük və idarəetmə sistemi nə qədər mürəkkəb olsa, aparatı da bir o qədər çoxşaxəli olur. Bununla əlaqədar olaraq, funksional xidmətlərin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi və ya sərəncamında kompüter avadanlığı olan yüksək ixtisaslı kadrlarla böyük ixtisaslaşdırılmış bölmələrin yaradılması aktual məsələdir.

düyü. 12.3.

D - direktor; FN - funksional rəislər; FP - funksional bölmələr; OP - əsas istehsalın bölmələri

Təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri arasında xüsusi yer tutur matris quruluşu(Şəkil 12.4). Bu, iki növ strukturun birləşdirilməsi yolu ilə yaradılan təşkilati idarəetmə strukturunun müasir effektiv növüdür: xətti və proqram məqsədli.

Bu struktur nisbətən iri (proqram) layihələrdə, regional və sektoral (sahələrarası) təşkilat və müəssisələrdə istifadə olunur ki, onların çərçivəsində eyni vaxtda bir neçə nisbətən müstəqil layihə həyata keçirilir.

Matris idarəetmə strukturu ilə üfüqi əlaqələri təyin edərkən aşağıdakılar lazımdır:

• o proqramın (layihənin) rəhbərinin, onun ayrı-ayrı altsistemlər (mövzular) üzrə müavinlərinin proqramın strukturuna uyğun olaraq seçilməsi və təyin edilməsi;
• o hər bir ixtisaslaşdırılmış bölmədə məsul icraçıların müəyyən edilməsi və təyin edilməsi;
• o xüsusi proqram idarəetmə xidmətinin təşkili. Matris strukturu çərçivəsində işi təmin etmək üçün istehsal strukturunda dəyişikliklər etmək lazımdır: proqramın əsas ideyalarını birgə hazırlamaq üçün aparıcı mütəxəssisləri birləşdirən ana şirkətdə xüsusi hədəf bölmələri yaratmaq.

düyü. 12.4.

Matris idarəetmə strukturu ilə proqram (layihə) meneceri birbaşa ona tabe olmayan, xətt menecerlərinə tabe olan mütəxəssislərlə işləyir. Əsasən müəyyən bir proqram üçün nə və nə vaxt edilməli olduğunu müəyyənləşdirir. Xətt rəhbərləri bu və ya digər işi kimin və necə yerinə yetirəcəyinə qərar verirlər.

Üstünlüklər matris nəzarət sistemi:

• o funksional bölmələrlə fəal qarşılıqlı əlaqədə olan proqram bölmələrinin formalaşdırılması, onlar arasında əlaqənin gücləndirilməsi yolu ilə idarəetmə aparatının rəhbərlərinin və işçilərinin fəaliyyətinin əhəmiyyətli dərəcədə aktivləşdirilməsi;
• o yüksək yekun nəticələrin təmin edilməsinə cavabdeh olan rəhbərlər (layihə və proqram qruplarının və şöbələrinin rəhbərləri) və mövcud istehsal, maddi və əmək ehtiyatlarından maksimum istifadənin təmin edilməsinə cavabdeh olan rəhbərlər (funksional bölmələrin rəhbərləri) arasında idarəetmə funksiyalarının bölgüsü;
• o istehsalın sürətləndirilmiş texniki təkmilləşdirilməsi üçün bütün səviyyəli menecerlərin və mütəxəssislərin fəal yaradıcılıq fəaliyyətinə cəlb edilməsi.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının müxtəlifliyindən fərqləndirmək məsləhətdir iki böyük qrup. Bunlar iyerarxik və adaptiv təşkilati strukturlardır. Bu strukturlar arasındakı fərqlər cədvəldə verilmişdir. 12.1.

İerarxik təşkilati strukturlar(formal, mexaniki, bürokratik, klassik, ənənəvi) hakimiyyətin sərt iyerarxiyası, istifadə olunan qayda və prosedurların rəsmiləşdirilməsi, mərkəzləşdirilmiş qərarların qəbulu, fəaliyyətdə dar müəyyənləşdirilmiş məsuliyyət ilə xarakterizə olunur.

Adaptiv təşkilati strukturlar(üzvi, çevik) xarici və daxili iş şəraitinə yaxşı uyğunlaşma qabiliyyəti, idarəetmə iyerarxiyası, adekvat sayda idarəetmə səviyyələri, strukturun çevikliyi, formal qayda və prosedurlardan zəif və ya orta səviyyədə istifadə, mərkəzləşdirilməmiş qərar qəbulu, geniş şəkildə məsuliyyətlə müəyyənləşdirilmişdir. fəaliyyətləri.

Cədvəl 12.1

İerarxik və adaptiv təşkilati strukturların müqayisəsi

İdarəetmə funksiyasını yerinə yetirən müstəqil bölmələrin və ya ayrı-ayrı vəzifələrin xüsusi tərkibidir. Bu struktur ən çox struktur bölmələrinin əlaqəsini və tabeliyini göstərən təsvir olunur. Başqa sözlə desək, inkişaf, əsaslandırma, həyata keçirmə və həyata keçirmə prosesində bir-biri ilə əlaqəli olan funksional və ixtisaslaşdırılmış bölmələrin məcmusudur.

İdarəetmənin təşkilati strukturu bir çox müəssisələrdə XX əsrin əvvəllərində işlənib hazırlanmış prinsip əsasında qurulur. Formalaşdırılan prinsiplər əsasında bu struktur bürokratik adlandırılmağa başladı və ya belə bir quruluşun ən çox yayılmış növlərindən biri struktur bölməsinin başında bir başın olması lazım olduğunu söyləyən xətti strukturdur. Rəhbər - fərdi sahibkar bütün səlahiyyətlərə malik olmalı, habelə işçilərinin vahid idarə edilməsini həyata keçirməli, bütün idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirməlidir. Bu minvalla, idarəetmənin xətti təşkilati strukturu hər bir tabeçinin bütün lazımi əmrlərin keçdiyi yalnız bir rəhbəri var. Bu halda rəhbərliyin özü də səviyyəsindən yuxarı olan rəhbərə tabe olur.

Xətti bir quruluş, bütün digər strukturlar kimi, üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Əsas üstünlüklər bunlardır:

Bu tipdə birbaşa, funksiyalar daxilində qarşılıqlı münasibətlərə ciddi riayət olunmaqla yanaşı, onlara uyğun gələn vahidlərdə aydın sistem mövcuddur.

Bölmənin aydın iş sistemi təmin edilir. Bu halda menecer bölmənin fəaliyyətini təşkil edən bütün işləri və bütün funksiyaların məcmusunu əlində saxlaya bilir.

Məsuliyyət vacibdir.

Yuxarı bölmələrin göstərişləri əsasında funksional icra bölmələrinin sürətli işi aparılır.

Ən əhəmiyyətli çatışmazlıqlar bunlardır:

Xətti quruluşu olan belə bir bölmədə əməliyyat problemləri yaranır, məsələn,

Kadrların ixtisasından, işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərindən çox güclü asılılıq var.

İşçilərin və menecerin işi arasında çox sayda səviyyə.

Kiçik çeviklik, eləcə də dəyişmiş vəziyyətə uyğunlaşma.

Fərdi işçilər və idarəetmə aparatının bölməsi müəssisənin fəaliyyətini idarə etmək funksiyalarını həyata keçirir. Bu zaman onların arasında münasibətlər həm iqtisadi, sosial və təşkilati, həm də psixoloji ola bilər. kimi bir konsepsiya müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturu deyir ki, burada bütün fəhlə və qulluqçular bir rəhbərə tabedirlər. Təşkilati idarəetmə strukturlarının müxtəlifliyi işçilər və şöbələr arasında hansı funksional əlaqələrin mövcud olacağından asılıdır.

Bu gün 3 əsas idarəetmə strukturu mövcuddur - hədəf, xətti və funksional. funksional idarəetmənin təşkilati strukturu, xətti olan kimi, tam ştatlı menecer və müvafiq şöbələrə malikdir. Xətti quruluş, yuxarıdan aşağıya doğru xətt boyunca həyata keçirilən belə işlərə yönəldilmişdir. Lakin o, iqtisadi, dizayn, texnoloji və təchizat vəzifələri ilə bağlı problemləri müstəqil həll edə bilmir. Və bu halda işin aparılmasını təmin edən funksional rəhbərlik lazımdır.

[M.H. Mescon, M.Albert, F.Hedouri. İdarəetmənin əsasları.]

Sahibkarlıq fəaliyyəti- Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyinə uyğun olaraq - müstəqil, öz riski ilə həyata keçirilən, vətəndaşların və onların birliklərinin əmlakın istifadəsindən, malların satışından, işlərin görülməsindən və ya xidmətlərin göstərilməsindən sistematik mənfəət əldə etməyə yönəldilmiş fəaliyyəti. qanunvericiliklə müəyyən edilmiş qaydada bu vəzifədə qeydiyyata alınmış şəxslər tərəfindən. Rusiya Federasiyasında sahibkarlıq fəaliyyətinin tənzimlənməsi mülki hüquq normalarına əsaslanır.

Sahibkar öz funksiyalarını, hüquq və vəzifələrini bilavasitə və ya menecerlərin köməyi ilə həyata keçirir. İşində ona tabe olan işçilərin iştirak etdiyi sahibkar menecerin bütün funksiyalarını yerinə yetirir. Sahibkarlıq idarəetməni qabaqlayır. Yəni əvvəlcə biznes təşkil olunur, sonra onun idarə olunması.

İlk növbədə “təşkilat” anlayışını müəyyən etmək lazımdır. Təşkilatın əsas əhəmiyyətli xüsusiyyətləri müəyyən edilə bilər:

• özünü eyni qrupun üzvü hesab edən iki və ya daha çox şəxsin olması;
• bu insanların ümumi, birgə fəaliyyətinin olması;
• fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi üçün müəyyən mexanizmlərin və ya sistemlərin olması;
• mütləq çoxluq (qrupda) tərəfindən paylaşılan və qəbul edilən ən azı bir ümumi məqsədin olması.

Bu xüsusiyyətləri birləşdirərək, təşkilatın praktik tərifini əldə edə bilərsiniz:

Təşkilat ümumi məqsədə və ya məqsədlərə çatmaq üçün fəaliyyəti şüurlu şəkildə əlaqələndirilən insanlar qrupudur.

Yerli ədəbiyyatda təşkilatların sənaye üzrə tipologiyası geniş yayılmışdır:

sənaye və iqtisadi,

maliyyə,

inzibati və idarəetmə,

tədqiqat,

təhsil, tibb,

sosial-mədəni və s.

Bundan əlavə, təşkilatları tipləndirmək mümkün görünür:

fəaliyyət miqyasına görə:

böyük, orta və kiçik;

hüquqi statusuna görə:

məhdud məsuliyyətli cəmiyyət (MMC),

açıq və qapalı səhmdar cəmiyyətləri (SC və QSC),

bələdiyyə və federal unitar müəssisələr (MUP və FSUE) və s.;

mülkiyyətinə görə:

dövlət,

• ictimai

  qarışıq mülkiyyəti olan təşkilatlar;

maliyyə mənbələri üzrə:

büdcə,

büdcədənkənar

qarışıq maliyyələşdirilən təşkilatlar.

Təşkilatda menecmentin rolu

Bir təşkilat idarəetmə olmadan edə bilərmi? Çətinliklə! Təşkilat çox kiçik, sadə olsa belə, onun uğurlu işləməsi üçün ən azı idarəetmə elementlərinə ehtiyac duyulacaq.

Bir təşkilatın uğurlu olması üçün idarəetmə vacibdir.

Müvəffəqiyyət, təşkilatın sərfəli şəkildə fəaliyyət göstərməsidir, yəni. çoxalması və rəqabətli vəziyyətdə saxlanması üçün kifayət qədər miqdarda mənfəət gətirir.

Təşkilatın uğurları və uğursuzluqları adətən rəhbərliyin uğurları və uğursuzluqları ilə əlaqələndirilir. Qərbin praktikasında ümumi qəbul edilir ki, əgər müəssisə zərərsiz işləyirsə, o zaman yeni mülkiyyətçi ilk növbədə menecmenti dəyişməyə üstünlük verəcək, fəhlələri yox.

Əksər hallarda menecment açıq sistemlər olan və bir-birindən çox asılı hissələrdən ibarət olan təşkilatlarla məşğul olur. Təşkilatın ən əhəmiyyətli daxili dəyişənlərini nəzərdən keçirin.

Əsas daxili dəyişənlərə ənənəvi olaraq aşağıdakılar daxildir: struktur, vəzifələr, texnologiyalar və insanlar.

Ümumiyyətlə, bütün təşkilat bir neçə idarəetmə səviyyəsindən və bir-biri ilə əlaqəli müxtəlif şöbələrdən ibarətdir. Buna deyilir təşkilati strukturu. Təşkilatın bütün şöbələri bu və ya digər funksional sahəyə aid edilə bilər. Funksional sahə bütövlükdə təşkilat üçün görülən işlərə aiddir: marketinq, istehsal, maliyyə və s.

Bir tapşırıq Müəyyən edilmiş qaydada və müəyyən bir müddət ərzində görülməli olan müəyyən bir işdir. Təşkilatın hər bir vəzifəsinə təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün yerinə yetirilməli olan bir sıra vəzifələr daxildir. Tapşırıqlar ənənəvi olaraq üç kateqoriyaya bölünür:

insanlarla işləmək üçün tapşırıqlar;

maşınlar, xammallar, alətlər və s. ilə işləmək üçün tapşırıqlar;

məlumatların idarə edilməsi vəzifələri.

İnnovasiyaların və innovasiyaların sürətlə inkişaf etdiyi bir dövrdə vəzifələr getdikcə daha ətraflı və ixtisaslaşır. Hər bir fərdi tapşırıq olduqca mürəkkəb və dərin ola bilər. Bu baxımdan, bu cür problemlərin həllində fəaliyyətlərin idarəedici əlaqələndirilməsinin əhəmiyyəti artır.

Növbəti daxili dəyişəndir texnologiya. Texnologiya anlayışı istehsal texnologiyası kimi ənənəvi anlayışdan kənara çıxır. Texnologiya müxtəlif növ resurslardan (əmək, material, müvəqqəti pul) optimal istifadə prosesinin təşkili prinsipi, prosedurudur. Texnologiya bir növ transformasiyaya imkan verən bir yoldur. Bu, satış sahəsinə aid ola bilər - istehsal olunan malları ən optimal şəkildə necə satmaq və ya məlumat toplama sahəsi - müəssisəni idarə etmək üçün lazım olan məlumatı ən bacarıqlı və qənaətcil şəkildə necə toplamaq və s. Son zamanlar biznesin aparılmasında davamlı müəssisənin rəqabət üstünlüyü əldə etmək üçün əsas amilə çevrilən informasiya texnologiyalarıdır.

Xalq istənilən idarəetmə sistemində mərkəzi halqadır. Bir təşkilatda insan dəyişkənliyinin üç əsas aspekti var:

şəxslərin davranışı;

qruplarda insanların davranışı;

rəhbərin davranışı.

Təşkilatda insan dəyişənini başa düşmək və idarə etmək bütün idarəetmə prosesinin ən mürəkkəb hissəsidir və bir çox amillərdən asılıdır. Onlardan bəzilərini sadalayırıq:
insan qabiliyyətləri. Onların fikrincə, insanlar təşkilat daxilində ən açıq şəkildə bölünür. Bir insanın qabiliyyətləri, məsələn, təlim yolu ilə ən asanlıqla dəyişdirilə bilən xüsusiyyətlər arasındadır.
Ehtiyaclar. Hər bir insanın təkcə maddi deyil, həm də psixoloji ehtiyacları var (hörmət, tanınma və s.). İdarəetmə nöqteyi-nəzərindən təşkilat işçinin ehtiyaclarının ödənilməsinin təşkilatın məqsədlərinin həyata keçirilməsinə səbəb olmasını təmin etməyə çalışmalıdır.
Qavrayış ya da ətrafdakı hadisələrə insanların reaksiyası. Bu amil işçi üçün müxtəlif növ həvəsləndirmələrin inkişafı üçün vacibdir.
Dəyərlər, və ya nəyin yaxşı və ya pis olduğuna dair paylaşılan inanclar. Dəyərlər insana uşaqlıqdan aşılanır və bütün fəaliyyət boyu formalaşır. Ortaq dəyərlər liderlərə təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün insanları bir araya gətirməyə kömək edir.
Ətraf mühitin şəxsiyyətə təsiri. Bu gün bir çox psixoloqlar insan davranışının vəziyyətdən asılı olduğunu söyləyirlər. Müşahidə edilmişdir ki, bir vəziyyətdə insan özünü dürüst aparır, digərində isə yox. Bu faktlar təşkilatın arzuladığı davranış növünü dəstəkləyən iş mühitinin yaradılmasının vacibliyinə işarə edir.

Bu amillərə əlavə olaraq, bir təşkilatda bir insan təsirlənir qruplar və idarəçilik rəhbərliyi. Hər bir insan bir qrupa aid olmaq istəyir. O, bu qrupun davranış normalarını, mənsubiyyətinə nə qədər dəyər verdiyindən asılı olaraq qəbul edir. Təşkilat bir növ formal insanlar qrupu kimi nəzərdən keçirilə bilər və eyni zamanda hər hansı bir təşkilatda təkcə peşəkar əsasda deyil, formalaşan bir çox qeyri-rəsmi qruplar var.

Bundan əlavə, hər hansı bir rəsmi və ya qeyri-rəsmi qrupda liderlər var. Liderlik, liderin insanların davranışlarına təsir göstərdiyi və onları müəyyən bir şəkildə aparmağa vadar etdiyi vasitədir.

Təşkilatın xarici mühiti

Açıq sistemlər kimi təşkilatlar xarici mühitdəki dəyişikliklərdən çox asılıdır. Öz mühitini və sərhədlərini anlamayan təşkilat ölümə məhkumdur. Biznesin xarici mühitində, Darvin nəzəriyyələri kimi, ən şiddətli təbii seçim baş verir: yalnız kifayət qədər çevikliyə (dəyişkənliyə) malik olanlar və həyatda qalmağı öyrənə bilənlər - genetik quruluşlarında yaşamaq üçün zəruri olan əlamətləri düzəltmək üçün (Darvin irsi) .

Təşkilat yalnız xarici mühitə uyğunlaşa bilsə, sağ qala və təsirli ola bilər.

Təşkilat və onun ətraf mühiti arasında qarşılıqlı əlaqənin intensivliyi baxımından şərti olaraq üç qrupu ayırmaq olar:

Yerli mühit(birbaşa təsir mühiti) - bunlar təşkilatın fəaliyyətinə birbaşa təsir edən və təşkilatın fəaliyyətindən birbaşa təsirlənən amillərdir (Elvar Elbinqin tərifi). Yerli mühitin obyektlərinə ənənəvi olaraq istehlakçılar, təchizatçılar, rəqiblər, qanunlar və dövlət qurumları, həmkarlar ittifaqları daxildir.

Qlobal mühit(dolayı təsir mühiti) - təşkilatın əməliyyat fəaliyyəti ilə birbaşa əlaqəli olmayan, lakin ümumilikdə biznes kontekstini təşkil edən ən ümumi qüvvələr, hadisələr və tendensiyalar: sosial-mədəni, texnoloji, ticarət qüvvələri, iqtisadi, ekoloji, siyasi və hüquqi.

Beynəlxalq mühit(transmilli şirkətlərin biznes mühiti) - şirkət öz mənşə ölkəsindən kənara çıxdıqda və xarici bazarları inkişaf etdirməyə başlayanda, ən çox mədəniyyətin, iqtisadiyyatın, dövlətin və digər tənzimləmənin unikal xüsusiyyətlərini özündə birləşdirən beynəlxalq biznes amilləri işə düşür. siyasi mühit.

İdarəetmə strukturları

İdarəetmə strukturu- bir-biri ilə əlaqəli və tabe olan və bütövlükdə təşkilatın işləməsini və inkişafını təmin edən idarəetmə əlaqələrinin məcmusu.
(Təşkilatın idarə edilməsi: Ensik. slov.-M., 2001)

Məqsədlərə çatmaq və müvafiq vəzifələri yerinə yetirmək üçün menecer müəssisənin təşkilati strukturunu (təşkilati idarəetmə sistemini) yaratmalıdır. Sözün ən ümumi mənasında sistemin strukturu onun elementləri arasındakı əlaqə və münasibətlər məcmusudur. Öz növbəsində, təşkilati idarəetmə sistemi əlaqələr və tabeçiliklə əlaqəli bölmələr və vəzifələr məcmusudur. İdarəetmə strukturunu yaradan zaman menecer maksimum dərəcədə müəssisənin xüsusiyyətlərini və onun xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsinin xüsusiyyətlərini nəzərə almalıdır.

Təşkilati idarəetmə strukturunun yaradılması prosesi adətən üç əsas mərhələni əhatə edir:

təşkilati strukturun növünün müəyyən edilməsi (birbaşa tabeçilik, funksional, matris və s.);

struktur bölmələrinin (idarə aparatı, müstəqil bölmələr, məqsədli proqramlar və s.) ayrılması;

həvalə və səlahiyyət və məsuliyyətin aşağı səviyyələrinə ötürülməsi (idarəetmə-tabeçilik münasibətləri, mərkəzləşdirmə-mərkəzləşdirmə münasibətləri, əlaqələndirmə və nəzarətin təşkilati mexanizmləri, bölmələrin fəaliyyətinin tənzimlənməsi, struktur bölmələri və vəzifələr haqqında əsasnamələrin hazırlanması).

Müəssisənin işinin təşkili və idarə edilməsi idarəetmə aparatı tərəfindən həyata keçirilir. Müəssisənin idarəetmə aparatının strukturu onun bölmələrinin tərkibini və qarşılıqlı əlaqəsini, habelə onlara həvalə edilmiş funksiyaların xarakterini müəyyən edir. Belə bir strukturun inkişafı müvafiq şöbələrin və onların işçilərinin ştatlarının siyahısının yaradılması ilə bağlı olduğundan, menecer onlar arasındakı əlaqəni, yerinə yetirdikləri işin məzmununu və həcmini, hər bir işçinin hüquq və vəzifələrini müəyyən edir. .

İdarəetmənin keyfiyyəti və səmərəliliyi baxımından müəssisənin idarəetmə strukturlarının aşağıdakı əsas növləri fərqləndirilir:

xətti təşkilati strukturu, funksional strukturu, xətti-funksional idarəetmə strukturunu, qərargah strukturunu, xətti-ştat təşkilati strukturunu, bölmə idarəetmə strukturunu özündə birləşdirən iyerarxik tip;

üzvi tip, o cümlədən briqada və ya çarpaz funksional idarəetmə strukturu; layihənin idarə edilməsi strukturu; matrisin idarəetmə strukturu.

Onları daha ətraflı nəzərdən keçirək.

İdarəetmə strukturlarının iyerarxik növü. Müasir müəssisələrdə ən çox yayılmış iyerarxik idarəetmə strukturu. Belə idarəetmə strukturları 20-ci əsrin əvvəllərində F.Teylor tərəfindən formalaşdırılmış idarəetmə prinsiplərinə uyğun qurulmuşdur. Alman sosioloqu M.Veber rasional bürokratiya konsepsiyasını işləyib hazırlayaraq altı prinsipin ən dolğun formalaşdırılmasını verdi.

1. Hər bir aşağı səviyyənin daha yüksək səviyyə tərəfindən idarə olunduğu və ona tabe olduğu idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası prinsipi.

2. İdarəetmə işçilərinin səlahiyyət və vəzifələrinin əvvəlkindən irəli gələn iyerarxiyada onların yerinə uyğunluğu prinsipi.

3. Əməyin ayrı-ayrı funksiyalara bölünməsi və yerinə yetirilən funksiyalara görə işçilərin ixtisaslaşması prinsipi.

4. Fəaliyyətin rəsmiləşdirilməsi və standartlaşdırılması, işçilər tərəfindən öz vəzifələrini yerinə yetirməsinin vahidliyinin təmin edilməsi və müxtəlif tapşırıqların əlaqələndirilməsi prinsipi.

5. Əvvəlki prinsipdən irəli gələn prinsip işçilərin öz funksiyalarını yerinə yetirmələrinin şəxsiyyətsizliyidir.

6. İxtisaslı seçim prinsipi, ona əsasən işə qəbul və işdən azad edilmə ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq həyata keçirilir.

Bu prinsiplərə uyğun qurulan təşkilati struktura iyerarxik və ya bürokratik struktur deyilir.

Bütün işçiləri üç əsas kateqoriyaya bölmək olar: menecerlər, mütəxəssislər, icraçılar. Liderlər- əsas funksiyanı yerinə yetirən və müəssisəyə, onun xidmətlərinə və bölmələrinə ümumi rəhbərliyi həyata keçirən şəxslər. Mütəxəssislər- əsas funksiyanı yerinə yetirən və informasiyanın təhlili və iqtisadiyyat, maliyyə, elmi-texniki və mühəndislik problemləri üzrə qərarların hazırlanması ilə məşğul olan şəxslər və s. İfaçılar- köməkçi funksiyanı yerinə yetirən şəxslər, məsələn, sənədlərin hazırlanması və icrası, təsərrüfat fəaliyyəti.

Müxtəlif müəssisələrin idarəetmə strukturunda ümumi cəhətlər çoxdur. Bu, menecerə müəyyən məhdudiyyətlər daxilində tipik strukturlar deyilənlərdən istifadə etməyə imkan verir.

Müxtəlif şöbələr arasında əlaqələrin xarakterindən asılı olaraq təşkilati idarəetmə strukturlarının aşağıdakı növləri fərqləndirilir:

xətti

funksional

bölgü

matris

Xətti idarəetmə quruluşu

Hər bir bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan, yalnız tabeliyində olan bölmələrin işinə cavabdeh olan bir rəhbər dayanır. Onun zəncirlə yuxarıdan aşağıya ötürülən qərarları bütün aşağı həlqələr üçün məcburidir. Lider də öz növbəsində yuxarı rəhbərə tabedir.

Komanda birliyi prinsipi tabeliyində olanların yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirməsini nəzərdə tutur. Yuxarı orqanın bilavasitə rəhbərindən yan keçərək heç bir icraçıya əmr vermək hüququ yoxdur.

Xətti OSU-nun əsas xüsusiyyəti, onun bütün müsbət və mənfi cəhətlərini müəyyən edən yalnız xətti əlaqələrin olmasıdır:

Müsbət cəhətləri:

"bos - tabe" kimi çox aydın münasibətlər sistemi;

məsuliyyəti ifadə etmək;

birbaşa sifarişlərə sürətli cavab;

strukturun özünün qurulmasının asanlığı;

bütün struktur bölmələrinin fəaliyyətinin yüksək dərəcədə “şəffaflığı”.

Minuslar:

dəstək xidmətlərinin olmaması;

müxtəlif struktur bölmələri arasında yaranan məsələləri tez həll edə bilməməsi;

istənilən səviyyədə menecerlərin şəxsi keyfiyyətlərindən yüksək asılılıq.

Xətti quruluş sadə istehsala malik kiçik və orta firmalar tərəfindən istifadə olunur.

Funksional idarəetmə strukturu

Müxtəlif struktur bölmələr arasında birbaşa və əks funksional əlaqələr xətti idarəetmə strukturuna daxil edilərsə, o, funksional birinə çevriləcəkdir. Bu strukturda funksional əlaqələrin olması müxtəlif şöbələrə bir-birinin işinə nəzarət etməyə imkan verir. Bundan əlavə, OSU-ya müxtəlif xidmət xidmətlərini aktiv şəkildə daxil etmək mümkün olur.

Məsələn, İstehsalat Avadanlıqlarının İstismarının Təminatı Xidməti, Texniki Nəzarət Xidməti və s. Qeyri-rəsmi əlaqələr də struktur bloklar səviyyəsində yaranır.

Funksional strukturla ümumi rəhbərliyi funksional qurumların rəhbərləri vasitəsilə birbaşa rəhbər həyata keçirir. Eyni zamanda, menecerlər müəyyən idarəetmə funksiyaları üzrə ixtisaslaşırlar. Funksional bölmələrin tabeliyində olan bölmələrə göstəriş və göstərişlər vermək hüququ vardır. İstehsal əlaqələri üçün öz səlahiyyətləri daxilində funksional orqanın göstərişlərinə riayət edilməsi məcburidir.

Bu təşkilati quruluşun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var:

Müsbət cəhətləri:

ən yüksək idarəetmə səviyyəsindən yükün böyük hissəsinin çıxarılması;

struktur bloklar səviyyəsində qeyri-rəsmi əlaqələrin inkişafının stimullaşdırılması;

generalistlərə ehtiyacın azaldılması;

əvvəlki plus nəticəsində - məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması;

qərargahın alt strukturlarının yaradılması mümkün olur.

Minuslar:

müəssisə daxilində kommunikasiyaların əhəmiyyətli dərəcədə çətinləşməsi;

çoxlu sayda yeni informasiya kanallarının yaranması;

uğursuzluqlara görə məsuliyyətin digər şöbələrin işçilərinə verilməsi imkanının yaranması;

təşkilatın fəaliyyətini əlaqələndirməkdə çətinlik;

həddindən artıq mərkəzləşmə meyli.

Bölmə idarəetmə strukturu

Bölmə, bütün zəruri xidmətlərin daxil olması səbəbindən böyük müstəqilliyə malik olan bir müəssisənin böyük struktur bölməsidir.

Qeyd etmək lazımdır ki, bəzən bölmələr cəmiyyətin törəmə müəssisələri formasını alır, hətta qanunla ayrıca hüquqi şəxs kimi rəsmiləşdirilir, əslində bir bütövün tərkib hissələridir.

Bu təşkilati strukturun aşağıdakı müsbət və mənfi cəhətləri var:

pros:

mərkəzsizləşdirmə meylləri;

bölmələrin yüksək dərəcədə müstəqilliyi;

idarəetmənin əsas səviyyəsinin boşaldılması menecerləri;

bugünkü bazarda yüksək sağ qalma dərəcəsi;

bölmələrin idarə edilməsində sahibkarlıq bacarıqlarının inkişafı.

Minuslar:

bölmələrdə təkrarlanan funksiyaların yaranması:

müxtəlif bölmələrin işçiləri arasında əlaqələrin zəifləməsi;

bölmələrin fəaliyyətinə nəzarətin qismən itirilməsi;

müəssisənin baş direktoru tərəfindən müxtəlif bölmələrin idarə edilməsinə eyni yanaşmanın olmaması.

Matris nəzarət strukturu

Matris OSU olan bir müəssisədə eyni vaxtda bir neçə istiqamətdə iş daim aparılır. Matris təşkilati strukturuna misal olaraq aşağıdakı kimi fəaliyyət göstərən layihə təşkilatını göstərmək olar: yeni proqram işə salındıqda ona əvvəldən axıra qədər rəhbərlik edən Məsul Menecer təyin olunur. İxtisaslaşmış bölmələrdən ona iş üçün lazımi işçilər ayrılır ki, onlar da onlara tapşırılan vəzifələrin icrasını başa vurduqdan sonra yenidən öz struktur bölmələrinə qayıdırlar.

Matris təşkilati strukturu “dairə” tipli əsas əsas strukturlardan ibarətdir. Belə strukturlar nadir hallarda daimi olur, lakin əsasən eyni zamanda bir neçə yeniliyin sürətli tətbiqi üçün müəssisə daxilində formalaşır. Bütün əvvəlki strukturlar kimi, onların müsbət və mənfi cəhətləri var:

pros:

müştərilərin ehtiyaclarına tez diqqət yetirmək bacarığı;

innovasiyaların işlənib hazırlanması və sınaqdan keçirilməsi xərclərinin azaldılması;

müxtəlif yeniliklərin tətbiqi üçün vaxtın əhəmiyyətli dərəcədə azalması;

bir növ idarəetmə heyəti, çünki müəssisənin demək olar ki, hər hansı bir işçisi layihə meneceri təyin edilə bilər.

Minuslar:

komandanlığın birliyi prinsipini pozmaq və nəticədə rəhbərlik tərəfindən həm layihə rəhbərinə, həm də gəldiyi struktur bölmədən eyni vaxtda onun bilavasitə rəhbərinə tabe olan bir işçinin idarə edilməsində tarazlığa daim nəzarət etmək zərurəti;

layihə menecerləri ilə layihələrinin həyata keçirilməsi üçün mütəxəssis qəbul etdikləri şöbələrin rəhbərləri arasında münaqişə təhlükəsi;

bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətini idarə etmək və əlaqələndirməkdə böyük çətinlik.

İdarəetmənin təşkilati strukturu bir-biri ilə sabit münasibətdə olan, onların inkişafını və vahid bütövlükdə fəaliyyət göstərməsini təmin edən bir-biri ilə əlaqəli elementlərin nizamlı məcmusudur.

İdarəetmənin təşkilati strukturu təşkilatın ayrı-ayrı bölmələri arasında aydın əlaqələrin qurulmasına, onlar arasında hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsinə yönəldilmişdir.

Nəzarət strukturunun elementləri arasında əlaqələr aşağıdakılardır:

1) şaquli rəhbər və tabeliyində olan şəxs arasında qarşılıqlı əlaqə olduqda (məsələn, şirkətin direktoru ilə idarəetmə struktur bölməsi arasında əlaqə);

2) üfüqi bərabər elementlərin qarşılıqlı əlaqəsi olduqda (məsələn, eyni səviyyəli idarəedici struktur bölmələri arasında əlaqə)

Təşkilat daxilində münasibətlərin növləri onun idarəetmə strukturunun qurulması növünə bənzəyir və aşağıdakılara bölünür:

1) xətti əlaqə- rəhbər və onun tabeliyində olanlar arasında münasibətdir;

2) funksional əlaqə- bu, bütün təşkilat daxilində müəyyən bir funksiyanı yerinə yetirmək səlahiyyətinə malik olan mütəxəssisin təşkilatın digər üzvləri ilə münasibətidir;

3) idarəetmə münasibətləri, bu cür münasibət kiminsə hüquq və səlahiyyətlərini təmsil etmə vəziyyətində baş verir. Vəzifə öhdəlikləri eyni zamanda tövsiyələr, məsləhətlər verməkdən ibarətdir.

İdarəetmə strukturu idarəetmənin bütün aspektlərinə böyük təsir göstərir, çünki idarəetmənin əsas anlayışları - məqsədlər, funksiyalar, proses, mexanizm, fəaliyyət, insanların səlahiyyətləri ilə əlaqələndirilir. Buna görə də bütün səviyyəli menecerlər strukturların formalaşdırılması prinsiplərinə və metodlarına, strukturların növlərinin və ya birləşmələrinin seçilməsinə, onların qurulması tendensiyalarının öyrənilməsinə, həll olunan məqsəd və vəzifələrə uyğunluğunun qiymətləndirilməsinə böyük diqqət yetirirlər.

İdarəetmə strukturunun elementləri bunlardır: idarəetmə işçisi - konkret idarəetmə funksiyasını yerinə yetirən şəxs; idarəetmə orqanı - ilkin qruplardan ibarət müəyyən münasibətlərlə bağlı işçilər qrupu.

İlkin qrup ümumi rəhbəri olan, lakin tabeliyində olmayan idarə işçilərindən ibarət komandadır.

İdarəetmə strukturu şirkətin məqsəd və vəzifələrini əks etdirməli, istehsala tabe olmalı və onunla birlikdə dəyişməlidir. O, funksional əmək bölgüsünü və idarəetmə işçilərinin səlahiyyət dairəsini əks etdirməlidir; sonuncular siyasətlər, prosedurlar, qaydalar və vəzifə təlimatları ilə müəyyən edilir və ümumiyyətlə daha yüksək idarəetmə səviyyələrinə doğru genişləndirilir. Menecerlərin səlahiyyətləri ətraf mühit amilləri, mədəniyyət səviyyəsi və dəyər yönümləri, qəbul edilmiş ənənələr və normalar ilə məhdudlaşır. İdarəetmə strukturu onun idarəetmə üçün əhəmiyyətini əks etdirən müxtəlif tələblərə cavab verməlidir. Bu prinsiplər idarəetmənin təşkilati strukturunun layihələndirilməsi prinsiplərində nəzərə alınır. Təşkilati strukturun dizayn prinsipləri:

1) struktur təşkilatın məqsəd və vəzifələrini əks etdirməli, istehsala və onun ehtiyaclarına tabe olmalıdır;

2) struktur idarəetmə orqanları ilə ayrı-ayrı işçilər arasında optimal əmək bölgüsünü, işin yaradıcı xarakterini və normal iş yükünü, habelə lazımi ixtisaslaşmanı təmin etməlidir;

3) strukturun formalaşması hər bir işçinin və idarəetmə orqanının səlahiyyət və vəzifələrinin müəyyən edilməsindən, onlar arasında şaquli və üfüqi əlaqələr sisteminin yaradılması ilə ayrılmaz şəkildə aparılmalıdır;

4) struktur funksiyalar, vəzifələr, səlahiyyətlər və məsuliyyətlər arasında uyğunluğu saxlamalıdır, çünki onun pozulması bütövlükdə idarəetmə sistemində balanssızlığa səbəb olur;

5) idarəetmə strukturu təşkilatın sosial-mədəni mühitinə adekvat olmalı, mərkəzləşdirmə və təfərrüat səviyyəsi, səlahiyyət və vəzifələrin bölüşdürülməsi, müstəqillik dərəcəsi və idarəetmə nəzarətinin həcmi ilə bağlı qərarlara əhəmiyyətli təsir göstərməlidir.
menecerlər və müdirlər.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının təmin etməli olduğu ən mühüm tələblər aşağıdakılardır.

1. Optimallıq. İdarəetmə strukturu ən az sayda idarəetmə səviyyələri ilə bütün səviyyələrdə əlaqələr və idarəetmə səviyyələri arasında rasional əlaqələr qurularsa optimal hesab olunur.

2. Səmərəlilik. Bu tələbin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, qərarın qəbulundan onun idarə olunan sistemdə icrasına qədər olan müddət ərzində geri dönməz neqativ dəyişikliklərin baş verməyə vaxt tapmaması, qəbul edilmiş qərarların icrasını lüzumsuz edir.

3. Etibarlılıq. İdarəetmə aparatının strukturu informasiyanın ötürülməsinin etibarlılığına zəmanət verməli, idarəetmə əmrlərinin və digər ötürülən məlumatların təhrif edilməsinin qarşısını almalı, idarəetmə sistemində fasiləsiz əlaqəni təmin etməlidir.

4. iqtisadiyyat. Vəzifə idarəetmə aparatına minimal xərclə idarəetmənin istənilən effektinin əldə edilməsini təmin etməkdir. Bunun meyarı resursların dəyəri ilə faydalı nəticə arasındakı nisbət ola bilər.

5. Çeviklik. Xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğun olaraq dəyişmək qabiliyyəti.

6. İdarəetmə strukturunun sabitliyi. Müxtəlif xarici təsirlər altında onun əsas xassələrinin dəyişməzliyi, idarəetmə sisteminin və onun elementlərinin fəaliyyətinin bütövlüyü.

Dərslik çıxışı:

İdarəetmənin əsasları. Çernışev M. A., Korotkov E. M., Soldatova İ. Yu., prof. I. Yu. Soldatova., Çernışeva M. A., Ed. prof. İ. Yu. Soldatova., Soldatova İ., Çernışov M.A. - redaktor-red., Nəşriyyat: ITK "Daşkov və K", SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006