Arıq istehsal böyük məqsədlər üçün kiçik addımlardır. Lean texnologiyaları vasitəsilə müəssisə idarəçiliyinin səmərəliliyinin artırılması

İstehsal prosesi pul ekvivalenti istehsal olunmuş məhsulun qiymətinə daxil olan xərclərin formalaşmasını nəzərdə tutur. Müəssisələr həmişə xərcləri azaltmaq və istehsal proseslərini optimallaşdırmaq yollarını axtarırlar və bu axtarışların bir hissəsi kimi keçən əsrin sonlarında arıq istehsal konsepsiyası yaranıb.

Arıq

Termin ingiliscə "yalın istehsal" ifadəsindən gəlir və hərfi mənada "yalın istehsal" kimi tərcümə olunur. Konsepsiyanın yaranma tarixi ABŞ-dan olan iş adamlarını: Ceyms Vomak, Daniel Cons və Cefri Likeri maraqlandıran Yaponiyanın Toyota şirkətinin istehsal proseslərinin təşkilinin öyrənilməsi ilə bağlıdır.

Arıq istehsal konsepsiyası istehsal zamanı tamamilə bütün növ itkilərin daim aradan qaldırılmasına gəlir. Güman edilir ki, menecer hər bir işçini optimallaşdırma prosesinə cəlb edir, biznesin özü isə mümkün qədər öz müştərisinə diqqət yetirir.

Son istehlakçıya dəyər verməyən bütün xərclərin istehsal prosesindən xaric edildiyi başa düşülür. Məsələn, ənənəvi biznesdə anbarda saxlama ilə bağlı bütün xərclər, qüsurlu məhsul şəklində itkilər və digər dolayı xərclər alıcı tərəfindən ödənilir. Arıq istehsalda başa düşülür ki, müştərinin artıq hazır məhsula və ya anbarda saxlanan hissələrinə, texniki nasazlıqlar səbəbindən istehsal olunan qüsurlara ehtiyacı yoxdur. Bu konsepsiyaya görə, müəssisənin bütün biznes prosesləri istehlakçıya dəyər verən və əlavə dəyər verməyənlərə bölünür. Arıq istehsal ideyalarını tətbiq edən menecerin əsas vəzifəsi dəyər gətirməyən prosesləri və hərəkətləri tədricən “sıfır”a endirməkdir.

Arıq istehsalda itkilər nələrdir?

Arıq konsepsiyanın müəlliflərindən biri, Taiichi Ohno, lazımsız daşınma, həddindən artıq istehsal, gözləmə, artıq inventar, lazımsız emal addımları, qüsurlar və lazımsız hərəkətlər səbəbindən lazımsız itkiləri hesab etdi.

Müxtəlif mənbələr işçinin həyata keçirilməmiş potensialından, işçilərin həddindən artıq yüklənməsindən və istehsal gücündən, qeyri-bərabər iş qrafikindən itkilər kimi itki növlərini də əlavə edir.

Arıq istehsal prinsipləri necə tətbiq olunur? Bunu demək asandır – istehlakçıya dəyər verməyən tullantıları azaldın. Bəs bunu praktikada necə etmək olar?

Əlbəttə ki, hər hansı bir optimallaşdırma prosesində olduğu kimi, təhlillə başlamalısınız. İstehsal proseslərinizi təhlil etmək və onları dəyər verən və olmayanlara ayırmaq, arıq istehsal prinsiplərini həyata keçirərkən nələrə diqqət yetirməyinizi asanlaşdıracaq.

Bir neçə nümunəyə baxaq:

Misal 1. Avtomobil istehsalı zavodu. Bütün alətlər operatorların onları götürdüyü bir emalatxana şkafında yerləşir. Lazım gələrsə, işçi kabinetə getməli və aləti başqasına dəyişdirməlidir. Bu əlavə gəzintilər iş günü ərzində çox vaxt və səy sərf edir. Problemin həlli hər bir iş sahəsinin yaxınlığında alətlər üçün ayrıca bir şkaf təchiz etməkdir. Bu, iş yerlərini optimallaşdıraraq, onları rahat edir və işçi məhsuldarlığını artırır.

Misal 2. Avtobus istehsalı şirkəti. Məhsulların tamamilə bütün səthləri ən yüksək dəqiqlik sinfinə qədər rənglənmişdir. Müştərilərlə müsahibədən sonra məlum oldu ki, onların rəsm keyfiyyətinə o qədər də artan tələbləri yoxdur. Nəticədə, aydın görünməyən səthlər üçün rəngləmə dəqiqliyinin istehsal səviyyəsi azaldı. Bu, ayda yüz minlərlə rubl xərcləri azaltdı.

Misal 3.Çörək müəssisəsi. Qüsurlu məhsul şəklində itkilərin böyük faizi aşkar edilmişdir. Tort blankları estetik tələblərə cavab vermirdi. Keyfiyyətə nəzarət üsulları istehsal mərhələsində tətbiq edildi - problemlər aşkar edildikdə, səbəbləri dərhal aradan qaldırmaq üçün istehsal dayandırıldı. Bu, qüsurlu yarımfabrikatların sayını 80% azaltmağa kömək etdi.

Dəyişikliklərə məsuliyyətlə yanaşsanız, arıq istehsal konsepsiyası bir vaxtlar Toyota-nı xilas etdiyi kimi, həqiqətən də müəssisənizi xilas edəcək. Bizə cari biznes proseslərinin yaxşı təhlili, aydın strategiya və dəyişikliklərin ardıcıl həyata keçirilməsi lazımdır. Bəlkə də bütün vəziyyəti kənardan görmək üçün kənar ekspertlərə müraciət etməlisiniz.

Mezentseva Vasilisa

İlk baxışdan qənaətcillik qənaətdir, xəsislikdir, xəsislikdir. Əslində, arıq istehsal məhsulun keyfiyyətinin aşağı düşməsinə səbəb ola biləcək xərcləri azaltmaqla deyil, istər tokar, istər bankir, istər dövlət qulluqçusu, istərsə də direktor olsun, hər bir iş yerində mövcud olan itkilərin azaldılması ilə işləyir. Bu yanaşma məhsul və xidmətlərin keyfiyyətini yaxşılaşdırmağa, əmək məhsuldarlığının və işçilərin motivasiya səviyyəsinin yüksəldilməsini təmin etməyə imkan verir ki, bu da son nəticədə müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin artmasına təsir göstərir.

Arıq istehsal təşkilatın fəaliyyətinin davamlı təkmilləşdirilməsinə və uzunmüddətli rəqabət qabiliyyətinə nail olunmasına yönəlmiş istehsalın təşkili sistemidir. Dünya təcrübəsi arıq istehsal vasitələrinin tətbiqinin aşağıdakı nəticələrini göstərir:

• Əmək məhsuldarlığının 35-70% artması;
• İstehsal dövrünün vaxtının 25-90% azaldılması;
• Qüsurların 58-99% azaldılması;
• Məhsulun keyfiyyətinin 40% artırılması;
• Saz vəziyyətdə olan avadanlığın istismar müddətinin 98,87%-ə qədər artırılması;
• İstehsal sahəsinin 25-50% sərbəst buraxılması.

İtkilər harada gizlənir?

Hər sistemdə, hər bir prosesdə - istehsal və montajdan tutmuş qonaqpərvərlik, səhiyyə, nəqliyyat və sosial xidmətlərə qədər - gizli itkilər var. Bu tullantıların müəyyən edilməsi və aradan qaldırılması əməliyyatlarını mütəmadi olaraq arıq istehsal standartlarına uyğun qiymətləndirən təşkilatlar üçün hər il milyonlarla dollara qənaət edir. Bu itkilər müştərinin həqiqətən ehtiyac duyduğu müştəri dəyərini əlavə etmədən istehsal xərclərini artırır. Onlar həmçinin investisiyaların geri qaytarılma müddətini artırır və işçilərin motivasiyasının azalmasına səbəb olur. Bu itkilər müəyyən edilməli və sonra aradan qaldırılmalıdır.

Henri Fordun fikirləri

Qeyd etmək lazımdır ki, “yalın istehsal” ideyaları ilk dəfə Henri Ford tərəfindən formalaşdırılmış və həyata keçirilmişdir. Amma bu fikirlər təcrid olunmuş hadisələr xarakteri daşıyırdı və işçilərin dünyagörüşünə təsir etmirdi. In-line, ucuz istehsal yaradıldı və Ford-T avtomobilinin dünyada qiymət, keyfiyyət və xidmət səviyyəsinə görə rəqibi yox idi. Amma ölkə iqtisadiyyatı dinamik inkişaf etdiyindən, bazar başqa ölkələr üçün qapalı olduğundan, ekstensiv inkişaf imkanları olduğundan Henri Fordun ideyaları geniş yayılmadı. Yaponiyanın belə imkanları yox idi və ona görə də dərhal ehtiyatlardan səmərəli istifadə, bütün növ itkiləri aradan qaldırmaq, işçilərin təşəbbüskarlığını və məsuliyyətini artırmaq, keyfiyyət və prosedurları daim təkmilləşdirmək yolu ilə getdi. “Yalın istehsal” prinsiplərinin və üsullarının işlənib hazırlanması və tətbiqi mərkəzi dünya şirkətlərinin istehsal sistemlərindən ən yaxşısını götürən Toyota avtomobil şirkəti idi. 1980-ci ilə qədər Yaponiya nəinki öz iqtisadiyyatını bərpa etdi və dünyanın ən səmərəli istehsal sistemini yaratdı, həm də digər ölkələrə aktiv şəkildə genişlənməyə başladı.

Rus reallığı

Rusiyaya qayıdaraq, bir təşkilatda arıq istehsalın həyata keçirilməsinin məqsədəuyğun olmasının 9 səbəbini vurğulamaq istərdim:

1. Yüksək istehsal xərcləri.

2. Aşağı keyfiyyətli məhsullar.

3. Köhnəlmiş texnologiyalar.

4. Köhnəlmiş avadanlıq.

5. Yüksək enerji intensivliyi.

6. Yüksək istehsal xərcləri.

7. Çatdırılma müddətlərinin pozulması.

8. İxtisaslı kadrların çatışmazlığı

9. Bazarda yüksək rəqabət.

Bu və digər problemləri həll etməyə imkan verən arıq istehsal alətləridir.

İnsanlar arıq istehsaldan danışanda tez-tez yalın idarəetmə və Yaponiyanın Toyota şirkətinin nailiyyətləri xatırlanır. Başqa bir söz var - kaizen (davamlı təkmilləşdirmə).

Bizim üçün bütün bu qeyri-adi sözlər onu göstərir ki, təşkilat qarşısına qlobal məqsəd qoyur - hər gün təkmilləşmək, gündən-günə inkişaf etmək. İrəli getmək menecerlərin özlərindən asılıdır, çünki alətləri təqdim etmək kifayət deyil, idarəetmə mədəniyyətini və menecerlərin davranışını dəyişmək lazımdır.

Bu, 9 noyabr 2011-ci il tarixində İjevsk şəhərində keçiriləcək “Toyota nümunəsindən istifadə edərək Lean-ın baxışı və həyata keçirilməsi” konfransında müzakirə olunacaq məsələlərdir. Konfransın müasir təşkilatda arıq istehsal vasitələrinin tətbiqinin praktiki məsələlərini müzakirə etməsi vacibdir.

Arıq bir düşüncə növüdür

Arıq istehsalda yüksək rəhbərliyin və müəssisədəki birinci şəxsin diqqəti vacibdir. Əgər birinci adam arıq istehsalın həyata keçirilməsindən narahatdırsa, nəticəsi olacaq, maraqlanmasa, vaxt itkisidir. Arıq bir düşüncə növüdür. Rusiyada və inkişaf etmiş ölkələrdə arıq istehsalın tətbiqi təcrübəsi bir mühüm xüsusiyyətə malikdir. Rusiya müəssisələrində arıq istehsal vasitələrinə, xarici təşkilatlarda - arıq istehsal ideologiyasının və korporativ idarəetmə mədəniyyətinin formalaşmasına böyük əhəmiyyət verilir. Nəzərə alın ki, arıq istehsal vasitələri ideologiyasız işləmir. Əsas məsələlər səmərələşdirici təklifləri düşünmək və həyata keçirməkdir. Bu sistemin tətbiqini asanlaşdıracaq korporativ mədəniyyət yaratmaq lazımdır. Korporativ mədəniyyət də öz növbəsində həmişə liderin və onun komandasının davranışına əsaslanır. Və hərəkətlər, bilmək vacib olan düşüncələrdən irəli gəlir. Buna görə də, lokomotiv düzgün düşüncədir və sonra vaqonlar düzülür - müəyyən Arıq alətlər.

Qayda - 5 niyə

Menecerlərin hərəkət tərzinə gəldikdə, arıq istehsal sistemində işçini cəzalandırmaq üçün deyil, problemlərin səbəbini tapmaq üçün özlərini yönləndirməli olacaqlar. Arızanın niyə baş verdiyini, səhvin nəyə səbəb olduğunu anlamaq vacibdir? Menecerin hər şeyin maneəsiz edilməli olduğu fikri düzgün deyil - hər hansı bir işdə heç kim səhvlərdən qorunmur və onlardan dərs almaq lazımdır. Səhvlər prosesi optimallaşdırmaq üçün stimuldur, bir daha təkrarlanmamasını təmin etmək, birdəfəlik aradan qaldırmaq üçün bir yoldur. Müasir menecerlər, səhvsizliyə can ataraq, özlərinə sadə tapşırıqlar qoyurlar, bu səhvdir - vəzifələr mürəkkəb olmalıdır və onların həllində edilən səhvlər işin qaydasındadır.

Arıq alətlərin özləri sadədir, lakin onların tətbiqi səy tələb edir. Toyota fəlsəfəsindən sonra Lean bizi fərziyyə irəli sürməyə, onu sınaqdan keçirməyə və onun təsdiqini axtarmağa məcbur edən bir elmdir. Bütün sahələrdə: təhlükəsizlik, keyfiyyət, xərclər - uğurun əsas amili liderin korporativ mədəniyyəti və davranışı olacaqdır. Onun düşüncəsini tez dəyişmək mümkün deyil (Toyota bunu 60 ildən çoxdur ki, edir). Amma siz işçilərə yeni yanaşma nümayiş etdirsəniz və onlara alət seçməkdə kömək etsəniz, o zaman onlar belə işin bütün üstünlüklərini özləri görəcəklər.

Arıq istehsal 5 C sisteminə əsaslanır - bütün personalın iştirakı ilə nizam-intizam, təmizlik, nizam-intizamın möhkəmləndirilməsi, məhsuldarlığın artırılması və təhlükəsiz iş şəraitinin yaradılması sistemi. Bu sistem praktiki olaraq heç bir xərc tələb etmədən nəinki müəssisədə asayişi bərpa etməyə (məhsuldarlığı artırmaq, itkiləri azaltmaq, qüsurların və xəsarətlərin səviyyəsini azaltmaq), həm də mürəkkəb və bahalı işlərin həyata keçirilməsi üçün lazımi başlanğıc şərait yaratmağa imkan verir. istehsalat və təşkilati yeniliklər, işçilərin şüurunun, əməyinə münasibətinin köklü dəyişməsi hesabına onların yüksək səmərəliliyinin təmin edilməsi.

5 C - Vizual nəzarəti və arıq istehsalı təmin edən iş yerinin təşkilinin bir-biri ilə əlaqəli beş prinsipi. Bu prinsiplərin hər birinin Yapon adı "S" hərfi ilə başlayır:

• Seiri: sonuncuları çıxarmaq üçün lazımsız əşyaları - alətləri, hissələri, materialları, sənədləri - lazımsız olanlardan ayırmaq.
• Seyton: qalanı səliqə ilə düzün: hər bir əşyanı öz yerinə qoyun.
• Seiso: Təmizliyi qoruyun.
• Seiketsu: İlk üç S-ni müntəzəm olaraq yerinə yetirməklə dəqiqliyi qoruyun.
• Shitsuke: ilk dörd S-nin tamamlanmasını təmin edən nizam-intizamı qoruyun.

KAMAZ ASC-nin uğurları

KAMAZ Səhmdar Cəmiyyəti arıq istehsal sisteminin tətbiqində Rusiya müəssisələri arasında ən fəaldır. Uğurlar çox böyükdür. Xərclərin hər rublu üçün yüz rubldan çox mənfəət əldə edilir, lakin bu uğurlar yalnız bütün işçilərin, həm istehsal, həm də idarəetmə, təkmilləşdirmə proseslərinə kütləvi şəkildə cəlb olunmaqla əldə edilə bilər. Cəlb etməzdən əvvəl kadrları öyrətmək lazımdır və bütün işçiləri yalnız iş üzrə öyrətmək mümkündür. Demək olar ki, hər bir müəssisə böhran zamanı istehsal ritmini pozmadan təlimə vaxt tapa bilir.

İyirmi ildən çox əvvəl İngiltərənin idarəetmə orqanı Reg Revans demişdi ki, əgər bir şirkətin öyrənmə sürəti xarici dəyişikliklərin sürətindən azdırsa, belə bir şirkətin çiçəklənməsi qeyri-mümkündür. Sürətli öyrənmə biznesin sağ qalması, çeviklik və uyğunlaşma əldə etmək üçün çox vacibdir. Müəssisələr müxtəlif işçilərə ehtiyac duyur və onlar xüsusilə ömür boyu öyrənən insanları qiymətləndirirlər. Sadəcə sağ qalmaq üçün sürətli öyrənmək lazımdır.

İstər müştərək, istərsə də Rusiya müəssisəsi olsun, son məhsul istehsal edən və ya tədarükçüsü olan heç bir müəssisə nə qədər dəstək almasından asılı olmayaraq, proseslərin effektiv idarə olunması və itkiləri azaltmaq üçün daimi iş olmadan yaşaya bilməz.

Tədris prosesi təkmilləşdirmə təkliflərinin sayında əks olunur. Bu problemi həll etmək üçün Yaponiya müəssisələrində, demək olar ki, bütün işçilər arıq istehsalın prinsipləri və alətləri üzrə təlim alır və proseslərin davamlı təkmilləşdirilməsində fəal iştirak edirlər. Məsələn, Honda-da orta hesabla hər işçi həftədə bir, Toyota-da isə ildə 15 təklif verir. Müəssisələrimizdə belə fəaliyyətə nail olmaq üçün hələ çox işləmək, ən əsası isə öyrənmək lazımdır.

Arıq istehsalın prinsip və üsullarının tətbiqi, onun alətlərindən məharətlə istifadə edilməsi biznesin istənilən sahəsində rəqabət qabiliyyətini təmin edəcək, arıq istehsalın prinsip və üsullarının məharətlə tətbiqi istənilən sahədə müəssisənin rəqabət qabiliyyətini əhəmiyyətli dərəcədə artıracaqdır. biznesin.

İstənilən şirkətin inkişafı keyfiyyətcə yeni səviyyəyə tədricən çıxışı nəzərdə tutur. Bunun üçün adi və qurulmuş idarəetmə üsulunu dəyişmək lazımdır, lakin onu xaotik şəkildə deyil, yaxşı düşünülmüş strategiyaya uyğun olaraq dəyişmək lazımdır. İstehsal üsulları maksimum dərəcədə təkmilləşdirildikdə, gəlir artımına zəmanət verildikdə, xərclər və itkilər minimuma endiriləndə mənfəət artacaqdır. Qlobal bazarda uzun müddətdir mövcud olan bu texnologiya “yalın istehsal” adlanır.

Bu texnikanın prinsiplərini, yerli biznesdə tətbiqinin xüsusiyyətlərini və istehsalda tətbiq üsullarını nəzərdən keçirək. Gəlin qənaətcilliyə can atan yenilikçi sahibkarın qarşısında dayana biləcək maneələri müzakirə edək. Biz biznesin yeni formalarının təşkilində kömək edə biləcək addım-addım alqoritmi təqdim edirik.

Arıq istehsal: bunu necə başa düşmək olar

"Arıq- gizli itkiləri tapmaq və aradan qaldırmaq və istehsalın bütün mərhələlərində yaxşılaşdırmaq üçün bütün iş proseslərinin optimallaşdırılmasını təmin edən fəaliyyətlərin təşkilinin xüsusi üsulu.

Bu termin adətən iki əsas mənada başa düşülür:

1. Məqsədlərinizə çatmaq üçün praktik alətlər və biznes texnologiyaları toplusu.
2. Bütün səviyyələrdə fəaliyyətin təşkilinə xüsusi münasibəti xarakterizə edən fəlsəfiyə yaxın müddəalar sistemi - idarəetmədən tutmuş adi işçilərə qədər.

Müxtəlif ədəbiyyatlarda bu texnologiya belə adlandırıla bilər:

• BP ("arıq istehsal");
• İngilis ekvivalenti “yalın istehsal”dır;
• Lean və ya Lean texnologiyası (İngilis terminindən izləmə kağızı);
• İngilis transkripsiyasında yazıla bilər, məsələn, “LEAN prinsipləri”.

Müasir menecmentdə BP-nin tətbiqi olmadan heç bir şirkət öz sənayesində lider mövqeyə və hətta hər hansı ciddi rəqabətə arxalana bilməz.

Arıq istehsalın həyata keçirilməsinin səbəbləri

Lean sisteminə uyğun olaraq fəaliyyətin yenidən qurulmasının səbəbi təkcə yüksək rəhbərliyin ifadə edilmiş iradəsi ola bilməz. Sağlam düşüncə sizə deyəcək ki, bir təşkilat sistematik olaraq idarəetmə yanaşmaları dəyişdirilməlidir:

• sifarişlərin yerinə yetirilməsi üçün son tarixlərə əməl olunmur;
• istehsalın maya dəyəri həddindən artıq yüksəkdir;
• çatdırılma müddətləri artırıldı;
• məhsullarda qüsurların böyük bir payı var;
• maliyyə balansında xərclərin payı məqbul həddən artıqdır;
• istehsal gücü məhduddur – yarımçıq istehsal var.

Ümumiyyətlə, deyə bilərik ki, BP-nin tətbiqi yığılmış problemləri sistemli şəkildə həll etməyə, təşkilatın iş strukturunu dəyişdirməyə və vəziyyəti keyfiyyətcə yaxşılığa doğru dəyişməyə kömək edəcək.

Lean texnologiyası nə gətirə bilər?

Arıq istehsal texnologiyası şirkətin həyatına nə dərəcədə daxil olursa olsun, müsbət dəyişikliklərə zəmanət verilir. Dünya təcrübəsi göstərir ki, bu metodologiyanın səmərəli tətbiqi vasitələri aşağıdakı idarəetmə sahələrində vəziyyəti yaxşılaşdıra bilər:

• əməliyyat və ya istehsal dövrünü qısaltmaq;
• ofis və ya istehsal binalarında yerin təşkilini optimallaşdırmaq;
• tamamlanmamış işlərin payını azaltmaq;
• məhsulun keyfiyyətini əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdırmaq;
• əmək məhsuldarlığının və məhsulun həcminin artırılması;
• əsas vəsaitlərin saxlanması xərclərini azaltmaq;
• işçi qruplarının daha çox müstəqilliyini təmin etmək;
• idarəetməni daha səmərəli etmək.

Digər istehsal sahələrində də sistemli təkmilləşdirmələr mümkündür.

DİQQƏT! BP-nin tətbiqindən əsas nəticə istifadə olunan alətlərin sayı və hətta gəlirin maliyyə göstəricisi deyil, təşkilatın rəqabət qabiliyyətinin əhəmiyyətli dərəcədə artması olacaq.

Lean texnologiyasını harada tətbiq etmək məqsədəuyğundur?

Lean sistemi istehsal, ticarət və xidmət göstərilməsinin tamamilə hər hansı bir sahəsində istifadə edilə bilər.

Əvvəlcə avtomobil sənayesində, Toyota kimi nəhəng zavodlarda istifadə edildi. Bu yanaşmanın effektivliyi onu digər fəaliyyət sahələrinə uyğunlaşdırmağa məcbur etdi. BP aşağıdakı sahələrdə ən çox yayılmışdır:

• logistika (“Lean logistics” adı ilişib qalıb);
• İT (burada da “Lean Software Development” xüsusi adı istifadə olunur);
• tikinti texnologiyaları (“Lan Construction”);
• tibb ("Yalın Səhiyyə");
• neft hasilatı;
• təhsil sistemi;
• kredit təşkilatları.

Hansı şirkət Lean texnologiyasının prinsip və üsullarını tətbiq edirsə, bu, şübhəsiz ki, müsbət dəyişikliklər gətirəcək və gələcək inkişafa gətirib çıxaracaq. Təbii ki, sənayenin xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq üsullara müvafiq düzəlişlər etmək lazımdır.

Tətbiq və ya transformasiya?

Yerli praktikada istifadə olunan "enerji təchizatının tətbiqi" termini bu texnologiyaya münasibətdə tam dəqiq deyil.

Adi mənada bu və ya digər təşəbbüsü “həyata keçirmək” vəziyyəti orijinaldan planlıya dəyişmək deməkdir. Məsələn, istehsalda avadanlığın səmərəliliyi 45% qiymətləndirilirdi və "həyata keçirildikdən" sonra 90% səviyyəsinə çatmalıdır. Menecerlər idarəetmə texnologiyalarını quraşdırıla bilən proqram təminatı kimi qəbul edirlər və bununla da planlaşdırılmış performansı təmin edirlər.

Bu yanaşma Lean texnologiyası ilə işləmir. Bu sxemə görə inkişafı başlanğıc nöqtəsindən son nöqtəyə qədər bir hərəkətlə deyil, hər bir dairə ilə müsbət təsirləri artıran bir spiralın açılması ilə müqayisə etmək olar, bunun üçün tətbiq olunan səyləri artırmaq lazımdır.

ƏHƏMİYYƏTLİ! Transformasiya daimi və sistemli olmalı, hər bir işçinin düşüncə tərzindən başlayaraq bütün sahələri əhatə etməlidir. Bu məqsədlə texnologiya sadə və başa düşülən alətlər təqdim etmişdir.

LEAN sisteminin prinsipləri

BP təkcə alətlər toplusu deyil, həm də düşüncə tərzi olduğundan, proses iştirakçılarının onun əsas prinsipləri ilə aşılanması lazımdır:

1. İstehlakçı üçün məhsulun dəyəri.İstehsalçı gələcək alıcının məhsulunda dəqiq nəyi qiymətləndirdiyini yaxşı başa düşməlidir. Sonra istehsalda bu dəyərlərə təsir etməyən hərəkətləri aradan qaldırmaq və ya əhəmiyyətli dərəcədə azaltmaq mümkün olacaq.
2. Yalnız zəruri tədbirlər. Hansı istehsal prosedurlarının həqiqətən zəruri olduğunu başa düşmək və resursların bütün mümkün itkilərini aradan qaldırmaq lazımdır.
3. Proses deyil, axındır.İstehsal texnologiyası prosedurlar toplusu deyil, əməliyyatların məntiqi və dərhal bir-birini əvəz etdiyi davamlı bir axın olmalıdır. Hər bir əməliyyatın 1-ci bənddə göstərildiyi kimi məhsula əlavə dəyər verməsi vacibdir.
4. Nə ehtiyacınız var, nə qədər ehtiyacınız varsa. Məhsul buraxılışı son istehlakçıların ehtiyac və tələblərinə cavab verməlidir.
5. Mükəmməlliyin heç bir həddi yoxdur. BP sisteminin tətbiqi başa çatmayıb, o, daim dəyişən bazar vəziyyətində daha da təkmilləşdirmə işləri aparır.

Gizli itkilər

Arıq istehsal sistemi son dərəcə spesifikdir. İstehsalın yenidən qurulması üçün ilk növbədə mövcud sistemdə asayişi bərpa etmək, ən aşkar "sızmaları", yəni gizli itkiləri minimuma endirmək, faydasız hərəkətləri aradan qaldırmaq lazımdır. Beləliklə, səmərəlilik artacaq və digər sahələrdə idarəetmə təkmilləşəcək. Buna görə də ilk növbədə istehsalda mümkün itkilərin əsas növlərini müəyyən etmək lazımdır. Lean sisteminin qurucuları və ardıcılları onların bir neçə növünü müəyyən etdilər:

• təkrar istehsal– məhsulların artıq istehsalı ilə əlaqədar itkilər (digər növ itkilərin təsirini artırmaq);
• "gözləyən"– qeyri-məhsuldar gözləməyə görə itkilər (müxtəlif səbəblərə görə, məsələn, dayanmalar, gec çatdırılmalar, keyfiyyətsiz avadanlıqların qurulması, səmərəsiz istehsal dövrü və s.);
• dinamik– məhsuldar olmayan hərəkətlər və yersiz hərəkətlər (lazımi alətlərin və ya sənədlərin axtarışı, lazımsız hərəkətlərin edilməsi, məkanın düzgün təşkil edilməməsi) nəticəsində yaranan itkilər;
• "ehtiyat"– ehtiyatların həddən artıq çox olması (hissələr, sənədlər, xammal və s.) nəticəsində itkilər, çünki ehtiyatların saxlanmasına, axtarışına və s.
• keyfiyyət– qüsurlu istehsal nəticələrinə görə itkilər (böyük miqdarda qüsurlar);
• texnoloji– son məhsul üçün tələblərə cavab verməyən texnologiya ilə əlaqədar itkilər;
• psixoloji– işçilərin yaradıcı tükənməsi səbəbindən itkilər.

LEAN alətləri

"Yalın" istehsalın elan etdiyi məqsədlərə çatmaq üçün müxtəlif idarəetmə alətlərinin geniş sistemindən istifadə olunur:

1. 5S konsepsiyası. Bu alət müəyyən sortların gizli itkilərinə səbəb olan əsas proseslərin ilkin sifarişi üçün nəzərdə tutulub. Metodun tətbiqi dərhal məhsulların keyfiyyətinə, əmək məhsuldarlığına, onun şəraitinin təhlükəsizliyinə müsbət təsir göstərir. “5S” adı hər biri “C” hərfi ilə başlayan gizli itkilərin minimuma endirilməsinin beş əsas mərhələsini əks etdirir:
   • çeşidləmə;
   • özünü təşkili;
   • iş yerini lazımi vəziyyətdə saxlamaq;
   • iş yerinin standartlaşdırılması;
   • təkmilləşdirilməsi.
2. JIT metodu. Abreviatura “Just-in-Time” deməkdir. İstehsal dövrünün vaxtının azaldılmasına yönəldilmişdir ki, bu da öz növbəsində istehsalın maya dəyərini və buna görə də məhsulun qiymətini əhəmiyyətli dərəcədə aşağı salacaqdır. Metodun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, material və xammal yalnız istehsal üçün lazım olan zaman və miqdarda verilir. "Qısa iş" vəziyyətində, mənbə materialının daimi artıqlığı ilə müqayisədə iş itkiləri əhəmiyyətli dərəcədə azalacaq.
3. Poka-Yoke üsulu.İfadənin yapon dilindən tərcüməsi “səhvdən qorunma”dır. Məsələ səhv etmək ehtimalını aradan qaldırmaqdır. Hər kəs bilir ki, profilaktika həmişə korreksiyadan daha az mürəkkəb və baha başa gəlir. Buna görə də, işçilərin və rəhbərliyin bütün səyləri səhvlərin qarşısını almaq üçün prosedurların yaradılmasına və ya cihazların istifadəsinə yönəldilmişdir.
4. Kaizen yanaşması. Bu sözü "dayanmadan yaxşılaşma" kimi tərcümə etmək olar. Onun əsası mərhələdən mərhələyə tədricən keçiddir, sonrakıların hər biri kiçik olsa da, yaxşılığa doğru dəyişir. Hər bir mərhələdə əvvəlcə mövcud vəziyyət təhlil edilir, daha sonra təkmilləşdirmə üçün konkret addımlar təklif edilir və növbəti mərhələdə həyata keçirilir.
5. Kanban sistemi. Həmçinin materialların və malların axınına nəzarəti nəzərdə tutan Yapon üsulu. O, məhsulu bütün istehsal dövrü boyu müşayiət etmək üçün xüsusi iş kartlarından istifadəyə əsaslanır və hər biri “kanban” adlanır. Onlar iki növdə olur:
   • seçim kartları - digər saytlardan və ya təchizatçılardan gəlməli olan məhsul hissələri haqqında məlumat daşıyır;
   • sifariş kartları - istehsalın əvvəlki mərhələsindən gəlməli olan məhsulların və ya onların hissələrinin təşkilat daxilində hərəkəti (növlər, miqdarlar) haqqında məlumatları daşıyır.
6. Andon rejimi. Vizual nəzarət vasitəsilə bütün istehsal iştirakçıları üçün prosesin şəffaflığını təmin edir, vaxtında kömək istəməyə və ya prosesi dayandırmağa imkan verir.
7. SMED üsulu.(“Single Minute Exchange of Die”, “gecikmə ölüm kimidir” kimi tərcümə oluna bilər) istehsalın aralıq mərhələlərində vaxt itkilərini minimuma endirməyə imkan verir.
8. Keyfiyyətə nəzarət müxtəlif üsullardan istifadə etməklə edilə bilər:
   • yoxlama vərəqi;
   • nəzarət kartı;
   • təbəqələşmə;
   • bar diaqramı;
   • səpələnmə diaqramı, Pareto, İşikava və s.
9. Keyfiyyətə nəzarət müxtəlif diaqramlardan, qrafiklərdən və matrislərdən istifadə etməklə həyata keçirilir:
   • şəbəkə diaqramı;
   • prioritet matrisi;
   • əlaqə diaqramları, yaxınlıq, ağac, matris və s.
10. Keyfiyyətin təhlili və planlaşdırılması müxtəlif prosedurlardan istifadə etməklə həyata keçirilə bilər:
    • “5 Niyə” metodu;
    • "keyfiyyət evi";
    • FMEA təhlili və s.

Bu, Arıq istehsal vasitələrinin tam siyahısı deyil. BP, artıq qeyd edildiyi kimi, texnologiyalar toplusu deyil, sistem olduğundan, hər biri ayrı-ayrılıqda konkret sənayeyə müsbət təsir göstərsə də, ən böyük effekt texnikaların kompleks tətbiqindən gələcək.

LEAN texnologiyası haqqında stereotiplərin qarşısının alınması

İstehsalda “Lean” texnologiyasının tətbiqinin əsas problemləri rəhbərliyin və işçi heyətinin beynindədir. Yanlış inanclar istehsalın qurulması üçün yeni prinsipləri qəbul etməyə və onları özünüzdən keçirməyə mane olur.

Buna baxmayaraq, LEAN prinsipləri obyektivdir və buna görə də düşüncə stereotipləri bu mütərəqqi texnologiyanın tətbiqini ləngitməməlidir. Bu sistemin başa düşülməsinə nə mane olur? Əsas daxili etirazları nəzərdən keçirək:

1. “Müəssisə illərdir fəaliyyət göstərir və hələ də yaxşı işləyir, niyə köklü dəyişikliklər etmək lazımdır?” Fakt budur ki, bazar son bir neçə onillikdə sürətlə dəyişdi. İstehsalın köhnə prinsipləri nəinki səviyyənin saxlanmasını təmin etməyəcək, həm də qaçılmaz olaraq onu geri çəkəcəkdir.
2. “Bütün bu xarici texnologiyalar bizim şəraitimizdə, mentalitetimizdə işləməyəcək”. Həqiqətən də, bir yanaşma kimi “yalın” istehsal Yaponiyada inkişaf etdirildi və Qərb iş dünyası tərəfindən seçildi və inkişaf etdirildi. Lakin bu yanaşma sırf milli bir şey deyil, onun prinsipləri universaldır və dünya qədər köhnə olan, sadəcə olaraq daha müasir alətlərə “doldurulmuş” resursların qorunması sisteminə əsaslanır.
3. "Bu kök atmayacaq, onlar çalışıb tərk edəcəklər." Davamlı təkmilləşdirmə sistemi bir hərəkət deyil, birdəfəlik təqdimat deyil, təməlin tam yenidən qurulması, iş mədəniyyətində əsas dəyişiklikdir. Başlasanız, təkmilləşmə mexanizmi dayanmayacaq: insanlar yaxşı şeylərə tez öyrəşirlər.
4. "Mən sistemdə sadəcə dişliyəm, nə edə bilərəm?" Bu, heç nəyin onlardan asılı olmadığını düşünən adi işçilərin, sıravi kadrların fikirləridir. Bununla belə, Lean sisteminin özü bu stereotipi təkzib edir və prinsipi elan edir: "Hər damcı bir stəkan doldura bilər". Sistem sayəsində “Mən nə edə bilərəm?” sualına cavab vermək asandır. və hərəkət etməyə başlayın: iş yerinizi təşkil edin, tabeliyində olan avadanlıqların işini yaxşılaşdırın, lazımi əlaqələri qurun və s.
5. "Hər şeyi dəyişdirmək lazımdır, bu çətin və bahalıdır." Bu vəziyyətdə yalnız stereotipləri "sındırmaq" lazımdır. LEAN-ın tətbiqi əlavə investisiyalar, kadr siyasətində dəyişikliklər və ya texnoloji sxemlərin dərhal yenidən qurulmasını tələb etmir. Söhbət qlobal dəyişikliklərdən gedir - mentalitetdə və bu, çox tədricən və tədricən baş verir.

Oleq Levyakov

LIN (ingilis dilindən Lean - nazik, arıq) istehsalı və ya "arıq" istehsalın logistikası əmək məhsuldarlığının və istehsal həcminin böyük artmasına səbəb oldu və dünya iqtisadiyyatının bir çox sahələrində əsas istehsal sistemi olaraq qalır.

Lean Manufacturing Amerika adıdır Toyota İstehsal Sistemi. Arıq istehsalın yaradıcısı Taiichi Ohno istehsalın optimallaşdırılması üzrə ilk təcrübələrinə hələ 1950-ci illərdə başlamışdır. Müharibədən sonrakı o dövrdə Yaponiya xarabalığa çevrilmişdi və ölkənin yeni avtomobillərə ehtiyacı var idi. Lakin problem onda idi ki, tələb Ford kimi güclü istehsal xəttinin alınmasını əsaslandırmaq üçün kifayət qədər böyük deyildi. Çoxlu müxtəlif növ avtomobillərə ehtiyac var idi (sərnişin avtomobilləri, yüngül və orta tutumlu yük maşınları və s.), lakin konkret bir avtomobil növünə tələbat az idi. Yaponlar hər bir model üçün aşağı tələbat şəraitində çoxlu müxtəlif modellər yaradaraq səmərəli işləməyi öyrənməli idilər. Səmərəlilik yalnız kütləvi istehsal baxımından başa düşüldüyü üçün əvvəllər heç kim bu problemi həll etməmişdi.

Arıq istehsal hər bir işçinin biznesin optimallaşdırılması prosesinə cəlb edilməsini və maksimum müştəri diqqətini nəzərdə tutur.

Arıq istehsalın başlanğıc nöqtəsi müştəri dəyəridir. Son istehlakçı nöqteyi-nəzərindən məhsul (xidmət) yalnız bu elementlərin bilavasitə emalı və istehsalı baş verdikdə faktiki dəyər qazanır. Arıq istehsalın ürəyi yapon dilində muda adlanan tullantıların aradan qaldırılması prosesidir. Muda yapon sözü olub tullantı, yəni resursları sərf edən, lakin dəyər yaratmayan hər hansı fəaliyyət deməkdir. Məsələn, istehlakçı hazır məhsulun və ya onun hissələrinin anbarda olmasına ehtiyac duymur. Bununla belə, ənənəvi idarəetmə sistemində anbar məsrəfləri, eləcə də yenidən işləmə, qüsurlar və digər dolayı xərclərlə bağlı bütün xərclər istehlakçıya ötürülür.

Təmiz istehsal konsepsiyasına uyğun olaraq, müəssisənin bütün fəaliyyətini aşağıdakı kimi təsnif etmək olar: istehlakçıya əlavə dəyər yaradan əməliyyat və proseslər və istehlakçıya dəyər qazandırmayan əməliyyat və proseslər. Buna görə də, arıq istehsal nöqteyi-nəzərindən müştəriyə dəyər qatmayan hər şey tullantı kimi təsnif edilir və aradan qaldırılmalıdır.

Arıq istehsalın əsas məqsədləri bunlardır:

• xərclərin, o cümlədən əməyin azaldılması;
• məhsulun yaradılması vaxtının azaldılması;
• istehsal və anbar sahəsinin azaldılması;
• məhsulun müştəriyə çatdırılmasına zəmanət;
• müəyyən xərclə maksimum keyfiyyət və ya müəyyən keyfiyyətdə minimum xərc.

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, LIN sisteminin tarixi Toyota şirkəti ilə başladı. Toyota-nın yaradıcılarından biri olan Sakishi Toyoda hesab edirdi ki, istehsalın təkmilləşdirilməsi üçün heç bir məhdudiyyət yoxdur və şirkətin bazardakı vəziyyətindən və rəqabət qabiliyyətindən asılı olmayaraq, daim irəliyə doğru hərəkət etmək və bütün istehsal proseslərini təkmilləşdirmək lazımdır. Bu fəlsəfənin nəticəsi Toyota müəssisələrində tətbiq olunan kaizen (davamlı təkmilləşdirmə) strategiyası oldu. Sakishi Toyoda yeni avtomobillərin yaradılması üçün tədqiqat işlərinə böyük sərmayə qoyuluşunu dəstəklədi.

Sakişinin oğlu Kiişiro Toyoda başa düşürdü ki, Amerika avtomobil nəhəngləri ilə (məsələn, Ford) uğurla rəqabət aparmaq üçün qeyri-adi bir şey etməli olacaq. Başlamaq üçün, o, öz müəssisələrində "vaxtında" (Toqo və Wartman) konsepsiyasını təqdim etdi, bu, hər hansı bir avtomobil hissəsinin ehtiyac duyulduğundan tez yaradılmaması demək idi. Buna görə də yaponlar, amerikalılardan fərqli olaraq, ehtiyat hissələri olan nəhəng anbarlara malik deyildilər, yaponlar isə daha çox vaxt və resurslara qənaət edirdilər. "Kaizen" və "Toqo və Wartman" üsulları Toyoda ailəsinin istehsal fəlsəfəsinin əsasını təşkil etdi.

Sülalədən sonrakı Eiji Toyoda istehsal üsullarını təkmilləşdirmək üçün beş illik plan hazırlamaqla fəaliyyətə başladı. Bunu etmək üçün Taichi Ono Toyota-ya məsləhətçi kimi dəvət edildi, o, "kanban" kartlarını - "inventar hərəkətlərini izləmək" təqdim etdi. Taichi Ohno işçilərə "kayzen" və "Toqo və Wartman" üsullarını ətraflı başa düşməyi öyrətdi, avadanlıqları modernləşdirdi və əməliyyatların düzgün ardıcıllığını qurdu. Konveyerdə məhsulların yığılmasında hər hansı problem yaranarsa, konveyer hər hansı problemi tez tapıb aradan qaldırmaq üçün dərhal dayanırdı. Toyota iyirmi ildir ki, öz təchizatçıları da daxil olmaqla, sənaye keyfiyyət fəlsəfəsini həyata keçirir.

Soiçiro Toyoda 1982-ci ildə Toyota Motor Korporasiyasının prezidenti, sonra isə direktorlar şurasının sədri oldu. Onun rəhbərliyi altında Toyota beynəlxalq korporasiyaya çevrildi. Soişiro şirkətdə keyfiyyətin yaxşılaşdırılması işinə amerikalı keyfiyyət mütəxəssisi E.Deminqin əsərlərini öyrənməklə başladı. Toyota müəssisələrində keyfiyyətin idarə edilməsi daha aydın oldu və şirkətin bütün şöbələrində tətbiq olundu.

Beləliklə, Toyota rəhbərliyinin bir neçə nəsli ərzində LIN sisteminin əsasını təşkil edən unikal keyfiyyət sistemi hazırlanmışdır.

Ən populyar arıq istehsal vasitələri və üsulları bunlardır:

1. Dəyər Axını Xəritəçəkmə.
2. Pull-line istehsalı.
3. Kanban.
4. Kaizen - davamlı inkişaf.
5. 5C sistemi effektiv iş yeri yaratmaq texnologiyasıdır.
6. SMED sistemi - Avadanlığın sürətli dəyişdirilməsi.
7. TPM (Total Productive Maintenance) sistemi - Ümumi avadanlığa qulluq.
8. JIT sistemi (Just-In-Time - tam vaxtında).
9. Vizuallaşdırma.
10. U formalı hüceyrələr.

Dəyər Axını Xəritəçəkmə son istehlakçıya məhsul və ya xidmət təqdim etmək üçün zəruri olan material və məlumat axınlarını əks etdirən kifayət qədər sadə və vizual qrafik diaqramdır. Dəyər axını xəritəsi axının darboğazlarını dərhal görməyə və onun təhlili əsasında bütün məhsuldar olmayan xərcləri və prosesləri müəyyən etməyə və təkmilləşdirmə planını hazırlamağa imkan verir. Dəyər axınının xəritələşdirilməsi aşağıdakı addımları əhatə edir:

1. Cari dövlət xəritəsinin sənədləşdirilməsi.
2. İstehsal axınının təhlili.
3. Gələcək dövlət xəritəsinin yaradılması.
4. Təkmilləşdirmə planının hazırlanması.

Çəkmə istehsalı(ing. çəkmə istehsalı) - istehsalın təşkili sxemi, burada hər bir istehsal mərhələsində istehsalın həcmi yalnız sonrakı mərhələlərin ehtiyacları (nəticədə - müştərinin ehtiyacları ilə) ilə müəyyən edilir.

İdeal "tək parça axını", yəni. Yuxarı tədarükçü (və ya daxili təchizatçı) aşağı istehlakçı (və ya daxili istehlakçı) ona bunu etməyi söyləməyincə heç nə istehsal etmir. Beləliklə, hər bir sonrakı əməliyyat əvvəlkindən məhsulları "çəkir".

İşin bu şəkildə təşkili həm də xəttin balanslaşdırılması və axının sinxronlaşdırılması ilə sıx bağlıdır.

Kanban sistemi ehtiyatlar olmadıqda fasiləsiz material axınının təşkilini təmin edən sistemdir: ehtiyatlar kiçik partiyalarla, bilavasitə istehsal prosesinin tələb olunan məntəqələrinə, anbardan yan keçməklə tədarük edilir və hazır məhsullar dərhal müştərilərə göndərilir. Məhsul istehsalının idarə edilməsi qaydası əksinədir: i-ci mərhələdən (i - 1)-ci mərhələyə.

CANBAN sisteminin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, müəssisənin bütün istehsalat şöbələri yalnız sifarişin yerinə yetirilməsi üçün zəruri olan miqdarda və vaxtında maddi ehtiyatlarla təmin olunur. Hazır məhsul üçün sifariş istehsal prosesinin son mərhələsinə təqdim edilir, burada tamamlanmamış işlərin tələb olunan həcmi hesablanır, bu da son mərhələdən gəlməli idi. Eynilə, sondan əvvəlki mərhələdən müəyyən sayda yarımfabrikat üçün istehsalın əvvəlki mərhələsinə tələbat yaranır. Yəni, müəyyən bir sahədə istehsalın həcmi növbəti istehsal sahəsinin ehtiyacları ilə müəyyən edilir.

Beləliklə, istehsal prosesinin hər iki bitişik mərhələsi arasında ikiqat əlaqə var:

• i-ci mərhələdən (i - 1)-ci mərhələyə qədər davam edən işin tələb olunan miqdarı tələb olunur (“çəkilir”);
• (i - 1) mərhələdən tələb olunan miqdarda maddi ehtiyatlar i-ci mərhələyə göndərilir.

CANBAN sistemində məlumat ötürmə vasitələri xüsusi kartlardır (“canban”, yapon dilindən kart kimi tərcümə olunur). İki növ kart istifadə olunur:

• istehsalın əvvəlki mərhələsində istehsal olunacaq hissələrin sayını göstərən istehsal sifarişi kartları. İstehsal sifarişi kartları i-ci istehsal mərhələsindən (i - 1)-ci mərhələyə göndərilir və (i - 1)-ci bölmə üzrə istehsal proqramının formalaşdırılması üçün əsasdır;
• əvvəlki emal (quraşdırma) yerində götürülməli olan material ehtiyatlarının (komponentlər, hissələr, yarımfabrikatlar) miqdarını göstərən seçim kartları. Seçim kartoçkalarında (i - 1)-ci ildən i-ci istehsal sahəsinə faktiki qəbul edilmiş maddi ehtiyatların miqdarı göstərilir.

Beləliklə, kartlar yalnız CANBAN sistemindən istifadə edən müəssisə daxilində deyil, həm də onunla onun filialları arasında, eləcə də əməkdaşlıq edən korporasiyalar arasında dövr edə bilər.

CANBAN sistemindən istifadə edən müəssisələr gündəlik, hətta gün ərzində bir neçə dəfə istehsal resursları alırlar, beləliklə, müəssisənin inventarları ildə 100-300 dəfə və ya daha tez-tez tamamilə yenilənə bilər, MRP və ya MAP sistemindən istifadə edən müəssisədə isə cəmi 10- ildə 20 dəfə. Məsələn, Toyota Motors Korporasiyasında 1976-cı ildə istehsal sahələrindən birinə resurslar gündə üç dəfə, 1983-cü ildə isə bir neçə dəqiqədən bir verilirdi.

Ehtiyatların azaldılması istəyi həm də istehsal problemlərinin müəyyən edilməsi və həlli üsuluna çevrilir. Ehtiyatların yığılması və şişirdilmiş istehsal həcmi avadanlıqların tez-tez sıradan çıxmasını və dayanmasını, habelə istehsal qüsurlarını gizlətməyə imkan verir. Ehtiyatların minimuma endirilməsi şəraitində texnoloji prosesin əvvəlki mərhələsindəki qüsurlara görə istehsalı dayandırmaq mümkün olduğundan, CANBAN sisteminin əsas tələbi “sıfır inventar” tələbinə əlavə olaraq “sıfır qüsur” tələbinə çevrilir. CANBAN sistemini hərtərəfli keyfiyyət idarəetmə sisteminin eyni vaxtda tətbiqi olmadan həyata keçirmək demək olar ki, mümkün deyil.

CANBAN sisteminin mühüm elementləri bunlardır:

• təkcə kartları deyil, həm də istehsal, nəqliyyat və təchizat qrafiklərini, texnoloji xəritələri özündə birləşdirən informasiya sistemi;
• kadrlara ehtiyacın və peşəkar rotasiyanın tənzimlənməsi sistemi;
• ümumi (TQM) və selektiv ("Jidoka") məhsulun keyfiyyətinə nəzarət sistemi;
• istehsalın hamarlanması sistemi.

CANBAN sisteminin əsas üstünlükləri:

• qısa istehsal dövrü, yüksək aktiv dövriyyəsi, o cümlədən ehtiyatlar;
• istehsal və inventar üçün saxlama xərcləri yoxdur və ya çox aşağıdır;
• istehsal prosesinin bütün mərhələlərində yüksək keyfiyyətli məhsullar.

CANBAN sistemindən istifadə üzrə dünya təcrübəsinin təhlili göstərmişdir ki, bu sistem dövriyyə vəsaitlərinin dövriyyəsini əhəmiyyətli dərəcədə sürətləndirmək və hazır məhsulların keyfiyyətini artırmaqla istehsal ehtiyatlarını 50%, inventarları 8% azaltmağa imkan verir.

Tam vaxtında sistemin əsas çatışmazlıqları bunlardır:

• məhsul istehsal mərhələləri arasında yüksək ardıcıllığın təmin edilməsinin çətinliyi;
• məhsulların istehsalı və satışının əhəmiyyətli dərəcədə pozulması riski.

Kayzen- bu iki heroqlifin törəməsidir - "dəyişiklik" və "yaxşı" - adətən "yaxşılığa dəyişiklik" və ya "davamlı təkmilləşdirmə" kimi tərcümə olunur.

Tətbiqi mənada Kaizen işçiləri təkmilləşdirmələr təklif etməyə və onları dərhal həyata keçirməyə təşviq edən bir fəlsəfə və idarəetmə mexanizmləridir.

Kaizen-in beş əsas komponenti var:

1. Qarşılıqlı əlaqə;
2. Şəxsi intizam;
3. Təkmilləşdirilmiş mənəviyyat;
4. Keyfiyyət dairələri;
5. Təkmilləşdirmə üçün təkliflər;

5C sistemi - effektiv iş yeri yaratmaq texnologiyası

Bu təyinat altında nizam-intizam, təmizlik və nizam-intizamın möhkəmləndirilməsi sistemi məlumdur. 5C sisteminə iş yerinin təşkili üçün bir-biri ilə əlaqəli beş prinsip daxildir. Bu prinsiplərin hər birinin Yapon adı "S" hərfi ilə başlayır. Rus dilinə tərcümə - çeşidləmə, rasional yerləşdirmə, təmizləmə, standartlaşdırma, təkmilləşdirmə.

1. Çeşidləmə: zəruri əşyaları - alətləri, hissələri, materialları, sənədləri - ikincini çıxarmaq üçün lazımsız olanlardan ayırın.
2. RASONAL ARRANIŞ: qalanı rasional şəkildə düzün, hər bir əşyanı öz yerinə qoyun.
3. TƏMİZLİK: Təmizliyi və nizamı qoruyun.
4. STANDARDIZA: İlk üç S-ni müntəzəm olaraq yerinə yetirməklə dəqiqliyi qoruyun.
5. TƏKMİLLƏŞDİRMƏ: müəyyən edilmiş prosedurları vərdişə çevirmək və onları təkmilləşdirmək.

Sürətli keçid (SMED - Tək Dəqiqəlik Dəyişiklik) sözün əsl mənasında "1 dəqiqədə möhürü dəyişdirmək" kimi tərcümə olunur. Konsepsiya yapon müəllifi Şigeo Şinqo tərəfindən işlənib hazırlanmış və dəyişdirmə və yenidənqurma yanaşmalarında inqilab etmişdi. SMED sisteminin tətbiqi nəticəsində istənilən aləti dəyişdirmək və yenidən tənzimləmək bir neçə dəqiqə və ya hətta saniyə ərzində “bir toxunuşla” (“OTED” konsepsiyası – “One Touch Exchange of Dies”) həyata keçirilə bilər.

Çoxsaylı statistik araşdırmalar nəticəsində məlum oldu ki, keçid prosesi zamanı müxtəlif əməliyyatların aparılması üçün vaxt aşağıdakı kimi paylanır:

• materialların, kalıpların, qurğuların hazırlanması və s. - otuz%;
• kalıpların və alətlərin bərkidilməsi və çıxarılması - 5%;
• alətin mərkəzləşdirilməsi və yerləşdirilməsi - 15%;
• sınaq işlənməsi və tənzimlənməsi - 50%.

Nəticədə, keçid vaxtını onlarla və hətta yüzlərlə dəfə azaltmaq üçün aşağıdakı prinsiplər formalaşdırıldı:

• daxili və xarici tənzimləmə əməliyyatlarının ayrılması,
• daxili hərəkətlərin xarici hərəkətlərə çevrilməsi,
• funksional sıxacların istifadəsi və ya bərkidicilərin tam çıxarılması,
• əlavə cihazların istifadəsi.

TPM (Total Productive Maintenance) sistemi - Ümumi avadanlığa qulluqəsasən kompleks profilaktik texniki xidmət sistemi sayəsində maksimum səmərəli istifadəyə yönəlmiş avadanlıqların keyfiyyətinin yüksəldilməsinə xidmət edir. Bu sistemin əsas diqqəti daha ciddi problemlərə səbəb ola biləcək avadanlıq qüsurlarının qarşısının alınması və erkən aşkarlanmasıdır.

TRM operatorları və təmirçiləri cəlb edir, onlar birlikdə avadanlığın etibarlılığını təmin edirlər. TPM-nin əsasını profilaktik baxım, yağlama, təmizləmə və ümumi yoxlama cədvəlinin yaradılması təşkil edir. Bu, Ümumi Equipment Efficiency indikatorunun artımını təmin edir.

JIT (Just-In-Time) sistemi - istehsalda materialların idarə olunması sistemi, hansı əvvəlki əməliyyatdan (yaxud xarici təchizatçıdan) komponentlər tam olaraq ehtiyac duyulduqda çatdırılır, lakin əvvəllər deyil. Bu sistem anbarlarda bitməmiş işlərin, materialların və hazır məhsulların həcminin kəskin azalmasına gətirib çıxarır.

Tam vaxtında sistem yüksək keyfiyyətli komponentlərin vaxtında çatdırılmasına zəmanət vermək qabiliyyətinə görə seçilmiş dar bir sıra təchizatçılarla işləməyə əsaslanan təchizatçıların seçilməsi və qiymətləndirilməsi üçün xüsusi yanaşmanı əhatə edir. Eyni zamanda tədarükçülərin sayı iki və ya daha çox dəfə azaldılır, qalan təchizatçılarla uzunmüddətli iqtisadi əlaqələr qurulur.

Vizuallaşdırma işin necə aparılacağını bildirən hər hansı bir vasitədir. Bu, alətlərin, hissələrin, qabların və istehsal vəziyyətinin digər göstəricilərinin belə bir tənzimləməsidir ki, hər kəs ilk baxışdan sistemin vəziyyətini - norma və ya sapmanı başa düşə bilər.

Ən çox istifadə edilən görüntüləmə üsulları:

1. Kontur.
2. Rəng kodlaşdırması.
3. Yol nişanı üsulu.
4. Boya işarəsi.
5. "Oldu" - "oldu".
6. Qrafik iş təlimatları.

U formalı hüceyrələr- Avadanlıqların latın “U” hərfi şəklində düzülməsi. U formalı hücrədə maşınlar əməliyyatların ardıcıllığına uyğun olaraq at nalı şəklində düzülür. Bu avadanlığın təşkili ilə son emal mərhələsi ilkin mərhələyə yaxın yerdə baş verir, beləliklə, operator növbəti istehsal dövrünə başlamaq üçün uzaq getməli deyil.

Gərgin rəqabət və kəskin böhran dövründə bütün dünyada müəssisələrin dünyanın ən yaxşı idarəetmə texnologiyalarından istifadə edərək müştəriləri keyfiyyət və qiymət baxımından maksimum dərəcədə qane edən məhsul və xidmətləri yaratmaqdan başqa yolu yoxdur.

İstənilən istehsal prosesində itkilər istər məhsul istehsal edən, istərsə də xidmət göstərən bir çox müəssisələr üçün qaçılmaz problemdir. Tullantı, yumşaq desək, məhsul və ya xidmətə dəyər qatmayan bir vəziyyətdir. Zərərləri aşkar etmək üçün əvvəlcə onları tanımaq lazımdır. Səkkiz növ itki var, buna görə müəssisənin resurslarının 85% -ə qədəri itirilir:

1. Yaradıcılığın itirilməsi. İşçiyə istənilən vaxt atılan və ya dəyişdirilə bilən dəzgahın dişlisi kimi rəftar edildikdə, münasibətlər “öz əllərinizlə işləyin və müdirin göstərişlərinə ciddi əməl edin” sxeminə salındıqda, işçilərin işə marağı durmadan azalır. Mütəxəssislər hesab edirlər ki, bu qayda köhnəlmişdir, o, şirkəti geri çəkir və bu, dərhal şirkətin mənfəətinə təsir edəcək. Məsələn, Yaponiyada müxtəlif şirkətlərdə “keyfiyyət dairələri” yaranır, burada hər kəs proseslərin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün öz təkliflərini bildirmək hüququna malikdir. Analitiklər hesab edirlər ki, 21-ci əsrdə uğur o şirkətlər üçün olacaq ki, öz işçiləri arasında istehsalın təkmilləşdirilməsində iştirak hissi yarada bilsinlər.
2. Həddindən artıq istehsal, tələb olunandan daha çox və ya müştərinin tələb etdiyindən daha tez istehsal edilməsi ilə ifadə edilir. Nəticədə, keyfiyyətin yaxşılaşdırılmasına sərf edilə bilən resurslar kəmiyyətin artırılmasına sərf olunur.
3. Gecikmələr. İşçilər materialları, alətləri, avadanlıqları, məlumatı gözləmək üçün boş dayandıqda, bu, həmişə zəif planlaşdırmanın və ya təchizatçılarla qeyri-kafi münasibətlərin və ya tələbin gözlənilməz dəyişməsinin nəticəsidir.
4. Materiallar və ya məhsullar davamlı proses üçün lazım olandan daha tez-tez daşındıqda lazımsız nəqliyyat. Lazım olan hər şeyi vaxtında və lazımi yerə çatdırmaq vacibdir və bunun üçün müəssisə yaxşı logistika sxemlərini həyata keçirməlidir.
5. Həddindən artıq inventar və ya anbarlarda satılandan daha çox məhsul və proses üçün lazım olandan daha çox material saxlamaq.
6. Həddindən artıq emal. Məhsullar elə yüksək keyfiyyətli istehsaldan çıxmalıdır ki, mümkün olduqda onları yenidən işləmək və ya dəyişdirmək mümkün olmasın, keyfiyyətə nəzarət sürətli və effektiv olmalıdır.
7. Nəyin bahasına olursa olsun qarşısı alınmalı olan qüsurlar, çünki müştəri şikayətlərinin həllinə əlavə vəsait xərclənir: əgər qüsurlu məhsulun düzəldilməsinə ehtiyac varsa, əlavə vaxt, səy və pul xərclənir.
8. Müəssisə daxilində zəif hərəkət və ya alətlərin və materialların zəif çatdırılması, işçilərin binaların ətrafında lazımsız yerdəyişməsi.

İnteqrasiya edilmiş Strateji Araşdırmalar İnstitutunun (ICSI) 2006-cı ilin mart-aprel aylarında Rusiyada arıq istehsalın yayılması ilə bağlı araşdırmasına görə, sorğuda iştirak edən 735 Rusiya sənaye müəssisəsindən 32%-i Yaponiya təcrübəsindən istifadə edib. 2008-ci ilin mart-aprel aylarında təkrar sorğu keçirilmişdir. 2006-2008-ci illərdə Rusiyanın sənaye müəssisələrində texnoloji istehsalın tətbiqi”. III Rusiya Arıq Forumunda “Yalın Rusiya”. Arıq istehsal üsullarını ilk tətbiq edən müəssisələr: Qorki Avtomobil Zavodu (QAZ Qrupu), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ ASC, Çelyabinsk Döymə və Pres Zavodu (ChKPZ ASC), Sollers ASC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Rusiya Sberbank ASC və s.

Arıq istehsal sisteminin əsası

Məsələ burasındadır ki, sözügedən konsepsiya (davamlı təkmilləşdirmə) Deminq, Juran, Feygenbaum və onların yapon həmkarları İşikava, Taquçi və Şinqunun ideyalarına əsaslanır. Effektiv idarəetmənin qurulmasında son söz kimi təqdim olunan və bir çox tanınmış nəşrlərdə əksini tapan bütün digər konsepsiyalar - məsələn, BSC (balanslaşdırılmış bal kartı), ABC (proses əsaslı mühasibatlıq), BPR (biznes prosesinin yenidən qurulması), Çevik İstehsalat Sistemi (sürətli istehsal sistemi), Sinxron İstehsalat Sistemi (sinxron istehsal sistemi), - diqqətlə araşdırıldıqda, eyni fikirlərin daha az effektiv şəkildə həyata keçirildiyi ortaya çıxır. Yəni bunlar, sadəcə olaraq, sərt mərkəzləşdirilmiş biznes idarəçiliyindən işçilərin cəlb edilməsinə əsaslanan biznesə keçidi asanlaşdıran sistemlərdir və idarəetməyə şaquli yanaşmalardan daha çox üfüqi yanaşmalar üstünlük təşkil edir. Bu baxımdan, MRP və ERP sistemlərinin həm klassik versiyaları keçmişə çevrilən səmərəsiz biznes konsepsiyalarına dəstək verir. Onlar Kaizen ideyalarını təqdim etmək üçün müxtəlif variantlarla əvəz olunur, ən vacib komponentlərindən biri Arıq İstehsaldır.

Arıq istehsal sisteminin mahiyyəti

Konsepsiya proseslərin konsepsiyaların müəyyən etdiyi xüsusiyyətlərə görə sıralanaraq optimallaşdırılmasına əsaslanır Muda . Bu anlayışlar istehlakçılara əlavə dəyər gətirməyən və ya onu azaltmayan proseslərə aiddir. Bu nomenklaturanı çoxaltmaq mənasında heç kim təxəyyülü məhdudlaşdırmasa da, belə proseslərin yeddi növü var.

1. Həddindən artıq istehsala aparan proseslər.
2. Gözləmə prosesləri.
3. Lazımsız daşınma prosesləri.
4. Həddindən artıq emal prosesləri.
5. Artıq inventarın yaranmasına səbəb olan proseslər.
6. Lazımsız hərəkətləri ehtiva edən proseslər.
7. Qüsurlar yaradan proseslər.

Səkkizinci qrup proseslər insan amilinə məhəl qoymamaqdan yaranan itkilərlə bağlıdır. Bu cür proseslərin sayında ardıcıl və ya partlayıcı azalma xərclərin vaxtını və səviyyəsini minimuma endirməyə imkan verir ki, bu da yalnız emal vaxtı ilə müəyyən edilir.

Siz LEAN layihəsinə başlamaq üçün standart təlimatları, şablonları və alqoritmləri tapa bilərsinizarıq istehsalın tətbiqi üçün praktiki bələdçi .

İcra variantları

Konsepsiya iki şəkildə həyata keçirilə bilər: ya birdəfəlik nəticə üçün, ya da daim təkmilləşən biznes yaratmaq məqsədi ilə. Birinci halda, birdəfəlik fəaliyyətlər toplusu Hammerin metodologiyasına uyğun olaraq biznes proseslərinin yenidən qurulması zamanı görülən işlərə bənzəyir. İkinci halda, arıq istehsalın yaradılması əslində Kaizen-in demək olar ki, bütün elementlərini mənimsəmək deməkdir. Belə inkişaf bir neçə ardıcıl və paralel addımlarla həyata keçirilir.

İcra zamanı addımların ardıcıllığının təsviri

Hər şey işləri qaydaya salmaq və böyük ehtiyatların yaratdığı narahatçılığı aydın şəkildə nümayiş etdirməklə başlayır. Bunun üçün həyata keçirmək lazımdır 5C (S) konsepsiyası belə ki, hər bir işçi özünütəşkilat ehtiyacını başa düşsün və hiss etsin və müəyyən ağlabatan minimumu aşmaqdan çəkinsin.

Paralel olaraq, səlahiyyət və bacarıqlara uyğun olaraq səlahiyyətlərin verilməsi və strateji məqsədlərin yuxarı səviyyədən aşağı işçilərə çatdırılması üçün çox böyük iş görülməlidir. Bu iş marketinq və daxili istehlakçıların və təchizatçıların zəncirlərinin qurulması ilə birləşdirilir.

Daxili müştərilərin və təchizatçıların zəncirləri proseslərin ardıcıllığına çevrilməlidir. Bu, həm daxili, həm də xarici istehlakçılar üçün dəyər axını yaratmağa imkan verəcək. Bu axınları tədarükçülərə şamil etmək lazımdır ki, bu da diskretliyi və birdəfəlik tədarük həcmini minimuma endirərək, onları proseslərin real ehtiyaclarına mümkün qədər yaxınlaşdırır. Əslində, söhbət bütün müəssisələrdə və təchizatçı şəbəkələrində arıq istehsalın tətbiqinə hazırlıqdan gedir. Təchizat şəbəkələrinin axınlara çevrilməsi həm də istehlakçılar tərəfindən müəyyən edilmiş ritmdə proseslərdə emal olunan resursların çəkmə prinsipinə uyğun hərəkətinin fasiləsizliyi deməkdir (başqa bir dəb konsepsiyası – Təchizat Zəncirinin İdarə edilməsi). Bu avtomatik olaraq tam vaxtında sistemlə nəticələnir. Bütün bunlar müəssisənin məqsədlərinə uyğun olaraq işçilərin dəyər yaratma proseslərinə cəlb edilməsinin ümumi sisteminin yaradılmasına gətirib çıxarır.

Arıq istehsalın yaradılması üçün növbəti addımlar keyfiyyətin yaxşılaşdırılması və xərclərin azaldılması üçün ümumi təşəbbüslərin köməyi və əsasında artıq reallaşdırılır. Bu təşəbbüslərin infrastruktur (avadanlıq və optimal şəkildə planlaşdırılan binalar) vasitəsilə davamlı axının təmin edilməsinə mahir istiqaməti bizi TPM (Total Productive Maintenance) texnologiyasına aparır.

Bu hərəkət ardıcıllığı müəssisənin ümumi keyfiyyət təminatı və xərclərin azaldılması sistemini işə salmağa başlamasına səbəb olur. İşçilər, mühəndislər və menecerlər öz səylərini uyğunsuzluqların səbəblərini və lazımsız və zərərli xərclərin aradan qaldırılmasına yönəldərək, dövri təkmilləşdirmə fəaliyyətləri vasitəsilə səmərəli biznesin ən yüksək forması kimi arıq istehsalı yaratmaq üçün birlikdə işləyə bilərlər. Təbii ki, yuxarıda qeyd olunanların hamısı təkcə istehsala deyil, həm də müəssisədəki digər proseslərə aiddir.

Arıq istehsalda informasiya dəstəyinin xüsusiyyətləri

Arıq istehsalda informasiya dəstəyi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir ki, bu da axınların davamlılığını və onların səmərəliliyini dəstəkləyən universal alət xarakterini alır. Bununla belə, informasiya dəstəyinin özünün effektivliyinə olan tələblər də artır. Buna görə də, sistem istifadəçiləri yalnız həmişə etibarlı, vaxtında və obyektiv olan müvafiq məlumatlarla təmin edən aydın idarəetmə uçotuna malik olmalıdır. Bundan əlavə, informasiya öz istehlakçısına başa düşülən formada, düzgün qərarın çox tez qəbul edilməsinə imkan verən formada təqdim edilməlidir.

Buna görə işçilər üçün yaxınlıqdakı axın nöqtələrində vəziyyətin vizual xəbərdarlığı prinsipinə riayət etmək çox vacibdir. Məlumat axının cari hissəsində işləyən demək olar ki, hər kəsin müşahidə edə biləcəyi formada göstərilməlidir. Beləliklə, mərkəzi plan yalnız marketinq və maliyyə strukturu üçün aktualdır, çünki axının bütün digər iştirakçıları vizuallaşdırma əsasında işləyirlər və onlar üçün axınların hərəkəti haqqında situasiya məlumatları düzəliş edilmiş mərkəzləşdirilmiş plandan daha vacibdir. Yuxarıda göstərilənlərin hamısı MRP və ERP sistemlərinin mürəkkəbliyini və xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər və eyni zamanda onların səmərəliliyini artıra bilər.

Beləliklə, Kaizen konsepsiyalarına əsaslanan və arıq istehsalın yaradılmasına yönəlmiş tam hüquqlu idarəetmə sisteminin tətbiqi istiqamətində ardıcıl işlərin aparılması artıq MRP və ERP sistemlərini tətbiq etmiş müəssisələrə onlardan daha yüksək səmərəlilik səviyyəsində istifadə etməyə imkan verir. Bu sistemləri tətbiq etməyi planlaşdıran müəssisələrə ilk növbədə öz proseslərini və biznes təşkilini Kaizen və arıq istehsal tələblərinə uyğun optimallaşdırmaq tövsiyə oluna bilər.

Yalın İstehsalat və ISO 9000

Arıq istehsal və ISO 9000 seriyası standartları arasındakı əlaqə haqqında bir neçə söz demək lazımdır. Üstəlik, keyfiyyət idarəetmə sisteminin səkkiz prinsipi Kaizen-in əsas prinsiplərinə və nəticədə arıq istehsala tam uyğundur. Bununla belə, menecerlər tərəfindən sənədləşdirilmiş prosedurlar şəklində düzgün yazılmış tələblər onların düzgün təfsirinə və diqqətlə icrasına zəmanət vermir. Buna görə də, İSO 9000 tələblərini həyata keçirən müəssisələr tərəfindən insan amilinin lazımi səviyyədə qiymətləndirilməməsi onlara Kaizen-in bir hissəsi kimi arıq istehsalın tam tətbiqinə zəmanət verən səmərəlilik səviyyəsinə belə yaxınlaşmağa imkan verməyəcək.

Təcrübənin təsdiq etdiyi kimi, arıq istehsalı həyata keçirmiş müəssisələr təkcə 100% effektivliyə malik İT sistemlərindən istifadə etmir, həm də onları davamlı təkmilləşdirmə sahəsinə cəlb edirlər. Eyni zamanda, ümumi qəbul edilmiş bir həqiqətdir ki, çox vaxt keyfiyyət idarəetmə sistemi və ERP sistemi nəinki bir-birinə təsir etmədən, həm də bir-birinin mövcudluğundan şübhələnmədən paralel olaraq mövcuddur.

Kaizen dövrəsində ERP sistemləri

90-cı illərin əvvəllərində arıq istehsal konsepsiyasının formalaşması ERP sistemlərinin təkamülündə əks olundu. ERP sisteminin tərifi (və onların çoxu var) son on ildə daim dəyişmişdir. “Müştəri sifarişlərini qeydiyyatdan keçirməyə, yerinə yetirməyə və göndərməyə imkan verən təşkilatın bütün resurslarını müəyyən etmək və planlaşdırmaq üçün mühasibat uçotu yönümlü məlumat sistemi...” - 90-cı illərin əvvəllərinin təriflərindən biri. Sonrakı ilə müqayisə edin: "İstehsal, logistika və xidmət təşkilatlarında müştəri sifarişlərini qəbul etmək, yerinə yetirmək, göndərmək və qeyd etmək üçün lazım olan bütün resursların effektiv şəkildə planlaşdırılması və idarə edilməsi üsulu" (APICS Dictionary, 10-cu nəşr). ERP sistemlərinin istehsalçıları standart funksionallığı genişləndirərək və sistemləri yeni biznes prosesləri ilə tamamlayaraq idarəetmə yanaşmalarında dəyişiklikləri mümkün qədər əks etdirməyə çalışdılar. Bununla belə, arıq istehsal rəsmiləşdirilmiş texnika və üsullar toplusundan daha çox biznes fəlsəfəsidir. Bunun fonunda İT dövri nəşrlərində ERP-lərin necə tükəndiyi və gələcəyinin olmadığı barədə çoxlu məqalələr dərc olundu. “Bəzi ekspertlər ERP-nin (konsepsiyasının) öldüyü və arıq istehsal strategiyası ilə əvəzlənəcəyi barədə fikir bildiriblər. Bu, avtomobilin kuzovunun yeni mühərriklə əvəzlənəcəyini söyləməyə bərabərdir. ERP müasir müəssisənin təməlidir. Arıq istehsal biznesinizi daha sürətli, daha ucuz və daha səmərəli idarə etməyə imkan verən alətləri özündə birləşdirən idarəetmə fəlsəfəsidir. Bu anlayışlar bir-birini istisna etmir, lakin yalın ERP ənənəvi yanaşmadan fərqlənməlidir” (George Miller, Lean and ERP: Can they Co-Exist?, 2002-ci il nəşri).

Aşağıda son on ildə ERP sistemlərində meydana çıxan yeni funksionallığa baxacağıq. Qeyd etmək lazımdır ki, ilk növbədə ERP tətbiq etmədən (oxu: istehsal proseslərinin sadələşdirilməsi) arıq istehsala keçmək faktiki olaraq mümkün deyil. ERP-yə daxil edilmiş sifariş idarəetmə metodologiyası Lean konsepsiyasının həyata keçirilməsi üçün zəruri şərt olan məlumat axınlarının şəffaflığına nail olmaq üçün lazımdır. Bu tezis xüsusilə Rusiya sənayesi üçün aktualdır. Bu gün planlaşdırma və idarəetmədə üstünlük təşkil edən yanaşmalar sovet dövründən və planlı iqtisadiyyatdan yaranıb və əslində “anbarda” işləməyə başlayıb. Bu yanaşma çox bahalı və çevik deyil. Və sonda bu, son məhsulun yüksək qiymətində özünü göstərir.

Gəlin ERP və Lean yanaşmaları arasındakı fərqləri daha rəsmi şəkildə vurğulamağa çalışaq. Görəcəyik ki, vurğu fərqli olsa da, hər iki texnika bir-biri ilə birləşdirilə bilər.

• Lean fəlsəfəsi istehsal prosesinin davamlı təkmilləşdirilməsini vurğulayır.
• ERP planlaşdırmanı vurğulayır.
• ERP əlavə dəyər yaratmayan bir çox əməliyyatlar (mühasibat hadisələri) yaradır.
• ERP şirkətdən istənilən fəaliyyəti və hər hansı inventar izləməyi tələb edir.
• Lean, son istifadəçilərə maksimum dəyər qatmağa çalışarkən istehsal prosesini sürətləndirməyə və hamarlaşdırmağa çalışır.

Qeyd etmək istərdim ki, yuxarıda qeyd olunanlar konkret tətbiqlərin nəticələri deyil, yanaşmalardır.

Göründüyü kimi, bəzi hallarda riyazi alqoritmlərə çevrilən ERP metodlarından fərqli olaraq, Lean yanaşmaları çox ümumiləşdirilmişdir. Nəticədə, xarici başlıqların oxşarlığına baxmayaraq, ERP sistemlərində Lean funksionallığına dəstək istehsalçıdan istehsalçıya dəyişir. Bu, istehsalçı ölkənin mədəniyyəti və bu ölkədə biznesin inkişafının ümumi paradiqması ilə müəyyən edilir. Beləliklə, Amerikada Lean-ın başa düşülməsi, təfsiri və son nəticədə tətbiqi Avropadakı tətbiqindən fərqlidir. Hər ikisinin ümumi yerləri var, lakin əhəmiyyətli fərqlər də var.

Arıq istehsal konsepsiyası Avropa qitəsində yaranıb və müxtəlif ölkələrdən bir sıra qabaqcıl idarəetmə təcrübələrinin sintezi və ümumiləşdirilməsini təmsil edirdi. Bunu yalnız Yapon və ya İsveç modeli kimi görmək lazım deyil, baxmayaraq ki, bu konsepsiyanın bir çox ideyaları ilk dəfə ortaya çıxdı və sonradan Yapon müəssisələrində inkişaf etdirildi. Hər iki qitədəki menecerlər Toyota fenomeninə və KANBAN prinsiplərinə istinad edirlər, lakin təklif olunan həllərin vurğuları fərqlidir. Onlar həmçinin ERP sistemlərindən istifadə edərək bu proseslərin dəstəklənməsində fərqlənirlər.

Arıq istehsalın tətbiqinə Avropa və Amerika yanaşmaları arasındakı fərqlər haqqında bir neçə kəlmə. ABŞ-da “yalın istehsal” anlayışı Avropadakından bir qədər fərqli vurğularla şərh olunur.

ABŞ-ın yanaşması aşağı ixtisaslı işçi qüvvəsinin cəlb edilməsi və sürətli təlimin mümkünlüyü, istehsalın artım tempinə uyğun templə kadrların hazırlanması bacarığıdır. Kimisə işdən çıxarmaq, yeni işçiləri işə götürmək asandır. ERP üzrə proyeksiya təfərrüatlı, sərt, “çeynənmiş” interfeyslərdən ibarətdir, burada Amerika reallıqlarına üstünlük verilir.

Avropada restrukturizasiyada vurğu daha çox işçilərin motivasiyasına, o cümlədən optimal iş formalarının yaradılmasında iştirakına yönəlmişdir (və belədir). Avropada arıqlamaq motivasiya komponentinə daha çox diqqət yetirmək deməkdir.

ABŞ-da vurğu başqa cür qoyulmalı idi. Birinci maneə Amerika mədəniyyətinə xas olan fərdilik və müstəqillik, üstəlik, Avropa yanaşmalarının tam tətbiqinə imkan verməyən işçilərin ənənəvi olaraq dar ixtisaslaşması idi. İşçilərin motivasiyası, onların idarəetmə proseslərində iştirakı və s. ilə bağlı çox şey sadələşdirilmiş, dəyişdirilmiş və ya tamamilə ləğv edilmişdir.

Subpodratçılar, təchizatçılar və müştərilərlə qarşılıqlı əlaqə və əməkdaşlıq vəzifələrində dərhal aşağıdakı məhdudiyyət yarandı: “Kapitalizm məlumat mübadiləsi istəyini məhdudlaşdırır...”. Buradan belə çıxır ki, “...informasiyanın forma və məzmunu elə olmalıdır ki, o, kiminsə “nou-hau” olmasını dayandırsın”. Nəticə: onlar standartlaşdırılmalıdır!

Bu binalarda müasir SCM sistemlərinin funksionallığı sonradan bir çox cəhətdən böyüdü və Amerika inkişaflarının üstünlük təşkil etdiyi proqram təminatı bazarına baxsanız, bir qayda olaraq, sizə arıqlıq xoşbəxtliyini vəd edən SCM həlləri təchizatçılarıdır. istehsal. Amerika versiyasında insan amilinə vurğu ilə Avropa yanaşması səmərəliliyin artırılması üçün əsas ehtiyat kimi logistikaya vurğu ilə əvəz olundu. Bu o demək deyil ki, Amerika yanaşması bütün digər Kayzen prinsiplərinə məhəl qoymur. Bütün bu prinsiplər həm Avropada, həm də ABŞ-da fəal şəkildə inkişaf etdirilir.

Bir sıra sadə addımlar şəklində sadə rəsmiləşdirilmiş modeli öyrənmək, qəbul etmək və istifadə etmək çox asandır. Bu, əsasən Amerika yanaşmalarının cəlbediciliyini izah edir. Onların həyata keçirilməsi sizin alman, ingilis və ya fransız dilində doğulmağınızı tələb etmir.

Beləliklə, korporativ mədəniyyətin inkişafında müasir tendensiyaları izləməyə çalışan bir çox Rusiya şirkətlərində Amerika üslubu üstünlük təşkil edir. Bu, xüsusilə işçilərin motivasiyası, müxtəlif təlimlər, liderlərin müəyyən edilməsi və həvəsləndirmə formalarına aiddir. Avropa yanaşmaları, bir qayda olaraq, o qədər də rəsmiləşdirilməyib və daha az istifadə olunur. Bu, əsasən, Amerika üsullarının, bəzən sadə və mürəkkəb olmayan, məhz bu sadəliyə görə həyata keçirilməsinin daha asan olması ilə bağlıdır. Sadəliyin arxasında metodologiyanın müxtəlif ölkələrdə və müxtəlif korporativ mədəniyyətlərə malik şirkətlərdə tətbiq edilməsinə imkan verən Amerikanın aydın, rəsmiləşdirilmiş, addım-addım təfərrüatları (iş prosesinin) var. Məsələn, McDonalds restoranlar şəbəkəsində xidmət və kadr hazırlığının təşkili.

KANBAN yalın prinsiplərin həyata keçirilməsi kimi

KANBAN yanaşması Lean prinsipi və MRP sistemlərinin meydana çıxmasından çox əvvəl Toyota tərəfindən təklif edilmişdir. KANBAN funksionallığının ERP sistemlərinə inteqrasiyası yalnız 90-cı illərdə başlamışdır. KANBAN, şöbələr, sexlər və istehsal sahələri arasında operativ qarşılıqlı əlaqə yarandıqda bir növ "siqnal" istehsalın idarə edilməsidir: istehsal tsiklinin sonrakı mərhələlərində şöbələr yarımfabrikatlara/komponentlərə qarşıdan gələn ehtiyac haqqında əvvəlkiləri məlumatlandırır və s. Bu yanaşma. xüsusilə klassik MRP planlaşdırması zamanı qaçılmaz olaraq yaranan artıq təhlükəsizlik ehtiyatlarını azaltmağa, həmçinin saxlama müddətini azaltmağa imkan verir. İstehsal dövrü ərzində gözlənilən itkilər, eləcə də bəzi hallarda təhlükəsizlik ehtiyatlarının həcmi hazır məhsulların maya dəyərini əhəmiyyətli dərəcədə (50%-ə qədər) artıra bilər. Bu da Qərb şirkətlərinin məlumatlarıdır. Bunlar KANBAN yanaşmasının azaltmağa çalışdığı xərclərdir.
KANBAN sizə tələbin proqnozlaşdırılmasından tutmuş istehsal fəaliyyətinin planlaşdırılması zəncirini optimallaşdırmağa, istehsal tapşırıqlarının planlaşdırılmasına və bu vəzifələrin istehsal gücləri arasında balanslaşdırılmasına/paylanmasına imkan verir. Optimallaşdırma “lazımsız bir şey etməyin, vaxtından əvvəl etməyin, yaranan ehtiyacı yalnız həqiqətən zəruri olduqda bildirin” deməkdir.

Gəlin rəsmiləşdirilmiş kompüter proqramı ilə dəstəklənə bilən “arıq istehsal” yanaşmasında həmin prinsipləri vurğulamağa çalışaq. Bunlara ilk növbədə axının təşkili və “çəkmə” yanaşması daxildir.

Axının təşkili o deməkdir ki, məhsulların və yarımfabrikatların böyük partiyalarla bir iş mərkəzindən digərinə daşınması əvəzinə, istehsal iş mərkəzləri vasitəsilə xammaldan hazır məhsula qədər fasiləsiz axınla təşkil edilir.
Öz növbəsində, çəkmə yanaşması o deməkdir ki, müştəri "anbara" işləmək əvəzinə, bütün istehsal dövrü boyunca mağaza sifarişlərinin zəncirlərini "çəkir". Müştərinin sifarişindən irəli gələn tələblər istisna olmaqla, iş mərkəzlərində heç bir iş görülmür.

Tələb qeyri-sabit olduqda və pis proqnozlaşdırıldıqda yalın istehsal prinsipləri praktiki olaraq təsirsizdir. KANBAN kifayət qədər dəqiq proqnozlar tələb edir. Belə hallarda ERP sistemi qarışıq yanaşmanı dəstəkləməlidir. Klassik sifariş üzrə (MRP) və axın nəzarətinin müqayisəsi cədvəldə göstərilmişdir.

Arıq istehsal metodologiyasını dəstəkləyən ERP sistemi funksionallığı

Performansın idarə edilməsi. Görülən işlərin məhsuldarlığına və səmərəliliyinə nəzarət etmək üçün balanslaşdırılmış bal kartları (BSC) istifadə olunur. BSC yanaşmasına əsaslanaraq “arıq” göstəricilər demək daha düzgün olardı. BSC ətrafında mövzunun marketinq "həddən artıq istiləşməsi" və universal ölçülərin mövcudluğu ilə bağlı fərziyyələr sənaye həyatının bütün halları üçün artıq düzgün göstəricilər sistemini ehtiva edən bir növ möcüzəvi proqram alətinə inamın yaranmasına səbəb oldu. Əslində, müəyyən dərəcədə, yalnız az və ya çox standartlaşdırılmış interfeys və onunla işləməyin bəzi prinsipləri (qazma və s.) universal hesab edilə bilər. Göstəricilərin özlərini müəyyən etmək (KPI, əsas fəaliyyət göstəriciləri) ayrıca və çox çətin bir işdir. Baxılan metodologiya kontekstində hər bir təşkilat üçün fərdi olan “yalın” göstəricilərin müəyyənləşdirilməsindən danışa bilərik. BSC standartlaşdırılmış alət kimi istifadə olunur və darboğazların, səmərəsiz yanaşmaların və hərəkətlərin səbəblərini başa düşməyi asanlaşdıraraq, həqiqətən “arıq” istehsala gedən yolda başlanğıc nöqtəsi kimi xidmət edir.

Planlaşdırma və istehsal. Arıq yanaşmada məhsullar anbar üçün hazırlanmır. Müştəri sifarişləri istehsala başlayır və işi sistem vasitəsilə həyata keçirir. İşlər yalnız və yalnız çəkmə zəncirinin halqaları olduqda yerinə yetirilir. Pull sistemləri məhsulların müxtəlif kombinasiyalarda istehsalına imkan verdiyi üçün istehsalda daha çox çeviklik təmin edir. Müştərilər nəyi və nə vaxt alacaqlarını bilirlər. Bu, tələbi daha sabit edir.

Bununla belə, həm istehsalın xüsusiyyətlərinə, həm də tələbin zəif proqnozlaşdırılmasına görə yalın yanaşmadan istifadənin mümkün olmadığı bir çox vəziyyət və hallar var. Bu səbəbdən müəyyən istehsal sahələrində və ya müəyyən növ məhsullar üçün sifarişin idarə edilməsindən istifadə etmək lazımdır. Müasir ERP sistemi belə qarışıq və ya hibrid yanaşmaya imkan verməlidir. Buraya tələbatın proqnozlaşdırılması və hamarlanması üçün funksionallıq, istehsal hüceyrələri prinsipi əsasında istehsalın təşkili, partiya istehsal dövrlərinə dəstək, təchizatçı tərəfindən anbara nəzarət etmək imkanı və KANBAN funksionallığı daxildir.

Tələbin proqnozlaşdırılması, müəyyən bir müştəri (müştərilər qrupu) ilə mövcud iş tarixinə əsaslanaraq və mövsümi amilləri nəzərə alaraq çatdırılma cədvəllərinin modelləşdirilməsinə əsaslanaraq müxtəlif tələb proqnozlarını yaratmaq mümkün olan müxtəlif ssenarilərin yaradılmasını əhatə edir. Bu funksionallıq istehsal müddətlərinin müştərilərin gözlənilən çatdırılma müddətindən artıq olduğu təşkilatlar üçün xüsusilə vacibdir.

KANBAN funksionallığı həmin istehsal sahələrində və bunun mənası olan sifarişlər üçün nizamlı, idarə olunan iş axınını təmin etməyə imkan verir. KANBAN tələblə bağlı müəyyən çevikliyə malikdir, bu, xammal və komponent tələblərinin sifariş həcminin dəyişməsi ilə yenidən hesablanmasına imkan verir, lakin bu, qəfillik demək deyil. Ancaq bir çox sənayenin faktiki praktikasında tələbin qəfil, gözlənilməz artımları o qədər də tez-tez baş vermir. KANBAN yanaşması potensialın planlaşdırılması və göndərilməsi ehtiyacını aradan qaldırır. Əslində, bu, xüsusi xətt və ya konveyer kimi qeyri-ümumi təyinatlı avadanlıqlar üçün planlaşdırma və nəzarət prosedurlarını nəzərdən keçirmək üçün bir seçimdir.

Təchizatçı tərəfindən idarə olunan anbar, təchizat zənciri və CRM

Təchizatçıların vaxtında nəzarət edə və doldura biləcəyi təchizat anbarları haqqında çox şey yazılmışdır (VMI - satıcı tərəfindən idarə olunan inventar). SCM təchizat zəncirləri haqqında daha çox nəşr (və CRM haqqında çox şey). Bütün bunlar bəzən “arıq” istehsal konsepsiyasının bir hissəsi kimi təqdim olunur. Statusu təchizatçı üçün mövcud olan, yəni istehsalçının sisteminə çıxışı olan və ehtiyatların doldurulmasına nəzarət edən anbar kompleks sənayelərdə və əsasən Avropada sıx əməkdaşlıqda istifadə olunur. Bir qayda olaraq, belə təchizatçılar inhisarçılardır (onların seçimindən söhbət gedə bilməz), müqavilələr isə uzunmüddətlidir. Təsir logistika vəzifələrini təchizatçıya köçürməklə əldə edilir. Digər şeylər arasında bu, təchizatçıya müqavilənin müəyyən edilmiş şərtlərini yerinə yetirməkdənsə, müştərinin real ehtiyaclarını izləməklə istehsalı çevik planlamağa imkan verir.

VMI yanaşması (SCM-in xüsusi halı) istehsalçıya inventarları əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağa, nəqliyyatdan daha optimal istifadə etməyə (marşrut, avtomobilin yüklənməsi) və təchizat sifarişlərində səhvləri azaltmağa imkan verir. Bununla belə, təchizat zəncirləri, eləcə də VMI münaqişələrə səbəb ola bilər. Tərəfdaşlıq əvəzinə bəzən təchizatçıya münasibətdə “qolu burmaq” siyasəti həyata keçirilir və ona öz qaydalarını tətbiq edirlər. Bu, Kaizenin nəzərdə tutduğu şey deyil. Təchizat zəncirləri bir təşkilatda (holdinqdə) yaxşı işləyir, tədarükçülər korporasiyanın “törəmə müəssisələri” olduqda və digər hallarda çox vaxt problemli olurlar. Təsadüfi deyil ki, ekspertlər daha sərbəst məlumat mübadiləsini və nəzarətin artırılmasını təmin etmək üçün təchizatçılarla birgə müəssisələrin yaradılmasını məsləhət görürlər. Həmçinin təchizatçılarınızla ən yaxşı təcrübələri mübadilə etmək, təcrübə mübadiləsi aparmaq və innovasiyaları təşviq etmək üçün birgə layihələrə, qruplara başlamaq tövsiyə olunur... “Bütün bu tələbləri həyata keçirə biləcək qeyri-Yapon şirkəti təsəvvür edə bilərsinizmi?” – amerikalı analitiklərdən biri soruşur və özünə cavab verir: “Xeyr”. Hamı “eyni oyunu” oynamır, şirkətlərin məqsədləri üst-üstə düşməyə bilər, bu da tez-tez olur.

ERP sistemlərinin tətbiqi zamanı Kaizen yanaşması

Çox vaxt ERP sistemləri biznesin təkmilləşdirilməsi üçün aydın, yaxşı düşünülmüş və rəsmiləşdirilmiş strategiya olmadıqda, sistemdə mövcud olan idarəetmə və qərar qəbuletmə mexanizmlərinin öz-özünə işləyəcəyi ümidi ilə həyata keçirilir. Təəssüf ki, bu baş vermir.

Kaizen yanaşması, harmoniya və şəffaflığı təqdim edən, lakin bir çox hallarda yalnız mənasızlığı ört-basdır edən müxtəlif BPR (“olduğu kimi - olmaq”) modellərindən fərqli olaraq, aydın, “insan” dilində tapşırıq və məqsədlərin formalaşdırılmasını təklif edir. Şəkillərin “olduğu kimi” və “olduğu kimi” çəkilməsi o zaman yaxşıdır ki, “necə olacaq” baxışı hədəf funksiyaları çərçivəsində, mənalı və ətraflı şəkildə yerləşdirilsin. ERP sistemini tətbiq edən məsləhətçi vəd edir: “Siz sistemdən hər gün/saat istehsalın aktual mənzərəsini əldə edə biləcəksiniz”. Və bu doğrudur. Bununla belə, real layihələrdə çox vaxt belə əməliyyat məlumatları tələb olunmur, idarəetmə rolunu oynamır və istehsalda heç bir təkmilləşdirməyə xidmət etmir. X emalatxanasında istehsal planının yerinə yetirilməsi haqqında kompüter proqramı ilə verilən müfəssəl hesabat heç nəyi təkmilləşdirməyəcək. Hesabatla işləmək lazımdır. Təhlil edin, qərar verin, nəyisə dəyişdirin. Bunun üçün isə müvafiq səlahiyyətlər təkcə menecerlərə həvalə edilməməli, həm də onların məsuliyyətini bir sıra prosedur və qaydalar şəklində həyata keçirməlidir. Kaizen yanaşması, İSO 9000-in ona zidd olan ümumiləşdirilmiş tələblərindən fərqli olaraq, bu qaydaların işlənib hazırlanmasına xüsusi diqqət yetirir.

İdarəetmə hesabatı ilə bağlı yalın qaydalardan biri də standart hesabatların azaldılması tələbidir. Effektiv qərar qəbul etmək üçün menecerlər istehsal prosesindəki sapmaları və ya uğursuzluqları göstərən hesabata ehtiyac duyurlar. Təhlili müstəqil bir tapşırığa çevrilən çox sayda sütun və məlumatı olan bir çox cədvəl deyil, müvafiq meyarlara görə qruplaşdırılmış məlumat artıq süzülmüşdür.

Təbii ki, bu qaydaları bir anda bütünlüklə yaratmaq olmaz. Buna görə də birdəfəlik prosedurdan deyil, idarəetmənin ardıcıl təkmilləşdirilməsindən danışırlar.

Yekun olaraq deyə bilərik ki, Arıq İstehsal və ERP-nin birləşməsi ilk növbədə yüksək əməliyyat səmərəliliyi yaradır. Təşkilatdakı iş proseslərinin vəziyyəti haqqında tez bir şəkil əldə etmək deyil, həm də mövcud vəziyyəti yaxşılaşdırmaq imkanı var.