Головная организация холдинговой компании. Что такое холдинг и в чем преимущества подобной формы организации бизнеса? Что такое холдинг

Вам понадобится

• - разрешение Федеральной антимонопольной службы;
• - разрешение Госкомимущества;
• - согласие трудовых коллективов предприятий.

Инструкция

Холдингом называют часть предпринимательского объединения, участники которого при формальной юридической самостоятельности подчиняются одному из участников группы - головной организации, владеющей контрольным пакетом акций ее остальных членов.

Для создания холдинговой компании получите согласие Федеральной антимонопольной службы РФ и его территориальных органов. Приватизацию предприятий, которые в дальнейшем войдут в , делайте на общих основаниях согласно закону
«О приватизации государственного и муниципального имущества».

В процессе создания холдинга, вы можете столкнуться с некоторыми ограничениями. установленными «Временным положением о холдингах». В частности, запрещено создавать холдинговую компанию, владеющую контрольным пакетом , производящих на рынке свыше 35% однородных или продуктов. Создание холдинга невозможно, если этот шаг может привести к монополизации производства определенных видов продукции.

Для преобразования предприятия в дочернее заручитесь согласием большей половины его трудового коллектива. Для этого поведите общее собрание и зафиксируйте данное решение в протоколе собрания.

После этого, если речь идет о приватизации государственного и муниципального имущества и создания на его основе холдинга, внесите предложение о создании в Госкомимущество и комитеты по управлению имуществом. В предложении укажите обоснование для создания холдинговой компании, ее цели и задачи, список предприятий, которые будут включены в будущий холдинг, информацию о доле продуктов, которую выпускают указанные предприятия на федеральном и местном рынках, проект учредительных документов холдинговой компании.

Госкомимущество и Федеральная антимонопольная служба проверяют поданные документы и дают согласие на образование холдинга. Впрочем, периодически антимонопольная служба вправе проверять холдинг на соблюдение антимонопольного законодательства и привлекать руководство холдинга к ответственности за нарушения норм антимонопольного законодательства. Предварительное согласие Федеральной антимонопольной службы нужно и в случае создания внутри холдинга новых юридических лиц.

Холдинг или холдинговая компания – особая форма объединения капиталов, интегрированное общество, которое не занимается производственной деятельностью, а использует свои собственные средства для приобретения контрольных пакетов акций других предприятий с целью координирования их деятельности. Субъекты, которые объединяются в холдинги, имеют финансовую и юридическую самостоятельность, но право решения основных вопросов принадлежит холдинговой компании.

Инструкция

Итак, – это система коммерческих организаций, которая включает головную компанию, владеющую контрольным пакетом акций других организаций, являющихся по отношению к головной дочерними. Головная (управляющая) компания может как выполнять производственные функции, так и заниматься непосредственно управлением холдингом. Дочерним будет считаться предприятие, действия которого регулируются холдинговой компанией в силу преобладания его доли в уставном капитале или в соответствии с заключенным договором.

Холдинги образуются не случайно. Цель их появления – завоевание новых секторов рынка и снижение издержек. Эти факторы повышают , ее капитализацию, для достижения которых необходима эффективная работа всей системы предприятий, входящих в холдинг. При этом стоимость акций холдинга растет только в случае, если работают эффективно дочерние компании и головная организация.

Холдинг может образовываться путем последовательного объединения или получения контроля над компаниями, которые заняты в одной отрасли экономики. Основная цель создания таких – расширение границ бизнеса, сфер влияния и завоевание новых секторов рынка. В данном случае речь идет о горизонтальной интеграции.

Еще один путь образования холдинга – вертикальная интеграция, когда объединяются предприятия единого технологического цикла (от заготовки сырья до производства готовой продукции). Цель создания такого холдинга – снижение издержек, повышение стабильности цен и эффективности компании в целом.

Холдинг может создаваться путем последовательного создания предприятий и присоединения их к уже существующей группе. Так действует всемирно известная компания McDonald"s. Подобная политика позволяет избежать больших потерь при банкротстве одного из предприятий.

Управление холдингом осуществляется через собрания акционеров, советы директоров, исполнительную дирекцию. В этом принципиальных различий между управлением холдинговой компанией и акционерным обществом нет. Однако для холдинга основные акционеры четко определены и именно они осуществляют управление всей группой предприятий.

Видео по теме

Холдинг представляет собой систему коммерческих организаций. Он включает в себя управляющую компанию, которая владеет паями и/или контрольным пакетом акций дочерних компаний, и дочерние компании.

Инструкция

Управляющая компания может выполнять производственные функции, а не только управленческие. Дочерними же признаются хозяйственные общества, действия которых определяются другим основным (хозяйственным) обществом или товариществом либо в соответствии с договором заключённым между ними, либо иным образом.

Ирина Олейникова Начальник отдела бюджетирования и управленческого учета ЗАО «Телесистемы Украины»
Журнал «&.ФИНАНСИСТ », № 8 за 2007 год

Специфика работы холдинга, как и любой другой компании, определяется целями, которые ставят собственники бизнеса. В зависимости от целей возможны различные типы холдинговых структур, отличающихся друг от друга распределением управленческих функций между головной компанией (управляющей) и дочерними предприятиями. Точно так же будет отличаться и финансовое управление в холдингах различных типов, а значит, эти особенности необходимо учитывать при построении работы финансовых служб.

Холдинговые компании делятся на два основных типа: финансовые и операционные. В состав финансового холдинга входят предприятия из разных отраслей. Его собственники не стремятся контролировать текущую операционную деятельность отдельных предприятий, их интересует только прибыльность компаний, входящих в группу (рис. 1). Операционные холдинги обычно состоят из предприятий одной отрасли, образующих вертикально или горизонтально интегрированную цепочку (как правило, нефтяные компании, предприятия ГМК). Для них в большей степени характерна централизованная организационная и финансовая структура, при этом отдельные производственные предприятия имеют ограниченный круг финансовых полномочий, а все оперативное управление осуществляется головной компанией (рис. 2).

В составах как операционного, так и финансового холдингов присутствуют структуры управляющих компаний, хотя выполняемые ими функции и степень полномочий различны. В отличие от операционного холдинга, в котором предприятия - лишь центры затрат, в финансовом холдинге дочерние компании выступают как центры затрат, доходов, прибыли и даже инвестиций. Очевидно, что и структура, и функции финансовой службы управляющей компании будут отличаться в зависимости от вида холдинга.

Часто финансовую службу управляющей компании рассматривают как ревизионный и контролирующий орган. Однако основной задачей финансовой службы является не осуществление функции контроля, а создание такой системы управления финансовыми ресурсами, которая способствовала бы развитию всех предприятий холдинга. Финансовому директору нужно вовремя спрогнозировать возможные проблемы снижения рентабельности, ликвидности, стоимости бизнеса; найти причины, предложить мероприятия по предупреждению либо устранению подобных нежелательных процессов. Поэтому финансисты должны достаточно хорошо понимать специфику бизнеса, в котором им приходится работать.

Операционный холдинг: централизованная структура управления финансами

В централизованной структуре деятельность финансовых служб дочерних предприятий координируется из головного офиса холдинговой компании. Это означает, что финансовый департамент холдинга контролирует составление и исполнение бюджетов дочерних предприятий, отвечает за финансовое планирование, риски, привлечение, перераспределение средств, управляет себестоимостью производств и оценивает целесообразность дальнейшей интеграции. Также управляющая компания координирует процессы закупок (особенно ключевого сырья и материалов), сбыта продукции, всю инвестиционную деятельность и согласует не только размер заработной платы персонала, но и графики проведения текущих и капитальных ремонтов на предприятиях холдинга.

Дочерние предприятия играют только учетную функцию и зачастую могут вообще не иметь финансовых отделов, а функция финансового директора выполняется либо главным бухгалтером, либо управляющей компанией. Подотчетные предприятия строят свою деятельность в соответствии с утвержденным бюджетом, а в конце месяца сдают отчет о его выполнении вместе с бухгалтерской отчетностью в головной офис. Часть информации для формирования управленческих отчетов может предоставляться по необходимости ежедневно. При этом финансовый отдел головной компании зачастую контролирует все платежи дочерних обществ вплоть до создания системы корпоративного управления расчетными счетами подотчетных предприятий. Ни одно платежное поручение (или платежное поручение, превышающее определенную сумму) не проводится банком без соответствующей визы сотрудника головного офиса. Корпоративный центр также занимается консолидацией отчетности, при необходимости - переводом ее в международные стандарты, а также планированием налоговых платежей.

Хотелось бы акцентировать внимание на применении именно управленческого, а не бухгалтерского учета. Например, если мы говорим об учете и анализе основных средств, то для целей управленческого учета и проведения последующего анализа недостаточно деления основных средств на первую, вторую, третью или четвертую группы. Для принятия управленческих решений необходимо оперировать такими дополнительными аналитическими разрезами, как деление по территориальному признаку, оценивание каждого основного средства (с учетом генерируемых этим основным средством доходов) с целью оценки его окупаемости и принятия решения о необходимости наличия каждого основного средства и т. п. Очевидно, что бухгалтерский учет такую информацию предоставить не может.

Нередко выигрышным шагом для финансовой службы является создание казначейства, осуществляющего контроль над текущими платежами, а также управляющего ликвидностью (посредством платежного календаря) и рисками. Централизация казначейских функций в холдинге позволяет эффективно перераспределять между предприятиями финансовые ресурсы, управлять структурой оборотных активов, на более выгодных условиях размещать денежные средства на депозитах и привлекать кредиты для финансирования работы дочерних предприятий.

При решении вопроса контроля над платежами дочерних предприятий можно пойти тремя путями. Первый - передача финансовой службе холдинга функций акцептования платежей дочерних предприятий до их проведения; второй - проверка платежей на предмет выполнения бюджета в разрезе статей движения денежных средств; третий - установление лимитов по статьям и контроль над соблюдением этих лимитов. Выбор варианта зависит от желания делегировать полномочия дочерним предприятиям и технической возможности осуществлять контроль.

Практика финансового управления в операционном холдинге

Мне приходилось работать в управляющих компаниях как операционного, так и финансового холдингов. В операционном холдинге - создавать финансовую службу с нуля, в финансовом - работать в уже сложившейся структуре с определенными правилами игры. Причем реорганизацию приходилось проводить в обеих структурах. Одна из них была типичным операционным холдингом, все производственные предприятия которого использовали одно и то же сырье, и в ходе практически одинаковых технологических процессов производили продукцию схожего ассортимента. Как же осуществлялось управление предприятиями в этом холдинге?

Формирование бюджетов проходило в управляющей компании: бюджет реализации продукции согласовывался с самым узким местом в системе - закупками основного сырья. Уже после согласования бюджетов закупок сырья и реализации продукции до предприятий доводился план производства. Все остальные затраты предприятий формировались на основе утвержденных нормативов. Финансовая служба сводила бюджеты доходов/расходов и движения денежных средств как на уровне каждого из предприятий холдинга, так и в масштабе всего холдинга (консолидированный бюджет), а также составляла платежный календарь каждой из компаний и прогнозный баланс холдинга в целом. Затем ежедневно формировались управленческие отчеты с планфактным анализом отклонений: о движении денежных средств, основного сырья (закупки, использование в производстве, остатки), реализации.

Кроме формирования отчетов, казначейство управляющей компании ежедневно осуществляло управление денежными средствами холдинга путем формирования реестров на оплату текущих расходов предприятий с учетом утвержденного бюджета и условий оплаты по договорам. Этот процесс проходил следующим образом. В системе документооборота инициаторы размещали заявки на оплату, сотрудники финансовой службы управляющей компании проверяли эти заявки на соответствие бюджету и условиям оплаты по договору, утверждали и включали в реестр, который согласовывался руководством холдинга и затем подавался в банк на оплату. Согласование платежей, не предусмотренных в бюджете, требовало обоснования от инициатора и утверждалось либо отклонялось руководством.

На предприятиях холдинга финансовых отделов не было, существовала только бухгалтерия, занимавшаяся вводом первичных документов и ведением налогового учета. В управляющей компании, кроме оперативной ежедневной отчетности, формировалась ежемесячная управленческая отчетность по каждой из компаний и проводился более детальный факторный анализ отклонений. Использование оперативной управленческой отчетности давало возможность своевременно реагировать на отклонения. На основе ежемесячной отчетности и подробного анализа действовала система мотивации и составлялся прогноз достижения компанией долговременных стратегических целей.

За все время моей работы в этой компании (около четырех лет) в результате очень четкого и детального планирования, ежедневного контроля за выполнением планов и принятия своевременных мер месячные планы не выполнялись всего три раза (из 48 - 3 месяца!). Причиной этих трех невыполнений всегда были внешние факторы, спрогнозировать которые было практически невозможно: изменение государством тарифной политики, тарифное регулирование экспорта. Как правило, планы перевыполнялись на 3-7%.

На мой взгляд, централизация управления имеет преимущества: во многих случаях позволяет более гибко управлять группой предприятий, а также привлекать более дешевые ресурсы как для текущего, так и для инвестиционного финансирования. При централизованных финансовых потоках общий финансовый риск холдинга снижается, что положительно влияет на капитализацию. Вертикально интегрированная структура позволяет минимизировать затраты и способствует увеличению доходов.

Финансовый холдинг: децентрализованная структура управления финансами

В децентрализованной структуре финансовая служба управляющей компании занимается общими вопросами: стратегическим планированием, определением нормы доходности дочерних предприятий, размещением свободных средств холдинга и расчетом общего финансового риска группы. Среди полномочий финансовой службы также могут быть функции оценки управленческой команды дочерних предприятий, управление структурой капитала и принятие решений об инвестициях или сделках, объем которых превышает определенную сумму. Ответственность за оперативное финансовое планирование полностью ложится на финансовые отделы дочерних предприятий, от которых, как правило, требуется достижение установленных управляющей компанией финансовых показателей.

При организации децентрализованной финансовой службы редко прибегают к созданию казначейств. Если в этом есть необходимость, то особое внимание следует уделить регламентации полномочий финансовых руководителей дочерних предприятий: лимиты остатков на расчетных счетах, перечень статей расходов и соответствующие им суммы выплат, которыми финансовые руководители могут распоряжаться по собственному усмотрению, типы решений, которые они могут принимать самостоятельно. При отсутствии жесткой регламентации полномочий финансовые службы дочерних предприятий могут взять на себя все функции финансового управления, тогда фактический контроль над денежными ресурсами холдинга будет потерян.

Если в холдинг входит большое количество предприятий, да еще и работающих в разных отраслях, финансовая служба управляющей компании физически не может оперативно управлять таким количеством субъектов и осуществлять систематический контроль над финансовой деятельностью предприятий холдинга. В этом случае практически все имеющиеся предприятия логично будет структурировать по отраслевой принадлежности, то есть создавать небольшие холдинговые структуры (субхолдинги). Их управляющие компании в свою очередь являются центрами финансовой ответственности, определяющими полномочия подотчетных предприятий по финансовому управлению и планированию. Именно финансисты центральных офисов субхолдингов отвечают за формирование, ведение единой учетной политики и консолидацию финансовых результатов. Головная управляющая компания устанавливает только основные требования к таким субхолдинговым управляющим компаниям, а оперативные вопросы решаются на местах.

Опыт создания финслужбы финансового холдинга с нуля

Расскажу об опыте работы в управляющей компании финансового холдинга. На момент начала моей работы управление финансами выглядело следующим образом. Предприятия так же защищали собственные бюджеты, но консолидация бюджета осуществлялась только по верхнему уровню статей, поскольку работали эти предприятия в различных отраслях и их собственные детализированные бюджеты существенно отличались структурно.

Для каждого предприятия утверждалась норма прибыли и размер инвестиций на бюджетный период. Причем норма при были рассчитывалась исходя из средне рыночных показателей в этой отрасли с учетом специфики предприятия, а размер инвестиций - на основе защиты бизнес-плана на определенный период.

Управление денежными средствами сводилось к финансированию потребностей предприятия на основании служебной записки и утвержденного годового бюджета. Свести консолидированный отчет о прибылях/убытках было практически невозможно, потому что учетная политика на предприятиях холдинга существенно отличалась. Консолидированный баланс отсутствовал. Думаю, финансисты поймут, в каком неуютном положении я оказалась. Управлять финансами, не имея ничего, кроме годового бюджета, - идти по лезвию бритвы.

Первое, с чего пришлось начать, - составление плана стратегического развития на пять лет в цифрах с разбивкой по месяцам, в основу которого легли прогнозирование, анализ отчета по продажам, а также общих тенденций рынка. Естественно, по истечении определенного периода времени вносились соответствующие корректировки. Данный план существовал как стратегический план развития компании. Кроме этого, формировался оперативный ежеквартальный бюджет, который при утверждении проверялся на соответствие стратегическому плану развития. Следующим шагом стало создание системы управления денежными средствами на ежедневной основе и стандартизация учетной политики для предприятий холдинга. На начальном этапе было налажено получение ежедневных отчетов о движении денежных средств, на основе которого шло формирование консолидированного отчета. Затем перешли к формированию месячного платежного календаря, планированию и управлению денежными средствами. В результате грамотного управления денежными средствами (размещение свободных остатков, недопущение кассовых разрывов, использование различных инструментов финансирования) у предприятия появился дополнительный доход и сократились расходы по финансовой деятельности. На следующем этапе была разработана единая учетная политика и с начала года состоялся перевод всех предприятий на ведение бухгалтерского учета в соответствии с утвержденной учетной политикой. Для контроля над банковскими счетами мы воспользовались программным продуктом Profix, в который ежедневно производилась выгрузка движения денежных средств по разным расчетным счетам в различных банках, а специалисты финансового департамента из внутреннего оборота формировали отчеты.

На что обратить внимание при создании финансовой службы холдинга

Обобщая свой опыт, предлагаю такую последовательность создания подразделений в финансовой службе.

1. Начинать стоит с управления денежными потоками (именно наличие подобной информации дает инвестору на первых порах наиболее понятную картину по холдингу).

2. Вторым логично создавать договорной отдел, так как корректно составленный договор (с указанием условий оплаты по договору, графика платежей, территориальной локализации), своевременное внесение каждого договора в базу данных и последующее сопровождение позволяют упростить дальнейшее планирование, сведение любой управленческой отчетности, принятие управленческих решений.

3. Третий шаг - практически параллельное создание отделов управленческого учета и бюджетирования.

Опыт моей работы показал, что, независимо от типа холдинга, проблемы, возникающие у финансовых служб управляющих компаний очень похожи. К наиболее распространенным можно отнести организацию единообразного и прозрачного управленческого учета в группе компаний. Если одновременно с вхождением предприятия в состав холдинга его учетная политика не приводится в соответствие с корпоративными стандартами, это влечет за собой несопоставимость учетных данных и, как следствие, невозможность формирования консолидированной отчетности. Смена учетной политики в уже сложившейся организации - процедура достаточно трудоемкая, требующая привлечения административного ресурса, а иногда и перестройки организационной структуры.

Еще одной проблемой является координация денежных потоков внутри холдинга и управление платежеспособностью и ликвидностью группы компаний. Часто в холдингах отсутствует целевое управление - даже финансисты порой не знают, на какой уровень прибыльности и ликвидности должна быть нацелена их работа. Кроме того, неэффективно осуществляется управление финансовыми рисками.

Немаловажным вопросом при построении финансовой службы является квалифицированный подбор персонала. Если в отдел управленческого учета мною подбирался персонал с бухгалтерским образованием и навыками работы в таких программах, как «1С: Бухгалтерия» и «Парус», то для работы в отделе анализа требовались финансисты. Отделы формировались специалистами по мере загрузки; при определении количества сотрудников для казначейства буквально приходилось измерять секундомером длительность выполнения операции одним работником и затем умножать полученный результат на предполагаемое количество операций.

Одним из способов активной помощи работникам финансовой службы управляющей компании является построение системы бюджетного управления. Приступая к бюджетированию, нужно понимать, что только создание действительно комплексной системы бюджетного управления поможет решить многие проблемы финансовой службы. Поэтому очень важно, чтобы процесс начинался с управляющей компании и создавался единый стандарт для всех дочерних предприятий холдинга. Только в этом случае можно:

• иметь консолидированную отчетность с минимальными затратами ресурсов (очень важно также, чтобы эта функция была автоматизирована);
• формировать именно те информационные потоки (по содержанию, объему и направленности), которые помогут в решении основных задач финансовой службы;
• определиться со степенью децентрализации полномочий и финансовой ответственности;
• cоздать прозрачную и понятную для всех систему взаимодействия как финансовых подразделений холдинга с финслужбой управляющей компании, так и между финансовой службой и другими функциональными подразделениями холдинга.

При соблюдении этих условий можно говорить об эффективности, а, следовательно, и целесообразности создания общего центра обслуживания, обеспечивающего учетную функцию для группы предприятий холдинга. Очевидно, что только создание комплексной системы бюджетного управления позволит унифицировать учетные процессы, стандартизировать методики и отчетность для группы предприятий и, самое главное, обеспечить оперативные и достоверные данные с уровня первичных документов предприятий. В противном случае работники финансовой службы холдинга не смогут отвечать за достоверность данных, представляемых им дочерними предприятиями.

Напоследок хотелось бы отметить, что согласно классике менеджмента операционные холдинги создаются на этапе становления бизнеса, и по мере роста и развития компаний управление становится все более децентрализованным. Тем не менее, финансовые холдинги в чистом виде в Украине встречаются крайне редко. Существует множество холдинговых структур, сочетающих в себе признаки как финансовых, так и операционных холдингов - так называемые смешанные холдинги. В этом случае практически все имеющиеся предприятия структурируют по отраслевой принадлежности, то есть создают небольшие холдинговые компании (субхолдинги), управление которыми осуществляется аналогично управлению операционным холдингом.

Бесспорно, создание финансовой службы в структуре холдинга - длительный и нелегкий процесс, порождающий массу трудностей, но в то же время в большинстве случаев создание финансового департамента - единственный способ эффективно управлять финансами группы предприятий.

Специфика работы холдинга, как и любой другой компании, определяется целями, которые ставят собственники бизнеса. В зависимости от целей возможны различные типы холдинговых структур. Как можно организовать финансовое управление в холдингах различных типов и с какими проблемами компании могут столкнуться на практике в ходе этой работы?

Типы холдинговых структур

Холдинговые компании делятся на два основных типа - финансовые и операционные. Они отличаются друг от друга распределением управленческих функций между головной компанией (корпоративным центром) и дочерними предприятиями (см. таблицу).

Распределение функция в финансовом и операционном холдингах

В состав финансового холдинга входят предприятия из разных отраслей (в качестве примеров таких холдингов можно назвать АФК «Система», ФК «НИКойл»). Его собственники не стремятся контролировать деятельность отдельных бизнес-единиц, их интересует только прибыльность компаний, входящих в группу.

Операционные холдинги обычно состоят из предприятий одной отрасли, образующих вертикально- или горизонтально-интегрированную цепочку (почти все нефтяные компании, аграрные холдинги). Для них в большей степени характерна централизованная оргструктура, когда отдельные бизнес-единицы имеют ограниченный круг финансовых полномочий, а все оперативное управление осуществляется головной компанией.

Кроме того, существует множество холдинговых структур, которые сочетают в себе признаки как финансовых, так и операционных холдингов. Они относятся к категории так называемых смешанных холдингов, которые представляют собой объединения отраслевых холдингов и компаний, не связанных с ними. В этом случае практически все имеющиеся предприятия работают как небольшие холдинговые компании (субхолдинги), управление которыми осуществляется аналогично управлению финансовым холдингом.

В зависимости от типа холдинга формируется круг задач его финансовой службы.

В финансовом холдинге задачи финансовой службы сводятся к отслеживанию прибыльности дочерних предприятий, повышению их прозрачности и оптимизации портфеля принадлежащих холдингу активов. При этом максимум полномочий по решению оперативных вопросов чаще всего передается на места (децентрализованное управление).

В отраслевом холдинге финансовая служба должна планировать и оптимизировать денежные потоки группы компаний, управлять себестоимостью производств и оценивать целесообразность дальнейшей интеграции. Для таких холдингов характерно централизованное управление финансами из корпоративного центра. Однако возможен и смешанный подход к управлению, когда денежные вопросы в рамках финансового холдинга решает дочерняя компания, а головной офис отслеживает состояние ее расчетного счета и анализирует, сможет ли она выйти на требуемый уровень рентабельности.

Рассмотрим подробнее организацию работы финансовых служб централизованного и децентрализованного типов.

Централизованная финансовая служба

В централизованной структуре финансовая служба является вертикально-интегрированной и управляется из головного офиса холдинговой компании. Это означает, что финансовый департамент холдинга контролирует составление и исполнение бюджетов дочерних предприятий, отвечает за финансовое планирование, риски, привлечение и перераспределение средств и т. п. Дочерние общества выполняют только учетную функцию и могут не иметь финансовых отделов как таковых. Они строят свою деятельность в соответствии с утвержденным бюджетом, а в конце месяца сдают отчет о его выполнении вместе с бухгалтерской отчетностью в головной офис. При этом финансовый отдел головной компании зачастую контролирует все платежи дочерних обществ, то есть ни одна платежная заявка (или платежная заявка, превышающая определенную сумму) не выполняется без соответствующей визы сотрудника головного офиса. Корпоративный центр также занимается консолидацией отчетности, переводом ее в международные стандарты, планированием налоговых платежей.

• Личное мнение

  Александр Тёмкин,

  Централизация во многих случаях позволяет более гибко управлять группой предприятий, а также привлекать более дешевые ресурсы как для корпоративного, так и для проектного финансирования. При централизованных финансовых потоках общий финансовый риск холдинга снижается, что положительно влияет на капитализацию.

Если холдинг имеет территориально разветвленную структуру, то возможно формирование центров учета, обслуживающих несколько дочерних обществ и подчиняющихся центральному офису 1 . Тогда ведением учета и составлением отчетности на местах занимается один из сотрудников учетного центра, назначенный главным бухгалтером «дочки».

Необходимым условием эффективной работы централизованной финансовой службы является единая для всех предприятий холдинга учетная политика. В противном случае форматы бюджетов и отчетов об их исполнении, представляемых дочерними компаниями, будут разными и головной компании придется тратить много времени и сил на их анализ и консолидацию. Кроме того, Богдан Коцовский, руководитель департамента бизнес-решений SAP в «БДО Юникон консалтинг», убежден, что «только при наличии интегрированной системы класса ERP можно говорить об эффективности, а следовательно, и целесообразности общего центра обслуживания, обеспечивающего учетную функцию для группы предприятий целого региона. Только система позволит унифицировать учетные процессы, стандартизировать методики и отчетность для группы предприятий и, самое главное, обеспечить оперативные и достоверные данные с уровня первичных документов предприятий. В противном случае специалисты центра обслуживания не смогут отвечать за достоверность данных, представляемых им дочерними компаниями».

Как правило, первым шагом на пути к централизации финансовой службы холдинга является централизация казначейских функций 2 внутри группы компаний, то есть контроль над текущими платежами, а также управление ликвидностью и рисками. Централизация казначейства холдинга позволяет эффективно перераспределять между предприятиями финансовые ресурсы, которые зарабатывает холдинг, управлять структурой капитала и привлекать более дешевые кредиты для финансирования работы дочерних компаний.

• Личный опыт

  Вадим Терехов,

  Год назад при реструктуризации группы компаний перед ОМЗ встал вопрос получения контроля над финансовыми потоками предприятий, входящих в группу ОМЗ. Мы начали решать эту задачу путем создания в московском офисе компании централизованного казначейства. Свою деятельность казначейство ОМЗ начинало с оперативного контроля над платежами только московского офиса.

  Сегодня основными функциями казначейства являются управление ликвидностью группы, контроль платежей предприятий, централизованное общение с банками и финансовыми институтами по вопросам привлечения и размещения денежных средств.

  Управление ликвидностью производится с помощью платежного календаря.

  При решении вопроса контроля платежей предприятий рассматривались несколько вариантов. Вариант передачи функций акцептования платежей предприятий до их проведения, контроля исполнения бюджета и осуществления платежей центральному казначейству был отклонен из-за больших трудозатрат. Наиболее эффективным вариантом контроля оказалась проверка соблюдения установленных бюджетом для каждого предприятия лимитов платежей по системе «Банк-клиент».

  Благодаря централизации работы с банками для предприятий ОМЗ были снижены тарифы на банковское обслуживание и предложены более выгодные условия размещения денежных средств.

Децентрализованная финансовая служба

В децентрализованной структуре финансовый департамент головной компании занимается общими вопросами: стратегическим планированием, определением нормы доходности дочерних компаний, размещением свободных средств холдинга и расчетом общего финансового риска группы. В ведение финансового департамента корпоративного центра могут также входить такие функции, как оценка соотношения цена-качество управленческой команды подчиненных предприятий, управление структурой капитала и принятие решений о сделках или инвестициях, объем которых превышает определенную сумму.

Ответственность же за оперативное финансовое планирование полностью ложится на дочерние компании, от которых, как правило, требуется достижение установленных центром финансовых показателей.

• Личный опыт

  Андрей Бобровский,

  Корпоративный центр физически не может оперативно управлять 12 направлениями бизнеса и полутора сотнями компаний, которые входят в холдинг. Поэтому корпорация организована как совокупность субхолдингов, у каждого из которых есть своя управляющая компания. Эти компании в свою очередь являются центрами финансовой ответственности, которые определяют полномочия своих компаний по планированию и финансовому управлению и отвечают за единую учетную политику и консолидацию бизнесов. Корпоративный центр устанавливает только основные требования к таким компаниям, а оперативные вопросы решаются на местах.

При организации децентрализованной финансовой службы также возможно создание казначейства, через которое проходят все платежи дочерних предприятий. При этом повышенное внимание следует уделить регламентированию полномочий менеджеров предприятий: лимиты остатков на счетах, типы решений, которые менеджеры могут принимать самостоятельно, а также перечень статей расходов и соответствующие им суммы, которыми менеджеры могут распоряжаться по собственному усмотрению. При отсутствии жесткой регламентации полномочий финансовые службы дочерних предприятий могут взять на себя все функции финансового управления и фактический контроль над денежными ресурсами холдинга будет потерян.

Проблемы финансового управления в холдинге

К наиболее распространенным проблемам финансового управления в холдингах эксперты относят организацию единообразного и прозрачного финансового учета в группе компаний. Как говорилось выше, если одновременно с вхождением предприятия в состав холдинга его учетная политика не приводится в соответствие с корпоративными стандартами, это влечет за собой несопоставимость учетных данных. Смена же учетной политики в уже сложившейся организации - процедура достаточно трудоемкая и требует привлечения административного ресурса, а иногда и перестройки организационной структуры .

Еще одной проблемой является координация денежных потоков внутри холдинга и управление платежеспособностью и ликвидностью группы компаний. Александр Ованесов, партнер компании «Про-Инвест Консалтинг», подчеркивает, что во многих холдингах отсутствует управление по целям - финансисты не знают, на какой уровень прибыльности и ликвидности должна быть нацелена их работа. Кроме того, неэффективно осуществляется управление финансовыми рисками. Решить эти проблемы можно только с помощью правильно организованной работы казначейства и жесткой регламентации типов и уровней риска и способов их хеджирования.

Андрей Бобровский считает, что большая часть проблем, которые приходится решать финансовому директору холдинга, требует очень быстрой реакции, например выбор схемы привлечения финансирования или распределение издержек во времени. Поэтому финансисты должны достаточно хорошо понимать специфику бизнеса, которым им приходится заниматься. «Финансовый департамент корпоративного центра необходимо позиционировать как ресурс, помогающий бизнесу развиваться, а не как надзорный орган. Если бизнес развивается не так, как было запланировано, финансист должен найти причину проблемы - в неэффективном финансовом управлении или же в чем-то другом», - отмечает он.

Вместе с тем на практике у холдингов возможны и другие специфические проблемы, многие из которых будут проанализированы ниже.

Подготовлено Анной Нетесовой (по материалам конференции «Управление группой компаний: практика и приоритеты», организованной газетой «Ведомости»)

Финансовое управление холдингом: как практика изменяет теорию

Владимир Хомутов, ведущий консультант консалтинговой компании «ШАГ» (Москва)

Деятельность холдинга «Агроном» 3 связана с переработкой и продажей сельскохозяйственной продукции. В холдинг входят несколько перерабатывающих заводов, расположенных в различных регионах, а также трейдинговые компании, занимающиеся закупкой сырья и сбытом продуктов переработки. Основной стратегической целью собственников является повышение капитализации холдинга, перевод всех предприятий на единую акцию (объединение) и выход на фондовый рынок.

Идеальная структура

С учетом специфики холдинга и целей акционеров была разработана оптимальная организационная структура (см. рис. 1). В ней был выделен централизованный финансовый департамент, который должен работать следующим образом.

В головном офисе бухгалтерия собирает финансовую информацию со всех подразделений и составляет сводную финансовую отчетность холдинга в формате МСФО, которая предназначена как для налоговой инспекции, так и для акционеров. Казначейство осуществляет текущее управление денежными средствами холдинга. Планово-экономический отдел является аналитическим и методическим центром финансового блока: разрабатывает методику управленческого учета, готовит бюджеты подразделений, производит инвестиционные расчеты и делает экономические оценки по запросам менеджеров. Кроме того, в структуре финансового департамента можно выделить отдел налогового планирования, хотя его функции может выполнять юридическая служба холдинга при условии, что ее сотрудники будут достаточно квалифицированы для этого. При переводе холдинга на единую акцию необходимость финансовой работы на местах резко снижается, поэтому в регионах в каждом дочернем предприятии имеет смысл оставить одного-двух бухгалтеров (для осуществления и учета расходов согласно утвержденному центром бюджету и составления ежемесячной отчетности для передачи в центральный офис) или же отдать учетную функцию на аутсорсинг. Именно такую структуру управления попытались организовать собственники холдинга «Агроном», однако практика внесла в нее свои коррективы.

Проблемы на практике

Региональная специфика. Переход предприятий холдинга на единую акцию предполагал их перерегистрацию и перевод из регионов в Москву. Это привело бы к тому, что бюджеты регионов лишились налоговых поступлений, зачастую довольно значительных. Поэтому региональные власти приложили все усилия, чтобы не допустить перерегистрации. В итоге в подразделениях холдинга, которые не удалось юридически перевести в Москву, необходимо было организовывать бухгалтерию для составления и сдачи официальной отчетности.

Дело усугубилось сложной кадровой ситуацией в регионах. Агропромышленные предприятия холдинга расположены в небольших населенных пунктах, поэтому найти там квалифицированных бухгалтеров, владеющих компьютером, которые должны были обеспечивать своевременную сдачу отчетности в головной офис, оказалось очень трудно. Кроме того, собственники потребовали от предприятий составлять отчетность по стандартам МСФО. Возникла необходимость держать в штате региональных компаний высокооплачиваемых специалистов, способных выполнять эти функции. В результате минимизировать штат финансовых служб на местах не удалось.

Несогласованность действий. Приступив к реформам в организационной структуре холдинга, собственники не согласовали свои позиции. Это привело к постоянным кадровым перестановкам и частой смене финансового и генерального директоров холдинга. В то же время на постах руководителей производственного и торгового департаментов холдинга стояли сильные менеджеры, которые постарались обезопасить свои подразделения от негативных изменений. Они создали службы для осуществления функций, которые не выполнял финансовый департамент холдинга. У каждого подразделения появились казначейство, производящее платежи и привлекающее кредиты, и финансовые директора, которые занимались составлением отчетности, бюджетированием, экономическими расчетами для руководства департамента. По сути, появились финансовые службы бизнес-направлений, которые действовали независимо друг от друга. Руководство финансами региональных производств взяла на себя финансовая служба производственного департамента, которой фактически удалось добиться централизованного управления финансами. Производственный департамент, специалисты которого выстроили вертикальную цепочку управления производством в регионах, снабжением и т. п., в новой структуре стал выполнять роль корпоративного центра. В результате организационная структура холдинга приобрела совершенно иной вид по сравнению с тем, который планировали собственники (см. рис. 2). Финансовый департамент холдинга в такой ситуации стал фактически бесполезным.

Выводы

Все процессы, происходящие в компании, взаимосвязаны. В данной ситуации основное влияние на них оказали два негативных момента: проблемы между собственниками и недостаточный профессионализм финансового директора управляющей компании. Финансовая служба должна быть своеобразным «ядром» холдинга - от верной постановки ее работы зависят финансовое планирование внутри группы, обеспечение средствами предприятий. Кроме того, правильное распределение ответственности за финансовый результат является одним из главных инструментов управления предприятием. В данном случае этого не произошло. В результате холдинг превратился в плохо управляемую компанию, обремененную сотрудниками, дублирующими функции друг друга.

По нашему мнению, в такой ситуации есть только один способ изменить организационную структуру холдинга: передать функции управления собственникам и вернуть корпоративному центру ключевые финансовые функции - обеспечение финансирования деятельности и контроль над денежными потоками. При этом не нужно бояться увольнять менеджеров, которые не способны отказаться от части полномочий и сопротивляются изменениям.

Андрей Бобровский, финансовый директор, руководитель финансового департамента АФК «Система»

Изначально структура холдинга, бесспорно, была более оправданной с экономической точки зрения, чем та, которая сложилась в итоге. Поэтому собственники должны вернуться к запланированной централизованной организации.

Что касается описанных проблем, то я считаю, что они в основном технические и решаются путем перевода всех дочерних компаний на единый план счетов и четкой регламентации правил составления и представления отчетности. Тогда финансисты головной компании смогут легко трансформировать ее как в документы управленческого учета, так и в отчетность по МСФО и любым другим стандартам. Составлять и представлять такую отчетность можно даже в файлах Excel, если, конечно, собственникам не требуется ежечасно отслеживать ситуацию в холдинге.

Тем не менее отмечу, что приступать к реформам оргструктуры, не разобравшись в специфике бизнеса, ни в коем случае нельзя. Желание сразу же перестроить бизнес согласно собственным представлениям об эффективности часто наносит вред интересам самих собственников. Ведь бизнес-процессы предприятия складываются обычно под влиянием среды, поэтому оргструктура конкретной организации должна рассматриваться не как единственный элемент управления, а как один из многих. Часто повысить эффективность работы финансовой службы можно путем смены исполнителей или же реформирования взаимоотношений в рамках сложившейся структуры.

Александр Тёмкин, старший менеджер отдела корпоративных финансов компании PriceWaterhouseCoopers

Я считаю, что на этапе развития холдинга сложившаяся структура имеет право на существование. Когда направления деятельности становятся центрами финансовой ответственности, это позволяет эффективнее управлять составляющими затрат - на производство, на торговлю и т. п. Как только бизнес, а следовательно, и состав активов, входящих в него, стабилизируются и компания получит ожидаемую акционерами долю рынка, можно говорить о жесткой вертикальной структуре власти. Но и в такой структуре, по моему мнению, следует оставить существующее разделение на производственный и торговый блоки. В обоих блоках должны осуществляться финансовые функции, управление которыми корпоративному центру необходимо жестко координировать. Условно говоря, если представить холдинг в виде колбы, то при его росте управленческие функции в основном сосредоточены внизу. А когда холдинг становится сложившейся структурой, то колба «переворачивается» и большим количеством функций обладает уже корпоративный центр.

Александр Ованесов, партнер компании «Про-Инвест Консалтинг» (Москва)

Для повышения эффективности работы финансовой службы данного холдинга необходимо выработать единую стратегию его развития, в соответствии с которой и должна создаваться организационная структура. Оптимальную структуру финансовой службы нельзя рассматривать отдельно от структуры холдинга в целом, если речь идет не об оптимизации внутренних процессов этой службы. В общем случае при разработке организационной структуры необходимо рассмотреть два вопроса:

• какие функции необходимо закрепить за финансовой службой;
• какие полномочия по каждой из этих функций делегировать на более низкий уровень.

Согласно первоначальной схеме (см. рис. 1. - Примеч. редакции ) в финансовом блоке закреплены следующие функции: бухгалтерский учет (который включает и управленческий), казначейские функции (обеспечение финансирования), налоговое и экономическое планирование. Я не совсем согласен с этой схемой. Бухгалтерский учет целесообразно отделить от управленческого и, возможно, вообще вывести в отдельный блок. Функции экономического планирования можно распределить по всем подразделениям и следить за их исполнением. Следует выделить функцию контроля (возможно, не только финансового). Причем контролировать нужно и финансовую службу, поэтому функцию лучше передать непосредственно генеральному директору. В результате финансовый директор должен отвечать за казначейские функции, сведение планов подразделений в единую систему и, возможно, за отношения с акционерами и управление инвестициями в развитие бизнеса.

Вадим Терехов, специалист казначейства ООО «Объединенные машиностроительные заводы»

Я считаю, что оптимальным решением для компаний холдингового типа является создание в центральном офисе «финансового холдинга», через который будут проходить все финансовые потоки. Финансовая служба дочерних предприятий должна состоять, по возможности, только из бухгалтерии и заниматься исключительно сбором, хранением и оперативной передачей информации в центральный офис.

Оказание услуг финансовой службой центрального офиса следует оформлять договором на выполнение услуг, в котором указываются выполняемые функции и стоимость услуг. Это позволит резко сократить расходы на содержание аппарата управленцев и улучшить управляемость холдингом.

___________________________________________
1 Подробнее о центрах учета см. статью «Реорганизация учета в холдинге», «Финансовый директор», 2003, № 10. – Примеч. редакции.
2 Подробнее о функциях казначейства и о процессе их централизации читайте на с. 22. – Примеч. редакции.
3 Пример подготовлен на основе опыта реального холдинга, название которого изменено в целях соблюдения конфиденциальности. – Примеч. редакции.

Холдинг — акционерная компания, владеющая контрольным пакетом акций юридически самостоятельных предприятий для осуществления контроля над ними.

Компании, входящие в холдинг, заключают коммерческие сделки от своего имени. Однако право решения основных вопросов, относящихся к их деятельности, принадлежит холдинговой компании.

Преимущества холдингов в том, что они борются с конкурентами объединенностью своих усилий.

Материнская компания в холдинге:

• разрабатывает общую концепцию развития холдинга;
• формирует единую стратегию инвестиционной и финансовой деятельности;
• управляет дочерними предприятиями;
• выполняет функции сбыта готовой продукции и закупки материальных ресурсов;
• осуществляет внешнеэкономическую деятельность;
• проводит в рамках объединения внутренние кредитования и финансирование.

Но при создании холдингов существует реальная возможность возрождения административных методов управления.

Поэтому менеджмент холдингов заключается преимущественно в смене неэффективного руководства при проведении собрания акционеров и (дивидендная политика, выпуск ценных бумаг и т. д.).

Контроль материнской компании за своими дочерними обществами осуществляется как посредством доминирующего участия в их , так и посредством определения их хозяйственной деятельности (например, выполняя функции их единоличного исполнительного органа), так и иным предусмотренным законодательством образом.

1. Концентрация акций фирм различных отраслей и сфер экономики или фирм, расположенных в различных регионах.

2. Многоступенчатость, то есть наличие дочерних, внучатых и прочих родственных компаний. Нередко холдинг представляет собой пирамиду, возглавляемую одной или двумя фирмами, нередко разной национальной принадлежности.

3. Централизация управления в рамках группы путём выработки материнской компанией глобальной политики и координации совместных действий предприятий по следующим направлениям:

• выработка единой тактики и стратегии в глобальном масштабе;
• реорганизация компаний и определение внутренней структуры холдинга;
• осуществление межфирменных связей;
• финансирование капиталовложений в разработку новой продукции;
• предоставление консультационных и технических услуг.

Холдинговые компании

В форме холдинга, в состав которого могут входить производственные, транспортные, закупочные, сбытовые, сервисные фирмы, создаются крупные коммерческие структуры — торговые дома (за рубежом они чаще всего представляют собой транснациональные корпорации).

Холдинговые компании (системы) включают в себя головную (материнскую) фирму, дочерние фирмы, внучатые фирмы.

Дочерние предприятия не могут владеть а кии ям и самой холдинговой компании. А материнская компания, имея 5% акций дочерних фирм, эффективно контролирует их деятельность.

В результате материнская фирма реально распоряжается собственностью, во много раз превышающей фактически принадлежащую ей. Это приводит к концентрации капитала, облегчает решение крупных финансовых и хозяйственных задач, обеспечивает слаженность действий многих компаний.

Холдинговая компания может быть зарегистрирована в любой организационно-правовой форме (чаще АООТ, но может быть и АОЗТ и ООО).

Наряду с финансовыми рычагами воздействия используются и другие, например, техническая политика, т.е. сосредоточение научных исследований и технических разработок в едином центре головной компании и представление результатов дочерними компаниями.

В качестве таких инструментов может быть распределение номенклатуры выпускаемой продукции и рынков сбыта между дочерними компаниями («Сименс», «Зингер» и др.).

Виды холдингов

В России предусмотрено два вида холдингов: финансовый и смешанный (нефинансовый).

Финансовый — это холдинг, где больше 50% капитала составляют ценные бумаги других предприятий. Основную роль в деятельности такого холдинга играют финансовые операции, выполнять другие виды деятельности он не имеет права, так как объединяет капиталы, а не предприятия.

Смешанный — характеризуется тем, что его материальная компания имеет право вести собственную хозяйственную деятельность. Они больше всего подходят для наукоемких и технологически связанных предприятий со сложной деятельностью.

Примеры холдингов России: РосБизнесКонсалтинг, Агрохолдинг, РАО «ЕЭС России», «РАО Газпром», нефтяные компании «ЛУКойл», «Сургутнефтегаз».

Типы холдинга

Помимо простых холдингов, представляющих собой одно материнское общество и одно либо несколько контролируемых им дочерних обществ, существуют и более сложные холдинговые структуры, в которых дочерние общества сами выступают в качестве материнских компаний по отношению к другим компаниям. При этом материнская компания, стоящая во главе всей структуры холдинга, именуется холдинговой компанией.

В зависимости от способа установления контроля головной компании над дочерними фирмами выделяют:

• имущественный холдинг , в котором материнская компания владеет контрольным пакетом акций дочерней;
• договорной холдинг , в котором у головной компании нет контрольного пакета акций дочернего предприятия, а контроль осуществляется на основании заключенного между ними договора.

В зависимости от видов работ и функций, которые выполняет головная компания, различают:

• чистый холдинг , в котором головная компания владеет контрольными пакетами акций дочерних предприятий, но сама не ведет никакой производственной деятельности, а выполняет только контрольно-управленческие функции;
• смешанный холдинг , в котором головная компания ведет хозяйственную деятельность, производит продукцию, оказывает услуги, но при этом выполняет и управленческие функции по отношению к дочерним предприятиям.

С точки зрения производственной взаимосвязи компаний выделяют:

• интегрированный холдинг , в котором предприятия связаны технологической цепочкой. Данный тип холдингов получил широкое распространение в нефтегазовом комплексе, где под руководством головной компании объединены предприятия по добыче, транспортировке, переработке и сбыту продукции;
• конгломератный холдинг , который объединяет разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом. Каждое из дочерних предприятий ведет свой бизнес, ни в коей мере не зависящий от других «дочек».

В зависимости от степени взаимного влияния компаний различают:

• классический холдинг , в котором головная компания контролирует дочерние фирмы в силу своего преобладающего участия в их уставном капитале. Дочерние предприятия, как правило, не владеют акциями головной компании, хотя абсолютно исключить такую возможность нельзя. В ряде случаев они имеют мелкие пакеты акций материнской компании;
• перекрестный холдинг , при котором предприятия владеют контрольными пакетами друг друга. Такая форма холдингов характерна для Японии, где банк владеет контрольным пакетом акций предприятия, а оно обладает контрольным пакетом акций банка. Таким образом, происходит сращивание финансового и промышленного капитала, что, с одной стороны, облегчает предприятию доступ к финансовым ресурсам, имеющимся у банка, а с другой стороны, дает банкам возможность полностью контролировать деятельность дочерних фирм, предоставляя им кредиты».

Основная причина появления холдингов как формы объединения субъектов предпринимательской деятельности очевидна – объективное стремление получения большей доходности при меньших затратах, что позволяет достигнуть холдинговая система управления. Корпоративность и в общем виде, и в частном, если говорить о холдингах, на наш взгляд, выражает экономическую составляющую тяги субъектов к объединению в целях достижения цели наиболее эффективным способом. Как известно, любая система придает своим элементам некие новые качества, которые не были им присущи до объединения, или, как писал Дж.К. Лафта, «сумма свойств системы превышает свойства ее компонентов».

Эффективность любого объединения в литературе получила название синергии. Данный термин был введен в обращение в 50-е гг. ХХ в. И. Ансоффом. Закон синергии считается основным законом организации в природе и обществе, действие же других законов направлено на достижение более высоких значений синергетического эффекта.

Стремление к синергии в экономических отношениях является объективным и возникает на самых ранних стадиях развития общества.

Первые формы такого взаимодействия, очевидно, стали появляться тогда, когда появилась частная собственность, т. е. когда обособленные экономически субъекты получили возможность объединять свои экономические блага с благами других. Так, примерно в середине II тыс. до н. э. в Месопотамии, Древнем Египте, Китае стали появляться объединения лиц для осуществления земледельческой и ремесленной деятельности, преследующие общие экономические цели и предполагающие добровольное участие.

В середине V в. до н. э. в Древней Греции появились торговые товарищества. А в Древнем Риме в IV–I вв. до н. э. стали возникать финансовые объединения граждан, которые предполагали не только личное участие в достижение общей цели, но и объединение капиталов. Уже в I–IV вв. н. э. в Римской империи появляются финансовые товарищества, товарищества по морской перевозке. Римские юристы стали выделять объединения лиц со всеми признаками юридического лица: и наличие органов управления, и разграничение имущества членов и их объединения, и даже наличие государственного признания.

С развитием общества формы объединений стали усложняться, особенно в период капитализма. Как уже отмечалось, В.И. Ленин писал по этому поводу: «Громадный рост промышленности и замечательно быстрый процесс сосредоточения производства во все более крупных предприятиях являются одной из наиболее характерных особенностей капитализма… Свободная конкуренция порождает концентрацию производства, а эта концентрация на известной ступени своего развития ведет к монополии». Ведь в конечном счете и простое вложение капитала перестает устраивать владельцев этого капитала. А достижение большей доходности невозможно без системы оптимального управления бизнесом, что в большей мере осуществимо именно в холдингах. При этом собственник бизнеса может быть как частным, так и публичным лицом (государством).

Синергетический эффект объединения различных организаций в холдинг заключается в том, что преимущества от объединения достигаются не посредством арифметического сложения, а умножением возможностей всех организаций, входящих в структуру холдинга.

Обзор эволюции холдингов в странах с развитой экономикой показывает, что интегрированные структуры сформировались повсеместно, несмотря на существенные региональные различия в условиях хозяйствования и мотиваций к объединению. Крупные производственно-хозяйственные объединения играют весьма значительную роль в экономиках развитых стран, в том числе в США, Японии, Германии и Швейцарии. Они контролируют более 1/3 промышленного производства своих стран, более 1/2 внешней торговли, более 3/4 патентов и лицензий на высокие технологии и «ноу-хау».

При этом холдинги создаются, как правило, с несколькими целями. Во-первых, предприятиям малого и среднего бизнеса холдинги позволяют расширить свою деятельность, развить деловые связи, добиться налоговых, кредитных и других преимуществ.

Во-вторых, для крупных компаний образование холдингов позволяет существенно увеличить свою экономическую «массу», укрепить инвестиционный потенциал, поднять рентабельность и технологический уровень производства. Дочерние компании обеспечивают проведение внутрифирменных операций. Благодаря им достигается снижение финансовых затрат и налоговых платежей. Общая производственно-технологическая, инвестиционная и сбытовая политика создает преимущества в конкурентной борьбе и способствует успешному освоению внутренних и внешних рынков.

В-третьих, при расширении масштабов коммерческих операций у крупной компании часто «разрастается» номенклатура продукции и услуг. В этих условиях целесообразно перегруппировать ресурсы компании и выделить наиболее перспективные направления в специализированные дочерние организации.

В-четвертых, создание дочерних обществ может быть направлено на рационализацию управления, поскольку в результате снимается часть функций с персонала материнской компании. Ее руководство освобождается от управления текущими «рутинными» операциями по управлению бизнесом. Оно может сосредоточиться на главном – стратегии развития фирмы, кадровой работе и планировании распределения ресурсов компании. Это не означает, что материнская компания отказывается от контроля за дочерними обществами, управление ими оно реализует через соответствующие инструменты.

В-пятых, возможно создание ряда корпоративных схем, направленных на снижение финансовых и налоговых потерь. Речь идет об операциях, которые обычно относятся к категории внутрихозяйственных. К схемам этого типа относится, в частности, использование компаний в российских и зарубежных «налоговых гаванях».

Корпоративные схемы с участием дочерних фирм позволяют:

• перераспределять издержки и доходы между компаниями холдинга;
• создавать «вспомогательные» центры прибыли;
• переводить доходы через компании, зарегистрированные в льготных регионах;
• оптимизировать внутрифирменное финансирование и обеспечить привлечение внешних источников финансовых ресурсов;
• координировать инвестиции и консолидировать финансовый потенциал холдинга, координировать фондовые операции.

Дочерние компании позволяют маневрировать материальными и финансовыми ресурсами. На их базе можно применять такие удобные формы бизнеса, как совместная деятельность, раздел продукции, лизинг.

В-шестых, с помощью дочерних обществ холдинговой компанией могут проводиться операции с капиталоемкими объектами не непосредственно, а путем продажи дочерних обществ, которым они принадлежат. Иногда такие общества создаются для разовых целей, после чего они либо ликвидируются, либо переводятся в пассивное состояние.

В-седьмых, наличие дочерних обществ является важным фактором в конкурентной борьбе, поскольку во многом определяет организационные возможности холдинга и его финансовый потенциал. Компания, имеющая дочерние общества, выглядит более массивной, чем равное с ней по размерам одиночное предприятие. К тому же в фирменном наименовании такой компании может фигурировать слово «холдинг», «группа», «концерн» и т. д.

И.С. Шиткина выделяла такие преимущества холдингов перед другими формами предпринимательских объединений, как:

• масштаб используемых ресурсов (производственных фондов, инвестиционных средств, трудовых ресурсов), в том числе возможность привлечения квалифицированного управленческого, научного, производственного персонала;
• минимизация отрицательного воздействия конкуренции, поскольку участники объединения, как правило, не допускают взаимной конкуренции на одном и том же рынке;
• значительная централизация капитала, который в зависимости от экономической конъюнктуры может «перетекать» из одной сферы предпринимательской деятельности в другую;
• возможность создания самодостаточной вертикально интегрированной системы от добычи сырья до выпуска законченной продукции высокой степени переработки;
• возможность диверсификации производства для снижения предпринимательских рисков и обеспечения специализации отдельных видов деятельности как условия их конкурентоспособности;
• объединение производства, технического опыта и научно-исследовательских разработок, возможность интеграции науки и производства;
• возможность повышения устойчивости бизнеса, управления рисками, обеспечения безопасности основных имущественных активов предпринимательского объединения. Рискованные операции могут быть перенесены в дочерние общества, поскольку, будучи самостоятельными юридическими лицами, по общему правилу они несут ответственность по своим обязательствам только принадлежащим им имуществом;
• возможность централизации целого ряда функций и тем самым экономии управленческих затрат. Как правило, функциональное распределение обязанностей между основным и дочерними обществами происходит таким образом, что в сфере внимания основного общества оказываются такие полномочия, как планирование, организация финансовых потоков, централизованный бухгалтерский учет, правовое обеспечение, кадровая политика, информационное обеспечение, статистика, возможно, маркетинг и организация сбыта;
• обеспечение единого внутри холдинговой компании налогового и финансового планирования. Корпоративные схемы налогового планирования, направленные на снижение налоговых потерь, могут быть основаны, в частности, на рациональном распределении функций внутри холдинга, внутреннем ценообразовании, создании участниками холдинга централизованных фондов (резервов);
• обеспечение конфиденциальности контроля. В холдинговой системе организации предпринимательской деятельности на верхушке «холдинговой пирамиды» может быть общество, созданное отдельными лицами, чей реальный контроль, осуществляемый через органы управления основного общества, практически скрыт и может быть выявлен только через систему аффилированных лиц.

На преимущества холдинга также было обращено внимание в пояснительной записке к упомянутому выше проекту федерального закона № 99049555-2 «О холдингах». В ней, в частности, указывается, что создание холдингов позволит ликвидировать последствия деструктуризации, ставшей результатом проведенной в стране приватизации. Холдинги могут объединить все звенья технологической цепочки, например, от добычи сырья до производства и выпуска изделий. Такая интеграция, соединяющая различные элементы производства, позволяет:

• оптимизировать использование производственных мощностей и товарно-сырьевых потоков;
• свести к минимуму издержки, а также коммерческие, финансовые и прочие риски;
• облегчить процесс привлечения ресурсов;
• обеспечить возможность для оперативного перераспределения ресурсов и средств;
• создать наилучшие условия для стратегического планирования и развития производства;
• укрепить устойчивость по отношению к неблагоприятным изменениям конъюнктуры (сырье идет не на биржу и оптовый рынок, а используется в рамках холдинга);
• повысить эффективность инвестиционных процессов, улучшить финансово-экономическое состояние предприятий.

Кроме того, оптимизация налоговых платежей на предприятиях, составляющих единую технологическую цепочку, в конечном счете позволяет значительно повысить рентабельность и увеличить прибыль, что способствует увеличению налогооблагаемой базы. Государство от деятельности холдингов также выигрывает. Поддержка создания холдингов содействует реализации следующих интересов государства:

• загрузка предприятий национальной промышленности, причем не только профильных отраслей, но и обеспечивающих (энергетика, транспорт, строительство);
• повышение уровня занятости и укрепление социальной стабильности;
• переход от экспорта сырья к экспорту полуфабрикатов и готовой продукции;
• соответствующее увеличение объема налоговых и иных обязательных платежей предприятий.

В литературе, помимо основных предпосылок возникновения холдингов в российской экономике, которые обусловлены общими тенденциями концентрации капитала и глобализацией мировой экономики, называют и такие, которые обусловлены особенностями формирования новой экономической системы России (исторические, экономические и специфические предпосылки интеграции). Например, приходится констатировать, что существует ряд мотивов создания холдингов, которые связаны с решением определенных локальных задач компанией – инициатором объединения:

• размывание доли миноритарных акционеров, отсечение их от управления предприятием;
• перехват финансовых потоков других предприятий;
• захват контроля над конкурентом с его последующим экономическим уничтожением и захватом его рынков сбыта и клиентов (этот мотив достаточно часто присутствует в действиях зарубежных компаний – конкурентов отечественных производителей);
• сбрасывание своих долгов на других участников объединения;
• захват ликвидных активов и выкачивание ресурсов из других участников объединения.

Но часто дочерние общества учреждаются не по соображениям производственной необходимости, а из желания скрыть прибыль от кредиторов, избежать налогообложения либо ограничительного действия законодательства в странах, где оперирует головная компания. Имеют место и такие «психологические» причины, как стремление отвести угрозу национализации, скрыть истинные размеры предприятия. Такие дочерние общества являются «обществами-фасадами»

Показательно, что в ряде случаев, рассматривая дела, где ответчиком выступает дочернее общество, французские суды презюмировали обман, т. е. полагали, что эта компания всего лишь ширма, с по мощью которой материнское общество стремится обойти закон. В США по указанным причинам (предоставление налоговых льгот и иных преимуществ) большое распространение получила практика учреждения «однобанковых холдингов», в которых материнская (холдинговая) компания осуществляет управление одним-единственным банком. При этом Бразильский Закон об акционерных обществах от 14 декабря 1976 г. № 6404 признал правомерность дочерней компании, единственным участником которой является другое бразильское торговое товарищество (ст. 251-253). Этому же примеру последовал и новый английский Закон о компаниях 1985 г.

Также создание холдинга может иметь отрицательное воздействие на других лиц, да и на экономику, если действия холдингов будут направлены на ограничение конкуренции и злоупотребление доминирующим положением на рынке (ст. 10 ГК РФ).

Обобщая вышеизложенное, преимущества организации бизнеса в холдинговой форме условно можно разделить на две группы. Первая связана с эффектом интеграции вообще, независимо от формы, в которой она представлена: холдинг, финансово-промышленная группа, простое товарищество, поскольку понятно, что в период всеобщей экономической глобализации осуществлять деятельность в автономной, некооперированной структуре, как уже указывалось, менее вы-годно, чем в интегрированной. Вторая группа преимуществ холдинга связана со спецификой именно этой формы предпринимательского объединения.

Ко второй группе можно отнести:

• облегченность процедур создания и реструктуризации холдингов (отсутствие регистрационных процедур, приобретение бизнеса через покупку акций);
• устойчивость и стабильность (нельзя добровольно выйти из состава холдинга);
• ограниченность риска ответственности (основное общество несет ответственность по долгам дочернего только в случаях, установленных федеральными законами);
• распределение коммерческих рисков;
• возможность спекуляций на акциях дочерних обществ;
• эффективность финансового и налогового планирования. Например, существует возможность оптимизировать налоговые обязательства путем включения в холдинг организаций, применяющих упрощенную систему учета. Кроме того, передача активов между участниками холдинга может не облагаться налогом на прибыль (пп. 11 п. 1 ст. 251 НК РФ);
• конфиденциальность контроля для владельцев бизнеса, находящихся на верхушке холдинговой пирамиды.

Холдинговая модель организации бизнеса наряду с очевидными преимуществами имеет также определенные недостатки, которые условно можно разделить на правовые и экономические.

Если говорить о первой группе, следует иметь в виду, что в России отсутствует должное законодательное регулирование деятельности таких образований. Так, холдинги до недавнего времени имели, по сути, двойное налогообложение. Дочернее общество, получая прибыль, оплачивало налог на прибыль и передавало эту прибыль основному обществу в качестве дивидендов, которые облагаются также налогом на прибыль как внереализационный доход основного общества (ст. 248 НК РФ). Однако с 1 января 2008 г. при переводе прибыли из дочернего общества в основное в форме дивидендов налог на прибыль платить с этих средств не требуется при соблюдении ряда условий: если основное общество владеет контрольным пакетом акций дочернего общества больше одного года, этот пакет стоит более 500 млн руб., и если дочернее общество не зарегистрировано в офшорной зоне. Внесение таких изменений в Налоговый кодекс РФ выгодно крупным российским холдингам, так как достигается экономия на налоге на прибыль в сотни миллионов рублей.

Существуют риски привлечения головной компании к ответственности по обязательствам дочерних компаний. Во-первых, это касается обязательств по тем сделкам, которые совершены дочерним обществом по указанию основного. В этом случае головная компания будет отвечать наравне с дочерней. Во-вторых, если по вине основного общества дочернее оказалось банкротом. Тогда головная компания должна будет рассчитываться по тем долгам, на погашение которых не хватило имущества банкрота. Правда, для акционерных обществ эти положения закона значительно смягчены Законом об АО. Так, в первой ситуации ответственность наступает только в том случае, если право основной компании давать обязательные указания прямо предусмотрено договором или уставом дочернего общества (п. 3 ст. 6 данного закона). А во второй лишь тогда, когда головная компания давала указания, заведомо зная, что они приведут к банкротству. И эти нюансы делают практически невозможным привлечь к ответственности головную компанию в холдинге, образованном акционерными обществами.

Если говорить об экономической составляющей, то приходится констатировать отсутствие конкуренции внутри холдинга как сложной иерархичной системы, что может повлечь поддержание нерентабельных производств.

Это снижает экономическую эффективность объединения в целом. Управление в холдингах также имеет недостатки, поскольку, как правило, осуществляется нанятыми менеджерами, что может повлечь злоупотребления с их стороны. Таким образом, холдинговая модель организации предпринимательской деятельности, как любая другая, имеет как ряд достоинств, так и ряд недостатков. Однако поскольку такая модель активно используется в России, необходимо закрепить ее в действующем законодательстве, с тем чтобы все заинтересованные субъекты смогли использовать ее преимущества и чтобы минимизировать возможность причинения ущерба, вызванного ее недостатками.

Основные принципы управления холдингами

Основные принципы организации и управления холдингов анализировались в ряде исследований правового и управленческого содержания. Не вдаваясь в детали, приведем точки зрения двух авторов, которые, как нам кажется, сформулировали их наиболее комплексно и четко. К.Я. Портной называет три принципа организации холдингов:

• принцип целостности холдинга. Его содержание составляют положения, определяющие функционирование холдинга как единого целого. Этот принцип выражается в необходимости наделения участников холдинга необходимыми средствами. Головное хозяйственное общество выделяет материальные и денежные ресурсы дочерним или зависимым хозяйственным обществам, наделяя их необходимыми основными и оборотными средствами для эффективного функционирования. Выделенные материальные и денежные ресурсы передаются в собственность хозяйственного общества – участника холдинга и в соответствии с п. 2 ст. 8 Федерального закона от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» учитываются обособленно от имущества других юридических лиц, находящегося у данной организации. Кроме того, целостность холдинга достигается через назначение головной организацией руководителей дочерних и зависимых обществ, определение ею единых условий ведения дел, например, общие принципы учета, планирования, организации производства и продаж, и др.;
• принцип централизма. Положения, образующие данный принцип, определяют отношения между головной компанией холдинга и другими его участниками. Этот принцип реализуется через разделение стратегического и оперативного планирования, контроль над соблюдением установленных условий деятельности, открытость дочернего (зависимого) хозяйственного общества к проверкам со стороны управляющего или головного общества, возможность ограничения полномочий директоров обществ, входящих в холдинг, и др.;
• принцип равенства хозяйственных обществ – участников холдинга. Данный принцип определяет взаимоотношения между участниками холдинга по горизонтали.

При этом последний из указанных принципов предполагает:

• взаимовыгодное сотрудничество, т. е. горизонтальные взаимоотношения между хозяйственными обществами холдинга должны строиться на началах взаимовыгодного сотрудничества. В случае нарушения условий сотрудничества одним из обществ холдинга, находящимся на самофинансировании и самоокупаемости, если это повлекло за собой ущерб для другого хозяйственного общества холдинга, последнее должно подать претензию первому. Разрешение споров между хозяйственными обществами холдинга производится третейским судом в лице управляющего общества холдинга. Решение третейского суда подлежит обязательному исполнению. При этом виновная сторона должна отчислить в управляющее общество определенный процент от стоимости претензии;
• свободу выбора партнера. Это означает, что хозяйственное общество холдинга, находящееся на самофинансировании и самоокупаемости, может вступать в деловые отношения с конкурентами другого хозяйственного общества холдинга, если это выгодно для первого;
• соблюдение интересов каждого хозяйственного общества холдинга, т. е. экономическая свобода в выборе контрагентов, соблюдение интересов каждого хозяйственного общества холдинга.

Действительно, несмотря на централизм в холдинге, самостоятельность его составляющих велика.

Это подтверждается экономическими исследованиями. Так, лишь 5% респондентов указали, что решения принимаются на уровне холдинга, и 55% - что решения принимаются предпринятием, но требуют согласования с холдингом, а 40% респондентов считают, что их акционерные общества принимают оперативные решения самостоятельно.

В работе И.С. Шиткиной называются несколько иные принципы построения экономического механизма управления холдингами:

• принцип ограничения свободы распоряжения финансовым капиталом, который предполагает обязательное согласование проектов развития потенциала дочерних обществ с холдинговой компанией;
• принцип ограничения свободы распоряжения производственным капиталом, который заключается в передаче всего роизводственного капитала дочерних обществ (оборудования, недвижимого имущества) в специальную управляющую компанию с последующим использованием капитала на правах арендаторов;
• принцип единого собственника, что означает устранение негативного влияния миноритарных акционеров дочерних обществ на эффективность управления холдингом с помощью активного или пассивного противодействия перераспределению капитала между дочерними обществами холдинга.

Следует отметить, что все эти принципы следует считать весьма условными, поскольку они зависят от разновидностей холдингов, которые будут рассмотрены ниже.

Выводы

Говорить о единых требованиях к созданию и деятельности холдингов в соответствии с Временным положением, как основным специализированным актом в данной сфере отношений, не представляется возможным, поскольку их создание в основном происходило по пути «исключения из общих правил»: единые требования, содержащиеся во Временном положении, практически не применялись; регулирование создания холдингов в основном осуществлялось путем издания актов, регулирующих деятельность индивидуально определенных структур.

В ГК РФ устанавливаются лишь основы регулирования отношений между «материнскими» (основными) и дочерними и зависимыми обществами (ст. 105-106). В специальных законах о хозяйственных обществах отношения между такими обществами определяются через конструкцию «преобладающее участие в уставном капитале, договор либо возможность иным образом определять принимаемые решения». Очевидно, что определение наличия отношений экономической зависимости может осуществляться через размер доли участия в уставном капитале дочернего (зависимого) общества, дающий возможность принимать решения по поводу осуществления им хозяйственной деятельности.

2. В настоящее время порядок создания и функционирования головной компании и ее дочерних обществ, входящих в холдинг, принципиально ничем не отличается от создания любого другого юридического лица и детализирован в ГК РФ, в Законе об АО, в Законе об ООО. Попытка более жестко регламентировать основные положения по холдинговым компаниям предпринималась в проекте федерального закона «О холдингах», но указанный законопроект так и не был принят.

Правовое положение холдингов в российском законодательстве четко не определено, они не подлежат государственной регистрации (обладают частичной (неполной) правосубъектностью, т. е. не имеют статуса юридического лица), но при этом могут выступать субъектами отдельных предпринимательских отношений, например, урегулированных конкурентным правом – Закон о конкуренции (в отношении группы лиц), налоговым правом – НК РФ (в отношении взаимозависимых лиц).

Соответственно, требуется унификация законодательных категорий «материнское – дочернее общество», «основное – дочернее общество» (гражданское законодательство), «группа лиц» (конкурентное законодательство), «взаимозависимые лица» (налоговое законодательство), относимых к регулированию близких по субъектному составу отношений. Такая унификация возможна с принятием специального закона «О холдингах».

3. Основной причиной появления холдингов как формы объединения субъектов предпринимательской деятельности является объективное стремление получения большей доходности при меньших затратах, что позволяет осуществить холдинговая система управления. Обзор эволюции холдинговых компаний в странах с развитой экономикой показывает, что интегрированные структуры сформировались повсеместно, несмотря на существенные региональные различия в условиях хозяйствования и мотиваций к объединению. Крупные интегрированные структуры играют весьма значительную роль в экономиках развитых стран, в том числе в США, Японии, Германии и Швейцарии. Они контролируют более 1/3 промышленного производства своих стран, более 1/2 внешней торговли, более 3/4 патентов и лицензий на высокие технологии и «ноу-хау».

4. Холдинговая модель построения бизнеса дает ряд преимуществ, в частности, возможность оптимизировать налоговое планирование, повысить эффективность инвестиционных процессов, улучшить финансово-экономическое состояние организаций, повысить рентабельность и увеличить прибыль, что способствует увеличению налогооблагаемой базы. Несмотря на то что ей присущ также ряд недостатков, в целом создание и деятельность холдингов благоприятно влияет на экономику страны и отвечает интересам государства при условии соблюдения норм антимонопольного законодательства.