Предложить способы мотивации руководителей различных уровней управления. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия

Главная / Бизнес идеи

Из чего должна складываться система мотивации руководителя отдела продаж? Она должна включать твердый и мягкий оклады, а также бонусы, которые начисляются за достижение определенных результатов. Важно также понимать, что оплата труда не привязывается к конкретной ставке, а зависит от выполнения или не выполнения конкретных результатов. От выполнения плана по отдельным продуктам, от выполнения плана по личным продажам, от выполнения плана всего отдела и т.д.

Рассмотрим подробнее, из чего состоит мотивация руководителя отдела продаж Примеры следующие:

1. Твердый оклад. Твердый оклад – это только часть зарплаты главы коммерческого департамента. Она составляет не более 40−50% от общего размера дохода руководителя. Все остальное составляет мягкий оклад и бонусы (или проценты).

2. Мягкий оклад. Мягкий оклад зависит от выполнения основных показателей эффективности. Эту часть оклада руководитель получает только в том случае, когда показатели выполнены на 100%. Из этого складывается мотивация руководителя отдела продаж. может включать результаты работы его подчиненных (к примеру, 80% продавцов выполнили план более чем на 80%). Разумеется, это не работает, если остальные 20% подчиненных выполнили план менее чем на 20%. В KPI также могут входить результаты каждого менеджера в отдельности. Если управление РОПа эффективное, то все его подчиненные выполняют план примерно на одном и том же уровне. Если ощущаются перегибы к сторону 1-2 продавцов, то к такому управлению возникают вопросы.

Мотивация руководителя отдела продаж: начисление бонусов

Рассматривая пример системы мотивации руководителя отдела продаж, нельзя не учесть такой важный аспект, как начисление бонусов, или процентов от сделок. Все продавцы, включая и их руководителя, в компании работают за минимальные оклады. Остальную заработную плату у них формируют проценты от личных (как в случае с менеджерами), а также от личных и от всего отдела (как в случае с руководителем) продаж. Такая мотивация считается более эффективной, поскольку она стимулирует сотрудников продавать больше.

Специалисты Oy-li рекомендуют бонусную часть в мотивации сотрудника привязывать к выполнению плана. Если его департамент выполняет план менее чем на 80%, то директору по итогам месяца никакие бонусы не выплачиваются. Если план выполнен от 80% до 100%, то директор получает дополнительно 40% от своего оклада. Если план выполнен на 100-120%, то размер бонусов может составлять 60% от оклада. Когда план перевыполнен более чем на 120%, то дополнительный оклад выплачивается в полном размере.

Дополнительные стимулирующие выплаты директор коммерческого департамента может получить за регулярность выполнения плана. Введите квартальный бонус, и начисляйте его в случае достижения плановых показателей каждый месяц.

Мотивация руководителя отдела продаж: как не переплачивать

Рассмотрим, как строилась мотивация руководителя отдела продаж транспортной компании. План при его согласовании с директором был завышен на 15%, что было сделано верно. Но спустя некоторое время после старта, когда цены на услуги были несколько ниже рыночных, предприятие уже было не в силах выплачивать продавцам довольно высокий процент, обещанный в начале. От части неплохих сотрудников пришлось отказаться.

Чтобы не переплачивать своим сотрудникам, проанализируйте существующие вакансии на рынке труда, изучите оклады у конкурентов. Помните, что мотивация должна опираться прежде всего на бонусы и проценты, а не на твердый оклад. В противном случае продавцы будут годами сидеть на нагретых местах, не принося и половины от той выручки, которую могли бы реально делать.

Мотивация руководителя отдела продаж: что требовать

Функционал главы коммерческого департамента сводится к 5 основным управленческим задачам.

1. Планирование. Оно подразумевает, что владеет методом декомпозиции задач и может прописать, с помощью каких ежедневных действий он намерен достичь запланированной выручки по итогам месяца.

2. Мотивация. РОП должен личным примером мотивировать подчиненных на результат, а также быть осведомленным, какой внутренней мотивацией руководствуется каждый из его подопечных, и уметь правильно использовать эти знания для стимулирования роста выручки.

3. Обучение. РОП должен обучать своих сотрудников по каждому этапу заключения сделки.

4. Организация. Здесь речь идет о проведении совещаний, как итоговых еженедельных, определяющих план работ на будущую неделю, так и коротких ежедневных, направленных на корректировку работы по каждому сотруднику.

5. Контроль. Контроль в отделе должен осуществляться по нескольким направлениям: составление еженедельных отчетов по продавцам, настройка воронок, изучение среднего чека, миграции покупателей и т.д., а также административный контроль, который заключается в своевременном приходе на работу, количестве отработанных часов, дисциплине.

Мотивация руководителя отдела продаж: как найти своего

Сейчас на рынке труда РФ не так много хороших РОПов. Специальной управленческой школы для них нет, и все навыки, которыми может обладать кандидат на эту должность получены ими на предшествующих местах работы. Предлагаем вашему вниманию 5 вопросов, которые позволят отсеять на собеседовании лишних кандидатов.

1. Уточните у кандидата, строил ли он на предшествующем месте работы . Если ответ отрицательный, то говорить дальше с этим человеком не имеет смысла – он не владеет базовым инструментом роста выручки.

2. Спросите в сделку между этапами. Если снова ответа нет, то значит такой кандидат ничего не знает об аналитике в отделе. С ним не стоит иметь дело.

3. Узнайте об умении планировать. Вы удивитесь, сколько псевдоруководителей убеждены, что планы не нужны. Всем им точно не в вашу команду.

4. Поинтересуйтесь, как выстраивается работа со звонками менеджеров. Если они не прослушивались, если не анализировались типичные ошибки, не прорабатывались новые возражения, значит минимум половина перспективных клиентов не доводились до сделок.

5. Задайте вопрос о планерках. Проводились ли они в отделе и как часто. Если раз в месяц, то эта работа бессмысленна, если раз в неделю, то, как минимум, она была в 5 раз менее эффективной, чем если бы эти собрания были ежедневными. Пятиминутки – это залог того, что план по итогам месяца будет выполнен.

Мотивация руководителя отдела продаж: обобщим сказанное

Итак, мотивация руководителя отдела продаж должна состоять из 3 частей: твердый, мягкий оклады, бонусы. Твердый оклад - это 40-50% от всего дохода РОПа, остальное дают переменные части.

KPI руководителя отдела продаж завязаны на 100-процентную результативность команды: если РОП эффективный, то подчиненные выполнят план, и все получат за это свои деньги.

Бонусы руководителя также напрямую зависят от выполнения плана: если отдел выполняет не менее 80%, то он получает бонусы.

Как и у других сотрудников, система мотивации для руководителя отдела продаж тоже может меняться. Необходимо учитывать ситуацию на рынке труда, общую экономическую ситуацию и другие факторы, чтобы не переплачивать.

За свои деньги РОП должен выполнять 5 основных функций:

планировать продажи
мотивировать сотрудников
обучать менеджеров
контролировать работу по нескольким направлениям
проводить планерки, собрания, совещания.

Мы рассмотрели систему мотивации руководителя отдела продаж. Сравните ее с системой поощрения в вашей компании. Возможно пришло время что-то изменить?

Как только руководители компаний начинают предметно размышлять о введении должности «Директор по развитию», они обязательно подходят к вопросу системы мотивации Директора по развитию - и прежде всего, системы оплаты труда.

Как платить этому человеку? Какие придумать KPI? На какие процессы может влиять Директор по развитию так, чтобы это было преимущественно его влияние?

Вопросов много. В настоящей заметке мы дадим некоторые рекомендации по формированию системы оплаты труда Директора по развитию.

Для начала обозначим несколько «отправных точек» в рассуждениях о системе оплаты труда директора по развитию.

Во-первых, Директор по развитию занимается «важными и несрочными» задачами . В терминологии Стивена Кови (матрица Эйзенхауэра), именно важные и несрочные задачи определяют развитие: разработка стратегии, проекты, профилактические работы (планово-предупредительный менеджмент), сложные задачи.

Директор по развитию не занимается текущими, горящими, операционными вопросами. С высокой вероятностью, деятельность Директора по развитию не приведёт к изменению ключевых показателей компании в краткосрочной перспективе (1-3 месяца). Но в среднесрочной перспективе (3-6-9 месяцев) результат обязательно должен появиться - в этом и есть смысл работы Директора по развитию - смотреть дальше собственного носа, заниматься задачами, горизонт которых длиннее тех задач, которыми традиционно занимаются менеджеры компании одного уровня с Директором по развитию.

Директор по развитию - человек, ориентированный на игру «в долгую». Урвать краткосрочный результат, прямо здесь и сейчас - не получится.

Таким образом, первое важное обстоятельство относительно системы оплаты труда директора по развитию: замерять результат нужно в среднесрочной перспективе, желательно 6-12 месяцев.

Во-вторых, для развития компании нужны ресурсы. Самый главный ресурс - прибыль . Если у компании есть прибыль, она может развиваться. Если прибыли нет, то ни о каком развитии речи идти не может, нужно сначала заработать прибыль. Поэтому главный KPI для Директора по развитию - это прибыль. Возможно, что когда Директор по развитию только заступил на должность, в компании не было прибыли или она была минимальной - всё, что компания зарабатывала - она тратила. Работа по перемалыванию ресурсов. Однако уже в перспективе 6-12 месяцев в компании должна появиться прибыль. Иначе следует признать, что Директор по развитию, вероятно, занимается чем-то не тем.

Директор по развитию должен оперативно сориентироваться по поводу ситуации в компании и как можно раньше открыть внутрикорпоративный диалог о самом важном - он должен начать готовить и проводить стратегические сессии. Фактически, это разговор о возможностях получения дополнительной прибыли, а также каналах бесконтрольного утекания прибыли (ответ на вопрос: какие 20% нашего бизнеса съедают 80% прибыли).

Скептики могут усомниться, что, дескать, прибыль - это результат работы всей компании. Безусловно, это так. Но должен быть человек, который должен эту прибыль потребовать, который должен быть хранителем знания о том, где спрятана прибыль (в каких возможностях развития компании) и куда эта прибыль утекает. Человек, отвечающий в компании за регулярный предметный разговор о прибыли, источниках её получения и утекания. Если Директор по развитию знает, где спрятана прибыль и куда она утекает, но ничего не предпринимает в связи с этим (не запускает проекты), то грош цена такому директору по развитию. Знать и ничего не делать - не допустимо. Система мотивации, ориентированная на прибыль, не допустит такую ситуацию.

Таким образом, третье важное обстоятельство при оценке работы директора по развитию - оценка прибыли, которая появилась в компании благодаря работе директора по развитию.

Во-третьих, Директор по развитию должен в большей степени ориентироваться не на индивидуальный результат самого себя, а на групповой результат его взаимодействия с топ-менеджерами компании . Для этого человек должен быть внутреннее согласен с преимущественно коллективной формой достижения результата и соответствующей оценки его труда. Достичь целевого показателя прибыли в одиночку - неподъёмное дело. В этом должны участвовать все - генеральный директор, функциональные директора, все их соответствующие структуры. Но проблема в том, что каждый в компании тянет какую-то свою верёвку, слаженности в команде как правило нет, директора ходят жаловаться друг на друга к генеральному… В общем, лебедь, рак и щука. Должен быть человек, который главной своей задачей ставит организацию масштабного и взаимно обогащающего разговора о прибыли - регулярного разговора. В противном случае будет работа, но не будет прибыли, потому что каждый будет бежать в какую-то свою (правильную по его мнению) сторону.

Таким образом, второе важное обстоятельство - коллективный результат труда - прежде всего, а не индивидуальные показатели.

Повторим ещё раз то, что давно и многим известно: нет прибыли - нет развития. Поверьте, никому не нужен директор по развитию, который присматривает за очередными бизнес-процессами, не будучи в состоянии что-либо значимое предпринять.

Наоборот, нужен беспокойный, решительный, харизматичный, неудобный человек, который день за днём будет заниматься отысканием резервов увеличения прибыли в компании и будет направлять на эти резервы специальные проектные команды, чтобы раскопать золотую жилу, либо закопать ложный след.

Для того, чтобы директор по развитию осуществлял свою деятельность и оказывал влияние на таких же как он функциональных директоров компании, и добивался таким образом появления прибыли, у директора по развитию есть следующие инструменты:

(1) Стратегическая сессия - технологическая форма регулярного разговора о прибыли компании, завершающаяся отбором некоторых гипотез о развитии и превращение их в проекты развития.

(2) Документ «Стратегия компании» - контракт между собственником компании и топ-менеджментом о целях, которые необходимо достичь в горизонте стратегического планирования, а также ресурсах, которые на это потребуются; очень важно - это контракт о величине прибыли, на которую собственники компании рассчитывают в горизонте стратегического планирования.

(3) Инфраструктура управления проектами в компании - набор управленческих процедур, посредством которых последовательно отрабатываются гипотезы об увеличении прибыли компании.

(4) Каталог управленческих привычек топ-менеджеров - известных и хорошо зарекомендовавших себя инструментов повышения личной эффективности менеджеров (опять же, для перевода значительного рабочего времени менеджера в зону «Важное и несрочное»).

(5) Карта зрелости бизнес-процессов в компании - чёткое понимание какие элементы зрелости «проседают» во всех бизнес-процессах.

(6) Проектный конвейер - система временных внештатных, постоянно действующих органов в компании, которые обеспечивают движение инициатив о развитии (или инициатив - реакций на внешние раздражители) и превращение их в проекты.

(7) Система отбора талантов в компании - набор критериев и адаптированные бизнес-процессы найма и оценки сотрудников, ориентированные на поиск людей с повышенной постоянной производительностью.

(8) Система управления талантливыми сотрудниками в компании - набор организационных процедур, с помощью которых реализуется система ускоренного карьерного роста талантливых сотрудников в обмен на их повышенную производительность.

Директор по развитию должен добиться появления в своей компании этих 8-ми инструментов. Без них его деятельность будет постоянно натыкаться на организационные преграды, на функциональную разобщённость подразделений, на профессиональный и управленческий снобизм отдельных заслуженных менеджеров. Эти инструменты как раз и нужны для того. чтобы сгладить углы.

Если Вы нанимаете директора по развитию, или выдвигаете на эту должность сотрудника из рядов своей компании, мы рекомендует Вам прислушаться к следующим рекомендациям по системе оплаты труда:

(1) Заключайте с кандидатом на директора по развитию 3-х летний контракт (минимум 3-х летний); если человек соглашается, то это как минимум означает, что он готов играть «в долгую», добиваться результата не просто «здесь и сейчас».

(2) На первые полгода предложите директору по развитию фиксированный ежемесячный оклад. Задача директора по развитию за первые 6 месяцев - оснастить свою деятельность 8-ю приведёнными выше инструментами и обкатать из в реальной работе, при необходимости донастроить.

(3) Главный KPI, который следует установить директору по развитию - это прибыль компании. Частота начисления будет зависеть от особенностей финансовой и информационной систем в Вашей компании. Если можете считать прибыль раз в квартал - выплачивайте раз в квартал. Если справляетесь только с полугодовым расчётом прибыли - выплачивайте раз в полгода. Если только раз в год - ничего не поделаешь, выплачивайте раз в год. Конечно же, выплата KPI по прибыли должна быть сдвинута во времени после окончания периода, чтобы показатель прибыль можно было рассчитать. Суммарное вознаграждение Директора по развитию по выполнению показателя прибыли за год должно быть не меньше 50% годового суммарного фиксированного вознаграждения. Если фиксированное месячное вознаграждение 50 тысяч рублей, то фиксированное вознаграждение за год составит 600 тысяч рублей; премиальная выплата по показателю прибыль суммарно за год должна быть на менее 300 тысяч рублей.

(4) Промежуточные KPI возможны, даже в ежемесячном формате. Мы рекомендуем рассматривать в основном процедурные аспекты работы директора по развитию. В частности, может быть введён показатель «»Дисциплина встреч рабочих групп». В рамках разработанной нами системы «Вдох-выдох», например, еженедельно оценивается качество встреч рабочих групп по проекту. Еженедельно каждая рабочая группа получает 2 оценки - оценку качества встречи в начале недели - «Вдох» и оценку качества встречи в конце недели - «Выдох». Зелёные оценки - отличное качество, Жёлтые оценки - удовлетворительное качество, Красные оценки - неудовлетворительное качество. Если каждой зелёной оценке присваивать 2 балла, жёлтой - 1 балл, а красной - 0 баллов, то ежемесячно по каждому проекту мы получаем общее количество баллов из максимально возможного (если бы все оценки были зелёными). Директор по развитию в состоянии настроить дисциплину встреч рабочих групп, повышая таким образом качество проектного управления. Показатель «Дисциплина встреч рабочих групп» может быть выражена как % (фактическое количество баллов делить на максимальное количество баллов), значение %-та может быть занормировано и выставлено директору по развитию как ежемесячный KPI.

Самая главная рекомендация - рассматривайте директора по развитию как инвестиционный проект, а его вознаграждение - как сумму инвестиций в развитие компании. Тогда нацеленность на получение дополнительной прибыли не будет ни у кого вызывать никаких вопросов, а Вы всегда будете знать, что это тот сотрудник, который точно знает где прибыль и который себя окупает.

Евгений Печёрин

Чем и как мотивировать руководителей на примере логистических компаний

Любое изменение ситуации должно быть осмысленным. Внедрение нового программного обеспечения по распределению запасов среди филиальной сети, переход на другую стратегию ценообразования, решение об использовании какой-либо мотивационной системы – всё это должно происходить только тогда, когда у вас есть нужная компании, чёткая, измеримая цель. Преобразования ради преобразований никому не нужны, и могут обернуться не только пустой потерей ценных ресурсов, но и ухудшением ситуации в компании. Поэтому когда вы думаете, а не попробовать ли мне какую-нибудь мотивационную схему для своих сотрудников, вы всегда должны понимать, зачем вам это нужно. И вариантов осмысленного использования мотивации руководителя предприятия только два:

Повышение конкретных показателей работы, необходимых сейчас компании.

Причём первый пункт подспудно влияет на второй, но не направленно. То есть повышение лояльности в принципе положительно сказывается на показателях работы, но в среднем, а не каких-то конкретно. Теперь, собственно, ответ на вопрос, зачем нужна мотивация деятельности руководителя логистических подразделений? Да затем, что именно от уровня вовлечённости этих руководителей в происходящее в компании больше всего зависит то, каким будет развитие фирмы. Если от рядового сотрудника зависит только то, что сделает он сам, то от руководителя отдела – работа всей этой бизнес-единицы, а от руководителя подразделения – положение дел во всей сфере, за которую он несёт ответственность. А сфера логистики напрямую определяет затраты, а следовательно: и возможность конкурентоспособного предложения, и конечную прибыль. Что же влияет на мотивацию руководителя предприятия? – Да, собственно, почти любое ваше решение или даже интонация произнесённой вами фразы, но об этом позже. Сначала надо разобраться с тем, что вам изначально понадобится для создания какой-либо системы мотивации деятельности руководителя.

Мотивация руководителя предприятия — что было до

Современные российские компании только начинают осваивать системы направленного влияния на мотивацию своих сотрудников, поэтому часто допускают непростительные ошибки. Одной из них является выстраивание мотивационной системы снизу вверх – если вы при внедрении мотивации деятельности руководителя отдали создание её компонентов руководителям отделов, что в принципе, не правильно, и услышали от них через некоторое время: «Ну для своих бойцов-то я, вроде, придумал, а вот себе – что-то не получается…» – значит и эту мотивационную схему для рядовых сотрудников вводить ни в коем случае нельзя. Данная фраза выдаёт с потрохами ситуацию, когда мотивационная схема не привязана к нужным для компании показателям эффективности. А значит, даже, если такая схема заработает, то есть сотрудники начнут руководствоваться ей, принимая те или иные решения, она будет приводить к результатам, которые, возможно, компании и не нужны.

То есть вы будете акцентировать внимание сотрудников, дополнительно платить им, чтобы сделать приоритетными задачи, которые, возможно, таковыми и не являются. А значит, действительно, важные для компании показатели могут оказаться во второстепенных, и даже «просесть» из-за отвлечения внимания и ресурсов на другие вещи. Примером такого негативного отвлечения сил из-за «мотивации руководителя предприятия» являются разнообразные системы штрафования сотрудников опаздывающих на работу, или тратящих на обед больше положенного часа. Когда это становятся «самым важным», то люди прикладывают все усилия именно для того, чтобы выполнить план по количеству отсиженных часов, всё остальное же становится второстепенным, так как у сотрудников появляется ощущение выполненного долга – они же вовремя пришли, и пообедали всего за 55 минут!.. И они правы – поставленная задача выполнена, а ругать надо не их за безынициативность, а тех, кто внедрял эти штрафы для повышения мифической дисциплины. Ну, издайте приказ, что можно приходить к обеду – у вас исполнение этого приказа – дословно «дисциплины» – будет 100%-ным. А если цель не «дисциплина», то вдруг оказывается, что не так принципиально, к скольки человек приходит на работу, если, конечно, его работа хоть чуть более творческая, а не заключается только в оперативной отработке поступающих в определённое время запросов. И, если у рядового сотрудника такие запросы могут присутствовать в работе, а могут и нет, то у руководителя их, вообще, быть не должно.

И на Западе это уже давно поняли, поэтому в западных компаниях перестали следить за тем, во сколько приходят и уходят руководители – в некоторых, вообще, на работу можно не приходить, лишь бы поставленные задачи были выполнены, правда, задач там ставят столько, что хорошо бы успеть за целый день всё успеть. Однако благодаря чёткому процессу постановки задач и проверки результатов, там сейчас активно развивается удалённая работа, когда компании не нужно тратиться на аренду офиса, а сотрудникам на дорогу до него и обратно. У нас же большинство руководителей отметают саму возможность такой формы работы – для них, потерять сотрудника из прямой видимости, означает сразу же потерять над ним и контроль. Правда, при этом встаёт в полный рост вопрос: «А насколько такой руководитель управляет своими подчинёнными сейчас, когда они в прямой видимости?» И чем заниматься его сотрудникам, если отсидеть от сих до сих на работе надо, а конкретных задач с чёткими сроками и необходимыми инструментами для их выполнения им не дали? Вот и сидят они горемычные в социальных сетях сутками, пьют чай-кофе литрами, курят сигареты пачками и обсуждают все возможные проблемы, в том числе и у своего начальника, параллельно строя интриги и развивая в себе уверенность, что всё в этой фирме – неправильно… И они не далеки от истины! Причём это не сотрудники – плохие, это система управления – плохая, это она развращает хороших сотрудников и позволяет оставаться в компании и подниматься по её иерархической лестнице – плохим. И строить реальную систему мотивации деятельности руководителя, которая является своеобразным венцом системы управления, в этой фирме – рано! Надо начинать с фундамента…

Кстати, зачастую эта проблема заключается не только в управленческих качествах начальника, но и в отсутствии у него каких-либо ресурсов влияния не ситуацию. В практиках внедрения систем менеджмента качества руководителем считается только тот сотрудник, который принимает решение по распределению какого-либо ресурса. И если единственный ресурс, который распределяют ваши начальники – это время присутствия на работе их подчинённых, то другой ситуации сложно ожидать. Именно поэтому самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчинёнными, согласно своему ощущению от их вклада в успехи подразделения или отдела. При такой схеме, если руководитель отнесётся к этой инициативе правильно, то все его подчинённые начнут работать лучше, кроме того – повысится та самая дисциплина. Если же начальник воспользуется ситуацией для других целей, то это – плохой руководитель, и лучше его заменить.

Вообще, в системе управления «фундамент» находится на самом верху – поэтому построение любых систем, в том числе и мотивационной надо всегда начинать сверху: в таком случае вы сразу же почувствуете все недочёты внедряемой вами системы, и сможете их исправить «малой кровью». Да и вообще, «принцип фундамента» надо применять для решения любой управленческой задачи: например, надо сначала определять цели для компании, затем согласовывать и распределять цели для подразделений, после чего в каждом подразделении согласуются цели отделов, и уже в финале начальник каждого отдела даёт конкретные задания своим подчинённым. Только при такой схеме эти задания каждого сотрудника и руководителя изначально согласуются с общей целью фирмы. Заметьте, ещё нет ни какой речи о мотивации руководителя предприятия, но цели рядовых сотрудников уже согласованы с целями компании. Причём вам не нужна мотивация деятельности руководителя – вы, просто, ставите им соответствующие цели для их подразделений и отделов!..

Следующий шаг – это ресурсы и инструменты: если вы даёте их своим руководителям, то можете от них требовать выполнения поставленных вами целей, в том числе и мотивировать их на это как-то дополнительно. Если ресурсов или инструментов у руководителя нет, то «мотивация руководителя преприятия» работать не будет, а её внедрение окажется бессмысленной тратой сил и времени, да ещё и вызовет озлобленность и демотивацию ваших руководителей, которые будут понимать всю бесперспективность их попыток достичь желаемых показателей. Более того, у ваших руководителей появится лишний повод для раздражения и предвзятость к самому методу, которая помешает внедрению системы мотивации деятельности руководителя в будущем.

Что такое мотивация руководителя предприятия?

Задайте этот вопрос тому, кто предлагает использование этого инструмента, и вы поймёте, чего же он хочет, прикрываясь красивым словом, а заодно сможете сравнить с тем, что нужно вам и вашей компании. Ещё будет полезно спросить у этого человека о том, что необходимо для того, чтобы мотивация деятельности руководителя заработала, и всё ли из этого уже есть в наличии. А теперь правильный ответ для сравнения. Мотивация ваших руководителей становится принципиально возможной только тогда, когда все необходимые цели и ресурсы вы им дали. А сама мотивация руководителя предприятия – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия для достижения целей организации. Не больше, но и не меньше. Прочтите это определение ещё раз, но обратите внимание на все слова, здесь важно – каждое. И внедрять мотивацию деятельности руководителя можно прямо по этому определению – начиная с его конца. «Для достижения целей организации» – а значит, цели у организации должны, по крайней мере, быть. Причём быть формализованными, озвученными и доведёнными до каждого руководителя. «Сообразно с общим планом предприятия» – а значит, у организации должен быть и общий план по достижению этих целей.

Разумеется, план этот должен быть выполнимым и тоже доведённым до всех руководителей. «В соответствии с делегированными им обязанностями» – то есть вы должны делегировать своим руководителям обязанности, причём следить за тем, чтобы за каждую обязанность кто-то отвечал, и эти обязанности не пересекались, то есть, чтобы ответственность за каждую обязанность нёс только один руководитель на каждом уровне подчинения. Причём эти обязанности должны быть согласованы между собой, чтобы никто не был забыт, и ничто не было забыто – потому, что любой пробел будет означать потерю управляемости. А ещё каждый руководитель должен знать, кто и за что отвечает, чтобы он в свою очередь мог предъявлять обоснованные требования напрямую, а не каждый раз через вашу голову. «Создание стимула к действиям» – это очень важный момент. Мотивацией деятельности руководителя нельзя называть систему штрафов, потому, что штрафы не стимулируют к правильным действиям, они запрещают действия не правильные, в лучшем случае – запрещают бездействие. Но любой, кто лицезрел «итальянскую забастовку», понимает, что не бездействовать можно и чисто формально. И запретительными методами вы ни к чему человека не простимулируете: «Хватит и одного человека, чтобы привести лошадь на водопой, но и сотня не сможет заставить её пить!..» Именно поэтому в любой мотивационной схеме штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте. В особенности это касается мотивации руководителя предприятия.

Мотивация деятельности руководителя — как это делать?

Почему-то высшее руководство предприятий считает, что руководителей можно и нужно мотивировать так же, как и рядовых сотрудников компании. Причём уповает в основном на некую премиальную схему выплат. И, если даже в случае с рядовыми сотрудниками, эта схема работает не всегда, то для руководителей она может оказаться, вообще, порочной. Обычно самым лучшим специалистом в любой сфере работы предприятия является руководитель этого направления. Именно поэтому его обычно и просят разработать схему мотивации руководителя предприятия и для своих сотрудников, и для себя самого. Однако почему-то подразумевается, что, не смотря на то, что этот руководитель будет очень стремиться получить положенную ему премию, он будет это делать за счёт последующих сверхусилий, а не фабрикации такой схемы, по которой он будет получать премию в любом случае. Руководитель, действительно, может придумать для себя достойную премиальную схему, но тогда сразу появляется вопрос: а будет ли он её добиваться так сильно, чтобы прикладывать какие-то сверхусилия, если он не стал их прикладывать при разработке самой схемы с учётом своих будущих возможностей по её выполнению?..

К счастью, этого противоречия легко избежать, достаточно отказаться от неправильного восприятия мотивации деятельности руководителя, как создания инстинкта наподобие тех инстинктов, которые вырабатывал Иван Петрович Павлов у своих подопечных собачек раздачей вкусностей за правильные действия. Кстати, он ставил над ними и другие опыты: например когда показывал им круг, давал что-нибудь вкусное и гладил, а когда показывал овал, то создавал им некий сильный эмоциональный дискомфорт. В результате собачки очень быстро начинали различать эти, в принципе, похожие фигуры и при появлении круга заранее радовались и подбегали ближе, а от овала убегали. Когда же им показывали круглый обруч, и затем начинали его вращать, так что он превращался для них, то в овал, то опять в круг, надрессированные собачки сходили с ума. Люди этот тест проходили без таких негативных последствий. Именно поэтому, попытка использовать премии с целью выработать некий рефлекс, даже у рядовых сотрудников наталкивается на ряд проблем. В случае же с руководителями денежные премии считаются одним из самых слабых мотиваторов. Разумеется, руководитель должен получать достойную зарплату, чтобы она не превращалась в негативный фактор демотивации, но в случае, когда она у него на среднем уровне рынка, или даже чуть выше, увеличение зарплаты, даже значительно, перестаёт сильно влиять на результаты его труда. Есть даже некий уровень насыщения, после которого эффективность с ростом зарплаты начинает падать, так как руководитель начинает считать себя «звездой», которой все обязаны, просто, по факту его существования. Чем же тогда можно и нужно мотивировать руководителей? –

Как ни странно, но в перечисленном ниже списке основных мотиваторов нет ни одного, который требовал бы какого-либо увеличения финансирования:

Работа-вызов: в душе каждого глубоко скрыт с детства пунктик «на слабо!», кроме этого руководителям нравится ощущения новизны, тем более, когда они делают что-то такое, что позволит открыть им для себя какие-то дополнительные возможности и новые горизонты. Плюс к этому любой карт-бланш обычно означает оказанное доверие со стороны высшего руководства, а это само по себе приятно, и уж точно, любой руководитель захочет оправдать это доверие.
Важность и эффективность работы: Никому не интересно делать такую работу, которая не нужна никому, или тратить массу усилий на минимальный результат. Руководителю же – вдвойне.
Успех в работе: каждый, наверное, помнит тот дискомфорт, который испытывал при начале нового дела или устройстве на новую работу, когда вал проблем, кажется, готов поглотить любые положительные эмоции – когда же у человека всё получается, это очень сильно мотивирует, за спиной вырастают крылья, и мы можем свернуть любые горы работы.
Помощь в работе: вы ломаете голову над чем-то, и вдруг кто-то из коллег помогает вам в решении вашей проблемы – вместе с благодарностью этому коллеге вы проникаетесь и лояльностью к компании, в которой вы так дружно трудитесь на общее благо.
Психологическая поддержка: что бы не говорили про то, что на работе сотрудники должны работать, а все личные проблемы решать дома, ваши сотрудники – это не биороботы, и, собственно, все системы мотивации деятельности руководителя пользуются именно этим их качеством. Атмосфера психологической поддержки мотивирует больше отдавать, чем брать, и законодателем мод в этом отношении должно быть главное лицо компании.
Сотрудничество: самый лучший тим-билдинг – это работа, успешно выполненная сообща, когда каждый внёс свою лепту в общее дело. И «чувство локтя товарища», готового всегда подставить к своему локтю дополнительно и «плечо взаимопомощи», – очень важно для построения в компании командного стиля работы, а в одиночку даже руководители не многое смогут сделать. Именно поэтому надо всегда очень осторожно относиться к конкуренции между руководителями – то, что хорошо для рядовых сотрудников, на более высоком уровне – может сильно вредить.
Забота: вы должны позаботиться о том, на сколько удобно и полезно питание и размещение в офисе ваших руководителей, а также их доставка на работу, решить остальные бытовые и технические проблемы – это скорее относится к гигиеническим факторам любой мотивационной системы, но если этого не будет, то демотивация от этого фактора будет постоянно негативно влиять на всё остальное.
Свобода творчества: любой хороший руководитель – это творец. Чем больше у него свободы в рамках его полномочий – тем лучше он может работать и в итоге эффективнее создавать нужный вам продукт. Разумеется, для этого ему должна быть поставлена чёткая цель, но не пошаговый путь её достижения, с наказанием за отступления от него.
Признание заслуг: причём не обязательно обременённое финансовыми затратами. Обычные искренние слова прилюдного признания заслуг руководителя, повышают его желание добиваться тех же или даже больших результатов и в дальнейшем. Полное же игнорирование этих заслуг или денежная подачка к празднику снижают мотивацию руководителя предприятия – мы все социальные существа, и признание социума нам необходимо на гигиеническом уровне – без него мы слабеем и впадаем в депрессию. Для руководителя же самыми важными фактами признания являются доверие руководства и рассмотрение его кандидатуры при замещении вышестоящей должности – если же вы приглашаете руководителя со стороны, то автоматически указываете всем возможным кандидатам на то, что они достигли своего потолка, и в вашей компании им больше надеяться не на что.

Как же добиться мотивации деятельности руководит для у вас? – Пойдём также по пунктам:

ставить интересные и достижимые цели, чтобы их было интересно достигать, и это получалось;
объяснять важность работы каждого для общего успеха, чтобы каждый руководитель это понимал и принимал;
сосредоточить усилия на самых проблемных участках, чтобы сверхусилия приносили видимый результат, а остальная работа становилась автоматически более эффективней;
ставить руководителям творческие задачи, отказаться от микроменеджмента, больше доверять им, чаще давать карт-бланш, чтобы они с радостью брали на себя работу, в которой лучше всего разбираются, и показывали высокие результаты;
обеспечить необходимыми инструментами и ресурсами, чтобы они чувствовали, что их работа нужна, а их усилия – эффективны;
быть открытым, помогать, чтобы они чувствовали возможность всегда обратиться за помощью, причём не только по работе – помните, поддержав в непростой ситуации человека психологически, вы заручаетесь его поддержкой на будущее;
поддерживать позитивные, эффективные и конструктивные коммуникации в компании и атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, чтобы люди сообща работали на благо компании;
всегда и на словах, и делами признавать заслуги своих руководителей, чтобы они не чувствовали себя незаслуженно обиженными, и у них не угасал пыл на новые свершения;
всегда быть честными со своими руководителями – это необходимый фундамент любых длительных отношений.

KPI, BSC и другие слова из трёх букв для мотивации руководителя предприятия

Некоторые владельцы и руководители предприятий в корне неправильно воспринимают цели и назначение мотивации деятельности руководителя – они надеются, на то, что мотивационная схема станет своеобразным автопилотом, позволяющим им отстраниться от операционного и тактического управления компанией и посвятить себя стратегическим задачам или, вообще, заслуженному отдыху. Обычно в таких случаях премии и штрафы руководителей подразделений и отделов пытаются привязать к KPI (ключевым показателям эффективности) и/или BSC (системе сбалансированных показателей) этих руководителей. Список же выше не особо похож на эти радужные мечты. Почему же «мотивация руководителя предприятия» по KPI и BSC не работает? – Да потому, что всё замыкается на единственный мотиватор – признание заслуг, при этом весь процесс этого признания максимально формализуется, и происходит выхолащивание самой сути мотивации деятельности руководителя. Руководители логистических подразделений, которые должны чаще всех других сотрудников компании верифицировать свои решения на предмет их значимости для всей компании в целом, начинают добиваться неких формализованных показателей только своего отдела или подразделения, без увязки с их сутью, а иногда и, вообще, со здравым смыслом. И как показывает практика, какой бы система ключевых показателей не была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей.

Именно поэтому в случае с мотивацией руководителя предприятия, надо оценивать не столько результаты их работы, сколько истинные цели и направление прикладываемых ими усилий. Если же вы решили оценивать результаты, то сначала нарисуйте карту оцениваемых показателей – её смысл в том, чтобы увязать все показатели друг с другом по причинно-следственным связям. Например, чтобы одному руководителю выполнить план по закупкам, должны быть выполнены планы других руководителей по обеспечению финансами и квалифицированными сотрудниками. В таком случае, при выполнении любого из последних показателей не на 100%, требовать 100%-ного выполнения плана по закупкам – тоже бессмысленно. Соответственно выполнение плана по закупкам, будет в свою очередь влиять на выполнение плана по выручке, ответственность за который может нести третий руководитель. Поэтому не ожидайте того, что мотивация деятельности руководителя, освободит вас от тактических задач – скорее наоборот, создание и поддержание системы мотивации руководителя предприятия потребуют от вас дополнительных усилий. Но в итоге они окупятся сторицей и вам, и вашей компании, когда эти люди, в которых вы будете каждый день вкладывать частичку своей души, выручат вас из самых сложных передряг, которые всегда подстерегают бизнес, особенно в России.

Ещё хочется обратить внимание на то, что большинство пунктов, влияющих на мотивацию деятельности руководителя ваших сотрудников, зависят от них же или их коллег. Получается, что мотивированные руководители сами мотивируют себя и окружающих, зацикливая этот процесс на рост общей мотивации руководителя предприятия. К сожалению, это же правило действует и в другую сторону, то есть демотивированные руководители начинают отрицательно влиять на остальных, и если их больше, чем мотивированных, то процесс становится самоподдерживающимся и ухудшает мотивацию деятельности руководителя уже вне зависимости от ваших действий. Именно поэтому любые действия, которые влияют на мотивацию людей, надо производить очень осторожно и осмотрительно. Да и, вообще, на все телодвижения надо смотреть через призму того, как то или иное ваше решение повлияет на мотивацию вашего коллектива, а не «заниматься мотивацией» по остаточному принципу.

Например, копеечная для компании экономия на увольнении сотрудника без всех положенных выплат оборачивается серьёзными потерями от снижения мотивации у всех оставшихся. И вам придётся приложить гораздо больше усилий для достижения того же уровня мотивации ваших сотрудников, если вы хотите вывести коллектив из снижающегося пике, нежели, просто для поддержания мотивации сотрудников на традиционно высоком уровне. Самые же лучшие ваши руководители – это те, кто несмотря ни на что могут позитивно мотивировать своих подчинённых и других руководителей. Именно на их плечах держится стабильность компании, так как во всех нестабильных ситуациях, включая текущий кризис, мотивация падает сама по себе, и надо прикладывать усилия, чтобы оставаться замотивированным самому и мотивировать окружающих!.. Закончить же статью хотелось бы притчей, чтобы сподвигнуть владельцев и руководителей компаний всё-таки на полноценное и правильное внедрение системы мотивации деятельности руководителя, как бы это не показалось им это теперь сложно.

Путник шёл по дороге и увидел нескольких человек, которые тащили тяжёлые камни в гору, он начал спрашивать у них, чем они заняты, и первый ответил: «Не видишь что ли, таскаю эти чёртовы камни!» – второй ответил: «Зарабатываю на жизнь себе и своей семье…» – третий сказал: «Тружусь от зари до зари…» – а четвёртый ответил: «Строю прекрасный храм!..» Как вы думаете, у кого из них отношение к труду и лояльность компании были самыми высокими? А кто при первой же возможности пытался отлынить от работы? Кто будет больше изображать работу, нежели добиваться результата? И кто бросит эту работу, как только ему предложат чуть большую оплату на соседнем строительном объекте? И кого вы хотите видеть в своих подчинённых? Так вот в этой притче мотивацией сотрудников никто не занимался, и каждый из них мотивировал себя сам в силу своих возможностей. В ваших же силах влиять на мотивацию ваших сотрудников! Как? – Читайте выше!

Статьи этого раздела

Грамотное стимулирование сотрудников
Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.
Мотивации
Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?
Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!
Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…
Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?
Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!
Мотивируем работников бухгалтерии
Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.
KPI сотрудника
KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.
Формирование системы нематериального стимулирования
В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…
Мотивация сотрудников: модель справедливости
Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.
Как действуют факторы мотивации
Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.
Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?
Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи
Мотивационный профиль кандидата

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть
Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.
Наиболее эффективные методы мотивации персонала
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.
Диагностика мотивации
Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.
Порог сытости.
Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.
Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения
Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).
Мотивационный механизм корпоративной культуры
Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.
Особенности мотивации и стимулирования персонала в условиях проектной организации работ
Проектная организация работ несколько отличается от других способов организации, с точки зрения методов трудовой мотивации.
Охранников стимулируют спортзалом и досугом
Сегодня охранные предприятия это уже не альтернатива "бандитской крыши", а многоплановая отрасль, предлагающая широкий спектр продукции и услуг.
Модель У.Марстона DISC как инструмент управления подчиненными в условиях кризиса
Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.
А у вас нет точно такого же, только без крыльев?
В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.
Японская система мотивации работников
Общепринятым фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента организаций послужили основой для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой войны японские корпорации всерьез заинтересовались, во-первых, системами «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом.
Советы Консультанта: Хозяин, люмпен или патриот
Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»
Стратегия эффективной мотивации
Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?
Как мотивировать персонал в условиях кризиса
Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

Мотивация руководителя отдела продаж

6 ключевых моментов, которые необходимо учесть при выстраивании системы мотивации руководителя отдела продаж и разработки для него сдельных условий оплаты труда:

Руководитель отдела продаж - пример для подражания

Профессиональный руководитель продаж должен продавать сам. Он должен быть для своих сотрудников полевым командиром, который управляет по принципу «делай как я», а не по принципу «делай, как я сказал». Профессиональный руководитель продаж обязательно должен быть одним из сильнейших переговорщиков вашей команды.

Оклад + процент (%)

Это означает, что в условиях сдельной оплаты труда обязательно должен быть учтен, как один из факторов мотивации и оплаты, коммерческий процент от личных продаж.

Личный план продаж

Также должен быть установлен личный план продаж для руководителя, при этом он должен быть как минимум равен или даже большим, чем личный план продаж сотрудников. Если ваш приказ по оплате предусматривает несколько уровней сотрудников с разными уровнями личного плана, план руководителя должен быть наибольшим из всех. При этом в приказе по оплате труда должны быть предусмотрены рычаги воздействия, которые мотивируют выполнять личный план. Примером такого воздействия может служить плановый коэфициент.

Главная мотивация руководителя отдела продаж - выполнение плана отдела

Главной мотивацией руководителя отдела продаж должны быть не личные продажи, а выполнение плана продаж по отделу. Фактически он должен рассматривать даже свои личные продажи, прежде всего как инструмент выполнения плана отдела, и уже во вторую очередь как возможность заработать коммерческий процент непосредственно от продаж.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Получить анкеты

Это означает, что руководящие бонусы руководителя отдела продаж от выполнения плана отдела должны быть как минимум равны или значительно выше, чем его же бонус от личных продаж. Разумеется, мы контролируем это соотношение при условии, что и его личный план, и план на отдел выполнены ровно на 100%. В реальной же практике возможно как недовыполнение, так и перевыполнение личного плана и плана на отдел. Однако, в целом более сильная, более выраженная мотивация руководителя отдела продаж должна быть именно от выполнения плана отдела.

Уникальный прием - «Бонус за стабильность»

Еще лучше, если руководитель думает как о том, чтобы выполнить план в текущем месяце, так и о том, чтобы план выполнялся из месяца в месяц. Для этого имеет смысл разбить премирование руководителя отдела продаж на 2 части.

Первая часть бонуса рассчитывается в зависимости от выполнения плана по отделу. Мы выплачиваем ему этот бонус, если план выполнен в текущем месяце. Если же установлено 3 уровня плана:

минимум,
норма,
максимум.

бонус будет тем выше, чем более высокий уровень плана был достигнут.

Второй же бонус - за стабильность. Платится он только в том случае, если соответствующий план выполнен второй месяц подряд.

Таким образом, допустим мы назначили «Бонус за стабильность» в размере 40 тыс. рублей за выполнение плана два месяц подряд. «Бонус за выполнение плана минимум» в текущем месяце положим равным 30 тыс. рублей.

Следовательно, при невыполнении плана минимум руководитель недополучит в данном месяце "Бонус за план" - 30 тыс. рублей, и "Бонус за стабильность" - 40 тыс. рублей. Также он не получит "Бонус за стабильность" и в следующем месяце, даже если план в следующем месяце будет выполнен.

Суммарное снижение доходов руководителя составит 110 тыс. рублей, что достаточно ощутимо даже для руководителей, имеющих средний крейсерский доход 200-400 тыс. рублей в месяц. А для руководителя, чей крейсерский доход 100-150 тыс. в месяц, недополучить 110 тыс. в высшей степени болезненно. Поэтому бонус за стабильность обеспечивает сильную мотивацию руководителя отдела продаж к выполнению плана продаж из месяца в месяц.

Одного руководителя недостаточно

При этом не нужно забывать о том, что для эффективного управления профессиональным отделом продаж требуется, как минимум, два руководителя продаж, работающих в иерархии, например, начальник отдела продаж и его заместитель.

Можно больше - 3-4 руководителя на 7-8-10 рядовых менеджеров по продажам. Но один руководитель продаж точно не сможет справиться со всей необходимой управленческой нагрузкой, необходимой для эффективного руководства профессиональным отделом продаж.

Также не следует забывать, что руководители продаж должны каждый день отчитываться по ключевым результатам своей работы и работам их подчиненных вышестоящим руководителям или лично собственнику бизнеса.

Примеры мотивации руководителя отдела продаж

Примеры мотивации руководителя отдела продаж вы сможете рассмотреть на тренинге по управлению продажами Константина Бакшта «Система продаж. Ultimate Edition». Более того, в начале второго дня тренинга для всех участников тренинга будет практическое задание, на котором вы будете тренироваться разрабатывать мотивацию для сотрудников отдела продаж, будут разобраны основные ошибки и грабли, на которые наступают большинство собственников при разработке системы оплаты. Так же вы сможете задать вопросы лично Константину Бакшту.

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".