Мотивации менеджеров среднего звена таблица. Менеджеры высшего, среднего и низшего звена: основные компетенции и специфика деятельности
- Ты бы какую планету выбрал?
- А где пиво бесплатное, а ты?
- А я – чтобы войн не было, очагов напряженности.
(Федул и Афоня, из к/ф «Афоня»)
Мы не будем говорить:
- О деньгах и важности материального стимулирования .
- О пирамиде иерархии потребностей (по классификации Маслоу).
- О различных теориях мотивации .
- О построении системы мотивации на предприятии.
Не будем говорить, потому что эти и многие другие вопросы хорошо разобраны. Проблема же в том, что менеджеры не умеют использовать на практике мотивационные инструменты.
Почему нищих нельзя выбирать в губернаторы?
Дело даже не в воровстве (хотя эта пагубная ментальная привычка жизнь портит). Дело в ином подходе к жизни, к другим ценностям. На что человек ориентирован? Что побуждает его к действию (то есть, мотивирует)? Проще: что заставит его встать после бессонной ночи (по любой причине проведенной без сна) – и с радостью побежать на работу? Не считать часы и минуты до конца рабочего дня? Не радоваться с утра в пятницу и не впадать в глубокий пессимизм после обеда в воскресенье.
У братьев Стругацких есть книга, называется «Понедельник начинается в субботу». В основу названия положена небывалая мотивация физиков (да и многих ученых) 1960-х годов: работаем без выходных, спутник, строим новый мир, покоряем пространство и время и т.п. Кстати, такой же силы и безаппеляционности была мотивация революционеров из французского Конвента и на заре Советской власти. И не только у революционеров, но и у сочувствующих. Известна история, как Владимир Маяковский сам в типографии растирал и грел краски, набирал и печатал свою «Азбуку красноармейца»; говорить об оплате работы вообще не имело смысла.
Не верьте тем, кто говорит, что деньги для него ничего не значат
Пока человек не «закрыл» для себя материальную составляющую, – она будет его сильно волновать. Правда, потребности у всех разные, но они есть. «У кого суп жидкий, у кого жемчуг мелкий». Вот одна из реально работающих в менеджменте методик анализа мотивации:
1) Можно говорить, что человек в своей работе (а мы говорим именно о профессиональной мотивации) ориентирован на достижение указанных ценностей (факторы мотивации).
2) При этом нельзя говорить, что «Польза, благо» выше или лучше, чем «Материальные блага». Это просто другое .
3) Нет людей, ориентированных только на один из указанных факторов. Если такого и найдем, скорее всего, перед нами тип явно ненормальный.
4) Нельзя говорить, что каждый из нас «перерастает» уровень за уровнем, словно «взрослея».
5) В каждый момент нашей карьеры мы имеем ориентацию на каждую из указанных составляющих – вопрос, в какой пропорции.
В Америке на государственные должности стараются выбирать политиков, чья мотивация не менее, чем на 2/3 находится в зоне двух верхних факторов («благо» и «результат»).
Наверное, можно говорить о некоторой «идеальной картине» мотивации для менеджера:
Справа от факторов указаны проценты – примерное распределение ценностей (ориентиров) менеджера. В «идеале» – не менее 50% ориентации на достижение результата . Потому что менеджер – это человек, приносящий результаты! Да, достигает он их не в одиночку, но именно он несет за них ответственность, именно он и организует всех на достижение результата. Хотя все его окружение, субъективные и объективные силы и причины, пытаются сбить его с этого пути. Учитывая, что существует масса тестов, выявляющих доминанты в мотивации сотрудников, данную систему аттестации вполне можно использовать.
Стихи за вязанку дров
Известен случай, произошедший в Петрограде в феврале 1918 года. Александр Блок нашел себе подработку, «халтуру» – в созданном «красном уголке» в одном из домов Васильевского острова читать лекцию победившему рабочему классу и городской бедноте о поэзии (кажется, о немецком романтизме). Устроил ему это один из его почитателей, активист.
Пройдя пол-Питера, вечером, в метель, Блок обнаружил, что в «красном уголке» нет ни одного слушателя – кроме организатора. Тот мучился, бледнел, они вместе прождали почти час, но так никто и не пришел. Активист извинился и предложил Блоку забрать вязанку дров, как и было обещано. Александр Александрович сердито возразил – что-то наподобие: «Нет уж, голубчик! Я работать пришел. Сидите и слушайте!» – и рассказывал очумевшему от счастья и неловкости почитателю полтора часа о поэзии, читал стихи.
Что было больше в этом поступке Блока? Материальной составляющей? Или чего-то другого? Один из менеджеров ответил «Гениальности. И ощущения собственной миссии на этой земле . Хотя все четыре фактора мотивации присутствовали также…».
«No applause, cash only!»
Гениальная табличка перед музыкантом в нью-йоркском метро. Гениальная – по внятности и искренности. Проблема насыщения пересилила вопросы самореализации.
Почти общее правило службы персонала – не брать на управленческие должности кандидатов с ярко выраженной материальной мотивацией . Кстати, это правило не противоречит часто встречающемуся девизу «Ищите молодых, наглых и жадных! Кто хочет кушать и жаждет славы!». Молодых и голодных, и все же – с превалирующей долей ориентации на результат и самовыражения. Пусть пока это честолюбие, из него проще получить результат, чем только из материальных стимулов. Больше всего в этом случае опасаются воровства, хищений – или их покрытия. Контроль – ведь тоже функция управленцев . Можно утверждать, что при подобной мотивации спор между «качеством» и «сроком» всегда будет решен в пользу срока. Вместо грамотной организации труда подчиненных и их мотивации на результат – постоянная ориентация на собственное обогащение (пусть даже легальными методами).
Как говорят специалисты, даже руководителем торговой бригады (артели, команды), зарабатывающим вместе со своей группой только проценты от сделок, при исключительно материальной мотивации работать вредно. Почему? Вроде – все как раз «в тему» – чем больше заработают, тем больше получат. Даже для рядовых продавцов такой способ мотивации считается не самым эффективным, а для их руководителя – и подавно. Секрет прост – эта мотивация заставляет быть безучастным к завтрашнему дню, не говоря о среднесрочной или долгосрочной перспективе.«Любой клиент, который не даст денег сегодня, нам не нужен», «Сто рублей лучше, чем 10» – вот их девизы. И объяснять им, почему 10 рублей ежемесячно лучше, чем разовая сделка на 100 – невозможно. Это не их логика. Это сродни мотивации наших чиновников «быстро наесться и спрятать украденное».
От продавца требуется привлечь максимальное количество денег в кассу компании. От менеджера требуется управлять днем сегодняшним и формировать день завтрашний. И чем выше должность менеджера, тем на большую перспективу направлены его решения. Тут уже вопрос не в количестве, а в качестве. Если не важен ему лично (персонально!) полученный результат, его качество в перспективе, то не менеджер он. Просто временщик.
Нематериальные факторы
Не так давно нам пришлось вести реорганизацию фабрики мороженого, находящейся в 30 км от Москвы. Было много проблем, но одной из главных оказались кадры. Точнее, их ориентация исключительно на материальные факторы, психология временной работы, наплевательское отношение к результатам своего труда.
Справедливости ради надо сказать, что это отношение было результатом долгого мучительного периода умирания фабрики, череды смены собственников и т.п. Даже наведение порядка на фабрике не помогало. Борьба за качество, введение системы штрафов и премий тоже не дало результатов, доля брака не снижалась. Тогда в голову руководителю проекта пришла идея.
Около входа была огромная бетонная «Доска почета» – оставшаяся от прошлого. На ней уже были фотографии нескольких работниц, действительно ответственно и хорошо работающих. На эту же доску были вывешены огромные цветные фотографии из цехов – где было видно, как работники ходят по мороженому, валяющемуся на полу. Через несколько дней к директору пришла делегация от работников, настроены женщины были серьезно: «Уберите фотографии!».
История оказалась не такой веселой – в поселке пошли слухи, что некоторые тети «топчут мороженое», купить которое тогда мало кто в поселке мог себе позволить. Одного мальчика, чья мама была на снимке, ребята даже побили в школе. Мы договорились, что будем вывешивать фото из цеха – новые. А в ближайшую субботу женщины сами провели субботник, убрались в цехах, на всей территории. Мы с удовольствием вывесили эти фотографии. А школу накормили мороженым – на фабрике всегда есть запасы. «Доска почета» – серьезная штука.
Что хочет менеджер?
В любой системе мотивации важны внутренние и внешние вознаграждения:
Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешние вознаграждения – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры: повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (например, личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автотранспорт, оплата определенных расходов и страховки).
К сожалению, мало кто пользуется всей гаммой возможных вознаграждений.
На протяжении 2007-2008 годов мы вели опрос менеджеров среднего звена у наших заказчиков – что им важно получать от работы? Вопросы сначала были открытыми; потом отобраны часто встречающиеся варианты, по ним дополнительно проводился опрос. Результаты приведены в Таблице 3.
Таблица 3. Факторы мотивации менеджеров
Таблица 4 Направленность мотивации менеджера среднего звена (результаты опроса)
Эксперты разделили все факторы на три условные группы по ориентации:
- На будущее, или «Инвестиции в развитие».
- На настоящее – в части «Условий работы».
- На настоящее – в части «Потребления».
Отметим важность группы «Условия работы». Известна масса случаев, когда менеджеры меняют место работы, даже теряя в заработке, именно из-за возможности получения более профессиональных условий работы. Отметим еще раз: более профессиональных, а не более комфортных! По мнению экспертов, «нормальная» мотивация менеджера среднего звена должна быть равномерно распределена между этими тремя различными «направлениями». Это подтверждает опрос, в котором приняли около 450 человек.
Распределение мотивации менеджера среднего звена
В качестве легкого домашнего задания – придумайте 10 новых идей нематериального стимулирования ваших сотрудников. Пока – просто для тренировки фантазии. А потом решите – что и когда использовать.
Нематериальные факторы-2, или «Творчески я скучаю»
Почему перспективные менеджеры уходят на более низкую зарплату? Что они там находят? Или даже так – чего им не хватает на прежней работе? Я вспоминаю фразу, которую любила говорить зрелая актриса Детского театра, лет сорок игравшая в разных спектаклях пионеров и пионерок: «Все хорошо, и платят, и ценят, но творчески я скучаю!».
Итак, предположим, первое решено. Платят. Конечно, никогда не бывает достаточно денег, но бывают ситуации, когда менеджер понимает, что оплата его труда перевалила за среднерыночную планку – по его должности, положению.
Убегают менеджеры – и вот самые частые жалобы:
- Результаты моей работы на самом деле никому не нужны – потом все выбрасывается в корзину!
- Мне не дают возможности принимать решения!
- Не могу работать с тупым начальником – не беда, что он не знает чего-то, он не хочет этого признать! И не хочет ничему учиться.
- Ставят задачи, дают полномочия, но не дают реальных ресурсов.
- Все хорошо, но неинтересно – я это уже умею делать.
Вот на последнем остановимся подробнее – это очень интересный факт! Самая забавная тайна, которую мне удалось узнать про менеджеров, такая – менеджеру совершенно неинтересно заниматься тем, что он уже умеет. Когда менеджер приходит наниматься на работу, он, как правило, претендует на ту должность, которой он еще не занимал. И даже в рассказах о своих прошлых достижениях менеджеры всегда (или – почти всегда!) преувеличивают свои вчерашние достижения.
Я вспоминаю одного директора, который выслушивал кандидата на топ-позицию и делал пометки. Кандидат: «открыл филиал в городе Н.» и «разработал новый продукт и вывел его на рынок» (пишет: «участвовал в открытии филиала и разработке нового продукта, имеет представление»). Это не вранье, они и вправду в воображении своем уже примеряли эти новые должности и работы; теперь им не терпится попробовать это в реальности.
Один из знакомых директоров говорил: «Они приходят к нам на должность, которую раньше не занимали, или нанимаются на работу, которую не умеют делать. Потом они за наш счет учатся, совершают ошибки, пробуют. При этом получают повышенную стипендию – потому что это не зарплата! Они ее еще не заработали! Когда они, наконец, осваивают свою должность, они требуют у нас повышения и начинают искать, куда бы уйти…».
Может быть, имеет смысл прямо и откровенно разговаривать с новыми менеджерами? И про «повышенную стипендию», и про то, что он будет просить повышения зарплаты – как раз тогда, когда начнет приносить какую-то пользу. А про то, что он у нас на работе не навеки – эту тему вообще стесняются затрагивать, а зря!
Может, договориться на какой-то определенный результат и определенный период времени? Оплата, полномочия, работы, срок, результаты. Потом вместе решаем – ты уходишь (мы тебя помогаем «продать» на рынке труда), или идешь на повышение, другое направление в компании. В любом случае – ты готовишь себе замену. Так честнее и эффективнее. Тем более что менеджеры готовы часть вознаграждения (и немалую!) получать «бартером» – знаниями, полномочиями, возможностью получения результата. Давайте этим реально пользоваться!
Любовный треугольник: полномочия, ответственность, зарплата
В качестве достаточно серьезного мотивационного фактора менеджеры воспринимают реальную возможность работать – приносить результаты, достигать целей, проявлять себя. В этом контексте важным становится обеспечение реального делегирования полномочий.
Мы нередко в своей практике встречаемся с ситуациями, когда менеджеры меняют работу именно в силу недостаточности полномочий – при поставленных целях и попытках возложить на менеджера ответственность за результаты. При этом полномочий оказывается явно недостаточно. Чаще всего это происходит, когда руководителем менеджера выступает собственник, или генеральный директор, имеющий долгий стаж работы на одном месте. В этом случае полномочия предоставляются, но, скорее, формально. В реальной же практике большинство решений приходится согласовывать с вышестоящим руководителем. В русском бюрократическом языке даже изобретено специальное слово для такой «опеки»: «курировать». При этом нигде не оговорено, какую ответственность несет этот «куратор». Ответственность на менеджере, а решения он не может принимать без куратора. Засада, как говорится.
В менеджменте это известно как принцип соответствия: «руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность». Большая ответственность означает больше риска для лица, принимающего работу. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обосновано, какого-то вознаграждения.
Также, в контексте изложенного выше, важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
Советы
- Сотрудник всегда должен иметь интересную, сложную и достижимую цель.
- При этом необходимо уметь постоянно измерять и вознаграждать прогресс в ее достижении.
- Сотрудник при выполнении задач обязан иметь ту или иную степень автономии, предполагающую напряжение сил, самоотдачу, самоконтроль и возможность принимать самостоятельные решения.
- Цели, которые руководство формулирует для ключевых сотрудников, должны иметь более предпринимательский характер, то есть рассматриваться не как исполнение поручений, а как личный вклад в общее дело.
- Заслуги конкретных сотрудников никогда нельзя превращать в общие: личный результат должен отмечаться персонально.
- «Делитесь наградами с подчиненными».
- «Хвали при всех, ругай наедине!» (старинное правило работы с подчиненными).
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 4 августа 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
1В статье рассматриваются вопросы мотивации трудовой деятельности в современных организационных условиях. Авторами выделены ведущие мотивы в структуре трудовой мотивации менеджеров высшего и среднего звена строительных организаций. Определены эффективные формы стимулирования сотрудников. Предлагается методический инструментарий, позволяющий осуществлять всестороннюю диагностику мотивации и системы стимулирования сотрудников. На основе результатов исследования составлен и проанализирован базовый мотивационный профиль сотрудника организации, позволяющий разработать систему эффективных форм и методов стимулирования труда персонала в целях увеличения заинтересованности работников в результатах своего труда, а также удовлетворения их духовных и материальных потребностей. В работе представлен тренинг повышения мотивации труда менеджеров высшего и среднего звена организации.
менеджер высшего и среднего звена
стимулирование труда
мотивационный профиль
мотивация труда
1. Антонец А.В. Организация, планирование и управление деятельностью организации / А.В. Антонец. – Киев: Выща школа, 2007. – 251 с.
2. Дятлов В.А. Управление персоналом / В.А. Дятлов. – М.: Дело, 1998. – 443 с.
3. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Дятлов. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с.
4. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.:ИНФРА-М, 2004. – 154 с.
5. Кошарный А.В. Технологии управления инновационными процессами: учебное пособие / А.В. Кошарный, Е.А. Кошарный, Н.А. Петрий, В.Б. Тарабаева. – Белгород: Изд-во БелГУ, 2011. – 279 с.
6. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров / С.К. Мордовин. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 105 с.
7. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг / Е.В. Сидоренко. – СПб.: Речь, 2001. – 229 с.
В условиях современных экономических отношений мотивация трудовой деятельности сотрудников организаций занимает важнейшее место в управлении персоналом, так как является непосредственной причиной их трудовой деятельности. Мобилизация сотрудников на активное, инициативное и качественное выполнение своих обязанностей по существу является главной задачей руководства. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производственной деятельности, в условиях повышения уровня профессионального образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в руководстве персоналом еще более возросло; значительно расширилось и усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.
Целью исследования является выявление особенностей мотивации и системы стимулирования персонала в современных организационных условиях.
Исследование проводилось в строительных компаниях г. Белгорода - ООО «СУ-31», ООО «Монтажспецстрой», ООО «АВЕРС» «Строительная компания» Белгородской области. Объем выборки составили 115 менеджеров высшего и среднего звена в возрасте 26-38 лет.
Существуют разнообразные подходы к пониманию форм и методов мотивации персонала. Однако все авторы едины во мнении, что производительность труда напрямую зависит от эффективности системы мотивации и стимулирования персонала.
Как известно, мотивация - это процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и сотрудника и организации .
По мнению М.Х. Мескона, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Работник мотивирован, а значит, он заинтересован, т.е. созданы такие условия, при которых, решая общие цели учреждения, сотрудник тем самым удовлетворяет и свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип трудового поведения .
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои насущные потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности выполняемой работы и составляет основу трудового потенциала работника .
Довольно несложно выявить, какие потребности являются ведущими в мотивационном процессе конкретного сотрудника в тех или иных конкретных условиях окружающей обстановки. Важнейшим фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса, характер которого зависит от того, какие потребности его инициируют в конкретный момент времени. Очевидно, что даже при предельной ясности мотивационной структуры личности, т.е. системы мотивов его действий, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении индивида и непредсказуемая его реакция на мотивирующие воздействия. Другим важным фактором выступает различие мотивационных структур разных людей, неодинаковая степень воздействия на них одних и тех же мотивов, различная степень зависимости действия одних мотивов от других .
Для нашего исследования большой интерес представляет концепция «мотивационного профиля» сотрудника, которую разработали Ш. Ричи и П. Мартин. Определение мотивационного профиля представляет собой выявление актуальности для индивида каждого из двенадцати мотивационных факторов (потребностей): потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении за качественно проделанную работу; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок; потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке; потребность в четком структурировании трудовой деятельности, наличии обратной связи между работником и руководителем и информации, позволяющей судить о результатах проделанной работы, потребность в снижении уровня неопределенности и установлении четких правил и директив выполнения работы; потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, в многообразии связей с коллегами, партнерами и клиентами; потребность выстраивать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений и доверительности; потребность в завоевании признания со стороны других людей, в высокой оценке окружающими заслуг, достижений и успехов индивида; потребность ставить для себя дерзкие, труднодостижимые цели и достигать их; потребность во влиятельности и власти, стремление к руководству другими сотрудниками; потребность в разнообразии, переменах и стимуляции трудовой деятельности, стремление избегать рутины; потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей; потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности; потребность в интересной, общественно полезной работе .
Изучение теоретических основ мотивационно-стимулирующего компонента трудовой деятельности персонала организаций показывает, что путь к эффективному управлению трудовой деятельностью человека лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет индивидом, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разобрать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами они могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей в трудовой деятельности.
На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон этот постоянно растет.
Невозможно точно определить детально, как действуют механизмы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, каковы будут последствия использования тех или иных методов стимулирования. При всей многочисленности способов, с помощью которых можно мотивировать работников различных организаций, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого сотрудника. Представляется, что если представитель руководящего звена сумеет грамотно осуществить подбор системы стимулирования и мотивации, то он получит возможность координировать усилия своего персонала и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации.
В рамках исследования нами проведен анализ мотивационной структуры личности менеджеров. Результаты диагностики мотивационной структуры личности по методике
В.Э. Мильмана свидетельствуют о доминировании у 80% менеджеров высшего звена и 68 % менеджеров среднего звена мотива комфорта, а также мотива социальной полезности у 93 % и 82 % соответственно. У менеджеров высшего звена доминируют мотивы комфорта 94%, общей активности - 98%; в то же время у менеджеров среднего звена данные мотивы менее выражены - 54% и 56% соответственно.
Результаты исследования показывают значимость для менеджеров среднего звена мотива общения - 98% и творческой активности - 74%, у менеджеров высшего звена они выражены незначительно - 6% и 19% соответственно. Вместе с тем у обеих групп менеджеров преобладает «рабочая» направленность.
По диагностике полимотивационных тенденций в «Я»-концепции личности менеджеров по методике С.М. Петрова у большинства менеджеров выявлено преобладание тенденций материальной, оптимистической, трудовой мотиваций и губристической мотивации как стремления к превосходству, средняя степень выраженности тенденций мотивации стремления к совершенству, активному преодолению трудностей, избегания неприятностей, альтруистическая мотивация. Вместе с тем у менеджеров высшего звена ярко выражены тенденции гедонистической, эгоцентрической мотиваций и мотивации индивидуализации, а у менеджеров среднего звена - коммуникативная, мотивация позитивного отношения к людям. В то же время у менеджеров высшего звена не выражены нормативная и нравственная мотивации, а у менеджеров среднего звена они незначительны.
Результаты диагностики мотивации успеха и боязни неудач показала очень высокую мотивацию на успех большинства менеджеров высшего звена (96%) и высокую надежду на успех менеджеров среднего звена (84%).
Анализ результатов диагностики деятельности мотивационной структуры менеджеров по методике «Исследование деятельности мотивационной структуры К. Замфир» свидетельствует о доминировании у них внутренней мотивации и средней степени выраженности внешней положительной мотивации. В то же время у менеджеров высшего звена преобладает наравне с внутренней мотивацией и внешняя отрицательная мотивация, а у менеджеров среднего звена она минимальна.
Сравнивая выраженность разных видов мотивации у менеджеров обеих групп, следует отметить, что у менеджеров среднего звена оптимальный мотивационный комплекс, а у менеджеров высшего звена хуже отношение к выполняемой деятельности и ниже побудительная сила мотивационного комплекса.
Результаты, полученные нами в результате диагностики по методике «Парных сравнений для изучения структуры трудовой мотивации (А.В. Кошарный)», позволяют конкретизировать выраженность у менеджеров значимых для нашего исследования мотивов .
У менеджеров высшего звена ярко выражены мотивы автономии (94%), самоэффективности (76%), меньше - интереса к работе (84%), безопасности (69%), а мотив аффилитации у 93% практически не выражен.
У менеджеров среднего звена ярко выражены мотивы сохранения рабочего места (97%), интереса к работе (75%), самоэффективности (76%), аффилитации (85%), незначительно выражены мотивы автономии (94%), а мотив безопасности у 73% не выражен.
Данные, полученные в ходе проведения диагностики «Изучение мотивационного профиля личности» (Ш. Ричи и П. Мартин), позволили нам выстроить индивидуальный мотивационный профиль менеджеров высшего и среднего звеньев (рис. 1).
Рис. 1. Индивидуальный мотивационный профиль личности менеджеров
У менеджеров высшего звена примерно в равной доле выражены потребности в вознаграждении, структурировании работы, признании, достижении, власти и влиятельности, стремлении руководить другими, разнообразии, переменах и стимулировании, стремление избегать рутины, самосовершенствование и потребность в интересной, общественно полезной работе. Незначительно меньше проявляется потребность в хороших условиях труда и комфортной окружающей обстановке, а потребность в социальных контактах и взаимоотношении проявляется меньше всего.
У менеджеров среднего звена ярко выражены потребности в структурировании работы, социальных контактах, достижении, в интересной и общественно полезной работе, ниже отмечены потребности во власти и влиятельности, стремлении руководить другими, разнообразии, переменах и стимулировании, самосовершенствовании, стремление избегать рутины, а потребности в вознаграждении, условия труда проявляются меньше всего.
Данные, полученные в ходе анкетирования персонала по модифицированной методике «Методы стимулирования труда персонала в организации» (Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А.), свидетельствуют о наличии в организации следующих форм и методов стимулирования: заработная плата (номинальная), обеспечение реальной заработной платы, бонусы, участие в прибылях, участие в акционерном капитале, стимулирование свободным временем, трудовое или организационное стимулирование, стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом, продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру, стипендиальные программы и программы обучения персонала, программы жилищного строительства, программы выплат по временной нетрудоспособности, ассоциации получения кредитов.
Большинство менеджеров среднего звена выделили такие формы стимулирования, как система оплаты труда, оплата транспортных расходов, отношение в коллективе, ассоциации получения кредитов, продажа товаров компании.
Анализ результатов исследования привел нас к необходимости разработки тренинга как эффективного метода повышения мотивации персонала с учетом системы стимулирования компании. В основу концепции мотивационного тренинга положено представление Е.В. Сидоренко о том, что тренинг должен быть мотивирующим . После тренинга его участники должны не только уметь использовать то новое, что они получили в тренинге, но и стремиться использовать новое знание и новый опыт.
Основные направления работы с персоналом в рамках тренинга:
1) самопознание, мониторинг собственной актуальной мотивации менеджеров;
2) формирование умения менеджеров определять мотивацию сотрудников компании;
3) разработка алгоритма планирования мотивационных мероприятий с учетом объективных и субъективных факторов;
4) отработка механизмов контроля своего эмоционального состояния, поведения в сложных ситуациях.
Исходя из вышесказанного становится ясно, что путь к эффективному управлению трудовой деятельностью сотрудников в современных организационных условиях лежит через понимание их мотивации и адекватное стимулирование труда. При этом существуют существенные различия в мотивационной структуре менеджеров высшего и среднего звена предприятий. Это необходимо учитывать при разработке системы стимулирования труда в конкретных производственных условиях. Использование мотивационного тренинга является действенным средством повышения мотивации труда сотрудников.
Рецензенты:
Поддубный Н.В., д.филос.н., к.псх.н., профессор кафедры социальной работы и психологии, АНО ВПО «Белгородский университет кооперации, экономики и права», г. Белгород;
Шаповалова И.С., д.соц.н., профессор, зав. кафедрой социологии и организации работы с молодежью, ФГАОУ ВПО «Белгородский государственный национальный исследовательский университет», г. Белгород.
Библиографическая ссылка
Куликова О.В., Бубнова О.В. ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ ВЫСШЕГО И СРЕДНЕГО ЗВЕНА В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ УСЛОВИЯХ // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=17809 (дата обращения: 23.12.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
Исследование мотивации руководителей и менеджеров среднего звена. Лето 2010 года. Что изменилось?
Летом 2010 года мы провели внутреннее исследование мотивации менеджеров высшего и среднего звена при рассмотрении предложений о работе. Нам было интересно выяснить, изменилась ли мотивация менеджеров при смене работы по сравнению со «скупым» на предложения по работе летом 2009 года.
Респондентам предлагалось расставить приоритеты при выборе нового места работы или предложить свои варианты. В исследовании принимали участие как работающие, так и неработающие на момент опроса менеджеры.
Несколько иная картина с менеджерами среднего звена - они готовы пойти на уступки по уровню заработной платы, если им интересно предложение и компания в целом. Так ответили на наш опрос более 70 процентов из 200 опрошенных респондентов. Это при том, что вакансий для менеджеров среднего звена намного больше, чем вакансий для топ-менеджеров.
Конечно, наше внутреннее исследование не претендует на масштабность выборки, многофакторный анализ и возможность делать определенные выводы, но что же все-таки это может означать?
Скорее всего, то, что топ-менеджеры нового поколения (с «хорошо продаваемым опытом» - иными словами, с хорошим образованием и опытом работы в известных, брендовых компаниях, владеющие английским языком и не старше 40-43лет) не были очень сильно напуганы кризисом и последующей стагнацией рынка труда. Они успели отдохнуть и готовы к новой работе на условиях, в идеальном варианте не хуже прежних, докризисных. Также можно предположить, что они уверены в том, что если не сейчас, то чуть позднее у них будет возможность хорошо «продать» свой опыт.
Менеджеры же среднего звена больше обеспокоены возможной потерей работы, и их в большей степени волнует стабильность компании на рынке труда, чем ближайший карьерный рост. При этом возможностей найти работу у них гораздо больше...
Респонденты обеих групп на первое место поставили возможность профессионального обучения и развития в рамках компании, на второе - уровень заработной платы. Важность фактора обучения нужно отметить отдельно. Обсуждая результаты похожих исследований с московскими коллегами, мы пришли к выводу, что в Петербурге в принципе больше любят учиться, чем в Москве, и менеджеры высшего, и среднего звена. Поэтому такой фактор как возможность обучения за счет компании вышел на первое место.
Еще одна интересная деталь: если для неработающих топ-менеджеров сплоченность команды имеет немаловажное значение, то для работающих – факт наличия сплоченного коллектива стоит на предпоследнем месте в шкале приоритетов. Намного больше их волнует собственное профессиональное и карьерное развитие в рамках компании. Остается надеяться, что наличие сплоченной команды они рассматривают как уже состоявшийся факт…
Для менеджеров среднего звена, особенно неработающих, важна стабильность компании на рынке, также важен высокий профессиональный уровень руководства и комфортная психологическая атмосфера в компании.
Обе группы респондентов на самое последнее место поставили наличие компенсационного пакета и прочих социальных благ. Это еще раз подтверждает теорию о том, что компенсационный пакет не может являться доминирующим мотивационным фактором при выборе/смене работы, а лишь приятным дополнением, подтверждающим заботу конкретной компании о своих сотрудниках.
В заключительной части исследования мы задавали вопрос «Готовы ли кандидаты переехать на работу в другой город/страну и если да, то при каких обстоятельствах».
Более 90% опрошенных топ-менеджеров ответили, что готовы к переезду ради профессионального развития и самореализации.
Что касается менеджеров среднего звена, то к переезду готовы лишь 55% опрошенных. Они согласны это сделать ради профессионального и карьерного развития, существенного улучшения качества жизни.
Эффективность и качество работы персонала компании во многом определяются качеством управления на уровне линейного менеджмента. Как можно его повысить в наших условиях - повседневной текучести и недостатка квалифицированных менеджеров?
Для решения этой задачи мы предложили такой алгоритм исследования:
Анкетирование менеджеров среднего звена предприятия.
Анализ их ежедневных задач.
Структурный анализ видов ответственности менеджеров и показателей эффективности их работы.
Сначала мы разработали опросник для менеджеров среднего звена, в котором они должны были описать различные аспекты своей управленческой деятельности:
ежедневные, периодические и разовые задачи, выполняемые в рамках конкретной должности;
приоритетные цели предприятия, подразделения и должности;
границы и основные типы ответственности;
показатели эффективности работы в должности.
Особенность этих опросников состояла в том, что в них отсутствовали наборы готовых вариантов ответов, характерные для социологических анкет: основные задачи, зоны ответственности, показатели эффективности и прочие аспекты деятельности описывались в свободной форме. Единственное требование - выбор наиболее значимых характеристик.
Анализ управленческой производственной деятельности позволил выявить наиболее значимые, с точки зрения руководителей предприятия, задачи, типы ответственности, типы эффективности, цели должностей и их взаимосвязь с приоритетными целями подразделения и предприятия в целом. Важно, что методика проявила субъективное восприятие плановых функций управления менеджерами среднего звена и степень их реализации в повседневной деятельности. Это помогло оценить, насколько успешно реализуется разработанная топ-менеджерами и собственниками стратегия развития компании.
Приведем пример анализа ежедневных задач менеджеров среднего звена конкретного предприятия. В опросе приняли участие 54 руководителя; они выступили экспертами своих должностей. В общей сложности было получено 150 ответов.
Ответы экспертов на вопросы: «Какие задачи вы решаете в своей должности ежедневно (периодически, от случая к случаю)?» были условно разделены на 10 групп (не вошедшие ни в одну из них ответы собраны отдельно - в 11-й). Отнесение каждого ответа к той или иной группе проводилось с учетом должности эксперта. Например, для начальника отдела по работе с персоналом задача «расстановка и комплектование кадров» - это «ежедневная организационная работа», а для начальника лаборатории - «работа, относящаяся к кадровым вопросам». В таблице 1 представлены варианты полученных ответов.
Табл. 1. Возможные варианты ответов на вопросы анкеты
№ |
Эксперт |
Ежедневная задача |
1. Ежедневная организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность | ||
Эксперт 1 |
Принятие решений по форме и срокам оплаты рассматриваемых договоров | |
Эксперт 2 |
Формирование достоверной и полной информации о деятельности Общества, его имуществе и обязательствах для предоставления руководителю и собственникам, а также инвесторам, кредиторам и другим пользователям | |
Эксперт 3 |
Принятие решений по вопросам взаимоотношений с поставщиками предприятия | |
2. Аналитическая работа | ||
3. Контроль подчиненных | ||
4. Другое |
Данные по каждой группе ответов были сведены в итоговую таблицу 2 , что позволило проанализировать, как часто менеджеры выполняют конкретные задачи по каждому из направлений работы.
Табл. 2. Общие итоги по группам ответов
№ п/п |
Виды ежедневных задач |
Количество упоминаний |
% от общего числа |
Ежедневная организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность | |||
Аналитическая работа | |||
Контроль за подчиненными | |||
Координация работ | |||
Работа с почтой | |||
Безопасность работ | |||
Выдача заданий | |||
Контроль за расходом лимитов ресурсов | |||
Кадровые вопросы | |||
Работа в нештатных ситуациях | |||
Прочие задачи |
Для большей наглядности полученная информация представлена в графической форме (рисунок ), где показан вклад каждого отдельного фактора в общий итог (диаграмма и кумулятивная кривая). Таким образом, по мнению опрошенных нами экспертов, их ежедневная деятельность на 80% состоит из следующих задач:
организационная работа в соответствии с целями подразделения, текущая производственная деятельность;
аналитическая работа;
контроль подчиненных;
координация работ.
Диаграмма Парето для видов ежедневных задач
То есть закономерность распределения времени, которое отводится на различные виды управленческой деятельности, подчиняется правилу Парето (в соответствии с ним 20% составляющих обеспечивают 80% результата). Этот вывод был проверен с помощью контент-анализа.
Контент-анализ - метод диагностики и оценки специфических характеристик текста, который позволяет выявлять отдельные характеристики сообщения (текста) и их взаимосвязи. Проанализировав ответы руководителей на вопросы анкеты, мы выявили, какие задачи воспринимаются руководителями как наиболее значимые (то есть какие из управленческих функций наиболее полно реализуются в ежедневных задачах). Особенно важно, что анализу подвергались реально выполняемые руководителями задачи, а не те, которые заявлены в нормативных документах и регламентах (планах, должностных инструкциях, положениях, приказах и т. п.).
Анализ проводился по следующим функциям управления (в скобках указаны контент-признаки):
планирование (планирование, разработка планов, определение необходимых ресурсов, информация и т. д.);
организация (обеспечение, снабжение, доставка, предоставление и т. д.);
мотивация (мотивация, стимул, поощрение, квалификация и т. д.);
контроль (контроль, оценка, коррекция и т. д.);
координация (координация, бесперебойность, совещания, собрания, технические средства связи, консультации, планерки, рекомендации, согласования и т. д.).
Результаты анализа - в каком объеме в ежедневных задачах менеджеров среднего звена реализуются различные функции управления - представлены в таблице 3 . (Необходимо учитывать, что итоговые выводы контент-анализа показывают укрупненные тенденции в реализации функций управления, поскольку отсутствовал этап операционного определения каждого понятия.)
Табл. 3. Объем реализации различных функций управления в ежедневных задачах менеджеров среднего звена
Очевидно, что наиболее полно и в ежедневных задачах, и в работах в соответствии с целями подразделения реализуются функции контроля и организации . Функция координация четче представлена в ежедневных задачах, а вот планированию реально отведена совсем незначительная роль. Очень слабо представлены функции координация и планирование на уровне реализации целей подразделения (на уровне реализации целей компании они вообще практически отсутствуют), что говорит о преобладании оперативного руководства и слабости стратегического планирования, либо отсутствии эффективных механизмов трансляции общекорпоративных целей на уровень исполнителей.
Практически не удалось выявить связь реально выполняемых задач с функцией мотивации, что является тревожным сигналом. Управление людьми руководители среднего звена этой компании не воспринимают как свои непосредственные задачи, а значит, в основном они ориентированы на применение административных методов воздействия. Тот факт, что в ежедневных задачах наиболее явно представлены функции контроля и организации, позволяет предположить: на предприятии реализуется стратегия устойчивости (сохранения завоеванных позиций).
Расхождение между «заявленными» и «реализуемыми» задачами должно стать предметом серьезного рассмотрения для руководителей предприятия. Поскольку процесс управления осуществляется реальными людьми, зазор между тем, что человек «знает» и «реализует» на практике помогает понять, в каком направлении фактически движется организация . С точки зрения управления персоналом эти данные также являются прекрасной возможностью организовать канал обратной связи.
Следует учесть, что, отвечая на вопрос о своей ответственности, эксперты описывали ее границы и перед руководством, и перед сотрудниками. В то же время, отвечая на вопрос о том, по каким параметрам оценивается эффективность их работы, руководители среднего звена имели в виду только те требования, которые выдвигаются к ним руководителями. Таким образом, разница между оценкой ответственности и оценкой эффективности демонстрирует зазор между тем, «за что реально отвечаю» и «по каким показателям отчитываюсь».
В обоих случаях на первые места эксперты поставили следующие показатели:
качество;
своевременность выполнения работы;
выполнение производственного плана и производственных заданий в полном объеме.
Причем удельный вес этих показателей в общей сумме всех значимых показателей составил 50% (общее количество показателей - 10). Это значит, что все руководители признают и поддерживают принцип: «Качество работы и план - это главное», то есть действуют в соответствии с миссией этого предприятия.
Если бы все эти показатели при реализации ежедневных задач признавались экспертами как приоритетные сферы собственной ответственности и критерии оценки эффективности, можно было бы говорить о том, что ответственность и эффективность в этой организации являются плановыми показателями. В реальности эти показатели признавались таковыми только для группы задач, связанных с организацией производственного процесса, - текущей производственной деятельностью.
Особое беспокойство должен вызывать показатель «качество». Он полностью отсутствует в описаниях ежедневных задач, но при этом оценивается как значимый признак на уровне целей и как чрезвычайно значимый признак при оценке ответственности и эффективности. В результате ответственность за качество проявляется только на этапе реализации работы, но отсутствует на этапе планирования , когда распределяются ресурсы. Это значит, что руководители принимают на себя ответственность за то, чтобы не отклоняться от заданного уровня качества, но не за его улучшение.
Для того чтобы качество продукции/ услуг стало идеологией предприятия, работники должны быть «одержимы» им, этот показатель необходимо учитывать на всех этапах, в том числе и планирования работ. Обеспечить высокое качество результатов можно только в том случае, если качество - приоритетный критерий, и на него ориентирован («настроен») весь производственный цикл, в том числе и этап подготовки производства.
Мы не выясняли специально, почему возник этот вопрос. Возможно, с самого начала что-то мешало организовать процесс планирования с ориентацией на качество: нерегулярные поставки, некачественные исходные материалы и т. д. Или сотрудники не были мотивированы сделать качество приоритетом своей деятельности - на предприятии не сформирована соответствующая идеология. Возможно, углубленное исследование помогло бы выявить, на каком этапе блокируется реализация идеологических принципов.
Анализ полученных данных позволяет утверждать, что предприятие пока еще далеко от реализации своего базового принципа - «обеспечение высокого уровня качества продукции и услуг». Декларации на уровне официальной корпоративной идеологии не стали руководящим принципом организации деятельности для менеджмента среднего звена - тех работников, которые и должны обеспечить претворение в жизнь стратегических планов предприятия.
Предложенный нами алгоритм дает возможность не только оценивать качество управления на уровне линейного менеджмента, но и выявлять недоработки в реализации корпоративной идеологии. Однако, приступая к разработке корректирующих мероприятий, следует помнить, что реальное изменение корпоративной идеологии (и, как следствие, производственного поведения работников) - это сложная задача, которой руководители предприятия должны заниматься ежедневно.
Разработка правил поведения и корпоративного кодекса - только первый шаг в формализации идеологических принципов. Он необходим, но гораздо важнее, чтобы члены коллектива их приняли и на деле перестроили свое поведение. Причем начинать эти изменения следует именно с управленческого звена. То, как организована ежедневная деятельность и в соответствии с какими критериями оценивается ее успешность, задает для подчиненных явные ценностные ориентиры: как надо работать в нашей организации . И образцами нового поведения являются именно менеджеры. Если их реальное повседневное поведение будет соответствовать тому, что сформулировано в руководящих принципах корпоративной идеологии - она будет работать, реально преобразуя деятельность организации.
При разработке новой корпоративной идеологии необходимо также обратить внимание на то, что новые идеологические принципы не должны противоречить существующим ценностным ориентациям работников. Кроме того, очень важно наладить постоянную коммуникацию с руководителями среднего звена: проводить опросы, обсуждения, дискуссии, выяснять их мнение по актуальным проблемам. Конечно, на это никогда не хватает времени, но именно уважение к экспертному мнению управленцев поможет им поверить в серьезность и реальность проводимых перемен, а значит - и стать ролевыми моделями новой идеологии.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ
ФАКУЛЬТЕТ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ Кафедра «Психология» КУРСОВАЯ РАБОТА тема «Мотивация менеджеров среднего звена» Выполнила студентка 1133 группы 6 курса Заочного отделения Величко Е.В Научный руководитель к.психол.н., доцент (ученая степень, звание) Кукулите Т.Г. (фамилия, имя, отчество) (подпись)Санкт-Петербург
2012г . СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Несмотря на то, что в настоящее время, как в России, так и за рубежом существует большое количество теоретических подходов к проблеме мотивации, но эта проблема до сих пор остается до конца не изученной. Меняется характер труда и, соответственно, мотивация труда работников претерпевает значительные изменения. В настоящий период времени социальные потребности не менее важны, чем материальные. У людей все больше начинают преобладать потребности высшего порядка – такие как потребность в самоуважении, самовыражении, потребности власти, достижения профессионального успеха. Во многом потребности работников зависят от специфики той организации, в которой они работают, но основные мотивы все-таки зависят от определенных общих случаев. Для того чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И при нахождении таких мотивов и создании эффективного механизма мотивации персонала можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач. Степень научной разработанности проблемы . В основе исследования мотивации лежит анализ трудов зарубежных и отечественных исследователей. Большой вклад в формирование содержательного подхода к исследованию проблем мотивации внесли зарубежные исследователи К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд, А. Маслоу, М.Вудкок и Д.Френсис и др. Развитие процессуального подхода к исследованию мотивации нашло отражение в трудах Дж. С. Адамса, В. Врума, Э. Лоулера, Л. Портера, В.Ф.Скиннер и др. Среди отечественных ученых, стоявших у истоков формирования концепций мотивации, следует назвать Л.С.Выгодского и его учеников А.Н.Леонтьева и Б.Ф.Ломова. Анализ трудов отечественных и зарубежных исследователей показывает, что существующие теории мотивации содержат много ценной информации, системное осмысление которой в совокупности с полученными эмпирическими данными дает основание для разработки целостной и непротиворечивой системы мотивации персонала с учетом мотивационных аспектов трудового поведения, присущих работникам отечественных предприятий в современных условиях. Цель. Определить доминирующие мотивы, способствующие активизации деятельности менеджеров среднего звена и разработать проект эмпирического исследования. Объект исследования . Менеджеры среднего звена торгово-производственного холдинга Продовольственная Б.И.Р.Ж.А.». Предмет исследования . Мотивационная сфера профессиональной деятельности менеджеров среднего звена. Гипотеза. Исходя из мотивационного анализа профессиональной деятельности менеджеров среднего звена торгово-производственного холдинга «Продовольственная Б.И.Р.Ж.А.», а также опираясь на существующие данные литературных источников по проблеме мотивации, можно предположить, что для этой категории специалистов структура доминирующих мотивов включает в себя мотивации в достижении, в успехе и избеганию неудач, профессиональной деятельности, а также наличие склонности к принятию решений и готовность к разумному риску, при этом степень выраженности доминирующих мотивов связана с характером выполняемой линейными менеджерами профессиональной деятельности. Задачи. 1. Определить концептуальную основу исследования мотивации менеджеров среднего звена торгово-производственного холдинга, а также теоретически обосновать гипотезу исследования. 2. Выбрать и обосновать методы исследования мотивации менеджеров среднего звена. . Основные методы исследования: теоретический анализ научной литературы по проблеме, методика «Шкала оценки потребности в достижении», Методика диагностики личности на мотивацию к успеху и на мотивацию к избеганию неудач Т. Элерса, Методика изучения мотивации профессиональной деятельности Замфир и Методика диагностики степени готовности к риску Шуберта. ГЛАВА I . ПРОБЛЕМА МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ СРЕДНЕГО ЗВЕНА 1.1. Концепции мотивации в психологии менеджмента Мотивация как ведущий фактор регуляции активности личности, ее поведения и деятельности представляет исключительный интерес для всех людей. Но особенное значение в этом плане психология мотивации имеет для представителей профессии так называемого социономического типа, где главным объектом труда является человек (руководители, предприниматели и т.д.). По существу, никакое эффективное социальное взаимодействие с человеком невозможно без учета особенностей его мотивации. За объективно абсолютно одинаковыми поступками, действиями человека могут стоять совершенно различные причины, т. е. побудительные источники этих действий, их мотивация может быть абсолютно разной. В современной психологии при сходности общего подхода к пониманию мотива, существуют значительные расхождения в некоторых деталях и конкретике определения этого понятия. Можно даже сказать, что само определение понятия «мотив» представляет определенную научную проблему. Одни под мотивом понимают побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта, другие - осознаваемую причину, лежащую в основе выбора действий и поступков личности. Считают также, что мотив - это то, что, отражаясь в голове человека, побуждает к деятельности, направляет ее на удовлетворение определенной потребности. При этом подчеркивают, что в качестве мотива выступает не сама потребность, а предмет потребности (А. Н. Леонтьев). Отсюда вытекает центральная закономерность: развитие мотивации происходит через изменение и расширение круга деятельности, преобразующей предметную деятельность . Исходя из современных психологических представлений по поводу категории мотивация (В. К. Вилюнас, В. И. Ковалев, Е. С. Кузьмин, Б. Ф. Ломов, К. К. Платонов и др.), мы будем понимать под мотивационной сферой личности совокупность стойких мотивов, имеющих определенную иерархию и выражающих направленность личности . Таким образом, мотивация выступает тем сложным механизмом соотношения личностью внешних и внутренних факторов поведения, который определяет возникновение, направление, а также способы осуществления конкретных форм деятельности. Понятие мотивации у человека включает в себя все виды побуждений: мотивы, потребности, интересы, стремления, цели, влечения, мотивационные установки или диспозиции, идеалы и т.д. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация (лат. motivatio ) - динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних (мотиваторов) и внешних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия и другие психологические компоненты личности. В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы . Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного. Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительн ую и отрицате л ьную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, напри м ер, одобрение тех, с кем трудится данный человек. К отрицате л ьной мотивац и и относится все то, что связано с примене н ием осуждения , не о добрения, что влечет за собой , как правило, нака з ание не только в материальном но и в психологическом смысле слова. При отрицател ь ной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь нака з ания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств . А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности. И з вестно, что многократное применение наказа ния существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него. Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и во з награждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем о н о теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Выделяют основные задачи мотивации:- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
- Потребность в безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.
- Потребность в любви. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова “любовь” имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы “потребность в принадлежности” или “социальные потребности”.
- Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.
- Потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.
Теория потребностей Д. Мак Клелланда: Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид Мак Клелланд и его коллеги разработали модель мотивации, которая ставит основной акцент на потребности высших уровней и объединяет их в три категории: присоединения, власти и достижения.
Потребность присоединения (причастности) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. И руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий. Потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. Теория М.Вудкока и Д.Френсис: В рамках иерархической структуры Маслоу потребности власти и достижения находятся где-то между потребностями в уважении и самоактуализации. На основе анализа и обобщения исследований Герцберга и других два английских ученых М. Вудкок и Д. Фрэнсис построили интересную таблицу (Таблица 2), помогающую полнее использовать идеи мотивации для стимулирования эффективного трудового поведения. Полезно сравнить данную таблицу со схемой А. Маслоу. Она как бы продолжает пояснять, почему не дадут желаемого эффекта Таблица 2 "> 1. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для тружеников. 2. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но много других выплат, а также- выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили, оплаченное питание и т.п. 3. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью к группе и др. 4. Личностное развитие и рост. Ныне происходит (как уже сказано) эволюция взглядов менеджеров на отношение к личности. Если раньше главное внимание уделялось повышению квалификации работников, то теперь - развитию человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях создаются соответствующие службы. Признается, что вклад в личностное развитие работников имеет и экономическое и гуманитарное значение. С учетом этого необходимо сказать о возникновении новой науки -акмеологии(от греч. "акмэ" - высшая степень чего-либо), изучающей состояние высшего взлета индивида. Природная одаренность, опыт прожитой жизни, запас физической прочности позволяют личности достигнуть в какой-то момент вершин своих возможностей. 5. Чувство причастности к общему делу присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою "нужность" организации, поэтому руководители должны по возможности давать работающим полную информацию, иметь отлаженную обратную связь, знать мнение о коренных вопросах производства. 6. "Интерес и вызов". Вудкок и Фрэнсис пишут, что большинство людей ищет такой работы, в которой бы содержался "вызов", которая бы требовала мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение. Таким образом, можно сказать, что содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Второй подход к мотивации базируется напроцессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение человека зависит также от его восприятия ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера. Мотивационная теория ожидания Врума:Понятие “ожидание” из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией. Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий, Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере, в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности . Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается. Модель Врума выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание, поэтому теорию обычно называютVIE-теория. Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов - “добиваться результата” или “не добиваться” - отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается как средство для продвижения по службе (результат второго уровня). Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума - это ожидание. Несмотря на то, что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей “инструментальность” в валентности, - в действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Иначе говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание . Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера. Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Предположим, например, что для рабочих определена конкретная норма выработки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня - например, деньги, безопасность, признание); каким образом цели организации (результаты первого уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в качестве средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению цели организации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Кроме существующих проблем практического применения, эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рациональны, и их поведение можно логически просчитать. Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично . Основной причиной того, что модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, является, по мнению автора, то, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой стороны, теорияVIE признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зренияVIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем. Теория справедливости Адамса:Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения на понятие справедливости обратили должное внимание сравнительно недавно. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Главным постулатом этой теории является то, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Справедливость возникает в ситуации, когда оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, - вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности . Если представление о собственном отношении “вклад - отдача” не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта “жажда” восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их. Развитие и анализ теории справедливости выходят за рамки теории ожидания как когнитивного объяснения трудовой мотивации и служат отправной точкой для теории атрибуции и объяснений, основанных на концепции локуса контроля. Модель Портера-Лоулера: Следующим шагом в исследованиях мотивации явилась модель мотивации Портера-Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости (Рисунок 3). Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Рисунок 3 В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют, по мнению этих исследователей, иначе, чем принято считать . Усилие (энергия или мотивация), указывают Портер и Лоулер, непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается экспериментами. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. На основании этого исследователями было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи . Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же не способна ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Портер и Лоулер рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, авторы данной теории рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала решающего влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами . В середине 90-х годов появились новые разработки в сфере мотивационного процесса. В менеджмент вошли новые категории теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Хотя некоторые авторы выделяют данные теории в отдельную категорию “современных теорий мотивации”, по своей сути данные теории с полным правом можно отнести к процессуальным теориям мотивации трудовой деятельности . Теория усиления Скиннера:Согласно теории В.Ф.Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. То есть служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату. Данная теория базируется на простой модели, состоящей из четырёх шагов (Рисунок 4): Рисунок 4 Для того, чтобы успешно применять теорию усиления, нужно понять необходимость управления последствиями поведения служащих. При положительном подкреплении менеджер поощряет определённое поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия. При негативном подкреплении тоже поощряет определённое поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом. Используя эффект тушения, менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения. Наказание - это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия. Теории атрибуции:В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Количество теорий атрибуции постоянно увеличивается. Однако проведенный анализ позволяет заключить, что все они объединяются следующими общими предположениями:- Люди стараются найти смысл в окружающем мире.
- Люди часто объясняют действия других людей либо внутренними, либо внешними причинами.
- Люди делают это в значительной степени на основе логики.
- Исходя из теоретического анализа литературных источников, определить концептуальную основу проблемы мотивации менеджеров среднего звена и обосновать гипотезу.
- Провести мотивационный анализ профессиональной деятельности менеджеров исходя из их деятельности.
- Исходя из цели и гипотезы, а также опираясь на данные мотивационного анализа профессиональной деятельности линейных менеджеров торгово-производственного холдинга выбрать и обосновать методы исследования.
- Разработать этапы эмпирического исследования с целью выявления совокупности доминирующих мотивов, влияющих на повышение эффективности деятельности менеджеров среднего звена
- Бордовская Н. В., Реан А. А., Розум. С. И. Психология и педагогика. – СПб.: Питер, 2000.- 369с.
- Гибсон Дж. Л., Донелли Д. Х., Иванцевич Дж.. Организации. Поведение. Структура. Процессы. - М., 2000.- 398с.
- Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / Человек и труд. - 2000.- № 1. - 174с.
- Ефремов О.Ю., Машаров И.М., Скопылатов И.А. Управление и диагностика персонала: Учебник.- СПб.: СПбИВЭСЭП, Общ-во Знание, 2002.- 356с.
- Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М., ИНФРА-М, 2001.- 307с.
- Ломов Б.Ф., Рубахин В.Ф. Психология и управление / Психология управления. Выпуск 1. - М., 1976.- 216с.
- Маклаков А.Г.Общая психология.- СПб.: Питер, 2000.- 592с.: ил.- (Серия «Учебник нового века»)
- Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 352 с.
- Психология менеджмента/ Под ред.проф. Никифорова Г.С.– СПб.:СПбГУ, 2000.- 556с.
- Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ под.ред. Райгородского Д.Я. – Самара, Издательский Дом «БАХРАМ-М», 2007.- 672с.
- Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема / Управление персоналом. - 2004. - №7. - 166с.
- Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2003.- 267с.
- Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии.- СПб.: ООО «Речь», 2001.- 350с.,ил.
- Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие.2-е изд.доп.и перераб. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс».-2006.- 332с.