Управление организационными изменениями предприятия формулы. Модели управления организационными изменениями

Методы проведения организационных изменений

Изменения могут иметь не такие последствия, как планировалось. В таком случае попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны сопровождаться со стороны менеджеров сути требуемых изменений и определенных методов их проведения.

Данные методы ориентированы на шесть основных составляющих, оказывающих влияние на проведение организационных изменений:

• люди (работники организации), их личные качества, восприятие, стиль решения проблем, потребности и мотивы;
• культура – отражает разделяемые ценности и верования, ожидания и организационные нормы;
• задачи или суть самой работы, ее уровень сложности и т.д.;
• технологии, включающие методы решения проблем и принятия решений, управление знаниями, используемые информационные технологии;
• организационная структура – как система коммуникации и контроля;
• стратегия – связана с процессом планирования в организации, начиная от установления целей, разработки стратегических планов до размещения и способов использования имеющихся в организации ресурсов.

Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:

1. Незапланированные изменения. В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

2. Планируемая перестройка. Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.

Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.

3. Навязанные изменения. В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.

Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет – например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

4. Изменения с участием. В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

Изменения с участием – процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае. Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня:

Первый уровень – информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.

Второй уровень – консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.

Третий уровень – уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.

5. Изменения с использованием переговоров. Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.

Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации.

Методы, ориентированные на людей и культуру

Данные методы проведения изменений ориентированы на участие в них большинства работников. В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведение работников. К основным методам, ориентированным на организационную культуру можно отнести следующие пять методов:

1. Обсуждение результатов организационного диагноза. Данный метод включает следующие действия:

• сбор информации от членов организации или рабочих групп;
• организация полученных данных в понятный формат;
• доведение данных до тех, от кого они были получены.

В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению возникающих проблем. Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций.

2. Групповая работа. Использование данного метода заключается в том, что члены рабочей группы проводят диагноз совместной работы и планируют проведение изменений для повышения эффективности групповой работы. В рамках данного метода упор делается на следующие аспекты:

• установление групповых целей и приоритетов;
• анализ выполняемой групповой работы;
• изучение того, как групповая работа выполняется;
• изучение отношений между членами группы в процессе работы.

3. Консультирование по процессу. Применение этого метода включает помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, понимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем окружении. В основном эти процессы представляют собой то, как люди выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное и неформальное взаимодействие по работе, а также другие образцы поведения, связанные с выполнением заданий.

4. Качество жизни на работе. Программы качества жизни представляют собой деятельность, осуществляемую организацией по улучшению условий, которые влияют на результаты работы. Связаны эти программы с вопросами техники безопасности, здоровья, участия в принятии решений, возможностями по развитию таланта и творчества и т.д.

5. Система работы – высокие обязательства – высокие результаты. Данная система связана с изменением культуры организации, усиливая вовлеченность сотрудников в работу. Цель системы – создать у работников ощущение, что только они могут выполнять работу на таком высоком уровне, на котором ее не мог бы выполнить никто другой. Эти системы имеют следующие характеристики:

• делегирование полномочий через своевременную передачу информации и наделение ответственностью за принятие решений и действия на своем уровне;
• групповая работа в рамках бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребителя;
• наделение работников властью через повышение их ответственности за выполняемую работу;
• интеграция людей и технологии;
• понимание работниками смысла и содержания организационных целей на уровне участия в видении будущего организации.

Методы, ориентированные на задачи и технологии

Рассматриваемые методы концентрируются на проведении изменений непосредственно в работе сотрудников и их групп. В этой связи основное внимание уделяется технологическим процессам и инструментарию, используемым для выполнения определенных заданий.

Методы этой группы следующие:

1. Проектирование работы – сознательно планируемая реструктуризация того, как конкретная работа выполняется в целях усиления мотивации сотрудников, их вовлеченности и производительности и улучшения выполнения работы в целом.

2. Социотехническая система. Данный метод проведения изменений ориентируется на задачи и технологии, концентрируется на технологическом и социальном аспектах организации, оптимизируя отношения между этими двумя составляющими. Этот метод обычно включает в себя радикальное перепроектирование работы с учетом интересов как технологии, так и работников. Многие современные производства изначально используют данный метод как самостоятельно, так и в рамках других ранее описанных методов проведения изменений.

3. Кружки качества – это рабочие группы из числа добровольцев из какой-то одной области деятельности, регулярно собирающиеся для отслеживания и решения проблем, относящихся к качеству работы и ее результатов. Эффективнаость деятельности кружков качества проявляется в том, что его члены получают подготовку в области решения проблем, статистического контроля качества и групповой работы. Результатом их работы являются рекомендации по улучшению качества и производительности для их возможного внедрения. Недостатком кружков качества является ограниченная область решения проблем.

4. Реинжиниринг бизнес-процессов. Данный метод направлен на перепроектирование, упорядочение работы, снижение затрат, повышение качества и эффективности в ее выполнении. Реинжиниринг сопровождается следующими типичными изменениями в организации:

• функциональные подразделения заменяются процессными;
• замена узкой специализации на широкую;
• наделение работников полномочиями;
• замена оценки работы по действиям оценкой результатов;
• менеджеры становятся «тренирами»;
• структура из вертикальной превращается в горизонтальную.

Реинжиниринг является комплексным методом, но при этом сопровождается коренными изменениями в организации.

5. Всеобщее управление качеством (TQM). Данный метод направлен на то, чтобы предвидеть потребности потребителя и удовлетворить ожидания, связанные с качеством.

Основные составляющие данного метода:

• план по непрерывному улучшению всех процессов;
• система по точному измерению этих улучшений;
• стратегический план, основанный на сравнении качества работы организации с лучшими мировыми достижениями;
• тесное партнерство с поставщиками и потребителями, обеспечивающее получение обратной связи;
• понимание потребителей, позволяющее немедленно трансформировать их потребности в продукт и услуги;
• долговременные отношения с потребителями;
• предотвращение ошибок;
• обязательства по улучшению качества во всем у работников всех уровней.

Методы, ориентированные на структуру и стратегию

Изменения в структуре связаны с перестановкой в должностях, переме-щениями между рабочими группами и структурными подразделениями. Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, а также стратегии, позволяющей достигнуть эти цели.
Адаптивные организационные структуры. По мере роста организации усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения постоянных изменений для перехода к новым методам работы. Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью. Основные типы организационных структур, отвечающие таким требованиям:

1. Параллельные организации. В данном случае организация состоит из основной и дополнительной структур. При этом параллельная структура занимается сложными проблемами, которые основная или формальная структура либо не желает, либо не способна решать. Люди в параллельной структуре используют другие каналы коммуникации и власти. Они придерживаются других норм в групповой работе, решении проблем, принятии решений, отличных от основной структуры. Параллельная структура не требует привлечения нового персонала, ее формируют из существующих работников. Такая организация характеризуется следующим образом:

• все каналы коммуникации открыты и соединены; менеджеры и работники свободно обмениваются информацией без ограничений со стороны формальной организационной иерархии;
• существует быстрый и полный обмен относящейся к делу информации по решаемым проблемам и вопросам;
• используемые нормы способствуют появлению у работников справедливых вопросов и анализа целей, предположений, методов, альтернатив и критериев инновации;
• происходит разработка механизмов, способствующих объединению в перспективе формальной и параллельной структур.

Параллельные организации способствуют развитию управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуациями, требующими децентрализации в принятии решений, ускорению во внедрении инноваций.

2. Матричная организационная структура. Организации, испытывающие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеобразный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов или предметов и по линии функций. Матричная структура организации быстро адаптируется к изменениям.

3. Сетевые организации. В сетевых структурах присутствуют черты матричных и параллельных структур. Основной упор в них идет на сложные информационные технологии, с помощью которых происходит координация деятельности участников сети. Менеджеры этой сети могут быстро собрать группу работников и направить ее на проект для решения срочных проблем. От работников требуется проявление духа сотрудничества и положительного отношения к групповой работе. Сетевые структуры распространены в транснациональных корпорациях, глобальных организациях.

Стратегические изменения. Примером рассматриваемого метода является система открытого планирования, помогающая организации проводить систематическую оценку окружающей среды и разрабатывать стратегию, способную справиться с внешним окружением.

Этапы данной системы:

• проведение оценки влияния внешнего окружения на организационное поведение;
• проведение оценки реакции организации на требования внешнего окружения;
• формулирование миссии организации;
• метод сценариев, то есть разработка реалистического сценария в отношении будущих требований внешнего окружения, а так же разработка идеального сценария будущих требований внешнего окружения и ответа на них со стороны организации;
• сравнение существующей ситуации с будущей идеальной и подготовка плана действий по сокращению расхождения между настоящим и будущим.

Ключевым моментом в рассматриваемой системе является концепция видения, заключающаяся в выборе желательного будущего состояния организации.

Проектные методы управления изменениями

В быстро меняющейся, турбулентной окружающей среде современные организации вынуждены непрерывно трансформироваться. Чаще всего эти изменения осуществляются реактивно, что нередко ведет к потере конкурентных преимуществ, а иногда и к гибели организаций. Проактивное (упреждающее) осуществление изменений требует знания основных закономерностей этого процесса, источников сопротивления организационным изменениям и методов их преодоления.

Управление проектами – тщательно спланированная и организованная система мер, направленных на решение определенной задачи (например, строительство дома или создание новой компьютерной системы). Управление любым проектом предполагает разработку плана проекта с обязательным определением целей и описанием способов достижения этих целей. Иными словами, разработчик проекта должен заранее решить, как, в какие сроки и с привлечением каких денежных, человеческих и иных ресурсов достичь целей проекта. Это означает, что наряду с планом ему нужно создать систему мер, обеспечивающих контроль за его выполнением. В ходе осуществления проекта важно не «выбиваться» из графика на участках работ, лежащих на «критическом пути» и связывающих наиболее проблемные звенья плана, от которых зависит своевременное исполнение проекта в целом. Другими словами, план должен выполняться согласно плану.

К основным этапам осуществления проекта относятся: проработка принципиальной осуществимости проекта, планирование, реализация, оценка и обеспечение ресурсами.

Большинство предприятий, к сожалению, не располагают достаточными ресурсами и квалифицированным персоналом для обеспечения эффективного управления проектами в области реинжиниринга. Кроме того реинжиниринг – это действительно проектный, «жесткий» метод проведения изменений, нацеленный на изменение бизнес-процессов организации, ломку функциональных границ. Как и любой жесткий метод, он связан с сильным сопротивлением изменениям. И не всякое предприятие может на это пойти. Кроме того, все современные западные исследования говорят о том, что чистые проектные методы управления не подходят для управления изменениями, т.к. не учитывают изменение целей по мере реализации проектов и преодоление сопротивления – следствие этого неисполнение сроков, превышение бюджетов, демотивация проектных команд).

Еще одна трудность, как это ни странно, заключается в растущей популярности самой концепции реинжиниринга. Системный подход к реинжинирингу часто подменяется откровенными попытками «подкрасить фасад» безнадежно устаревшего здания. В результате менеджеры активно используют выхваченную из контекста концепции модную терминологию, но решения принимают по принципу «мусорной корзины». Кратко суть такого подхода состоит в следующем. Сталкиваясь с необходимостью улучшения деятельности, менеджер подыскивает набор «домашних» рецептов и средств из числа тех, которые неплохо сработали в недавнем прошлом, но были, по его мнению, незаслуженно забыты или отправлены в корзину для мусора (кем-то из вышестоящих чиновников). Далее менеджер отбирает из числа этих проверенных временем лекарств наиболее привлекательные, эффектно представляет их начальству и открывает новый проект улучшения... Нет нужды объяснять, что такие «постоянные улучшения» рано или поздно оказываются там же, откуда они появились.

Наиболее эффективный способ улучшить деятельность организации – гармонизировать все существующие ресурсы, стратегии, рабочие процессы, технологии, организационные структуры, системы подготовки персонала и т. д. таким образом, чтобы она была в состоянии создавать продукцию или услуги, отвечающие ожиданиям потребителей.

На языке управления процессами организации эта целенаправленность обозначается известным термином – «фокус на потребителя». Рабочие процессы организации, согласно той же терминологии, – это взаимосвязанные совокупности выполняемых в течение определенного времени функций и процедур, ведущие к достижению определенных результатов.

Проекты, с точки зрения процессного подхода к управлению деятельностью, являются такими же полноценными процессами, что и другие процессы. Этим чаще всего и объясняется «естественное отторжение» проекта при попытке реализовать его внутри функционально-ориентированной организации. В большинстве случаев малые предприятия вынуждены привлекать в команду по управлению проектом специалистов со стороны, а ограниченные ресурсы таких предприятий позволяют им вести не более трех-пяти проектов одновременно.

Проектное управление изменениями может осуществляться различными способами. Рассмотрим различия в политике применения проектных методов подробнее.

Директивная политика. Суть её сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности. Необходимым условием является сильная личность менеджера, наличие необходимой информации и возможности подавить сопротивление коллектива. Менеджер при этом должен обладать значительными полномочиями, полнотой власти и необходимой стойкостью, чтобы довести начатые изменения до конца. Ясно, что политика директивных изменений эффективна при невозможности применения других вариантов политики.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать своё мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть её состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов – специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных, так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов – экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют её и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно чётко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж. Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента.

Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Реинжиниринг бизнес-процессов определяется как: «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» .

Бизнес-процессы – это взаимосвязанные виды работ, выполняемых в течение определенного промежутка времени и ведущих к достижению определенных результатов. Как правило, эти процессы начинаются с выявления требований и заканчиваются установлением взаимоотношений с поставщиками.

В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).

Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов.

По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов.

Особое внимание придается информационной технологии. Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов.

Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.

Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об «уполномоченных» сотрудниках, которые должны стать «профессионалами процесса» (хозяевами).

Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой.

Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги.

Каждая компания осуществляет реинжиниринг бизнес-процессов по-своему. «Свой» подход к проведению реинжиниринга бизнес-процессов часто позволяет компании существенно повысить и свой «индекс успеха». Такой подход дает возможность наилучшим образом использовать организационные, экономические и политические факторы для содействия компании в ее стремлении занять на рынке уникальную, только ей присущую позицию, иными словами, позиционировать себя и стать узнаваемой для все большего числа реальных и потенциальных потребителей. Но для этого необходимо глубокое понимание присущих именно данной компании преимуществ, возможностей, слабых мест и угроз. Только тогда она сможет осмысленно извлекать квинтэссенцию из результатов реинжиниринга бизнес-процессов в своей и других отраслях и успешно применять наиболее подходящие для нее решения. Эта тонкость часто не учитывается в методиках, предлагаемых некоторыми консультантами в области менеджмента. При заимствовании результатов предшествующих удачных и неудачных попыток реинжиниринга бизнес-процессов очень важно получить наиболее полное (насколько это возможно) понимание специфики той компании, для которой это заимствование осуществляется.

По оценкам специалистов, вероятность успеха будущей программы реинжиниринга бизнес-процессов колеблется от 25 до 75% . Заполнение разрыва между теорией и практикой реинжиниринга бизнес-процессов весьма важно.

Управление изменениями должно все менее основываться на преувеличенных надеждах на успех и все более – на фактах и доказательствах. Это подразумевает целесообразность прекращения некоторых программ реинжиниринга бизнес-процессов до того, как их начали внедрять. В последнее время ускоренно нарастает осознание важности управления программами реинжиниринга бизнес-процессов. Стоит подчеркнуть, что синхронизация перепроектирования и имплементации (внедрения) бизнес-процессов представляет собой довольно сложную задачу. Так, например, вмешательство в традиционно сложившиеся в компании логистические цепочки (в сфере материально-технического обеспечения) или в разработку стратегии организации предполагает высокое управленческое мастерство.

Компании, имеющие: 1) тщательно продуманные, 2) в необходимой мере обеспеченные ресурсами и 3) правильно претворенные в жизнь программы реинжиниринга бизнес-процессов, могут достичь значительных результатов. Если хотя бы одна из этих трех составляющих успеха отсутствует, то результаты могут существенно отличаться в худшую сторону от ожидаемых.

Итак, реинжиниринг бизнес-процессов – это системный подход к улучшению деятельности организации, призванный оптимизировать систему ценностей организации в течение определенного периода времени. Повышение эффективности организации в долгосрочной перспективе должно стать такой же повседневной заботой менеджеров, как и оперативные показатели ее текущей работы.

Наиболее критическим ресурсом любой организации являются люди. Без их поддержки и приверженности интересам организации не сможет выжить ни одна, даже самая благополучная, компания. Поэтому обучение и подготовка персонала должны иметь такое же значение для организации, как и реинжиниринг ее процессов.

Вместе с тем проведение реинжиниринга, как и внедрение любых других изменений, необходимо осуществлять очень осторожно с учетом интересов людей и при полной поддержке руководства. Команды реинжиниринга должны быть маленькими, но включать в себя служащих всех уровней. На небольшом предприятии каждый служащий имеет свои ежедневные обязанности, поэтому число приоритетных проектов строго ограничено не только во время реинжиниринга, но и в ходе повседневной работы процессно-ориентированной организации.

Наилучшие результаты достигаются, когда в проект реинжиниринга как можно быстрей вовлекаются все служащие компании и подводятся итоги осуществления каждого значимого этапа.

Особое значение имеет тщательная подготовка служащих к переходу от их функциональных задач к процессно-ориентированным. Каждый из них нуждается в том, чтобы в его новом статусе сохранялась часть старых обязанностей. Это поддерживает доброжелательный климат в компании, а также чувство уверенности и готовность к переменам.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов имеет массу различных трактовок.

Сферы ее применения настолько разнообразны и непохожи друг на друга, что даже среди специалистов в этой области менеджмента до сих пор нет общей точки зрения. С корпоративной точки зрения, реинжиниринг безусловно представляет собой масштабный пересмотр деятельности, основанный на модернизации всех рабочих процессов и использовании новейших информационных технологий. Средства массовой информации чаще всего усматривают в такой перестройке завуалированный способ провести массовые сокращения рабочих мест – «вынужденную меру, на которую идет администрация ради сохранения бизнеса».

Если разногласия в области терминологии и сферы применения концепции реинжиниринга бизнес-процессов обычно удается преодолеть, то с компаниями, предлагающими услуги на этом рынке, дело обстоит иначе. Почти каждый консультант продвигает на рынок собственные ноу-хау, которые, по его мнению, выгодно отличаются от предложений конкурентов. В результате методика и инструменты меняются от проекта к проекту и от одной консалтинговой фирмы к другой. Отсутствие единообразия и утвержденных стандартов до сих пор является серьезной проблемой в построении надежной и взаимосогласованной теории реинжиниринга бизнес-процессов.

Кроме того, реинжиниринг и трансформация бизнеса, которые проводили компании уровня GE, IBM, окончились удачей только благодаря лидерам организаций (не одному, а десяткам и сотням в каждой) и большой работе, которую они проводили с персоналом.

Методы организационного развития

Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система («организация» в институциональном понимании).

Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.

Данное определение уже намечает основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулате «опора на собственные силы» (без зависимости от экспертов), а также «люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками». Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития.

Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, целеустановка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.

Организационное развитие осуществляется в несколько этапов.

Сначала происходит «размораживание» социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются.

Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом отношении сильно отличается от рассмотренной ранее концепции хозяйственного реинжиниринга. Если для последнего характерно движение «сверху-вниз», то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса («снизу-вверх»), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия).

Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия «многих точек») или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия «клина»).

Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в организационной практике современных предприятий.

Методы управления изменениями: социально-психологический аспект

Значение человеческих ресурсов для успешности внедрения изменений и роль службы управления персоналом в инновационном менеджменте
Реформы в организации, связанные с изменением системы управления, практически всегда если не инициируются, то проводятся при непосредственном участии собственников бизнеса (будь то реформы, проводимые при помощи внешних консультантов, либо изменения, проводимые самостоятельно). Очень важно, чтобы служба управления персоналом в лице ее директора имела соответствующий статус, позволяющий ей стоять у истоков организационных перемен, а не просто обслуживать этот процесс.

Очевидно, что можно избежать большинства проблем, заранее консультируя инициаторов изменений при выборе тех или иных подходов.

Таким образом, служба управления персоналом выступает, с одной стороны, как консультант собственника и команды топ-менеджеров, а с другой стороны, помогает наиболее оптимальным образом воплотить в жизнь имеющиеся планы, то есть выполняет сервисную роль. Наряду с указанными функциями служба управления персоналом при проведении организационных изменений выполняет роль фасилитатора и катализатора.

Организационные изменения чаще всего вызывают сопротивление со стороны рядовых работников, поэтому топ-менеджерам совместно со службой управления персоналом приходится преодолевать это сопротивление.

Для того чтобы добиться эффективной реализации намечаемых перемен, важно предпринять следующие шаги.

Распознавание основных угроз. Среди основных угроз успешной реализации организационных изменений можно выделить такие, как:

• неясное представление о желаемом будущем состоянии, отсутствие четких критериев достижения целей и стратегических ориентиров;
• плохое планирование процесса перехода, неадекватная оценка имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, финансовых и временных;
• противодействие организационным изменениям со стороны персонала компании;
• недостаточная подготовленность персонала, в том числе высшего управленческого звена, к эффективной работе в условиях быстро меняющейся среды, то есть отсутствие необходимых компетенций.

Формирование общего видения будущего. Несмотря на то, что процесс перехода чаще всего тщательно планируется, любые изменения практически всегда влекут за собой состояние неопределенности в организации. В этой связи успешность проводимых мероприятий во многом зависит от того, насколько персонал компании вовлечен в сам процесс, насколько ясны и прозрачны цели организационных изменений.

Общее видение будущего позволяет сплотить персонал организации ради достижения общей цели. Изменения не будут успешными, если изначально не будут ясны цели, критерии их достижения, а также очевидные преимущества нового, желаемого состояния организации. Прежде чем куда-то идти, надо объяснить, для чего мы это делаем и что получим в результате. После этого можно составлять план мероприятий, который отвечает на вопрос, как мы собираемся переходить к желаемому будущему. При этом важно, чтобы не только менеджеры, но и работники участвовали в планировании мероприятий.

Формирование общего видения будущего может начинаться на сессиях стратегического планирования для топ-менеджеров компании, где общие цели рассматриваются в контексте стратегического развития бизнеса. Далее идеи высшего менеджмента транслируются на уровень среднего менеджмента, при этом используется принцип каскадирования, когда цели не просто спускаются сверху вниз, а проходят обсуждение, дополняются и корректируются.

Разработка системы мотивации к изменениям. Как правило, работа по реализации организационных изменений разбивается на ряд проектов, которые должны быть описаны с соответствующей детализацией.

На наш взгляд, следует заранее занести в бюджет премиальный фонд проектов, входящих в план организационных изменений. Участники проектов, таким образом, имеют возможность получить дополнительное вознаграждение за достижение проектных целей.

Вознаграждение целесообразно выплачивать не только за достижение конечных, но и промежуточных результатов, особенно если речь идет о долгосрочных проектах.

К нематериальным стимулам следует отнести возможности, которые предоставляются персоналу для развития. В частности, в период организационных изменений появляется возможность приобрести новые навыки и знания, количество тренингов возрастает в несколько раз, участие в проектных группах позволяет расширить сферу своей деятельности и т.д.

Выбор проводников изменений в организации (агентов изменений). При проведении организационных изменений важно участие не только формальных, но и неформальных лидеров организации, способных проводить реформы. Это так называемые проводники изменений, причем роль неформальных лидеров зачастую оказывается гораздо важнее роли руководителей подразделений, так как успех реформ может во многом зависеть от позиции именно неформальных лидеров. Служба управления персоналом должна уделять особое внимание работе с этой категорией персонала, вовлекая людей в процесс изменений не просто в качестве участников, но также в качестве активных проводников изменений.

Оценка уровня развития необходимых знаний и навыков управленческого персонала организации. Проводимые изменения требуют наличия определенных знаний и навыков у персонала организации. В этой связи особенно актуальным становится проведение соответствующей оценки сотрудников.

Для указанных целей наиболее эффективным является использование центра оценки (assessment center) . Следует отметить, что данный метод достаточно дорогой, требует значительных затрат времени для предварительной подготовки и, как правило, требует привлечения внешних консультантов. В любом случае, особенно на стадии планирования, важно использовать стандартизированные интервью, в отдельных случаях –психологическую диагностику.

Кроме того, реализация организационных изменений предполагает проектную и командную работу, поэтому так важно заранее подготовить персонал организации к такой работе с помощью специально составленных программ обучения.

Подготовка и реализация плана обучения. План обучения в условиях организационных изменений готовится не только на основе анализа результатов ассессмента; необходимо также учитывать и текущую деятельность организации. То есть, расставляя акценты и приоритеты в работе, связанной с организационными изменениями, мы не должны забывать, например, о запланированных тренингах менеджеров по продажам.

Наиболее оптимальной формой обучения при реализации плана является проведение тренингов, ориентированных на выработку определенных управленческих навыков. В отдельных случаях эффективным может быть организация центров развития либо центров оценки и развития (assessment and development center).

Привлечение внешних консультантов и тренинговых компаний. При реализации организационных изменений целесообразно пользоваться услугами внешних консультантов. Не все консалтинговые компании способны оказывать эффективную помощь в обучении персонала компании, осуществляющей организационные изменения. В этой связи служба управления персоналом должна на основе оценки потребности в обучении сделать выбор одной или нескольких тренинговых компаний. С целью соблюдения единого подхода к проведению реформ предпочтительно, чтобы консалтинговая компания, сопровождающая проект, максимально полно была задействована и в обучении персонала. При выборе тренинговой компании следует обращать внимание на опыт работы тренеров в организациях, осуществлявших подобные изменения.

Кроме того, следует уделить особое внимание оценке эффективности обучения на основе анализа полученных знаний, навыков, выработанных поведенческих установок и достигнутых результатов деятельности.

Очевидно, что организационные изменения требуют значительных инвестиций в обучение сотрудников. Насколько эффективным будет вложение денег в развитие персонала, станет известно лишь тогда, когда проект будет завершен. Немаловажная роль службы управления персоналом при этом заключается как раз в том, чтобы оказать содействие в достижении организационных целей максимально эффективным способом, то есть с минимальными затратами, но с надлежащим качеством и в соответствии с намеченными сроками.

Методы преодоления сопротивления изменениям и вовлечения персонала в изменения
Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом.

Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью).

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию.

Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не изменений, они боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались ранее.

При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, руководители должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или меньшей частью сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, а, следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.

В большинстве случаев сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции.

Формы сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под теми или иными предлогами) участвовать в нововведении, до имитации активности с одновременной демонстрацией того, что новшество не дает позитивных результатов. На стадии внедрения новшеств сопротивление приобретает и другие формы:

• «Кусочное внедрение». В этом случае под видом этапности осваиваются только некоторые элементы.
• «Вечный эксперимент». Если перед широким внедрением проводится стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может продолжаться даже после того, как целесообразность нововведения доказана.
• «Отчетное внедрение». Оно состоит в расхождении фактического уровня освоения новшества с представляемым к отчету. Степень искажения при этом бывает трудно выявить.
• «Параллельное внедрение». Имеет место, когда новое сосуществует со старым, хотя должно вытеснить «предшественника».

Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми.

Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств:

• степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм
• скорости и интенсивности процесса изменений
• характера и масштабов угрозы власти.

Рассмотрим теперь основные причины сопротивления преобразованиям.

Основными причинами сопротивления нововведениям являются: неопределенность, ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, непонимание и отсутствие доверия, неадекватные системы вознаграждения.

Неопределенность может быть следствием плохой информированности или же объективной трудности предвидеть возможные последствия. Мотив безопасности, защищенности является важным при выборе людьми способа своего поведения. Люди стремятся избегать возможных неудач, и в разной степени склонны к риску.

Хотя изменение может быть полезным для предприятия, его сотрудники могут полагать, что оно вредит их интересам. Независимо от того, соответствует ли это действительности или же такое мнение ошибочно, изменение не будет поддерживаться.

Сопротивление нововведениям нередко возникает из-за убеждения людей, что новшество не является необходимым для предприятия или даже противоречит его интересам. Они могут думать, что оно не решит проблем, а только умножит их.
Условно причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп.

Экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований.

Организационные причины. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.

Личностные причины, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Социально-политические причины характерны не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они должны прежде всего понять, в чем его причина и какие необходимые условия ими не были созданы.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Использовать их следует после анализа сложившейся в данной организации ситуации, с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося баланса сил.

Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

• страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
• потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

• инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

И.Ансофф предлагает четыре специальных метода, позволяющих предвидеть, ослабить и держать под контролем сопротивление изменениям (таблица):

1 принудительный (требует больших затрат и нежелателен в социальном аспекте – конфликты), используется в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция. Принудительное изменение будет более эффективным, если перед началом перемен провести анализ настроения и поведения персонала, создать атмосферу поддержки;

2 метод адаптивных изменений (его лозунг: «Москва не сразу строилась»);

3 управление кризисной ситуацией (экстренные непопулярные меры);

4 управление сопротивлением (метод «аккордеона») – промежуточное положение между принудительным и адаптивным, когда есть время и ресурсы.

Общая их идея – в целенаправленном поэтапном создании «стартовой площадки» для нововведений, т.е. процесса изучения действующих в ходе преобразований сил (факторов) и формирования положительного потенциала из сторонников реформирования, способных довести его до конца.

Выбор конкретного метода осуществления изменений зависит от многих факторов, например, от принятого стиля управления на предприятии, организационной культуры, уровня компетентности руководителя, подготовки персонала и т.д. Например, авторитарные руководители предпочтут действовать решительно и напористо, чтобы сократить продолжительность процесса изменений; руководители – демократы продлят его возможно дольше в целях снижения сопротивления.

Таблица. Сравнение методов внедрения изменений

1. Образование и консультирование. Этот способ предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены, проведение специальной подготовки. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий. Данный способ рекомендуется, если причины сопротивления - отсутствие информации, неточная информация или неадекватный анализ. Минусы способа – может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей.

2. Участие и привлечение. Данный способ предполагает, что возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений. Это даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований. Способ рекомендуется там, где имеются значительные возможности для сопротивления. Минусы способа – может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении изменений.

3. Помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство. Руководитель может оказать эмоциональную поддержку, внимательно выслушав сотрудников, у которых возникают напряжения, дать им какое-то время для отдыха. Может также появиться необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Рекомендуется для случаев, когда сопротивление оказывается только из страха перед личными проблемами. Минусы способа – может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь.

4. Переговоры и соглашения. Для обеспечения одобрения новшества организуется обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут использоваться материальные или иные стимулы. Применяется в ситуациях, где кто-то один или группа явно теряют при введении новшества, и где они имеют большие возможности оказать сопротивление. Минусы способа – может быть слишком дорогим, и настроить других добиваться согласия так же.

5. Кооптация. Предполагает предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении. Рекомендуется в специфических ситуациях, когда другие способы связаны с большими расходами или вообще не осуществимы. Минусы способа – может создать проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, почему это делается.

Стратегия с ориентацией на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в порядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

Больший успех сулит так называемый биографический подход, который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели.

Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация. Содержание этих элементов американский специалист Дж.Коттер определяет следующим образом:

• аргументация необходимости срочных изменений – оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия;
• создание коалиции – определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;
• разработка перспективы, которая при организационных изменениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;
• содействие реализации перспективы – разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики;
• делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям – ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;
• планирование и достижение успеха в краткосрочном плане – быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;
• консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений – растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т.п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов;
• институционализация нового образа действия – увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.

Американские исследователи Р.Кантер, Б.Стайн и Т.Джик предлагают другой вариант программы организационных изменений, который включает следующие элементы:

• обеспечение поддержки предлагаемых изменений – вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными знаниями в области информационного обеспечения), представители профсоюзов, кредиторы, наблюдательные советы и т.д.;
• определение общей перспективы – отображение желательного направления изменений без подробного анализа деталей. Перспектива здесь служит ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна носить мотивационный характер, т.е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;
• установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений – закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования, для избежания неопределенности и конфликтов;
• обеспечение информацией и обучение персонала – своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;
• постоянная проверка ключевых параметров организации – успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов.

Методы изменения организационной культуры
Организационная культура является одним из направлений проведения организационных изменений в рамках реализации стратегии предприятия. В целом, реализация стратегии должна проходить в следующих направлениях:

1. изменения в структуре предприятия;
2. изменения в технологии;
3. изменения в выпускаемых товарах;
4. изменения в культуре.

Организационная культура не является обязательным объектом организационных изменений в том смысле, что изменение организационной культуры представляет очень сложную, а подчас и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбрать такую стратегию, которая не требует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. Изменения организационной культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Изменения, требующие коррекции существующей организационной культуры:

• повышение организационной эффективности
• основательное изменение миссии организации
• усиление международной конкуренции
• значительные технологические изменения
• важные изменения на рынке
• поглощения, слияния, совместные предприятия
• быстрый рост организации
• переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению
• вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Постоянное желание повышать эффективность функционирования организации, обусловлено жестким давлением со стороны внешнего окружения. Неспособность отдельных людей я целых групп в организации вести себя эффективно, ставит под угрозу даже само выживание организации. Цель организации играет жизненно важную роль для ее выживания и длительного существования. Организация получает поддержку от групп, которые одобряют ее цель, которая ясна для них: организация подвергается нападкам тех, кто отвергает эту цель.

Организационные ценности имеют непосредственное отношение к осуществлению целей организации. Выживание и успех любой организации зависят от умения добиваться от работников поведения, в достаточной степе­ни, соответствующего ее ценностям.

Индивидуальные ценности могут создавать помехи деятельности организации, когда они порождают поведение, вступающее в конфликт с требованиями, вытекающими из ценностей организации.

Изменение организационной культуры – серьезная кропотливая работа, требующая заранее обдуманной системы действий. Руководство любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, должно начинать с создания модели того, какой должна быть новая культура, т.е. ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений.

Агенты изменений

Агент изменений – специалист, который анализирует деятельность компании и вносит предложения по конкретным действиям, определяет успех изменений.

Агент изменений используется для того, чтобы заставить сотрудников в организации обратить внимание на такие вопросы, как отношение к разным аспектам организации и управления; определения того, что мешает выполнить работу; как можно выполнять работу более эффективно и т.д. Фактором перемен может быть внешний консультант или представитель отдела организационного развития или человеческих ресурсов.

Усилия по организационным изменениям требуют успешного старта. Недостаточно принять правильное решение о том, что изменять, и распределить ответственность за осуществление изменений. В организации должны быть выявлены люди, имеющие критический и инновационный склад ума, которые любят экспериментировать, могут представить себе будущее, верят в то, что изменения возможны, влияют на других не просто говоря об изменениях, но показывая, что может быть достигнуто. Агенты изменений могут занимать посты менеджеров, но они также часто бывают инженерами, специалистами по маркетингу, координаторами проектов, опытными рабочими и мастерами, или другими членами персонала.

Организации, которые намерены проводить изменения, должны поощрять инновации, эксперименты и предпринимательство. Управление изменениями означает не только проявление терпимости к отходу от рутины и традиций и признания того, что это нельзя сделать без некоторого риска, но преднамеренное вовлечение в процесс изменений новаторов, предоставление им шансов, наблюдение за их работой, приведение их в пример при демонстрации того, что может достичь организация.

Новаторы и предприниматели играют большую роль в разработке успешной стратегии организационных изменений. Они являются основными агентами изменений для организации. Часто именно в их подразделении должны начаться изменения. Некоторые из них станут менеджерами новых единиц, ответственных за новые продуктовые линии и услуги, координаторами проектов изменений или тренерами и внутренними консультантами, помогающими другим людям и группам производить необходимые изменения.

Различные типы агентов изменений могут играть в организации разные роли. Агентами изменений могут быть:

• сотрудники, интерес которых является и остается преимущественно техническим;
• сотрудники, которые могут предложить превосходные технические идеи, но не способны превратить их в возможности бизнеса;
• сотрудники, которые являются преимущественно предпринимателями и лидерами и могут помочь менеджерам создать и провести изменения, которые требуют вовлечения многих людей, отдельных лиц и групп.

Стратегия организационных изменений может основываться на внутренних способностях организации, т.е. на способностях менеджеров и специалистов, которые могут играть роль агентов изменений. Альтернативой является привлечение агента изменений со стороны в качестве консультанта. Это важное управленческое решение, влияющее на весь ход осуществления процесса изменений. Консультант может не только привнести некоторую техническую компетентность и альтернативные взгляды, но может влиять своим присутствием и предпринимаемыми действиями на поведение тех, кто задействован в изменениях. Консультант может также влиять на поведение и принятие решений тех руководителей, которые его пригласили.

Основными факторами, которые нужно принять во внимание при привлечении консультанта к процессу организационных изменений, являются:

• репутация консультанта (знания, опыт, личность). Сотрудники должны прислушиваться к его мнению, они должны признавать в нем специалиста по проведению организационных изменений;
• стиль консультирования для помощи в изменениях (существуют разные стили консультирования – вопрос состоит в том, какой из них лучшим образом позволит достичь желаемых результатов).

Навыки, которыми должен обладать агент изменений

Агенты изменений должны обладать определенными навыками, которые можно сгруппировать в четыре категории:

1. Навыки межличностного общения. Способность устанавливать четкие коммуникации между людьми в ситуациях, которые часто является напряженными и эмоционально перегруженными, - является важнейшим качеством агента изменений. Ситуация может обернуться таким образом, что люди будут четко отслеживать, что они говорят и как, поэтому агент изменений должен уметь распознавать и понимать невербальную информацию. Невербальная информация может содержаться в мимике, движениях, скорости реакции на поставленные вопросы и пр. Агенты изменений также должны уметь создать механизм обратной связи. Одних сотрудников нужно знакомить с мнениями других сотрудников. Важно при этом не допускать персонификации мнений. А для того, чтобы люди могли анализировать различные мнения и совместно искать пути решения проблемы, должен быть выработан общий язык.

2. Навыки решения проблем. Для агента изменений очень важно умение эффективно разрешать все возникающие в ходе проведения изменений проблемы.

Во-первых, он должен уметь классифицировать ту информацию, с которой имеет дело, и выбрать, что из этой информации является релевантным для данной проблемы.

Во-вторых, он должен придерживаться тех целей, которые были поставлены программой проведения изменений с самого начала ее действия. Для многих людей трудно в эмоциональной и динамично развивающейся обстановке сохранить цели своей деятельности, не подвергнуть их некоторой корректировки.

В-третьих, он должен уметь выразить мнения и опасения членов рабочих групп таким образом, чтобы они были понятны другими.

Агент изменений должен контролировать себя даже в самых неприятных ситуациях. Все эти навыки приобретаются путем постоянного обучения, решения практических задач.

3. Навыки работы в группах. Большая часть сотрудников организаций почти все свое рабочее время входят в состав небольших групп, принимающих решения. Однако это не означает, что они умеют работать в таких группах. Часто члены группы просто повторяют свои слова в подтверждение своей позиции изо дня в день. Агент изменений должен обладать умением руководства обсуждениями в малых группах для того, чтобы направлять усилия их членов в конструктивное русло. Ему также важно уметь противопоставить мнения сотрудников друг другу в ходе дискуссии.

4. Политические навыки. Агент изменений не должен подвергать людей риску вследствие того, что они были с ним откровенны. Если люди видят, что он политически наивен, они не захотят рисковать и не будут предоставлять ему никаких ценных сведений. Агент изменений должен вызывать у них доверие, в этом случае они сами будут инициировать обсуждение проблем и того, как они их видят.

Для того чтобы пользоваться доверием людей, агент изменений должен учиться тому, что говорить, что не говорить, как представлять и интерпретировать различные ситуации.

Инструменты организационного развития

В процессе осуществления программы организационного развития агенты изменений обычно используют различные инструменты.

1. Техника диагностики. При диагностическом обследовании агенты изменений часто используют технику исследования или опроса. Опросы позволяют получить информацию об имеющих место проблемах, причем часто сотрудники отвечают на вопросники анонимно. Этот метод позволяет достаточно быстро получить информацию от больших групп людей. Опросы используются для того, чтобы уточнить, какие существуют проблемы, и какие изменения могут быть произведены. Результаты опроса обычно суммируются и обсуждаются в рабочих группах.

2. Метод номинальной группы. Это метод группового обсуждения проблем, который предполагает четкий контроль коммуникаций членов группы агентом изменений. Некоторые члены группы не имеют обычно большого желания высказываться при групповом обсуждении проблем. Поэтому агенты изменений часто просят членов группы до начала обсуждения в письменной форме высказать свое мнение. Обычно сотрудников просят перечислить те проблемы, которые мешают им работать. Затем эти анонимные высказывания сводятся воедино и в печатном виде вывешиваются на всеобщее обозрение. Затем, по прошествии некоторого времени, членов группы просят произвести ранжирование проблем и выделить из них самые важные. Лидер группы опять сводит воедино эту информацию, соблюдая принцип анонимности, и вывешивает ее для ознакомления. На этом этапе проблемы обычно уже определяются достаточно четко. Затем члены группы опять должны в письменном виде представить свои варианты решения проблем. Эта информация, также анонимная, снова вывешивается для обозрения. И лишь после этого лидер группы допускает совместное обсуждение проблем и путей их решения.

3. Анализ силового поля. Анализ силового поля представляет собой технику графического изображения основных сил в конфликтной ситуации или в ситуации проведения плановых изменений. При возникновении любого конфликта в организации имеются силы, действующие в разных направлениях. При анализе расстановки сил первым шагом является определение основных сил, способствующих переходу в новую, наиболее желательную ситуацию (ведущие силы), и тех сил, которые противостоят этому (противостоящие силы).

Второй шаг – оценка степени влияния и значения этих сил и изображение их на диаграмме. Очевидно, что изменение положения возможно лишь тогда, когда ведущие силы превалируют над противостоящими силами.

Таким образом, третьим шагом является разработка специальных мероприятий, направленных на поддержку ведущих сил, на подавление сил сопротивления и/или на превращение сил сопротивления в поддерживающие силы

4. Тренинг по развитию навыков командной работы. Тренинг по развитию навыков командной работы нацелен на формирование доверия, открытости и согласованности действий членов рабочих групп или групп менеджеров. При развитии командной работы агент изменений поощряет членов команды к обмену большим количеством информации, нежели это происходит в их ежедневной практике. Тем самым создается атмосфера большего доверия между членами команды. По мере роста доверия возрастает эффективность работы группы.

Таким образом, основными целями командной работы является увеличение количества информации путем интенсификации обмена информацией между членами группы и формирование навыков принятия совместных решений.

5. Решетка организационного развития. Этот метод включает в себя оценку стилей управления в компании на основе оценки отношения менеджеров к персоналу и к производственным процессам, а также использование специальных тренинговых программ для изменения стилей управления. Метод Решетки Управления был разработан американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон.

В качестве первого шага производится оценка стиля управления либо одного менеджера, либо целой группы менеджеров для того, чтобы точнее определить стиль руководства в компании. Метод основан на предположении о том, что большая забота о людях, сочетающаяся с большой заботой о производственных процессах является идеальным стилем руководства. После оценки стиля руководства агент изменений проводит тренинг менеджеров, в ходе которого менеджеры учатся самостоятельно оценивать свой стиль управления и разрабатывают меры для его улучшения.

Сопротивление изменениям

Организационные изменения – это процесс перехода системы в качественно иное состояние в соответствии с нашим представлением о желаемом будущем. Они, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса, например, с выходом на новые рынки сбыта, со слиянием и поглощением других компаний, что весьма характерно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития.

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками, оппозицией, третьи – пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин.

Технические причины сопротивления сотрудников изменениям связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. Виды таких причин представлены в таблице.

Таблица. Технические причины сопротивления сотрудников изменениям

Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные политические причины сопротивления, представленные в таблице.

Таблица. Политические причины сопротивления сотрудников изменениям

Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие (таблица).

Таблица. Культурологические причины сопротивления сотрудников изменениям

В процессе реализации изменений в организации необходимо учитывать, в чем люди видят смысл изменений. Проводя изменения, руководитель надеется, что организация будет развиваться, и сотрудники будут работать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Следует иметь в виду, что работа над изменениями в организации это работа с мотивацией сотрудников.

Мотивацию человека обуславливают три составляющие – инстинктивная природа потребностей, условно-рефлекторная организация высшей нервной деятельности человека и стремление человека к смыслу. Последнее отличает человека от животных и создает огромный потенциал изменений. Можно, опираясь на инстинкт самосохранения, запугать и добиться подчинения. Можно заранее занести в бюджет премиальный фонд проектов, входящих в план организационных изменений, и вызвать положительную реакцию. Но если люди неправильно интерпретируют смысл изменений, ожидаемого результата не будет.

Когда заходит речь о мотивах, лежащих в основе поведения участников изменений, то зачастую они сводятся только лишь к прагматическим интересам материального характера и, в частности, к максимизации прибыли, рассматриваемой в качестве основной цели этой деятельности. Выдвигаясь на передний план, материализм сводит к нулю значение и влияние нематериальных факторов на мотивацию деятельности таких, как потребность в самореализации, самоутверждении, любовь к своему «делу», стремление к общественному признанию и другие, которые могут быть и должны быть мощным мотиватором любой, тем более инновационной деятельности.

Руководителю нужно четко понимать и суметь донести до персонала информацию о том состоянии, которое должно наступить после перемен и насколько всем станет лучше, если они изменятся. Для достижения цели очень важны первые конкретные шаги, которые показывают, что продвижение возможно и происходит благоприятно, если добиваться положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен.

Чтобы руководителю не создавать самому себе проблему, которая может стать непреодолимым препятствием на пути проводимых изменений, необходимо постоянно мотивировать персонал на достижение поставленных целей, используя при этом как материальные, так и нематериальные стимулы.

Реакция руководителя на сопротивление может быть различной. Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление сотрудников, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:

• организационный уровень
• уровень группы
• уровень индивида

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет руководителю направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

Организационный уровень. На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Наиболее эффективный прием преодоления сопротивления на данном уровне – системный подход к изменению, рассматривающий организацию как единое целое, выявляющий взаимосвязи между различными частями оргсистемы. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое.

Уровень группы. При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что организация как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные. Своевременное информирование о стратегическом замысле и консультации перед осуществлением стратегии еще на уровне планирования могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям.

Уровень индивида. Учитывая, что формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида – члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника.

Необходимо учитывать, что распознаваемое сопротивление реализации стратегии встречается не так уж часто. На практике чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в этих целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению. Поэтому изменения являются предпосылкой постоянных и неизбежных напряжений между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться руководителю, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением.

Изменения в организации могут быть эффективными, если пользуются поддержкой людей, которых затрагивают. Из-за ошибок руководства даже существовавшая поддержка может превратиться в свою полную противоположность и заменится сопротивлением; в такой ситуации исправить положение бывает трудно. Для предупреждения такой ситуации необходимо пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.

Для того чтобы заручиться поддержкой сотрудников, руководителям необходимо обратить внимание на следующие аспекты: привлечение внимания к необходимости изменений; получение поддержки для конкретных предложений; формирование личностного состава участников процесса изменений; поддержка и создание неофициальной информационной сети; учет возражений против изменений.

Существует безграничное количество методов, позволяющих привлечь внимание отдельных лиц и групп к необходимости перемен. Однако существуют два особо интересных и проверенных метода:

1) создание атмосферы беспокойства – минимальная степень беспокойства эффективна как способ сделать людей более внимательными, который может действовать долго. Особенно успешная комбинация – использовать состояние беспокойства, чтобы привлечь внимание к конкретным нуждам, а потом продолжить выработку решений, отвечающих этим нуждам;

2) двухэтапный информационный процесс – изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации.

Когда внимание аудитории разбужено, и возник интерес к изменениям в целом, должно появиться желание разработать конкретные предложения. Представляя информацию в поддержку выбора данного предложения, отдав ему предпочтение перед альтернативными схемами, часто бывает необходимо упомянуть некоторые отрицательные аспекты в дополнение к положительным.

Имея дело с отдельными лицами или небольшими группами, иногда можно использовать членов группы для поддержки процесса изменений. Уравновешенные, уверенные в себе люди, обладающие определенной долей самоуважения, по-видимому, могут влиять на тех, кто лишен этих характеристик. Также необходимо помнить, что на людей с относительно высокой самооценкой сильнее действует информация оптимистического позитивного характера. Получить поддержку процесса изменений от таких людей руководитель может, привлекая их внимание к ожидаемым положительным результатам.

Информация об очень важных и актуальных вопросах больше и быстрее меняет отношения среди людей, когда «случайно услышана» или просочилась через неофициальные каналы, а не сообщается официально. Слухи, процветающие в отсутствие официальных сообщений, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и противодействовать им часто можно, используя эти же каналы. Даже фундаментальная информация сильнее влияет на отношения людей, если распространяется неофициально.

По мере внедрения изменений меняется отношение руководителя к задачам управления. Происходит осознание неудовлетворительности имеющегося арсенала средств управленческой деятельности, понимание необходимости изменений. Все управленческие задачи дифференцированы по степени трудности для руководителей на следующие группы:

1. Стратегическое планирование деятельности организации, при этом среди руководителей предприятий, основная цель которых на ближайший год – выживание, число испытывающих подобное затруднение больше, чем среди руководителей организаций, ориентированных на стабилизацию и развитие.

2. Анализ и выявление скрытых проблем в деятельности организации, анализ и оценка внешней среды организации, планирование текущей деятельности организации.

3. Создание эффективной системы контроля за выполнением поставленных задач, создание системы внедрения нововведений, стимулирование продуктивной работы подчиненных, организация эффективного учета на предприятии.

4. Формирование функциональной структуры управления, анализ результатов деятельности предприятия.

В отношении к любым социальным изменениям всегда про-являются большие индивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. Руководителю, осуществляющему изменения, важно знать типы людей, сопротивляющихся изменениям.

Данные исследований показывают, что люди, наиболее охотно экспериментирующие, приверженцы новшеств, обладают определенными характеристиками. Эти лица, которых называют «изоляты», часто имеют выраженную техническую направленность, много читают по своей конкретной теме, часто посещают встречи и конференции и путешествуют для ознакомления с новыми схемами. За их деятельностью постоянно наблюдает второй тип лиц, которые обладают характеристиками, схожими с «изолятами», но обычно из-за широких интересов в других областях, не имеющих достаточно свободного времени, чтобы экспериментировать и глубоко проверять новые методы. Этот тип, называемый «оценочный лидер», обладает значительным влиянием в группе и даже за ее пределами. Помимо того, что он обладает высокой технической квалификацией, он обычно занимает значительное социальное положение в обществе. При изменениях необходимо обычно делается акцент на высокотехнических аспектах нового подхода, чтобы привлечь и убедить «изолятов» и «оценочных лидеров», которые при нормальных условиях должны помочь и оказать влияние на других членов группы.

Противников изменений можно подразделить на «обостряющих» и «уравнивающих». К «обостряющим» относятся люди, которые задают специфические, детальные вопросы, касающиеся процесса изменений. Это обычно искренние противники, которые хотят, чтобы их убедили, что предложение обосновано, и воспринимают логические доводы. «Уравнивающие» обобщают и расширяют рассматриваемую проблему. Их обычно довольно трудно убедить, так как их часто больше интересует форма собственных возражений, а не содержание. Возражения и сопротивление переменам могут проявляться в разнообразных формах. Жесты, выражение лица или упорные попытки избежать дискуссий по данному вопросу с руководителем или менеджером могут играть очень важную роль и говорить больше, чем слова.

Также выделяют различные социально-экономические типы людей по их отношению к изменениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов: психологической готовности к нововведениям (мотивационного компонента); подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знаний, умения, навыков, опыта и т.п.); реальной активности (действий, поступков, деятельности). Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют условно делить людей на следующие социально-психологические типы:

• «активные реформаторы» (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют на реформы);
• «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют);
• «пассивноположительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют);
• «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений);
• «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют);
• «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют);
• «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других);
• «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют);
• «активные противники» (не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям).

Психологи различают несколько уровней тестирования реальности – способности различать психические образы и внеш-ние объекты, фантазию и внешнюю реальность; способности корректировать субъективные впечатления путем сопоставления с внешними фактами. Соответственно этим уровням выделяют следующие психотипы сотрудников в процессе сопротивления изменениям: психотический, пограничный, невротический и зрелый.

Психотический уровень для взрослого человека не считается нормой и чаще всего позволяет заподозрить то или иное нарушение психики. Когда речь идет об изменениях, именно люди с нарушениями тестирования реальности могут одними из первых отреагировать на появление продукта, особенно если он «представляет» сферу их интереса.

Для «пограничника» важным является не столько сама реальность, сколько возникающие эмоции, интерпретация с позиции несуществующей, часто мистической связи между различными фактами или событиями. Одним из отличий этого уровня является нежелание брать на себя ответственность за значительную часть событий, происходящих с человеком. Это проявляется в пассивном, потребительском подходе к жизни. «Пограничник», как сотрудник, плохо осознает свои истинные потребности, выбирает наиболее простые и доступные способы их удовлетворения, чаще следует за мнением большинства и «родительских» значимых фигур, авторитетов. Одной из важных потребностей такого человека является потребность в причастности, в том, чтобы соответствовать характеристикам группы, микросоциальной среды, контекста. Можно предположить, что «пограничники» в значительной степени формируют группу «позднего большинства, умеренных».

Невротический уровень функционирования психики человека характеризуется высокой степенью осознанности, в том числе способностью осознавать свои потребности, внутренние конфликты и осознанно их разрешать. Невротики способны к адекватному восприятию новой информации (в том числе и информации об изменениях) и соотнесению её со своими потребностями. Невротический уровень позволяет не только приспосабливаться к условиям окружающей среды, но и (в определенной степени) формировать эти условия. Способность к осознанному принятию решения о потреблении инновационного продукта делает «невротиков» интересной целевой аудиторией для продвижения изменений, в том числе потому что, удовлетворив свои потребности новым способом, они способны аргументировано объяснить своему окружению преимущества инновации.

Зрелый (в психологическом смысле) человек воспринимает реальность (и внешнюю и внутреннюю) адекватно, он способен управлять своим состоянием, действиями, благополучием. Он способен и расположен к активному поиску и созданию возможностей для удовлетворения своих потребностей и потребностей значимого для него окружения. Участие в процессе изменений естественно для зрелого человека, однако он в значительной части сам управляет взаимодействием с инновацией. Коммуникация со зрелыми людьми в целях продвижения изменений успешно строится на принципах партнерских отношений.

Итак, для того чтобы справиться с негативным отношением сотрудников к изменениям и сопротивлением им, можно использовать следующие методы.

Руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения. Необходимо быть правдивым и искренним по отношению к существующей ситуации. Предоставление информации должно быть своевременно – отсутствие информации порождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что подрывает доверие сотрудников к руководству организации. Другой ошибкой является одномоментное предоставление слишком большого объема информации.

Необходимо использовать ясные доводы и аргументацию при разъяснении и поддержке предлагаемых проектов. Информировать сотрудников о преимуществах и выгодах, получаемых в результате перемен, и о том, каким образом должен быть преодолен разрыв между реальностью и желаемым состоянием. Вовлекать в выполнение проекта всех сотрудников, имеющих отношение к этой деятельности, а также неформальных лидеров, ведущих специалистов, имеющиеся профсоюзные и другие группы в процесс выработки решений. Если в результате в этот процесс будут вовлечены и инициаторы изменений, и акционеры, и неформальные лидеры, то благодаря этому появятся большие возможности для благоприятного, результативного и эффективного внедрения предлагаемых перемен в практическую деятельность организации.

Следует создавать комфортную обстановку и атмосферу включенности в процесс перемен, развивать у сотрудников уверенность в своих силах и приверженность к переменам, дать им возможность понять их собственные интересы и реализовать их в работе так, чтобы это способствовало осуществлению общих целей организации.

С людьми, которые сопротивляются переменам, необходимо организовывать встречи и давать детальные ответы на их возражения. При этом следует временно отложить выполнение проекта, если сопротивление слишком велико и руководство по-ка не может рассчитывать на поддержку большинства.

б) организационно-управленческие (новые формы организации труда, изменения в организационной структуре, изменения в системе разработки и принятия управленческих решений, изменения системы контроля и др.);

в) социальные (изменения отношений между людьми в организации, например изменения в организационной культуре, создание самоуправляемых команд, наставничество, создание общественных органов);

г) правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве).

Следует отметить, что, как правило, изменения носят комплексный характер. Так, продуктовые инновации обычно сопровождаются технологическими (внедрение новых технологий), а инвестиционные проекты по выпуску новых продуктов и внедрению новых технологий автоматически подразумевают комплекс экономических и организационных изменений.

Реализация любых организационных изменений требует создания организационно-экономических и социокультурных условий для данного нововведения. Ведь оно предполагает взаимодействие подразделений и организаций, подготовку и переобучение сотрудников, планирование и разработку системы мотивации.

Наиболее сложными являются социальные нововведения, поскольку они связаны с поведением людей, обществом , культурой. Любые материальные нововведения вызывают социальные изменения, например, изменение бизнес-процессов означает организационную перестройку. Социальные нововведения являются наиболее рискованными, поскольку реакция людей часто бывает непредсказуемой.

Социальные изменения тесно связаны с культурой общества, поэтому одно и то же нововведение вызывает разную реакцию в разных странах, разных обществах.

Особенность социальных изменений — отсутствие стадии изготовления, невозможность испытания. Стадия разработки (проектирования) занимает, как правило, немного времени и требует незначительных (по сравнению с техническими проектами) ресурсов, однако оборотной стороной медали оказывается то, что последствия социальных нововведений часто непредсказуемы, социальные изменения проходят с большим напряжением, поскольку затрагивают интересы людей.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяют под названием «управленческие». Однако само по себе деление нововведений на группы не так важно, ведь подавляющее большинство нововведений носит комплексный характер.

Приведем классификацию основных видов организационных изменений,

1. По цели:

а) создание эффективного механизма управления;
б) усиление конкурентоспособности и адаптивности организации;
в) повышение эффективности управления;
г) изменение основных направлений деятельности;
д) обеспечение финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности и др.

2. По объекту изменений:

а) изменения организационной структуры;
б) изменения технологии;
в) изменения системы управления;
г) изменения организации и условий труда;
д) изменения культуры, стиля и методов руководства;
е) изменения системы стимулирования и др.

3. По уровню проводимых изменений:

а) затрагивающие всю организацию в целом;
б) проводимые на уровне подразделения;
в) затрагивающие отдельных сотрудников (группы сотрудников).

4. По степени интенсивности осуществления:

а) эволюционные (реформы);
б) революционные (ломка, разрушение старой системы).

5. По методам осуществления:

а) принудительные (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации);
б) адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений).

Методы и этапы организационных изменений

Выделяют следующие методы осуществления изменений.

1. технологические (изменение технологий работы, рабочих мест, взаимосвязей между работниками, материальных условий труда);
2. организационные (реорганизация структуры, изменение распределения функций, регламентов, норм, нормативов);
3. методы убеждения (объяснение персоналу преимуществ проводимых изменений, убеждение, разъяснение);
4. административные (приказы, распоряжения);
5. экономические (создание материальных стимулов для заинтересованности персонала в изменениях).

Этапы организационных изменений

Классическим можно считать деление, которое предложил Курт Левин в период его работы в Массачусетском технологическом институте в 1940-е гг. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на три крупных этапа: «размораживание», «движение», «замораживание».

Джон Коттер, преподаватель Гарвардской школы бизнеса , профессор, всемирно известный эксперт в области управления изменениями, в 1995 г. опубликовал статью под названием «Почему попытки изменений терпят неудачу?», в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний:

1. Не создается достаточно сильное ощущение срочности.

2. Не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями.

3. Недостаток видения.

4. Недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании.

5. Не удаляются препятствия для нового видения.

6. Отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед.

7. Слишком рано объявляется победа.

8. Изменения не укореняются в корпоративной структуре.

Привлечение консультантов позволяет организации получить от них методическую помощь в обеспечении проводимых изменений. Особенность привлечения процессных консультантов заключается в том, что мероприятия по изменениям проводятся с участием сотрудников организации — от диагностики и разработки проектов организационного развития до процесса их внедрения. В ходе консультирования происходит обучение персонала и передача методов эффективного управления организацией ее сотрудникам. Одновременно создаются условия для формирования новой организационной культуры.

Консультирование — деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей организаций в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.

Рассмотрим некоторые из определений консалтинга.

Консалтинг — это процесс предоставления специалистом своих особых знаний, навыков и опыта в системе его клиента.

Консалтинг — это процесс, в рамках которого клиент получает профессиональную помощь в виде совета.

В своде основных знаний о менеджмент-консалтинге, разработанном Международным советом консалтинговых институтов (IСМСI) управленческое консультирование определяется как «предоставление независимой консультации и помощи в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции».

Более точным является определение, данное Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO), в соответствии с которым «менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации».

Управленческий консалтинг — деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей владельцев и менеджмента организаций в выявлении управленческих проблем, выработке рекомендаций по их решению и содействии их выполнению.

Цель консультационного вмешательства — создание саморазвивающейся организации, получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований в организации и последующего процесса саморазвития организации.

К. Арджирис пишет, что консультант или специалист по организационному развитию не должен навязывать решения извне, но должен помогать организации уменьшать источники беспокойства с тем, чтобы управленцы и работники могли прийти ко взаимно согласованным решениям проблем. Арджирис выделяет три задачи консультанта:

1. помогать генерировать правильную и полезную информацию;
2. создавать условия, при которых клиенты могут делать осведомленный и свободный выбор;
3. помогать клиентам разрабатывать внутреннее, со всеми согласованное решение.

Исторически управленческий консалтинг развивается параллельно с развитием менеджмента как профессиональной деятельности и как науки. Основная функция управленческого консультирования — внедрение в практику управления эффективных методов, как почерпнутых из опыта более успешных предприятий , так и разработанных учеными в области менеджмента.

За последние десятилетия во всем мире управленческий консалтинг оформился в отдельную отрасль экономики, это профессиональная деятельность с жесткими требованиями к качеству услуг.

Перечислим основные принципы профессиональной деятельности в сфере управленческого консалтинга.

1. Профессионализм. Консультант должен обладать профессиональными знаниями и навыками.

2. Рекомендательный характер. Консультанты не обладают властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Они несут ответственность только за качество совета; клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из его принятия.

3. Независимость. Консультант должен иметь возможность оценивать любую ситуацию и предлагать честные рекомендации клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы:

• финансовая независимость означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент;
• административная независимость означает, что консультант административно не подчинен клиенту;
• эмоциональная независимость подразумевает, что консультант абстрагируется от дружеских или иных чувств, которые могут связывать его с клиентом.

4. Конфиденциальность полученной от клиента информации.

5. Целевая направленность. В отличие от обучения, целью которого является передача знаний, консультантов привлекают для решения конкретных задач и достижения поставленных перед организацией целей.

6. Объект воздействия — организация. Целью консультирования является не передача знаний отдельным индивидуумам, а обеспечение эффективной реализации бизнес-процессов организации.

7. Индивидуальность, или персонифицированность. Несмотря на развитие методов консалтинга и попытки стандартизировать данную сферу деятельности, консалтинговый продукт всегда индивидуален. Консалтинговые услуги, предоставляемые даже однотипным компаниям, работающим в одной отрасли, и направленные на решение схожих проблем, не могут быть идентичными. Уникальна компания — клиент, специфичны ее проблемы, организация управления, корпоративная культура; уникален момент времени, когда осуществляется консалтинговый проект, и, соответственно, экономическая и социально-политическая ситуация на рынке .

Рассмотрим преимущества использования консалтинговых услуг при реализации проектов организационного развития.

1. Высокая скорость внедрения инноваций . Консалтинг обеспечивает высокую скорость внедрения инноваций, поскольку передача знаний осуществляется не опосредованно — через обучение персонала, а непосредственно — в форме внедрения технологий эффективного управления в практику деятельности компании.

2. Использование внешнего ресурса. Экономия ресурсов. Представляя собой интенсивную профессиональную помощь на временной основе, в конечном итоге консалтинг обеспечивает экономию ресурсов: финансовых, человеческих, временных.

3. Независимость, объективность. Консультанты накапливают значительный объем опыта в процессе работы с другими клиентами. Поскольку консультант по вопросам управления независим от организации заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям, он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.

4. Обучение посредством консультирования. В процессе реализации консалтингового проекта консультант и клиент объединяют свои усилия для решения поставленной задачи. Цель консалтинга — не решить за клиента его проблемы, а путем передачи технический знаний и методов выявления проблем и осуществления изменений создать условия, при которых клиент в дальнейшем сможет самостоятельно решать подобные задачи. Задания по консультированию становятся средством обучения; их цель — привнести новые знания в организацию и помочь менеджерам и персоналу учиться на собственном опыте.

Процесс управленческого консалтинга, как правило, организуется в форме проекта. В отличие от юридических, налоговых консультаций, которые могут носить разовый характер или оказываться постоянно на основе соответствующих договоров , работа консультанта по управлению имеет четко выраженный проектный характер: определены цели консалтингового проекта, проект разбит на этапы (диагноз, планирование , внедрение), определены сроки начала и завершения работ.

Эффективность проводимых изменений тесно связана с готовностью руководителей и сотрудников к преобразованиям, а многие неудачи связаны с упрощенным видением задачи, отсутствием готовности к просчитанному риску или отсутствием у сотрудников организации необходимых знаний и умений.

Этапы организационного консультирования

В литературе по управленческому консалтингу описано множество подходов к выделению этапов и подэтапов процесса консультирования. Традиционно выделяют три основных этапа взаимодействия клиента и консультанта: предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии, в рамках каждой из которых выделяется ряд подэтапов.

На первой, предконтрактной, стадии клиентом и консультантом выявляется наличие проблемы (задачи), обосновывается необходимость проведения консалтинговых работ, определяется объем и содержание работ. Итогом данного этапа является заключение контракта на консультирование.

Контрактная стадия является самой значимой и продолжительной и включает, собственно, сам процесс разработки и внедрения решений. В рамках данной стадии выделяются крупные этапы: диагностика проблем, выработка рекомендаций и их внедрение.

Заключительная, послеконтрактная, стадия связана с оценкой результатов сотрудничества.

Вместе с тем, различные авторы предлагают множество подходов к выделению этапов консалтингового процесса. Модель консультирования Колба — Фромана включает следующие этапы: разведка, вход, диагноз, планирование, действие, оценка, окончание работы консультанта. Липпит — Уитсон — Уэстли выделяют этапы процесса организационных изменений: создание потребности в изменении, установление отношений между заказчиком и разработчиком нововведений, диагноз проблем, анализ альтернатив их решения, внедрение нововведения, обобщение работы по внедрению нововведения и его стабилизации, прекращение отношений заказчика и консультанта, оценка работы по внедрению нововведений.

Наиболее распространенная схема процесса консультирования рассматривается в работе М. Кубра и включает пять этапов: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение.

Рассмотрим этапы проекта организационного консалтинга (табл. 15.2).

Таблица 15.2

Можно выделить ряд факторов, влияющих на эффективность организационного консалтинга и обусловливающих стиль и приемы консультирования конкретного предприятия.

1. Характер и степень сложности решаемых проблем.
2. Влияние первого лица и стиля управления (понимание руководством фирмы сущности организационного развития и целей привлечения консультанта).
3. Степень развития корпоративного управления, структура управления.
4. Квалификация менеджмента компании и персонала.
5. Квалификация консультанта.
6. Степень готовности руководителя и сотрудников к преобразованиям.

Цель организационного консультирования — помощь организации в совершенствовании управления. Основной методический упор делается на привлечение проекту организационного развития максимального количества сотрудников, групповые методы работы, развитие организационной культуры, стимулирование инициативы персонала, развитие системы делегирования, стимулирование инновационных решений.

Концепция организационного развития и организационный консалтинг направлены на активное вовлечение готовых к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. Масштаб проектов организационных вмешательств может быть различным — от небольших тренингов и программ обучения до проектов комплексного развития организации, разработки стратегии, программ реструктуризации и реинжениринга. Однако ключевой задачей организационного консалтинга является создание в организации эффективной системы поддержки инноваций, включающей как организационную культуру, поддерживающую постоянные изменения, так и организационную структуру, способную обеспечить непрерывность и качество организационного развития.

Оценка эффективности развития организации

Рассмотрев основные концепции, модели, типы, законы , структурные характеристики и процессы развития организации, в завершение следует рассмотреть понятие эффективности . Этот термин часто использовался в предыдущих разделах. Различные подходы в управлении , поиск оптимальной организационной структуры, управление организационной культурой, организационное развитие — все это было направлено на поиск наибольшей эффективности.

С общественной точки зрения, эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов.

Согласно теории систем эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимального баланса между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. В свою очередь, каждый компонент (подразделение) организации может быть представлен в виде системы со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

Можно выделить три основных подхода к определению понятия организационной эффективности.

Первый подход связан с концепцией рациональности. Эффективность определяется как способность организации достигать своих целей. Начало концепции рациональности было положено М. Вебером, который придавал большое значение эффективности, т.е. или нахождению наилучших из имеющихся средств достижения цели. В классической школе управления эффективность рассматривалась в качестве оценки целедостижения и описывалась прежде всего через производительность. Производительность виделась как главная задача организации, а организационная структура рассматривалась в качестве инструмента, обеспечивающего решение этой задачи.

Второй подход связан с понятием выживания. Предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности является выживание, т.е. способность организации поддерживать себя во внешней среде. Этот подход начал развиваться с конца 1960-х гг. в связи с тем, что организация начала рассматриваться как открытая система, действующая во внешней среде. Соответственно, в качестве основного критерия эффективности рассматривается повышение способности к адаптации. С 1980-х гг. развивается эволюционно-экологическое направление, в рамках которых ставится под сомнение однозначность связи эффективности и выживания на рынке . Отмечается, что самая «живучая» структура не та, которая является оптимально приспособленной к конкретным внешним условиям, а та, которая более-менее приспособлена к разным конфигурациям внешнего окружения. Эта «средняя» приспособленность избавляет организацию от необходимости реагировать на все изменения внешней среды и обеспечивает сохранение самотождественности организации через воспроизводство ее структуры.

Третий подход связывает эффективность организации со способностью организации обеспечивать минимальный уровень удовлетворенности индивидов и социальных групп внутри организации, а также для ее подразделений, обладающих собственными целями.

Современный уровень анализа организационной эффективности предполагает учет фактора времени. Так, в краткосрочном периоде критериями эффективности могут быть производительность, удовлетворение, в среднесрочном — адаптивность и развитие, в долгосрочном — выживание. Это позволяет обеспечить сбалансированность деятельности организации во времени. Вместе с тем нет доказательств , что данные критерии связаны между собой. Например, нет оснований утверждать, что уровень производительности и адаптивность связаны между собой. Компания может быть признана эффективной в краткосрочном периоде, но неэффективной с точки зрения показателей адаптивности и развития.

Р. Холл выделяет следующие модели организационной эффективности.

Системно-ресурсная модель (эту модель разработали Юхтман и Сишор). Суть модели в том, что переменные, относящиеся к организационной эффективности, можно рассмотреть в порядке иерархии. На вершине иерархии находится окончательный критерий, например, оптимальное использование ресурсов находящихся во внешней среде, выживание. Другие критерии носят временный характер, некоторые из них (такие как объем бизнеса или проникновение на рынок) можно считать целями, а другие (например, высокую долю новых членам) целями не являются.

Целевая модель. В соответствии с этой моделью эффективность определяется как степень, в которой организация реализует свои цели. Сложность заключается в том, что большинство организаций имеют множественные и зачастую конфликтующие между собой цели, что делает применение этой модели сложным для использования.Также в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах цели могут различаться (например, быстрый возврат инвестиций или долгосрочное устойчивое развитие). Кроме того, разные уровни иерархии в организации работают в разных временных рамках.

Второй блок проблем — это оценка результата. Часто трудно определить, является ли результат следствием действий организации или внешних сил. Обычно успешные результаты (например, увеличение объема выручки в результате роста рынка) приписываются умелым действиям руководства.

Модели удовлетворенности участников. Эти модели опираются на индивидуальные или групповые оценки качества организации. Так, Ч. Барнард рассматривал организации как кооперативные побудительно-распределительные механизмы. Организация может действовать только в случае удовлетворения участников. Согласно данному подходу такие факторы, как прибыльность, производительность и продуктивность являются необходимыми условиями организационного выживания, а не самими целями.

Для анализа организационной эффективности широко используются модель Парсона, модель Квина — Рорбаха и др.

Модель AGIL Парсона. Разработана на основе спецификации определенных функций, которую любая социальная система должна выполнять, чтобы выжить. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность. Основная идея модели заключается в том, что для того, чтобы выжить, процветать и быть признанной другими организациями, необходимо интегрировать свои части в единое целое, уметь адаптироваться к меняющимся условиям и добиваться поставленных целей.

Эта идея была дополнена в модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» Квина—Рорбаха, Р. Квин и Дж. Рорбах предложили рассматривать влияние этих четырех факторов не в одном, а в следующих трех измерениях:

1) «интеграция — дифференциация» — указывает на степень предпочтения в сторону стабильности, порядка, предсказуемости либо в сторону гибкости, нововведений и изменений;

2) «внутренний фокус — внешний фокус» — показывает преобладание интереса либо к внутренним проблемам, возникающим в организации, либо к укреплению позиций организации во внешнем ее окружении;

3) «инструменты — результаты» — показывает необходимость концентрации внимания не только на инструментах управления, процедурах, процессах, но и на конечных результатах (производительность, эффективность и др.).

Модель Квина — Рорбаха можно использовать как эффективный инструмент организационной диагностики.

Итак, можно отметить, что организационная эффективность — сложное и многогранное явление, еще до конца не изученное. Множественность ограничений окружающей среды, множественность и противоречивость целей организации, множественность участников, различие временного диапазона делают задачу измерения эффективности организации труднодостижимой. Вместе с тем и в теории организации, и для организационных практиков организационная эффективность остается одним из главных понятий.

Норберт Том директор Института организации и персонала Бернского университета (Швейцария)
Из архивов журнала "Проблемы Теории и Практики Управления"

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений").

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Предпосылки изменений

Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис . Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Два крайних подхода к управлению изменениями

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. В духе подобной "экстремальной" классификации целесообразно представить и концепции изменений социотехнических систем.

Революционные изменения в рамках "реинжиниринга хозяйственной деятельности"

В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж.Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента.

Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).

Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов. По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов.

Особое внимание придается информационной технологии . Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.

Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об "уполномоченных" сотрудниках, которые должны стать "профессионалами процесса".

Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги.

Эволюционные изменения в рамках организационного развития

Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система ("организация" в институциональном понимании).

Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.

Данное определение уже намечает основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулате "опора на собственные силы" (без зависимости от экспертов), а также "люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками". Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, целеустановка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.

Организационное развитие осуществляется в несколько этапов. Вначале происходит "размораживание" социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются.

Сопоставление основных методов управления изменениями

Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом отношении сильно отличается от концепции хозяйственного реинжиниринга. Если для последнего характерно движение "сверху вниз", то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса ("снизу вверх"), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия).

Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина").

Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в организационной практике современных предприятий.

Сопоставление подходов

Оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система.

В условиях кризиса ликвидности организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода в случае кризиса успеха. При этом прежде всего следует учитывать кадровый фактор, а также хозяйственные параметры.

В таблице рассмотренные методы сопоставляются по ряду наиболее важных критериев.

Основополагающая идея каждого из методов изменений определяет ролевые функции участников процесса. Представитель власти (при хозяйственном реинжиниринге - лидер, при организационном развитии - "катализатор перемен") в силу высокого положения в организационной иерархии легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, снимает системные барьеры. В рамках хозяйственного реинжиниринга высший менеджмент берет на себя роль мощного инициатора перемен. При организационном развитии "катализатор перемен" может ускорять или замедлять (что случается чаще) процесс изменений.

Функция ответственных за исполнение процесса (при хозяйственном реинжиниринге - "хозяин процесса", при организационном развитии - "агент изменений") состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и функция главных координаторов. Они обеспечивают информацию о ходе перемен.

Наконец, роль специалистов (соответственно "шеф реинжиниринга" и "агент изменений" в сочетании с "системой клиента") заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и пр.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы "агентом изменений", к сотрудничеству сознательно привлекаются силы "системы клиента", т.е. сотрудники перестраиваемой области. Все участники процесса, безусловно, должны эффективно сотрудничать и работать в атмосфере свободы.

Идея дифференцированного и интегрированного управления изменениями

Анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществления. Важной областью дальнейших исследований становятся связи, которые могут возникать между внутри- и внефирменными условиями, кадровыми параметрами организации, разными видами кризисов, основными инструментами управления изменениями. Необходимо прежде всего четко выявить эти связи, а затем сделать эмпирически обоснованные оценки адекватности состояния предприятия и инструментария реализации перемен (см.схему).

Между крайними формами изменений - хозяйственным реинжинирингом и организационным развитием - лежит ряд промежуточных вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической и/или социальной эффективности. Вид кризиса определяет срочность перемен и тем самым степень их радикальности.

Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.

Отправные рамки дифференцированного и интегрированного управления изменениями

Несомненно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление.

Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Один из главных вопросов, с которым сегодня сталкиваются предприятия и организации, – это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации, чтобы выжить, должны быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Нередко сложность и скорость изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену. Так, например, в 90-е гг. XX в. из списка двадцати лучших компаний Европы в течение пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к сведению изменения во внешнем окружении.

Открытый и динамичный характер организации, противоречивость целей и деятельности ее отдельных подсистем рождает постоянные потребности в изменениях, в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов. Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке.

Анализ дает основание сделать вывод, что одни организации предвидят изменения, другие реагируют на них, третьи игнорируют. Первые – процветают, вторые – борются за выживание, третьи – прекращают свое существование. Предвидеть изменения – ключ к выживанию. Но не все наше развитие управляемо, не все изменения планируемы, огромное множество изменений возникает не целенаправленно. Все чаще цитируется высказывание Гераклита 2500-летней давности, которое в настоящее время актуальнее, чем когда-либо раньше: «Неизменны только перемены». И успех ждет тех, кто создает изменения.

Изменить – значит сделать иным, переменить что-нибудь прежнее, внести поправки в существующее. Изменчивость, как разнообразие признаков и свойств, присуща всем живым организмам, материальным объектам, нематериальным образованиям и мыслительным конструкциям.

Изменение (движение) универсально и характеризует любые явления действительности. Хотя бы минимальные изменения определенных свойств можно зафиксировать в сколь угодно малом временном интервале. Взяв больший промежуток времени можно наблюдать целую «цепочку» изменений некоторого свойства объекта или даже всей их совокупности. Суммируя элементарные изменения, можно получить целостную, комплексную картину черт, отличающих предмет в данный момент по сравнению со свойствами, присущими ему в более ранний момент времени. Фактически движение как изменение вообще предполагает переход объекта от одного состояния к другому. Такой переход означает, что в его исходном состоянии возникает нечто новое, благодаря чему это состояние оказывается уже другим. Таким образом, движение как изменение вообще предполагает возникновение нового состояния. Вместе с тем переход может осуществляться не только благодаря появлению каких-то свойств, связей, элементов и т.д., но и их исчезновению. Поэтому в общем случае понятие движения предполагает существование двух взаимопротивоположных процессов: возникновения и исчезновения.

В философской литературе сформулирован парадокс возникновения нового. Парадокс заключается в теоретической трудности согласования друг с другом двух положений: а) новое не может заключаться в старом, иначе оно не было бы новым; б) новое не может не возникнуть из старого, иначе его появление было бы чудом.

Парадокс возникновения имеет свое рациональное разрешение в рамках закона единства и борьбы противоположностей, а закон перехода количественных изменений в качественные является лишь аспектом и теоретическим обобщением предельного состояния взаимоотражающихся противоположностей.

Новое, действительно, возникает из старого, но не просто из старого, а из взаимодействия отличающихся друг от друга разновидностей старого. Новое – уникальный синтез элементов старого.

Современное развитие рыночной среды в России обусловлено качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений. Одной из актуальных задач, стоящих перед хозяйствующими субъектами, является разработка механизма адаптации к этим условиям, что возможно только путем рационального и своевременного проведения организационных изменений и подсистем управления. От того, насколько тщательно спланированы и качественно реализованы изменения организационных элементов предприятия, зависит эффективность его функционирования в целом. Следовательно, эти изменения являются стратегически важной задачей для руководства и актуальным направлением исследования.

Анализ состояния и результатов деятельности предприятий различных отраслей российской промышленности позволяет сделать вывод о слабой проработанности данного вопроса в отраслях – современные гибкие организационные структуры не применяются. Используемые типовые методы управления не позволяют добиться максимально эффективного результата. Организационные изменения носят спонтанный характер.

Различие и взаимосвязь понятий «развитие» и «изменение»

Под организационным изменением мы понимаем смену характеристик (формы, содержания, качества) какого-либо организационного элемента или организации в целом за определенный период.

Понятие «организационные изменения» претерпевает сейчас развитие и в теории, и в практике менеджмента. Еще в конце XX в. слово «изменения» за редким исключением использовали применительно к внешней среде, а организационные изменения называли другими терминами (инновации, реформирование и т.п.). В то же время существовала потребность в исследовании нового направления менеджмента – управления организационными изменениями. Изменения внутри организации изначально рассматривались как внедрение новшеств, проектная деятельность, мероприятия по повышению ее конкурентоспособности. Отечественные исследования в области управления изменениями исторически восходят к управлению проектами, инновационному менеджменту (90-е гг. XX в.), опираются на методологию и научный аппарат стратегического менеджмента, организационного развития, реинжиниринга бизнес-процессов (2000-е гг.). В настоящее время (2010-е гг.) в изучении управления изменениями уже как самостоятельной дисциплины достаточно широко используется инструментарий смежных управленческих наук (стратегического менеджмента, теории организации, инвестиционного менеджмента, управления персоналом и др.).

На современном этапе управление изменениями рассматривается в экономической науке для различных отраслей народного хозяйства: промышленности, транспорта, гостиничного бизнеса и др. Кроме того, организационные изменения изучаются и в психологии, и в социологии.

Прежде всего необходимо установить взаимосвязь между понятиями «организационные изменения» и «организационное развитие».

«Развитие» в Толковом словаре русского языка С.И. Ожегова определяется как «процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное; переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему». В словаре Т.Ф. Ефремовой толкование отличается несущественно: «Развитие – процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное, от старого качественного состояния к новому, более высокому, от простого к сложному, от низшего к высшему». В Философском словаре под редакцией И.Т. Фролова указано, что «развитие – существенное, необходимое движение, изменение во времени. Развитие, как и движение, бесконечно, но вместе с тем каждое конкретное развитие существует как отдельный конечный процесс и имеет направленность: от внешнего к внутреннему, и наоборот от старого к новому, и наоборот от простого к сложному, и наоборот от случайного к необходимому и от необходимого к случайному». В другом философском словаре конкретизируется отличие развития от других понятий (приведем полное толкование): «Развитие – закономерное, направленное качественное изменение материальных и идеальных объектов. Одновременное наличие этих свойств отличает развитие от других изменений. Обратимые изменения характерны для процессов функционирования (т.е. циклического воспроизведения постоянной системы связей и отношений); при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, что лишает процесс свойственной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии; отсутствие закономерностей характеризует случайные изменения катастрофического типа. Философское осмысление развития означает воспроизведение всеобщих характеристик всего многообразия связей, отношений и процессов реальности. В результате развития возникает новое качественное состояние объекта»(Философский энциклопедический словарь М.: Инфра-М., 1997-2003).

Изменение «поглощает» развитие, которое представляет собой особый вид движения. Изменение – это то, что находится между «было» и «стало», между тем, что «есть» и «будет», это то, что только возникает и становится. При этом возникающее не обязательно будет кардинально отличаться от существующего, а может являться раскрытием его потенциала.

Итак, развитие – это закономерно необходимое, упорядоченное изменение во времени; это процесс, в результате которого у объекта появляются новые сущностные свойства. Появление этих свойств в результате развития означает обретение объектом нового качественного состояния. Вместе с тем результат развития (новая действительность) случаен, и о новой действительности можно говорить только в вероятностном смысле.

Понимание «развития» организации предполагает знание и принятие диалектического на нее взгляда. В диалектике центральным понятием выступает противоречие – оно является источником движения в природе и обществе. Диалектическое противоречие становится причиной развития, что следует из закона единства и борьбы противоположностей. Этот закон действует и для организации: ее элементы (цели, структуры, функции и др.), согласованные между собой, в определенных условиях начинают не соответствовать друг другу, рассогласовываться. По мере нарастания поляризации противоположностей возникает серьезное противоречие, разрешить которое возможно за счет развития организации, в результате новые качества позволят на какое-то время обрести единство интересов.

Если понять процесс развития противоречия, на сущностном уровне будут понятны исследуемые явления – изменение и развитие. Взгляд на организацию как на открытую систему позволяет прослеживать действие закона единства и борьбы противоположностей за ее пределами. Внешняя среда служит источником причин рассогласования элементов организации и катализатором нарастания противоречий внутри нее. Она же влияет на длительность периода сохранения единства внутри организации (согласованности ее элементов).

Мы рассматриваем существование организации во взаимодействии с внешней (маркетинговой) средой, учитывая, что главные цели создания фирмы – это удовлетворение интересов (потребностей) общества и получение прибыли. В то же время у организации и внешней среды, а также конкретных групп факторов внешней среды – полярные интересы. По мере нарастания противоречия либо организация, либо внешняя среда, либо они вместе должны его разрешить, приобретая в результате новое качественное состояние. В силу сложности и неопределенности внешней среды организация слишком мала и зависима, чтобы противостоять внешнему давлению. Потому противоречия в основном разрешаются путем изменения самой организации или ее взаимоотношений с внешней средой. Таким образом, организация, как подчиненная внешней среде система, должна развиваться для обеспечения своего существования.

Внешняя среда, будучи более сложной системой, также подчиняется законам диалектики, непрерывно развивается, и не исключено влияние на этот процесс со стороны организаций, усиливающееся по мере их интеграции. Например, совместно организации могут пролоббировать свои интересы, поддержать те или иные направления государственного регулирования экономики, повлиять на уровень безработицы, противостоять многочисленным мелким конкурентам и т. д. Однако отдельно взятой организации, какой бы крепкой она ни была, сложно оказать такое же по силе воздействие на внешнюю среду (и на ее развитие), какое оказывает внешняя среда на организацию. Так, диалектическое противоречие не только на уровне организации, но и на уровне взаимодействия организации и внешней среды обеспечивает движение и развитие самой организации и ее взаимоотношений с внешней средой.

Организационные изменения подтверждают и другой закон диалектики – закон «отрицания отрицания». Разрешение назревшего противоречия, дающее новые качества системе, начинается с отрицания. Первое отрицание связано с неприемлемостью прежнего уклада внутри организации, устаревших взаимоотношений с окружающей средой. Отрицание вызывает хаос, т.к. новый порядок еще не установился, а старый разрушается. На этом этапе, всегда очень болезненном для организации, требуется квалифицированное управленческое вмешательство, создание организационного порядка, без которого немыслимо существование организации. Здесь возникает второе отрицание – отрицание хаоса. Конструктивное отрицание беспорядка обеспечивает новый уклад, новый порядок - так организация переходит на следующий этап развития.

Необходимость организационных преобразований обусловлена нарушением равновесного состояния предприятия, при этом анализ асимметричности развития позволяет своевременно спланировать организационные изменения, которые приведут к новому состоянию динамического равновесия.

Таким образом, на всех этапах процесс изменения проявляется действие двух диалектических законов. Согласно закону единства и борьбы противоположностей изменения – и внутренние, и внешние, – вызывают различия элементов, приводят к противоположностям и усиливают противоречие. Целенаправленные же изменения разрешают противоречия и придают системе новые качества (т.е. развитие). По закону двойного отрицания изменения чего-то вызывают первое отрицание (отрицание сложившегося порядка) и, собственно, хаос. Изменения же при втором отрицании состояние хаоса превращают в порядок. И этот порядок тоже результат развития системы. Таким образом, с точки зрения диалектики получается, что изменение – это причина, предпосылка и средство развития. Изменение обеспечивает развитие.

Не всякое изменение является развитием, но всякое развитие является изменением. Развитие организации должно сопровождаться системным изменением всех составляющих ее элементов. Процесс развития начинается с момента учреждения организации и продолжается в течение всего периода деятельности, а изменения, происходящие в ходе развития, должны быть реальными действиями, направленными на изменение качественного состояния объекта. Говорить о развитии можно, когда происходят качественные изменения, при этом количественное изменение (рост) неважно или, по крайней мере, не столь обязательно для развития.

Выделяют две категории организационных изменений: развития и самосохранения, – а сами организационные изменения рассматривают как переходное неустойчивое состояние системы от одного ее устойчивого состояния к другому. Организационные изменения развития – это количественные, качественные и структурные организационные изменения состава и способов соединения элементов производственной системы, характера связей между ними и форм их проявления в пространстве и во времени. Для развивающихся систем характерны и устойчивость структуры, и ее потеря, замена одной структуры другой устойчивой структурой. Учитывая закон самосохранения, становится понятно, что направлены они на противостояние среде функционирования при условии экономного расходования ресурсов. Нам сложно провести грань между организационными изменениями развития и самосохранения, т.к. организация может усиленно защищать свои слабые звенья, но все же обязана реагировать на определенные внешние факторы. Вместе с тем в отечественной экономике можно встретить много ярких примеров организационных изменений самосохранения. Так, после запрета производства электрических лампочек мощностью 100 Вт некоторые отечественные производители наладили выпуск электроламп мощностью 95 Вт, что вызвано как низкой платежеспособностью сегмента, на который ориентирован завод-изготовитель, так и невозможностью привлечь инвестиции для производства энергосберегающих ламп. Самосохранение проявляется в том, что на фоне заданного государством курса на энергосбережение завод пытается обеспечить свою рентабельность в краткосрочной перспективе. Полагаем, что такая понятная и экономичная модель поведения с большими сомнениями может считаться приемлемой, т.к. только ухудшает положение предприятия симптоматическими действиями, не устраняя проблемы. Самосохранение, направленное на отстаивание целостности и постоянства, противоречит прогрессу (развитию) и не позволяет воспользоваться открывающимися возможностями, может привести к сокращению периода деятельности организации, но факт проведения изменений остается.

В основу определения сущности организационных изменений также кладут идею дифференциации процессов функционирования и развития организации: функционирование связано с выполнением обязательных для продолжения деятельности в относительно неизменных условиях функций, развитие (движение вперед) – с формированием и становлением новых черт и структур объекта. Развитие предполагает устойчивые изменения направлений деятельности, функций, структуры, качества работы.

Сущность организационных изменений раскрывают исходя из классификации периодов жизнедеятельности систем, где выделяют стабильные, квазистабильные и переходные периоды. Бесспорно, организация не может находиться (по крайней мере, долгое время) в стабильном состоянии. Квазистабильные периоды характеризуют как такое состояние системы, когда хотя бы одна из ее структурных составляющих находится в переходном периоде, но эти изменения настолько незначительны, что на состояние системы практически не влияют. Собственно, организационные изменения – это и есть переходный период функционирования, когда система или какой-либо ее значимый показатель изменяются кардинальным образом, причем это изменение может повлиять на систему либо отрицательно (вследствие непредвиденных ситуаций, ошибок менеджмента и по другим причинам), либо положительно. Как видим, изменение системы (т.е. организации) в переходном периоде оказывает на нее заметное положительное или отрицательное влияние и становится «организационным изменением». Но если говорить об этих изменениях как происходящих в компании, то они будут относиться к квазистабильному периоду: в организации есть изменения как факт.

Анализ механизмов развития требует изучения строения развивающихся объектов (их организации и функционирования), что позволит разрабатывать объективные критерии и тем самым реализовывать количественный подход к изучению процесса развития. В качестве критерия может выступать уровень организации в процессе развития.

Потребность организации выживать (быть устойчивой, стабильной) в сложных и постоянно меняющихся условиях, с одной стороны, и развиваться (изменяться, переходя на новый уровень, совершенствоваться), с другой стороны, отражена в термине «устойчивое развитие» («sustainable development»), вошедшем в широкое обращение после принятия Декларации Первой конференции ООН об окружающей среде (1972 г.), в которой говорилось о необходимости связи социального и экономического развития с учетом требований защиты окружающей среды. На второй Всемирной конференции об экологическом менеджменте (1991 г.) была принята «Деловая декларация устойчивого развития», в которой промышленникам были представлены ориентиры для формирования компонентов экологического менеджмента в условиях устойчивого развития. Возникла потребность в формулировке новой дефиниции с учетом критики понимания развития как количественного роста и необходимости установления новых взаимоотношений между развитием, благосостоянием общества и защитой окружающей среды. В «Декларации об окружающей среде и развитии», принятой на конференции ООН об окружающей среде и развитии в 1992 г., оно трактуется как «развитие, которое позволяет развивать технико-технологические основы труда, приумножение общественного богатства и благосостояния людей при одновременном сохранении окружающей среды для выживания нынешних и будущих поколений».

Традиционно, устойчивое развитие предполагает изменения прежде всего в трех взаимосвязанных и взаимозависимых сферах: финансах, социальной ответственности и экологии. В настоящее время понятие «устойчивое развитие» рассматривается, как правило, с двух позиций. В узком смысле внимание акцентируется преимущественно на экологической составляющей, а в широком – трактуется как процесс, обозначающий новый тип функционирования цивилизации. Согласно изначальному толкованию, термин «устойчивое развитие» в основном применяется к макроэкономической системе. На уровне экономики предприятия он скорее имеет отношение к экологическому менеджменту. Универсальным определением может явиться такое: устойчивое развитие – непрерывный (хроноцелостный) процесс удовлетворения потребностей настоящего и будущих поколений. Если окружающую среду рассматривать не как экологическое пространство, а более широко – как рыночную (маркетинговую) среду, где экологический фактор – один из многих, то уместнее говорить о внешней среде или о внешнем окружении предприятия. Тогда под устойчивым развитием организации будем понимать непрерывное организационное развитие, характеризующееся внедрением прогрессивных технологий и укреплением экономического положения при удовлетворении потребностей и требований внешней среды.

При исследовании вопросов обеспечения стабильности организации, т. е. непротиворечивости, сбалансированности различных интересов, необходимо упомянуть о сбалансированном развитии («balanced development»). Его рассматривают в качестве составляющего понятия «устойчивое развитие» и определяют как«обоснование баланса общих приоритетов (факторов) развития (ресурсных, социальных, экономических, экологических, правовых, культурных, экологических) в условиях конкретной организации и их гармонизация с интересами отраслевого, регионального и национального развития. Сбалансированное развитие организации предполагает череду изменений для перехода на новую ступень развития, а все ступени находятся на едином тренде-лестнице – сбалансированности внутри организации и организации и ее окружения. По-видимому, устойчивость развития невозможна без сбалансированного развития. Несбалансированное (противоречивое, негармоничное) развитие не станет устойчивым, по крайней мере, в долгосрочной перспективе.

Относительно новым является и другое смежное с развитием понятие – бизнес-развитие – процесс, направленный на повышение конкурентоспособности предприятия. Он может затрагивать структуры, технологии, товары и людей. Бизнес-развитие определяют как систему прогрессивных изменений в соответствии с техническим, экономическим и социально-культурным прогрессом, которая способствует расширению деятельности и увеличению значимости предприятия как в экономической, так и в социально-политической среде. Бизнес-развитие может осуществляться медленно и постоянно, сравнительно небольшие изменения – быстро, а масштабные радикальные преобразования – стремительно. Для малых предприятий более приемлемыми являются постоянные изменения. Для средних – первые и вторые, а радикальные преобразования в виде реинжиниринга способны осуществлять только крупные компании. К бизнес-развитию относят только медленные и постоянные изменения, которые приемлемы для малых и средних предприятий. Реинжиниринг для них невозможен

В некоторых случаях происходит подмена понятия «организационные изменения» понятием «организационное развитие», но при определенных обстоятельствах они все же могут использоваться как синонимы. Изменения необходимы для развития, оно происходит благодаря изменениям, более того - развитие невозможно без изменений. Исходя из этого управление развитием – более широкое понятие, чем управление организационными изменениями, связанное с прохождением организацией этапов развития. Это управление прогрессом организации. Оно концентрируется на видимых (масштабных) значительных и значимых характеристиках организации на каждом этапе ее развития. Управление изменениями, напротив, связано с деталями перехода организации от одного этапа развития к другому, на первый взгляд не всегда заметными. Скорость перехода организации на каждый этап развития различна и зависит от многих факторов, в том числе от слаженности и грамотности управления организационными изменениями. Если организация не переходит на другой, более высокий уровень, управление организационными изменениями сохраняет ее на текущем уровне развития, поддерживает ее позиции и жизнеспособность; в противном случае организация деградировала бы. Различия в управленческих решениях относительно организационных изменений и развития имеются, если речь идет о локальных изменениях (когда «организационные изменения» и «развитие» не могут употребляться как синонимы). Управленческие решения, касающиеся, например, изменений в стратегии, являются решениями об организационном развитии. Управление изменениями способно повлиять на продление благоприятных для организации стадий жизненного цикла (например, стадии «раннего расцвета» в модели жизненного цикла организации И. Адизеса). От управления изменениями зависит скорость и успешность прохождения болезненных периодов (например, кризисов в модели жизненного цикла организации Л. Грейнера). Таким образом, управление изменениями необходимо для обеспечения существования и развития организации.

В прикладном отношении это означает, что каждый очередной этап развития организации, характеризующийся результирующими показателями: выручка за год, чистая прибыль, фондоотдача, число сотрудников, количество клиентов, объем выпуска, торговая площадь, количество регионов присутствия, стоимость бизнеса и др., – был достигнут благодаря серии различных по масштабу и сфере проведения организационных изменений. Результаты организационных изменений измеряются частными показателями в каждом конкретном случае в зависимости от области, в которой проводятся изменения, и влияют на результирующие показатели. Например, организационные изменения, связанные со снижением себестоимости продукции, позволяют сделать ее цену более приемлемой для покупателей. Это повышает конкурентоспособность продукции (результат организационных изменений), соответственно – и организации (агрегирующий результат). Конкурентоспособная цена позволит производителю соперничать с поставщиками в других регионах, что обеспечит реализацию стратегии развития с последующим увеличением числа клиентов, объема выпуска, оборота. Все это влияет на стоимость бизнеса (результат развития).

Понимание взаимосвязи понятий организационных изменений и организационного развития служит основой для установления сути данных явлений, а конкретизация изменений на прикладном уровне позволит максимально сблизить понимаемый, желаемый (планируемый) и достигнутый результаты, т. е. повысить эффективность проведения организационных изменений и обеспечить развитие организации.

С целью поддержки конкурентоспособности предприятия, осуществления лучшего обслуживания потребителей и обеспечения требуемого технологического уровня руководство должно претворять в жизнь изменения.

Любое современное предприятие функционирует во все более неопределенных и изменяющихся условиях. Внезапные и неожиданные ситуации способны появиться быстро, поэтому менеджмент предприятия должен оперативно на них реагировать.

Состав организационных изменений

Прежде, чем рассматривать управление организационными изменениями, следует рассмотреть, что к ним относится. Прежде всего, к организационным изменениям следует отнести изменения основной структуры, включая характер и уровень деловой активности, правовую структуру, собственность, финансирование, операции международного уровня, диверсификацию, слияния и совместные компании.

Также классификация изменений содержит:

1. Изменения используемых технологий, в том числе материалы и сырье, энергия, орудия труда, технологические процессы и др.
2. Изменения, касающиеся управленческой структуры (трудовой процесс, принятие решений, управление, информационные системы).
3. Изменения организационной культуры, которые включают традиции и ценности компании, мотив и процесс, неформальные отношения, стили руководства.
4. Изменения в людях включает руководство, поведение, мотивацию, эффективность работы.
5. Изменения эффективности работы предприятия и др.

Управление организационными изменениями

Преобразования, которые происходят в компаниях, можно определять с разных точек зрения. В первую очередь, изменения могут быть запланированными и незапланированными.

Управление организационными изменениями запланированного характера осуществляются в рамках эволюционного развития, которое имеет хорошо отслеживаемые тенденции подходящего момента для преобразований.

Незапланированные изменения в большинстве случаев приходится проводить спонтанно, в неожиданных ситуациях. По этой причине управление организационными изменениями незапланированного характера характеризуется стихийностью и неуправляемостью.

Предпосылки изменений

Любые преобразования, в качестве управление организационными изменениями, всегда требуют определенных предпосылок, которые способны ослабить сопротивление сотрудников предприятия, что обеспечивает их конечный успех.

Основная идеологическая предпосылка представляет собой обновления, то есть внедрение в сознание персонала компании факта, что процесс изменений является признаком нормального, здорового развития. Все сотрудники предприятия всегда должны быть готовы к изменениям.

Управление организационными изменениями характеризуется тем, что перемены не всегда свидетельствуют о критическом положении предприятия. Их необходимость может быть обусловлена не осуществлением ради самих себя, а идет на пользу всем работникам.

Вторая предпосылка изменений заключается в формировании и последующем совершенствовании внедряемой системы общих ценностей, которая составляет основу прочности и устойчивости предприятия.

Третья предпосылка обновлений состоит в необходимости признания уникальности каждого сотрудника предприятия, включая формирование во всех звеньях доверия к исполнителям.

Планирование организационных изменений

Управление организационными изменениями должно включать процесс планирования, поскольку каждое из них в большинстве ситуаций будет встречать сопротивление. Основные носители сопротивлений – люди (персонал), которые боятся не самого изменения, а того, что придется измениться им самим.

Современные подходы к управлению организационными изменениями основаны на системной ориентации, когда изменения рассматриваются в качестве программы, определяющей взаимодействие соответствующих элементов компании и основывающей координацию действий всех ее элементов.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1