Karxananın idarə edilməsi 1c yükləyin cf. Düzgün kadr karyera idarəetmə sisteminin qurulması xüsusiyyətləri

ev / Biznes

"1C: Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi" məhsuluna (maddə 4601546101075) daxildir:

Paylanmalar:

1) . platforma "1C: Enterprise 8"

İTS diski;
Bir iş yerində "1C:Enterprise 8" sistemindən, "İstehsal Müəssisəsinin İdarəedilməsi" konfiqurasiyasından, "Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi" konfiqurasiyasından istifadə etmək üçün lisenziyalar.

"1C: Mədən sənayesi. 10 istifadəçi + müştəri-server üçün karxananın idarə edilməsi" məhsuluna (maddə 4601546101082) daxildir:

Paylanmalar:

1) . platformalar "1C: Enterprise 8";
2) . standart konfiqurasiya "İstehsal müəssisələrinin idarə edilməsi" nəşri 1.3
3) . sənaye konfiqurasiyası "Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi" nəşri 1.3
4) . server 1C: Enterprise 8.2.

İTS diski;
1C: Enterprise 8 platforması üçün sənədlər toplusu;
Standart və sənaye konfiqurasiyaları üçün sənədlər toplusu;
Administrator Bələdçisi. 1C: Müəssisə 8.2. Müştəri-server seçimi;
İTS-ə endirimli abunə üçün kupon;
10 iş stansiyası üçün 1C: Enterprise 8 platforması üçün aparat mühafizə açarı;
Proqram serverinin mühafizə açarı (x32);
10 iş stansiyası üçün "Mədən sənayesi. Karxananın idarə edilməsi" konfiqurasiyası üçün aparat mühafizə açarı;
1C:Enterprise 8 sistemindən, 1C:Enterprise 8 serverindən, İstehsalat Müəssisəsinin İdarə Edilməsi konfiqurasiyası və Mədən Sənayesindən istifadə etmək üçün lisenziyalar.On iş stansiyasında Karxana İdarəetmə konfiqurasiyası.

"1C: Mədən sənayesi. Karxananın idarə edilməsi. Uzaqdan ofis üçün lisenziya" məhsuluna (maddə 4601546101099) daxildir:

Paylanmalar:

platforma "1C: Enterprise 8"
standart konfiqurasiya "İstehsal müəssisələrinin idarə edilməsi" nəşri 1.3
sənaye konfiqurasiyası "Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi" nəşri 1.3

1C: Enterprise 8 platforması üçün sənədlər toplusu;
Standart və sənaye konfiqurasiyaları üçün sənədlər toplusu;
1C: Enterprise 8 platforması üçün avadanlıq mühafizə açarı;
"Mədən sənayesi. Karxananın idarə edilməsi" konfiqurasiyası üçün aparat mühafizə açarı;
"1C: Enterprise 8" sistemindən istifadə etmək üçün nominal lisenziya, "İstehsal müəssisələrinin idarə edilməsi" konfiqurasiyası, uzaq ofis üçün "Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi" konfiqurasiyası.

"1C: Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi. Noutbuk lisenziyası" (maddə 4601546101105) məhsuluna daxildir:

1C:Enterprise 8 sistemindən istifadə üçün nominal lisenziya, konfiqurasiya "İstehsalat müəssisəsinin idarə edilməsi", noutbuk üçün "Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi" konfiqurasiyası.

"Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi" konfiqurasiyası istifadəçi tərəfindən dəyişdirilə bilməyən kod fraqmentlərini ehtiva edir. Eyni zamanda, məhsulu son istifadəçilərin ehtiyaclarına uyğunlaşdırmaq imkanını təmin etmək üçün kodun maksimum açıqlığı prinsipi həyata keçirilir.

Avtomatlaşdırılmış iş stansiyalarının sayının genişləndirilməsi 1C: Enterprise 8 platforması üçün müştəri lisenziyalarının (1, 5, 10, 20, 50, 100, 300, 500 iş yerləri üçün) və 1C: Mədən Sənayesi üçün müştəri lisenziyalarının alınması yolu ilə həyata keçirilir. 1, 5, 10, 20, 50, 100, 300, 500 iş).

"Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi" konfiqurasiyası və "1C: Müəssisə 8" platformasından istifadə etmək üçün alınmış lisenziyaların sayı "Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi" konfiqurasiyası ilə eyni vaxtda istifadəçilərin maksimum sayına olan ehtiyac əsasında müəyyən edilir. "1C: Enterprise 8" platforması.

Müştərinin "Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi" konfiqurasiyası ilə işləmək üçün qoşulması lazım olan uzaq ofisləri və ya noutbukları varsa, uzaq ofislərdə və noutbuklarda "Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi" tətbiq həllindən istifadə etmək üçün lisenziyalar almaq lazımdır. .

Müştəri-server versiyasında işləmək üçün 1C: Enterprise 8 serverindən istifadə etmək üçün lisenziya almalısınız.

Proqram məhsullarının çatdırılmasına daxil olan sənədlər

"1C: Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi" (maddə 4601546101075) və "1C: Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi. Uzaqdan ofis üçün lisenziya" (maddə 4601546101099) məhsullarının çatdırılmasına aşağıdakı sənədlər daxildir:

1C: Müəssisə 8.2. Administrator Bələdçisi;
1C: Müəssisə 8.2. İstifadəçi təlimatı;
1C: Müəssisə 8.2. Tərtibatçının Bələdçisi (2 hissədən ibarətdir);
1C:Müəssisə 8. İstehsal müəssisəsinin idarə edilməsi. İstifadəçi Təlimatı (5 hissədən ibarətdir);
1C: Mədən sənayesi. Karxananın idarə edilməsi. İstifadəçi Təlimatı (6 hissə, 8 cilddə):

1C:Müəssisə 8. Konfiqurasiya "Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi" Nəşr 1.3. Hissə 1. Ümumi məlumat və işə başlamaq;
1C:Müəssisə 8. Konfiqurasiya "Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi" Nəşr 1.3. Hissə 2. Mühasibat uçotu və maliyyə (iki cilddə);
1C:Müəssisə 8. Konfiqurasiya "Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi" Nəşr 1.3. Hissə 3. Ticarət (iki cilddə);
1C:Müəssisə 8. Konfiqurasiya "Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi" Nəşr 1.3. Hissə 4. İstehsal;
1C:Müəssisə 8. Konfiqurasiya "Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi" Nəşr 1.3. Hissə 5. Əmək haqqı və kadrların idarə edilməsi;
1C:Müəssisə 8. Konfiqurasiya "Mədən sənayesi. Karxanaların idarə edilməsi" Nəşr 1.3. Hissə 6. Sənayeyə xas konfiqurasiya;

Çatdırılma 4601546101082 "1C: Mədən sənayesi. 10 istifadəçi + müştəri-server üçün karxananın idarə edilməsi" əlavə olaraq sənədləri ehtiva edir:

1C: Müəssisə 8.2. Müştəri-server seçimi. Administrator Bələdçisi.

Quraşdırılmış dilin və sorğu dilinin sintaksisi "1C:Enterprise 8.2. Developers Guide" kitabında (2 hissədə) təqdim olunur. Obyekt modelinin təsviri tam şəkildə elektron formada çatdırılmaya daxil edilmişdir (Konfiquratorun və Sintaksis köməkçisinin yardım bölmələrində). Obyekt modelinin kağız kitab şəklində təsviri "1C:Enterprise 8.2. Daxili dilin təsviri" (5 hissədən ibarətdir) ayrıca satın alına bilər.

1C: Mədən Sənayesi proqramının əsas funksionallığı bir sıra alt sistemlərin effektiv qarşılıqlı əlaqəsi sayəsində həyata keçirilir.

Maliyyə və pul vəsaitlərinin idarə edilməsi

Bu altsistemin funksionallığı təkcə mühasibatlıq şöbəsi üçün deyil, həm də müəssisənin maliyyə xidməti üçün geniş spektrli vəzifələri həll etməyə imkan verir ki, bu da fəaliyyət sahələrinin gəlir və xərclərinin daimi monitorinqinə, planlaşdırılmasına və uçotuna əsaslanır. Bu texnikanın istifadəsi maliyyə alətlərinin istifadəsini optimallaşdırmağa və müvafiq olaraq biznesdə investisiya mühitini yaxşılaşdırmağa imkan verir.

Qarşı tərəflər arasında qarşılıqlı hesablaşmaların idarə edilməsi

Alt sistemin istifadəsi maliyyə risklərini və dövriyyə kapitalına ehtiyacları optimallaşdırmağa kömək edir. Bundan əlavə, alt sistemin məqsədi yalnız borcun baş verməsinin qeydiyyatı ilə məhdudlaşmır, həm də onların baş vermə səbəblərini nəzərə alır. Beləliklə, borcun cari vəziyyətinin daimi təhlili onu azaltmaq üçün vaxtında tədbirlər görməyə imkan verir ki, bu da onun dəyişikliklər tarixində öz əksini tapır.

Kadrların idarə edilməsi və əmək haqqının hesablanması

Bu alt sistem işçilərin həvəsləndirilməsi üçün effektiv sistem qurmağa imkan verir ki, bu da öz növbəsində lazımi keyfiyyətli məhsulların həcmini artırmağa kömək edir. Proqramda işçilərin motivasiya strategiyası tam avtomatlaşdırılmış tarif və parça ödəniş sistemlərindən istifadə etməklə həyata keçirilir. Beləliklə, mədən müəssisələrinin işçilərinin əmək haqqının hesablanması üçün proqram sxemi aşağıdakı formaya malikdir:

Əmək haqqının bir qədər fərqli forması var:

Mükafatların sxematik hesablanması.

Mədən sənayesi istehsalının idarə edilməsi

Hazır məhsulun istehsal planlarını qurmaq və optimallaşdırmaqla istehsal xərclərini azaltmağa imkan verir. Avadanlıqların və personalın dayanma müddəti azalır, sifarişlərin yerinə yetirilməsi müddətləri azalır və maddi resursların mövcudluğu optimallaşdırılır (anbarda əhəmiyyətli artıqlıq yoxdur). Sistemin yüksək səmərəliliyi həm istehsal proseslərinin, həm də material axınlarının planlaşdırılmasına əsaslanır. Aşağıda çıxarılan məhsulların uçotu üçün diaqramdır.

Nəqliyyatın idarə edilməsi

Texnoloji və təsərrüfat daşıma proseslərinə nəzarət etməyə və tənzimləməyə, ehtiyat hissələrinin və yanacaq-sürtkü materiallarının uçotunu aparmağa imkan verir. Bundan əlavə, altsistemdən istifadə avadanlıqların dayanma müddətini və səmərəsiz istifadəni minimuma endirməklə yükdaşıma işlərinin keyfiyyətini artırır.

İstehsalın planlaşdırılması

Alt sistem istehsal planlarını hazırlamağa və ofis işinin hər mərhələsində müəyyən edilmiş planların yerinə yetirilməsinin məqsədəuyğunluğuna nəzarət etməyə imkan verir ki, bu da mədən istehsalının gözlənilən gəlirlilik səviyyəsini hesablamağa imkan verir.

Xərclərin idarə edilməsi və maya dəyərinin hesablanması

- həm dəyər ifadəsində, həm də fiziki cəhətdən faktiki istehsal xərclərinin uçotu;
- bitməmiş istehsalatda olan materialların, qüsurların bilavasitə uçotunun aparılması;
- planlaşdırılan göstəricilərin qiymətləndirilməsi məqsədilə məhsulun faktiki maya dəyərinin strukturunun formalaşdırılması;

Anbar idarəçiliyi

Altsistem müəssisənin anbarlarında material və məmulatların təfərrüatlı operativ uçotunu həyata keçirir. İcra olunan funksiyalar:

inventar qalıqlarına, habelə onların yararlılıq tarixlərinə və sertifikatlarına nəzarət;
anbarlar kontekstində partiya qeydlərinin aparılması;
mal və materialların buraxılması və inventarların aparılması.

Satınalma və satış menecmenti

Bu alt sistemin funksional komponentləri:

malların satışı (topdan, pərakəndə, kredit) üçün sifarişlərin və sənədlərin formalaşdırılması;
satınalma və satış planlarının formalaşdırılması;
Sifarişin idarə edilməsi sistemi sifarişin yerinə yetirilməsinin səmərəliliyini və keyfiyyətini artırmağa imkan verir;
Satış və alış həcmləri üzrə analitik hesabatların hazırlanması.

Müəssisənin fəaliyyətinin ümumi təhlili və hesabat

Güclü və çevik əməliyyat təhlili hesabatları sistemi müəssisənin istehsal və ticarət fəaliyyətinin demək olar ki, bütün aspektlərinə nəzarət etməyə imkan verir. Alt sistemin funksionallığı:

hesabatların və xülasə cədvəllərinin avtomatik yaradılması;
fərdi hesabat elementlərini deşifrə etmək imkanı;
fəaliyyətləri təhlil etmək üçün fəal şəkildə istifadə olunan qrafik və diaqramların qurulması;
müəssisənin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün hesabatların yaradılması, məsələn, “Performans Monitoru”.

Digər proqramlar və mümkün analoqlarla inteqrasiya

1C: Mədən Sənayesi - Quarry Management proqramının əsas tərtibatçıları 1C şirkəti və bu gün bu sənayedə yeganə proqram həlli olan Synergo şirkətidir. Proqram 1C: Enterprise platforması tərəfindən dəstəklənən ümumi qəbul edilmiş standartları və məlumat ötürmə protokollarını dəstəkləyir.

Proqramın bazar qiyməti “1C: Mədən sənayesi. Karxananın idarə edilməsi" 1C məhsulunun standart proqram paketini ehtiva edən 320 min rubl təşkil edir. 1C alarkən: Mədən sənayesi. Karxananın idarə edilməsi" biz bu məhsul üçün sizə xidmət dəstəyi göstərə bilərik.

Məlumdur ki, karyera yüksəlişi imkanı çoxlu sayda işçilərin fəaliyyətində onların peşəkar və şəxsi inkişafı ilə bilavasitə bağlı olan ən mühüm motivlərdən biridir. Buna görə də müasir bir təşkilatda kadr inkişafının ən vacib sahələrindən biri kadr karyerasının idarə edilməsidir - təşkilat işçilərinin karyeralarının planlaşdırılması və onların peşəkar və inzibati inkişafı üçün lazımi şəraitin yaradılması. Karyera idarəçiliyi işçinin inkişafı üçün optimal yolu müəyyən etməyə, onun təşkilatın maraqlarına sadiqliyini artırmağa və potensialını daha dolğun şəkildə üzə çıxarmağa imkan verir.

"Karyera" anlayışı bir neçə mənaya malikdir. Geniş mənada insanın həyatında peşəkar rolların, statusların və fəaliyyətlərin ardıcıllığıdır. Bu, həm onun fərdi yolu, həm də şəxsi ifadənin əsas formasında nəticə əldə etmək yoludur. Bu, insanın fəaliyyətinin və sosial statusunun nəticəsidir.

Dar mənada- bu, müəyyən bir işçinin təşkilatda tutduğu vəzifələrin, işlərin və ya vəzifələrin faktiki ardıcıllığıdır.

Karyera təşkilati iyerarxiyada yüksəlişdir, müəyyən müddət ərzində fərdin inkişafını nəzərdə tutan hərəkətlər ardıcıllığıdır.

Aşağıdakılar fərqlənir: karyera növləri:

1. Peşəkar (işçinin peşə fəaliyyəti zamanı müxtəlif inkişaf mərhələlərini ardıcıl olaraq keçməsini nəzərdə tutur: təlim, işə giriş, peşəkar yüksəliş, fərdi peşə qabiliyyətlərinin inkişafı və təqaüdə çıxması; işçi bu mərhələləri ardıcıl olaraq keçə bilər. müxtəlif təşkilatlar).

2. Təşkilatdaxili(bir təşkilat daxilində bir işçinin inkişaf mərhələlərinin ardıcıl keçməsini nəzərdə tutur; üfüqi, şaquli, gizli ola bilər).

3. Üfüqi(başqa bir funksional fəaliyyət sahəsinə keçməyi (məsələn, marketinq departamentindəki analitikin ictimaiyyətlə əlaqələr şöbəsinə keçməsini) və ya təşkilati strukturda ciddi formal möhkəmləndirilməsi olmayan səviyyədə müəyyən rəsmi rolu yerinə yetirməyi əhatə edir ( məsələn, müvəqqəti işçi qrupunun, layihənin rəhbəri rolunu oynamaq) ; o cümlədən əmək haqqının müvafiq artımı ilə mövcud səviyyə daxilində vəzifələrin genişləndirilməsi və ya mürəkkəbləşdirilməsi).

4. Şaquli(struktur iyerarxiyasının daha yüksək səviyyəsinə keçməyi, yəni yüksəlişi nəzərdə tutur).

5. Gizli(başqa bir ad mərkəzə, təşkilatın rəhbərliyinə doğru hərəkəti nəzərdə tutur; məsələn, adi bir işçini rəhbərliyin "qapalı" iclaslarına və qeyri-rəsmi görüşlərə dəvət etmək, işçinin məxfi məlumatlara çıxış əldə etmək, şəxsi göstərişləri yerinə yetirmək rəhbərlikdən).

Bir işçinin karyerasının formalaşması və həyata keçirilməsi üçün aşağıdakı amillər təsir edir:

- şəxsi(birbaşa işçi ilə əlaqəli) - qabiliyyət və maraqlar, peşəkar keyfiyyətlər, motivasiya, rolların və statusun dəyişdirilməsi ilə bağlı qərarların qəbulu, ixtisasın xüsusiyyətləri və s.;

- rabitə(işçinin, ətrafdakı insanların və təşkilatların qarşılıqlı əlaqəsi ilə əlaqədar) - digər insanların (valideynlər, dostlar, həmkarlar, menecerlər) işçinin peşəkar karyerasına təsiri;

- təşkilati(təşkilatın xüsusiyyətləri ilə əlaqədar) – təşkilatın missiyası, strategiyası, növü, strukturu və s.

Müasir təşkilatlar öz işçilərinin karyeralarının planlaşdırılmasında və inkişafında iştirak etməkdə güclü maraq göstərirlər. Kadrların karyera idarəçiliyi problemlərini həll edən təşkilat həm işçinin, həm də təşkilatın maraqlarını maksimum tarazlaşdıraraq işçilərin peşəkar inkişafını idarə etmək, peşə hazırlığını planlaşdırmaq, işçilərin məmnunluğunu artırmaq, kadr ehtiyatını formalaşdırmaq imkanına malikdir. İşçilərin özləri üçün karyera inkişafında kömək eyni dərəcədə vacibdir. Bu, onlara öz perspektivləri, peşəkar inkişaf imkanları, əmək bazarında rəqabət qabiliyyətinin artırılması və öz həyatlarının digər aspektləri üçün planlar haqqında daha aydın təsəvvür yaradır.

Karyera planlaması işçinin peşəkar inkişafının məqsədlərini və onlara nail olmağa aparan yolları müəyyən etməkdir, yəni. işçinin təşkilata qəbul edildiyi andan işdən gözlənilən işdən çıxarılmasına qədər vəzifələr (işlər) sistemi vasitəsilə üfüqi və şaquli irəliləyiş planının tərtib edilməsi.

Karyera menecmenti işçilərin təşkilatdakı işdən məmnunluğu və bununla əlaqədar əmək məhsuldarlığı kimi mühüm məsələləri həll edir; peşəkar təcrübənin və korporativ mədəniyyətin davamlılığı; əsas vəzifələrin fasiləsiz və rasional dəyişdirilməsinin təmin edilməsi; məzmunun və əmək bölgüsünün sürətli dəyişməsi şəraitində uyğunlaşma və manevr qabiliyyəti; təşkilatın peşəkar potensialının artırılması.

Bir təşkilatda kadrların karyera idarəçiliyinin ən çox yayılmış modellərindən biri də budur tərəfdaşlıq modeli- üç tərəfin aktiv qarşılıqlı əlaqəsi: işçi, idarəetmə və kadrların idarə edilməsi xidməti. Menecer təşkilatın müəyyən bir işçinin inkişafı üçün ehtiyaclarını formalaşdırır və tez-tez karyerasını idarə etmək prosesində mentor kimi çıxış edir. İşçinin özü öz karyerasının uğurlu inkişafı üçün əsas məsuliyyəti daşıyır. Axı, hər gün fərdi inkişaf planını həyata keçirən odur. HR xidməti isə bütün karyera idarəetmə prosesini koordinasiya edir.

Beləliklə, karyera menecmenti- bunlar təşkilatın və işçinin özünün məqsədlərinə, ehtiyaclarına və imkanlarına əsaslanaraq, işçinin karyera artımının planlaşdırılması, təşkili, motivasiyası və monitorinqi üçün təşkilatın kadrların idarə edilməsi xidməti tərəfindən həyata keçirilən fəaliyyətlərdir.

Əsas məqsədlər, həll oluna bilən karyera idarəçiliyi prosesində kadr:

Təşkilatın inkişaf məqsədləri ilə işçi arasında əlaqənin qurulması;

İşçilərin inkişafı üçün praktiki olaraq heç bir imkanın olmadığı sözdə "karyera çıxılmaz nöqtələrinin" qarşısının alınması və aradan qaldırılması;

Xüsusi karyera qərarlarında istifadə olunan karyera inkişafı meyarlarının formalaşdırılması və aydınlaşdırılması;

İşçinin karyerasına təsir edən obyektiv və subyektiv amillərin təhlili;

İşçinin karyera potensialının qiymətləndirilməsi və qeyri-real gözləntilərin səviyyəsinin azaldılması;

Karyera yollarından səmərəli istifadə;

Tələb olunan peşəkar bacarıq səviyyəsinin yüksəldilməsi üçün müəyyən edilməsi.

Proses karyera menecmenti aşağıdakıları ehtiva edir mərhələləri:

1. Karyera planlaması.

2. Karyera inkişafı üçün modellərin və planların hazırlanması.

3. Karyera inkişafı planlarının həyata keçirilməsi.

4. Karyera idarəetmə prosesinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

Mərhələ 1. Karyera planlaması. Bir qayda olaraq, təşkilatın işçiləri üçün karyera planlaması qiymətləndirmə (sertifikasiya) prosedurundan sonra həyata keçirilir. Qiymətləndirmənin (sertifikasiyanın) nəticələri peşəkar fəaliyyətlərində ən böyük uğur qazanmağa qadir olan ən perspektivli işçiləri müəyyən etməyə imkan verir. Bu işçilər təşkilatın kadr ehtiyatına daxildir.

Lakin reallıqda karyera planlaması təşkilata yeni işçinin qəbulu prosesində, seçim müsahibəsi mərhələsində başlayır. Yeni işçi bu təşkilatda özünün inkişaf perspektivlərini və karyera yüksəlişi imkanlarını müəyyən etməlidir.

Mərhələ 2. Karyera inkişafı modellərinin və planlarının hazırlanması. Karyera modelləri (karyera artımı) təşkilatdakı müxtəlif mütəxəssis qrupları üçün hazırlanmışdır və vəzifələrin ardıcıl doldurulmasının qrafik diaqramını təmsil edir. Başqa sözlə, işçinin karyera yüksəlişi prosesində tuta biləcəyi iş yerlərinin siyahısı tərtib edilir. Misal üçün,

Əlavə inkişaf fərdi karyera inkişafı planları xüsusi işçilər üçün. Bunlara iş yerlərinin dəyişdirilməsinin tərifi, işçilərə olan tələblərin təsviri, müddətlər, zəruri təlimlər, bilik, bacarıq və bacarıqların qiymətləndirilməsi forma və üsulları, iş nəticələri daxildir. Köçürmə vəzifənin dəyişdirilməsi sxemi çərçivəsində həyata keçirilir: iş artımı və rotasiya. İş artımı (şaquli hərəkət) əvvəllər məşğul olanla müqayisədə daha yüksək səviyyədə bir vəzifə doldurmağı əhatə edir. Rotasiya (üfüqi hərəkət) işçinin eyni iş səviyyəsində vəzifəyə təyin edilməsini nəzərdə tutur.

Çox vaxt fərdi karyera inkişafı planları cədvəl şəklində hazırlanır. Cədvəl göstərir:

Vəzifələrin mümkün dəyişdirilməsinin ardıcıllığı;

Müvafiq qabiliyyətlərin inkişafı ehtiyacı (təlim, yenidən hazırlıq, təkmilləşdirmə);

Lazımi şəxsi keyfiyyətləri inkişaf etdirmək ehtiyacı;

Əmək nəticələrinin monitorinqi (sistemli qiymətləndirmə, sertifikatlaşdırma).

Karyeranı ən azı 5 və 10 ildən çox olmayan müddətə planlaşdırmaq tövsiyə olunur, çünki yeni bir vəzifəyə (xüsusilə idarəedici vəzifəyə) uyğunlaşma 2-5 il ərzində baş verir və 10 ildən sonra işin şərtləri və məzmunu dəyişə bilər. əhəmiyyətli dərəcədə. Karyera həyata keçirmə prosesində onun inkişafı planı düzəldilə bilər və edilməlidir.

Karyera inkişafı planlarını tərtib edərkən işçinin imkanları müəyyən bir vəzifəyə olan tələblərlə müqayisə edilir. Buna görə də hər bir işçinin fərdi xüsusiyyətlərini nəzərə almaq çox vacibdir. Və burada birbaşa rəhbərin ən fəal iştirakı tələb olunur. Məhz o, kadrların idarə edilməsi xidmətinə işçinin güclü və zəif tərəflərini, potensialını ən aydın şəkildə qiymətləndirməyə və fərdi karyera inkişafı planını düzgün tərtib etməyə kömək edir.

İşçilərin karyera inkişafı planları təşkilatın rəhbəri tərəfindən təsdiqlənir və əslində işçilərin karyera imkanları ilə bağlı təşkilatın ilkin vədlərini əks etdirir.

Mərhələ 3. Karyera inkişafı planlarının həyata keçirilməsi. Karyera idarəçiliyinin ən kritik mərhələlərindən biri. Karyera inkişafı planının icrası çərçivəsində (vəzifənin səviyyəsindən və xüsusiyyətlərindən asılı olaraq) aşağıdakılar təmin edilə bilər:

Ömürboyu təhsil sistemində təlim (CLE);

İşçinin müraciət etdiyi vəzifədə təcrübə keçmək (müvəqqəti rotasiya);

İşçinin təcrübə mübadiləsi üçün ixtisaslaşdırılmış təşkilatlara ezam edilməsi;

Müvafiq sahədə beynəlxalq təcrübənin öyrənilməsi üçün xarici təcrübə;

müvafiq sahədə ən son nailiyyətlərlə tanış olmaq üçün işçilərin elmi, texniki və praktiki seminarlarda, görüşlərdə, konfranslarda iştiraka cəlb edilməsi;

Planlaşdırılan vəzifənin profilində öz-özünə təlim.

Bu mərhələdə karyera inkişafı planlarının həyata keçirilməsinin nəticələrini davamlı olaraq qiymətləndirmək çox vacibdir, yəni. işçilərin xüsusi nailiyyətləri. İşçi təkcə yeni bilik və bacarıqlar əldə etməməli, həm də onlardan gündəlik işində uğurla istifadə etməlidir. Beləliklə, bu prosesi idarə etmək üçün alətlər lazımdır. Qiymətləndirmə ya adi sertifikatlaşdırma prosedurunun bir hissəsi kimi, ya da müstəqil tədbir kimi həyata keçirilə bilər. Əldə edilən nəticələr işçinin ötən müddət ərzində nə qədər uğurlu olduğunu, nələrə diqqət yetirməyə dəyər olduğunu, onun hansı əlavə bilik və bacarıqlara ehtiyacı olduğunu, onun mövcud karyera inkişaf planına hansı dəyişikliklərin və ya əlavələrin edilməli olduğunu göstərir. Bir qayda olaraq, qiymətləndirmə birbaşa rəhbər və təşkilatın kadrların idarə edilməsi xidməti və ya bu məqsədlə xüsusi yaradılmış komissiya tərəfindən birgə həyata keçirilir.

Mərhələ 4. Karyera idarəetmə prosesinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi. Təşkilat daxilində işçilərin karyera idarəçiliyinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün adətən aşağıdakı göstəricilərdən istifadə olunur:

– təşkilatın idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılması;

- məhsuldarlığın artırılması;

– kadr dəyişikliyinin azaldılması;

– xaricdən əsas vəzifələrə işə götürülən işçilərin təşkilat daxilində belə bir vəzifəyə “böyümüş”lərlə nisbəti.

Effektivliyin daha ətraflı qiymətləndirilməsi üçün təşkilatın işçilərinin karyera ambisiyalarından məmnunluq (narazılıq) dərəcəsi və bu təşkilatda karyera yüksəlişi perspektivlərinə münasibəti ilə bağlı sorğu (anket) keçirmək tövsiyə olunur.

Göstəricilər (min rubl)

Müəssisənin miqyası, işçilər

Avtomatlaşdırılmış istifadəçi iş stansiyalarının aktiv (rəqabətli) istifadəçilərinin sayı

1C:Müəssisə 8. Mədən sənayesi. Karxananın idarə edilməsi

1C: Enterprise 8. Server lisenziyası (x86-64)

1C: Enterprise 8. 50/100/500 iş stansiyaları üçün müştəri lisenziyası

1C: Mədən sənayesi. 5/20/50/300/500 yerlik müştəri lisenziyası

1C klasterindəki serverlərin sayı / Faiz sayı. MS SQL üçün

1C: Enterprise 8.2+MS SQL Server Standard 2008. Server lisenziyası (x86-32) + 10 iş stansiyası üçün müştəri lisenziyası

1C: Müəssisə 8.2. Server lisenziyası (x86-64)+MS SQL Server Standard 2008. 1 prosessor üçün lisenziya + Əlavə lisenziya

1C: Müəssisə 8.2. Server lisenziyası (x86-64)+MS SQL Server Enterprise 2008. 1 prosessor üçün lisenziya + Əlavə lisenziya

Server alış xərcləri

3 il ərzində sistemin tətbiqi və sahibliyi üçün xərclər (Rabitə Mərkəzinə autsorsinq)

Təlim xərcləri

3 il ərzində İTS-nin saxlanması xərcləri

Sistemin 3 il saxlanması xərcləri (mütəxəssislərinin əmək haqqı)

GİRİŞ

1 Biznes karyerasının tərifi, məqsəd və vəzifələri

2 Biznes karyera növlərinin təsnifatı

1.3 Karyera mərhələləri

1 Karyera idarəçiliyinin mahiyyəti

2 Tərəfdaşlıq modeli

2 Uyğunlaşma zamanı yaranan problemlər

NƏTİCƏ

GİRİŞ

Kadrlar istənilən cəmiyyətin, istənilən ölkənin və hər hansı bir təşkilatın ən mühüm resursudur. Təsadüfi deyil ki, iqtisadi cəhətdən inkişaf etmiş Qərb ölkələrində kadrların idarə edilməsi dedikdə “insan resursları” nəzərdə tutulur. İndi “kadr”a deyil, “insan resurslarına” ehtiyac da ön plana çıxır. Ancaq onlardan səmərəsiz istifadə təcrübəsi çox yaygındır. Bəzi mütəxəssislər iş tapa bilmirlər və ya onların həqiqi potensialından daha az mürəkkəblik dərəcəsinə malik işlərə sahib ola bilmirlər. Bu gün kadrların səmərəli idarə edilməsi yalnız idarəetmə və kadrların idarə edilməsi sahəsində müasir elmi tədqiqatların onun sahələrindən biri kimi məcburi istifadəsi ilə mümkündür.

Kadrların formalaşması və inkişafı uzun və mürəkkəb prosesdir. Tərəflərin bu istiqamətdə səyləri müasir dünyada ancaq elmi əsaslara malik olduqda səmərəli olacaq. Əsas strateji kurs işçilərin yüksək təhsil səviyyəsinə, ixtisasına və etikasına, peşəkar bacarıqlarının davamlı olaraq təkmilləşdirilməsinə və özünü ifadə etməsinə yönəlmişdir. Aparıcı şirkətlərin rəhbərləri vəziyyəti başa düşür və kadr işlərini özləri idarə edirlər. Amma bu vəziyyət davam edə bilməz. İstənilən təşkilatda kadr karyerasının və ümumilikdə kadr işinin inkişafı üçün planlaşdırma və modellər olmalıdır və həyata keçirməlidir.

Kadr texnologiyası kadrların kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətlərini idarə etmək, təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq və onun səmərəli fəaliyyətini təmin etmək vasitəsidir. Problemin aktuallığı ondan ibarətdir ki, kadr karyerasının idarə edilməsinin əsas məqamı bir təşkilatda bir insanın sahib olduğu və ya malik ola biləcəyi hər şeyin, yəni peşəkar fəaliyyət göstərmək qabiliyyətinin məqsədlərə çatmaq üçün səmərəli istifadə edilməsini təmin etməkdir. müəssisənin və fərdin maraqlarını təmin edir.

Bu işin öyrənilməsi obyekti müəssisədəki kadr prosesləri məcmusudur. Tədqiqatın mövzusu karyera idarəetmə texnologiyalarıdır.

İşin məqsədi işçilərin bacarıqlarının inkişafına, peşəkar təcrübənin toplanmasına və potensialından həm işçilərin maraqları, həm də təşkilatın maraqları naminə səmərəli istifadəsinə yönəlmiş kompleks bir texnologiya kimi kadr karyerasının idarə edilməsi prosesini öyrənməkdir. Tədqiqat məqsədləri:

“Karyera”, “karyera mərhələləri” anlayışlarının nəzəri əsaslarının öyrənilməsi;

karyera idarəetmə texnologiyalarının həyata keçirilməsi xüsusiyyətlərinin öyrənilməsi.

gənc mütəxəssislərin biznes karyerasının idarə edilməsinin xüsusiyyətləri.

Əsərdə qarşıya qoyulan problemlərin həlli üçün həm ümumi elmi, həm də xüsusi analiz və sintez, məntiqi və situasiya analizi üsullarından istifadə edilmişdir.

İşin məlumat bazasını kadrların idarə edilməsi sahəsində alimlərin hazırladıqları inkişaflar təşkil edirdi. Əsəri yazarkən idarəetmə, iqtisadi nəzəriyyə, sosiologiya, psixologiya və idarəetmə nəzəriyyəsi üzrə tədris vəsaitlərindən və dərsliklərdən istifadə edilmişdir.

İşin birinci hissəsində - nəzəri, nəzəri mənbələr əsasında problemin tədqiqi aparılır; Karyera planlaması və qiymətləndirilməsi ilə bağlı əsas anlayışlar və kateqoriyalar müəyyən edilmişdir.

İkinci analitik hissədə karyera idarəetmə texnologiyaları nəzərdən keçirilir və təhlil edilir.

Sonda işin mövzusu ilə bağlı ümumi nəticələr çıxarılır.

FƏSİL 1. BİZNES KARYERA KONSEPSİYASI

1.1Biznes karyerasının tərifi, məqsəd və vəzifələri

Bu yaxınlarda müxtəlif fəaliyyət sahələrində çoxlu sayda tədqiqatçının karyera məsələsinə müraciəti “karyera” anlayışının bir çox təriflərinin yaranmasına səbəb olmuşdur. Karyera dinamik bir fenomendir, yəni daim dəyişən və inkişaf edən bir prosesdir.

Karyera həm dar, həm də geniş mənada baxmaq olar. Geniş mənada “karyera” anlayışı “həyatın əsas sahələrində (ailə, iş, asudə vaxt) insan inkişafı mərhələlərinin ümumi ardıcıllığı” kimi müəyyən edilir. Dar mənada karyera insanın əmək fəaliyyəti, peşə həyatı ilə əlaqələndirilir.

Təşkilatda işçinin karyerası iki komponentin məcmusudur: işçinin öz peşəkar potensialını reallaşdırmaq istəyi və şirkətin bu işçini yüksəltmək marağı. Karyera məqsədyönlü iş və peşəkar inkişaf, “karyera nərdivanında mütərəqqi irəliləyiş, işçinin fəaliyyəti ilə bağlı bacarıqlar, qabiliyyətlər, ixtisaslar və mükafatlardakı dəyişikliklər” kimi başa düşülür. Bütün bunlar karyeranın təşkilati aspekti ilə bağlıdır. Şəxsi aspekt bu fenomenə bir insanın mövqeyindən baxmağı əhatə edir və onun rəhbərinin karyera baxışının xüsusiyyətlərini ortaya qoyur. Bununla əlaqədar olaraq, fərdin karyera prosesinin gedişatının xarakterini, karyerasının inkişafının aralıq nəticələrini və bununla bağlı yaranan şəxsi hisslərini subyektiv qiymətləndirməsini ifadə edir.

Cəmiyyət baxımından karyera ideyasının sosial tərəfini də vurğulaya bilərik. Birincisi, bunlar sosial inkişaf prosesində inkişaf etdirilən karyera yolları, peşə fəaliyyətinin bu və ya digər sahəsində, ictimai həyatın bu və ya digər sahəsində müəyyən uğurlar əldə etmək üçün "atılmış" yollardır. İkincisi, bu, sürət, cəldlik, karyera trayektoriyası, onun qalxma dərəcəsi və istifadə olunan üsullarla əlaqəli bu yollar boyunca hərəkətin təbiəti haqqında qurulmuş fikirlərdir. Müvəffəqiyyətə doğru inkişaf etmiş ümumi hərəkət nümunələri, eləcə də onların həyatda həyata keçirilməsi xüsusiyyətləri, cəmiyyətin fərdlərin şəxsi karyeralarını qiymətləndirməsinə təsir edir, bir növ müqayisə standartı rolunu oynayır.

Karyera planlaması və həyata keçirilməsinin əsas məqsədi peşəkar və təşkilatdaxili karyeralar arasında qarşılıqlı əlaqəni təmin etməkdir. Bu qarşılıqlı əlaqə bir sıra vəzifələri yerinə yetirməyi əhatə edir, yəni:

?təşkilatın məqsədləri ilə fərdi işçi arasında əlaqəyə nail olmaq;

?onun xüsusi ehtiyaclarını və vəziyyətlərini nəzərə almaq üçün karyera planlamasının konkret işçiyə yönəldilməsini təmin etmək;

?karyera idarəetmə prosesinin açıqlığının təmin edilməsi;

?işçilərin inkişafı üçün praktiki olaraq heç bir imkanın olmadığı "karyera çıxılmaz nöqtələrini" aradan qaldırmaq;

?karyera planlaşdırma prosesinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi;

?işçilərin karyera potensialının öyrənilməsi;

?qeyri-real gözləntiləri azaltmaq üçün işçilərin karyera potensialının əsaslı qiymətləndirilməsinin təmin edilməsi;

?İstifadəsi kadrlara lazımi zamanda və lazımi yerdə kəmiyyət və keyfiyyət ehtiyaclarını ödəyəcək karyera yollarının müəyyən edilməsi.

1.2Biznes karyera növlərinin təsnifatı

Biznes karyerasının tipologiyası, ilk növbədə, “işçi-işəgötürən” sisteminin təhlili üçün əsas olan meyarlara uyğun aparılmalıdır. Biznes karyerasının bir neçə təsnifatı var.

.İdarəetmə münasibətləri sistemində yerinə görə:

· professional - peşəkar qeyri-idarəetmə fəaliyyətlərində ixtisaslaşma;

· inzibati və ya idarəedici - peşəkar idarəetmə fəaliyyətində ixtisaslaşma;

· sahibkarlıq - biznesinizi inkişaf etdirmək; həm peşəkar, həm də idarəçilik karyerasını nəzərdə tutur.

.Karyera inkişafı vektorunun istiqamətinə görə:

şaquli;

üfüqi;

· mərkəzdənqaçma;

· pilləli;

.Karyera inkişafı növünə görə:

· professional - peşəkarlıq səviyyəsində dəyişiklik;

· rəsmi və ya rəsmi - tutduğu vəzifələrdə dəyişiklik.

.Məqsədlərə çatma dərəcəsinə görə:

uğurlu;

·uğursuz.

.İcra dərəcəsinə görə:

potensial;

·real.

.Təşkilatların sayına görə:

· təşkilatdaxili;

· təşkilatlararası.

.Prosesin texniki xüsusiyyətlərinə görə:

sürətli;

· ani;

· kortəbii və s.

8. Fəaliyyət sahəsinə görə:

· ixtisaslaşdırılmış;

· qeyri-ixtisas.

Biznes karyerasının əsas növlərinə daha yaxından nəzər salaq.

Peşəkar karyera (digər işçilərin idarə olunması ilə əlaqəli deyil). Bu tip biznes karyerası, ilk növbədə, xüsusi bilik və bacarıqlar toplusunun genişlənməsi, peşəkarlığın, peşəkar mükəmməlliyin yüksəldilməsi və seçilmiş peşədə sənət zirvələrinin əldə edilməsi ilə xarakterizə olunur.

Peşəkar fəaliyyəti zamanı hər hansı bir işçi müxtəlif inkişaf mərhələlərindən keçir: təlim, orta səviyyədə bir peşəyə yiyələnmə, peşəkar artım, ustalıq, peşəkar keyfiyyətlərin itirilməsi. Hər bir mərhələ müəyyən səviyyəli mürəkkəblik, məsuliyyət, fəaliyyətin həcmi, statusun dəyişməsi, maddi və mənəvi mükafatlandırma ilə xarakterizə olunur. Konkret işçi bu mərhələləri ardıcıl olaraq müstəqil və ya bir və ya müxtəlif təşkilatlarda keçə bilər. Son mərhələ - peşəkar keyfiyyətlərin itirilməsi - məcburi deyil, çünki bir insan həyatın ən yaxşı çağında qəflətən ölə bilər və s. Üstəlik, peşəkar keyfiyyətlərin itirilməsi qismən də ola bilər: insan artıq bunu özü edə bilməz, ancaq başqalarına öyrətməyi bacarır, yəni peşəsini dəyişmədən sosial məkanda əsaslı şəkildə yeni mövqeyə keçir.

Müasir tendensiyaları nəzərə alaraq, peşəkar karyeranın əsas problemi, işçinin peşəkarlığı artdıqca, onun xüsusi bilik sahəsini getdikcə dərinləşdirməyə və müvafiq olaraq daraltmağa ehtiyacı ilə zəmanətin olmaması arasındakı ziddiyyətdir. ki, elmi və texnoloji tərəqqinin davamlılığı səbəbindən hər hansı bir zamanda tələb olunan şey peşəkar biliklərin başqa bir sahəsi deyil, məhz bu olacaq.

Beləliklə, peşəkar karyera bir neçə obyektiv olaraq mövcud məhdudiyyətlərə malik ola bilər:

· fərdin psixofizioloji xüsusiyyətləri;

· əmək bazarında bu peşəyə tələbat;

· işəgötürənlərin tələblərinin daim obyektiv dəyişən səviyyəsi.

Yalnız peşəkar və rəsmi karyeranın fərqləndirildiyi bir az fərqli tipologiya da var. Bu, fərdin karyera inkişafına aiddir - bu, ya bir işçinin bir mütəxəssis kimi böyüməsidir, ya da onun yalnız iş artımıdır ki, bu da mütləq peşəkar artımla müşayiət olunmaya bilər. Bəzən “rəsmi karyera” termini “rəsmi karyera” mənasında istifadə olunur, yəni. xüsusilə iş yerində təşviq. Xidmət ənənəvi olaraq idarəetmə və əqli işin müəyyən növləri (“ağ yaxalıqlar” – məmurlar, dövlət qulluqçuları və s.) hesab olunur.

İnzibati və ya idarəetmə karyerası. Bu tip biznes karyerası idarəetmə işinin özəlliyi ilə xarakterizə olunur. Peşəkar işçi öz əli ilə nə edirsə, peşəkar menecer də digər işçilərin əli ilə etməlidir. Buna görə də, menecerin digər işçilərin peşəkar yüksəlişi arasındakı əsas fərq ondan ibarətdir ki, birincinin karyera mərhələləri formal olaraq fərqlənir, yəni. daha strukturlaşdırılmışdır: onlar ilk növbədə vəzifə, təşkilatın strukturundakı yeri və tabeliyində olanların sayı ilə müəyyən edilir. Müvafiq olaraq, peşəkar inkişaf mərhələləri adətən iş artımı mərhələlərinə uyğun gəlir. Nəzərə almaq lazımdır ki, hər bir rəhbər vəzifədə yenə də idarəetmə işinin xüsusiyyətləri və insan təbiətinin gözlənilməzliyi səbəbindən idarəetmə bacarıqlarının inkişafı üçün praktiki olaraq qeyri-məhdud imkanlar mövcuddur, yəni. üfüqi karyera.

Sahibkarlıq karyerası. Bu biznes karyerası peşəkar və inzibati karyeranın xüsusiyyətlərini özündə birləşdirir. İdarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsi göstərir ki, heç də bütün insanlar müstəqil şəkildə uğurlu biznes təşkil edə və idarə edə bilməzlər, yəni. sahibkar olun. Bu iş, öz riskinizlə, bir insanın təbiət tərəfindən ilkin olaraq verilən müəyyən psixofizioloji və işgüzar keyfiyyətlərə malik olmasını tələb edir. Eyni şəkildə, peşəkar yüksəliş baxımından peşəkar karyeranın bütün mərhələlərindən keçməyi nəzərdə tutur. Bununla belə, bir sahibkarın idarəetmə karyerası çox vaxt rəsmi olaraq bir nöqtədə başlayır və başa çatır - işinin əsas təşkilatının rəhbəri vəzifəsi. Bu halda, sahibkarın karyerasının uğuru onun biznesinin uğuru ilə qiymətləndirilir: işin növləri, mürəkkəbliyi və keyfiyyəti, həcmləri, tərəfdaşları, işgüzar nüfuzu və s. qiymətləndirilir.

Təşkilatdaxili karyera, yəni bir təşkilat daxilində karyera özü strukturlaşdırıla bilər. Bir təşkilat daxilində işçilərin inkişafı mərhələlərinin ardıcıl dəyişməsini əhatə edir və dörd əsas istiqamətdə həyata keçirilir:

şaquli
üfüqi
mərkəzdənqaçma
addımladı

Gəlin sahələrin hər birinə daha yaxından nəzər salaq:

Şaquli karyera daha yüksək səviyyəyə yüksəlmədir, adətən daha yüksək maaşla müşayiət olunan yüksəlişdir.

Üfüqi karyera, ya başqa bir funksional fəaliyyət sahəsinə keçməyi, ya da təşkilati strukturda ciddi formal təsbiti olmayan səviyyədə müəyyən bir rəsmi rolu yerinə yetirməyi əhatə edən bir karyera növüdür.

Mərkəzçi karyera bir təşkilatın rəhbərliyinə doğru hərəkətə aiddir. Məsələn, işçinin digər işçilər üçün əlçatmaz görüşlərə, həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi xarakterli görüşlərə dəvət edilməsi, işçinin qeyri-rəsmi məlumat mənbələrinə çıxış əldə etməsi, məxfi sorğular, rəhbərlikdən müəyyən vacib göstərişlər. Belə bir işçi təşkilatın bölmələrindən birində adi bir vəzifə tuta bilər. Bununla belə, onun əməyinin ödənilməsi səviyyəsi tutduğu vəzifədə əmək haqqını xeyli üstələyir.

pilləli karyera - əhəmiyyətli effekt verən üfüqi artımla şaquli artımı əvəz etməklə həyata keçirilə bilən işçilərin yüksəlişi. Bu tip karyera olduqca yaygındır və həm təşkilatdaxili, həm də təşkilatlararası formalarda ola bilər.

Təşkilatlararası karyera o deməkdir ki, müəyyən bir işçi öz peşə fəaliyyəti zamanı inkişafın bütün mərhələlərini keçir: təlim, işə giriş, peşəkar yüksəliş, fərdi peşəkar qabiliyyətlərin dəstəklənməsi və inkişafı, pensiya. Müəyyən bir işçi müxtəlif təşkilatlarda ardıcıl olaraq bu mərhələlərdən keçir. Bu karyera ixtisaslaşdırılmış və ya qeyri-ixtisas ola bilər.

İxtisaslaşmış karyera, işçinin müxtəlif təşkilatlarda inkişafının bütün mərhələlərini keçməsi, lakin ixtisaslaşdığı peşə və fəaliyyət sahəsi çərçivəsində olması ilə xarakterizə olunur. Məsələn, bir təşkilatın satış şöbəsinin müdiri başqa bir təşkilatın satış şöbəsinin müdiri oldu. Belə bir keçid ya işə görə mükafatın artması, ya da məzmunun dəyişməsi və ya yüksəldilmə perspektivləri ilə əlaqələndirilir.

Qeyri-ixtisaslaşmış karyera - bu növ karyera Yaponiyada geniş şəkildə inkişaf etdirilir. Yaponlar qəti şəkildə belə bir fikirdədirlər ki, menecer hansısa konkret funksiyada deyil, şirkətin istənilən hissəsində işləməyi bacaran mütəxəssis olmalıdır. Korporativ nərdivanla qalxarkən insan 3 ildən artıq bir mövqedə qalmadan, şirkətə müxtəlif rakurslardan baxmağı bacarmalıdır.

1.3 Karyera mərhələləri

Cədvəl 1

Menecerin karyerasının mərhələləri

Karyera mərhələləri Yaş, illər Məqsədlərə çatmaq üçün ehtiyaclar Mənəvi ehtiyaclar Fizioloji və maddi ehtiyaclar İlkin 25 yaşa qədər təhsil, müxtəlif işlərdə sınaqlar Özünü təsdiqləmənin başlanğıcı Varlığın təminatı 30 yaşa qədər İşi mənimsəmək, bacarıqları inkişaf etdirmək, ixtisaslı mütəxəssis formalaşdırmaq Özünü. təsdiq, müstəqilliyə nail olmağa başlama, varlığın təhlükəsizliyi, sağlamlıq əmək haqqı səviyyəsi 45-ə qədər yüksəlmə Karyera pilləsində yüksəlmə, ixtisas artımı Özünü təsdiqləmə artımı, daha çox müstəqilliyə nail olmaq, özünü ifadə etməyə başlama Sağlamlıq, yüksək əmək haqqı 60-a qədər təqaüd üçün qənaət . Fəaliyyət dəyişikliyinə hazırlıq.Müstəqilliyin sabitləşməsi,özünü ifadə etmə,hörmətin artması.Əmək haqqının və digər gəlir mənbələrinə marağın səviyyəsinin saxlanması.65-dən sonra təqaüdə çıxmaq Digər fəaliyyət növləri ilə məşğul olmaq Yeni fəaliyyət sahəsində özünü ifadə etmək. , hörmətin sabitləşməsi Pensiya məbləği, digər gəlir mənbələri, sağlamlıq

Cədvəldə Şəkil 1 karyera mərhələləri və ehtiyaclar arasındakı əlaqəni göstərir. Lakin karyeranı idarə etmək üçün insanların karyeralarının müxtəlif mərhələlərində baş verənlərin daha dolğun təsvirinə ehtiyacımız var. Bunun üçün təşkilatlarda xüsusi araşdırmalar aparılır.

İlkin mərhələ: insan ehtiyaclarını ödəyən və imkanlarına cavab verən fəaliyyət axtarışında bir neçə müxtəlif işi dəyişə bilər. Əgər o, bu fəaliyyət növünü dərhal tapırsa, bir fərd kimi özünü təsdiqləmə prosesi başlayır, o, öz varlığının təhlükəsizliyinin qayğısına qalır.

Formalaşma mərhələsi: işçi seçdiyi peşəyə yiyələnir, lazımi bacarıqlara yiyələnir, onun ixtisasları formalaşır, özünü təsdiq edir və müstəqillik yaratmaq ehtiyacı yaranır. O, varlığının təhlükəsizliyi və sağlamlığı ilə bağlı narahatlıqları davam etdirir. Adətən bu yaşda ailələr yaranır və formalaşır, ona görə də yaşayış minimumundan yüksək əməkhaqqı almaq istəyi yaranır.

Təkmilləşdirmə mərhələsi: ixtisasların artırılması və karyera yüksəlişi prosesi gedir. Praktiki təcrübə və bacarıqların toplanması, özünü təsdiq etməyə, daha yüksək statusa və daha da böyük müstəqilliyə nail olmağa artan ehtiyac var və bir fərd kimi özünü ifadə etməyə başlayır. Bu dövrdə təhlükəsizlik ehtiyacının ödənilməsinə çox az diqqət yetirilir, işçinin səyləri əmək haqqının artırılmasına və sağlamlığının qayğısına qalmağa yönəldilmişdir.

Konservasiya mərhələsi əldə edilmiş nəticələrin konsolidasiyası üçün tədbirlərlə xarakterizə olunur. İxtisasların təkmilləşdirilməsinin zirvəsi gəlir və onun artması fəal iş və xüsusi təlim nəticəsində baş verir, işçi öz biliklərini gənclərə ötürməkdə maraqlıdır. Bu dövr yaradıcılıq ilə xarakterizə olunur, yeni karyera səviyyələrinə yüksəliş ola bilər.

Tamamlama mərhələsi: insan pensiya haqqında ciddi düşünməyə başlayır və ayrılmağa hazırlaşır. Bu müddət ərzində vakant vəzifəyə namizədin layiqli dəyişdirilməsi və hazırlanması üçün fəal axtarış aparılır. İnsanlar əmək haqqının səviyyəsini saxlamaqda maraqlıdırlar, lakin təqaüdə çıxdıqları zaman müəyyən bir təşkilatda əmək haqqını əvəz edəcək və onların pensiya müavinətlərinə yaxşı əlavə olacaq digər gəlir mənbələrini artırmağa çalışırlar.

Müəyyən bir təşkilatda (fəaliyyət növündə) karyeranın pensiya mərhələsi başa çatır. Təşkilatda işlədiyi müddətdə qeyri-mümkün olan və ya hobbi kimi fəaliyyət göstərən digər fəaliyyət növlərində özünü ifadə etmək imkanı var. Özünə və təqaüdçü yoldaşlarına hörmət sabitləşdi. Ancaq bu illərdəki maddi vəziyyət və sağlamlıq vəziyyəti onu digər gəlir mənbələri və sağlamlıq üçün daimi narahatlıq yarada bilər.

FƏSİL 2. BİZNES KARYERA İDARƏETMƏSİ

2.1 Karyera idarəçiliyinin mahiyyəti

İş karyerasının idarə edilməsi, bir işçinin məqsədlərinə, ehtiyaclarına, imkanlarına, qabiliyyətlərinə və meyllərinə əsaslanaraq, karyera artımının planlaşdırılması, təşkili, motivasiyası və monitorinqi üçün təşkilatın kadr xidməti tərəfindən həyata keçirilən tədbirlər məcmusudur. təşkilatın məqsədləri, ehtiyacları, imkanları və sosial-iqtisadi şərtləri. Bu cür idarəetmə işçilərin təşkilatın maraqlarına sədaqətinə nail olmağa, əmək məhsuldarlığını artırmağa, kadr dəyişikliyini azaltmağa və insan qabiliyyətlərini daha dolğun üzə çıxarmağa imkan verir.

İstənilən insan öz ehtiyaclarına, sosial-iqtisadi şəraitinə uyğun olaraq gələcəyini planlaşdırır. Təəccüblü deyil ki, o, karyera yüksəlişi perspektivlərini və müəyyən bir təşkilatda təkmilləşmə imkanlarını, habelə bunun üçün yerinə yetirməli olduğu şərtləri bilmək istəyir. Əks təqdirdə, davranış motivasiyası zəifləyir, insan tam gücü ilə işləmir, bacarıqlarını təkmilləşdirməyə can atmır və təşkilata yeni, daha perspektivli işə keçməzdən əvvəl bir müddət gözləyə biləcəyi bir yer kimi baxır.

İşə müraciət edərkən insan qarşısına müəyyən məqsədlər qoyur, lakin təşkilat onu işə qəbul edərkən həm də öz məqsədlərini güddüyü üçün işə götürülən şəxs öz işgüzar keyfiyyətlərini real qiymətləndirə bilməlidir. İnsan öz işgüzar keyfiyyətlərini təşkilatın və işinin onun üçün qoyduğu tələblərlə əlaqələndirməyi bacarmalıdır. Onun bütün karyerasının uğuru bundan asılıdır. İşə qəbul zamanı insan əmək bazarını bilməlidir. O, əmək bazarını bilmədən qarşısına çıxan ilk cəlbedici işə müraciət edə bilər. Amma onun gözlədiyi kimi olmaya bilər. Sonra yeni iş axtarışı başlayır. Tutaq ki, insan əmək bazarını yaxşı bilir, işinin perspektivli tətbiq sahələrini axtarır və öyrənir ki, öz bilik və bacarığına görə iş tapmaq çətindir, çünki burada işləmək istəyənlər çoxdur. bu sahədə, nəticədə güclü rəqabət yaranır. Adekvat özünə hörmətə və əmək bazarı haqqında biliyə malik olmaqla, o, yaşamaq və işləmək istədiyi sənaye və regionu seçə bilər. Bacarıqlarınızı və biznes xüsusiyyətlərinizi düzgün qiymətləndirmək özünüzü, güclü, zəif və çatışmazlıqlarınızı bilməkdən ibarətdir. Yalnız bu şərtlə karyera məqsədlərini düzgün təyin edə bilərsiniz.

Karyera məqsədini fəaliyyət sahəsi, konkret iş, vəzifə və ya karyera nərdivanında yer adlandırmaq olmaz. Daha dərin məzmuna malikdir. Karyera məqsədləri bir insanın bu xüsusi işə sahib olmaq, mövqelərin iyerarxik nərdivanında müəyyən bir pillə tutmaq istəməsinin səbəbində özünü göstərir.

Karyera məqsədləri yaşla, həmçinin insanın özü dəyişdikcə, ixtisaslarının artması ilə və s. Karyera məqsədlərini formalaşdırmaq davamlı bir prosesdir. Karyera menecmenti işə qəbul olunduğunuz zaman başlamalıdır.

Bir təşkilatda biznes karyerasının idarə edilməsi prosesinin təşkilinə misal verə bilərsiniz. Kadrların idarə edilməsi sistemi çərçivəsində biznes karyerasını idarə etmək üçün funksiyalar bloku formalaşır. Bu funksiyaları yerinə yetirirlər: idarəetmə, kadrlar şöbəsi, idarəetmə aparatının funksional şöbələrinin müdirləri, həmkarlar ittifaqı komitələri, məsləhət mərkəzləri. Şəkildə. 1-də təşkilat işçilərinin biznes karyerasının idarə edilməsi diaqramı göstərilir. Cədvəl 2 biznes karyerasının idarə olunması prosesində funksional əlaqələri xarakterizə edir.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin rəhbəri Biznes karyera və kadr ehtiyatının idarə edilməsi bölməsinin rəhbəri Karyera yüksəlişinə can atan mütəxəssislərin seçilməsi İşgüzar və şəxsi keyfiyyətlərin ekspert qiymətləndirilməsi Təşkilatdaxili və xarici təcrübələr Vəzifələrin rotasiyası və işin rotasiyası Təşkilatdaxili təlim Özünü təkmilləşdirmə proqramına uyğun olaraq avtojenik idarəetmə müsabiqəsi professional excellenceConsultingMəsləhət mərkəzi (təşkilatdaxili) Şəkil 1 - Təşkilatın işçilərinin biznes karyerasının idarə edilməsi sxemi

Cədvəl 2 - Təşkilatda biznes karyerasının idarə edilməsi prosesində funksional əlaqələrin sxemi

İdarəetmə funksiyalarının adı Direktorluq İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi Şöbəsi Şöbə müdirləriHəmkarlar İttifaqı Komitəsi1. Biznes karyerasının və kadr ehtiyatının idarə edilməsi üçün planların tərtib edilməsi ROUS2. Kadrlar ehtiyatı ROPS3-də yerinə yetirilən işə görə həvəsləndirmə və ya cərimə tədbirlərinin görülməsi. Kadrların dəyişdirilməsinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi ROUS4. ROPU5-də vakant vəzifələrin tutulması üçün müsabiqələrin keçirilməsi. ROUS ehtiyatına daxil olan işçilərin ixtisaslarının artırılması6. ROPU vəzifələrinə uyğun olaraq ehtiyata qeydiyyat və köçürmə7. Biznes karyerası üçün uçotun təşkili və ehtiyatların idarə edilməsi ROPS8. Mütəxəssislərin yerləşdirilməsi və istifadəsinin, habelə ROPS işçilərinin işgüzar keyfiyyətlərinin öyrənilməsi9. ROUS10-un təşviqi üçün kadr ehtiyatlarının yaradılması. Biznes karyeralarının və kadr ehtiyatlarının idarə edilməsində şöbə müdirlərinin fəaliyyətinin monitorinqi ROPU11. Kadrların hərəkətinin öyrənilməsi ROPS12. Biznes karyerasının idarə edilməsi və kadr ehtiyatı ROPS13 üzrə hesabatların təmin edilməsi. Əvəzetmə sxemlərinin və fərdi biznes karyera inkişafı planlarının hazırlanması ROPS14. ROPS15 kadr ehtiyatına seçilmiş mütəxəssislər üçün təlim planlarının icrasına nəzarət. ROPS kadr ehtiyatı ilə iş proqramının həyata keçirilməsi

Effektiv biznes karyerasının idarə edilməsi Şəkil 1-də aydın şəkildə göstərildiyi kimi təşkilatın fəaliyyətinə müsbət təsir göstərir. 2.

Biznes karyera idarəçiliyinin təkmilləşdirilməsi İşçilərin ixtisas səviyyəsinin artırılması İşçilərin sabitliyinin artırılması İşçilərin iş yerindən məmnunluğunun artırılması İşə qəbul xərclərinin azaldılması İşçilərin təlim xərclərinin azaldılması İş və xidmətlərin həcminin artırılması Təşkilatın gəlirinin artırılması İş və xidmətlərin keyfiyyətinin yüksəldilməsi Şəkil 2 - İşçilərin biznes karyerasının idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsinin təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinə təsirinin sxemi

2.2 Tərəfdaşlıq modeli

Karyera planlaması və inkişafı üçün bir neçə model var. Ən çox yayılmış tərəfdaşlıq modelidir (şək. 3)

Yeni işçi Təşkilatda oriyentasiyaKaryera planlaması təlimi Vəzifədə işləmək Karyera inkişafı planının hazırlanması Menecerlə sertifikatlaşdırma / müzakirə Vakansiya: maraq, nəticələr, ixtisaslarYeni vəzifə Şəkil 3 - Karyera planlaması və inkişaf prosesi

Tərəfdaşlıq üç tərəfin əməkdaşlığını nəzərdə tutur - işçi, onun meneceri və HR departamenti. İşçi öz karyerasını planlaşdırmaq və inkişaf etdirmək üçün məsuliyyət daşıyır və ya bu prosesin sahibidir. Menecer işçiyə mentor və ya sponsor kimi çıxış edir. Uğurlu karyera inkişafı üçün onun dəstəyi lazımdır, çünki o, resursları idarə edir, iş vaxtının bölüşdürülməsini idarə edir və s. HR şöbəsi peşəkar məsləhətçi rolunu oynayır və eyni zamanda təşkilatda karyera inkişafı prosesinin ümumi idarə edilməsi funksiyasını yerinə yetirir.

HR departamentinin mütəxəssisləri təşkilatın işçilərinə karyera planlaması və inkişafının əsaslarını öyrədir, tərəfdaşlıq prinsiplərini, iştirakçı tərəflərin məsuliyyətlərini və imkanlarını izah edir. Təlimin iki əsas məqsədi var:

) işçilərin karyera inkişafına marağını yaratmaq;

) onlara öz karyeralarını idarə etməyə başlamaq üçün alətlər təqdim edin.

Növbəti addım karyera inkişafı planını hazırlamaqdır. İşçi öz peşə maraqlarını və onların həyata keçirilməsi üsullarını, yəni tutmaq istədiyi vəzifələri müəyyən etməlidir. Bundan sonra o, öz imkanlarını maraqlandığı vəzifələrə olan tələblərlə müqayisə etməli və bu karyera inkişaf planının real olub-olmadığını müəyyənləşdirməli və əgər belədirsə, bu planı həyata keçirmək üçün nəyə ehtiyacı olduğunu düşünməlidir.

Bu mərhələdə işçiyə ilk növbədə öz imkanlarını və çatışmazlıqlarını, eləcə də inkişaf üsullarını və öz menecerini müəyyən etmək üçün kadrlar şöbəsinin ixtisaslı köməyi lazımdır. Bir çox təşkilatlar işçilərinin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək üçün xüsusi testlər keçirir və onların nəticələri karyera planlaşdırılmasında əhəmiyyətli köməklik göstərir. Menecerin karyera planlaşdırılması prosesində iştirakı nəinki işçinin karyera gözləntilərinin reallığı üzərində müəyyən yoxlama aparmağa, həm də meneceri bu işçinin karyerasının inkişafı prosesinə lap əvvəldən cəlb etməyə imkan verir və bununla da onun dəstəyini əsirgəmir.

Karyera inkişafı planının həyata keçirilməsi, ilk növbədə, işçinin özündən asılıdır. Bu vəziyyətdə, planın uğurla həyata keçirilməsini təmin edən bütün alətlər dəstini yadda saxlamaq lazımdır:

cari vəzifənizdə uğurlu performans. Vəzifə öhdəliklərinin uğurla yerinə yetirilməsi yüksəliş üçün ən vacib şərtdir;

peşəkar və fərdi inkişaf. İşçi təkcə peşəkar inkişafın bütün mövcud vasitələrindən istifadə etməməli, həm də yeni qazandığı bacarıq, bilik və yetkinlik nümayiş etdirməlidir;

liderlə effektiv tərəfdaşlıq. Karyera inkişafı planının həyata keçirilməsi əsasən işçinin öz vəzifəsində fəaliyyətini və onun potensialını rəsmi və qeyri-rəsmi qiymətləndirən menecerdən asılıdır, işçi ilə təşkilat rəhbərliyi arasında ünsiyyətin ən mühüm kanalı olan, yüksəliş haqqında qərarlar qəbul edən və işçinin inkişafı üçün zəruri olan resurslara malikdir;

təşkilatında mühüm mövqe tutur. Təşkilatda uğurlu irəliləyiş üçün təşkilatın işçinin mövcudluğu, onun nailiyyətləri və imkanları haqqında bilməsi lazımdır.Bu işdə işçinin potensialı haqqında müsbət rəyi olan insan resursları departamenti ilə uğurlu əməkdaşlıq son dərəcə vacibdir. uğurlu karyera inkişafı üçün zəruri şərt.

Karyera inkişafı prosesinin kritik hissəsi tərəqqinizi qiymətləndirməkdir. Bu prosesdə hər üç tərəf iştirak edir - işçi, menecer və kadrlar şöbəsi. İşçinin fəaliyyəti ilk növbədə sertifikatlaşdırma yolu ilə qiymətləndirilir. Məhz bunun əsasında işçinin yüksəldilməsinin məqsədəuyğunluğu, vaxtı, istiqamətləri və ya sonuncunun məqsədəuyğun olmaması barədə nəticələr çıxarılır. Sertifikatlaşdırmanın məqsədi işçinin irəli çəkilməsi və ya əvvəlki vəzifəsində saxlanılması məsələsini həll etməklə yanaşı, fərdi işin səmərəliliyinin artırılması, əmək haqqının məbləğinin müəyyən edilməsi, həcmi, yolları və əmək haqqı məsələsinin həlli üçün ehtiyatların aşkar edilməsi ola bilər. təkmilləşdirmə formaları və s. Bu baxımdan, sertifikatlaşdırmanın bilavasitə obyektləri aşağıdakılardır: işçinin əməyinin nəticələri, vəzifələrinin icrasına münasibət və yaradıcı potensial. Bir insanın şəxsiyyətini belə qiymətləndirmək olmaz.

Praktikada sertifikatlaşdırmaya iki əsas yanaşma mövcuddur. Birinə görə, onun mənası işçinin fəaliyyətinə nəzarət etmək və onları qiymətləndirmək, nəticədə mükafat, cəza və yüksəlişdir. Başqa bir yanaşma işçinin işini və özünü həyata keçirməsini təkmilləşdirməyin yollarını tapmağa diqqət yetirir. Birinci halda, attestasiya ekspert komissiyasının üzvləri tərəfindən həyata keçirilir, onlara məhkəmə funksiyaları həvalə edilir, onlar hesabatı dinləmək və “hökm” çıxarmaqla məhdudlaşır. İkinci halda, o, məsləhətçi, məsləhətçi kimi çıxış edən, tabeçiliyində olan şəxslə birlikdə səhvlərini, onların aradan qaldırılması yollarını tapmağa və üzləşdiyi problemləri həll etməyə çalışan birbaşa rəhbər tərəfindən həyata keçirilir.

Müasir elmi-texniki inqilab şəraitində menecerlərə və mütəxəssislərə olan tələblərin sürətli dəyişməsi təşkilatlarda sertifikatlaşdırmanın ən azı üç ildə bir dəfə müntəzəm olaraq aparılmasını tələb edir. Sertifikatlaşdırmanın nəticələrinə əsasən tədbirlər planı hazırlanır və komissiyanın tövsiyələrinə uyğun olaraq rəhbər kadr dəyişiklikləri edə bilər.

FƏSİL 3. GƏNC MÜtəxəssislərin KARYERA İDARƏ EDİLMƏSİNİN XÜSUSİYYƏTLƏRİ

kadrların biznes karyerasının idarə edilməsi

Məzunlar universiteti bitirdikdən dərhal sonra işlə bağlı müxtəlif çətinliklərlə üzləşirlər. Uğurlu işlə təmin olunmaq üçün gənc mütəxəssisin yaxşı təhsilə, böyük potensiala və özünü satma qabiliyyətinə malik olması vacibdir. İşəgötürən də öz növbəsində təcrübə və potensiala daha çox önəm verir. Gənc mütəxəssisin hədəfi iri dövlət və qeyri-dövlət şirkətləridir, çünki onlar gənc mütəxəssisləri cəlb etmək və onları öz şirkətləri üçün daha da öyrətməkdə daha çox maraqlıdırlar. Əksər hallarda öz mütəxəssisinizi yetişdirmək onları rəqiblərdən uzaqlaşdırmaqdan daha yaxşıdır.

Çox vaxt gənc mütəxəssislər öz imkanlarını həddən artıq qiymətləndirirlər və yüksək əmək haqqı ilə geniş iş təcrübəsi tələb edən vəzifələr tutmaq istəyirlər. Universitetdə təhsilini başa vuran gələcək məzun karyera ilə bağlı arzularla doludur, lakin iş axtarmağa başlayanda bütün arzular dağılır. Qəzetlər reklamlarla doludur və iş tapmaq olduqca çətindir. Əvvəlcə heç kim rəhbərlik vəzifəsinə keçməyəcək, karyera tədricən, addım-addım başlayır və bununla da şirkəti içəridən öyrənməyə, nərdivanla yuxarıya doğru çox arzu edilən rəhbər vəzifəyə keçməyə imkan verir. Əvvəlcə kiçik maaşa təcrübə üçün işləməli, komandada işləməyi öyrənməli, ona uyğunlaşmalı, sonra isə təcrübə ilə karyera nərdivanını yüksəltməli olacaqsınız. Bir qayda olaraq, bir çox şirkət gənc mütəxəssisləri stajçı kimi qəbul edir və onlara yeni işçini təqdim edən, kömək edən, istiqamətləndirən və nəzarət edən bir mentor təyin edir.

İşə götürmə agentliklərinin araşdırmalarının nəticələrinə görə, karyera yüksəlişi üçün ən perspektivli sahələr audit, maliyyə konsaltinqi, neft-qaz kompleksi, bank işi və istehlak mallarıdır.

İşə uğurla başlamaq üçün ilk növbədə istək, yüksək səmərəlilik və təşkilatçılıq lazımdır. Bir diplom kifayət deyil. Keçmiş tələbələr təhsillərinin bitmədiyinə, yeni başladıqlarına hazırlaşmalıdırlar. Sıfırdan praktiki olaraq peşəyə yiyələnməli olacaqsınız. Gənc işçilərdən layihələrdə fəal iştirak etmələri, tənbəllik etməmələri, təşəbbüskar olmaları, həmkarlarının və menecerlərin fikirlərini dinləmələri gözlənilir. Komandada işləmək bacarığı, korporativ düşüncə, şirkətin maraqlarına diqqət, nizam-intizam və etibarlılıq - şirkətdə ilkin vəzifəyə namizədləri seçərkən əsas şeylər bunlardır.

Potensial işçi işə götürülərkən ciddi seçim prosesindən keçməlidir. Bunu etməzdən əvvəl özünüz haqqında aydın bir hekayə yaratmalı və məqsədinizi aydın şəkildə formalaşdırmalısınız. Bacarıqlı bir CV yazın. Özünüz iş axtarmalısınız, yəni. birbaşa konkret şirkətlərlə, çünki işə qəbul agentlikləri ilə əlaqə saxlamaq çox vaxt nəticə vermir. Oraya göndərilən CV-lər cavabsız qalır. İşə müraciət etməyin ilk mərhələsi işəgötürən ərizə formasının doldurulmasıdır. Artıq bu mərhələdə bu işə yaraşmayan insanlar aradan götürülür. Hər şeyə fikir verirlər: insan anketi necə doldurur, diqqətlə edirmi, səbri çatırmı, bütün suallara cavab verirmi. İkinci mərhələ müsahibədir. Anketi dolduranlar və işəgötürən bəyənənlər bu mərhələyə keçirlər. İndi işəgötürənə bu işə uyğun olduğunuzu sübut etməlisiniz. Bəzən texniki bacarıqları yoxlamaq üçün tapşırıq təklif olunur. Müsahibənin bu mərhələsində işəgötürən səsə, jestlərə, davranışa, cavablara və baxışlara diqqət yetirir. İşəgötürənin əsas məqsədi öz şirkətinə çoxlu fayda gətirəcək bir insan tapmaqdır.

3.2 Uyğunlaşma zamanı yaranan problemlər

Hər cür maneələr və çətinliklər təkcə iş axtarışı mərhələsində deyil, həm də uyğunlaşma mərhələsində yarana bilər. Yeni iş yerinə uyğunlaşma dövründə gənc mütəxəssislər gələcək həyatlarına və bu təşkilatda işləmələrinə təsir edə biləcək problemlərlə qarşılaşa bilərlər. Ən ümumi problemlər bunlardır:

· Gənc mütəxəssisin gözləntiləri ilə vəzifə öhdəliklərinin uyğunsuzluğu.

Gənc mütəxəssislərin ilk işləri çox vaxt onlardan bacardıqlarından və ya hazır olduqlarından daha az və ya daha çox iş görmələrini tələb edir. Bu, adətən, bir çox işəgötürənin işə götürmə tələblərinin şişirdilməsi və ya düzgün müəyyən edilməməsi ilə əlaqədardır. Bu, öz qabiliyyətlərini tam nümayiş etdirə bilməmək hissi ilə nəticələnir, monoton işdən qıcıqlanır və menecerlərini onlara başqa bir iş verməyə inandırmağa çalışır. Uğursuzluğun nəticəsi, gənc mütəxəssislərin özünə hörmətinin başqaları tərəfindən paylaşılmadığını gördükdə məyusluq və narazılıqdır.

· Rol stressi.

İş yerinə gələn gənc mütəxəssis özünü artıq qurulmuş bir qrupda tapır, burada bütün rollar çoxdan bölüşdürülür. Rol tələbləri fərdin işlədiyi insanlar tərəfindən hazırlanır. Bir işçinin şəxsi xüsusiyyətləri və ehtiyacları qrupun iş rolu üçün qoyduğu tələblərdən çox fərqli və ya müqayisə olunmazsa, çox güman ki, onun bu şöbədəki karyerası nəticə verməyəcək. Əgər gənc mütəxəssis daha güclü şəxsiyyətə malikdirsə, iş qrupunda rol konflikti nəticəsində rolların yenidən bölüşdürülməsi baş verə bilər.

· Bacarıqsız birinci mentor.

Birinci birbaşa rəis öz vəzifəsində mentordur və gənc mütəxəssisin karyerası üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir. İddialı gənc mütəxəssislər ən yaxşı tərəflərini göstərməyə çalışırlar: təşkilati məqsədləri və problemləri necə başa düşürlər, universitetdə öyrəndikləri yeni iş üsullarını necə praktikada tətbiq edə bilirlər, nə qədər ağıllı, metodik və vəziyyəti təhlil etməyi bacarırlar. Bacarıqsız menecer-mentor kursantın bütün ünsiyyət əlaqələrini özünə bağlayaraq, birbaşa yüksək səviyyəli menecerlərə getməsinə imkan verməməklə bu fürsəti əngəlləyə bilər.

Yeni başlayanlar üçün iş performansının qiymətləndirilməsi də son dərəcə vacibdir. Mentor olmağı öhdəsinə götürən menecer müəyyən keyfiyyətlərə malik olmalıdır. O, gənc mütəxəssisi, onun müsbət və mənfi cəhətlərini dəyərləndirməyi bacarmalı, məzunun hansı keyfiyyətləri və hansı səviyyədə inkişaf etməli olduğunu başa düşməlidir. Menecerin özü kifayət qədər yüksək şəxsi biznes standartlarına malik olmalıdır və o, öz palatalarını eyni səviyyəyə qaldırır. Təşkilatlar gənclərin təşviqi siyasətlərini elə formalaşdırmalıdırlar ki, yüksək səviyyəli menecerlərlə təmaslar gənc mütəxəssislərə məmnunluq gətirsin ki, onların fəaliyyəti təkcə mentor tərəfindən deyil, həm də digər menecerlər tərəfindən qiymətləndirilsin. Yalnız bu işdə böyük təcrübəyə malik olan şirkətin ən yaxşı menecerlərinin gənclərə mentor kimi təyin edilməsi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.

· Yaşlı və gənc mütəxəssislər arasında gərginlik.

Gərginliyin səbəbləri bu işçi qruplarına xas olan müxtəlif həyat mərhələsi məqsədlərindədir. Gənc mütəxəssis üçün bu məqsəd sürətli yüksəliş ola bilər. Təcrübəli işçi üçün nəinki gənc məzunu ayağa qaldırmaq, həmfikirlərdən ibarət öz komandasını formalaşdırmaq, həm də mentorun tutduğu vəzifəyə müraciət edəcək rəqib yetişdirməmək vacibdir. Gənc mütəxəssis təhsil ocağının divarlarında əldə etdiyi akademik biliklərə arxalanır. Gənc işçilər veteranlara hörmət və nəzakətlə yanaşmalı, onların müəyyən bir şirkətdə iş təcrübəsini öyrənməli və yaşlı işçilərin qorxularının əsassız olduğunu sübut etməlidirlər. Öz növbəsində, təcrübəli əməkdaşlar ilkin olaraq gəncləri potensial düşmən kimi görməməli və yeni məzunlarla münasibətdə düzgün, mehriban tonda saxlamalıdırlar. Təşkilat o zaman səmərəli işləyə bilər ki, bütün işçi qrupları mehribanlıq şəraitində işləsinlər, hər iki tabeliyində olanların mənafeyini rəhbərlər qarşısında bacarıqla müdafiə etsinlər və yuxarıdan gələn əmrlərin ciddi və keyfiyyətli icrasına nail olsunlar.

· Təşkilatın siyasətinə münasibətdə passivlik.

Effektiv olmaq üçün şirkətin daxili təşkilati məqsədlərə çatmağa yönəlmiş öz siyasətləri olmalıdır. Bu siyasətin həyata keçirilməsində bütün işçilər iştirak etməlidir. Təəssüf ki, bir çox gənc mütəxəssislər özlərini bu siyasətlərə qarşı laqeyd və ya hətta onlara qarşı aqressiv hesab edirlər. Bu, onların karyerasına ziyan vurur və bütün təşkilata fayda vermir. Təşkilatdaxili siyasətin əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, onun əsasında idarəetmə qərarlarını yaradan və həyata keçirən güc koalisiyaları formalaşır. Gənc mütəxəssislər hesab edirlər ki, necə işləmələrindən asılı olmayaraq, onların hərəkətlərinin təsdiqi və yüksəlişi izlənməlidir. Çox vaxt dünyanın bu qavrayışı mentorun köməyinin olmamasının nəticəsidir. Belə gənc menecerlər də hesab edirlər ki, təşkilatda o qədər məhdudlaşdırıcı qaydalar və ənənələr var ki, heç kim kütlədən fərqlənə bilməz. Başqalarından fərqli davranmaq sadəcə təhlükəlidir və heç kimin buna gücü çatmaz.

· Gənc mütəxəssislər arasında gərgin şərait.

Çox vaxt olur ki, gənc mütəxəssislər təşkilat haqqında fikirləri ilə onun əslində nə olduğu arasında uçurum hiss edirlər. Mükəmməl peşə hazırlığı və uğur qazanmaq üçün böyük istəyi olsa belə, gənc mütəxəssislər stressə səbəb olan bir sıra problemlərlə üzləşirlər. Stress gündəlik iş həyatının ayrılmaz hissəsinə çevrilib. İş mühitinin istənilən aspekti buna səbəb ola bilər. Aşağıdakı stress növlərini nəzərdən keçirin:

· Birbaşa işdən qaynaqlanan stress.

· İş qrupları ilə münasibətlərin yaratdığı stress.

· İş prosesinin təşkilindən yaranan stress.

· Fiziki mühitin yaratdığı stress.

· İş şəraiti və rejimdən qaynaqlanan stress.

Stressin təsiri tamamilə fərqli ola bilər və insanın fərdi xüsusiyyətlərindən çox asılıdır. Stressin mümkün nəticələrini aşağıdakı kimi qruplaşdırmaq olar:

· subyektiv təsir: məyusluq, əsəbilik, cansıxıcılıq, narahatlıq, depressiya, yorğunluq, təcavüz, əsəbilik, günahkarlıq və təklik;

· Davranış effekti: həyəcan, əsəbi gülüş, emosional pozğunluqlar, iştahın artması və ya olmaması, susuzluq və siqaret çəkmək istəyi, qəza ehtimalının artması, nitqin pozulması, daimi narahatlıq;

· koqnitiv təsir: tənqidə qarşı həssaslıq, hər şeyi unutmaq istəyi, diqqəti cəmləyə bilməmək və müstəqil qərar qəbul edə bilməmək;

· psixofizioloji təsir: baş ağrısı, qan təzyiqinin artması, ağız quruluğu, tənəffüs çətinliyi, ürək döyüntüsünün artması, əzaların uyuşması və bədənin müxtəlif yerlərində karıncalanma;

· təşkilatdaxili təsir: bədbəxt hadisələrin baş vermə ehtimalının artması, təşkilatdaxili ab-havanın pis olması, işdə məyusluq, işdən yayınma, kadr dəyişikliyi və məhsuldarlığın azalması.

Təşkilatda gənc mütəxəssislərin uyğunlaşması üçün xüsusi proqramların hazırlanması və həyata keçirilməsi işin ilkin mərhələsində bu problemlərin aradan qaldırılmasına kömək edəcəkdir. HR departamentləri üçün bəzi tövsiyələr var.

1.Hər bir vəzifə üçün ixtisas tələbləri diqqətlə nəzərdən keçirilməlidir.

2.Ərizəçiyə gələcək iş və təşkilat haqqında ilkin məlumat vermək lazımdır.

.Başlayanla psixoloji cəhətdən uyğun gələn, bacarıqlı, tələbkar və diqqətli bir mentor təyin etmək lazımdır.

.HR xidməti müəyyən bir mütəxəssisin uyğunlaşma prosesinə daim nəzarət etməlidir.

5.Bir mentorun nəzarəti altında müstəqil şəkildə yerinə yetirmək üçün tapşırıqların mürəkkəbliyini tədricən artırmalısınız.

NƏTİCƏ

Yuxarıdakıları ümumiləşdirərək belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, biznes karyerasının idarə edilməsi işçinin iş həyatında mühüm funksiyaları yerinə yetirir: əmək fəallığının artımını stimullaşdırır, kadrların yerdəyişməsi proseslərini sürətləndirir, bu da işçiyə daha yüksək sosial mövqe tutmağa imkan verir və əmək fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasına kömək edir. işindən məmnunluğunun artması.

İşdə irəliləyişin real perspektivi işçinin yüksəliş üçün mövcud şərtləri qiymətləndirməsinə və öz imkanlarını özünü qiymətləndirməsinə əsaslanır. Bundan əlavə, təşkilatın kadr siyasətində bir insanın iş sahəsindəki rolunu və yerini yenidən nəzərdən keçirmək üçün təlimatların dəyişdirilməsi onun kadr potensialını artıracaq və işçinin peşə fəaliyyəti haqqında təsəvvürünü dəyişdirəcəkdir. Bu gün kiçik və orta biznesin əksər menecerləri öz karyeralarını fəal şəkildə planlaşdırırlar. Bu tendensiya universitet məzunlarının xarici müəssisələrdə işləməkdən yerli müəssisələrdə işləməyə yönləndirilməsi ilə təsdiqlənir, burada başlanğıc əmək haqqı aşağıdır, lakin işdə irəliləyiş üçün heç bir məhdudiyyət yoxdur.

Tapşırıqları səmərəli şəkildə yerinə yetirmək üçün hər bir müəssisə seçilməli və inkişaf etdirilməli olan ən uyğun işçiləri tələb edir. Kadrların inkişafı ön planda olmalıdır, bunun üçün tələb olunur: öyrənməyə qadir olan işçilərə dəstək; biliklərin və qabaqcıl təcrübələrin yayılması; gənc ixtisaslı işçilərin hazırlanması; idarə heyətinin işçilərin inkişafının vacibliyi haqqında məlumatlandırılması; kadr dövriyyəsinin azalması.

Karyera inkişafı zəka səviyyəsi, xüsusi bacarıqlar, biliklər, səriştələr, məlumatlılıq, müəyyən şəxsiyyət xüsusiyyətləri və təbii ki, insanın bioqrafik xüsusiyyətləri və ehtiyacları kimi xüsusiyyətlərdən əhəmiyyətli dərəcədə təsirlənir.

Hər bir insan öz gələcəyini, karyerasını öz ehtiyaclarına, sosial-iqtisadi şəraitinə uyğun olaraq planlaşdırmalıdır. Bacarıqlarınızı və biznes xüsusiyyətlərinizi düzgün qiymətləndirmək özünüzü, güclü tərəflərinizi, zəif və çatışmazlıqlarınızı bilməkdən ibarətdir. Yalnız bu şərtlə karyera məqsədlərini düzgün təyin edə bilərsiniz.

Karyera məqsədini fəaliyyət sahəsi, konkret iş, vəzifə və ya karyera nərdivanında yer adlandırmaq olmaz. O, daha dərin məzmuna malikdir və insanın bu konkret işə sahib olmaq, vəzifələr iyerarxik nərdivanında müəyyən pilləni tutmaq istəməsində özünü göstərir.

İşləyərkən karyeranızı idarə edərkən sizə lazımdır: biliklərinizi genişləndirmək, yeni bacarıqlar əldə etmək; özünüzü tezliklə boş qalacaq daha yüksək maaşlı bir vəzifə tutmağa hazırlayın; karyeranız üçün vacib olan digər insanları tanıyın və qiymətləndirin; həyatda hər şeyin dəyişdiyini xatırlayın (işçinin özü, onun bilik və bacarıqları, bazar, təşkilat, ətraf mühit), bu dəyişiklikləri qiymətləndirin; nəzərə alın ki, karyera qərarları demək olar ki, həmişə istəklərlə reallıq arasında, işçinin və təşkilatın maraqları arasında kompromisdir.

Təşkilatın biznes karyerasının idarə edilməsi, menecerlərin və mütəxəssislərin inkişafı və yüksəldilməsi strategiyasının və mərhələlərinin müəyyənləşdirilməsinə yönəlmiş kadr işinin və insan resurslarının idarə edilməsinin ən vacib sahələrindən birinə çevrilməlidir. Bir insanın potensial imkanlarını, qabiliyyətlərini və məqsədlərini təşkilatın tələbləri, strategiyası və onun inkişaf planları ilə müqayisə etmək prosesi işçilərin birbaşa iştirakı ilə peşəkar və iş artımı proqramlarının tərtibində ifadə edilməlidir. yuxarı və orta menecerlər. Və sonra bir iş karyerasının idarə edilməsi prosesi təkcə bir insanda bütün potensial imkanların inkişafını deyil, həm də təşkilatın işlərində fəal iştirakını təmin edən təsirli motivasiya amilinə çevriləcəkdir.

İSTİFADƏ EDİLƏN MƏNBƏLƏRİN SİYAHISI

1.Aşirov D.A. Təşkilatda karyeranın idarə edilməsi./ Aşirov D.A., Eqorov A.S. - M., 2003.

2.Başmarin I.V. Əmək ehtiyatlarından istifadə üçün müasir tələblər. Kadrlar. / Başmarin I.V. - M.: 2004, №1. - İlə. 15-18.

.Belyatsky N.P. İdarəetmə: Biznes karyerası / Belyatsky N.P. - Mn.: Daha yüksək. məktəb, 2001. - 302 s.

.Vesnin V.R. İdarəetmə: Təhsil / V.R. Vesnin. - M.: TK Velby, 2004. - 504 s.

.Vikhansky O.S. İdarəetmə: insanlar, strategiya. Təşkilat, proses.: İqtisadiyyat üzrə dərslik. mütəxəssis. Universitetlər/ Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Moskva Dövlət Universitetinin nəşriyyatı, 2001. - 416 s.

.Qoryanina V.A. Ünsiyyət psixologiyası: Proc. tələbələr üçün yardım daha yüksək məktəblər, müəssisələr./ Goryanina V.A. – M.: “Akademiya” nəşriyyat mərkəzi, 2002. – 416 s.

.Egorshin A.P. Kadrların idarə edilməsi: dərslik. universitetlər üçün dərslik./ Egorshin A.P. - 3-cü nəşr. - N.Novqorod: NIMB, 2001. - 720 s.

.Oxotsky E.V. Xidmət karyerası / Okhotsky E.V. - M.: "İqtisadiyyat" nəşriyyatı, 1998. - 302 s.

.Reznik S.D. Şəxsi karyeranın idarə edilməsi: dərslik. müavinət. / Reznik S.D. - M.: Loqos, 2005. - 288 s.

10.Sotnikova S.I. Karyera menecmenti: dərslik. müavinət./ Sotnikova S.I. - M.: İNFRA-M, 2001. - 408 s.

Repetitorluq

Mövzunu öyrənmək üçün kömək lazımdır?

Mütəxəssislərimiz sizi maraqlandıran mövzularda məsləhətlər verəcək və ya repetitorluq xidmətləri göstərəcək.
Ərizənizi təqdim edin konsultasiya əldə etmək imkanını öyrənmək üçün mövzunu indi göstərərək.