İnanca əsaslanan liderlik gücünün bir forması. İdarəetmədə güc və təsir formaları

MÖVZU 10 GÜC, LİDERLİK VƏ İDARƏET ÜSTLÜLƏRİ

Gün

Gün

8-00 Səhər yeməyi

Boş vaxt

BEYNƏLXALQ SERTİFİKATLARIN TƏNƏNANLI TƏQDİMİ (72 saat)

16.00 - institutun zalında

22.00 - institutda şam yeməyi

08.00 Səhər yeməyi

10.00 - 13.00 - gediş

9 gecə / 10 gün

Seçim 1: 415 avro qiymətə daxildir: İnstitut otelində yerləşmə, gündə iki dəfəİnstitut restoranında nahar üçün yemək və quru rasion, Villa Stabiaya ekskursiya, rusdilli bələdçi ilə Neapol şəhərinə yola düşmə, moda, mühazirə proqramı (ümumi proqramda üçü ingilis dilində), Beynəlxalq sertifikatlar 72 saat.

Seçim 2: 460 avro qiymətə daxildir: İnstitut otelində yerləşmə, gündə üç dəfəİnstitut restoranında yemək, Villa Stabiaya ekskursiya, rusdilli bələdçi ilə Neapola yola düşmə, moda, mühazirə proqramı (ümumi proqramda üçü ingilis dilində), Beynəlxalq sertifikatlar 72 saat.

Şengen vizası, tibbi sığorta - dəvət əsasında 110 avro. İştirakçılar müstəqil və ya qrup halında (5 nəfər və ya daha çox) istəsələr, biletlər, vizalar və tibbi sığorta təşkil edilə bilər.

Aviabiletlər əlavə olaraq alınır. Aviabiletlərin qiyməti uçuş marşrutunun, aviaşirkətin seçimindən asılıdır (adətən Moskvanın Yekaterinburq şəhərindən 17000-dən bir bilet. Nəzərə alın ki, muzeylərə giriş biletləri (2-11 avro), qatarlara (1-3 avro) ödənilir. müstəqil.

İtaliyada qalma müddəti 22-25 günə qədər ola bilər (proqram müzakirə olunur).

Ünvan

Demina Liliya Vasilievna 89129230494 Respublika 2 Mədəniyyət Akademiyasının Musiqi, Teatr və Xoreoqrafiya İnstitutunun direktoru 8 - 3452 -640059, 467806

Demçenko-Anoxina Alla Vladimirovna 467806

Güc ən qədim anlayışlardan biridir və hələ də hamı tərəfindən qəbul edilmiş birmənalı tərifə malik deyil. Təriflər səlahiyyətlilər:

1. Cəzalandırmaq və ya mükafatlandırmaq qabiliyyəti.

2. A-nın müdaxiləsi olmadan qeyri-mümkün olanı B-dən əldə etmək bacarığı (alman sosioloq Maks Veber). Bu o deməkdir ki, menecer müəyyən məqsədlərə nail olmaq üçün tabeçiliyinə təsir etmək hüququna malikdir, lakin eyni zamanda bunun üçün bütün zəruri resurslara malik olmalıdır: maliyyə, mənəvi, informasiya və s.

3. A-nın B ilə münasibətdə B üçün üstünlük verdiyini əldə etmək bacarığı (Fransız alimi P. Bernoux). Gücün bu təfsiri, tabeçiliyində olanların ehtiyaclarının ödənilməsinə xüsusi diqqət yetirir, liderdən fərdi məqsədlər və təşkilatın məqsədləri arasında tarazlıq qurmağı tələb edir.

4. Başqa insanların davranışlarına təsir etmək bacarığı (Amerika menecment mütəxəssisləri M.Meskon, M.Albert və F.Xedouri). Beləliklə, hakimiyyət vəzifənin atributu deyil, liderlə tabeliyində olanlar arasında münasibətlər sistemi kimi formalaşır.

İki əsas qrup var hakimiyyətin mənbələri və formaları.

1. Formaları olan təşkilati (formal) əsas, yəni menecerin konkret vəzifə öhdəlikləri ilə əlaqədar:

- məcburiyyət gücü. O, müxtəlif cəzalar vasitəsilə həyata keçirilir: töhmət, işdən azad etmə, işdən çıxarma, müavinətdən məhrum etmə və s. Mənbə belə güc tabeliyində olanın işini, mükafatını, statusunu və həmkarlarının hörmətini itirmək qorxusudur. Qorxu yalnız təşkilatda bahalı olan effektiv nəzarət sisteminə malik olduqda təsirli təsir yolu ola bilər. Bundan əlavə, əgər tabeçiliyində olanlar qorxu yaşayırsa, onda onların bütün səyləri təhlükəsizlik ehtiyaclarını ödəməyə yönəldiləcək (A. Maslounun ehtiyaclar iyerarxiyasına uyğun olaraq), bu, heç bir şəkildə daha yüksək səviyyəli ehtiyacların inkişafına kömək etmir. Bu hakimiyyət forması tabeliyində olanlar üçün asan deyil;

- mükafata əsaslanan güc. Müsbət gücləndirmə və tabeçiliyin arzu olunan davranışına görə kompensasiya ilə ifadə edilir. Əmək haqqının ödənilməsi üsulları - yüksəliş və maddi həvəsləndirmələrdən tutmuş minnətdarlıq ifadələrinə, əlavə məzuniyyətlərin verilməsinə, daha rahat iş qrafikinin qurulmasına və bəzi razılıqlara qədər. Əsas məhdudiyyətlər bu formanın istifadəsində bütün insanların fərqli olması ilə əlaqələndirilir və biri tərəfindən dəyərli və səylərinə adekvat qəbul edilən təşviq, digəri üçün əhəmiyyətsiz və hətta təhqiredici olur. Buna görə də menecer, tabeliyində olan işçinin sərf etdiyi səylər müqabilində tam olaraq nə almaq istədiyi barədə çox dəqiq fikirlərə sahib olmalıdır, eyni zamanda, menecerin hansı resurslara sahib olduğunu və verdiyi vədləri yerinə yetirə biləcəyini unutmamalıdır.

- qanuni (qanuni) güc və ya ənənəyə əsaslanan güc. Bu, tabeliyində olanlar tərəfindən idarəetmə səlahiyyətinin və onun səlahiyyətinin qanuniliyinin tanınması deməkdir. Üstünlüklər:

O, simasızdır və buna görə də tabeliyində olanın narazılığı həmişə liderin şəxsiyyəti ilə deyil, mövqeyi ilə əlaqələndirilir;

Bu, proqnozlaşdırıla biləndir və buna görə də qorxu hissi doğurmur;

Belə gücün tanınması müqabilində tabeçiliyində olan şəxs müəyyən sosial qrupa mənsubluq hissi (birləşmə ehtiyacını ödəyir) və təhlükəsizlik (təhlükəsizlik ehtiyacı) alır.

Güclü ənənələri olan təşkilatlarda ən böyük mükafatlar təşkilata və onun rəhbərliyinə sadiq olan insanlara verilir. Bu, çox vaxt həqiqətən səriştəli işçilərin, xüsusən də gənclərin zərərinə olur. Bir izahat ola bilər ki, bu forma "təhlükəsizlik" və "mənsub olmaq" motivli insanlar üçün ən təsirli olur və ehtiyacları tanınma və özünü təsdiqlə əlaqəli olanlar üçün həmişə təsirli deyil. Ənənənin gücünün digər mənfi təzahürü mühafizəkarlıqdır. İstənilən çevrilmə onu məhv edir;

- əlaqələrin gücü. Bu, liderin özünü daha yüksək səviyyəli menecerlər və ya digər nüfuzlu insanlarla əlaqələndirmək qabiliyyətinə və bacarığına əsaslanır. Eyni zamanda, belə bir əlaqənin real mövcudluğu zəruri deyil, yalnız tabeliyində olanların buna inanması vacibdir. Belə bir imic yaratmaq liderə güc qatır, lakin onun mövqeyi çox qeyri-sabitdir. O, tabeçiliyində olanlara güclü adamlarla yaxın olduğunu nümayiş etdirə bilmədikdə onun nüfuzu təhlükə altına düşür. Qeyd edək ki, belə bir güc mənbəyi tabeliyində olanlar tərəfindən liderə təsir etmək üçün ola bilər və çox vaxt istifadə olunur. Əgər sizin heyətinizdə nə vaxtsa böyük menecerin yaxın qohumu olubsa, o zaman müəlliflərin nə demək istədiyini başa düşəcəksiniz;

- resurslar üzərində güc. Müxtəlif növ resurslara çıxış və onları paylamaq və idarə etmək imkanı, girişi məhdudlaşdırmaq, güc imkanlarını xeyli artırır. Bu vəziyyətdə gücün miqdarı lider üçün mövcud olan resursların miqdarı ilə müəyyən edilir, lakin resursların çatışmazlığı olmadığı təqdirdə zəifləyir. Resurs gücü təkcə menecerlər üçün deyil, həm də tabeliyində olanlar üçün mövcuddur. Müasir şəraitdə informasiya resursları getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir. İnformasiya əldə etmək imkanı olan insan daha çox gücə malikdir, çünki onun yayılmasına nəzarət etməklə başqalarına təsir etmək imkanı var. İnformasiya axınlarına nəzarəti əlində cəmləşdirən menecer çox böyük gücə malikdir, lakin tabeliyində olanlar da məlumatı menecerdə olmayan kanallar vasitəsilə əldə etmək imkanı olduqda istifadə edə bilərlər.

2. Şəxsi əsası olan formalar. Bu, nümunə (və ya xarizma), ekspert gücü və inandırma gücüdür. Eyni qrupa aşağıdakıları daxil edə bilərsiniz:

- nümunə gücü (və ya xarizma)- cəlbedici keyfiyyətlərə malik olan insanın şəxsiyyətinin gücünə əsaslanır. İnsanlar çox vaxt özünü onun təsiri altında tapır, öz kumirinə bənzəməyə çalışır, hətta şüuraltı olaraq. Xarizması olan biri asanlıqla başqalarını müəyyən bir fəaliyyətdə iştiraka cəlb edə, onlarda uğura inam aşılaya bilər. Çox vaxt, təşkilatda qeyri-rəsmi liderə çevrilən, hətta menecer olmadan belə, məhz belə şəxslər olur;

- səriştə və ya ekspert gücü- müəyyən sahələrdə səlahiyyətli bir insana layiqli etimada əsaslanır və bəzən ağlabatan iman adlanır, çünki xüsusi biliyə malik mütəxəssisə müraciət etmək qərarı əksər hallarda şüurlu şəkildə verilir. Bacarıq gücü o qədər güclüdür ki, problemlə məşğul olan bir qrup mütəxəssisə desələr ki, onların arasında ekspert də var, onlar onun tövsiyələrinə şübhəsiz əməl edəcəklər. Ancaq ekspert gücü xarizmadan daha az sabitdir. Mütəxəssis ən azı bir dəfə səhvə yol verdikdə, onun etibarlılığı yox olur. Bundan əlavə, müəyyən nailiyyətlər əldə etmək, nüfuz qazanmaq və etibar qazanmaq üçün kifayət qədər uzun müddət tələb olunur;

- inandırma gücü- bir insanın öz nöqteyi-nəzərini başqalarına çatdırmaq istəyində özünü göstərir, o, bütün üstünlüklərini mübahisə edərək fikrini sanki "satır". Bu məqsədə çatmaq üçün o, kifayət qədər şüurlu şəkildə başqa formalardan (məsələn, xarizma və ya səriştədən) istifadə edə bilər, ancaq heç bir formal gücü olmayan və ardıcıllarına heç bir mükafat təklif edə bilməyən şəxs inandırmaqla hərəkət edə bilər. TO çatışmazlıqlar Gücün bu formasını nəticənin yavaş təsiri və gözlənilməzliyi ilə əlaqələndirmək olar. Və üçün faydalar- inandırılmış şəxsin aktiv şəkildə idarə olunmasına ehtiyac olmaması.

-dən asılı olaraq qərar mərkəzlərinin sayı güc bölünür:

- mərkəzləşdirilmiş , onun son ifadəsi bütün qərarların bir subyekt (şəxs və ya orqan) tərəfindən qəbul edilməsidir;

- mərkəzləşdirilməmiş , bu, bir çox subyektlər arasında səlahiyyətlərin bölüşdürülməsini və müxtəlif qərar qəbuletmə mərkəzlərinin mövcudluğunu nəzərdə tutur (tam qeyri-mərkəzləşdirmə təşkilatın bütün üzvləri arasında səlahiyyətlərin bərabər paylanması deməkdir).

Bir təşkilatda real güc adətən bu iki qütb arasında olur.

Geniş yayılmış hakimiyyətin qeyri-mərkəzləşdirilməsi vasitələri və liderlik onundur nümayəndə heyəti, ehtiyac aşağıdakılarla müəyyən edilir:

Menecerin məhdud zehni imkanları və müxtəlif məlumatları qavramaq və emal etmək bacarığı;

Yerli problemlərin tez və səriştəli həlli zərurəti, çünki mərkəzin yerlərdə vəziyyəti başa düşməsi bəzən çətin olur və daha çox ona tez və düzgün cavab vermək;

Bacarıqların ötürülməsi yolu ilə işçilərin motivasiyasını yaxşılaşdırmaq, onlarda ümumi işə aidiyyət və məsuliyyət hissini formalaşdırmaq ehtiyacı. Nümayəndə heyətinin təkcə güclü tərəfləri deyil, həm də zəif tərəfləri var, xüsusən:

İdarəetmə gücünün və təsirinin zəifləməsi; və müxtəlif şəxslərin qərarlarını əlaqələndirməyə artan ehtiyac;

Əlavə koordinasiya orqanlarının yaradılması və müvafiq vaxt və maddi xərclərin artırılması ehtiyacı.

Nümayəndə heyəti ilə bağlı bu və bir sıra digər problemlər müxtəlif səlahiyyət sahibləri arasında kommunikasiya və əməkdaşlığı gücləndirməklə yaxşıca aradan qaldırıla bilər. Bununla belə, səlahiyyətlərin verilməsinin mümkünlüyü və həcmi birbaşa konkret vəziyyətdən və təşkilatın həll etdiyi vəzifələrin xarakterindən asılıdır.

-dən asılı olaraq güc sahiblərinin sayı fərqləndirmək:

Tək şəxs (qərarlar bir şəxs tərəfindən verilir);

Kollegial və ya kollektiv (qərarlar birgə qəbul edilir).

Əksər təşkilatlarda fərdiliyi və kollegiallığı birləşdirən qarışıq güc formaları mövcuddur. Qarışıq hakimiyyət formalarına aşağıdakılar daxildir: sənaye demokratiyası formaları vasitəsilə qərarların qəbul edilməsində iştirak: fəhlə şuraları, həmkarlar ittifaqları, əmək kollektivlərinin yığıncaqları və s.;

Sosial tərəfdaşlıq- müəssisənin işçiləri, rəhbərliyi və sahibləri arasında əməkdaşlığın davamlı forması, işçilərin tətillərdən və digər formalardan imtina müqabilində onun fəaliyyətinin bütün nəticələrində, o cümlədən mənfəətdə (kapital üzrə gəlir istisna olmaqla) iştirakını nəzərdə tutur. sinfi mübarizə.

Kollektiv sahibkarlıq- işçilər səhmlər və ya digər formalarda eyni zamanda müəssisənin mülkiyyətçiləridir, kapital üzrə mənfəət və gəlirin əldə edilməsində, ən mühüm qərarların qəbulunda iştirak etməklə yanaşı, təkcə birbaşa fəaliyyətlərinin nəticələrinə görə deyil, həm də məsuliyyət daşıyırlar. biznes riski üçün də.

Səlahiyyət- bu, insanın öz işi, peşəkar bilikləri, təşkilatçılıq bacarığı, yenilikləri və insanlarla işləmək bacarığı ilə əldə etdiyi kollektivə şəxsi təsiridir. Liderin vəzifə səlahiyyətinin şəxsiyyətinin nüfuzu ilə birləşməsi üçün o, liderlik və idarəetmə funksiyalarını birləşdirməlidir.

Səlahiyyət ola bilər doğru lider həqiqətən tabeliyində olanların ona bəxş etdiyi keyfiyyətlərə malik olduqda və yalan liderin şəxsiyyəti ilə bağlı yanlış təsəvvürlər üzərində formalaşmışdır.

Əsas keyfiyyətlərdən asılı olaraq səlahiyyət:

Elmi (təqaüd keyfiyyəti),

Biznes (səriştə, bacarıq, təcrübə),

Əxlaqi (yüksək əxlaqi keyfiyyətlər),

Dini (müqəddəslik),

Status (vəzifəyə hörmət) və s.

1. rəsmi, yaxud formal, təşkilati norma və strukturlara əsaslanan, idarəetmə orqanlarına hörmət, onların nümayəndələrinin komandanlıq hüququnun tanınması və nizam-intizamı qorumaq və rəhbərliyə tabe olmaq zərurətinə inanmaq.

2. Biznes, bu, menecerin yüksək peşəkar səriştəsini, təşkilati problemləri başqalarından daha yaxşı həll etmək və uğur əldə etmək bacarığını nəzərdə tutur.

3. şəxsi (şəxsi), əmək vəzifələri ilə əlaqəli olmayan yüksək qiymətləndirilən fərdi keyfiyyətlər əsasında formalaşır. Bunlar ünsiyyətdə ədəb, insanlara qayğıkeşlik, zəka, ünsiyyətcillik, təvazökar həyat tərzi və digər qabiliyyətlərdir.

Nə haqqında yazırıq: Təsir, liderlik və güc. Güc və təsir formaları.

Kitabımızda menecerlərin (liderlərin) və liderlərin fəaliyyətini təsvir edirik. Menecerlər rəsmi təşkilat tərəfindən onlara verilən səlahiyyətlə birlikdə səlahiyyət alırlar. Liderlər adətən öz qabiliyyətləri ilə güc qazanırlar. Menecerlər təşkilatlarda rəhbərlik funksiyalarını yerinə yetirmək vəzifəsi daşıyan işçilər qrupudur. Liderlər digər insanların davranışlarına təsir edən insanlardır, lakin liderlər həmişə idarəçi olmurlar. Menecerlərin və liderlərin fəaliyyətindəki fərqlər onların fəaliyyətlərinin məzmunu ilə müəyyən edilir, çünki “idarəetmə tabeliyində olanların onlara verilən rəsmi tapşırıqları yerinə yetirməsinə və müəyyən vəzifələri həll etməsinə səbəb olan zehni və fiziki proses kimi müəyyən edilə bilər. Liderlik isə bir şəxsin qrupun digər üzvlərinə təsir etməsi prosesidir”.

Liderlik, güc və təsir kateqoriyaları bir-birinə bağlıdır, lakin onları bir-birini əvəz edən hesab etmək olmaz. İdarəetmədə liderlik fərdlərə və ya qruplara onların səylərini təşkilati məqsədlərə çatmağa yönəltmək üçün təsir etmək bacarığı kimi baxılır. Güc də təsirə əsaslanır, lakin bir qabiliyyət olan liderlikdən fərqli olaraq, güc digər insanların davranışlarına təsir etmək qabiliyyətidir. İdarəetmənin öyrənilməsinin predmeti liderlik proseslərinin və idarəetmə proseslərinin mahiyyətini müəyyən etmək, habelə onların güc və təsir kimi komponentlərini öyrənməkdir.

Təsir, bir insanın başqalarının davranışında, münasibətində və ya qavrayışında dəyişiklik yaradan hər hansı bir davranışıdır. Təsir müxtəlif formalarda ola bilər. Bəzən o, tabeçiliyində olanların əməyini qiymətləndirmək, onların əməyinin miqdarını müəyyən etmək və ya çatışmazlıqlara görə cəzalandırmaq üçün rəhbər tərəfindən alınan səlahiyyət formasında rəsmiləşdirilir. Bəzən insanlar öz nümunələri ilə, bəzən də öz fikirləri ilə başqalarına təsir edə bilirlər. Menecerin işi sadəcə olaraq insanın müəyyən ideyaları dərk etməsini təmin etmək deyil, həm də insanı təşkilatın maraqları naminə aktiv fəaliyyətə (ictimai faydalı işə) təşviq etməkdir. Rəhbərliyin tabeçiliyində olanlara təsirinin istənilən nəticəni gətirməsi üçün menecer güc və liderlikdən istifadə etməyi öyrənməlidir.

Güc başqa insanlara təsir etmək qabiliyyətidir. Ukrayna dilinin akademik lüğəti hakimiyyəti kimisə və ya nəyisə sərəncam vermək, idarə etmək hüququ və imkanı kimi şərh edir. Gücün əsası, bir qayda olaraq, bəzi insanların digərlərindən asılılığıdır. Təşkilatlarda bu cür asılılıq menecerin ona tabe olan insanların ehtiyaclarının ödənilməsinə və gözləntilərinin həyata keçirilməsinə nəzarət etməsi səbəbindən yaranır. Menecerin işinin effektivliyi və səmərəliliyinin asılı olduğu şəxslərə təsir etmək üçün kifayət qədər səlahiyyəti yoxdursa, bu, təşkilatın uğurlu fəaliyyəti üçün lazım olan resursları əldə edə bilməməsinə gətirib çıxarır. Təşkilatın tətbiq etdiyi səlahiyyət menecerin tabeliyində olanlar üzərində güc qazanacağına zəmanət vermir. Birincisi, tabeliyində olanın menecerdən asılılığı menecerin rəsmi səlahiyyətlər əldə etməsi ilə eyni vaxtda yaranmır, ikincisi, hər hansı bir təşkilatda əlaqələr və münasibətlər sistemi çox mürəkkəbdir. Nəticə etibarı ilə, tabeçiliyində olanlar təkcə menecerlərdən deyil, həm də menecerlər də öz ətraflarından – tabeliyində olanlardan, iş yoldaşlarından, yüksək səviyyəli menecerlərdən, həmkarlar ittifaqlarından, təchizatçılardan, müştərilərdən, rəqiblərdən və dövlət qurumlarından asılıdırlar. Mübahisə etmək olar ki, menecerlərin iş mühitindən asılılığı adi işçilərdən daha çox məsuliyyət səviyyəsinə və öz fəaliyyətlərinin nəticələrinə daha yüksək gözləntilərə görə əhəmiyyətlidir.

İdarəetmədə çətinliklər menecerin təşkilatın üzvü olmayan, bilavasitə ona tabe olmayan və ya rəhbərin öz fəaliyyətlərini idarə etmək hüququnu tanımayan insanlardan asılı olması ilə əlaqədar ola bilər. Sonuncu, işçilər arasında formal lideri rəqib kimi qəbul edən və həmkarları arasında öz statuslarını qorumaq üçün təhlükə kimi qəbul edən "qeyri-rəsmi liderlərin" olduğu hallarda baş verir. Hətta rəhbərin təşkilatın özündən asılı olan işçilərinə təsir etmək qabiliyyəti də ona mütləq gücə zəmanət vermir. Hakimiyyət həmişə təbiətin obyektiv qanunları, başqa insanların gücü, qanun, habelə hakimiyyətə malik olan fərdin imkanları ilə məhdudlaşacaqdır.

Hər bir ağıllı rəhbər ona verilən səlahiyyətlərin nisbiliyi və müvəqqəti xarakterindən xəbərdar olmalıdır. Güc insanın ən böyük illüziyasıdır, ona görə də ona hədsiz ehtiras liderin şəxsiyyətini məhv edə bilər və vaxtilə onun karyerasının uğurunu şərtləndirən insani keyfiyyətlərin itirilməsinə səbəb ola bilər. Bundan əlavə, liderin tabeliyində olanlara qarşı həddindən artıq kateqoriyalılığı və barışmaz münasibəti güc balansını pozur. Biz güc balansını idarəçilər və tabeliyində olanlar arasında bir növ psixoloji müqavilə adlandırırıq ki, bu da sənədləşdirilməmiş və işçilərlə işəgötürənlərin qarşılıqlı gözləntilərə əsaslanan inanclarının birləşməsidir. Əgər menecerin hərəkətləri işçilərin gözləntilərini təhdid edirsə, bunun nəticəsi tabeliyində olanların menecer üzərində güclərini nümayiş etdirmək və pozulmuş tarazlığı bərpa etmək istəyidir (Şəkil 10.3).

Menecer etibarlı və vaxtında məlumat əldə etmək, digər insanlarla qeyri-rəsmi əlaqələrin təmin edilməsi və görülən işin keyfiyyəti məsələlərində tabeliyində olanlardan asılı olduğundan, tabeliyində olanlar menecerin həyatını dözülməz və peşəkar nəticələrini qeyri-qənaətbəxş hala gətirməyə kifayət qədər qadirdirlər. Ağıllı rəhbər ona tabe olan işçilərin də gücə malik olduğunu dərk edərək, münasibətlərdə tarazlığı məqsədlərinə çatmasını təmin edəcək səviyyədə saxlamağa çalışır, tabeliyində olanlarda narazılıq və ədalətsizlik hissləri yaratmasın.

Bir təşkilatın üzvləri hüquqlarının aşkar pozulmasına fəal şəkildə qarşı çıxmasalar belə, bu, narazılığın olmadığı anlamına gəlmir - o, gizli formalara çevrilir və lider üçün istənilən əlverişsiz anda özünü göstərə bilər ("arxadan vurulan zərbə" prinsipi). Tədqiqatlar göstərir ki, uğurlu və effektiv liderlər heç vaxt öz güclərini başqalarının ləyaqətini alçaldaraq, hökmlü və əmredici şəkildə istifadə etmirlər. Əksinə, menecer müştərək (qrup) məqsədlərin həyata keçirilməsinə diqqət yetirdikdə, qrupu lazımi resurslarla təmin etdikdə, qrup üzvlərinə kömək və dəstək göstərdikdə, onların hər biri üçün öz vəzifəsini müəyyən edəndə əsl beşinci səviyyəli liderə çevrilir. məsuliyyət sahəsi və fəaliyyət dairəsi. Uğurlu liderlər “aranızda kim böyük olmaq istəyirsə, qoy sizin qulunuz olsun” düsturuna əsasən hərəkət edirlər - onların işi təşkilatın işçilərinin potensialının üzə çıxarılmasına yönəlib, bu da təşkilatı daha uğurlu edir. Beşinci səviyyə menecerləri heç vaxt təşkilatın uğurlarını öz nailiyyətləri hesab etmirlər - onlar bunu başqa insanların istedadı və səyləri ilə əlaqələndirirlər, özləri isə kölgədə qalmağa çalışırlar. Əksinə, bu cür liderlər öz uğursuz qərarları kimi tabeçiliyində olanların səhvlərinə görə də məsuliyyət daşıyırlar. Bunun sayəsində təşkilatlarda yüksək səviyyədə qarşılıqlı etimad formalaşır və konflikt aşağı səviyyədə olur və işçilərin səyləri maksimum ümumi məqsədlərə çatmağa yönəlir. Tarix bizə bir çox əks nümunələr verir ki, bir liderin əsas ideyası onun özünəməxsus şöhrətinə çevrilir və onun bənzərsiz qabiliyyət və səyləri başqaları tərəfindən tanınır. Bu cür davranmaq, təşkilatı ən qısa müddətdə çökdürmək deməkdir. Şəxsi maraqların üstünlük təşkil etdiyi və digər insanların mənafeyinə etinasızlıq göstərildiyi yerdə Henri Fayol tərəfindən formalaşdırılmış liderliyin fundamental prinsiplərindən birinin - ictimai maraqların şəxsi maraqlardan üstünlüyünün təmin edilməsinin pozulması baş verir. İsveç kralı Böyük Karl və Fransa imperatoru Napoleon Bonapart tarixdə səs-küylü iz buraxdılar, lakin onlar öz ölkələrini yoxsulluğa və uzunmüddətli tənəzzülə sürüklədilər, bütün milli potensialı özlərinin, daha doğrusu, illüziyalı maraqlarının xidmətinə verdilər. Buna görə də menecerin vəzifəsi onun ixtiyarında olan təşkilatı qorumaqla yanaşı, onu xarici mühitin şərtlərinə uyğun inkişaf etdirməkdən ibarət olmalıdır.

Təşkilatlarda güc müxtəlif formalarda ola bilər, hər biri konkret təsir formasına əsaslanır. İdarəetmədə ən məşhur olan təsnifata baxacağıq:

1. Məcburedici güc.

2. Mükafatlara əsaslanan güc.

3. Qanuni hakimiyyət.

4. Şəxsi nümunənin gücü.

5. Ekspert gücü.

Hər bir güc formasının xüsusiyyətlərini və tabeliyində olanlara müvafiq təsirləri nəzərdən keçirək. Tarixdən bildiyimiz kimi, tabeliyində olanları stimullaşdırmağın ən qədim formaları kollektiv şəkildə “kök və çubuq” kimi tanınan üsullar olmuşdur. Məhz bu üsullar hakimiyyətin ilk iki formasının əsasını təşkil edir - məcburedici güc üçün "çubuq" və mükafata əsaslanan güc üçün "kök".

Məcburiyyət gücü o zaman yaranır ki, tabeçiliyində olan şəxs menecerin onu təcili ehtiyacın ödənilməsinə mane olacaq və şəxsi gözləntilərin həyata keçirilməsini qeyri-mümkün edəcək şəkildə cəzalandırmaq qabiliyyətinə inanır. Bu vəziyyətdə, tabeçiliyə təsir bir növ "qamçı nümayişi" olan qorxu səbəbindən baş verir. Bu gün rəhbərliyin "qamçıları" onları bonuslardan məhrum etmək, böyümədən imtina etmək və ya töhmət və işdən çıxarılma xəbərdarlığı ilə bağlı qərarlara bənzəyir. İstisnasız olaraq, bütün liderlər qorxudan təsir metodundan istifadə edirlər, yeganə fərq bunu necə etmələridir. Əgər iş başa çatmazsa, tabeliyində olan işçini işdən çıxarılmaqla birbaşa hədələyə bilərsiniz və ya bunu etməməyin nə üçün şirkətin itkilərə və iş yerlərinin ixtisarına səbəb olacağını izah edə bilərsiniz, belə ki, imkansız işçilər işini ilk itirəcəklər.

Bununla belə, qorxuya görə məcburedici güc və təsirdən geniş istifadə çox vaxt təşkilat üçün müsbət nəticələr vermir. Bunun səbəbləri etibarın olmaması və belə bir hakimiyyətin saxlanmasının son dərəcə yüksək xərcləridir: qorxu yalnız pozucunun aşkar edilməsi və cəzalandırılması ehtimalı yüksək olduqda baş verir. Bunun üçün effektiv idarəetmə sisteminin, hətta idarəetmə obyektlərini və bir-birini idarə edəcək bir neçə rəqabət aparan sistemin yaradılması tələb olunur. Onları yaratmaq cəhdləri həm uzaq, həm də müasir tarixdə məlumdur. Stalin zamanının fəhlələrə işə bir neçə dəqiqə gecikmə, kəndlilərə isə “beş sünbül” kimi cinayət cəzaları, Brejnev dövründəki “cəfəngiyyat” və oğrulara qarşı mübarizə, vergi qanunlarını pozanların bugünkü sərt sanksiyaları müsbət dəyişikliklərə səbəb olmayıb. Bu cür idarəetmənin hədəfi olan insanların şüurunda təsir. Tabeliyində olanları qorxutmaqla əldə edilə bilən yeganə şey minimum adekvat əmək məhsuldarlığıdır. İnsanın özünü dərk etmək və işdə inkişaf etmək imkanından məhrum olduğu bir vəziyyətdə (daha yüksək səviyyəli ehtiyaclarını ödəmək üçün) insanlar bunu başqa yerlərdə axtarırlar. Eyni zamanda, onların iş prosesində sərf etdikləri səylər cəzadan yayınmaq üçün lazım olan minimumdur. Bundan əlavə, insanı işə məcbur etmək liderin gücü illüziyasını yaratsa və tabeçiliyində olanın müvəqqəti tabe olmasına səbəb olsa da, bu cür məcburiyyət insanda yadlaşma, depressiya və qorxu hisslərini doğurur ki, bu da qisas istəyinə çevrilir. Təşkilatda bu, saxtakarlığın artması, məhsulun keyfiyyətinin pisləşməsi və işçilərin dövriyyəsinin artması ilə özünü göstərə bilər.

Məcburiyyət gücündən istifadə edən idarəetmə sistemlərinin xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, onlar daha az həyat qabiliyyətinə malikdirlər və yalnız nisbətən təcrid olunmuş şəraitdə mövcud ola bilərlər.

Mükafata əsaslanan güc məcburi gücün bir növ antinomiyasıdır (ziddiyyət, antitezis). Məcburi güc insanları qorxutmağa və qorxu hissini saxlamağa yönəldiyi halda, mükafatlandırma gücü tabeliyində olanların səylərinin müsbət gücləndirilməsi vasitəsilə həyata keçirilir. İşçi inanır ki, sadiqlik və sifarişlərin yerinə yetirilməsi müqabilində menecer işçinin cari ehtiyacını ödəyəcək və ya başqa mükafatlar verəcək. Mükafat əsaslı gücdə müsbət möhkəmləndirmənin istifadəsi liderdən gözləmə və ədalətin əsas motivasiya nəzəriyyələrini başa düşməsini tələb edir. Müsbət gücləndirmə maddi mükafat (əmək haqqı, mükafat, maddi yardım), işçinin davranışının rəhbərlik tərəfindən təsdiqlənməsi, təşkilat tərəfindən tabeçiliyində olanın həyat keyfiyyətini yaxşılaşdıran əlavə xidmətlərin göstərilməsi (tibbi sığorta üçün ödəniş, məzuniyyət və sağlamlıq üçün kompensasiya) ola bilər. xərclər, xidməti mənzil, avtomobil və pul rabitəsi ilə təminat, təhsil almaqda köməklik). Menecerlər mükafata əsaslanan gücdən geniş istifadə edirlər, lakin bu, hər şeyi əhatə etmir. Birincisi, onun məhdudlaşdırılması bir insanın müsbət gücləndirici stimullara aludəçiliyi və onların hərəkətlərinin qısamüddətli təsiri ilə əlaqədardır, ikincisi, menecerlərin şirkət siyasəti, vergi qanunvericiliyi, həmkarlar ittifaqlarının mövqeyi ilə ifaçılar üçün mükafat təyin etmək imkanları məhduddur. və təşkilatda mövcud olan resurslar. Həm də yadda saxlamaq lazımdır ki, bir şəxs tərəfindən müsbət qəbul edilən mükafatlar digəri üçün kifayət olmaya bilər. Kapital nəzəriyyəsi nöqteyi-nəzərindən, bəzi işçilərə daha yüksək mükafatların verilməsi digərlərində narazılıq yarada, menecerin onlar üzərində təsirini zəiflədə bilər. Məhz bu səbəblərə görə əksər menecerlər mükafata əsaslanan gücdən istifadə etməklə və müsbət gücləndirməyə əsaslanan təsirlə məhdudlaşmır, müxtəlif güc formalarının və müxtəlif təsir formalarının birləşməsindən istifadə edirlər.

Qanuni hakimiyyət bütün formaların ən qədimidir, onun əsasları insanların həyatını təşkilinin sosial formalarının yaradılmasının başlanğıcında formalaşmışdır. Təşkilat iştirakçısının menecerin əmrlərinin qanuniliyinə, yəni idarəetmə subyektinin əmr vermək hüququna və idarəetmə obyektinin onları yerinə yetirmək öhdəliklərinə inandığı bir vəziyyətdə səlahiyyət qanuni olur. Qanuni hakimiyyət vəziyyətində liderlərin tabeliyində olanlara təsiri ənənənin gücünə - nəsildən-nəslə ötürülən və uzun müddət davam edən mədəniyyət elementlərinə əsaslanır. Ənənə bizə daha yüksək sosial statuslu insanlara - valideynlərə, müəllimlərə və ağsaqqallara itaət etməyi öyrədir. Təşkilatda menecerlər daha yüksək statusa malikdirlər (vəzifə və səlahiyyətlə müəyyən edilir), buna görə də hər bir menecer öz peşəkar fəaliyyətində ənənəyə əsaslanan qanuni güc və təsir tətbiq edir.

Ənənələrə əsaslanan təsir metodu həmişə işləmir - bunun üçün təşkilat iştirakçısı menecerin ehtiyaclarını ödəmək qabiliyyətinə inanmağa imkan verəcək dəyərləri mənimsəməlidir. Menecerin nöqteyi-nəzərindən gənclərin yaşlı insanlara hesabat verməsi ənənəsini dəstəkləyən mədəni normalar, qaydalar və dəyərlər faydalıdır, çünki bu cür mədəni elementlər səlahiyyətli şəxsin gücünü və səlahiyyətini gücləndirir. Bundan əlavə, ənənə menecerlərə hər dəfə iş nəticələrinə görə cəza və mükafatlardan istifadə etməməyə imkan verir, özlərini təhdid və təsdiqlə məhdudlaşdırır. Və artıq işçilərin şüurunda belə təhdidlər və bəyənmələr ənənəvi ideyaların təsiri altında müəyyən fəaliyyət stimullarına çevrilir.

İşçilərin (təşkilatın adi iştirakçılarının) nöqteyi-nəzərindən ənənələr faydalıdır, çünki onlar adətən müsbət gözləntilərə əsaslanır və insanlarda sosial qrupa mənsubluq hissi yaradır. Ənənənin digər üstünlüyü təşkilatda məsuliyyət sahələrinin sərhədləşdirilməsi üçün aydın sistemin olmasıdır. Bu zaman insan ancaq həmişə gördüyü işləri görür və bütün qeyri-standart problem və çağırışlar menecerlərin maraqlarına aiddir. Ənənəvi münasibətlər sistemlərində təşkilatların iştirakçıları insanlara deyil, mövqelərə reaksiya verirlər və münasibətlər iyerarxiyasının səviyyələri arasındakı münasibətlər əhəmiyyətli dərəcədə şəxsiyyətsiz ola bilər (“kral öldü - yaşasın kral!” prinsipi).

Qanuni hakimiyyət bütün formal təşkilatların atributudur və ənənəyə əsaslanan təsir liderlərlə tabeliyində olanlar arasında münasibətləri asanlaşdırır. Ancaq gözümüzün qabağında bu vəziyyət dəyişir və ənənəvi təsirlər daha təhlükəli olur. Bunun səbəbləri, birincisi, köhnə norma və dəyərlərin aktuallığını itirdiyi zaman ətrafımızda baş verən sürətli dəyişikliklər, ikincisi, gözləntilərin qarşılıqlı dəyişməsi nəticəsində menecerlər və tabeliyində olanlar arasında münasibətlərin mürəkkəbləşməsidir. İnsanlar təşkilatın bəyan edilmiş (formal) və real (gizli) məqsədlərindəki fərqlərə getdikcə daha tənqidi reaksiya verir və menecerləri qeyri-peşəkarlığına və hüquqlarının pozulmasına görə bağışlamaq ehtimalı azalır. Bundan əlavə, ənənələr bir təşkilat üçün təhlükəli ola bilər. Belə ki, rüşvətxorluq mədəniyyəti, təşkilat resurslarından şəxsi maraqlar üçün istifadə, müştərilərə etinasızlıq rəhbərlər tərəfindən dözülməz və kökü çox vaxt belə ənənələrin daşıyıcıları ilə birlikdə aradan qaldırılmalıdır. Yuxarıda göstərilənlərin hamısı qanuni hakimiyyətin faydalarını azaldır və düşüncədən kənara çıxa bilən, yeni rəqabət üstünlükləri yarada bilən və mövcud təşkilati imkanları reallaşdıra bilən insanlara tələbi artırır.

Şəxsi nümunənin gücü liderin şəxsi keyfiyyətlərinin və ya bacarıqlarının gücünə əsaslanır.

Rəhbərlik- fərdlərə və qruplara təsir göstərmək, onların səylərini təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəltmək bacarığıdır. Formal və qeyri-rəsmi liderlər var. Formal lider tam ştatlı bir vəzifə tutan liderdir. Qeyri-rəsmi lider formal səlahiyyətə malik olmayan, lakin qrupda nüfuz və təsirə malik olan fərddir. Qeyri-rəsmi liderlərin hərəkətləri heç bir səlahiyyət və ya strukturla məhdudlaşmır. Qeyri-rəsmi lider iyerarxiyadakı formal mövqeyindən asılı olmayaraq insanları idarə edir.

Belə bir təşkilatın ən dəyərli lideri həm qeyri-rəsmi liderdir, həm də tabeliyində olanları effektiv şəkildə idarə edəndir. O, başqalarına təsir edir ki, onlar təşkilata tapşırılan işi yerinə yetirsinlər.

Təsir bir fərdin davranışı, başqa bir şəxsin davranışında, münasibətində və hisslərində dəyişiklik edən davranış kimi müəyyən edilir. Bir insanın digərinə təsir göstərə biləcəyi xüsusi vasitələr müxtəlifdir: bu bir xahiş və işdən çıxarılma təhlükəsi və sinəsinə tuşlanmış silahdır. Bir insan başqasına yalnız ideyaların köməyi ilə təsir edə bilər. Buna misal olaraq kommunist ideyasını göstərmək olar.

Liderlər elə təsir göstərməlidirlər ki, onu proqnozlaşdırmaq asan olsun və bu, sadəcə verilmiş ideyanın qəbul edilməsinə deyil, həm də təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün zəruri olan işə gətirib çıxarsın. Liderliyin və təsirin effektiv olması üçün lider güc inkişaf etdirməli və istifadə etməlidir.

Güc başqalarının davranışlarına təsir etmək qabiliyyətidir. Rəsmi səlahiyyətlərə əlavə olaraq, menecer güc tələb edir, çünki o, həmişə menecerə tabe olmayan insanlardan, məsələn, digər şöbələrin işçilərindən, digər təşkilatlardan, müştərilərdən asılıdır. Bundan əlavə, müasir təşkilatlardakı işçilərin əksəriyyəti yalnız bir patron tərəfindən verildiyi üçün bütün əmrlərə tam tabe olmayacaqlar.

Təşkilatın səmərəli fəaliyyətinə nail olmaq üçün gücdən düzgün istifadə etmək lazımdır. Liderin fəaliyyətinin effektivliyi asılı olan şəxslərə təsir etmək üçün kifayət qədər güc yoxdursa, o, təşkilatı effektiv idarə edə bilməyəcək.

Güc balansı. Təsir və güc eyni dərəcədə təsirə məruz qalan şəxsdən, eləcə də liderin vəziyyətindən və bacarığından asılıdır. Buna görə də, əsl mütləq güc yoxdur, çünki heç kim bütün hallarda bütün insanlara təsir göstərə bilməz. Məsələn, bir təşkilatda güc yalnız qismən iyerarxiya ilə müəyyən edilir. Bir insanın müəyyən bir vəziyyətdə nə qədər gücə malik olması onun formal səlahiyyətlərinin səviyyəsi ilə deyil, başqa bir şəxsdən asılılıq dərəcəsi ilə müəyyən edilir. Başqa bir insandan asılılıq nə qədər çox olarsa, o insanın gücü də o qədər böyük olar.

Eyni zamanda istənilən təşkilatda tabeçiliyində olanlar öz rəhbərləri üzərində gücə malikdirlər. Rəhbər bilməlidir ki, tabeliyində olanlar da çox vaxt gücə malik olduğundan, onların səlahiyyətlərindən birtərəfli qaydada tam şəkildə istifadə edilməsi tabeliyində olanların adekvat müqavimətinə səbəb ola bilər.

Hər bir effektiv lider dəstəkləməlidir ağlabatan güc balansı, təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün kifayətdir, lakin tabeliyində olanlar arasında etiraz və üsyan hissləri yaratmır. Tabeçiliyində olanlardan əlavə, onun menecer yoldaşları və müdirlərin katibləri də menecer üzərində səlahiyyət sahibi ola bilərlər, çünki onlar lazım olan informasiya resurslarına malikdirlər.

Hakimiyyət formaları:

1) məcburiyyətə əsaslanan güc, liderin tabeliyində olanı cəzalandırmaq qabiliyyətinə malik olduğuna inamla əsaslandırılır;

2) mükafata əsaslanan güc, ifaçının təsir edənin ifaçının ehtiyaclarını ödəyə biləcəyinə inanmasına əsaslanır;

3) ekspert gücü təsir edənin ehtiyacı ödəyəcək xüsusi biliyə malik olduğuna inam üzərində qurulur;

4) standart güc - nümunənin gücü təsir edənin xüsusiyyətlərinin cəlbediciliyinə o qədər əsaslanır ki, insan ondan nümunə götürmək istəyir;

5) qanuni güc icraçının inamı üzərində qurulur ki, təsir edənin əmr vermək hüququ var və icraçının vəzifəsi tabe olmaqdır:

Məcbur etmə texnikası bir qayda olaraq, bir insanın həqiqətən bir şeyə ehtiyacı olduğu və başqa bir insanın onu əlindən ala biləcəyinə əmin olduğu bütün hallarda gücü müşayiət edir. Bir çox insanlar təhlükəsizliyini, sevgisini və ya hörmətini itirə biləcəkləri üçün güclü narahatlıq yaşayırlar. Buna görə də, hətta zorakılığın mövcud olmadığı vəziyyətlərdə belə, qorxu insanların özlərinə təsir etməsinə icazə verən ümumi səbəbdir. Qorxudan bəzi menecerlər müəyyən şəraitdə asanlıqla və effektiv şəkildə istifadə edirlər: hətta işdən çıxarılma, hər hansı səlahiyyətdən məhrumetmə və ya vəzifəsinin aşağı salınması işarəsi adətən dərhal nəticə verir.

Qorxu vasitəsilə təsirin mənfi cəhətləri var ki, işdən narazılıq yaradır. Uzunmüddətli perspektivdə bu, məhsuldarlığın və səmərəliliyin azalmasına gətirib çıxarır və təşkilatın dağılmasına səbəb ola bilər. Qorxuya əsaslanan məcburiyyət tabeçiliyində olanın müvəqqəti tabe olmasına gətirib çıxara bilər, lakin bu, sıxıntı, qorxu, özgəninkiləşdirmə və intiqam doğurur.

Başqalarına təsir etməyin ən qədim və ən təsirli yollarından biri mükafatlara əsaslanan güc. Motivasiya gözləntiləri nəzəriyyəsinə görə, ifaçı onun ehtiyacını ödəyəcək birbaşa və ya dolayı mükafat alma ehtimalının yüksək olduğunu və menecerin tələb etdiyi şeyi edə bildiyini təsəvvür edir.

İfaçının təsəvvür etdiyi səy və mükafatın adekvatlığı bu güc növünün əsas üstünlüyüdür. Dezavantajlar ondan ibarətdir ki, menecer ifaçının gözündə mükafatın nə olduğunu düzgün müəyyənləşdirə bilsə və ona bu mükafatı təklif edə bilsə, mükafata əsaslanan güc təsirli olacaqdır. Praktikada bu, həmişə mümkün olmur, çünki menecerlər mükafatlandırma seçimlərində məhduddurlar və nəyin mükafat hesab ediləcəyini müəyyən etmək çox vaxt çətindir.

Ekspertin gücü, ağlabatan inam vasitəsilə təsir, aktyorun təsir edənin mühüm məsələ və ya tapşırıqla bağlı xüsusi ekspert biliyinə malik olduğuna inanması əsasında həyata keçirilir. İfaçı menecerin biliyinin dəyərini iman üzərinə götürür. Təsir ağlabatan sayılır, çünki ifaçının tabe olmaq qərarı şüurlu və məntiqlidir. Liderlər adətən nümayiş olunan nailiyyətləri ilə bu cür güc əldə edirlər.

Bir şəxs başqalarının təşkilata məqsədə çatmasına kömək edəcəyinə inandığı məlumat və ya ideyalara sahib olduğuna inanarsa, təşkilatda ekspert gücündən istifadə edə bilər. Bu, hətta insanın ona aid edilən səriştədən məhrum olduğu halda belədir.

Ağlabatan inam, mütəxəssislərin rəsmi səlahiyyətləri olmasa belə, təşkilatda nə üçün effektiv təsir göstərə biləcəyini izah edir. Mütəxəssisə arxalanaraq, menecer mütəxəssisin qərarlarını təşkilatın qalan hissəsinə çatdırmaq üçün səlahiyyətlərindən istifadə edəcəkdir.

Ağıllı imanın mənfi cəhətləri odur ki, həmişə sabit olmur, kor-koranə inamla müqayisədə təsiri kifayət qədər ləng olur və ağlabatan imanın formalaşması uzun müddət tələb edir. Mütəxəssislər illərdir idarəçilər arasında nüfuz qazanmağa çalışırlar ki, onların fikirləri qeyd-şərtsiz qəbul edilsin. Bu o demək deyil ki, rasional iman digər təsir formalarından zəifdir. Təşkilatlar getdikcə daha çox yeni məlumatlardan istifadə edir, buna görə də ekspert gücünün əhəmiyyəti daim artır.

Nümunə gücü, xarizma- bu, liderin şəxsi keyfiyyətləri və ya bacarıqlarının gücünə qurulan gücdür. Nümunə gücü, xarizmatik təsir liderə şəxsi cazibə, ifaçının şəxsiyyətinin liderlə eyniləşdirilməsi, eləcə də ifaçının mənsubiyyət və hörmət ehtiyacı ilə müəyyən edilir. İfaçı liderlə ortaq cəhətlərinin çox olduğunu təsəvvür edir və şüuraltı şəkildə təslim olmağın onu lider kimi düzəltməsini, bəyənilməyə və hörmətə səbəb olacağını gözləyir.

Xarizmatik şəxsiyyətin bəzi xüsusiyyətləri müəyyən edilə bilər:

1) enerji mübadiləsi - belə görünür ki, bu şəxs enerji yayır və ətrafındakıları bununla doldurur;

2) təsirli görünüş - xarizmatik lider mütləq yaraşıqlı deyil, cəlbedicidir;

3) xarakterin müstəqilliyi - bu insanlar başqalarına güvənmirlər;

4) yaxşı ritorik bacarıqlar, nitq qabiliyyəti, ünsiyyət qurmaq bacarığı;

5) təkəbbür və eqoizm olmadan öz şəxsiyyətinə heyranlıq hissi; ləyaqətli və inamlı davranış, soyuqqanlılıq və vəziyyətə nəzarət.

Liderin ifaçının təhlükəsizlik və mənsubiyyət ehtiyacını ödəmək üçün ənənələrdən istifadə etməsinə əsaslanan güc adətən adlanır. ənənəyə əsaslanan qanuni hakimiyyət və ya hakimiyyət. Bu üsul o şərtlə təsirli olur ki, ifaçı artıq menecerin öz ehtiyaclarını ödəyə bildiyini bilsin. Buna görə də, ənənə vasitəsilə təsir o zaman mümkündür ki, təşkilatdan kənar mədəni normalar yuxarılara itaətin arzu olunan davranış olduğu fikrini dəstəkləsin. Min illərdir ki, bir çox ölkələrin mədəni ənənələri alilərin gücünü gücləndirib. Ali təhsilli insanlar və gənclər hakimiyyəti qəbul etməyə daha az meyllidirlər.

Ənənəyə əsaslanan gücün özünəməxsus çatışmazlıqları var, çünki ənənə təşkilatın zərərinə hərəkət edə bilər, onun inkişafına və xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşmasına mane ola bilər.

Təsir yolları: inandırma və təşkilatın idarə edilməsində iştirak yolu ilə təsir.

İnandırma yolu ilə təsir nümunə və ekspert gücünə əsaslanır. Yeganə fərq odur ki, ifaçı nə etdiyini və niyə etdiyini tam başa düşür. İnandırma yolu ilə potensial ifaçı şüuruna çatdırılır ki, rəhbərin istədiyi kimi etməklə öz ehtiyacını ödəyəcək. Buna nail olmaq üçün lider məntiq və duyğulardan istifadə edə bilər.

Lider etibarlı olarsa, təsirli inandırma mümkündür. Onun arqumentləri işçinin intellektual səviyyəsini nəzərə almalıdır, o, çox mürəkkəb və ya əksinə, çox sadə olmamalıdır; Menecerin qarşısına qoyduğu məqsəd işçilərinin dəyər sisteminə zidd olmamalıdır.

İnandırma yolu ilə təsirdən səmərəli istifadə etmək üçün aşağıdakıları etməlisiniz:

1) ifaçının ehtiyaclarını dəqiq müəyyən etmək və bu ehtiyacları ödəmək;

2) mütləq bəyənəcəyi bir fikirlə söhbətə başlayın;

3) böyük inam və etibarlılıq hissi doğuran obraz yaratmağa çalışmaq;

4) həqiqətən almağınız lazım olduğundan bir az daha çoxunu istəyin və sonra güzəştə gedin;

5) ifaçının mənafeyinə uyğun olaraq hörmətlə danışmaq;

6) axırıncı danışmağa çalışın, çünki ən son eşidilən arqumentlər dinləyənlərə ən çox təsir edir.

Bu metodun əsas çatışmazlığı yavaş təsir və qeyri-müəyyənlikdir. Kimisə nəyəsə inandırmaq məcburiyyət, ənənə və ya xarizmaya əsaslanan hakimiyyət tərəfindən dəstəklənən əmr verməkdən daha çox vaxt və səy tələb edir. Bundan əlavə, ifaçını inandırmaq mümkün olmaya bilər. Nəzərə almaq lazımdır ki, inandırma yolu ilə təsir birdəfəlik təsir göstərir, hər yeni vəziyyətdə yenidən inandırmaq lazımdır; İnandırmadan istifadə etməyin üstünlüyü ondan ibarətdir ki, təsirə məruz qalan şəxsin işinin yoxlanılmasına ehtiyac qalmayacaq, çünki o, minimum tələblərdən çoxunu etməyə çalışacaq.

İdarəetmədə iştirak yolu ilə təsir inandırmaqdan çox irəli gedir, ifaçının iştirakını, gücünü və bacarığını tanıyır. Lider səyləri istiqamətləndirir və məlumatın sərbəst axınını asanlaşdırır. Rəhbərin və icraçının ekspert gücü vahid qərarda birləşdirilə bilər ki, onun düzgünlüyünə hər ikisi səmimiyyətlə inanacaqlar. Təsir uğur qazanır, çünki yüksək səviyyəli ehtiyaclardan ilhamlanan insanlar onların iştirakı ilə formalaşan məqsədə doğru daha çox çalışırlar.

Qərarların qəbulunda iştirak aydın şəkildə yüksək səviyyəli ehtiyaclara əsaslanır - güc, bacarıq, uğur və ya özünü ifadə etmək ehtiyacları. Buna görə də, bu yanaşma yalnız bu cür ehtiyacların aktiv həvəsləndirici amillər olduğu hallarda istifadə edilməlidir.

Çox vaxt, əgər işçilər işlərinə təklif edilən dəyişikliklərlə bağlı müzakirələrdə iştirak edirlərsə, onlar bu dəyişikliklərə daha az müqavimət göstərirlər. Bundan əlavə, əmək məhsuldarlığı artır, kadr dəyişikliyi azalır. Ancaq qeyri-müəyyənliyi sevməyən, fərdiyyətçiliyə meylli olmayan və sıx idarə olunan vəziyyətlərə üstünlük verən işçilər ən yaxşı şəkildə idarə olunan şəraitdə işləyirlər.

Effektiv təsir üçün şərtlər. Liderin səlahiyyəti başqalarını təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün işləməyə həvəsləndirmək üçün kifayət qədər güclü olmalıdır.

Buna aşağıdakı şərtləri yerinə yetirməklə nail olmaq olar:

1) təsirin əsaslandığı ehtiyac aktiv və güclü olmalıdır;

2) təsirə məruz qalan şəxs təsiri hansısa ehtiyacın ödənilməsi və ya qane edilməməsi mənbəyi hesab etməlidir;

3) təsirə məruz qalan şəxs yerinə yetirilmənin ehtiyacın ödənilməsinə və ya narazılığına səbəb olacağına əmin olmalıdır;

4) təsirə məruz qalan şəxs öz səylərinin liderin gözləntilərinə cavab verə biləcəyinə inanmalıdır.

Güc və təsir formaları

Deməli, rəhbərlik etmək üçün təsir etməlisən, təsir etmək üçün isə güc bazası olmalıdır. Sağlam düşüncəyə görə, gücə sahib olmaq üçün heç olmasa, başqa bir insan üçün vacib görünən bir şeyi idarə etməlisən ki, bu da onun səndən asılılığını formalaşdıracaq və onu istədiyin kimi hərəkət etməyə məcbur edəcək. Bütün insanlarda bu “bir şey” var və Maslow tərəfindən müəyyən edilmiş əsas ehtiyaclardan ibarətdir. Güc başqa bir insan üçün vacib olan ehtiyacları ödəmək qabiliyyətinə əsaslanır.

Bütün təsir formaları qarşılanmamış ehtiyacları ödəmək və ya onların təmin edilməsinə mane olmaq yolu ilə insanları başqa bir insanın istəklərini yerinə yetirməyə vadar edir və ya gözləmək davranışlarından asılı olaraq ehtiyaclarının ödəniləcəyini və ya ödənilməyəcəyini. Bildiyimiz kimi, insanlar konkret hərəkətlər nəticəsində nələrin baş verə biləcəyi ilə bağlı gözləntilər formalaşdırırlar. Bu və ya digər şəkildə hərəkət edən insan bu hərəkətin ehtiyaclarının vəziyyətinə təsirini dərk edir; və lider öz təsirinin bu şəxsin davranışına təsirini dərk edir. Zamanla, lider və tabeliyində davranış müəyyən bir şəkildə inkişaf (Şəkil. 16.2).

Güc müxtəlif formalarda ola bilər. Bu gün hakimiyyətin əsaslarının məşhur bir təsnifatı tədqiqatçılar J.Frans və B.Raven tərəfindən hazırlanmışdır. Bu təsnifata görə hakimiyyətin beş əsas forması var.

düyü. 16.2. Liderin tabeçiliyə təsir modeli

Mənbə. D. A. Nadler, J. R. Hackman və E. E. Lawler. Təşkilati Davranışın İdarə Edilməsi(Boston: Little Brown, 1979), səh. 162. Nəşrin icazəsi ilə çoxaldılır.

1. Məcburiyyətə əsaslanan hakimiyyət, izləyicinin inamına əsaslanır ki, təsir edən şəxs onu cəzalandıra bilsin ki, o, onun üçün vacib bir ehtiyacı ödəyə bilməyəcək və ya başqa xoşagəlməz bir şey edəcək.

2. Mükafatlara əsaslanan güc, izləyicinin inamına əsaslanır ki, təsir edən şəxs onun üçün vacib bir ehtiyacı ödəyə və ya onun üçün xoş bir şey edə bilər.

3. Ekspert gücü izləyicinin inamına əsaslanır ki, təsir edən şəxs ona (izləyiciyə) istənilən ehtiyacı ödəməyə imkan verən xüsusi biliyə malikdir.

4. İstinad gücü izləyici üçün çox cəlbedici olan təsir edənin xüsusiyyətlərinə əsaslanır.

5. Qanuni hakimiyyət izləyicinin inamına əsaslanır ki, təsir edənin əmr vermək hüququ var və onun vəzifəsi onlara tabe olmaqdır. O, tabe olur, çünki ənənə öyrədir ki, bu, onun ehtiyaclarının ödənilməsinə gətirib çıxarır, buna görə də qanuni hakimiyyət çox vaxt adlanır. ənənəvi. Qanuni hakimiyyət o zaman həyata keçirilir ki, tabeçiliyində olan şəxs menecerin əmrlərinə sadəcə olaraq, menecer təşkilat iyerarxiyasında daha yüksək pillədə yerləşdiyinə görə əməl edir. Bütün menecerlər qanuni gücə malikdirlər, çünki onlara bunu etmək üçün rəsmi səlahiyyət verilir.

Bütün bu güc əsasları təşkilatdakı liderin insanları təşkilati məqsədlərə çatmaq üçün işləməyə cəlb edə biləcəyi vasitələrdir. Təbii ki, onlar həm də qeyri-rəsmi liderin təşkilatın məqsədlərinə çatmasına mane ola biləcək vasitələrdir.

Məcburiyyət: Qorxu vasitəsilə təsir

Məcburiyyət və qorxu yolu ilə güc - hakimiyyəti tənqid edən insanlar bunu nəzərdə tutur. Qorxu istər-istəməz qəddarlıq obrazlarını yaradır: dolu silah, işgəncə təhlükəsi, sifətə doğru hərəkət edən yumruq. Ancaq fiziki ağrı qorxu və məcburiyyətin yeganə mexanizmi olsaydı, qamçılı cəzanın ləğvi ilə məcburiyyətə əsaslanan güc təşkilatlardan əbədi olaraq yox olardı. Qəddarlıq çox vaxt qorxu vasitəsidir, lakin heç vaxt onun ideyası deyil. İnsan bir şeydən qorxduqda, bunun səbəbi bəzi fundamental ehtiyacların, adətən yaşamaq və ya təhlükəsizliyin təhdid edilməsidir.

Məcburi üsullar, əgər bir şəxs həqiqətən bir şey istəyirsə və başqasının onu götürməyə qadir olduğuna əmindirsə, güc şəklində ifadə olunur. Yaxşı bir nümunə öz həyatınız və ya sevdiyiniz bir insanın həyatıdır, lakin bir çox başqa, daha az ifrat nümunələr var. Bir çox insanlar müdafiəni, sevgini və ya hörməti itirmək ehtimalından çox narahatdırlar, buna görə də qorxu tez-tez insanların - şüurlu və ya şüuraltı olaraq - hətta zorakılığın olmadığı vəziyyətlərdə belə təsirə məruz qalmasına icazə verməsinin səbəbidir. David Kipnis “Power Brokers” kitabında yazır: “Şəxslər öz güclərinə, natiqlik bacarıqlarına və ya başqalarına emosional dəstək vermək və ya onlardan çəkindirmək qabiliyyətinə güvənərək məcburi güc tətbiq edirlər. Bütün bunlar onlara başqalarına fiziki zərər vermək, onları qorxutmaq, alçaltmaq və ya sevgisini inkar etmək üçün vasitələr verir”.

İş mühitində qorxu

İş mühiti qorxu və məcburiyyət yolu ilə gücü artırmaq üçün bir çox imkanlar təqdim edir, çünki burada bir çox ehtiyaclarımız ödənilir. Məsələn, demək olar ki, bütün insanlar işdən çıxarılmaqdan qorxur. Müəyyən şərtlərdə qorxudan istifadə etmək o qədər asandır ki, bəzi menecerlər bunu çox tez-tez edirlər, çünki hətta işdən çıxarılma, səlahiyyətdən məhrum etmə və ya vəzifəsinin aşağı salınması, bir qayda olaraq, dərhal nəticələr verir. Və əgər tabeliyində olanlar ədəbsizlikdən effektiv şəkildə qorunsa, menecerlər qorxu aşılamaq üçün daha incə üsullardan istifadə edə bilərlər.

Tədqiqatlar göstərir ki, qorxu düzgün hərəkətlər üçün xüsusi tövsiyələrlə müşayiət olunarsa, çox təsirli təsir üsulu ola bilər. Bu texnika bəzi televiziya reklamlarında istifadə olunur. Məsələn, insanların cənnətə eskalatorla getdikləri və yaxınlarını qorumaq üçün sığorta almalı olduqlarını söylədikləri videoya nəzər salaq.

Əvvəlcə qorxu yönümlü üsulların əsas hədəfi mavi yaxalı işçilər idi, lakin bu texnikaların həddindən artıq istifadəsi həmkarlar ittifaqlarının yaradılmasına və güclənməsinə səbəb oldu. Bu gün həmkarlar ittifaqları özləri məcburetmə üsullarından məharətlə istifadə edir və üzvlərini o qədər etibarlı şəkildə müdafiə etməyi öyrəniblər ki, bəzən üzrlü səbəblə belə onları işdən çıxarmaq çətin olur. Beləliklə, bu gün menecerlər bəzən tabeliyində olanlardan daha çox qorxu vasitəsilə təsirə məruz qalırlar.

Qeyd edək ki, səriştəli, təcrübəli menecerlərə daimi tələbat səbəbindən işdən çıxarılmaqla bağlı sərt hədələr bu gün ümumiyyətlə təsirsizdir. İstənilən effekt əvəzinə, onlar adətən işə qəbul agentliklərinin xidmətləri üçün əlavə xərclərə və əvəzedicinin uzun, ağrılı axtarışına səbəb olur. Daha tez-tez menecerlər pul kisəsi ilə deyil, eqoları ilə əlaqəli qorxudan təsirlənirlər. Menecerlər, bir qayda olaraq, alçaldılmaqdan qorxurlar. Həddindən artıq təsirin qarşısını almaq üçün bu alçaldılma adətən ciddi şəkildə tətbiq olunur: bu, başqa şeylər arasında, başqa bir menecerin artıq kvotanı yerinə yetirdiyini qeyd edə bilər; vitse-prezident vəzifəsinə namizədin başqa yerdə axtarmağa dəyər ola biləcəyinə işarə; daha az prestijli ofisin təmin edilməsi. Bütün bunlar və daha çox şey menecerin rəhbərliyin ona münasibətinin pisləşdiyini və daha çalışqan olması lazım olduğunu düşünməsinə səbəb ola bilər.

Qorxu vasitəsilə təsir etmənin mənfi cəhətləri

Qorxu müasir təşkilatlarda istifadə edilə bilər və istifadə olunur, lakin tez-tez deyil, çünki uzunmüddətli perspektivdə bu, çox bahalı təsir üsuludur. Qorxunun nəticədə arzu olunan effektin tam əks təsirini necə göstərə biləcəyinin parlaq nümunəsi, biznes tarixində ən fəlakətli şirkət iflaslarından biridir. W. T. Qrant.

W. T. Qrant, 1975-ci ilə qədər dünyanın ən böyük pərakəndə firmalarından biri olan, mağaza müdirlərinin məsuliyyəti olan istehlak kreditləri ilə bağlı problemləri olduğunu bilirdi. Beləliklə, şirkət "Beefsteak and Beans" adlı "mənfi təşviq" proqramı hazırlamaq qərarına gəldi. Kvotanı yerinə yetirə bilməyən direktorlar alçaldıcı prosedurlara məruz qaldılar: üzlərinə xardal tortu atdılar, burnu ilə qoz-fındıq yuvarlayıb mağazanın ətrafında geriyə qaçmağa məcbur oldular, qalstuklarını kəsdirdilər və s. əlbəttə, ictimaiyyətdə. Performans göstəriciləri kəskin şəkildə artdı, lakin şirkət getdikcə borc bataqlığında qaldı. Bunun səbəbini sonradan şirkətin kreditorları tərəfindən işə götürülən yeni rəhbərlik üzə çıxarıb. Məlum oldu ki, mağaza müdirləri, planlaşdırma və nəzarət sistemlərinin səmərəsiz olduğunu bilərək W. T. Qrant və təhqirdən qaçmağa çalışaraq, sadəcə olaraq, hesabatları saxtalaşdırdılar.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, qorxu yalnız bir insanın cinayət törətərkən tutulma ehtimalı yüksək olduqda çəkindirici rol oynaya bilər. Ona görə də onu yaratmaq üçün böyük əmək və pul tələb edən səmərəli nəzarət sistemi dəstəklənməlidir. Gücün əsası məcburdursa, insanlar təşkilatı aldatmaq üçün çox səy göstərdiyi üçün orta qiymətə effektiv nəzarət mümkün deyil.

Ancaq orta qiymətə effektiv nəzarət sistemi yaratmaq mümkün olsa belə, qorxu vasitəsilə təsir edərkən gözlənilən ən yaxşısı minimal adekvat effektivlikdir. İnsana işdə daha yüksək səviyyəli ehtiyacları ödəmək imkanı verilmədiyi üçün o, onların məmnuniyyətini başqa yerdə axtarmağa başlaya bilər. Tədqiqatlar göstərir ki, məcburiyyət gücündən fəal şəkildə istifadə edən təşkilatlar daha aşağı performansa və daha aşağı keyfiyyətli məhsullara malik olurlar. Məsələn, biznes firmalarının və dövlət təşkilatlarının yüzdən çox menecerinin iştirak etdiyi bir araşdırmada belə bir səlahiyyətin son dərəcə nadir hallarda istifadə edildiyi, yalnız rəhbərliyin zəif performansın bacarıqların yox, nizam-intizamın olmaması ilə bağlı olduğu qənaətinə gəldikdən sonra aşkar edilmişdir. .

Özəl sahibkarlıqda və açıq cəmiyyətdə öz işçilərini fəal şəkildə qorxudan təşkilatlar çətin ki, uzun müddət yaşaya bilsinlər. F.Lütansın fikrincə, “məcburiyyət insanların müvəqqəti itaətini təmin edə bilsə də, əks təsirlər yaradır: qıcıqlanma, qisas istəyi və yadlaşma. Bu da öz növbəsində zəif fəaliyyətə, narazılığa və yüksək dövriyyəyə gətirib çıxarır”. Sizə qorxuya əsaslanan gücdən danışmaqla, bu üsulları bəyəndiyimizi demək istəmirik; biz sadəcə olaraq etiraf edirik ki, bu fenomen bir çox təşkilatlarda mövcuddur.

Mükafat əsaslı güc: Müsbət gücləndirmə vasitəsilə təsir

Mükafat ən qədim və təsirli təsir üsullarından biridir. Mükafatlara əsaslanan güc, lider tərəfindən arzu olunan davranışın müsbət möhkəmləndirilməsi vasitəsilə fəaliyyət göstərir. İnsan bu təsiri qəbul edir, çünki liderin tələblərini yerinə yetirmək müqabilində bu və ya digər mükafat gözləyir. Yaxud motivasiya nəzəriyyəsi kontekstində o, aktiv ehtiyacı ödəməyə imkan verəcək birbaşa və ya dolayı mükafat alma ehtimalının yüksək olduğunu hiss edir və rəhbərin istədiyini edir.

Bütün insanların özünəməxsus xüsusiyyətləri və ehtiyacları olduğundan, bir insanın başqa bir insana, hətta eyni insana fərqli bir vəziyyətdə dəyərli mükafat kimi qəbul etdiyi şey belə görünmür. Davranışa təsir etmək üçün mükafat kifayət qədər dəyərli kimi qəbul edilməlidir. Başqa sözlə desək, insan mükafatı öz təslimiyyətinə görə ədalətli mübadilə kimi qəbul etməlidir. Bu qəbul edilən ədalət mükafata əsaslanan gücün məcburedici güc üzərində əsas üstünlüyüdür. J. P. Kotter iddia edir ki, menecerlər vaxtaşırı şəxsi xeyirxahlıq etməklə digər insanlara öhdəlik hissi aşılamaqla öz güclərini artıra bilərlər. Və J. Koper deyir ki, “bəzi menecerlər onlardan çox az vaxt və səy tələb edən, lakin başqaları tərəfindən yüksək qiymətləndirilən şəxsi üstünlüklərdə böyük bacarıq əldə edirlər”.

Müsbət möhkəmləndirmənin çatışmazlıqları

Müəyyən mənada, mükafata əsaslanan güc həmişə təsirli olar, o zaman təsirli olar ki, yalnız menecer tabeçiliyində olan şəxsin gözündə mükafatın nə olduğunu düzgün müəyyənləşdirə və ona bu mükafatı təklif edə bilsin. Amma praktikada menecerin mükafat təklif etmək bacarığı bir çox amillərlə məhdudlaşır. Bütün təşkilatların resursları məhduddur və o, yalnız kadrları həvəsləndirmək üçün müəyyən məbləğ ayıra bilər. Rəhbərliyin bu sahədə səlahiyyətləri də siyasət və prosedurlarla məhdudlaşır. Bəzən xarici məhdudiyyətlər də var, məsələn, həmkarlar ittifaqı ilə əmək müqaviləsi ilə nəzərdə tutulmuş, müəyyən bir işin necə ödənilməli olduğunu təsvir edən. Bundan əlavə, insanların adekvat mükafat kimi qəbul etdiklərini müəyyən etmək çox vaxt çox çətindir. Nə pul, nə də daha maraqlı iş işçinin davranışına təsir edə bilməz Həmişə, Buna görə də effektiv menecer digər təsir vasitələrindən istifadə etməyi bacarmalıdır.

Qanuni Hakimiyyət: Ənənə vasitəsilə təsir

Tarixin göstərdiyi kimi, ənənələr həmişə güclü təsir vasitəsi olub. Lider tabeçiliyində olanların təhlükəsizlik və sevgi ehtiyaclarını ödəmək üçün ənənədən istifadə edir. Ancaq bu üsul yalnız o zaman işləyəcək ki, insan artıq dəyərləri mənimsəyib və bu, liderin bu ehtiyacları ödəyə biləcəyinə inanmasına səbəb olub. Buna görə də, ənənə vasitəsilə təsir o zaman mümkündür ki, təşkilatın xarici mədəni normaları yuxarılara itaətin arzu olunan davranış olduğu inamını dəstəkləsin. D. Hampton, S. Summer və R. Veber hesab edirlər ki, “ənənələrə əsaslanan sistem, sadiq, itaətkar tərəfdarlarını istilik və müdafiə ilə təmin etməsə, dağılacaq”.

Qərb mədəni ənənələri minlərlə ildir ki, patronların gücünü gücləndirib. Demək olar ki, hər birimiz bu və ya digər vəziyyətdə müəyyən vəzifə tutan insanlara tabe olmalı idik. Məsələn, nadir hallarda kiminsə polislə mübahisə etməyə cəsarəti çatır. Bu gün bəzi gənc işçilər səlahiyyətləri qəbul etməyə daha az həvəsli olsalar da, digərləri hələ də müdirin dediklərinə əməl edirlər, çünki o, müdirdir. Çox güman ki, siz özünüz də sizin üçün xoşagəlməz şeylər etməli oldunuz, çünki böyük nüfuzu ənənəvi olaraq qanımızda olan valideynləriniz bunu sizə söylədi.

Ənənə rəsmi təşkilatlarda xüsusilə vacibdir. Mükafatlandırmaq və cəzalandırmaq qabiliyyəti menecerin əmr vermək səlahiyyətini artırır. Amma rəhbərlik hər dəfə bir fəhlə əmri yerinə yetirəndə mükafatlandırmalı olsa, bu, son dərəcə əlverişsiz və vaxt aparan olardı, hətta baha başa gələrdi. Nəticə etibarilə, təşkilatın effektivliyi birbaşa tabeçiliyində olanların ənənəvi idarəetmə səlahiyyətlərini tanımaq istəyindən asılıdır. Bundan əlavə, ənənə menecerlər üçün ümumi və təsirli təsir formasıdır, çünki qorxudan fərqli olaraq, müsbət mükafat - ehtiyacın ödənilməsini təklif edir. Ənənəyə əsaslanan təsirləri tanımaqla, insan bunun müqabilində öz sosial qrupuna mənsubluq hissini yaşayır ki, bu da ona sosial ehtiyacları ödəməyə və başqa bir vacib ehtiyacı ödəməklə təhlükəsizlik hissini yaşamağa imkan verir.

Ənənənin bəzi insanlara təsiri o mənada maraqlıdır ki, onlar qərar qəbul etmə prosesini aradan qaldıra və ya xeyli sadələşdirə bilərlər. Ənənənin çox güclü olduğu bir sistemdə insanlar nəyin yaxşı və nəyin pis olduğunu aydın şəkildə bilirlər və tabeliyində olan şəxs xoşagəlməz hərəkətlərə və qərarlara görə məsuliyyəti və günahı öz çiyinlərindən liderin və ya sistemin özünün üzərinə ata bilər. O, öz mövqeyini əsaslandırmaq əvəzinə, sadəcə olaraq, Tevyenin Damda skripkaçı tamaşasında dediyini deyə bilər: “Belədir”.

Ənənə həm təşkilat baxımından, həm də lider baxımından cəlbedici təsir mexanizmidir. Bunun böyük bir üstünlüyü var - şəxsiyyətsizlik. İnsanlar liderə deyil, təşkilatın sabitliyini artıran statusuna cavab verirlər, çünki bu vəziyyətdə bir fərdin qabiliyyətlərindən asılı deyildir. Təşkilat həqiqətən səriştəli olanları deyil, sistemə daha yaxşı uyğun gələnləri mükafatlandırmaqla, insanları tabe etmək üçün ənənələrdən istifadə edə bilir. Ənənə vasitəsilə təsirin digər fərqləndirici xüsusiyyəti sürət və proqnozlaşdırıla bilməkdir.

Ənənəyə əsaslanan hakimiyyətin mənfi cəhətləri

Maraqlıdır ki, ənənə bir sözlə izah edə bilər ki, niyə bu kitabda təsvir edilən idarəetmə nəzəriyyəsinin sübut edilmiş bəzi konsepsiyaları praktikada həmişə geniş istifadə olunmur. Yaxşı bir nümunə performansa əsaslanan kompensasiyadır. Demək olar ki, hamı razıdır ki, ləyaqət maaş artımı və ya yüksəliş üçün ən yaxşı meyardır, amma əslində daha çox yayılmış meyar stajdır, bu başa düşüləndir. Təcrübəni hesablamaq asandır, obyektiv kateqoriyadır və hamıya bərabər verilir. Çox uzun müddətdir ki, iş stajı meyar kimi istifadə olunur və indiki mövqelərinə çatmaq üçün uzun illər lazım olan insanlar üçün performansa əsaslanan mükafat sisteminə keçid ədalətsiz olmaqla yanaşı, həm də təhdidedici görünür. Onlar təşkilatlarının və ya cəmiyyətin maraqlarına uyğun olmasa belə, status-kvonu saxlamaq üçün bütün güclərini sərf edirlər.

Ənənə bir təşkilat üçün zərərli ola bilər, çünki gözəl ideya ilə çıxış edən gənc menecerə “Biz bunu həmişə belə etmişik və indiyə qədər də işləmişdir” deyildikdə. Bu münasibət göründüyündən daha çox problem yarada bilər. Xarici mühitə uyğunlaşmaq üçün təşkilat öz siyasətini, strategiyasını, strukturunu və s. dəyişməlidir və bunu etmək istəməmələrinə haqq qazandıranlar bir ənənə olaraq öz mövcudluğunu dayandıra bilər.

Tarixən ənənə həmişə təsirli təsir vasitəsi olub, lakin son illərdə onun effektivliyi azalıb. Bir sıra araşdırmalar göstərib ki, insanların hakimiyyətə münasibəti dəyişib. J. Miner müəyyən etdi ki, 1960-1974-cü illər arasında tələbələr öz rəhbərlərinin səlahiyyətlərinə daha az tabe oldular. Sadəcə onlara deyildiyi üçün kiməsə itaət etməyə getdikcə daha az hazır olurlar. Ənənənin təsirinin azalmasının digər parlaq nümunəsi minlərlə amerikalının Vyetnam müharibəsində iştirakdan imtina etməsi, bunu ədalətsiz hesab etməsidir. Bu gün hətta mavi yaxalılar da gülünc hesab etdikləri işləri yerinə yetirməkdən imtina edirlər.

Gənc amerikalıların niyə valideynlərindən daha az adət-ənənədən təsirləndiyinə dair tamamilə inandırıcı izahat hələ tapılmayıb. R.Uolton sərvət, təhlükəsizlik və təhsil səviyyəsinin yüksəldilməsi, vurğunun fərdiyyətçilikdən sosial dəyərlərə keçməsi, məktəbdə, ailədə və kilsədə insanların sosial şərtli tabeçiliyinə diqqətin azalması kimi amilləri qeyd edir. Ancaq bunun əsas səbəbi gənclərin bir tərəfdən ənənəvi dəyərlər və mükafatlar, digər tərəfdən ehtiyaclarının ödənilməsi arasında aydın əlaqə görməməsidir. Bunun səbəbi o ola bilər ki, ənənə ilk növbədə təhlükəsizlik və mənsubiyyət arzusu ilə motivasiya olunan insanlara ən çox təsir edir, halbuki artan sərvət və asudə vaxt orta səviyyəli ehtiyaclardan daha yüksək səviyyəli motivasiyaya keçidə səbəb olur: səriştə, özünə - hörmət və uğur. Yaxud, bəlkə də, müasir institutların özləri effektiv ardıcılları ardıcıl olaraq mükafatlandırmamaq və davranışı səmərəsiz olanları cəzalandırmamaqla ənənəvi güc əsaslarını məhv ediblər. Hər halda, bu gün təşkilatın rəhbəri getdikcə daha çox digər təsir mexanizmlərinə arxalanmalıdır.

İdarəetmə gücü və təşkilati effektivliyi müzakirə edərkən, I. K. Shetty qeyd edir ki, ənənəvi səlahiyyətlərə güvənməklə təşkilat problemlərlə üzləşə bilər, çünki bu, təşkilatın işlərinə sahib olmaq və bəzi işlərdə iştirak etmək istəyən müasir işçinin dəyərlərinə zidd ola bilər. fəaliyyətindən. Bundan əlavə, bu, insan resurslarından kifayət qədər istifadə edilməməsinə səbəb ola bilər, çünki problem və ya onun həlli yolları haqqında məlumatı olan insanlar həmişə təşkilati strukturda rəsmi səlahiyyət sisteminin bir hissəsi deyildir. Bu, son nəticədə məhsuldarlığın azalmasına və işçilərin narazılığının artmasına səbəb ola bilər.

Onun bestsellerində Mükəmməllik axtarışında T. Peters və R. Waterman ABŞ-ın ən təsirli korporasiyalarından bəzilərini təsvir edərək, onların uğurlarının ənənəyə deyil, problemlərin həlli və ya əməliyyatların təkmilləşdirilməsinə dair məlumatı olan fərdlər və qruplara əsaslandığını qeyd etdilər. 12-ci Fəsildə müzakirə etdiyimiz təşkilatlar kimi təlatümlü mühitlərdə fəaliyyət göstərən üzvi təşkilatlar nadir hallarda ənənəyə etibar edirlər. Onların bazar və texnologiya mühitləri sürətlə dəyişdikcə, onlar ənənəvi hakimiyyət tərəfindən idarə olunan rəsmi təşkilati strukturlara və münasibətlərə getdikcə daha az etibar edirlər.

Paraqon Gücü: Karizmaya əsaslanan təsir

Xarizma- bu, məntiqə və ya uzun bir ənənəyə deyil, liderin şəxsi xüsusiyyətlərinin və ya bacarıqlarının gücünə əsaslanan gücdür. Nümunənin gücü və ya xarizmatik təsiri, izləyicinin liderlə nə qədər eyniləşdiyindən və ya onu cəlb etməsindən, eləcə də izləyicinin mənsubiyyət və hörmət ehtiyaclarından asılıdır. Ənənənin şəxsiyyətsiz təsirindən fərqli olaraq, xarizmatik təsir liderin şəxsi keyfiyyətləri ilə dəqiq müəyyən edilir. İzləyici və lider heç vaxt bir-biri ilə görüşə bilməz, lakin izləyici onların münasibətlərini demək olar ki, şəxsi kimi qəbul edir və onların çoxlu ortaq cəhətləri olduğuna inanır. Bundan əlavə, şüuraltı səviyyədə o, təslim olmağın onu lider və ya hətta ortağı kimi edəcəyini gözləyir. Xarizmatik şəxsiyyətlərin xüsusiyyətləri hesab olunur: enerji mübadiləsi (onlar sanki enerji saçır və ətrafdakıları bununla yükləyirlər); təqdim olunan görünüş (xarizmatik lider mütləq yaraşıqlı deyil, əlbəttə ki, cəlbedici, sevimli və yaraşıqlıdır); müstəqillik (bu insanlar firavanlığa və hörmətə nail olmaqla yalnız özlərinə güvənirlər); ictimai nitq bacarıqları (fikirlərinizi aydın çatdırmaq bacarığı, şəxsiyyətlərarası ünsiyyət bacarıqları); heyranlığın tanınması (bu insanlar heç bir təkəbbür göstərmədən heyran olduqlarını hiss edirlər); özünə güvənən bir insanın davranışı (bu insanlar sakitdir, toplanmışdır və vəziyyəti idarə etməyi bilir).

Bir insanın başqalarının heyran qaldığı və onun kimi olmağa can atdığı xüsusiyyətlər varsa, o, onlara güclü təsir göstərə bilər, buna görə də xarizmatik şəxsiyyətlər tez-tez reklamda iştirak etməyə dəvət olunur. Xarizmatik menecer standartın gücündən də istifadə edə bilər. Menecerlər tez-tez tabeliyində olanlar üçün nümunə rolunu oynayırlar. J. P. Kotter yazır: “Ümumiyyətlə, insan öz menecerini nə qədər ideal hesab edirsə, onun fikrinə bir o qədər hörmətlə yanaşır”. D. Nadler, R. Hackman və E. Lawler mübahisə edirlər: "Hörmətli və heyran olan aşağı səviyyəli menecer standartın gücü ilə bacara bilər: tabeliyində olanlar ona sadəcə olaraq onu bəyəndikləri və eyniləşdirdikləri üçün itaət edə bilərlər."

Haşiyə 16.1-də siyasi arenada xarizmatik şəxslərin nümunələri təqdim olunur.

Haşiyə 16.1.

Siyasətdə standartın gücü: xarizmanın situasiya xarakteri

Siyasətdə xarizma xüsusilə vacib və faydalıdır. Tarixdə bir çox xarizmatik şəxsiyyətlər siyasi lider olublar. Lakin onların ən böyüyü belə həyatları boyu xarizmaya və başqalarına təsir etmək qabiliyyətinə malik deyildi.

İkinci Dünya Müharibəsindən əvvəl Uinston Çörçillin hakimiyyətə gəlişi heç də asan olmayıb və müharibə bitən kimi onun hökuməti kənarlaşdırılıb. Lakin müharibə zamanı İngiltərənin varlığının təhlükə altında olduğu bir vaxtda ingilislər ağlasığmaz qurbanlar verdilər, ona görə ki, Çörçill onlardan xahiş etdi. La-Manş boğazının o biri tərəfində, Almaniyada, eyni zamanda, tamamilə fərqli tipli bir şəxsiyyət güclənirdi. Hitlerin üstün bir irq haqqında çılğın hayqırtıları bütün dünyanın ələ salması almanları özünə cəlb etdi, onların hörmətə ehtiyacı olduğunu bildirdi, çünki onların qürurları hələ Birinci Dünya Müharibəsində məğlubiyyətin rüsvayçılığından əziyyət çəkirdi. Hitler, şübhəsiz ki, bütün dövrlərin ən xarizmatik şəxsiyyətlərindən biri idi və Almaniya xalqı onun rəhbərliyi altında çox şey əldə etdi. Lakin müharibənin uduzduğu məlum olanda Hitlerin Baş Qərargah üzərində təsiri zəiflədi və özünü güllələyən zaman tamamilə yox oldu.

Eyni zamanda, çox fərqli xüsusiyyətlərə malik bir adam, Franklin D. Ruzvelt, Amerika xalqına çox böyük təsir göstərirdi. O, bəlkə də ABŞ-ın ən xarizmatik prezidenti idi. Onu başqa, həm də şübhəsiz xarizmatik prezident Con Kennedi ilə müqayisə etsək, biz xarizmanın məhdudiyyətlərini aydın görürük. 1960-cı illərdə Kennedi Amerika xalqı, xüsusən də gənclər arasında böyük sevgi qazandı, lakin Konqres onun xarizmasına heyran qalmadı və ona o qədər şiddətlə müqavimət göstərdi ki, bu gün çoxları Kennedini təsirsiz prezident hesab edir.

Əgər bu misallar sizi xarizmanın vəziyyətdən asılı olduğuna inandırmırsa, düşünün, Milwaukee şəhərində məktəbdə dərs deyərkən İsrailin xarizmatik keçmiş baş naziri Qolda Meyerin nə qədər böyük gücünü görə bilən az sayda şagird və onların valideynləri olub.

Ekspert Gücü: Ağlabatan İnam vasitəsilə Təsir

vasitəsilə təsir ağlabatan iman ifaçının təsir edənin konkret məsələdə müvafiq təcrübə və biliyə malik olduğuna dair inamına əsaslanır. O, biliyinin dəyərini iman üzərinə götürür. Bu cür təsir ağlabatan sayılır, çünki izləyicinin itaət etmək qərarı şüurlu və məntiqlidir. J.P.Kotter yazır: “Müəyyən bir sahədə menecerin təcrübəsinə güvənməklə, başqaları onun fikrinə güvənirlər. Bu güc növü adətən menecerlər tərəfindən aşkar ləyaqət və nailiyyətlər vasitəsilə əldə edilir. Bu nailiyyətlər nə qədər böyük və görünən olarsa, güc də bir o qədər böyük olar”.

Ağıllı inam vasitəsilə təsirin yaxşı nümunəsi insanların çoxunun həkimləri ilə olan əlaqəsidir. Bəzən həkimlər qorxu mexanizminə əl atsalar da, xəstəni bu cür müalicəyə məcbur edə bilmirlər. Biz həkimimizin tövsiyələrinə əməl edirik, çünki onun lazımi bilik və təcrübəyə malik olduğuna inanırıq. Bizim özümüz belə biliyə malik olmadığımız üçün həkimin ehtiyaclarımızı ödəyə bilib-bilmədiyini dəqiq qiymətləndirə bilmirik və sadəcə onun səriştəsinə və peşəkarlığına inanaraq onun təsirini qəbul edirik.

Əgər başqalarının təşkilata və ya bölməyə məqsədə çatmasına və ya daha yaxşı qərarlar qəbul etməsinə kömək edəcəyinə inandığı məlumat və ya ideyaları varsa, bir şəxs təşkilatda ekspert gücündən istifadə edə bilər. Bir çox insanlar məqsədlərinə çatmaq üçün mütəxəssis biliyinə ehtiyac duyduqlarına inanırlar. Tədqiqatlar göstərir ki, əgər qrupa üzvlərindən birinin müəyyən bir sahə üzrə mütəxəssis olduğu deyilsə, qrup, əslində, ona aid edilən təcrübə və biliyə malik olmasa belə, ümumiyyətlə, onun tövsiyələrinə əməl edəcək.

Tabeçiliyində olanların meneceri ekspert kimi qəbul etmə meyli qrup qərarlarının qəbulunda mənfi nəticələrə səbəb ola bilər. Bunu müzakirə edərkən, J. Steiner və J. Miner iddia edirlər ki, menecer “bir problemin həlli üçün məlumat və alternativ ideyalar almağı gözləyən tabeliyində olanlarla görüşə gələ bilər və onu əvvəlcə təklif etdiyi həll yolu ilə tərk edə bilər”. D. Nadler, R. Hackman və E. Lawlerin qeyd etdiyi kimi, “bəzi mürəkkəb və texniki sahələrdə tabeliyində olanlar birbaşa rəhbərlərindən daha çox təcrübə və biliyə malik ola bilərlər”. Buna görə də, bir menecer olaraq tabeçiliyində olanların sizi “mütəxəssis” kimi qəbul etməsinə icazə versəniz, onlar öz məlumatlarını sizinlə paylaşmaya bilər və nəticədə daha az effektiv qərar qəbul edə bilərlər.

Texnologiyanın artan mürəkkəbliyi müasir təşkilatlarda rasional inamın təsir mexanizmi kimi istifadəsini sürətləndirdi. Bu gün menecer öz biznesi ilə bağlı bütün vacib əməliyyatların təfərrüatlarını araşdıra bilmir və müəyyən bir sahə üzrə mütəxəssisin rəyinə istinad etməli olur. Təşkilatların həcminin artması da öz təsirini göstərir. Böyük bir şirkətin yüksək rəhbərliyi çox vaxt real istehsaldan o qədər uzaqdır ki, bir çox hallarda aşağı səviyyəli menecerlərin dediklərinə qeyd-şərtsiz inanmağa məcbur olur. Bu iki amil təşkilatlarda mütəxəssislərin sayının durmadan artmasının əsas səbəbidir.

Ağlabatan inam, mütəxəssislərin hətta rəsmi səlahiyyətləri olmayan təşkilatda nə üçün böyük təsir göstərə biləcəyini izah edir. Mütəxəssis adətən haqlıdırsa, xətt menecer sonda onun fikrinə qeyd-şərtsiz etibar etməyə başlayacaq və xətti səlahiyyətdən alınan gücdən istifadə edərək bu mütəxəssisin qərarlarını bütün təşkilatda yayacaq. Bununla da menecer öz ehtiyaclarını ödəyir. Ağıllı iman əsasında ekspertin səlahiyyətini qəbul etməklə, o, hər bir tövsiyəsini sınaqdan keçirməyə sərf edəcəyi vaxtdan azad edir. O, bu vaxtı başqa fəaliyyətlər üçün istifadə edə bilər və hətta daha mürəkkəb tapşırıqları yerinə yetirmək üçün mükafatlar vasitəsilə daha yüksək səviyyəli ehtiyacları təmin edə bilər. Həmçinin iddia oluna bilər ki, ekspertin rəyini qəbul etməkdən tamamilə imtina etmək aşağı səviyyəli menecerin daha yüksək səviyyəli ehtiyacları ödəməkdənsə, özünü qorumaqla məşğul olduğunu göstərir.

Çox güman ki, menecer kimi işə başlayanda daha təcrübəli tabeçiliyində olanların fikirlərinə etibar edəcəyiniz üçün ağlabatan imanın təsirini yaşayacaqsınız.

Ağlabatan İnamın Məhdudiyyətləri

Ağıllı iman, xarizmatik liderlərin təsirinin əsaslandığı kor inancdan daha az sabitdir və təsiri daha yavaşdır. Mütəxəssis səhv edərsə, menecer artıq onun fikrinə əsaslı şəkildə etibar etməyəcək və təsiri azalacaq. Üstəlik, xarizmatik lider bir çıxışı ilə insanları ona inandıra bilsə də, ağlabatan inamın formalaşması uzun müddət tələb edir. Mütəxəssislər üçün, məsələn, onların fikirlərinin rəhbərlər tərəfindən qeyd-şərtsiz qəbul edilməsi bəzən illər tələb edir.

Amma bütün bunlar o demək deyil ki, rasional iman digər təsir formalarından zəifdir. Nəzərə alın ki, bəzi hallarda ağlabatan inama əsaslanan təsir yuxarı və tabeçiliyində olan qüvvələr balansını dəyişir. Çünki menecer tabeçiliyində olan şəxsin məlumat və məsləhətinə ehtiyac duyur, onun gücü artır və bəzi hallarda o, müvəqqəti də olsa, idarəçidən daha çox səlahiyyətə malikdir.