Agile калькулирование. Гибкая методология разработки (Agile)

Состоящего из 12 принципов. Конечно, отдельные положения Agile-подхода появились появлялись и до этого, но только этот документ систематизировал и изложил их в достаточной для использования мере. Каждый год под манифестом подписываются новые компании, IT-специалисты и проектные менеджеры. Появляются новые методы и модификации гибкой системы разработки.

Что такое Agile Methodology (гибкая методология)?

Agile — итеративная модель разработки, в которой программное обеспечение создают инкрементально с самого начала проекта, в отличии от каскадных моделей, где код доставляется в конце рабочего цикла.

Основа гибкой методологии — разбиение проектов на маленькие рабочие кусочки, называемые пользовательскими историями. Согласно приоритетности задачи решают в рамках коротких двухнедельных циклов (итераций).

12 принципов, которые составляют Agile Methodology, можно поделить на 4 главные идеи:

• Приоритет людей и общения над инструментами и процессами;
• Приоритет работающего продукта над полной документацией;
• Приоритет сотрудничества с заказчиков над утверждением контракта;
• Приоритет готовности меняться над следованием первоначально созданному плану.

Методы присутствующие в Agile:

Своему термину «Scrum» обязан регби, в котором это слово означает метод командной игры в виде построения трех линий каждым из соперников и попытке захватить мяч. Для успешного перехвата нужна не только хорошая физическая подготовка, но и слаженность каждого участника схватки и четкое понимание цели.

Метод успешно применяют такие компании как Microsoft, Yahoo, Siemens Healthcare, а проектный менеджер в Amazon даже описал на основе полученного опыта.

Так как скрам — каркас разработки, в каждом последующем примере он может значительно отличаться от предыдущего.

Джефф Сазерленд, автор выделил 8 шагов по использованию методики:

1. Выберите владельца продукта — он знает о цели проекта и ожидаемом результате.
2. Соберите команду — до 10 человек с необходимыми для создания работоспособного продукта навыками.
3. Найдите скрам-мастера — он следит за ходом проекта, помогает проектной команде бороться с трудностями.
4. Составьте бэклог продукта — на Agile-доске расставьте приоритеты по каждому требованию к продукту. В этом большую роль играет владелец продукта, который собирает пожелания к продукту для оценки командой бэклога.
5. Запланируйте спринты (итерации) — отрезки времени на выполнение определенного ряда задач.
6. Организовывайте ежедневные пятнадцатиминутные «мит-апы» — задавайте по 3 вопроса каждому из команды: что делал вчера, что будет сегодня, что мешает выполнить задачу.
7. Делайте обзоры рабочих частей продукта — с вовлечением в просмотр и обсуждение стейкхолдеров.
8. Проводите ретроспективу — обсуждение проблемы и поиск решения после каждого спринта. Полученный план изменения внедряете на следующем спринте.

Ретроспектива в Agile

В скрам есть 4 ключевых элемента:

• Product Backlog — список требований по проекту
• Sprint Backlog — список требований, которые нужно выполнить в ближайший спринт
• Sprint Goal — цель спринта
• Sprint Burndown Chart — диаграмма, которая обновляется по мере завершения задач. По ней легко понять динамику и уровень продвижения команды в проекте.

(XP)

Разработчик методики, Кент Бек, создал метод экстремального программирования, цель которого — справиться с постоянно меняющимися требованиями к программному продукту и повысить качество разработки.

Он применим исключительно в сфере разработки ПО, и строится вокруг 4 процессов:

1. кодирование — согласно единым в команде стандартам оформления;
2. тестирование — тесты пишутся самими программистами до написания кода, который будут тестировать;
3. планирование — как финального билда, так и отдельных итераций. Последнее проходит в среднем раз в две недели.
4. слушание — как разработчиков, так и клиента, в ходе которого исчезают неясности, определяются требования и ценности.

Methodologies

Малоизвестное на отечественных просторах проектного менеджмента семейство методологий, разработанное Алистером Кокберном, одним из автором «Манифеста гибкой разработки ПО». Классификацию Кокберн предлагает проводить по цветам за критерием количества человек в команде: от 2 (Crystal Clear) до 100 (Crystal Red). Под более масштабные проекты выделены цвета Maroon, Blue и Violet.

Crystal-проекты должны соответствовать 3 основным показателям:

1. быстрая доставка рабочего кода — развитие идеи итеративной модели разработки Agile.
2. совершенство через рефлексию — новая версия ПО улучшается на основе данных о предыдущей.
3. «осмотическое» взаимодействие — нововведение Алистера, метафора коммуникации и обмена информацией между разработчиками ПО в одной комнате.

Dynamic Software Development Method (DSDM)

Над разработкой DSDM трудился не один человек и даже не команда, а консорциум из 17 английских компаний. DSDM, как и экстремальное программирование, используется преимущественно для создания программного обеспечения.

Особая роль отводится участия конечного потребителя (пользователя) в процессе разработки. Помимо этого принципа, к базовым относятся:

• частые выпуски рабочих версий продукта
• автономность разработчиков в плане принятия решений
• тестирование на протяжении всего рабочего цикла.

DSDM делится на версии, которые обновляются по мере развития технологий, появления новых требований к разработке ПО. Последняя на сегодня — DSDM Atern, выпущенная в 2007 году, хотя предыдущая (2003 года) еще в строю.

В начале команда изучает реальность разработки приложения и область применения. Дальше работа делится на три взаимосвязанных цикла:

1. цикл функциональной модели — создание аналитической документации и прототипов.
2. цикл проектирования и конструирования — приведение системы в рабочее состояние.
3. цикл реализации — развертывание системы.

Feature Driven Development (FDD)

Методология, которая появилась даже раньше, чем "Манифест гибкой разработки ПО«.

Хоть в FDD тоже применяется итерационная модель разработки, от Agile она отличается в следующем:

• больше внимания предварительному моделированию
• повышенная (по сравнению с Agile) важность построения отчётности и графиков
• нацелено на корпоративную разработку.

Feature Driven Development состоит из таких цикличных этапов:

1. Создание общей модели — видение проекта на основе предварительных данных.
2. Разработка списка свойств — аналог product backlog в методике скрам.
3. Планирование по свойствам — оценка сложности свойств каждым членом команды.
4. По каждому свойству — технический дизайн и реализация — финальная стадия, по окончанию которой свойство уходит в продукт и цикл повторяется.

Software Development

Lean Software Development — скорее не методология, а набор принципов бережливого производства, который направлен на повышение эффективности процесса разработки, минимизацию затрат.

В набор входят следующие 7 принципов:

1. избавление от потерь — всё, что не прибавляет ценности продукту для конечного потребителя.
2. постоянное обучение — непрерывное развитие команды увеличивает возможности эффективного выполнения задач.
3. принятие решения так поздно, как только можно — приоритет не спонтанным решениям, а продуманным, разработанным на основе полученных знаний.
4. быстрая доставка — по сути основа итеративной модели.
5. усиление команды — один из принципов «Манифеста...» гласит, что люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Проектная команда — основа успешного завершения задач.
6. целостность и качество — нужно изначально делать качественный продукт, чтобы не тратить время и ресурсы на дальнейшее тестирование и избавление от багов.
7. видение цельной картины — разбиение проекта на отдельные части невозможно без понимания текущего статуса разработки, целей, концепции и стратегии разрабатываемого ПО.

Разновидность методологий гибкой разработки

Agile Modeling (AM)

Agile Modeling — набор ценностей, принципов и практик для моделирования программного обеспечения.

AM используют как составляющую полноценной методики разработки ПО — например, экстремального программирования или Rapid Application Development.

Принципы Agile Modeling таковы:

• эффективное взаимодействие между проектными стейкхолдерами
• стремление разработать наиболее простое из возможных решений, которое подойдет всем требованиям
• постоянное получение обратной связи
• смелость принимать и отвечать за решения
• понимание, что вы не знаете абсолютно всё.

Agile Unified Process (AUP)

AUP — упрощённая версия другой методологии разработки ПО — Rational Unified Process (RUP). С 2012 года её заменили на Disciplined Agile Delivery (DAD), но кое-где AUP еще встречается.

Автор методики, Скотт Амблер, выделил следующие ключевые позиции Agile Unified Process:

• Ваша команда знает, что делает;
• Простота превыше всего.
• Соответствие принципам гибкой методологии разработки.
• Сфокусированность на ценных для проекта активностях.
• Независимость в выборе инструментов.
• Индивидуальная настройка AUP под нужды конкретного проекта.

Agile Data Method (ADM)

ADM — набор итеративных методик гибкой разработки программного обеспечения, которые делают упор на формирование требования и решений по проекту через сотрудничество отдельных команд. Как и AUP, это не самоценная методика.

Суть Agile Data Method определяется шестью положениями:

1. Данные — основа создания любого приложения.
2. Проблемы с проектом — их можно обнаружить только при чётком понимании цели и концепции проекта.
3. Рабочие группы — помимо непосредственной команды разработчиков есть enterprise groups, которые поддерживают другие рабочие группы.
4. Уникальность — нет идеальной методики, под каждый проект нужно комбинировать инструменты с разных методологий.
5. Работа в команде — совместная работа гораздо эффективнее, чем поодиночке.
6. «Сладкое пятно» — поиск оптимального решения проблемы («сладкого пятна»), избегая крайностей.

Essential Unified Process (EssUP)

Разработка шведского учёного Ивара Якобсона, созданная для улучшения Rational Unified Process.

EssUP оперирует понятием практики, в которые входят:

• сценарий использования — описание поведения системы.
• итерационная разработка — создание рабочих кусков кода короткими циклами в несколько недель.
• командные практики — направленные на сплочение команды и повышение её эффективности.
• процессуальные практики — например, «Думай глобально, начинай с малого» или «Вовлекайте стейкхолдеров в бизнес-процессы».

Все практики в том или ином виде встречаются в методологиях RUP, CMMI и гибкой методике разработки.

Getting Real (GR)

Эффективная для стартапов и начинающих команд методология, которая предлагает по максимуму использовать особенности небольших проектов и компаний: мобильность, гибкость, поиск новых решений, отсутствие жёсткой запутанной иерархии и т.д. Джейсон Фрид и Давид Ханссон, основатели компании 37signals (теперь — Basecamp), определили Getting Real как систему для решения реальных задач: максимально простую, понятную и функциональную.

GR — сборная солянка из десятка инструментов гибкой разработки, которые используются для минимизации:

• возможностей
• опций и настроек
• структуры компании
• встреч
• обещаний.

Необычная концепция не получила широкого распространения, хотя отдельные элементы используют другие методики.

OpenUP (OUP)

Независимая от инструментов методология разработки ПО без жесткой структуры, которая содержит такие практики:

• измерение скорости работы команды;
• проведение ежедневных встреч и ретроспектив по завершению итераций;
• концепция микрошагов и раннего тестирования с использованием чеклистов;
• методика гибкого моделирования (AMDD).

Практики реализуются на основе четырех принципов:

Agile показатели

Учитывая разнообразие инструментов, практик, методов и методологий в Agile, нужно выбрать инструмент, который поможет определить эффективность каждого из них. Таким инструментом выступают метрики.

Для большинства проектов хватит 4 направлений метрик:

1. Производительность — сюда относятся Velocity и WIP. Первая подойдёт не для всех проектов, так как идет измеряются количество выполненных задач в итерацию, а они неравнозначны. Метрика Work-in-Progress определяет лимит задач на разных стадиях: и чем он выше, тем хуже;
2. Прогнозирование — метрика capacity: определение количества идеальных часов, доступных в следующем спринте. Соответственно, можно понять, сколько времени есть на работу, насколько эффективно выполнение задач и как спланировать количество задач для спринта;
3. Качество — например, индекс стабильности требований, который рассчитывается по формуле = (Общее количество оригинальных бизнес-требований + Число требований, которые поменялись к этому времени + Число добавленных требований + Число убранных требований) / (общее число оригинальных требований). С помощью метрики определяется количество времени, затраченное на переделывание задач;
4. Ценности — в каждом случае просчитывается индивидуально, зависимо от формата проекта. Например, стартап AirBnb в качестве метрики, определяющую конечную ценность продукта для пользователей, выбрала количество загруженных фотографий высокого качества. С их увеличением пропорционально росло и количество потребителей.

К метрикам применимы те же правила, что и к другим Agile-инструментам.

Нет единственно верной или нужной вашему проекту метрики.

Их нужно постоянно пересматривать, отбрасывать устаревшие и добавлять новые по мере необходимости. Она должна быть понятна и доступна всей всей команде, не превращаться в самоцель. Метрика ради метрики — плохое решение.

Разрушители мифов: Agile

Популярность семейства гибкой методологии разработки сыграла с ним злую шутку, и даже на специализированных порталах встречаются мифы о том или ином аспекте Agile. Будем разбираться!

Миф № 1: Agile подойдет для всех проектов.

Самое упорное заблуждение. Ни один метод Agile не добавит сам по себе ценности продукту и не смотивирует команду.

Миф № 2: Agile против документации.

Гибкая методология разработки не против документации, она против документации как самоцели. А вот при выборе документации как средства коммуникации Agile действительно отдаёт приоритет живому общению.

Миф № 3: Agile и планирование несовместимы.

Опровержением этого мифа служат дневные планирования с 10-минутными стэндапами, итерационное планирование каждые две недели, спринт-встречи и т.д.

Миф № 4: Agile требует много переделывания (re-work).

В гибкой методологии разработки ПО переделывание проявляется в двух формах: переделывание требований (пользователи понимают, что им действительно нужно) и программного обеспечения (команды разработчиков находят улучшенные способы написать и спроектировать приложение). Но с этим приходится сталкиваться и в других методиках! Более того, для уменьшения негативного влияния rework и нужна итерационная модель, которая является особенностью Agile.

Плюсы и минусы использования Agile

Плюсы:

1. вовлечение стейкхолдеров — у команды появляется больше возможностей понять желания клиента. А ранняя и частая доставка ПО усиливает доверие стейкхолдеров к проектной команде и еще глубже вовлекает в проект.
2. ранняя и предсказуемая доставка — модель разработки через итерации (короткие промежутки от 1 до 6 недель) дает гибкость, ускоряет выпуск релиза продукта.
3. фокусирование на бизнес-ценности — коллаборация с клиентом обеспечивает понимание командой того, как сделать продукт максимально ценным для потребителя.
4. непрекращающееся улучшение качества — тестирование во время каждой итерации, деление финального билда на отдельные куски рабочего кода позволяют улучшать и справляться с ошибками ПО до выхода финального продукта.

Минусы:

• повышенные требования к команде и клиентам — без тесного взаимодействия между проектной командой и пользователями невозможно добиться выхода качественного продукта с высокой ценностью. А обилие инструментов и методов в Agile для внедрения требует опытную команду.
• не подходит для аутсорса и проектов, где участники взаимодействуют друг с другом только онлайн.
• риск никогда не выпустить финальную версию ПО — этот минус, как ни странно, выплывает из итеративной разработки и непрерывного совершенствования продукта — плюсов Agile.
• не работает без четкого видения бизнес-целей проекта — так как Agile-команда ориентируется на стейкхолдеров, то без выработки целей и концепции продукта разработка невозможна.

Приложения

Для ведения проектов с Agile подходят далеко не все сервисы или программы для проектного менеджмента, ведь у каждого есть своя специфика.

Если ваш бизнес относится к маркетинг и рекламным, дизайнерским, seo или digital агентствам , то saas-сервис можно применить для работы всей команды целиком. Нас рекомендуют .

Вот пара лайфхаков, чтобы настроить Agile в

1. настройте метки и статусы , которые необходимы для работы именно вашей компании.
   Статусы могут быть такими: в работе, проверка, выполнено, требует доработки, критично, фича, оплатить .
   Метки часто выглядят как: верстка, тестирование, продакшен, концепт, код.
2. создайте проект-беклог и проект-спринг.
3. создавайте задачи и предварительные чеклисты, скетчи и прочее в беклоге.
4. на мит-апах определяйте задачи на спринг и переносите их из беклога в спринт.
5. используйте гостевой доступ клиентов к задачам, чтобы всегда иметь согласованные и актуальные комментарии по проекту.
6. отмечайте ответственных в задачах , чтобы каждый коллега знал зону своей ответственности и чувствовал причастность к результату спринта.

Вердикт

С гибкой методологией разработки программного обеспечения небольшие проектные команды добиваются максимальной эффективности. Agile реализуется через другие гибкие методы: Scrum, XP, Lean и т.п.

Её невозможно реализовать с наскока, неопытной командой, за короткий отрезок времени , но внедрение Agile улучшит взаимодействие между IT и бизнесом, ускорит выход продукта на рынок, повысит ценность продукта для конечного пользователя.

• Перевод

«Любое дело всегда длится дольше, чем ожидается, даже если учесть закон Хофштадтера.»
- закон Хофштадтера

Самый просматриваемый ролик на YouTube по теме agile. 744 625 просмотров на момент публикации данной статьи. Легкий стиль изложения, картинки и всего 15 минут - лучшее что я видел. TED отдыхает.

Роли

Пропускная способность

Для того чтобы поддерживать этот ритм и чтобы не завязнуть в ручном регрессивном тестировании, команда усиленно работает над автоматическим тестированием и постоянной интеграцией. Поэтому на каждую фичу приходится писать автотесты, и большая часть кода имеет встроенные автотесты.

Каждый раз когда мы реализуем пользовательскую историю, у них появляется еще несколько идей, из которых вытекает еще больше запросов.

Что произойдет, если мы будем делать все, о чем они нас просят? У нас будет перегруз.

Scrum и XP в этом случае используют метод “вчерашняя погода”. Команда говорит: “За последнее время мы делали 4-6 фич в неделю, какие 4-6 фич мы будем делать на следующей неделе?”

Задача владельца продукта в том, чтобы грамотно выбирать, какие именно пользовательские истории будут реализованы на этой неделе.

Kanban рекомендует ограничиться несколькими задачами - WIP limit. Допустим команда решает, что 5 - это приемлемое количество пользовательских историй, над которыми они смогут работать одновременно без перегруза, не перескакивая с одной на другую.

Этой очередью тоже необходимо управлять.Если заинтересованные лица запрашивают 10 историй в неделю, а команда реализует 4-6 историй, то эта очередь будет становиться все больше и больше. И скоро ваш Backlog будет расписан на полгода вперед. То есть одна история будет ждать выхода 6 месяцев.

Есть только один способ держать список задач под контролем - это слово “нет”

Сказать “да” - легко. Но более важная задача - решать, что не надо делать и нести за это ответственность. Владелец продукта так же определяет последовательность, что делаем сейчас, а что позже. Это сложная работа и выполнять ее следует вместе с командой разработки и минимум одним заинтересованным лицом.

Принятие решений

Как соотносится размер истории и ее ценность? Никак. Больше не значит лучше. Ценность и сложность задачи - вот что помогает Пэт расставлять приоритеты.

Как владелец продукта определяет ценность и объем истории? Никак. Это игра в угадайку. И лучше в ней участвовать всем. Пэт постоянно общается с заинтересованными лицами, чтобы знать ценность каждой истории, общается с командой разработчиков, чтобы знать объем работ, но все это приблизительные догадки, никаких точных цифр. Вначале всегда будут промахи и это нормально. Гораздо большую ценность представляет общение, чем сверхточные цифры.

Каждый раз когда разработчики выпускают что то новое, мы узнаем больше информации и можем лучше ориентироваться.

Одной приоритезации недостаточно. Чтобы выпускать истории быстро и часто, нужно разбивать на кусочки, которые можно сделать за пару дней. Мы хотим чтобы в начале воронки были маленькие и четкие истории а в конце - большие и неопределенные. Вовремя делать такую разбивку мы можем воспользоваться нашими последними открытиями относительно продукта и нужд пользователя. Это все называется очистка Backlogа.

Пэт проводит встречу по очистке Backlogа каждую среду с 11 до 12. Обычно на ней собирается вся команда и иногда несколько заинтересованных лиц. Содержание встреч бывает разным. Фокусировка на оценке, на разбивке историй, на критериях приемки.

Владелец ИТ-продукта должен постоянно со всеми общаться

Баланс между сложностью разработки и ценностью пользовательской истории

Риски

Социальный риск: «Сможем ли мы сделать то что нужно?»

Технический риск: «Будет ли проект работать на данной платформе?»

Риски со стоимостью и сроками реализации: «Успеем ли и хватит ли денег?»

Знание можно рассматривать как противоположность риску. Когда неопределенность большая, мы фокусируемся на приобретении знаний - прототипах интерфейса, технических экспериментах,

Компромисс между ценностями знания и ценностями для клиента

Компромисс между краткосрочным и долгосрочным мышлением

Делать правильные вещи, делать вещи правильно или делать быстро?

Между ролями в Scrum существует здоровое противостояние

Отдельно стоит подчеркнуть важность скорости, так ккак короткий цикл обратной связи ускоряет обучение. Это позволяет нам быстрее узнавать какие вещи правильные и как их правильно построить.

Компромисс между разработкой нового продукта и улучшением старого

График уничтожения историй

Предположим, заинтересованное лицо спрашивает, когда вот эта фича будет сделана?

Обычно лучше уменьшать содержимое проекта, чем увеличивать время. Если мы уменьшаем содержание, у нас будет возможность отодвинуть сроки. Мы можем выпустить кое-что здесь, а остальное - позже.

Владелец продукта делает расчеты еженедельно и использует исключительно эмпирические данные, а не выдает желаемое за действительное. Он честно говорит о неопределенности. Команда поддерживает темп работы, а Пэт не давит на них, заставляя ускориться.

Сложной найти человека, который не желал бы, чтобы к нему относились с уважением. Но для такого положения дел должна быть причина. Например, когда человек является высококлассным признанным специалистом в сфере разработки программного обеспечения. А для этого необходимо учиться. И в рамках данной статьи будет рассмотрено, что такое Agile, какова польза от нее, и как разобраться в этой технологии.

Общая информация

Первоначально давайте разберёмся с техническими моментами. Что собой представляет Agile? Перевод (дословный) этого слова с английского языка - «живой, подвижный», немногим реже упоминается «гибкий». И кстати, это сокращение. Полное название этого подхода это Agile software development. Но поскольку это слишком долго, то и было решено сократить. И сейчас говорят просто Agile. Перевод как «гибкий» используется из-за того, что он в наибольшей мере соответствует реальной ситуации.

Что же сюда включено?

Продолжаем рассматривать, что такое Agile. Здесь хочется сконцентрировать внимание на том, что это гибкий подход, в основе которого лежит множество различных ХР, "Канбан", Lean). Для того чтобы лучше разобраться в теме, давайте проведём параллели. Допустим, что Agile-технологии - это процесс зарождения Вселенной. Конечный продукт - непосредственно сам существующий мир. А большой взрыв - это наиболее болезненная проблема, с которой только приходится встречаться, - изменение перечня требований к продукту. Обычно процессы создания подразумевают использование каскадной модели. В этом случае всё идёт последовательно и по этапам. Такой подход можно выразить кратко: вижу цель - иду к ней. И если меняются требования к конечному результату, то иногда приходится переделывать заново едва ли не всё. Что еще усложняет такую ситуацию, так это попытка сделать вид, что всё нормально, и нужно двигаться вперед.

И вот управления, призвана бороться со всем этим благодаря своей гибкости. Эта сборная "солянка" минимизирует различные риски посредством использования наборов принципов. Все они отражены в Agile-манифесте, выпущенном в 2001 году. Если кратко, то звучат они следующим образом:

1. Главное - это люди, а не вещи.
2. Сотрудничайте, а не читайте контракт.
3. Документация не должна мешать работать.
4. Меняйтесь настолько быстро, насколько это возможно.

Может показаться, слишком расплывчато и не точно, но давайте детализируем.

Устройство процессов

Рассматривая, что такое Agile, давайте обратимся к одной из самых популярных методичек, известной как "Скрам" (Scrum). Что же она предлагает? Для начала нужно:

1. Выбрать владельца продукта. На эту роль подходит человек, что видит, к какой цели нужно идти, и что будет в конечном итоге.
2. Определиться с командой. Для этого необходима группа, численностью от трех до десяти человек, что владеют навыками, позволяющими получать результат.
3. Выбрать ответственного специалиста. Это человек, что будет следить за развитием проекта и помогать команде обходить трудности.
4. Разобраться с трудностями. Следует собрать в одном месте все существующие требования к продукту и расставить приоритеты. Владелец продукта должен собрать здесь все свои пожелания. Потом команда их оценивает и разбирается, можно ли это реализовать, и сколько времени для этого нужно.
5. Следует разбить весь объем работ на отрезки времени, длиной в неделю или две, во время которых команда будет выполнять определённые наборы задач.
6. Ежедневно следует проводить встречи, длиной не более пятнадцати минут. На повестке следует обговаривать, что было сделано вчера, какие планы на сегодня, и преграды, мешающие брать высоту.
7. Делать обзоры по итогам недели (двух), во время которых командой рассказывается о том, что было сделано. При этом необходимо демонстрировать работоспособность частей продукта.
8. После каждого временного периода необходимо обсуждать проблемы и искать решения. Причем все наработки необходимо внедрять сразу.

Как опознать Agile?

Методология управления независимо от выбранного направления всегда обладает такими особенностями:

1. Минимизация рисков. Это главная цель, которую преследует любой гибкий подход.
2. Итеративная разработка. В данном случае подразумевается работа в небольших циклах.
3. Самое важное - это люди и коммуникация между ними.

Давайте представим реку. На одном берегу заказчик. На втором - команда. В таком случае гибкая методология разработки имеет преимущества для всех:

1. Заказчику нужен минимально работоспособный продукт. При этом во время его создания могут меняться условия.
2. Команде полезно общаться с коллегами и заказчиком. В таком случае минимизируется риск быть неправильно понятым, увеличивается прозрачность процессов, быстро решаются проблемы, уменьшаются шансы того, что будет неожиданность при создании продукта.

Социальный фактор

Когда рассказывается, что такое Agile, обычно говорят исключительно о позитивных моментах. И действительно, улучшается взаимодействие внутри команды. Все люди фокусируются на одной идее, не создают секреты между собой, берут на себя обязательства. Как результат, команда работает в комфортных условиях и быстром темпе. Такой подход позволяет упорядочить хаос.

С момента своего формирования он смог сыскать признание в технологических отраслях. На данный момент широко используется для проектирования новых программных продуктов. Но в рамках общем деловой практики подобный подход всё ещё малоизвестен. Поэтому к нему осторожно относятся те, кто не встречался с Agile ранее. Также следует понимать, что его следует применять только в тех случаях, когда перед людьми стоит задача интеллектуального труда.

Небольшой пример

Давайте рассмотрим, как работают эти методологии разработки ПО. Допустим, у нас есть Пётр, владелец продукта. Он не знает технических деталей, зато у него есть видение общей картины. Он знает, зачем нужен продукт, какие проблемы он будет решать, и кого удовлетворит. Также есть заинтересованные лица. Они могут использовать продукт, поддерживать его создание или же как-то ещё быть вовлеченными в его создание. Можно внести ещё и пользовательские истории, в которых выражаются пожелания заинтересованных лиц. Например: система бронирования билетов на рейсовые автобусы Москва-Санкт-Петербург должна иметь поиск по рейсам. Пётр будет помогать заинтересованным лицам. Он возьмёт под контроль реализацию из идей пользовательских историй. Также есть команда разработчиков. Это люди, что будут строить рабочую систему.

Поскольку используется гибкая методология разработки, то пользовательские истории не копятся до большого релиза, а выпускаются сразу после завершения и как можно чаще. Количество обработанных обращений составляет пропускную способность команды на неделю. Чтобы не потерять темп и не увязнуть в ручном тестировании, команда должна работать над автоматизированной интеграцией. В чем она заключается? Для каждого рабочего момента пишется автоматический тест. Если историй слишком много, то может возникнуть спешка, потеря мотивации, снижение производительности и качества. На такие случаи предусмотрен метод «вчерашняя погода». Он заключается в том, что нужно установить жесткие рамки количества работы и тщательно выбирать, что именно будет реализовываться. Упомянутый ранее "Канбан" предлагает устанавливать лимит задач.

А что делать с очередью?

Ладно, вот команда решила, что она может обрабатывать четыре истории на неделю. Но как сориентироваться во всём, что есть? Допустим, пользователи подкидывают по десять историй на неделю. Обрабатывается четыре. Таким образом, очередь будет постоянно расти. На этот случай есть только один эффективный метод - слово "нет". Для владельца продукта это чрезвычайно важно. Сказать «да» не трудно. Значительно сложнее и важнее решить, что не нужно делать. Причем за это необходимо ещё и нести ответственность. Поэтому следует решать, чему уделять внимание сейчас, а что следует отложить. Чтобы правильно нужно чтобы владелец продукта понимал ценность и объем каждой истории.

Принимаем решения

Часть историй чрезвычайно нужна. Другие же просто представляют собой приятный бонус. Одни истории будут разрабатываться несколько часов. На создание других уйдут месяцы. Многие часто проводят соотношение между размером истории и её ценностью. Но это не всегда правильно. Больше - не равнозначно лучше. Петру правильно рассматривать приоритеты помогает сложность и ценность выполняемой задачи. Как определить эти характеристики в количественном значении? Да никак. Это настоящая игра в угадайку. И для большей эффективности в неё необходимо вовлекать достаточно много людей. Это и команда разработчиков, которая проинформирует про объем работ, и заинтересованные лица. Но следует понимать, что все данные, полученные таким способом, представляют собой приблизительные догадки. Здесь не бывает точных цифр. Первоначально будут промахи. Но по мере получения опыта их количество и масштаб будут понижаться.

Возможные риски

Для избегания проблем необходимо дать честные ответы на ряд вопросов. Это:

1. Правильные вещи ли мы делаем? Это бизнес-риск.
2. Можем ли мы реализовать то, что нужно?
3. Будет ли работать проект на данной платформе. Это технический риск.
4. Хватит ли денег, и успеем ли? Это риски сроков реализации и стоимости.

В данном случае необходимы знания. Их можно рассматривать как противоположности рисков. Когда фиксируется значительный уровень неопределённости, то мы приобретаем знания - например, создаём прототипы интерфейса или технические эксперименты. И уже обладая ими, принимаем решения о том, в каком направлении следует двигаться.

Как обучиться?

IT-индустрия чрезвычайно быстро развивается, и чтобы не проиграть в конечном итоге, необходимо постоянно учиться, повышать квалификацию и эффективность работы. Поэтому как никогда актуальны вопросы обучения и внедрения. С чего начать? Самый лучший вариант - это кооперация с компанией, где уже применяется Agile. Обучение в таком случае будет проводиться людьми, которые не по слухам знают, что собой представляет гибкая разработка. Но такое, увы, не всегда возможно. Чаще всего привлекается сторонний специалист, который знает, что собой представляет Agile. Внедрение этого подхода осуществляется под его надзором. Правда, услуги такого специалиста стоят денег. Но если залучить действительно знающего человека, то все траты окупятся сторицей. Ведь в современном мире эффективность сотрудников играет немаловажную роль.

Что ждёт в будущем?

Методологии разработки ПО постоянно развиваются. Ищут новые пути и возможности повышения эффективности деятельности и работы. Сказать, что нас ждёт в будущем, довольно проблематично. Вероятно, гибкая система разработки будет интегрирована со средствами автоматизации производственных процессов. Например, можно будет решать проблемы, даже пребывая на удаленности от местонахождения компании. Во многом будущее определяют новые информационные технологии. Ведь когда они возникают, то нужно осваивать новые методы работы с ними. И в этом случае возникает развитие, замкнутое в цикле.

В заключение

Вот и закончился экскурс в гибкие Но следует напомнить, что одно дело теория, а совсем другое - практика. Новые информационные технологии, что постоянно возникают, бросают вызовы многочисленному сообществу разработчиков. Как сделать деятельность команды более эффективной? Ответ на этот вопрос каждый находит сам. Представленная здесь информация может быть использована для того, чтобы оформить костяк. Но на практике придётся работать с имеющейся моделью и доводить положение дел до состояния соответствия существующим вызовам. Тогда команда сможет эффективно выполнять поставленные перед нею цели.

В современном менеджменте «гибкую» модель управления рассматривают в трёх разных контекстах, которые (каждый по-своему) и определяют, что такое Agile.

Три объёма значения Agile

В первом, более узком значении, этот термин стал с начала 2000-х использоваться в сфере разработки программного обеспечения, когда в американском штате Юта, на горном курорте, собрались отраслевые специалисты, чтобы обсудить методики и практики создания программных продуктов, востребованных конечным потребителем. Результатом той встречи стал Манифест (Agile Manifesto) разработки программных продуктов, с 12-ю принципами, которые, в первую очередь, касались узкой сферы деятельности авторов, но потенциально могли быть распространены и на некоторые другие бизнес-проекты.

Во втором, более широком, значении термина принципы Agile применяются к ведению почти любого бизнеса и в качестве составляющих используются, например, в концепции «бережливого стартапа» (Lean Startup). В этом значении под Agile-моделью (Agile Model) понимают следование гибкой методологии развития проекта, проходящей по характерной схеме в несколько шагов.

1. Работа над проектом ведётся итерациями – короткими циклами (спринтами). (В случае с разработкой программного обеспечения продолжительность этих циклов составляет от 1 недели до 1 месяца).
2. По завершении каждого цикла выходит продукт, который уже можно применять в бизнесе. Для программного обеспечения таким продуктом может стать приложение или только его часть, однако даже «сырой» софт уже можно и нужно пробовать в деле.
3. Продукт проверяется заказчиком или пользователями, которые поддерживают с разработчиками постоянную обратную связь. Клиентоориентированный подход применяется в течение всего проекта (всех итераций).
4. Любые замечания быстро включаются в доработку, а изменения, позволившие сразу по ходу подправить разработку продукта, – приветствуются, поскольку это позволяет не накапливать глобальные ошибки системы.

В третьем, ещё более широком значении, Agile – это часть модели управления, применяемого на заводах «Toyota» и теперь – одна из базовых составляющих менеджмента почти любого успешного производства. Основы Agile в этом контексте схожи с основами понимания технологии в других контекстах.

Быструю обратную связь в настройке конечного формата производства на заводах «Toyota» обеспечивал любой рабочий, который мог стать инициатором остановки конвейера и автором корректировок по донастройке производственного цикла. В масштабах всего производства Agile-трансформация может повлечь за собой переналадку производственной деятельности в целом, если продукт становится результатом живого отклика на текущие потребности клиента. Так, если фабрика выпускала пластиковые тазы, а обратная связь с клиентом демонстрирует потребность в вёдрах, то быстрая адаптация с параллельной корректировкой нюансов (формы ручки, величины, цвета) будет как раз в стиле Agile management (если соблюдены и остальные принципы).

Принципы Agile-управления

Agile в управлении проектами как модель управления бизнес-процессом применяется тысячами команд во всём мире, и везде присутствуют следующие отличительные черты этого подхода:

1. Решающее значение для настройки продукта имеет потребитель и степень его вовлеченности в создание результата.
2. Для принятия решения команды должны быть высокоэффективными и сплочёнными.
3. Поэтапная и цикличная работа становится основой процесса. Проект делится на мелкие части, которые завершаются к определённому сроку до завершения проекта в целом.
4. Фокус оценки результативности направлен на частые представления промежуточных состояний проекта.
5. В работе коллектив опирается на закон Парето, по которому 20% усилий дают 80% эффективности, что позволяет не доводить каждый отдельный цикл до совершенства перед представлением результата потребителю. Продукт совершенствуется естественным образом с каждой новой итерацией.
6. Предполагается обязательное завершение одного этапа перед переходом к следующему.

«Гибкий» подход стал базовым для целого ряда методологических практик, которые отличаются между собой, но включают идеи Agile: Scrum, Kanban, Lean, Crystal и др. Методология Scrum, например, практически всегда рассматриваются в связке с Agile как единая система управления проектами по разработке программного обеспечения.

Метод Scrum демонстрирует, как «гибкий подход» может быть применён на практике в конкретных операциях. Так, например, работа с требованиями по проекту реализуется с помощью четырёх «артефактов»:

• Product backlog предполагает формирование списка требований, созданного по единому шаблону (User Story) и отсортированного по приоритетам. Если требований нет, проект завершается.
• Sprint backlog – это требования ближайшего спринта (этапа), разделённые на задачи без возможности добавлять новые требования в течение спринта. Обязательство на ближайший этап, взятые командой с типом управления Agile, записываются на доске (т. н. Kanban).
• Sprint Goal – общая цель спринта – ориентир при принятии альтернативных решений.
• Sprint Burndown Chart – «диаграмма сгорания». Она показывает насколько продвинулась команда в течение этапа.

Формат Agile-управления проектами подходит не всем и не всегда. Государственные структуры, деятельность которых базируется на неизменном законодательстве и консервативна по своим целям и реализации, не нуждаются в такой оптимизации.

Характерные ошибки внедрения Agile и недостатки подхода

Тот же фактор, который считается в одних случаях сильной стороной подхода, в других может приводить к возникновению проблем. Так «гибкость» нередко становится причиной размывания фокуса. При отсутствии методологической основы возникает потеря ориентиров, и подмена первичного вторичным. Для предотвращения подобных «перекосов» используют готовые методологии или собственные разработки, более строго регламентирующие содержание и последовательность операций по ходу воплощения проекта. Тем не менее, и в этом случае в Agile-management возможны ошибки.

К распространённым ошибкам внедрения относятся следующие:

При всех сложностях внедрения гибкого подхода в целом он эффективнее традиционных «неповоротливых» производств, если речь идёт о быстром создании нового клиентоориентированного продукта. Пока традиционное производство вязнет в бюрократических проволочках, Agile-подход обеспечивает естественное движение сразу после запуска проекта.

Для начала. Scrum и Agile - в чем разница? Если коротко, Agile - это философия, семейство гибких подходов к разработке ПО. Scrum - один из таких подходов. У него есть братик - Kanban. Он тоже подход, используемый в Agile.

Елена Трускова рассказывает:

На этой неделе я прошла двухдневный тренинг по Agile/Scrum (произносится «эджайл» и «скрам»). По гибким методологиям разработки программного обеспечения написано много заумной и не очень литературы, многое я читала. Но только после двухдневного погружения в тему у меня наконец собралось базовое понимание предмета, из которого я пишу эту заметку.

Эджайл и скрам помогают организовать процесс работы в команде так, чтобы выпускать интересный пользователю продукт регулярно и часто.

В некоторых банках путь идеи к пользователям благодаря эджайлу сократили с двух лет до шести месяцев - в других компаниях шесть месяцев цикла разработки сжались в три. В наше суматошное время это истинное конкурентное преимущество, особенно для малых игроков.

Принципы скрама можно применить совершенно ко всему: например, к работе над творческим продуктом. Это, конечно, не «канонический эджайл», скрам-евангелисты будут скрежетать зубами, зато ваши процессы будут двигаться бодрее. Шашечки или ехать?

Кое-что из эджайла и скрама можно взять даже в индивидуальную работу. Обеспечить регулярную публикацию постов, отмерять нагрузку на исполнителя, оценивать будущие задачи по времени и не забывать анализировать качество проделанной работы - смотрите, за нас уже всё придумали. Осталось внедрить.

Эджайл

(англ.agile -«проворный, шустрый, сообразительный»)

Концепция гибкости:

Подставьте свой вид деятельности вместо слова «разработка» - и эти принципы станут близкими и понятными.

«Работающий продукт - основной показатель прогресса», «простота как искусство минимизации лишней работы» и «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов» - правда, звучит разумно?

Скрам

(англ. scrum - толкотня в борьбе за мячик в регби)

Тут стоит напомнить, что это моя личная и субъективная точка зрения на скрам. Здесь я размышляю о применимости элементов скрама как в творческих проектах, далеких от IT, так и в индивидуальной работе (скажем, над блогом). Много точных деталей для этого придется упустить; я стараюсь сохранить простоту текста и не перекормить читателя терминологией.

Жесткость скрама заключается в структуре. Есть некий набор подходов, работающих вместе лучше, чем по отдельности. Вытащить что-нибудь и заиспользовать вам, я надеюсь, никто не запретит.

Обычно скрам происходит там, где есть некий продукт, имеющий ценность для пользователей и заказчиков, и нужно как можно быстрее на пути к цели понимать, в том ли направлении мы сейчас бежим - или надо корректировать курс. Формат скрама позволяет выпускать очередную версию чаще, регулярно получать обратную связь и быстро дорабатывать продукт, а также - улучшать процесс работы.

Если вы работаете в команде, скрам предписывает всем участникам процесса стремиться к взаимозаменяемости, к способности «подхватить» провисающую задачу, если сосед заболел, к обмену навыками и коллективной ответственности за продукт. Индивидуализма в скраме мало. Решения принимаются коллективно (по строгим принципам), никто не может надавить и заставить выбрать другое решение, если команда уверена, что остановилась на верном.

Иметь такую уверенность в скраме не страшно, поскольку каждый марш-бросок длится ровно один спринт (четкий отрезок времени, обычно от одной до четырех недель). После того, как спринт закончился, наступает момент анализа: а как мы его прошли? Что можно было бы сделать еще лучше в следующий раз?

Поэтому даже если мы все уверенно побежали в неправильном направлении, у нас будет в конце спринта возможность его скорректировать и починить то, что нас направляет не туда. Команда в скраме самоорганизующаяся и самонастраивающаяся.

Команда в скраме

Стандартный размер скрам-команды - 7 плюс-минус 2 человека. То есть от пяти до девяти. Бывает скрам-масштабирование: можно из 25 команд состроить систему работы над гигантской задачей. Но основная единица скрама - команда.

В каждой команде есть:

• участники (в случае IT - разработчики, кто эти семь человек у вас - решите сами)
• продакт оунер (product owner, владелец продукта). Его роль: понимать рынок и пользователя, формулировать задачи на языке бизнеса и пользователей, держать в голове осознание того, в каком направлении должны развиваться ценность и польза, придумывать и отбирать задачи для развития продукта. Что-то вроде руководителя продукта (не команды).
• скрам мастер (scrum master, скрам-евангелист). Его роль: следить за процессом, наблюдать за внутренней жизнью команды, мотивировать людей, устранять препятствия. Что-то вроде тренера.
  Вокруг команды есть пользователи и стейк-холеры (stakeholders, заказчики). К этим людям продакт оунер ходит советоваться.

Устройство спринт

Работа в скраме состоит из спринтов. Все спринты устроены одинаково. Предполагается, что с каждым следующим спринтом команда становится всё сыграннее и эффективнее. В скраме учишься на своих ошибках, но быстро - каждый спринт анализируешь, что именно натворил и как хочешь это исправить.

У продакт оунера есть список идей от бизнеса для осчастливливания пользователей. Он называется «продакт бэклог» (product backlog, список продуктовых идей). В нем идеи отсортированы по важности и значимости.

В каждом спринте есть спринт бэклог (sprint backlog, список задач на спринт) - отсортированный список идей, которые команда решила сделать за ближайший спринт. Смысл скрама в том, что команда сама оценивает сложность каждой задачи и решает, какие задачи войдут в очередной спринт.

Задача в спринте имеет известный команде вес (известно, сколько времени на неё уйдет), к ней прикреплен исполнитель, она является понятной и важной. Если неизвестно, сколько времени уйдет на задачу, нужно её разбить на более мелкие части.

В начале своей жизни команда всегда плохо планирует. Это объективная реальность. Но она ведет статистику того, что ей удается сделать за спринт, и со временем планирует всё точнее. Ей помогает итоговая встреча спринта - ретроспектива. На ней можно обсудить слабые моменты уходящего спринта и придумать способы делать по-другому.

Обычно в спринт влезает 5 плюс-минус 2 идеи. Если идеи слишком большие, команда их дробит так, чтобы в каждом спринте можно было что-нибудь маленькое, да показать.

В скраме идеи называются юзер-сториз (user stories, истории про пользователей) и формулируются так: «Я как (роль?) хочу (что?) для того, чтобы (зачем?)». Таким образом команда видит не только функциональность, но и смысл её создания, причем для конкретной роли: пользователь, заказчик, покупатель.

Результатом спринта всегда является что-то, что можно показать. Показывает работу команда на демо в конце спринта.

На мой взгляд, скрам-процесс похож на работу над коллективным блогом. Такой процесс помог бы соблюсти регулярность, свести воедино экспертизу авторов и не набирать столько, что не успеешь сделать.

Структура спринта

Спринт начинается с планирования: команда садится и обсуждает: вот эту идею берем, вон ту не берем. В IT этот процесс может затягиваться на пару часов, потому что обсуждение идет вплоть до деталей. В случае работы с блогом это может превратиться в обсуждение тем и плана статей, которые потом останется сесть и написать - понимая, что пишем, когда и зачем.

Каждый день есть стендап-митинг (stand up meeting, совещание стоя) на 15 минут. Делать его стоя важно: если кто-то заболтается, остальные красноречиво будут переминаться с ноги на ногу и чесать ухо. Можно использовать какой-то предмет, чтобы говорил в один момент времени только один участник, и передавать его по кругу.

Каждый участник стендапа по очереди отвечает на три вопроса:

• что я сделал вчера
• что я сделаю сегодня
• что меня тормозит

Все завязывающиеся в процессе детальные разговоры уходят за пределы стендапа. Стендап - это точка, в которой можно поймать проблемы или узнать, что мы с коллегой почему-то делаем одно и то же одновременно, а значит - кто-то из нас может заняться чем-то другим.

Вообще поддержанием всех вот этих четких правил поведения должен заниматься скрам-мастер. Это обычно идеологи технологии, верящие в нее и готовые выстраивать процесс для максимальной эффективности проведенного вместе времени. Без скрам-мастера процессы выродятся в минимально возможные, потому что человек ленив и экономичен.

В конце спринта происходит демо (demo, демонстрация) с показом того, что удалось создать в течение спринта, спринт-ревью (sprint review, обзор спринта) с пересмотром продакт-беклога и разговорами о том, ЧТО мы делаем, а также ретроспектива (retro) - что мы делали не самым лучшим образом весь спринт и хотим улучшить далее - о том, КАК мы это делаем.

«Если бы у меня было восемь часов для того, чтобы срубить дерево, я бы шесть часов потратил на заточку топора». (приписывается лесорубу и президенту Аврааму Линкольну)