Совет соискателю: как решать кейсы и успешно пройти ассессмент

Одним из возможных этапов прохождения собеседования на руководящую должность может быть работа над кейсом или предложение пройти ассессмент. Расскажу, что действительно является важным, а что второстепенным при оценке во время ассессмента и принятии решение о том, стоит ли делать предложение соискателю.

В первую очередь, соискателя на руководящую должность не должна расслаблять лёгкость формулировок заданий кейсов во время ассессмента. Скорость заполнения кейса на позицию руководителя, как правила, не оценивается. А вот оперативные, тактические, стратегические навык управления оцениваются. Вам предлагают решить, на первый взгляд, не сложную управленческую задачу.

1. Покажите понимание причин

При подготовке ответов на вопросы кейса во время ассессмента необходимо продемонстрировать понимание "откуда ноги растут" у данной проблемы. Описать возможные причины создания подобной ситуации.

2. Первая реакция и первые действия

Укажите на свою первую реакцию, что сделаете "здесь и сейчас". Далее распишите тактические действия, что необходимо сделать, чтобы избавиться от подобной проблемы.

3. Обратите внимание на правила

Обратите внимание на существующие, а особенно не существующие регламенты, которые привели к данной проблеме.

• Работают ли они в компании или существуют формально?
• Установлены ли точки контроля по данным регламентам?
• Регулярно ли осуществляется контроль?
• Что происходит, если выявляется ошибка? Плавно вышли к мотивации персонала НЕ совершать ошибок.

Зачем им это надо? Будет неплохо, если Вы упомяните при разборе ситуации познания показателей эффективности как сотрудников, так и самого руководителя. Все что я перечислила - это базовые, академические знания менеджмента. Я их называю необходимым минимумом во время прохождения ассессмента.

Продолжаем анализировать предложенную ситуацию кейса с более высокого уровня: стратегического. Нужно понять, существует ли системный подход в организации, чтобы не только в Вашем отделе, но и в других отделах не возникало подобных ситуаций. Дать кратное описание, как с точки зрения системного подхода работать с проблемой.

4. Демонстрируйте предметный анализ кейса

Возможно проанализировать ситуацию в зависимости от организационной структуры данного предприятия. Например, традиционная линейная система управления отличается от матричной. Если Вы покажете на каких ветках управления что и как должно измениться, чтобы подобные проблемы не встречались на предприятие, будет весьма не плохо.

5. Важно уйти от оценочных суждений

Постарайтесь уйти от оценочных суждений в ответах. Понятно, что проблема есть и она возникла в результате чьей - то ошибки или недоработки. Именно поэтому ситуация и обсуждается в кейсе и выдается на ассессменте. Именно поэтому место руководителя свободно сегодня или собирается освободиться.

Иногда в окончательную оценку работы над кейсом входит обстоятельство: были ли соискателем заданы дополнительные вопросы, потребовалась ли Вам дополнительная информация? Но тут кроется подвох и провокация одновременно. Если Вы задали слишком много вопросов, то Вы не настойчивы, а навязчивы. Вы уконкретили предлагаемые обстоятельства своими вопросами в два раза, это не совсем плюс. В психологии есть блок тестов оценки мышления "принимать решения в ситуации ограниченной информированности". Кейс, как правило, рассчитан, примерно, на это же. Он не рассчитан, что сейчас 100 соискателей решат проблемы фирмы, отвечая на вопросы кейса ассессмента. Когда Вам представится возможность действительно начать решать поставленные задачи, то даже индивидуальные особенности Ваших исполнителей будут иметь значение, о чем, скорее всего, нет упоминания в вопросах кейса. Компании важно в первую очередь оценить уровень Вашего мышления. Поэтому, задавая дополнительные вопросы не сильно углубляйтесь в мелочи и подробности.

6. Подходите неформально

Так же, во время прохождения ассессмента, рекомендую уйти от формального подхода работы над кейсом, а продемонстрировать глубокое и широкое понимание проблемы. "Я делаю так то" - не правильная формулировка. Возможно, у Вас сейчас нет возможности делать по-другому. Пишите как нужно сделать, как правильно сделать.

Кейсы не уникальны и на них есть ответы в интернете, но нет смысла этим пользоваться, тем более бездумно. Нужно быть готовым ответить на вопросы, дать пояснения на собеседовании, без опоры на шпаргалку. Пройти ассессмент поможет ваш опыт и логика принятия решений.

Что нужно знать об ассессменте?

К прохождению ассессмента особенно не подготовишься, ничего не почитаешь. Цель прохождения ассессмента - комплексная оценка: скорости мышления, сообразительности, харизмы, управленческих навыков, лидерских качеств. Все это делается через задания, выполняя которые Вам только и остается, что быть таким какой вы есть на самом деле. А чтобы таким быть, важен настрой. Волнение Вам не в помощь. А вот демонстрация стрессоустойчивости будет к месту. Нередко сама процедура ассессмента предполагает создание стрессовой ситуации. Вы же должны исходить из того, что высокоразвитая личность управляет своим поведением и несет ответственность за свои реакции.

Лайхфак: нужно правильно понимать цели заданий предлагаемых Вам во время прохождения ассессмента и стараться соответствовать, чтобы быть успешным в прохождении собеседований и получить предложение заветной должности.

У Вас все получится!

Вас пригласили на Assessment. Поздравляем: значит, вы уже в финале и работодатель хочет оценить вас "в действии". Что от вас потребуется? О 5 способах оценить ваши компетенции и 4-х шагах, что позволят к ним подготовиться, рассказала генеральный директор ООО "ТиЭсЭм" Тамара Сиукати.

Assessment - процедура сегодня довольно часто встречающаяся, но от этого не менее волнительная для кандидатов. По нашей статистике, сейчас количество этапов отбора в компании серьезно увеличилось: линейные специалисты проходят 4-5, а руководители до 7 этапов.

Что же такое ассесcмент или ассесcмент центр - это оценка знаний, умений и компетенций кандидатов через деловые игры и задания, где эксперты внимательно наблюдают за реальным поведением участника и оценивают его ответы.

Конкурс на одну хорошую вакансию достигает порядка 10 специалистов, а работодатель хочет максимально тщательно подойти к процессу подбора и, как следствие, старается применить все, по его мнению, эффективные методы оценки, дабы минимизировать свои риски. Поэтому так активно набирают популярность дополнительные инструменты оценки.

И сейчас такую оценку проводят не тогда, когда интервью недостаточно, а в том случае, когда компания выбрала 2-3-х финалистов и хочет оценить их "в действии".

Популярные методы оценки:

1. Тесты - самые разные: от оценки IQ до профильных профессиональных. Особенно любят мучить бухгалтеров разного уровня, причем не важно, на какой участок работы вы претендуете, - тест может быть настолько всеобъемлющим, словно включает в себя "основы бухгалтерского учета". Этот способ оценки знаний и компетенций сейчас скорее уходит на второй план и применяется в основном только для вакансий, где у кандидатов нужно оценить способность аналитически мыслить, работать с большим объемом информации, быстро реагировать в стрессовой ситуации.

Такое тестирование может длиться до 6 часов, когда кандидат, находясь в маленькой переговорной, пытается ответить на сотни разноплановых вопросов… это не очень-то комфортно.

2. Кейсы и деловые игры на интервью, когда вас в рамках беседы могут попросить что-то продать, обсудить скидку и другие "сложные" условия контракта.

Этот метод оценки набирает популярность, ведь интервьюер здесь и сейчас может оценить вашу креативность, смекалку или умение держать себя в сложных и стрессовых переговорах, отстаивая позицию компании.

3. Домашние задания , особенно популярные для ИТ-специалистов. Еще до собеседования вам предлагается выполнить задание, вы отправляете результат и ждете решение.

Здесь у вас есть возможность достаточно спокойно в домашней обстановке решить поставленную задачу, результат будет оценен тоже online, и либо вас пригласят на собеседование, либо вежливо вам откажут.

4. Презентация. В данном случае вы получаете серьезный кейс для решения, например, "Стратегия развития продукта компании" или "посетите наши магазины и изложите ваши идеи по…" Вы тщательно изучаете продукт, читаете массу информации о компании, посещаете их магазины. После этого готовите дома презентацию, а потом выступаете вживую перед комиссией, которая, как правило, состоит из HR-специалистов и высшего руководства.

Выступление длится минут 40, потом вам задают разные вопросы. Причем презентация может проходить как на русском, так и на английском языках. Очень популярен этот метод для оценки продажников, Key account, Brand и Product менеджеров.

5. Ну и, конечно, Центры оценки , когда в рамках одной деловой игры специалисты могут оценивать сразу несколько кандидатов, причем на разные вакансии. Вы просто приходите в назначенный час и вместе с другими кандидатами (3-6 человек) участвуете в деловой активности.

Длится такое мероприятие от 3 до 6 часов. При этом 2-3 эксперта оценивают ваше поведение, а профессиональный тренер проводит само мероприятие. По отзывам участников, достаточно изнуряющая процедура.

Все эти инструменты оценки активно применяются среди важных этапов отбора кандидатов в западных компаниях и все активнее в российских. Поэтому если вы хотите заполучить Job Offer, готовиться к таким мероприятиям нужно очень тщательно и со всей ответственностью.

Многие кандидаты отказываются, например, от кейса - презентации, так как полагают, что работодатель просто хочет "снять" с рынка идеи. Мой опыт показывает, что серьезные компании, российские или западные, не занимаются этим. Задача одна - посмотреть вас в деле, оценить ваши идеи, умение общаться, реагировать в сложных ситуациях и, если вы действительно отличный специалист, пригласить вас на работу.

Несколько советов тем, кто готовится пройти ассесcмент:

1. Ответственно готовьтесь к оценке и не пускайте дело на самотек. Даже если само задание не известно вам заранее. Опирайтесь на важные компетенции для этой должности, на то, что максимально интересно оценить работодателю и "отыграйте" все возможные ситуации. Если говорить про тесты, репетируйте на тех, что доступны в Интернете, тренируйте свои мозги.

2. Постарайтесь ничего не планировать на этот день, чтобы проходить ассеcсмент никуда не торопясь, уделив этому необходимое количество времени.

3. Уважительно относитесь ко всем участникам: и тем, кто оценивает вас и тем, кто в данном случае является вашим конкурентом. Это всегда нравится работодателям - выдержка и умение держаться в стрессовых ситуациях.

4. Обязательно выспитесь, выпейте чашку бодрящего кофе и улыбайтесь. Это обязательно поможет!

Удачи Вам!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна

Любая крупная компания когда-нибудь сталкивается с проблемой оценки своего персонала. Такой мониторинг необходим, чтобы выяснить уровень эффективности (или, другими словами, КПД) трудовой деятельности сотрудников.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Способов и приемов для определения плодотворности работы много. И среди них далеко не последнее место занимает метод комплексной оценки Assessment center.

Что это такое?

Ассессмент-центр (АЦ) - наиболее точный и надежный из всех метод оценки кадров.

С его помощью можно не только глубоко узнать сотрудника - его психологические качества, достоинства и недостатки, - но и выявить:

• насколько он соответствует должности, которую занимает (или, может быть, собирается занять);
• какими профессиональными чертами обладает.

А также выяснить его потенциал как специалиста.

Этот оценочный прием является своего рода залогом успешного функционирования компании.

История появления центра

АЦ первоначально разрабатывался для отбора офицеров в армию Германии и Великобритании. Это было в 30-х годах XX века. Тогда метод еще не носил такое название, и с настоящим пересекался только своей сутью.

Именно в те годы впервые была использована оценка действий военных в смоделированных ситуациях. Это делалось для исследования навыков офицеров и их боевой подготовленности, чтобы однозначно знать, как этот человек поведет себя, если в реальности произойдет аналогичная ситуация. Это стало базой для основания Assessment center.

Дальнейшее развитие способ получил в годы Второй мировой войны. Со временем такие эксперименты плавно перешли в бизнес-среду. В организациях он стал использоваться с 1956 года.

АТ&Т - крупнейшая американская компания - построила тогда здание, предназначенное специально для оценки и анализа работников. Название учреждение получило как раз Assessment center, а в дальнейшем наименование перешло и на саму методику.

Способ постепенно стал распространяться и уже в 60–70-е годы вовсю использовался в промышленных компаниях США и Великобритании. В России он появился в 90-е годы, когда старые методы перестали давать результаты.

В настоящее время АЦ по праву считается одной из лучших оценочных методик.

Цели и задачи оценочного метода

Острая нехватка талантливых менеджеров на всех уровнях управления - проблема №1 в любой крупной компании. Именно такая ситуация толкает руководителей к поиску таких сотрудников, которые выведут предприятие на передовые, а не затянут на дно.

Выявление компетентных способных управленцев среди менеджеров и рядовых работников и является основной целью Assessment center.

Задачи метода заключаются в следующем:

• Обеспечить организацию компетентным персоналом (в случае, когда метод используется при приеме на работу).
• Диагностировать сотрудников компании в плане их потребностей к обучению и развитию. Побудить персонал к саморазвитию.
• Сделать наиболее точную оценку профессиональных качеств менеджеров и других специалистов.
• Оптимизировать управленческую функцию организации.
• Сформировать кадровый резерв. Найти тех людей среди сотрудников, которые способны стать руководителями. Определить для них программу дальнейшего развития и продвижения.

АЦ позволит сделать правильную расстановку и «рокировку» среди кадров компании.

Преимущества и недостатки Assessment center

У данной методики имеются свои плюсы и минусы.

Типология

Выделяют несколько типов АЦ:

• Традиционный - диагностика компетенций персонала.
• Стратегический - прогноз развития организации, определение стратегии дальнейших действий и направления трудовой деятельности компании.
• Командообразующий - такой АС объединяет в одну команду руководителей разного звена и специалистов.
• Развивающий - Assessment center данного типа создает условия для развития персонала.
• Индивидуальный - комплексная оценка руководителя.

Ассесмент-центр, как способ оценивания кадров, имеет свои принципы и правила.

Принципы

Оценка должна быть:

• комплексной;
• независимой;
• однозначной.

Все участники обязаны иметь равные возможности для демонстрации своих способностей и талантов и находиться при этом в одинаковых условиях.

Оценивание идет только видимого поведения испытуемых, без исследования внутренних причин. Это позволяет понять именно то, что нужно для правильного объективного анализа: как сотрудник поступает в той или иной ситуации, сложившейся на работе, и насколько высок при этом его коэффициент полезного действия.

Правила метода

• Необходимо максимально устранить факторы, которые могут оказать воздействие на исход испытания.
• Следует свести к минимуму возможность участников специально вести себя так, чтобы понравиться эксперту, предугадав его ожидания.
• Обязательно все упражнения и тесты должны содержать четкую инструкцию, включающую: порядок действий; правила поведения.
• Нельзя останавливать испытуемых в процессе выполнения задания, чтобы сделать какое-то другое.

Этапы проведения АЦ

Assessment center состоит из нескольких стадий.

I

Составление необходимого для определенной должности успешного профиля.

На этом этапе эксперты обсуждают с руководителями, какими компетенциями должен обладать сотрудник.

Например, для управляющего среднего звена - это:

• влияние на персонал;
• самоорганизация;
• умение принимать решения и т. д.

Все компетенции (это способность решать профессиональные задачи) при оценке представляют собой шкалу с описанием.

Для каждой должности имеется свой определенный уровень компетенций, которым должен обладать сотрудник, чтобы быть на этом месте. Этап позволяет определить, на какой фазе развития находится каждая из необходимых способностей у испытуемого.

II

Процесс оценивания.

Здесь используются несколько приемов:

• деловая игра;
• собеседование;
• тестирование.

Деловая игра - это как раз и есть те смоделированные ситуации, которые являются основой АЦ.

Такими условиями для оценки могут быть, например: переговоры, работа по привлечению клиентов, руководство и т. п. Игра проводится на глазах у наблюдателей, специально подготовленных.

Пример игры:

Директор компании обнадежил своих сотрудников премией и назначил ее выдачу на определенный срок. Но на момент получения денежных средств оказалось меньше, чем ожидалось. Задание: нужно среди работников выбрать, кому дать вознаграждение, а кому отказать. И объяснить свой вердикт тем, кто остался без бонуса.

Менеджеры одной компании, где проводилась подобная игра, свое решение объясняли так: либо говорили тем, кто остался без премии, что они ее не заработали, либо что они (менеджеры) сделали все возможное, но вышестоящий руководитель распорядился по-своему.

Тест и интервью после проведения имитации деловых случаев позволяют соединить в одно целое оценки, а получившийся результат сделать особенно точным.

III

Итоги.

После того как обыгрывание рабочей ситуации завершилось, наблюдатели за игрой выводят участнику оценки по всем необходимым компетенциям.

Это формирует профиль каждого испытуемого, в котором четко обрисовывается мера развития его способностей. Все заносится в отчет для руководителя.

Стоит сказать об обратной связи. Все результаты доводятся до сведения участников. Указываются недочеты и даются рекомендации по совершенствованию навыков. Это усиливает мотивацию специалистов компании к саморазвитию.

Методология диагностики профессиональных способностей

Ясно, что из двух кандидатов с одинаковыми функциональными профессиональными навыками на управленческую должность наиболее подходит тот, у которого компетенции находятся на высоком уровне. Потому что навыкам легко научиться, тем более, если претендент на должность быстро обучается, а вот развить до нужного уровня компетенцию не так просто.

Это минимум 1,5–2 года:

• усилий, направленных именно на совершенствования определенной способности;
• регулярных тренингов;
• практической деятельности в данном направлении.

Итак, диагностика состоит из трех моментов:

• Модель компетенций.
• Инструменты оценивания.
• Объединение инструментов с практикой.

Инструменты оценивания

Средства оценивания при АЦ делятся на 2 типа: констатирующие и продвигающие.

Констатирующие инструменты:

• диагностирование;
• контрольные замеры;
• деловая характеристика;
• рекомендации по продвижению.

Продвигающие инструменты:

• рейтинг;
• экспертный отбор;
• публичное закрепление моделей компетенций;
• стратификация;
• ротация.

Использование данных инструментов при АЦ позволяет дать наиболее объективную оценку сотрудникам.

Что оценивают по ходу АС?

Хотя для каждой руководящей должности есть свой «профиль успеха», в большинстве случаев оценивают по пятибалльной шкале следующие критерии:

• интеллектуальный;
• эмоциональный;
• коммуникационный;
• самооценку;
• лидерские качества.

Показатели шкалы такие:

• Абсолютная некомпетентность - сотрудник безответственен, и не испытывает желания меняться, а тем более развиваться.
• Временная некомпетентность - компетенция может быть развита.
• Средний показатель - сотрудник надежен в обычных ситуациях.
• Высокая компетенция - специалист отличается особой надежностью, даже в нестандартных случаях.
• Показатель лидера - участник АС отличается спокойствием при форс-мажоре и способен управлять любым количеством подчиненных в сложнейших ситуациях.

Результаты Assessment center составляются в виде отчета по каждому участнику программы.

Ассессмент-центр - самый эффективный способ оценки потенциала кадров. И его результаты - это не только выявление возможного управленца, но и большое достижение для участников независимо от исхода испытания.

Потому что каждый из них при помощи обратной связи обязательно узнает свои основные ошибки и получает рекомендации для работы над собой.

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Термин «ассессмент» прочно вошел в обиход — его используют и финансисты, и юристы, и медики, и разработчики технических систем. В самом широком смысле понятие «ассессмент» является синонимом слова «оценка». В более узком смысле означает тестирование или оценку, результаты которых представлены в количественных показателях, а также оценку, осуществляемую в процессе некоего заседания. Процедура оценки компетенций персонала методом ассессмента — полезный, но дорогой инструмент. В каких случаях без него не обойтись? Когда эффективнее применять другие методы?

В службах персонала применяются достаточно разнообразные методы оценок, поэтому, когда говорят об ассессменте, чаще всего имеют в виду технологию «ассессмент-центр». Она разработана для оценки потенциала человека и изначально применялась на стадии отбора кандидатов на ответственные должности (будь то управление людьми или управление сложными техническими системами). Главными отличительными особенностями этой технологии оценки являются следующие: оцениваются одновременно несколько человек, самих оценивающих и методов оценки тоже несколько. Процедура занимает, как правило, полный рабочий день (классический вариант — один-два дня).

Можно ли оценивать узкопрофессиональные знания и навыки с помощью ассессмента? Можно. Но не все специалисты по ассессменту делают это. Ассессмент-центр ценен тем, что дает точные оценки и прогнозы. Имея большую статистику оценок по среднему и высшему менеджменту разных компаний, специалисты, проводящие тестирование, отшлифовывают инструментарий оценки коммуникативных, управленческих и так называемых лидерских компетенций (которые зачастую ничем не отличаются от обычных управленческих, однако термин в моде сейчас). Остальные важные для тех или иных должностей качества называют уже не компетенциями, а компетентностями… и предоставляют их оценку отраслевым квалификационным комиссиям, которых у нас еще практически нет (см. рис. 1).

Для чего нужен ассессмент?

Ассессмент нужен для выявления потенциальных возможностей человека, необходимых для качественной его работы, в первую очередь на новых для него должностях. Поэтому с помощью этой технологии крайне полезно оценивать кандидатов на новые должности.

А сотрудников, уже занявших определенные должности? Тоже полезно. Но ведь результаты их реальной деятельности говорят сами за себя?... Несомненно. Однако почему у данного человека именно такие результаты и сможет ли он со временем достигать еще больших, ассессмент может помочь понять.

Хорошая процедура аттестации также может включать в себя комплексную оценку сотрудника: и результатов его деятельности, и компетенций — свойств, необходимых при соответствующей мотивации для достижения поставленных целей. Однако приблизиться к более или менее всесторонней и объективной оценке наличия и степени развитости необходимых компетенций у сотрудников довольно сложно без применения процедуры «360 градусов» , да и то с серьезной поправкой на имидж, сложившийся у сотрудника в данной организации и известный, в том числе и внешним клиентам…

Если же ориентироваться на максимально возможную точность и объективность оценки потенциала человека, можно получить ее только благодаря использованию комплекса методов, называемых ассессмент-центром (см. рис. 2).

Итак, в каких случаях стоит тратить время и деньги на специальную процедуру ассессмента? Перечислим возможные варианты:

1. При принятии решений о назначении на высокие ответственные позиции, когда из нескольких потенциально интересных кандидатов следует выбрать сильнейшего.

2. При формировании стратегического и оперативного кадрового резерва опять же на управленческие позиции. Зачем? Чтобы серьезно и качественно развивать наиболее квалифицированных кандидатов, вместо того чтобы включать в кадровый резерв список «всех граждан страны, имеющих равные возможности…», притом ни к чему целенаправленно не подготавливаемых.

3. При планировании бюджета на обучение персонала. Здесь кроется главная экономия. Знакома ли вам ситуация, когда всех продавцов направляют на одинаковые тренинги или циклы тренингов по продажам — и так с периодичностью раз в три месяца? Иногда после этого продажи резко повышаются, иногда улучшается эффективность работы отдельных сотрудников… Но в глобальном масштабе отдача всегда кажется меньше, чем произведенные затраты.

А если еще учесть, что некоторые сотрудники вовсе не горят желанием проходить обучение… Следовательно, нужно строить индивидуальные программы развития, ориентируясь на особенности каждого. Идея не нова, но «точность попадания» зачастую оставляет желать лучшего, так же как и точность последующей оценки эффективности программы развития. Поэтому в дополнение к технологии «ассессмент-центр» (Assessment Centre) создана технология «центр развития» (Development Centre) . Она используется не только до начала, но и по завершении каждого этапа программы индивидуального развития.

4. При кадровом планировании. Если ассессмент показал, что у большинства оценивавшихся сотрудников отсутствуют некоторые важнейшие для бизнеса компетенции, то, конечно же, нужно выстраивать программу развития таковых. Но и искать готовых «носителей» этих ценных качеств тоже можно и даже необходимо!

5. При оценке компетенций управленческой команды в целом. Большинство консультантов специализируется именно на индивидуальном ассессменте. Обычно думают, что достаточно оценить компетенции отдельных членов команды, чтобы, сложив все составляющие, получить суммарные ее свойства. Однако управленческая команда как единое целое обладает компетенциями, которые развиты более или менее того, что необходимо для успешности всей компании. В совместной работе конкретные люди могут проявлять, а могут по каким-либо причинам и не проявлять эффективного для управления организацией поведения. В нашей компании мы применяем специальные методы оценки компетенций команды топ-менеджмента или управляющих команд отдельных ее подразделений, осуществляя данную работу в рамках ассессмента индивидуальных компетенций руководителей. Иногда можно идти и другим путем — начинать с диагностики только командных компетенций.

Чтобы ассессмент принес реальную пользу

Ассессмент осуществляется не для того, чтобы глава фирмы мог «лучше понять людей» или оценить, чего же на самом деле стоит каждый из них. Руководителям, которым хочется «видеть своих сотрудников насквозь», имеет смысл опасаться того, что персонал потеряет к ним уважение и лояльность. Сильные специалисты, даже получив повышение, могут уйти или будут работать не в полную силу; слабые, скорее всего, останутся. Но можно ли побеждать в конкурентной борьбе при таких обстоятельствах? Следовательно, из технологии ассессмента можно и нужно извлечь позитив.

Главное — найти ключевые факторы успеха вашего бизнеса. Среди множества конкурентных преимуществ компании не последнюю роль должны играть особенности поведения персонала (начиная с руководителей и заканчивая специалистами рядового уровня), делающие компанию действительно сильной. Одни компании находят решение в утверждении корпоративных ценностей, другие — в разработке корпоративных компетенций, третьи — в профилировании должностей. Но если нет ни того, ни другого, ни третьего, ассессмент начинать несвоевременно. Что надлежит оценивать, если нужные для успеха факторы еще не известны? Иногда консультантов просят всего лишь сравнить «лучших и худших»: «Вы же знаете, чем должен отличаться сильный руководитель или коммерсант». Но выигрывают на рынке все-таки те, кто имеет свои уникальные сильные стороны. Их-то и стоит в первую очередь оценивать и развивать у конкретных людей.

Что же делать, если ни ценностей, ни моделей компетенций еще нет? Можно заняться их разработкой самостоятельно, отложив ассессмент на потом. А можно пригласить специалистов по ассессменту уже сейчас — они часто стартуют с соответствующих видов работ.

К типичным проблемам относится проведение ассессмент-центра для «солидных» кандидатов. Молодежь можно собрать в группу, заявив, что приглашен на работу будет только тот, кто будет отобран по результатам ассессмента. Но применять такой подход к специалистам и руководителям с большим стажем и высоким статусом очень трудно, и многим это кажется этически недопустимым.

Если в компании работают тысячи сотрудников, она иногда обучает собственных специалистов для внедрения постоянно действующей системы ассессмента. Однако нам известно крупнейшее предприятие, на котором деньги, затраченные на обучение специалистов и создание такого центра, не приносят отдачи. В частности, потому, что обучение и развитие персонала планируются вне всякой связи с результатами мероприятий ассессмента.

Компании, проводящие ассессмент на постоянной основе, а также применяющие отдельные методы диагностики компетенций, имеют все возможности для проверки достоверности своих прогнозов и корректировки метода, но абсолютное большинство не пытается отшлифовать свой инструментарий. А ведь данная часть технологии не менее важна, чем собственно оценка (см. рис. 3).

Ошибки, которых лучше не совершать

Иногда в компаниях пытаются «убить сразу двух зайцев», поручая тренеру в процессе обычного обучения заодно и «оценить» каждого участника. В результате ни одна, ни другая задача не выполняются качественно. Участники тренинга не тренируются в полную силу, боясь экспериментировать, даже если запрос на их оценку был сделан «совершенно секретно». А тренер, вместо того чтобы развивать сильные стороны каждого участника, пытается создать ситуации выявления слабых сторон… И выдает свои впечатления за объективную оценку.

Другая ошибка также связана с тренингами — когда руководителю кажется, что в ходе ассессмента достаточно повторить любое групповое тренинговое упражнение и на его основе оценить каждого из участников. Настоящие задания для ассессмента отрабатываются долго и тщательно, чтобы в них можно было гарантированно увидеть и однозначно оценить степень развития каждой компетенции у каждого участника ассессмент-центра.

Руководителей нельзя оценивать в одной группе с их подчиненными. Исключение составляют только первые лица компаний, которые не хотят отделяться от целостной команды топ-менеджеров.

Серьезной ошибкой является недостаточное мотивирование участников ассессмент-центра и принудительное их направление на «психологическое тестирование», как иногда называют эту процедуру.

Опасно связывать результаты ассессмента с изменением размера оплаты труда. С перемещением по должностной лестнице — это другое дело.

Не стоит публично оглашать результаты, даже хорошие, поскольку пользы от этого никакой, а «раздетыми» могут почувствовать себя даже те, кто в этом году показал результаты значительно лучшие, чем все остальные.

Не очень логично не сообщать людям их персональные результаты и никак не использовать в дальнейшем данные, добытые таким сложным способом.

Советы начинающим

Поймите, как собираются использовать результаты те, кто инициирует либо утверждает процедуру ассессмента.

Начинайте не с оценки как таковой, а с разработки компетенций, необходимых для успеха компании.

Советуйтесь с профессионалами-практиками, работающими по данной технологии.

Создайте у сотрудников компании желание участвовать в ассессменте для получения информации о приоритетных направлениях своего развития.

Не сводите управление персоналом к принятию решений только лишь на основе ассессмента (см. рис. 4).

Пример из практики

В ОАО «Иркутскэнерго» три года назад приняли решение систематически применять технологию «ассессмент-центр» в работе с управленческим персоналом. Для этого был проведен тендер, выбрана соответствующая компания, специализирующаяся на работе с высшим менеджментом, и работа началась…

Высшее руководство компании мыслит стратегически. Поэтому делается все возможное, чтобы потенциал сотрудников выявлялся, развивался и использовался на благо фирмы и самого специалиста. Но кого развивать? Кого повышать?

Очевидно, того, кто хорошо работает на нынешней должности. Но на должностях более высоких уровней понадобятся такие качества человека, которые могут быть недостаточно востребованы и, соответственно, не видны на уровнях более низких. Стало быть, нужны специальные способы выявления этих скрытых возможностей.

Также «Иркутскэнерго» заботится о повышении эффективности всех видов работ и управляемости компании. Некоторое время тому назад это выражалось, в частности, в укрупнении филиальной сети, обслуживающей территорию совсем не маленькой Иркутской области и Бурятии. А для этого необходимо было выбрать из всех успешных директоров филиалов тех, кто потенциально мог справиться с новыми, значительно более сложными задачами. А равно и разработать для всех директоров филиалов индивидуальные программы повышения квалификации, чтобы каждый из них тратил время на развитие тех новых компетенций, которые нужны именно ему, а не просто рекомендованы для категории «руководитель среднего или высшего звена» (в лучшем случае с добавлением «в энергетической отрасли»).

По результатам ассессмента были выбраны те директора филиалов, на которых руководство возложило более сложные обязанности — объединить несколько филиалов в новые территориальные образования («кусты») и начать работу по выстраиванию системы управления этими крупными объединениями. Через два года после реализации этого решения руководство компании подтвердило нам, что все 17 укрупненных филиалов работают эффективно, в значительной степени и благодаря удачному выбору соответствующих директоров.

«Другую цель ассессмента — реализацию индивидуальной программы развития, удалось пока осуществить лишь частично, — рассказал нам директор по персоналу Владимир Корнев. — В компании хорошо развита система обучения и развития персонала; есть и дистанционные, и индивидуальные форматы повышения квалификации. Однако осуществлять на постоянной основе действительно индивидуальный подход и постоянное развитие руководителей такого уровня — это высший пилотаж! И пока мы не считаем, что полностью использовали все имеющиеся у нас возможности. Тем не менее ценно уже то, что программу индивидуального развития, разработанную по результатам ассессмента, директора приняли «на ура» и приняли серьезное участие в постановке требований к самим себе и исполнении программы необходимого совершенствования».

В компании было принято непростое решение — разработать профили и оценивать методами ассессмента всех специалистов не только по общекорпоративным и управленческим компетенциям, соответствующим их должностям, но и по узкопрофессиональным и должностным знаниям, умениям и навыкам. Однако по итогам первого года решили сделать акцент на максимальном использовании возможностей развития компетенций, универсальных для всех должностей компании.

«Эти компетенции не только управленческие. Среди них есть и те, которые связаны со спецификой деятельности работников наших предприятий», — говорит В. Корнев. — В начале проекта совместно с консультантами были разработаны групповые и индивидуальные задания, направленные на оценку важных компетенций, с учетом реальных особенностей работы. Благодаря накопленной статистике поведения сотрудников при выполнении этих заданий нам есть с кем сравнивать каждого следующего. Это способствует точности и объективности процедуры ассессмента. Программа формирования и отслеживания индивидуального развития кадрового резерва у нас основана именно на применении технологии ассессмента. Сейчас идет конкурс на выявление бизнес-лидеров, который также проходит в формате ассессмент-центра.

При этом ежегодную оценку персонала мы проводим по результатам деятельности (у нас уже около пяти лет действует система ключевых показателей эффективности) и по результатам процедуры «360 градусов».

Есть ли трудности? Да — сложно сделать так, чтобы для каждого руководителя модель компетенций превратилась из теоретической модели в инструмент, который применяется каждый день. Нужно научиться принимать управленческие решения с учетом этого корпоративного стандарта, сверяясь с ним уже на стадии приема сотрудника на работу».

Что вспоминается сейчас как результат первых шести месяцев работы? В. Корнев продолжает: «Специалисты службы управления персоналом освоили технологию ассессмента и инструментарий на материале корпоративных компетенций компании. Была модифицирована процедура оценки кандидатов в кадровый резерв по технологии ассессмент-центра».

На вопрос о том, что кажется главным результатом на настоящий момент, директор по персоналу ОАО «Иркутскэнерго» ответил так: «Ассессмент из неизвестной западной технологии превратился в стандартную для компании процедуру, которая на сегодняшний день решает задачу построения программы развития для руководителей разного уровня управления».

1 Процедура «360 градусов» — это методика получения представлений о деятельности, а точнее, поведенческих проявлениях компетенций того или иного должностного лица «со всех сторон». «Сверху» это оценка со стороны руководителя, «снизу» — усредненная оценка со стороны подчиненных (если таковые имеются), «слева» — со стороны коллег, «справа» — со стороны внутренних или внешних клиентов. При этом «в середине» находится самооценка. Иногда, при сокращении количества опрашиваемых сторон, методику называют «270 градусов» или «180 градусов».