Strategische Planung: die Krise der Ideologie. Merkmale und Hauptphasen der strategischen Planung zur Krisenbewältigung Krise im Unternehmen und ihre möglichen Folgen

Studenten, Doktoranden, junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.

Ähnliche Dokumente

Das Wesen, die Ziele und Ziele der Finanzplanung, ihre Bedeutung unter den aktuellen Bedingungen der Marktbeziehungen. Grundsätze der Erstellung und Umsetzung eines Finanzplans am Beispiel von Rustorg LLC. Analyse des Preisgestaltungs- und Kostenverteilungsschemas im Unternehmen.

Test, hinzugefügt am 03.10.2011


Diplomarbeit, hinzugefügt am 01.05.2017


Das Konzept der Finanzplanung, sein Zweck, seine Ziele, Grundsätze und Methoden; Rolle und Bedeutung in Marktbedingungen des Managements. Merkmale der finanziellen und wirtschaftlichen Tätigkeit von CJSC "Center". Analyse der Dynamik der Zusammensetzung und Struktur der Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens.

Seminararbeit, hinzugefügt am 29.03.2011


Seminararbeit, hinzugefügt am 25.12.2012


Effizientes Finanzmanagement des Unternehmens durch Planung aller Finanzströme der Wirtschaftseinheit. Wesen, Methoden und Arten der Finanzplanung im Unternehmen. Ziele der Finanzdienstleistung, Analyse der Finanzplanung.

Seminararbeit, hinzugefügt am 19.06.2010


Die Rolle und der Ort der Finanzplanung im Managementsystem der Organisation. Methodische Grundlagen für die Umsetzung aller seiner Phasen im Unternehmen. Analyse des Finanzplanungsprozesses in Borodinsky LLC, die Hauptrichtungen für seine Verbesserung.

Diplomarbeit, hinzugefügt am 11.04.2015


Analyse des Anti-Krisen-Finanzmanagementsystems im Unternehmen. Entwicklung und wirtschaftliche Begründung praktischer Empfehlungen zur finanziellen Gesundung des Unternehmens am Beispiel von OJSC "Volzhsky Pipe Plant". Diagnostik der Insolvenzwahrscheinlichkeit.

Seminararbeit, hinzugefügt am 01.05.2015

Staatliche Universität Orenburg

Korablina Anastasia Andreevna, Studentin, Staatliche Universität Orenburg, Orenburg

Anmerkung:

Der Artikel diskutiert die Besonderheiten der strategischen Planung in einem Unternehmen in einer Finanz- und Wirtschaftskrise, untersucht die Phasen der strategischen Planung und schlägt den Hauptindikator für ein strategisches Ziel in einer Krise vor - den Wert des Unternehmens.

Der Artikel befasst sich mit den Besonderheiten der strategischen Planung im Unternehmen im Kontext der Finanz- und Wirtschaftskrise, die Phasen der strategischen Planung werden untersucht, der Hauptindikator für das strategische Ziel in Krisensituationen sind die Kosten des Unternehmens.

Stichworte:

strategische Planung; Finanz- und Wirtschaftskrise; Unternehmensleitung.

strategische Planung; Finanz- und Wirtschaftskrise; Unternehmensleitung.

UDC 338

Die Probleme im internationalen Währungskonzept entstanden vor dem Hintergrund des durch die zunächst in den Vereinigten Staaten von Amerika, Japan und der Europäischen Gemeinschaft herausgegebenen, zunächst in den Vereinigten Staaten von Amerika, Japan und der Europäischen Gemeinschaft nicht verstärkten, in keiner Weise verstärkten Warenbildung des Finanzsystems mit Währungssymbolen, die provozierten die Förderung negativer Kreditzinsen auf der ganzen Welt. Die Verletzung des Finanzkonzepts führte zu einer Wertminderung der wichtigsten Vermögenswerte - Schwarzgold, Legierungen, Produkte der chemischen Industrie und der Landwirtschaft.

Gegenwärtig befinden sich ausnahmslos alle Länder in einem schwierigen Zustand, und im Hinblick auf die Globalisierung werden die Weltprobleme ständig den Ablauf der innerstaatlichen Ereignisse beeinflussen, die durch charakteristische interne Probleme kompliziert werden.

Bei all dem ergeben sich im Hinblick auf den Niedergang zusätzliche Möglichkeiten, um große Gewinne aus der Investition in Immobilien zu ziehen. Infolge der Auswirkungen der Krise auf die Wirtschaft sind die Wohnkosten in der Russischen Föderation und fast vollständig in allen anderen Staaten erheblich gesunken. Gleichzeitig ist diese Wertminderung bei absolut allen Alternativen nicht mit dem Einfluss zugrunde liegender Faktoren verbunden, die den Bedarf an Immobilien langfristig begründen, was die Suche nach unbewerteten Vermögenswerten mit bedeutendem Wachstumspotenzial ermöglicht. Bei all dem kann der Return on Investment in solche Vermögenswerte die üblichen Werte in den Phasen der wirtschaftlichen Erholung deutlich übersteigen.

Wie festgestellt wurde, hängt die Position des Marktes von einer Vielzahl makroökonomischer Faktoren ab. Der Markt stellt den Wirtschaftssubjekten die Aufgaben, um zu überleben, um die Kontinuität ihres eigenen Wachstums sicherzustellen.

Die Lösung dieser Probleme im Zusammenhang mit der Bildung und Umsetzung von Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens basiert auf dem Studium und der Einführung bestimmter Strategien.

Die Auswirkung auf die Art der Wiederaufnahme des Marktes nach den Krisen drückt sich in einer Vielzahl von Faktoren aus. Neben der allgemeinen Wirtschaftslage (BIP-Dynamik, wirtschaftliche Stagnation, Arbeitsmangel) spielen solche Indikatoren eine wichtige Rolle, ebenso wie das Einkommen der Einwohner und der Zinssatz für Hypotheken.

Auf diese Weise schafft die strategische Planung in einem Moment der Krise die Voraussetzung für die Entstehung einer Reihe wichtiger prädeterminierender Kriterien für Unternehmen, die eine Grundlage für Schlussfolgerungen garantieren. Die genaue Formulierung der Unternehmensziele kann dazu beitragen, geeignetere Methoden zu ihrer Erreichung zu entwickeln und das Risiko zu verringern.

Durch den Erhalt begründeter Planungsentscheidungen verringert das Unternehmen die Gefahr einer Fehlleitung aufgrund falscher oder unzuverlässiger Daten über die externe Situation. Die strategische Planung legt die strategischen Ziele des Unternehmens fest. Die Etablierung und Umsetzung von Strategien bezieht sich auf die Ebene schwieriger und komplexer Managementaufgaben, die nicht nur eine Änderung etablierter Geschäftsstandards erfordern, sondern auch die spezifische Bereitschaft von Führungskräften, die Entscheidungen über die zukünftige Gründung eines Unternehmens erhalten.

Strategische Planung ist ein Prozess der praktischen Arbeit von Managementthemen. Es ermöglicht die Beseitigung großer Fehler bei der Bewertung wahrscheinlicher Alternativen zur Marktdynamik, zum Verhalten von Konkurrenten und Partnern auf dem In- und Auslandsmarkt.

All dies wird zu einem zielgerichteten mittelfristigen Leitdokument geformt, einschließlich des Konzepts der Koordinierung von Ressourcen und Ausführenden von Ereignissen, die das Ergebnis des festgelegten Projekts liefern. Die Auswirkungen der Bedingungen der Volatilität des Makroumfelds, die ständige Veränderungen der Marktsituation erzeugen, erklären die ständige Anpassung und Verfeinerung des Projekts.

Es sollte betont werden, dass sich die strategische Planung auf strategische Leitlinien beziehen muss, die in der Zukunft erreicht werden sollen, und nicht vergessen muss, dass die Hauptgefahren außerhalb des Unternehmens vorhanden sind und das Unternehmen in der Lage ist, Bedrohungen und Gefahren bis zum Eintreffen unerwünschter Ereignisse vorherzusagen Ereignisse und reduzieren Verluste, wenn sie sich nicht vermeiden lassen.

Im Konzept der strategischen Planung wird nicht davon ausgegangen, dass die Zukunft sicherlich besser sein muss als die Vergangenheit, daher spielt in der strategischen Planung die Betrachtung der Fähigkeiten des Unternehmens eine wesentliche Rolle, die es ermöglichen, Trends zu erkennen, Bedrohungen, die etablierte Trends verändern können.

Der Vektor der fortschreitenden Unternehmensgründung muss auf strategische Probleme ausgerichtet werden, um sich an Zielvorgaben zu orientieren, und operative Korrektur, um die gewünschte Position des Unternehmens auf dem Markt sicherzustellen. Die operative Planung versteht sich in diesem Zusammenhang als Fortführung und Konkretisierung der strategischen Planung.

Die beiden Hauptbedingungen, die die Besonderheiten der Strategie charakterisieren, sind:

Die Bedingungen der Sphäre und des Wettbewerbs, die als Spiegelbild der Umgebung betrachtet werden;

Die interne Situation und die Wettbewerbsposition des Unternehmens.

Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse umfasst im Großen und Ganzen das Umfeld oder das Makroumfeld des Unternehmens, während die Situationsforschung das spezifische Umfeld oder das Mikroumfeld des Unternehmens berücksichtigt.

Manager müssen die strategischen Nuancen der Makro- und Mikroumgebung des Unternehmens rechtzeitig antizipieren, um eine strategische Vision zu haben, wichtige Ziele setzen und eine effektive Strategie entwickeln zu können. Das Fehlen einer solchen Sichtweise erhöht die Möglichkeit, einen solchen strategischen Plan zu entwickeln, der in keiner Weise den Bedingungen entspricht, keine Möglichkeiten zur Erlangung einer Wettbewerbsüberlegenheit schafft und höchstwahrscheinlich die Leistung des Unternehmens in keiner Weise verbessert Weg.

Bei der Betrachtung der Position eines Unternehmens gibt es 5 Punkte, auf die man sich konzentrieren sollte:

Inwieweit funktioniert die aktuelle Strategie gut?

Was sind die Stärken und Schwächen des Unternehmens, welche Möglichkeiten stehen ihm offen und welche Bedrohungen können auftreten?

Sind die Kosten und Preise des Unternehmens wettbewerbsfähig?

Ist die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stark?

Was sind die strategischen Ziele für das Unternehmen?

Die Bewertung der Strategie muss einerseits anhand hochwertiger Merkmale (Vollständigkeit, innere Konsistenz, Situationsbezug) erfolgen, andererseits folgt der beste Beweis für die Wirksamkeit der Unternehmensstrategie aus der Untersuchung der finanziellen Merkmale der Aktivität sowie der Merkmale, die das Ergebnis der Umsetzung der Strategie bestimmen. Insbesondere haben die Indikatoren für die Arbeit des Unternehmens alle Chancen zu sein:

Die Rolle des Unternehmens auf dem Gebiet gemäß seinem Marktanteil;

Änderung der Rentabilität des Unternehmens, Vergleich mit den Merkmalen der Wettbewerber;

Trends des Nettogewinns und der Investitionsrentabilität des Unternehmens.

Als wichtiger Schritt bei der Betrachtung der Bedingungen des Unternehmens wird eine regelmäßige Analyse der Stabilität seiner Wettbewerbsposition im Vergleich zur Position enger Konkurrenten angesehen. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens muss sich in der Regel auf seine Stärken und auf die Hilfe jener Bereiche stützen, in denen das Unternehmen wettbewerbsverwundbar ist.

Die Hauptelemente der strategischen Planung sind die Festlegung der Unternehmensmission. Dieses Verfahren soll den Sinn des Lebens des Unternehmens, seinen Zweck, seine Bedeutung und seinen Platz in einer Marktwirtschaft feststellen.

Formulierung von Zielen und Zielen. Um die Art und den Grad der Geschäftsansprüche darzustellen, die dieser oder einer anderen Geschäftsart innewohnen, wird die Terminologie verwendet - Ziele und Ziele.

Ziele und Ziele implizieren die Festlegung des Grads an Kundenservice. Sie stellen die Motivation der Menschen fest, die im Unternehmen arbeiten. Die Zielumgebung muss mindestens vier Arten von Zielen haben:

Quantitative Ziele;

Qualitätsziele;

Strategische Ziele;

taktische Ziele.

Ziele für die unteren Ebenen des Unternehmens sehen genauso aus wie Aufgaben.

Analyse und Bewertung der äußeren und inneren Sphäre.

Die Scope-Analyse ist normalerweise der erste Schritt im strategischen Management, da sie die Grundlage sowohl für die Festlegung der Mission und der Ziele des Unternehmens als auch für die Entwicklung einer Verhaltensstrategie bildet, die es dem Unternehmen ermöglicht, seine eigene Mission zu verwirklichen und seine eigenen Ziele zu erreichen.

Eine der Hauptaufgaben jeder Abteilung besteht darin, das Gleichgewicht in der Interaktion des Unternehmens mit der Umwelt aufrechtzuerhalten. Jedes Unternehmen ist an folgenden Prozessen beteiligt:

Beschaffung von Ressourcen aus der externen Umgebung (Zugriff);

Transformation von Ressourcen in ein Produkt (Change);

Bereitstellung eines Produkts für die Außenwelt (Output).

Das Management ist darauf ausgelegt, das Gleichgewicht zwischen Ein- und Ausstieg zu gewährleisten. Sobald dieses Gleichgewicht im Unternehmen gestört wird, begibt sich das Unternehmen auf den Weg des Sterbens.

Die Analyse der Umwelt beinhaltet die Untersuchung ihrer drei Bestandteile:

Makroumwelt;

direktes Umfeld;

Das interne Umfeld des Unternehmens.

Die Analyse des externen Umfelds (Makro- und unmittelbare Gesellschaft) konzentriert sich darauf, herauszufinden, worauf sich das Unternehmen verlassen kann und mit welchen Komplikationen es rechnen muss, wenn es nicht rechtzeitig die negativen Angriffe verhindert, die die Gesellschaft ihm zufügen kann.

Die Untersuchung der Makroumgebung umfasst die Untersuchung der Auswirkungen der Wirtschaft, der rechtlichen Regulierung und des Managements gesellschaftspolitischer Maßnahmen, der natürlichen Umwelt und Ressourcen, der sozialen und zivilisierten Komponente der Gemeinschaft, der wissenschaftlich-technischen und der wissenschaftlich-technischen Bildung der Gemeinde, Infrastruktur.

Die unmittelbare Gesellschaft wird nach folgenden Hauptkomponenten analysiert: Konsumenten, Lieferanten, Konkurrenten, Arbeitsvermittlung. Das Studium der inneren Sphäre offenbart jene Möglichkeiten, jene Reserven, auf die sich ein Unternehmen in einem Konkurrenzkampf im Zuge der Durchsetzung seiner eigenen Ziele verlassen kann.

Das Studium der internen Sphäre ermöglicht es auch, die Mission des Unternehmens besser zu verstehen, das Ziel am richtigsten auszudrücken, dh den Sinn und die Trends der Arbeit des Unternehmens zu ermitteln. Es ist äußerst wichtig zu bedenken, dass das Unternehmen nicht nur Produkte für die Gesellschaft herstellt, sondern auch die Lebenschancen seiner eigenen Mitglieder garantiert, indem es ihnen Arbeit verschafft, ihnen eine Chance auf Gewinnbeteiligung bietet und ihnen soziale Garantien bietet.

Das interne Umfeld wird analysiert weitere Trends:

Personalreserve;

Unternehmensleitung;

Finanzen;

Management;

Organisatorische Struktur.

Entwicklung und Recherche strategischer Alternativen, Strategieauswahl. Die Strategiebildung erfolgt auf höchster Führungsebene. In dieser Phase der Entscheidungsfindung sollten alternative Betriebsweisen des Unternehmens bewertet und die besten Optionen ausgewählt werden, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

Das Unternehmen sieht sich vier strategischen Hauptalternativen gegenüber: geringes Wachstum, Wachstum, langsames Wachstum und eine Kombination dieser Strategien. Die Mehrheit der Institutionen in zivilisierten Staaten hält an einem begrenzten Wachstum fest. Am allerwenigsten bevorzugen Führungskräfte eine Downsizing-Strategie. Darin wird der Grad der verfolgten Ziele niedriger angesetzt als der in der Vergangenheit erreichte.

Für viele Unternehmen mag der Rückgang auf einen Rationalisierungs- und Neuausrichtungskurs hindeuten. Die strategische Wahl wird stark von verschiedenen Bedingungen beeinflusst:

Risiko (eine Bedingung für die Existenz eines Unternehmens);

Verstehen früherer Strategien;

Die Reaktion von Aktieneigentümern, die oft die Flexibilität des Managements bei der Auswahl einer Strategie einschränken;

Der Zeitfaktor, bestimmt durch die Auswahl der erforderlichen Stufe.

Die Annahme von Schlussfolgerungen nach strategischen Problemen kann nach verschiedenen Trends erfolgen: von unten nach oben, von oben nach unten.

Im Zusammenspiel der beiden oben genannten Richtungen (die Strategieentwicklung erfolgt im Zusammenspiel von Topmanagement, Planungsdienst und operativen Einheiten). Die Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie als Ganzes wird immer wichtiger. Dies betrifft die Priorität der zu lösenden Probleme, die Festlegung der Unternehmensstruktur, die Begründung für Kapitalinvestitionen, die Abstimmung und Integration von Strategien.

Der Hauptvorteil der strategischen Planung liegt somit in der größeren Gültigkeit der geplanten Merkmale, der größeren Wahrscheinlichkeit der Umsetzung der geplanten Szenarien für die Entstehung von Ereignissen.

Das aktuelle Veränderungstempo in der Wirtschaft wird als so bedeutend angesehen, dass die strategische Planung die einzige Methode ist, zukünftige Herausforderungen und Potenziale formal zu prognostizieren. Strategische Planung garantiert dem Top-Management des Unternehmens Ressourcen für die Erstellung eines Plans für einen langen Zeitraum, bietet eine Grundlage für Schlussfolgerungen, hilft, das Risiko bei Schlussfolgerungen zu reduzieren, garantiert die Integration von Zielen und Problemen absolut aller strukturellen Abteilungen und Leistungsträger von die Firma.

Strategische Planung liefert und kann aber ihrem Wesen nach keinesfalls das Bild der Zukunft abbilden. Was es bieten kann, ist eine qualitativ hochwertige Darstellung des Kapitals, das das Unternehmen in Zukunft anstreben muss, welche Position es auf dem Markt und in der Wirtschaft einnehmen kann und muss, um die Hauptfrage zu beantworten – wird das Unternehmen Bestand haben? alle Härten oder nicht in einem konkurrierenden Krieg. Die strategische Planung enthält keine genaue Methode für die Erstellung und Umsetzung des Plans.

Sein schematisches Konzept wird mit einer spezifischen Philosophie oder Ideologie des Wirtschaftens kombiniert. Aus diesem Grund hängt ein bestimmtes Instrument stark von den individuellen Eigenschaften eines bestimmten Managers ab, und im Allgemeinen ist strategische Planung das Nebeneinander von Intuition und der Fähigkeit des Top-Managements, der Fähigkeit des Managers, das Unternehmen zu strategischen Zielen zu führen.

Strategische Pläne müssen so gestaltet sein, dass sie nicht nur über lange Zeiträume zusammenhängend sind, sondern auch flexibel genug, um bei Bedarf transformiert und neu ausgerichtet zu werden. Ein einheitlicher strategischer Plan sollte auch als ein Programm angesehen werden, das das Funktionieren des Unternehmens über einen langen Zeitraum ausrichtet und für sich selbst Rechenschaft darüber ablegt, dass das stark widersprüchliche und sich regelmäßig ändernde geschäftliche und soziale Umfeld kontinuierliche Anpassungen unvermeidlich macht.

Eine Korrektur des strategischen Plans ist nur im Falle einer wichtigen Revision der Gründungsziele des Unternehmens oder einer unvorhersehbaren Änderung, vor allem äußerer Umstände, erforderlich, wodurch die ursprünglich festgelegten Gründungsziele das Management verwirren können.

Eine sichere Alternative zur Korrektur des strategischen Plans ist die Reduzierung des Planungshorizonts. Darüber hinaus ist dies nicht nur bei einer hohen Wahrscheinlichkeit einer unvorhersehbaren Änderung äußerer Umstände ratsam, sondern allgemein bei ineffizienter oder volatiler Finanzlage von Unternehmen. Die Erfahrung hat gezeigt, dass Firmen, die gut abschneiden, wenig tun, um die Regeln für die Urteilsbildung zu ändern.

Gleichzeitig sind Unternehmen mit geringer Rentabilität sehr anfällig dafür, neue Richtungen für die Gründung zu finden, was zwangsläufig zu einer Überarbeitung zuvor festgelegter Projekte und festgelegter Aufgaben führt.

Je geringer also die Rentabilität des Unternehmens und je schwieriger seine wirtschaftliche Lage, desto kürzer sollte der Planungshorizont sein oder desto häufiger sollten Korrekturen an bereits genehmigten strategischen Plänen vorgenommen werden.

Da die Verlässlichkeit der Überwachung mit zunehmendem Zeitraum abnimmt, sinkt mit der Erweiterung des Planungshorizonts die Möglichkeit, die bestätigten Planmerkmale zu 100 % zu erreichen.

Das Management kann aufgefordert werden, rechtzeitige Pläne vollständig (oder zumindest mit den geringsten Abweichungen) umzusetzen, aber bei einer jährlichen (und noch mehr bei einer langfristigen) Planung wird die Diskrepanz zwischen tatsächlichen Ergebnissen und Steuerungsmerkmalen unvermeidlich. Unter ähnlichen Umständen ist es schwierig, die Übereinstimmung der tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den Zielen, die für das Unternehmen bei der Genehmigung des strategischen Plans festgelegt wurden, korrekt zu beurteilen.

Eine wichtige Voraussetzung für eine umfassende Bewertung der Ergebnisse der Unternehmensarbeit ist daher die korrekte Festlegung der Zusammensetzung von Benchmarks und Standards für den geplanten Zeitraum.

Die Aufgabe besteht darin, aus einer Vielzahl von Merkmalen (Positionen, Artikel) diejenigen Schlüsselmerkmale hervorzuheben, deren Umsetzung für das Management unabdingbar sein muss. Je größer die finanziellen Ergebnisse des Unternehmens sind, desto mehr Bedeutung sollte der Planung und Kontrolle beigemessen werden, und desto mehr Benchmarks müssen angewendet werden.

Analysieren wir den Anstieg des Unternehmenspreises als das Hauptproblem, dem sich sein Management gegenübersieht. In diesem Fall muss die strategische Planung erstens Aufgaben gemäß der Preissteigerung für den geplanten Zeitraum und zweitens geplante Indikatoren für die Hauptfaktoren (Trends) enthalten, die einen großen Einfluss auf die Preissteigerung des Unternehmens haben.

Was die Erhöhung des Unternehmenspreises für den geplanten Zeitraum betrifft, so muss die Problemstellung (und eine geeignete Berechnung) auf den Bedingungen für die Rendite des investierten Anlagekapitals basieren, das den Eigentümern präsentiert wird. Dabei bedeutet investiertes Kapital den Kapitalpreis zum Zeitpunkt des Planungszeitraums und die Rendite errechnet sich als Summe aus Kapitalzuwachs und im Planungszeitraum erzielten Erträgen. Grundsätzlich spiegelt die Bildung bestimmter Leistungsmerkmale des gebundenen Kapitals sowohl die subjektiven Hoffnungen der Anleger als auch objektive Vergleiche mit der Rentabilität anderer Finanzinstrumente (einschließlich der Risikokomponente) wider.

Das Erreichen des gesetzten Ziels der Kapitalisierung hängt von einer Reihe sowohl wirtschaftlicher als auch nichtwirtschaftlicher (gesellschaftspolitischer) Bedingungen ab. Dementsprechend werden zur Steigerung des Unternehmenswerts geplante Aufgaben nach den Hauptindikatoren gebildet, die einen großen Einfluss auf seinen Wert haben und von seiner Vermarktung abhängen (unter Berücksichtigung des erwarteten Einflusses nichtwirtschaftlicher Faktoren). . Zu diesen Merkmalen gehören neben dem Prinzip die Steigerung der Unternehmensgröße (Gewinn, Kapitalanlagen etc.), die Kapitalrendite und darüber hinaus Indikatoren für die maximale Höhe der Verschuldung und der Ausgaben.

Bibliographische Liste:

Bewertungen:

10.11.2017, 19:52 Sergej Jatski
Überprüfung: In dem Artikel von Korablina A.A. und Bezsmertnov A.O. Es wurde versucht, die Merkmale der strategischen Planung des Unternehmens unter den Bedingungen der Finanz- und Wirtschaftskrise zu identifizieren. Das erklärte Ziel des Artikels wurde jedoch nicht erreicht - es gibt keine klare Formulierung der Merkmale der strategischen Planung in einer Krise. Darüber hinaus kann die strategische Planung nicht ohne Prognosen auskommen. Der Artikel enthält nicht einmal das Wort „Prognose“… Daher wird der Artikel in der vorliegenden Form nicht zur Veröffentlichung empfohlen. Mit freundlichen Grüßen Yatsky S.A.

Sammlungsausgabe:

STRATEGISCHE PLANUNGSMETHODEN IN DER KRISE

Gavrilyuk Sergey Alekseevich

Postgraduierter Student, St. Petersburg State University of Engineering and Economics (IZHECON),

Sankt Petersburg

Die Gefahr einer weiteren globalen Wirtschaftskrise ist heute relevant. Auf die eine oder andere Weise wird die russische Wirtschaft ernsthaft von der Wirtschaftskrise betroffen sein, daher benötigt das Management eines jeden Unternehmens eine Liste von Maßnahmen und Methoden des Anti-Krisenmanagements, um auf aufkommende Krisensituationen in Unternehmen zu reagieren, die irgendwie mit der Krise zusammenhängen . Eine besondere Rolle im Anti-Krisenmanagement spielt die Fähigkeit, eine Kombination aus strategischen und taktischen Elementen kompetent zu planen. Dieser Artikel beleuchtet die wichtigsten Methoden der strategischen Planung in Krisenzeiten.

Strategische Planung - ein Unternehmensmanagementsystem, das auf einem Mechanismus zur Koordinierung aktueller Entscheidungen – taktischer und operativer Art – mit strategischen Entscheidungen basiert, sowie auf einem Mechanismus zur Anpassung und Überwachung der Umsetzung einer Strategie. Der Prozess der Auswahl der Ziele der Organisation und der Wege, sie zu erreichen. Die strategische Planung bildet die Basis für alle Managemententscheidungen.

Das Hauptziel der strategischen Planung im Unternehmen besteht darin, Informationen über die End- oder Zwischenergebnisse zu sammeln und zu analysieren, die stattgefundenen Änderungen und den aktuellen Zustand des Unternehmens zu bestimmen, den Nutzen und die Kosten zu bewerten und Bereiche für zukünftige Verbesserungen und Entwicklungen festzulegen des Unternehmens, und verwenden Sie diese Daten dann, um die folgenden Probleme zu lösen:

Tabelle 1.

Ziele der strategischen Planung.

Die Umweltanalyse ist der Prozess, bei dem strategische Planer unternehmensexterne Faktoren kontrollieren, um Chancen und Risiken für das Unternehmen zu identifizieren. Die Analyse der äußeren Umgebung hilft dabei, wichtige Ergebnisse zu erzielen. Es gibt der Organisation Zeit, Chancen zu antizipieren, Zeit, um mögliche Bedrohungen zu planen, und Zeit, Strategien zu entwickeln, die vergangene Bedrohungen in profitable Chancen verwandeln können.

Abbildung 1. Bedrohungen und Chancen, denen ein Unternehmen ausgesetzt ist, können normalerweise in sieben Bereiche unterteilt werden.

Die Analyse der Makroumgebung umfasst die Untersuchung des Einflusses der Wirtschaft, der gesetzlichen Regulierung und des Managements, der politischen Prozesse, der natürlichen Umwelt und Ressourcen, der sozialen und kulturellen Komponenten der Gesellschaft, der wissenschaftlichen, technischen und technologischen Entwicklung der Gesellschaft, der Infrastruktur, der etc. Das unmittelbare Umfeld wird nach folgenden Hauptkomponenten analysiert: Käufer, Lieferanten, Wettbewerber, Arbeitsmarkt.

Eine Analyse des internen Umfelds offenbart diese Chancen, das Potenzial, auf das ein Unternehmen im Wettbewerb um die Erreichung seiner Ziele zählen kann. Eine Analyse des internen Umfelds ermöglicht es auch, die Ziele der Organisation besser zu verstehen, die Mission richtiger zu formulieren, also den Sinn und die Ausrichtung des Unternehmens zu bestimmen. Das interne Umfeld wird in folgenden Bereichen analysiert:

• Mitarbeiter des Unternehmens, deren Potenzial, Qualifikationen, Interessen usw.;
• Managementorganisation;
• Produktion, einschließlich organisatorischer, betrieblicher und technischer und technologischer Merkmale sowie Forschung und Entwicklung;
• Unternehmensfinanzen;
• Marketing;
• Unternehmenskultur.

Heutzutage betrachten die meisten Unternehmensleiter die strategische Planung als das wichtigste Instrument zur Führung eines Unternehmens in Krisenzeiten. Darüber hinaus sollte die strategische Planung nicht nur operativ, sondern auch mittelfristig sein. Allerdings ändert sich der Begriff der Mittelfristigkeit in Krisenzeiten. In einer Krisensituation ändert sich die Rolle der Jahresplanung in der Führung des Unternehmens. Zunächst einmal wird der Plan weniger zu einer Reihe von Finanzindikatoren als zu einem Hinweis auf Maßnahmen in Abhängigkeit von der Umsetzung verschiedener Risikofaktoren. In der Krise gilt es, die Richtung der Entwicklung vorzugeben und die Prioritäten des Unternehmens zu identifizieren, dabei aber Freiraum für eine konkrete Interpretation zu lassen. Dies ermöglicht es der strategischen Planung, eine einzige Bewegungsrichtung beizubehalten und die Möglichkeit zu lassen, die Wege zu wählen, auf denen sich das Unternehmen entwickeln wird. In einer Krise steigt die Bedeutung der koordinierenden Funktion der strategischen Planung, die die Kohärenz des Anti-Krisen-Handelns aller Unternehmensbereiche sicherstellt.

Die strategische Planung sollte es ermöglichen, operative Entscheidungen als Reaktion auf aktuelle Veränderungen im externen Umfeld zu treffen. Das Management des Unternehmens sollte dem effektiven Informationsaustausch zwischen den Abteilungen maximale Aufmerksamkeit schenken und allen Managementebenen Feedback geben. Die wesentlichen Merkmale des Ansatzes zur strategischen Planung in der Krisenzeit sind die Reduzierung der Detaillierung, die Erhöhung der Flexibilität und Effizienz. Die Detaillierung der Entwicklung der Mittelfristplanung kann auf eine indikative Planung reduziert werden. Der Plan sollte genau den Detaillierungsgrad aufweisen, der es dem Management ermöglicht, das Unternehmen zu führen. In einer Krise wird im Rahmen der strategischen Planung häufig auf ein Instrument wie die rollierende Planung zurückgegriffen. Ein rollierender Plan wird für drei Monate entwickelt und etwa 2-3 Mal im Monat überarbeitet. Es ist wichtig zu bedenken, dass die mittelfristigen und operativen Pläne zwar eine beträchtliche Variabilität und Flexibilität aufweisen, die strategischen Pläne eines Unternehmens jedoch nur in besonderen Fällen geändert werden sollten. Das bedeutet, dass, während die strategischen Ziele und die Mission unverändert bleiben, die operativen Pläne vollständig mit den Realitäten des Geschäftsumfelds übereinstimmen müssen.

Es gibt 3 Ansätze zur strategischen Planung in einer Krise:

Tabelle 2.

Strategische Planungsansätze in der Krise.

Zweifellos ist die Szenarioplanung ein Schlüsselinstrument für die strategische Planung unter Bedingungen hoher Unsicherheit. Es gibt 5 Hauptphasen der Szenarioplanung in einem Unternehmen:

Tisch 3

Phasen der Szenarioplanung im Unternehmen.

Die weltweite Praxis zeigt, dass die strategische Planung in Krisenzeiten eine Planung lange vor der Krise im Unternehmen beinhaltet. Das Fehlen einer solchen Methodik und eines solchen Plans, der „vorher“ entwickelt wurde, lenkt Ressourcen auf die Planung „während der Zeit“ ab und führt dazu, dass das Unternehmen spielt, Mitarbeiter, die Gesellschaft, Investoren auf dem Markt täuscht und sich in krampfhaften Versuchen windet, zu einem stabilen Zustand zurückzukehren Zustand.

Referenzliste:

1. Anti-Krisen-Management - Lehrbuch - Korotkova E.M. - 2003 - c. 160-166.
2. Aufbau eines Personalmanagementsystems in einer langen Krise, Zeitschrift „Personalmanagement“ N23 2008.
3. PRODUKTION UND BETRIEBSFÜHRUNG Skript Sukharev N.O. Pensa, 2002. - p. 15-16

Senden Sie Ihre gute Arbeit in die Wissensdatenbank ist einfach. Verwenden Sie das untenstehende Formular

Studenten, Doktoranden, junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.

Krisenplanung

Wir haben Dutzende von Finanz- und Wirtschaftsdirektoren eingeladen, an dieser Studie teilzunehmen.

Experten zu diesem Thema waren Top-Manager von Unternehmen aus verschiedenen Branchen und Regionen: Acron, Angstrem TM, Brok-Invest-Service, GazReserve Group, OMZ Mining Business, LenSpetsSMU, Lyubimiy Krai, Magnitogorsk Metallurgical Plant, RIAT, IK RED, HC Sibirsky Cement , Sibelelektromotor, Generalunternehmer STEP, Kraftstoffsysteme, Schmucknetzwerk 585.

Wir haben uns nicht auf die statistische Signifikanz der Ergebnisse konzentriert, es war wichtig, ein breites Spektrum an Meinungen und Planungsansätzen einzuholen. Für uns war es vor allem wichtig, sowohl diejenigen zu hören, die die Krise in eine schwierige finanzielle Situation gebracht hat, als auch diejenigen, die sie bisher kaum getroffen hat. Experten vertreten Schlüsselsektoren der Wirtschaft: Industrie und Konsumgüter; Entwicklung und Konstruktion; Vertrieb und Einzelhandel.

Im Fokus der Studie stehen folgende Fragen:

1. Was sind die Merkmale der Planung in einer Krise?

2. Was sind die wichtigsten Ansätze für eine solche Planung?

3. Wie geht die Planerstellung mit dem Problem der hohen Unsicherheit um?

4. Wie wird Szenarioplanung in der Praxis eingesetzt?

5. Welche nützlichen Anwendungs-"Tricks" haben Praktiker?

Planen Sie für die Krise

Die meisten Führungskräfte betrachten den Plan als notwendiges Instrument, um ein Unternehmen in Krisenzeiten zu führen. Laut Ivan Bagazeev, Wirtschaftsdirektor bei Sibelektromotor, sind gerade „geplante Indikatoren ein Element der Stabilität im Chaos der Krise“. Zudem sollte nicht nur operativ, sondern auch mittelfristig geplant werden. Obwohl sich der Begriff der Mittelfristigkeit in Krisenzeiten etwas ändert. Wenn in der Stabilitätsphase ein 1-3-Jahresplan als mittelfristig angesehen wurde, gilt er jetzt nur noch für 1 Jahr. Auch Aleksey Tarasov, Finanzdirektor von IK RED (Entwicklung), spricht über die geänderten Planungsbedingungen: „Wir haben Pläne für das Jahr entwickelt. Längere sind bedeutungslos, der Grad der Unsicherheit ist zu groß. Unter einem Jahr kann man nicht planen. Im Rahmen der Quartalsplanung werden wir Planungen korrigieren und verfeinern. Wir aktualisieren DDS nur einen Monat lang.

In einer Krisensituation ändert sich die Rolle der Jahresplanung in der Führung des Unternehmens. Zunächst einmal wird der Plan weniger zu einer Reihe von Finanzindikatoren als zu einem Hinweis auf Maßnahmen in Abhängigkeit von der Umsetzung verschiedener Risikofaktoren. Ivan Bagazeev glaubt, dass die Ziele "ziemlich unscharf" sein sollten, d.h. geben die Richtung der Entwicklung vor und identifizieren die Prioritäten des Unternehmens, lassen aber Freiheit in Bezug auf eine spezifische Interpretation. Dies ermöglicht der Planung, eine einzige Bewegungsrichtung beizubehalten und die Möglichkeit zu lassen, die Wege zu wählen, entlang denen sich das Unternehmen entwickeln wird. Darüber hinaus nimmt während einer Krise die Bedeutung der koordinierenden Funktion des Plans zu, die die Konsistenz der Anti-Krisen-Maßnahmen aller Abteilungen des Unternehmens gewährleistet.

Darüber hinaus muss der Plan es ermöglichen, operative Entscheidungen als Reaktion auf aktuelle Änderungen im externen Umfeld zu treffen. Übermäßiger Druck durch knappe Budgets kann die Effektivität von Entscheidungen des mittleren Managements verringern, indem ihre Flexibilität eingeschränkt wird, um auf sich ändernde Marktbedingungen zu reagieren. Zu diesem Zweck, so Igor Basov, externer Finanzmanager des 585 Jewellery Network, „sollte die Unternehmensleitung maximale Aufmerksamkeit auf den effektiven Informationsaustausch zwischen den Abteilungen und die Bereitstellung von Feedback an alle Managementebenen legen, manchmal sogar trotz Überlegungen zur Informationssicherheit .“

Wie Ivan Bagazeev treffend betonte, erfüllt der Plan für Manager und Aktionäre eine psychoanalytische Funktion – Probleme erleben, bevor sie auftreten. Ein gut entworfener Plan gibt Zuversicht, dass alle Schwierigkeiten überwunden werden können.

Die Schlüsselmerkmale des Ansatzes zur Planung in einer Krise sind also die Reduzierung von Details, erhöhte Flexibilität und Effizienz. Wie Matti Tauk, Director of Business Development bei Acron, feststellte, „sollte es weiterhin alle Arten von Planung geben, nur die Betonung auf Detaillierung ändert sich.“ Zunächst wird der Detaillierungsgrad der Mittelfristplanung reduziert. Evgeniy Cherevko, Direktor der Wirtschaftsabteilung von HC Siberian Cement, glaubt, dass die Details der Entwicklung des mittelfristigen Plans auf eine indikative Planung reduziert werden können. Natalya Kovalchuk, Financial Director von OMZ Mining Equipment and Technologies (OMZ GOiT) und Mark Sorokin, Financial Director von IZ-KARTEX, schlugen ein gutes Kriterium für den erforderlichen Detaillierungsgrad vor: „Der Plan sollte genau den Detaillierungsgrad bieten, der eine Verwaltung ermöglicht das Unternehmen führen“.

Im Hinblick auf die Flexibilität und Effizienz der Planung schätzen Experten ein solches Tool wie die rollierende Planung sehr. So wird im Metallhandelsunternehmen Brok-invest-service ein rollierender Plan für drei Monate entwickelt und ca. 2-3 mal im Monat überarbeitet. Dabei ist zu bedenken, dass sich bei einer erheblichen Variabilität und Flexibilität der mittelfristigen und operativen Planung die strategischen Pläne des Unternehmens nur in Sonderfällen ändern sollten: „Auf keinen Fall sollten strategische Pläne mit der gleichen Geschwindigkeit geändert werden – das Unternehmen in Zeiten von Krise sollte mehr denn je „dynamisch stabil“ sein. Das bedeutet, dass, während die strategischen Ziele und die Mission unverändert bleiben, die operativen Pläne vollständig mit den Realitäten des Geschäftsumfelds übereinstimmen müssen“, sagt Anton Evdokimov, Vizepräsident von LenSpetsSMU. Oleg Fedonin, Vizepräsident für Finanzen und Wirtschaft der MMK-Verwaltungsgesellschaft, weist wiederum darauf hin, wie wichtig es ist, Branchenspezifika zu berücksichtigen: „Die Metallurgie ist kein Einzelhandel, es ist unmöglich, die Richtung der Tätigkeit oder des Sortiments sofort zu ändern. Trägheitsmomente sind stark. Was aber unbedingt getan werden muss, ist die numerische Formulierung von Zielen zu überarbeiten.

Auf den ersten Blick ist in einer Krisensituation das Vorgehen von Unternehmen bei der Planung einheitlich. Die Planung wird flexibler, weniger detailliert, aber gleichzeitig unternehmenskritischer. Auch die im Allgemeinen eingesetzten Planungsinstrumente stimmen überein.

Bei genauerer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass unterschiedliche Unternehmen unterschiedliche Planungsprioritäten haben. Für einige ist das Überleben des Unternehmens entscheidend, für andere das Verhalten makroökonomischer Faktoren. Für andere hat sich fast nichts geändert.

Basierend auf der Erfahrung von Experten aus der Praxis und der Beratungserfahrung haben wir 3 Ansätze zur Planung in einer Krise identifiziert:

1. vom „existenzsichernden Lohn“

2. aus Szenarien zur Entwicklung des externen Umfelds

3. von Zielen

In der Praxis gibt es natürlich noch viel mehr Möglichkeiten. Üblicherweise werden alle drei Ansätze in unterschiedlichen Anteilen kombiniert. Aber es ist wichtig, klar zu verstehen, welcher der Ansätze für das Unternehmen der Hauptansatz ist und welche zusätzlich.

1. Der Ansatz „ab dem Existenzminimum“ ist in der aktuellen Periode durchaus üblich. Es wird von Unternehmen aus den am stärksten von der Krise betroffenen Branchen oder Unternehmen aus relativ prosperierenden Branchen, die mit einer erheblichen Schuldenlast in die Krise gegangen sind, aktiv genutzt. So beschreibt der Finanzdirektor von RIAT Alexander Selyukov den Planungsansatz: „Wöchentlich wird auf der Grundlage einer Bewertung des externen Umfelds (Lieferanfragen und vorläufige Pläne der Käufer) ein angepasstes Budget erstellt und berücksichtigt. Das Szenario ist pessimistisch, aber unter Berücksichtigung der Notwendigkeit, ein positives DC-Gleichgewicht aufrechtzuerhalten, werden zusätzliche Aufgaben zur Reduzierung der Lager, der Nachfrage nach Fernsteuerung usw.

In der Regel besteht bei diesem Ansatz die Kernaufgabe darin, die Liquidität des Unternehmens zu erhalten. In der Praxis werden jedoch auch andere Indikatoren verwendet. „Für das „Überleben“ unserer Unternehmen ist die Hauptaufgabe das minimal notwendige Contracting, das eine Auslastung des Unternehmens von mindestens 50 % sicherstellt, auch wenn sich die Zahlungsbedingungen verschlechtern (z. B. 100 % Zahlungsaufschub). ) für Fertigprodukte“, sagen Natalya Kovalchuk und Mark Sorokin (Geschäft von Gorny OMZ).

2. Der Ansatz „basierend auf Szenarien für die Entwicklung des externen Umfelds“ ist von entscheidender Bedeutung für Unternehmen, deren Geschäft maßgeblich von der Dynamik makroökonomischer Indikatoren und Regierungsentscheidungen abhängt. Dies gilt zunächst für Importeure und Exporteure, Monopolunternehmen. Unsere Erfahrung aus der Beratungsarbeit mit solchen Unternehmen zeigt, dass je nach Kombination bedeutender Umweltfaktoren die finanziellen und wirtschaftlichen Ergebnisse erheblich variieren können. Der Einfluss interner Faktoren auf sie ist in der Regel weniger signifikant. Natürlich ist die Szenarioplanung für "normale" Unternehmen sehr nützlich. Roman Gusev, Finanzdirektor von Angstrem TM (ein erheblicher Anteil importierter Rohstoffe in der Produktion) stellt fest, dass Szenarien auf der Grundlage von Marktanalysen, Prognosen der Wirtschaftslage und Regierungsentscheidungen in ihrer Branche entwickelt werden. "Das ist die Grundlage für die Erstellung unseres Plans", sagt er.

Im Gegensatz zum bisherigen Ansatz werden Indikatoren wie der Dollarkurs, der Ölpreis, das Investitionsprogramm von Gazprom etc. zu planungsbasierten Schlüsselindikatoren. Yulia Belova, Wirtschaftsdirektorin der GazReserve-Unternehmensgruppe, kommentiert dieses Problem wie folgt: „Da unser Unternehmen einer der führenden Importeure in der Nordwestregion ist, besteht die größte Schwierigkeit für uns darin, die Wechselkurse von Euro und Dollar zu prognostizieren . Derzeit werden auf der Grundlage mehrerer möglicher Szenarien für Wechselkursänderungen eine Reihe von Plänen entwickelt. Für uns selbst haben wir gewählt: eine optimistische Option - Dollar- und Euro-Wechselkurse von 33 bzw. 43 Rubel, eine realistische - 36 und 47 Rubel und eine pessimistische - 40 und 50 Rubel.

3. Der „Zielindikatoren“-Ansatz ist typisch für Unternehmen, deren Auswirkungen der Krise auf ihr Geschäft noch unbedeutend sind. Sie gehen bei der Planung in der Regel von den gleichen Kennzahlen aus wie in der Vorkrisenzeit. Für die meisten Unternehmen ist dies problematisch. Yulia Koshkina, Marketingdirektorin von Fuel Systems TM Pekar, glaubt daher, dass die Verwendung von Zielindikatoren jetzt nur in der Betriebszeit wirksam ist.

Elena Streltsova, Generaldirektorin des Süßwarenverbandes Lyubimiy Krai, hat keine Probleme mit der Planung in einer Krise: „In normalen Zeiten lebten wir wie auf einem Vulkan, also mussten wir nichts ändern, da unser Planungssystem vollständig konsistent ist mit der Realität jetzt gibt es viele." Das Unternehmen produziert margenschwache Lebkuchen und Kekse und ist bei den meisten Ketten aktiv. „Das größte Risiko für uns sind Zahlungsausfälle von Einzel- und Großhandelskunden, und wir verfolgen dies sehr genau, bis wir uns beschweren“, erklärt Elena Streltsova.

Die Unterschiede zwischen den drei beschriebenen Ansätzen zeigen sich gut darin, wie Unternehmen Liquidität und Rentabilität in ihren Plänen ausbalancieren. Für den ersten Ansatz ist dies „Bereitstellung von Liquidität auf einem akzeptablen Mindestrentabilitätsniveau“, für den dritten Ansatz „Gewährleistung eines bestimmten Rentabilitätsniveaus mit einem akzeptablen Liquiditätsniveau“.

Unsere Experten bezeichnen verschiedene „Widerstandsstufen“. Ivan Bagazeev (Sibelelektromotor) stellt fest, dass die diesjährige Rentabilität kein Zielindikator ist, "wie sich als Ergebnis der Berechnungen herausgestellt hat - und das ist gut so." Natalya Kovalchuk und Mark Sorokin (OMZ Mining Business) erklären, dass man „Kompromisse bei der Rentabilität eingehen muss (aber nicht niedriger als die variablen Kosten!!!), dafür aber mit günstigeren Zahlungsbedingungen“. Laut Oleg Fedonin (MMK) „priorisiert das Unternehmen kurzfristig die Aufrechterhaltung der Liquidität. Hintergrund ist die Aufgabe, bei extrem hohen Fremdkapitalkosten ein ausreichendes Working Capital zu halten. Das Hauptkriterium bei der Bestimmung des Sortiments der hergestellten Produkte ist die Bedingung, die variablen Kosten so zu decken, dass die Produkte zumindest einen Grenzgewinn bringen. Bei RIAT ist das Rentabilitätsziel Null (d. h. kein Verlust), einschließlich aller Gemeinkosten. Während Roman Gusev (Angstrem TM) feststellt, dass der Jahresplan unter Berücksichtigung von Inflations- und Währungsrisiken ein erhöhtes Rentabilitätsniveau beinhaltet.

Das schwierigste Merkmal der Planung in einer Krise ist ein hohes Maß an Unsicherheit über die Zukunft.

"Igel im Nebel"

Aus der Erfahrung unserer erfahrenen Praktiker lassen sich einige Regeln unterscheiden, wie ein Krisenplan realistischer gestaltet werden kann.

Berechnung auf Basis einer pessimistischen Prognose. Wenn das Unternehmen auf das Worst-Case-Szenario vorbereitet ist, wird es mit Sicherheit auch das Beste verkraften. „Wir setzen operativ bewusst auf pessimistische Voraussetzungen für die Entwicklung verschiedener Faktoren und nutzen das Maximum an Ausgleichsmaßnahmen, um mögliche Störungen abzusichern. Das vermeidet ein hohes Maß an Unsicherheit“, teilen Natalya Kovalchuk und Mark Sorokin ihre Erfahrungen.

Nutzung von Experteneinschätzungen von Mitarbeitern. Evgeny Cherevko (HK Siberian Cement) nennt die Methode der Expertenbewertung eine der wichtigsten Methoden zur Überwindung des Problems der Unsicherheit, obwohl er feststellt, dass sie im Unternehmen nicht genug formalisiert ist. Wenn wir selbst Anti-Krisen-Planungssitzungen durchführen, spielt die Methode der Expertenbewertung eine wichtige Rolle und ermöglicht es uns, die umfangreichen Erfahrungen und das Wissen, das die Top-Manager des Unternehmens in kurzer Zeit gesammelt haben, effektiv zu nutzen. In der aktuellen Praxis der Unternehmen ist diese Methode meist nicht ausreichend eingebunden. Es hört auf, dass dies keine genauen Daten und Prognosen sind. Aber für die Planung in einer Krise werden keine genauen benötigt.

Auf das Wissen und die Erfahrung des Verkaufsteams zurückgreifen. Gleichzeitig ist es wichtig, das Verständnis des Unternehmens für seinen Markt realistisch einzuschätzen. Leider sind wir schon oft auf eine Situation gestoßen, in der sich die Unternehmensleitung sicher war, dass der Markt gut studiert wurde, und sich dann herausstellte, dass dieses Wissen deutlich überschätzt wurde und das Unternehmen in einer Krisensituation nicht verstanden hat, was mit dem Vertrieb passiert. Unsere Meinung wird von Natalya Kovalchuk und Mark Sorokin bestätigt: „Man kann viel über Marktprognosen und Trends in der Welt- und Binnenwirtschaft sprechen, aber ohne einen professionellen, verantwortungsbewussten Vertriebsservice ist es fast unmöglich, einen realistischen Plan zu bekommen.“

Schnelle Reaktion auf Änderungen. Es ist auch möglich, eine spezielle Gruppe von Managern im Unternehmen einzurichten, die die wichtigsten Branchen- und makroökonomischen Indikatoren überwacht und die Ergebnisse für eine schnelle Reaktion verbreitet. Bei Fuel Systems wurde eine solche Change Management Task Force eingerichtet. Laut Andrey Kazinsky, Economics Director von Brok-Invest-Service, ist der Kernpunkt der operativen Planung die Gruppenarbeit der Top-Manager zur Abstimmung von Zahlungen und Einnahmen: „Im Wesentlichen sind die Hauptgeschäftsprozesse im Unternehmen synchronisiert und „kurz und schnelle“ Lösungen sind die aktuelle Situation.“

Pflegen Sie ein stabiles Einkaufs- und Verkaufssystem. Dazu Yulia Belova (GazReserve Group of Companies): „Da GazReserve seit mehr als 6 Jahren aktiv auf dem Markt präsent ist, werden 70 % aller Betriebsverträge mit den festen Partnern des Unternehmens abgeschlossen, die fast ohne ausgeführt werden Abweichungen von Monat zu Monat. Der Anteil der freien Verkäufe und Käufe beträgt weniger als 30% - selbst wenn also der Verkaufsplan in diesem Teil um ein Viertel "gescheitert" wird (was im Prinzip nicht sein sollte), führt dies zu einem Scheitern des Gesamten Verkaufsplan um nur 7,5 %.

Zweifellos ist die Szenarioplanung ein wichtiges Planungsinstrument unter Bedingungen hoher Unsicherheit.

Wie man Skripte schreibt

Schade, dass es an Wirtschaftsuniversitäten keine Drehbuchkurse gibt. Die Fähigkeit, ein gut gestricktes Skript zu schreiben, ist jetzt im Preis inbegriffen. Und Finanzdirektoren beherrschen dieses Handwerk aktiv.

Jedes Unternehmen hat seine eigenen Szenarienentwicklungsfunktionen. Der allgemeine Ansatz ist jedoch oft derselbe. Wir unterscheiden 5 Hauptphasen der Szenarioplanung in einem Unternehmen:

Identifizierung der wichtigsten Umweltfaktoren, die das Unternehmen beeinflussen

Es ist sehr wichtig, die Frage der Identifizierung von Einflussfaktoren für jedes spezifische Unternehmen individuell anzugehen. Lassen Sie sich nicht zu übermäßigen Analysen und Prognosen externer makroökonomischer Faktoren hinreißen, die einerseits für das Unternehmen möglicherweise nicht so bedeutsam sind und andererseits oft auch von spezialisierten Expertenstrukturen nicht genau vorhergesagt werden können.

Die Zahl der wirklich beeinflussenden Faktoren mag gering sein. Laut Aleksey Tarasov (IK RED) sind also nur zwei Faktoren für ihr Unternehmen wichtig: die Lage des Geldmarktes (Zugänglichkeit der Kreditaufnahme) und die Nachfrage nach dem Produkt (Kauf/Miete von Räumlichkeiten) als Ergebnis der wirtschaftlichen Entwicklung Situation im Land oder in der Region.

Formulierung von Szenarien auf qualitativer Ebene

Bei der Szenarioprognose ist es sehr wichtig, qualitativ unterschiedliche Szenarien für die Entwicklung von Ereignissen zu formulieren. Oft beschränken sich Unternehmen darauf, pessimistische, realistische und optimistische Szenarien zu entwerfen, was falsch ist, weil. sind im Wesentlichen mathematische Variationen desselben Szenarios. Darüber hinaus ist es oft zu schwierig, angemessene quantitative Prognosen zu erstellen, während es realistischer ist, die wichtigsten möglichen Trends und Entwicklungsrichtungen zu bestimmen.

Charakteristisch für die aktuelle Krise sind überwiegend pessimistische Geschäftsprognosen. Oft ist dies gerechtfertigt. Wir begegnen jedoch regelmäßig einer Situation, in der niemand versucht, nach positiven Möglichkeiten und nicht banalen Anti-Krisen-Ideen zu suchen. Beispielsweise war die Unternehmensleitung kürzlich während unserer Anti-Krisen-Sitzung einfach erstaunt, als sich im Ergebnis herausstellte, dass sich die positiven Auswirkungen der Krise auf das Geschäft des Unternehmens (Möglichkeiten für die Steigerung des Exportumsatzes usw.) erwiesen haben stärker sein als seine negativen Auswirkungen (Rezession der Binnennachfrage usw.) .).

Allerdings berücksichtigen einige der befragten Unternehmen die Chancen der Krise in ihren Szenarien. Beispielsweise hat die Generalunternehmung STEP 2 Szenarien entwickelt: ein pessimistisches, das nur für Bestandsanlagen mit einer Einschätzung der Zahlungsfähigkeit der Kunden erstellt wird, und ein optimistisches, das von der Entstehung neuer Bauaufträge im Laufe des Jahres 2009 ausgeht. Pavel Mikhailushkin, Finanzdirektor des Unternehmens, kommentiert dies wie folgt: „Sie basierten auf folgenden Faktoren: einem Rückgang der Investitionstätigkeit im Land und dem Aufkommen neuer Möglichkeiten aufgrund struktureller Veränderungen. Insbesondere die Abwertung des Rubels kann zur Entstehung von Aktivitäten in importsubstituierenden Industrien führen, eine Wertminderung russischer Vermögenswerte und auf Rubel lautender Ausgaben wird das Interesse ausländischer Unternehmen an Investitionen in Russland erhöhen.“

Digitalisierung von Szenarien - Prognose der Entwicklung von Faktoren und Prognose der Entwicklung von Märkten

Eine erweiterte Digitalisierung von Szenarien ist erforderlich, weil ermöglicht es Ihnen, mit der Entwicklung von Unternehmensplänen fortzufahren, die immer in der "Zahl" sind. Für das Eisen- und Stahlwerk Magnitogorsk sind die im Szenario enthaltenen Schlüsselfaktoren Wechselkurse, Marktbedingungen und makroökonomische Parameter der Russischen Föderation. Oleg Fedonin stellt fest, dass „es mittelfristig ziemlich schwierig ist, das tatsächliche Preisniveau zu bestimmen. Und hier ist es sinnvoller, das Verhältnis von Metall- und Rohstoffpreisen zu bestimmen, da diese Preise in einem engen Zusammenhang stehen.“

Identifizierung von Risiken und Chancen für das Unternehmen in jedem Szenario

In dieser Phase werden die Grundvoraussetzungen für die Formulierung von Reaktionsmaßnahmen gelegt.

Yulia Belova (GazReserve Group of Companies) teilte uns eine interessante Erfahrung beim Übergang von der Szenarioentwicklung zu Reaktionsmaßnahmen mit: Verkäufe in konventionellen Einheiten (gleich dem Dollar). In diesem Fall entfällt das Risiko, dass wir nach Erhalt von (bedingt) 100 Rubel für 100 kg im Monat nach Versand (Warenkredit für 30 Tage) nur 85 kg der nächsten Charge kaufen können, weil Der Rubel ist in einem Monat um 15 % abgewertet.“

Identifizierung kritischer Ereignisse und Bestimmung von Kontrollpunkten für die Entwicklung von Szenarien

In dieser Phase werden zwei Arten von Indikatoren bestimmt:

1) Ereignisse der externen Umgebung, deren Auftreten ein Indikator für eine Änderung der Szenarien sein wird.

2) Indikatoren, anhand derer die Entwicklung von Szenarien regelmäßig überwacht wird.

Andrey Kazinskiy (Brock-Invest-Service) kommentierte diese Frage wie folgt: „Im Rahmen der Planung für 2009 haben wir zwei Sätze von Zielgrößen verwendet: für den Basisfall (der „Boden“ in der Branche ist erreicht ) und die sehr harte Option. Die zweite Option wurde im Rahmen von Aktivitäten parallel zur Budgeterstellung für den Base Case ausgearbeitet. Es wird davon ausgegangen, dass das Unternehmen bei einer Verschlechterung des externen Umfelds gleichzeitig auf diese Option umschaltet und jeder Manager eine Reihe notwendiger Maßnahmen für diesen Übergang im Auge behält.

Anton Evdokimov (LenSpetsSMU) spricht auch über die Bedeutung klarer Szenarien in den Köpfen der Manager. Dazu werden immer wieder mögliche Szenarien in einer Gruppe von Top-Managern des Unternehmens „gefahren“.

Nützliche „Tricks“ von unseren Experten

Die Planung ist eine Aufgabe aller Top-Manager des Unternehmens, deren Ergebnisse jedem Mitarbeiter mitgeteilt werden.

Das angenommene Planungssystem und die Prognosemethoden müssen konsistent sein und dürfen sich nicht ad hoc ändern, das heißt, mit oder ohne Grund, sie müssen konsistent sein.

Wenn die pessimistische Option es nicht erlaubt, ein positives Gleichgewicht von DS aufrechtzuerhalten und Verpflichtungen zu erfüllen, müssen Ziele in Bezug auf die Motivation festgelegt werden (Verkauf von Lagern, Aktivierung von Maßnahmen zur Nachfrage nach DS).

Spiegelverträge zur Umsetzung der Zahlungsbedingungen in Einkaufsverträgen: 100% Zahlungsaufschub für die maximal mögliche Zeit, ein Argument für Einkäufer – garantierte Verladung der Lieferantenproduktion ist ein Wettbewerbsvorteil.

Sequestrierung von Fixkosten und deren Rationierung auf Einnahmen, d.h. „umwandeln“ sie in variable Kosten.

In Krisenzeiten wird für Assets der „Null“-Budgetierungsansatz verwendet, bei dem Budgets nicht auf Basis der Ergebnisse der Vorperiode erstellt werden, sondern auf Basis strategischer und operativer Maßnahmen, die für den Abrechnungszeitraum geplant sind.

Entwickeln Sie bewusst zu viele Maßnahmen, um „Problemlücken“ (Geldmangel, Gewinnausfälle) zu kompensieren. Gleichzeitig sollten Sie nicht in eine chaotische Streuung der Bemühungen abgleiten - Sie werden möglicherweise überhaupt keine Wirkung erzielen. Bei jedem dieser Miniprojekt-Events ist ein Leiter wichtig.“

Und abschließend möchte ich die Worte von Natalia Kovalchuk und Mark Sorokin zitieren, die der Unternehmensführung in unseren schwierigen Zeiten als Abschiedswort dienen können: „Die Krise ist ein „Lackmustest“ für die Unternehmensführung : Wie effektiv können wir auf eine negative Veränderung des externen Umfelds reagieren und es „auslöschen“, wie wir uns verändern und verbessern können, wodurch wir dem Unternehmen eine Chance geben, in einer Krise zu überleben…“

Ähnliche Dokumente

Beschreibung des Konzepts, Hauptziele und Ziele der strategischen Planung. Berücksichtigung der Gründungsgeschichte, Tätigkeit und Organisations- und Rechtsform der GmbH „TVK“. Entwicklung einer Unternehmensführungsstrategie in der Krise.

Seminararbeit, hinzugefügt am 20.04.2012


Analyse des von den schwedischen Zukunftsforschern M. Lindgren und H. Bandhold vorgeschlagenen TAIDA-Szenarioplanungsalgorithmus. Die wichtigsten Ansätze, die verwendet werden, um die Entwicklungsstrategie der Organisation zu formulieren. Szenarioplanung als bayesianischer Lernprozess.

Artikel, hinzugefügt am 07.08.2017


Das Konzept der Unsicherheit und Risiken bei Managemententscheidungen in einer Krise. Analyse der Lösung unter dem Gesichtspunkt der Sensitivität gegenüber den Originaldaten und der Informationskosten. Entwicklung von Modellen von Optionen für Managemententscheidungen und Begründung ihrer Kriterien.

Seminararbeit, hinzugefügt am 22.12.2010


Essenz der strategischen Planung. Analytische Untersuchung von Entscheidungsprozessen bei russischen Eisenbahnen. Optimierung des Funktionierens der russischen Eisenbahnen unter den Bedingungen der Finanzkrise. Ermittlung der wirtschaftlichen Wirkung der Reform.

Seminararbeit, hinzugefügt am 19.03.2010


Personalentscheidungen: Ansätze zu Definitionen, Begriffen und Funktionen. Die Tätigkeiten des Personalleiters bei der Umsetzung der Personalplanung. Entwicklung von Möglichkeiten zur Verbesserung der Personalplanung für die erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens in der Krise.

Diplomarbeit, hinzugefügt am 21.01.2015


Essenz der Qualitätsmanagement-Prozessplanung. Die wichtigsten Ansätze zur Qualitätsplanung, ihre Merkmale. Analyse und Bewertung der Organisation der Qualitätsplanung bei JSC "Uraltrubprom". Vorschläge zur Verbesserung des Prozesses der Produktqualitätsplanung.

Dissertation, hinzugefügt am 29.08.2012


Untersuchung des Wesens und der Hauptaufgaben des Planungsprozesses in einer Marktwirtschaft. Das Studium des Systems der Pläne im Unternehmen und ihrer Beziehung. Merkmale der JSC „Ural Plant of Chemical Reagents“ als Objekt der Produktionsleitung.

Seminararbeit, hinzugefügt am 03.08.2014


Seminararbeit, hinzugefügt am 02.11.2007


Prinzipielle Ansätze zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Krisenunternehmens. Die Hauptprozesse der Produktion und Reproduktion und die Einordnung von Entscheidungen zur Unternehmensführung. Management einer Organisation in einer Krise am Beispiel von LLC "TVK".

Seminararbeit, hinzugefügt am 20.02.2012


Die wichtigsten Phasen der Erstellung und der Zweck der Geschäftsplanung im Unternehmen, ihre besondere Bedeutung im Kontext der Finanzkrise. Tools zur Verbesserung der Leistung durch Kostensenkung. Erstellung und Umsetzung des Finanzplans.

In einer Krisensituation denken die meisten Manager ans einfache Überleben – in schwierigen Zeiten sehen sie darin die einzig mögliche Strategie. Erfahrenere Führungskräfte verstehen jedoch, dass gerade eine Zeit völliger Unsicherheit, in der sich das Finanz- und Marktumfeld fast täglich ändert, die Chance bietet, einen ernsthaften strategischen Durchbruch zu erzielen.

Zu dieser Kohorte von Führungskräften gehört Douglas Daft, CEO von Coca-Cola in den Jahren 2000-2004. 1997, als er den Asien-Bereich des Unternehmens leitete, erfasste eine Finanzkrise viele asiatische Länder. Vermögenswerte wurden abgewertet, Kapitalanlagen eingefroren, die Panik wuchs. In diesem Moment, so Daft, sei es notwendig, darüber nachzudenken, was zu tun sei, damit das Unternehmen gestärkt aus der Krise hervorgehe. Er versammelte seine Manager und hielt mehrere Treffen mit ihnen ab. Immerhin gelang es Coca-Cola nach dem Zweiten Weltkrieg, im zerstörten Westeuropa neue Wachstumsmöglichkeiten zu finden und einen seiner großen Durchbrüche auf den internationalen Märkten zu erzielen.

Daft glaubte, dass die Krise der beste Zeitpunkt ist, um Vermögenswerte zu erwerben, und dass es unverzeihlich ist, eine solche Chance zu verpassen. Damals kaufte Coca-Cola eine Abfüllanlage in Südkorea, was ihm half, in lokale Familieneinzelhandelsketten einzudringen, und stärkte auch seine Position in China, Japan und Malaysia. Das Unternehmen gab das bisherige Prinzip auf, den Vertrieb für einzelne Länder zu planen, und begann, eine Strategie für den gesamten asiatischen Raum aufzubauen. Außerdem kaufte sie mehrere lokale Kaffee- und Teemarken. Und noch etwas: Es hat seine gesamte Lieferkette umgebaut, den Einkauf von Aluminium und Kunststoff für Flaschen, Kaffee und Zucker konsolidiert und deren Bedingungen überarbeitet.

Nicht nur große multinationale Konzerne können von der Rezession profitieren. Zu Beginn der Asienkrise war die südkoreanische Housing & Commercial Bank (H&CB) ein mittelgroßer staatlicher Kreditgeber, der sich auf Hypothekendarlehen spezialisiert hatte. Die Bank entwickelte sich nicht gut, und ihre Marktkapitalisierung überstieg nicht 250 Millionen US-Dollar.Aber der Leiter von H&CB, Kim Jung-tae, war eine kluge und mutige Person. Er wusste, dass Menschen in Krisenzeiten eher bereit sind, Veränderungen und Innovationen zu akzeptieren, und er verstand, dass er diese Gelegenheit nutzen musste. Kim Jung Tae reformierte die Bank: Er änderte ihre Organisationsstruktur, Strategie und Arbeitskultur. Darüber hinaus wurden die Gesetze in Bezug auf Fusionen und Übernahmen im Land verbessert. All dies zusammen ermöglichte es H&CB, 2001 mit der Kookmin Bank zu fusionieren. Unmittelbar vor der Fusion hatte H&CB eine Marktkapitalisierung von 2,1 Milliarden US-Dollar und war damit die erste südkoreanische Bank, die ADRs an der New Yorker Börse notierte.

Wie schaffen es Unternehmen, im allgemeinen Chaos solche Erfolge zu erzielen? Aus den obigen Beispielen folgt, dass es wichtig ist zu verstehen, dass eine Krise nicht nur ein Schock, Unsicherheit und neue Bedrohungen ist, sondern auch einzigartige Bedingungen für radikale und groß angelegte Transformationen. Weitsichtige Manager verlassen Stereotypen und versuchen, Chancen nicht zu verpassen, die sie in einer normalen Situation kaum interessieren würden. Coca-Cola wusste bereits, dass sich die Einstellung gegenüber Ausländern auf den lokalen Märkten änderte und dass die Asienkrise dem Unternehmen nie zuvor gesehene Möglichkeiten eröffnete: Es würde die Chance haben, verlockende Vermögenswerte zu erwerben. Das heißt, es war ein idealer Zeitpunkt, um den Marktanteil zu erhöhen. H&CB nutzte Gesetzesänderungen und die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich zu ändern.

Außerhalb der Grenzen

Unter normalen Umständen hängt die Leistung eines Unternehmens – sein Geschäftsmodell und sein Umfang – von vier Faktoren ab: Regulierung, Wettbewerb, Kaufverhalten und die Fähigkeit des Unternehmens zu wachsen. Aber in Krisenzeiten ändert sich das Bild dramatisch und andere Faktoren sind wichtiger; Wenn es Unternehmen gelingt, die sich bietende Gelegenheit zu nutzen, besetzen sie viel profitablere Positionen am Markt als zuvor. Indem sie verstehen, wie wichtig diese Faktoren für das Unternehmen sind und wie sie sich in turbulenten Zeiten wahrscheinlich ändern werden, können sich Top-Manager im Voraus darauf vorbereiten, in schwierigen Zeiten zuvor nicht verfügbare strategische Chancen zu ergreifen.

Gesetzesreform

Gesetzlich auferlegte Beschränkungen bestimmen natürlich das Wesen der Geschäfte der meisten Unternehmen und die Methoden ihrer Führung. Die zulässigen Geschäftszweige, die Märkte, in denen das Unternehmen tätig sein kann, die Arten von Produkten oder Dienstleistungen, die es anbieten darf, der maximal zulässige Marktanteil usw. sind alles Faktoren, die Führungskräfte als selbstverständlich ansehen. Während einer Krise werden Beschränkungen jedoch häufig ausgehöhlt oder sogar aufgehoben.

So ging beispielsweise die südkoreanische Wettbewerbsbehörde, die Fusionen genehmigt, bis 1997 sehr streng mit solchen Transaktionen um. Als sich die Regierung jedoch daranmachte, das zerfallende Finanzsystem des Landes wieder aufzubauen, erlaubten Beamte bisher inakzeptable Bankenfusionen. Es war die gesetzliche Änderung im Jahr 2001, die H&CB zur Fusion mit Kookmin verhalf. Das Ergebnis war ein Finanzriese wie kein anderer in der Geschichte Südkoreas: Der Anteil von H&CB am Einlagenmarkt stieg von 11 % auf 26 %, bei Verbraucherkrediten von 29 % auf 44 % und bei Unternehmenskrediten von 5 % auf 24 %.

Darüber hinaus können Beschränkungen der ausländischen Geschäftsbeteiligung gelockert oder ganz abgeschafft werden. Beispielsweise ist in den meisten entwickelten asiatischen Ländern der zulässige Anteil ausländischer Beteiligungen im Bankensektor von 50 auf 100 % gestiegen (Malaysia war eine Ausnahme; siehe Abbildung 1). In anderen Branchen passierte ungefähr das Gleiche, wodurch sich für ausländische Akteure neue Perspektiven eröffneten.

Gesetzesänderungen setzen oft verborgene Verbrauchernachfrage frei, wodurch im Handumdrehen neue Industrien entstehen. Während der Krise von 1994 in Brasilien hat die Regierung die Gesetzgebung in Bezug auf Finanzdienstleistungen für Privatpersonen erheblich verbessert. Nach den neuen Regeln wurden Investmentfonds rechtlich unabhängig von Banken, und Kreditkartenherausgeber durften mit mehreren Unternehmen gleichzeitig zusammenarbeiten. Infolgedessen stieg das Vermögen der Investmentfonds stark an – von fast null im Jahr 1994 auf 120 Mrd. USD im Jahr 1996 und das Volumen der Kreditkartentransaktionen – von 10 auf 26 Mrd. USD.Unternehmen, die auf solche Veränderungen vorbereitet sind, haben sich ein erhebliches Wachstum gesichert.

Gesetzesänderungen in Finanzkrisen werden nicht nur von oben initiiert. Vieles hängt auch vom Unternehmen ab. Beispielsweise brachte GE Capital 1998 die japanische Regierung in die Versicherungsgesetzgebung, die sie benötigte, als Japan den Finanzsektor stabilisieren wollte. Infolgedessen investierte GE Capital 1,1 Milliarden US-Dollar in die bankrotte Toho Mutual Life Insurance, und die Regierung erklärte sich bereit, den Zinssatz für neue Policen von unrentablen 4,75 % auf bessere 1,5 % zu senken. Manager sollten immer die Möglichkeit in Betracht ziehen, die Gesetzgebung zu verbessern, insbesondere während einer Krise und unmittelbar danach.

Verändertes Wettbewerbsumfeld

Branchenführer haben normalerweise mehr Möglichkeiten, den Finanzsturm einfach zu überstehen. Nichtzahlung von Zinsen, Unterbrechungen in Lieferketten, Vertrauensverlust von Gläubigern oder Investoren können jedoch selbst die Stärksten schnell zu Fall bringen, Türen für neue Akteure öffnen und das Kräfteverhältnis in der Branche verändern. Nach den Krisen 1994 in Mexiko und 1997 in Südkorea änderten sich die Listen der Top-Ten-Unternehmen dieser Länder doppelt so oft wie sonst. Gleichzeitig nahm die Konsolidierung in vielen Branchen stark zu.

Die Finanzdienstleistungsbranche ist am stärksten von der Krise betroffen. 1994 brachen drei der 10 größten Banken Brasiliens zusammen, und mehrere staatliche Banken wurden privatisiert, was zu einer zunehmenden Konsolidierung der Branche und zu ausländischem Eigentum führte. Bis zum Jahr 2000 waren fünf der zehn größten Banken des Landes Newcomer. Darüber hinaus wuchsen die Vermögenswerte der zehn größten ausländischen Banken von null auf 63 Milliarden Dollar (13 % aller Bankvermögen). Im Allgemeinen kontrollierten Banken mit ausländischer Beteiligung fast 30 % des gesamten Bankensektors in Brasilien – 133 Milliarden US-Dollar an Bankvermögen (siehe Abbildung 2). In Russland geschah ungefähr dasselbe: Fünf von zehn Banken, die 1996 als die größten galten, gingen bis 2001 bankrott, und kleine lokale Banken (wie die Alfa-Bank) wuchsen zu den größten Finanzinstituten heran. Diese Situation hat sich in vielen Ländern immer wieder wiederholt.

Wenn kleine lokale Unternehmen aus allen Nähten platzen, werden sie oft von größeren Akteuren gekauft, oft ausländischen, die in viele Richtungen operieren. Bis 1997 wurde praktisch der gesamte Zement in Südostasien vor Ort produziert. Viele von ihnen erwiesen sich als unwirksam, und heute sind die meisten von ihnen im Besitz von Ausländern. Der Schweizer Zementriese Holcim hat sich zu einem der stärksten neuen Player im Markt entwickelt. Seit fast zehn Jahren denkt der Konzern darüber nach, sein Geschäft in Asien auszubauen. Holcim erwarb schliesslich grössere (teilweise mehrheitliche) Beteiligungen an Zementunternehmen in Thailand (Siam City Cement), den Philippinen (Alsons Cement und Union Cement) und Indonesien (PT Semen Cibinong). Durch eine Neuausrichtung des Managements dieser Unternehmen und eine veränderte Zusammensetzung der Verwaltungsräte machte Holcim diese eher schwachen Unternehmen zu Marktführern: So wuchs die Marktkapitalisierung von Siam City Cement in den drei Jahren nach dem Eigentümerwechsel um das Fünffache. Ein ähnliches Szenario spielte sich wiederholt in ganz Südostasien ab.

Das allgemein akzeptierte Prinzip besteht darin, neue Investitionen sowie Fusionen und Übernahmen in Zeiten finanzieller Instabilität auf bessere Zeiten zu verschieben. Doch die Erfahrung vieler starker Unternehmen beweist das Gegenteil. Von August bis Dezember 1997, als sich das Finanzchaos ausbreitete, wurden in Asien (mit Ausnahme von Japan) 400 Transaktionen im Gesamtwert von 35 Mrd.

Natürlich wäre es töricht, die Tatsache zu ignorieren, dass Fusionen und Übernahmen in Finanzkrisen viel riskanter werden. Der Deal kann jedoch unter Berücksichtigung neuer Risiken strukturiert werden. 1997 zum Beispiel verhandelte die belgische Brauerei Interbrew mit der südkoreanischen Doosan über den Kauf ihres Brauzweigs Oriental Brewery. Aufgrund von Marktunsicherheit und Gerüchten über bevorstehende Änderungen der Alkoholgesetze haben die Unternehmen einer Reihe von bedingten Zahlungen zugestimmt, um sich gegen Wertänderungen des Vermögenswerts abzusichern. Interbrew erwarb eine 50 %-Beteiligung an der Oriental Brewery mit zusätzlichen Auszahlungen für bestimmte Änderungen in der Branche oder im Steuerrecht. Durch kreatives Denken erreichten die Führungskräfte von Interbrew und Doosan eine für beide Seiten vorteilhafte Vereinbarung.

Kaufverhalten ändern

Wenn Menschen ihren Job verlieren und mehr noch ihre Ersparnisse, ändern sich ihre Konsumbedürfnisse. Dann sind Einzelhandelsketten-Discounter und Hersteller von preiswerten Waren am vorteilhaftesten. Da Indonesiens boomende Mittelschicht nach globalen Marken und hochwertigen Waren sucht, hatte es die lokale Discounterkette Ramayana schwer. Doch als die Landeswährung Rupie stark fiel und die Bevölkerung den Gürtel enger schnallte, verbesserte sich die Position des Unternehmens. Die Ramayana-Geschäftsführung hat auf die Situation wie folgt reagiert: Es wurde beschlossen, die gleichen Preise beizubehalten, mehr Produkte in Kleinpackungen anzubieten und sich im Sortiment auf preiswerte Grundnahrungsmittel – Pflanzenöl, Reis etc. – zu konzentrieren. Der Gesamtumsatz im Land ist zurückgegangen, aber das jährliche Umsatzwachstum von Ramayana betrug bis Dezember 1998 18 % – und das mitten in einer Krise.

Nach Untersuchungen von McKinsey hat sich die Einstellung der Verbraucher gegenüber neuen Finanzprodukten, neuen Vertriebskanälen und ausländischen Organisationen in vielen asiatischen Märkten seit 1997 verändert (siehe Grafik 3). Insbesondere in den Jahren 1998-2000. Dies zeigte sich deutlich in Bezug auf die Kredite. So ist beispielsweise der Anteil der Verbraucher, die es für „unklug“ halten, einen Kredit aufzunehmen, in Südkorea von 46 % auf 26 %, in Malaysia von 52 % auf 42 % und auf den Philippinen von 55 % auf 45 % gesunken . Es überrascht nicht, dass danach in vielen Ländern ein Kreditboom begann - 1998-2001. Verbraucherkredite stiegen in Südkorea um 30 % und in China um 129 %. Auch in anderen Wirtschaftszweigen veränderte sich die Nachfrage.

Die Menschen beginnen allmählich, ausländische Unternehmen anders wahrzunehmen. 1994 standen nur 47 % der südkoreanischen Bürger ausländischen Direktinvestitionen positiv gegenüber, im März 1998 waren es bereits 90 %. Die Menschen haben den Bedarf des Landes nicht nur an ausländischem Kapital erkannt, sondern auch an der Technologie und den Managementpraktiken, die ausländische Unternehmen mitbringen. Dem neu gewählten Präsidenten Südkoreas, Kim Dae-jung, gelang es, seine Landsleute von den Vorteilen ausländischer Investitionen zu überzeugen. Er nannte das Beispiel der Finanz- und Automobilindustrie in Großbritannien: Obwohl die Briten nur wenige Unternehmen besitzen, bieten sie dem Land viele gut bezahlte Jobs. Dieses Argument funktionierte, und von 1997 bis 1999 stiegen die ausländischen Direktinvestitionen in Südkorea von 7 Mrd. USD auf 15 Mrd. USD.Ausländische Unternehmen, die schnell auf diese Veränderungen in den Köpfen der Verbraucher reagieren, können die Sahne abschöpfen.

Organisationsreform

Für Führungskräfte, die zu mutigen Schritten bereit sind, bietet die Krise die Chance, die Unternehmenskultur und Arbeitsweise radikal zu verändern: Anteilseigner, Mitarbeiter und Gläubiger erkennen die Notwendigkeit der Veränderung, und der Widerstand dagegen schwächt sich ab. Dann können weitsichtige Führungskräfte das gesamte Machtsystem umgestalten, die Größe der Organisation auf die optimale Größe bringen, eine stärkere Kultur der Effizienz etablieren und überholte Dogmen entschieden aufgeben.

Nehmen wir H&CB. Während der Krise von 1997-1998. ihr Leiter, Kim Jung Tae, führte eine beispiellose Reform der gesamten Organisationsstruktur durch. Zunächst genehmigte er hohe Leistungsziele für das Unternehmen (Rendite auf das Vermögen von 1,5 % und Eigenkapitalrendite von 25 %) – die gleichen wie die der amerikanischen Bank Wells Fargo und der britischen Lloyds TSB. Kim sagte, dass H&CB „in drei Jahren eine Weltklasse-Bank und eine der 100 besten Geschäftsbanken der Welt werden könnte“ – ein sehr ehrgeiziges Ziel für eine kleine und sehr gewöhnliche südkoreanische Bank. Trotzdem spielte Kim die finanzielle Instabilität in die Hände: In drei Monaten reduzierte er seine Belegschaft um 30 %, und im ersten Jahr erhielt er selbst ein Gehalt von nur 1 Won (weniger als 1 Cent) – der Rest seines Einkommens waren Optionen für die Aktien des Unternehmens. Diese Praxis war für Südkorea untypisch.

In den nächsten zwei Jahren initiierte Kim mehr als 20 Leistungsverbesserungsprogramme in Bereichen wie Preisstrategie, Bewertungssysteme für Verbraucherkredite und Kundenerlebnis. Um die Verantwortung der Bankeinheiten und die Transparenz ihrer Arbeit zu erhöhen, organisierte er sie neu und verlagerte ihren Fokus von der Betreuung eines bestimmten Gebiets auf die Betreuung von Kunden. Das Gehalt der Mitarbeiter ist stärker von der Effektivität ihrer Arbeit abhängig geworden und das Bonussystem wurde überarbeitet. Diese radikalen Reformen waren vor der Krise einfach nicht vorstellbar, aber während der Krise haben alle Interessengruppen ihre Legitimität anerkannt. Dadurch konnte H&CB in nur zwei Jahren hohe Leistungsziele erreichen.

Ayala, ein über 170 Jahre altes philippinisches Unternehmen, war immer stolz auf die Sozialleistungen, die es seinen Mitarbeitern gewährte, nämlich dass sie einen Job auf Lebenszeit erhielten. Aber während der Krise von 1997-1998. Das Management des Unternehmens erkannte die Notwendigkeit, das Personal auf den neuesten Stand zu bringen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Unternehmen unternahm den beispiellosen Schritt, ein freiwilliges Entlassungsprogramm anzubieten.

Immer wieder sehen wir, wie die Krise Manager und Aktionäre dazu drängt, alte Managementmethoden zu überdenken und in Management, Reporting und Personalarbeit auf Weltniveau aufzuschließen. Unternehmen, denen es gelingt, solche Reformen umzusetzen, werden bei der Erholung nach der Krise wahrscheinlich die Führung übernehmen.

Verpassen Sie nicht den Moment

Um die Krisensituation zu Ihrem Vorteil zu nutzen, reicht es nicht aus, nur zu erkennen, dass sich die Spielregeln geändert haben und Sie nach neuen Möglichkeiten suchen müssen. Sagen wir, wenn ein Unternehmen unter normalen Bedingungen langsam, über einen Monat lang, mit einem Vertriebspartner „in Ordnung kommen“ kann, zeigt es langsame, belohnt aber auch großzügig diejenigen, die schnell und flexibel handeln.

Die Schnellsten sind oft die Ersten, die neue Märkte betreten, deren Zukunft noch mehr als vage ist. Es braucht Mut, aber der Preis für den Gewinner ist es wert. Lone Star Funds war der erste, der notleidende Bankanlagen in Südkorea kaufte. Im Dezember 1998 erwarb Lone Star mit Angeboten einer Handvoll Investoren sein erstes NPL-Portfolio von der Korean Asset Management Company (KAMCO) für nur 36 % seines Buchwerts. Der Deal schien sehr riskant. Stephen Lee, Leiter des südkoreanischen Büros von Lone Star, sagte: „Niemand hat vor uns die Liquidität dieser Vermögenswerte auf dem Markt bewertet. Es war fast unmöglich, eine Kontrolluntersuchung durchzuführen.“ Trotzdem erwies sich der Deal als profitabel und das Portfolio brachte einen sehr beachtlichen Jahresertrag ein. Bei der nächsten KAMCO-Auktion im Juni 1999 boten bereits 14 Investoren und die Preise stiegen sprunghaft an.

Um unter solchen Bedingungen eine Strategie zu entwickeln, muss man, wie man so sagt, in der Lage sein, den Stand der Dinge nach jeder nächsten signifikanten Änderung schnell umzukehren und neu zu bewerten. Die weitsichtigsten Führungskräfte führen solche Neubewertungen wöchentlich, wenn nicht sogar täglich durch. Die Führung eines Unternehmens in Zeiten der Instabilität ist schwierig, aber wir dürfen die für die Zukunft des Unternehmens notwendigen Veränderungen nicht vergessen. Wir müssen herausfinden, wie wir die Situation ausnutzen können – bevor die Konkurrenz es tut.

Finanzkrisen erschüttern und lähmen nicht nur Länder, sondern auch Unternehmen und stürzen sie oft in den Abgrund. Echte Profis nehmen Instabilität jedoch anders wahr – als Tapetenwechsel für ihr Geschäft – und versuchen, den Moment maximal zu nutzen. Die talentiertesten Krisenmanager bewahren Ruhe im Chaos und in der Verwirrung, überwachen ständig wichtige gesetzliche, finanzielle und politische Veränderungen und finden unter widrigen Umständen neue Wachstumsquellen.

Nach der Fusion hieß die neue Bank Kookmin Bank.

Vor der Krise von 1997 gab es im Bankensektor nur eine Fusion; In vielerlei Hinsicht war es erfolglos, da das Arbeitsrecht es den Banken nicht erlaubte, die Kosten ernsthaft zu senken.

Daten der Banco Centralo do Brasil.

Inkombank, Menatep, Mosbusinessbank, SBS-Agro und ONEXIM.

Siehe Rajan Anandan, Anil Kumar, Gautam Kumra, Asutosh Padhi. M&A in Asien // The McKinsey Quarterly, 1998, Nr. 2, p. 64-75.

Studien zur Einstellung der Südkoreaner gegenüber ausländischen Investitionen in die Wirtschaft des Landes, durchgeführt vom Korea Development Institute in den Jahren 1994 und 1998.

Siehe: Schüler, der genug gelernt hat, um Nachhilfe zu geben // Financial Times, 21. März 2002; Ausländische Direktinvestitionen in Korea // KPMG, September 2001.

Eine staatliche Organisation, die notleidende Vermögenswerte von Banken und anderen Finanzinstituten im Hinblick auf ihren späteren Weiterverkauf kauft.

Dominik Barton- Direktor von McKinsey, Seoul
Roberto Newel- ehemaliger McKinsey-Mitarbeiter, Miami
Gregor Wilson- Partner bei McKinsey, Washington