MA Beljaeva

Bei der Verwaltung von Projekten ist es erforderlich, Entscheidungen zu einer Vielzahl von halbstrukturierten Aufgaben unter Bedingungen von Unsicherheit und Unschärfe zu treffen. Der traditionelle Ansatz für das Projektmanagement unter Unsicherheit ist der probabilistische Ansatz. Die Verteilungsfunktionen verschiedener Projektparameter sind jedoch oft unbekannt, es ist erforderlich, die qualitativen Eigenschaften des Projekts zu bestimmen, schlecht formalisierte und schlecht strukturierte Probleme zu lösen, die die Methoden der Wahrscheinlichkeitstheorie nicht zulassen. Die Anwendung der Wahrscheinlichkeitstheorie, mit unsicheren Werten und Projektparametern zu operieren, führt dazu, dass die Unsicherheit, die im Projektmanagement entsteht, unabhängig von ihrer Art, mit Zufall identifiziert wird, während die Hauptquelle der Unsicherheit im Projektmanagement Unschärfe oder Unschärfe ist Vagheit. Fehler bei der Entscheidungsfindung im Projektmanagement bestehen hauptsächlich aus Fehlern und Ungenauigkeiten in den Ausgangsdaten, Fehlern und Ungenauigkeiten im Modell, Ungenauigkeiten und Fehlern in der Lösungsmethode, Unschärfe des menschlichen Denkens.

Der Autor des Artikels schlägt vor, den Entscheidungsprozess für das Projektmanagement unter Unsicherheitsbedingungen auf der Grundlage der Theorie der Fuzzy-Mengen zu modellieren. Es bietet Vorteile, den Entscheidungsprozess in einem komplexen, hierarchischen Projektmanagementsystem mit mehreren Ebenen auf der Grundlage der Fuzzy-Set-Theorie zu beschreiben. Diese Vorteile bestehen in der Fähigkeit, die Essenz des Entscheidungsprozesses adäquat zu modellieren, mit unscharfen Randbedingungen und Zielen zu operieren und diese auch über linguistische Variablen zu setzen.

Wirklich komplexe Projektmanagementsysteme sind durch das Vorhandensein gleichzeitig heterogener Arten von Informationen und Unsicherheiten gekennzeichnet:

Werte verschiedener Standards von Arbeitsparametern - deterministische Informationen;

Zulässige Intervalle für sich ändernde Werte - Intervallunsicherheit;

Statistische Verteilungsgesetze für einzelne Parameter und Eigenschaften des Projekts - stochastische Unsicherheit;

Qualitative, sprachliche Kriterien und Einschränkungen - sprachliche Unsicherheit.

Daher muss man sich beim Management von Projekten auf die ungünstigste Kombination von Unsicherheitsarten konzentrieren. Das gleichzeitige Vorhandensein unterschiedlicher Unsicherheitsarten in einem komplexen mehrstufigen Projektmanagementsystem macht es notwendig, die Fuzzy-Set-Theorie zur Entscheidungsfindung einzusetzen, die es erlaubt, verschiedene Arten von Unsicherheit angemessen zu berücksichtigen.

Im echten Projektmanagement mit einem Fuzzy-Multiple-Ansatz gibt es keine scharfe Grenze zwischen alternativen Optionen zur Lösung des DPR-PM, da sich der Wert des Projektarbeitsparameters geringfügig ändert X führt nur zu einer geringfügigen Wertänderung der Zugehörigkeitsfunktion . Auch Einschränkungen der Zulässigkeit der Lösung von Projektmanagementproblemen können klar und unscharf sein. Die Verwendung von Fuzzy Constraints erweitert die Möglichkeiten des Managements erheblich und macht sie für ein komplexes Projektmanagementsystem adäquat. Es ist nicht erforderlich, für jeden Zeitpunkt eine optimale klare Lösung zu erhalten, da die Kosten für das Sammeln von Informationen und die harte Beseitigung von Ungenauigkeiten im System den erzielten Effekt übersteigen können.

Die Berücksichtigung des Unsicherheitsfaktors bei der Lösung von Projektmanagementproblemen verändert die Entscheidungsmethoden: Das Prinzip der Präsentation von Anfangsdaten und Modellparametern ändert sich, die Konzepte zur Problemlösung und Optimalität der Lösung werden mehrdeutig. Betrachtet man den Entscheidungsprozess für PM unter Fuzzy-Bedingungen, gibt es Symmetrie, Äquivalenz in Bezug auf Ziele und Restriktionen. Diese Äquivalenz verwischt die Unterscheidung zwischen Zielen und Einschränkungen und macht es recht einfach, eine darauf basierende Lösung zu finden.

Betrachten Sie ein verallgemeinertes formalisiertes Modell des Entscheidungsproblems für das Projektmanagement, das die folgende Form hat:

M=(X, Y, S, D, F),

wo X- eine Reihe alternativer Lösungen für das ZPR UE;

Y- Vektorkriterium zur Bewertung der Entscheidungen des ZPR UE;

S-ein System geordneter Bewertungen;

D- Satz zulässiger Vektorschätzungen von ZPRUP;

F- Abbildung des Satzes alternativer Lösungen auf den Satz zulässiger Vektorschätzungen;

G- Beschränkungssatz von ZPR UE.

Lassen Sie sich unscharfe Ziele setzen Y={Y ich) in der Menge der Alternativen X ZPR AUF; y ich ={(x,)/xОX;- Funktionen der Zugehörigkeit zu Fuzzy-Zielen Y ich,; ich=) und Beschränkungen G = {Gj); G j = ((х, )/ xí X; - Zugehörigkeitsfunktionen zu Fuzzy-Constraints G j ; j = ). Das Fuzzy-Ziel des DPR-UE wird mit einer festen Fuzzy-Teilmenge des Satzes X identifiziert, und eine Fuzzy-Beschränkung im Raum X wird als irgendeine Fuzzy-Teilmenge im Satz von Alternativen X definiert, d. h. und das Ziel und die Beschränkungen des CPR-UE werden als Fuzzy-Mengen im Raum der Alternativen betrachtet – es wird kein grundlegender Unterschied zwischen Zielen und Beschränkungen gemacht, wenn eine Lösung gebildet wird.

Die Entscheidung des DPR UE ist die Wahl einer oder mehrerer der verfügbaren Alternativen der Menge X und wird formal als Fuzzy-Menge D definiert:

mit Mitgliedschaftsfunktion:

Mindest( ,…, , ,…, ).

Bei einer Fuzzy-Entscheidung gehen Ziele und Constraints genauso in den Ausdruck für D ein, was der Äquivalenz von Zielen und Constraints im Entscheidungsprozess unter Fuzzy-Bedingungen entspricht.

Beim Lösen der ZPR wählt das UE diejenigen Alternativen aus, die den maximalen Zugehörigkeitsgrad aufweisen D. Wenn es mehrere solcher Elemente gibt, bilden sie eine Menge, die als optimale Lösung bezeichnet wird, und jedes Element dieser Menge wird als maximierende Lösung bezeichnet.

Es gibt oft Situationen, in denen einige der Ziele oder einige der Einschränkungen des PPRM wichtiger und priorisierter sind als andere. In solchen Fällen ist es möglich, Gewichtungskoeffizienten a i und b j der relativen Wichtigkeit von Zielen einzuführen Y 1 , Y 2 ,…, Y m und Einschränkungen G 1 , G 2 ,…,G n und Lösung D kann in folgender Form dargestellt werden:

wo ein ich und bj- Gewichtskoeffizienten so, dass

Insbesondere wenn m=n=1, jedes Fuzzy-Set, das in enthalten ist Y G und einschließlich Y G.

Betrachten wir einen Fuzzy-Prozess nach UE, der wie folgt dargestellt werden kann.

Lassen PR ={Pr 1 ,Pr 2 ,...,Pr ich ,..., Pr l ) - eine Reihe von Merkmalen, die den unscharfen Prozess des Projektmanagements charakterisieren. Zeichen p ich, ich = {1, 2, ..., l), wo l- die Anzahl der Merkmale wird durch die entsprechenden linguistischen Variablen beschrieben

< pr i , T i , D i >,

wo T ich={T 1 ich, T 2 ich , T 3 ich ,…, T Mi ich)-term-set einer linguistischen Variablen;

M ich-Anzahl der Attributwerte pr i ;

D ich-Basissatz von Merkmalen pr i .

Das Erhalten eines Fuzzy-Wertes eines Parameters oder Merkmals kann wie folgt erhalten werden. Normalerweise ist es möglich, zusammen mit dem akzeptabelsten Wert des Projektparameters die Mindest- und Höchstwerte (Intervall) anzugeben, die der Fuzzy-Wert dieses Attributparameters annehmen kann. Manchmal ist es möglich, eine charakteristische Funktion dafür zu konstruieren, die die Zulässigkeit jedes Werts innerhalb des Intervalls zeigt, was es ermöglicht, nicht mit einem Punktwert, sondern mit einer charakteristischen Funktion zu rechnen und als Ergebnis einen unscharfen Wert zu erhalten Berechnungen, für die durch den Maximalwert der Funktion ein Punkt (eindeutiger Wert) erreicht werden kann. ) Note.

Betrachten Sie ein Beispiel für ein Entscheidungsproblem im Projektmanagement: die Auswahl der praktikabelsten Projektoption in der Initiierungsphase. Wenn es mehrere akzeptable Projekte für die Umsetzung gibt, ist es notwendig, eine vorläufige Analyse der Projekte durchzuführen und aus einer Vielzahl verschiedener Projekte das machbarste auszuwählen, was eine Reihe allgemeiner Merkmale des Projekts als Ganzes betrifft.

Der Autor des Artikels schlägt vor, die Gültigkeit der Entscheidung zu erhöhen, das am besten durchführbare Projekt aus der Menge der durchführbaren Projekte auf der Grundlage der Fuzzy-Set-Schnittmethode auszuwählen. Der Kern dieser Methode besteht darin, die optimale Alternative (das Projekt) basierend auf den Ergebnissen der Schnittmenge von Fuzzy-Sets zu finden, wobei die verfügbaren Alternativen (mögliche Projekte) und Kriterien gegeben sind, deren Schätzungen durch Fuzzy-Sets dargestellt werden.

In der Phase der Projektinitiierung und vorläufigen Analyse schlagen wir vor, Projekte gemäß den folgenden Kriterien zur Projektbewertung zu bewerten C={C 1 ,…,C 10), wo Mit 1 - Wettbewerbsfähigkeit der Projektprodukte, Mit 2 - die Komplexität des Projekts, Ab 3- Verfügbarkeit alternativer technischer Lösungen, Ab 4-Nachfrage nach Projektprodukten, Mit 5 - die Dauer des Projekts, einschließlich seiner Investitionsphase, Mit 6 - das Niveau der grundlegenden, aktuellen und prognostizierten Preise für Produkte (Dienstleistungen) des Projekts, Mit 7 - Aussichten für den Export von Projektprodukten, Mit 8 - Erstgenehmigungsdokumentation, Mit 9 - Investitionsklima in der Region der Projektdurchführung, Mit 10 - das Verhältnis von Kosten und Ergebnissen des Projekts. Projektschätzungen nach diesen Kriterien werden durch Fuzzy-Sets dargestellt und von Experten ermittelt. In diesem Fall haben wir viele Bewertungskriterien und das einzige unscharfe Ziel - das machbarste Projekt.

Wir schlagen vor, das Projekt auszuwählen, das unter Fuzzy-Bedingungen am besten durchführbar ist, indem der folgende Makroalgorithmus verwendet wird.

Schritt 1. Legen Sie eine Reihe möglicher Projekte und eine Reihe von Kriterien zur Bewertung ihrer Durchführbarkeit fest.

Schritt 2. Bestimmen Sie mit Hilfe von Experten Projektschätzungen für jedes Projekt ich-tes Kriterium durch Fuzzy-Mengen:

wobei - der Wert der Zugehörigkeitsfunktion der Fuzzy-Bewertung des Projekts Pj nach dem Kriterium C ich

Schritt 3. Bestimmen Sie die Gewichtungskoeffizienten der Kriterien basierend auf der Matrix paarweiser Vergleiche der Kriterien.

Schritt 4. Finden Sie den Schnittpunkt der Fuzzy-Mengen, die jedem Kriterium C entsprechen ich , :

wobei der dem Kriterium entsprechende Gewichtungsfaktor ist ich. Die Gewichtungskoeffizienten müssen folgende Bedingungen erfüllen:

In diesem Fall ist die Zugehörigkeitsfunktion des Ergebnisses der Schnittmenge wie folgt definiert:

Schritt 5. Wählen Sie das machbarste Projekt aus P*, was dem Maximalwert der Zugehörigkeitsfunktion des Ergebnisses der Schnittmenge von Fuzzy-Mengen entspricht:

Dieser Algorithmus ermöglicht nicht nur die Auswahl des am besten durchführbaren Projekts, sondern auch die Einstufung von Projekten nach ihrem Durchführbarkeitsgrad in absteigender Reihenfolge des Werts der Zugehörigkeitsfunktion. Darüber hinaus kann der Algorithmus einfach umkonfiguriert werden, um ein Projekt mit anderen Eigenschaften zu bestimmen, beispielsweise um ein Projekt mit dem geringsten Risikograd auszuwählen.

Der Autor schlägt daher einen auf der Theorie der Fuzzy-Sets basierenden Ansatz zur Modellierung des Entscheidungsprozesses für das Projektmanagement unter Unsicherheit vor und begründet den Vorteil eines solchen Ansatzes. Um die Durchführbarkeit des Projekts zu beurteilen, werden die Kriterien für die Bewertung von Projekten definiert und ein Algorithmus zur Auswahl des am besten durchführbaren Projekts basierend auf der Fuzzy-Set-Schnittmethode entwickelt, der es dem Entscheidungsträger ermöglicht, die Gültigkeit der Entscheidung zur Auswahl des Meisten zu erhöhen machbares Projekt aus der Menge der machbaren.

Referenzliste

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2. Andreichikov, A.V. Analyse, Synthese und Planung von Entscheidungen in der Wirtschaft / A.V. Andreichikov, O.N. Andreychikova.– M.: Finanzen und Statistik, 2000.–363p.

3. Arseniev, Yu.N. Informationssysteme und -technologien. Wirtschaft. Steuerung. Geschäft: Lehrbuch / Yu.N. Arsenjew, S.I. Shelobaev, T. Yu. Davydova.-M.: UNITI_DANA, 2006,-447 p.

4. Mazur, I.I. Projektmanagement / I.I. Mazur., V.D. Shapiro., N.G. Olderogge.-M.: Omega-L, 2004.-664 p.

5. Rotshtein, A.P. Intelligente Identifikationstechnologien: Fuzzy-Logik, genetische Algorithmen, neuronale Netze/ A. P. Rotshtein.- Winniza: UNIVERSUM-Winniza, 1999. - 320 p.

EINE VEREINFACHTE VERSION DER METHODE DER ANALYSE VON HIERARIEN, DIE AUF DER ADDITIVEN KONVOLUTION VON KRITERIEN BASIEREND, ZUR LÖSUNG DES PROBLEMS DER OPTIMALEN VERTEILUNG DES BONUSFONDS

MA Belyaeva, E.A. Bukina

Gegenwärtig werden die Methoden der Entscheidungstheorie in verschiedenen Bereichen eingesetzt - bei der Gestaltung komplexer technischer und organisatorischer Systeme, der Auswahl von Programmen zur Entwicklung der Wirtschaft und Energie der Regionen, der Organisation neuer Wirtschaftszonen usw.

In einer vereinfachten Version des Hierarchieanalyseverfahrens wird vorgeschlagen, das Verfahren zum Bilden einer Matrix paarweiser Vergleiche erheblich zu vereinfachen, wobei der Experte Informationen nicht über alle Elemente dieser Matrix bereitstellen muss, die sich über (unter) der Hauptdiagonalen befinden, sondern nur über bestimmte „grundlegende“ Elemente, auf deren Grundlage der Gewichtsvektor. In diesem Fall entspricht die Wahl eines bestimmten "Basis"-Sets dem einen oder anderen Schema zum Vergleichen von Objekten, das ausgewählt werden kann, um von einem Experten die zuverlässigsten Ergebnisse zu erhalten. In einer vereinfachten Version des Hierarchieanalyseverfahrens wird eine Matrix paarweiser Vergleiche nur auf der Grundlage der vom Experten eingegebenen Elemente der ersten Zeile einer solchen Matrix bestimmt, was die Bildung einer Matrix paariger Vergleiche stark vereinfacht. Außerdem hat die so gebildete Matrix paarweiser Vergleiche immer eine wichtige Kompatibilitätseigenschaft, die in der Praxis bei der Bildung der Matrix paariger Vergleiche oft verletzt wird.

Betrachten Sie die Anwendung einer vereinfachten Version der Hierarchieanalysemethode zur Lösung von Problemen der optimalen Verteilung unter Berücksichtigung vieler Kriterien am Beispiel des Problems der optimalen Verteilung des Bonusfonds unter den Mitarbeitern eines Unternehmens.

Die Verteilung des Bonusfonds unter den Arbeitnehmern des Unternehmens gemäß den Koeffizienten der Arbeitsbeteiligung in der Praxis wird häufig durchgeführt. Die Hauptschwierigkeit einer solchen Verteilung besteht in der Bestimmung des Arbeitsbeteiligungskoeffizienten jedes Bonus auf der Grundlage vieler verschiedener Indikatoren, nach denen der Arbeitsbeitrag jedes Arbeitnehmers berücksichtigt wird. Die Autoren des Artikels schlagen vor, die Koeffizienten der Arbeitsbeteiligung der Arbeitnehmer auf der Grundlage der Synthese von Methoden der Entscheidungstheorie zu bestimmen - einer vereinfachten Version der Methode zur Analyse von Hierarchien und der Methode der additiven Faltung von Kriterien.

Es sei erforderlich, den Prämienfonds auf m Arbeitnehmer (Alternativen) zu verteilen und die Koeffizienten der Erwerbsbeteiligung jedes Arbeitnehmers gemäß n Arbeitsindikatoren (Kriterien) zu bestimmen.

Wir haben einen Algorithmus zur Lösung des Problems der optimalen Verteilung des Bonusfonds entwickelt, der auf der Synthese einer vereinfachten Version des Hierarchieanalyseverfahrens und der additiven Faltung von Kriterien basiert.

Schritt 1. Eingabe der Matrix B=, i=1,…,m, j=1,…n der Schätzungen von Alternativen gemäß den Kriterien und der Höhe des Bonusfonds C.

Schritt 2. Eingabe der ersten Zeile der Matrix der paarweisen Vergleiche der Kriterien A=, i=1,…,n, j=1,…n durch den Experten, in der das erste Kriterium mit allen anderen verglichen wird.

Schritt 3. Berechnung der Matrix der paarweisen Vergleiche A= basierend auf der ersten Zeile unter Verwendung der Formel:

wo ist das Element der Matrix der Paarvergleiche, i=1,…,n, j=1,…n;

Element j der ersten Zeile der Matrix paarweiser Vergleiche, j=1,…n;

Element i der ersten Zeile der Matrix paarweiser Vergleiche, i=1,…,n.

Volumen abgeschlossener Arbeitsblöcke;

Die Qualität der geleisteten Arbeit;

Ausfallzeit durch Verschulden der Brigade;

Arbeitsprioritäten.

Die Arbeitsqualität und Ausfallzeiten von Teams sind Expertenschätzungen und wurden von Experten abgefragt.

Die nach Formel (1) berechnete Matrix der Paarvergleiche hat folgende Form:

Der nach Formel (2) berechnete Kriterienprioritätsvektor hat folgende Form:

w = (6, 3/4, 1, 2/3, 1)

Nach der Normalisierung durch Formel (3) nimmt der Vektor der Kriterienprioritäten die folgende Form an:

Die normalisierte Matrix der Bewertung von Alternativen nach Kriterien hat folgende Form:

Der Prioritätsvektor der durch Formel (4) gefundenen Alternativen hat die folgende Form:

Gemäß Formel (5) hat der Prämienvektor folgende Form:

Die Berechnungsergebnisse sind in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1 - Bildschirmform der Berechnungsergebnisse

Der Übersichtlichkeit halber werden die Ergebnisse grafisch in Form von Diagrammen dargestellt, die in Abbildung 2 dargestellt sind.

Abbildung 2 – Bildschirmform des Übersichtsdiagramms

Eine vereinfachte Version des Verfahrens zum Analysieren von Hierarchien basierend auf additiver Faltung reduziert die Zeit, die erforderlich ist, um eine paarweise Vergleichsmatrix zu bilden, reduziert Rechenfehler und ermöglicht es einem, Optimierungsprobleme mit mehreren Zielen effektiv zu lösen. Eine durch dieses Verfahren gebildete paarweise Vergleichsmatrix hat immer eine wichtige Konsistenzeigenschaft. Der von uns entwickelte Algorithmus ermöglicht die Aufteilung des Bonusfonds auf die Mitarbeiter (Alternativen) entsprechend der Erwerbsbeteiligung der einzelnen Mitarbeiter.

Referenzliste

1. Andreichikov, A.V. Analyse, Synthese und Planung von Entscheidungen in der Wirtschaft / A.V. Andreichikov, O.N. Andreychikova.– M.: Finanzen und Statistik, 2000.–363p.

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3. Berezhnaya, E. V., Mathematische Methoden zur Modellierung von Wirtschaftssystemen: Studienführer / E. V. Berezhnaya, V. I. Berezhnoy. - M.: Finanzen und Statistik, 2001.-368 p.

4. Nogin, V.D. Eine vereinfachte Version der hierarchischen Analysemethode basierend auf nichtlinearer Faltung von Kriterien / V.D. Nogin.- St. Petersburg: BHV-Petersburg, 2004.

Die Entscheidungsfindung durchdringt alle Führungstätigkeiten, Entscheidungen werden zu einer Vielzahl von Führungsaufgaben getroffen. Keine einzige Leitungsfunktion, gleichgültig welches Organ sie ausübt, kann anders als durch die Vorbereitung und Ausführung von Leitungsentscheidungen umgesetzt werden. Im Wesentlichen ist die gesamte Reihe von Aktivitäten eines jeden Managementmitarbeiters irgendwie mit der Annahme und Umsetzung von Entscheidungen verbunden. Dies bestimmt zunächst die Bedeutung der Entscheidungstätigkeit und ihre Rolle im Management. Der bekannte amerikanische Managementspezialist Herbert Simon nannte die Entscheidungsfindung „die Essenz der Führungstätigkeit“. Außerdem wies er darauf hin, dass jede praktische Tätigkeit aus einer „Entscheidung“ und einer „Handlung“ bestehe. Management kann daher als Entscheidungsprozesse und als Prozesse, die Handlungen beinhalten, gesehen werden.

Die zweite Deutung betrifft die Entscheidungsfindung nur im Zusammenhang mit der Wahrnehmung einzelner Managementfunktionen (Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle). Ausgehend von diesen Positionen wird die Managemententscheidung in diesem Handbuch berücksichtigt.

Das Vorstehende bedeutet nicht, dass finanzielle, wirtschaftliche, Produktions- und andere Faktoren bei Managemententscheidungen nicht berücksichtigt werden. Die besondere Bedeutung der Entscheidungsfunktion für das menschliche Handeln und ihre besondere Rolle im Managementprozess bestimmen die Notwendigkeit, alle Aspekte dieser Funktion zu berücksichtigen. Bei einer wissenschaftlichen Herangehensweise an die Entscheidungsfunktion sollten all diese Aspekte in einem Komplex betrachtet werden. Ein integrierter Ansatz gewährleistet die Vollständigkeit der Untersuchung dieser Funktion und trägt zu einem tieferen Verständnis der Muster des Entscheidungsprozesses bei. Ein integrierter Ansatz, der die Berücksichtigung wirtschaftlicher, finanzieller, rechtlicher, produktionsbezogener und anderer Faktoren beinhaltet, wird bei der Analyse einer Problemsituation, der Festlegung von Zielen, der Definition von Kriterien, der Auswahl von Lösungen und der Durchführung anderer Operationen bei Managemententscheidungen umgesetzt, die in den folgenden Kapiteln erörtert werden aus dem Buch.

Ein charakteristisches Merkmal der Verwaltung von Objekten ist das Erreichen bestimmter Ziele. Dieses allgemeine Merkmal kann als Basis für die Definition des Kontrollprozesses genommen werden. Der Prozess der Führung ist die zielgerichtete Einflussnahme des Führungssubjekts auf den Führungsgegenstand zur Umsetzung von Führungsaufgaben.

Der Managementprozess besteht aus einer zeitlich zyklisch wiederkehrenden Abfolge von Arten von Managementaktivitäten, die als Managementfunktionen bezeichnet werden. Die Zuordnung von Funktionen im Steuerungsprozess kann unterschiedlich detailliert erfolgen. Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle werden üblicherweise als die häufigsten aggregierten Managementfunktionen betrachtet.

Die Planung umfasst die Vorplanungsanalyse und die Entwicklung von Plänen unterschiedlicher Dauer und Ausrichtung. Das Ergebnis (Endergebnis) der Planung ist ein genehmigter Plan mit der einen oder anderen Dauer und Inhalt.

Die Organisation umfasst die Anpassung einer bestehenden Organisation. Managementstrukturen für neue im Plan formulierte Ziele und Ziele, Rationalisierung der Verteilung von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Rechten, Lösung von Personalfragen, Überwachung des Fortschritts des Plans und Ergreifen geeigneter Maßnahmen des Organisationsplans im Falle einer Abweichung davon , organisatorische Unterstützung bei der Umsetzung des Plans.

Motivation zielt darauf ab, effektive Arbeit zu stimulieren, sowohl bei Managern als auch bei Mitarbeitern der Organisation. Hier kommt das ganze Arsenal moderner Methoden zum Einsatz: betriebswirtschaftliche, sozialpsychologische, unternehmenskulturelle Faktoren. So wird eine Motivationsunterstützung für die Erfüllung geplanter Ziele gegeben. Im Wesentlichen sind die Funktionen der Organisation und der Motivation die Funktionen, um die Umsetzung des verabschiedeten Plans sicherzustellen.

Manchmal werden zwischen den Funktionen der Organisation und der Kontrolle die Funktionen der Koordination und der Regulierung platziert, die das Funktionieren der verwalteten Prozesse innerhalb der durch den Plan festgelegten Parameter sicherstellen. Sie zielen darauf ab, den Untergebenen eine ständige operative Anleitung zu geben. Die Umsetzung dieser Funktionen gewährleistet den reibungslosen Betrieb der Organisation, die schnelle Beseitigung von Engpässen, die schnelle Umverteilung von Ressourcen, die Vermeidung möglicher Abweichungen, die Aufnahme normaler Geschäftsbeziehungen mit übergeordneten Organisationen und Subunternehmern. Diese Funktionen basieren auf Informationen über die Aktivität des Steuerobjekts, die durch Rückkopplungskanäle kommen.

Diese Funktionen können separat betrachtet werden, oder ihre einzelnen Teilfunktionen können in Planungs-, Organisations-, Motivations- und Steuerungsfunktionen unterteilt werden. Wenn also während der Umsetzung des Plans Abweichungen festgestellt wurden, werden bei der Durchführung der oben genannten Funktionen Maßnahmen zu deren Beseitigung durchgeführt, bis hin zur Änderung der geplanten Ziele.

Die Endkontrolle zielt in ihrer analytischen Komponente darauf ab, den Grad der Umsetzung der geplanten Ziele zu bewerten. Kontrolldaten sind zusammen mit Informationen über den Zustand der externen Umgebung erforderlich, um einen Plan für die nächste Planungsperiode zu entwickeln. Somit schließt die Steuerfunktion diesen Steuerzyklus ab und liefert gleichzeitig Informationen zum Starten des nächsten Steuerzyklus. Von diesen Positionen aus ist die Grenze zwischen den Funktionen der Steuerung und Planung im Managementzyklus eher bedingt, alles hängt von der Wahl des Ausgangspunkts des Planungszyklus ab.

Die Managemententscheidung ist ein sozialer Akt, der darauf abzielt, Problemsituationen zu lösen. Entscheidungsbedarf entsteht in allen Phasen des Führungsprozesses, ist mit verschiedenen Aspekten der Führungsarbeit verbunden und ohne Problemsituation, d.h. eine Situation der Ungewissheit, in der es mehrere Wege gibt und nicht ganz klar ist, welcher vorzuziehen ist. Tatsächlich sind Managemententscheidungen nur Ideen, Gedanken. Das Ziel des Managements ist es, echte Arbeit von echten Menschen erledigen zu lassen. Eine erfolgreiche Lösung ist eine, die in der Praxis effizient und effektiv umgesetzt (in die Tat umgesetzt) ​​wird. Der Begriff „Ziel“ steht dem Begriff „Aufgabe“ nahe, aber im Gegensatz zum Ziel ist dessen Erreichung bis zu einem bestimmten Zeitpunkt innerhalb des Zeitraums, auf den die Führungsentscheidung ausgelegt ist, wünschenswert.

Alle Managemententscheidungen können in zwei Arten unterteilt werden:

Einzelpersonen – können rein individuell (ohne Rücksprache mit den Mitarbeitern) und ausschließlich beratend (mit Rücksprache mit den Mitarbeitern) sein;

Kollektiv - werden akzeptiert auf der Grundlage von: Konsens (Zustimmung) aller Interessierten Personen, Kompromiss aller interessierten Personen, Abstimmung.

Managemententscheidungen können auch nach anderen Kriterien klassifiziert werden:

Abhängig von den Bedingungen, unter denen die Entscheidung getroffen wird - basierend auf zuverlässigen Informationen, riskant und unzuverlässig. Gewöhnlich werden Entscheidungen entweder in einem Umfeld der Gewissheit getroffen, wenn der Manager sich mehr oder weniger auf die Ergebnisse jeder Entscheidung verlassen kann, oder in einem Umfeld des Risikos, d. h. Ungewissheit, wenn das Maximum, das ein Manager tun kann, darin besteht, die Erfolgswahrscheinlichkeit für jede Alternative abzuschätzen;

· nach der Wirkungsdauer der Entscheidung kurzfristig, mittelfristig und langfristig;

Nach der Häufigkeit der Annahme - einmalige und wiederkehrende Entscheidungen;

Nach Umfang der Abdeckung - allgemeine Lösungen (die alle Mitarbeiter abdecken) und hochspezialisierte (in Bezug auf einzelne Abteilungen der Organisation);

Durch die Form des Trainings - individuell, gruppenweise und kollektiv;

nach Komplexität - einfach und komplex;

Durch die Rigidität der Regulierung: Kontur (geben Sie ungefähr das Handlungsschema von Untergebenen an und geben Sie ihnen Spielraum für die Auswahl von Techniken und Methoden zur Umsetzung von Entscheidungen), strukturiert (setzen Sie eine strenge Regulierung der Handlungen von Untergebenen voraus - legen Sie die Struktur der Handlungen fest), algorithmisch ( regulieren Sie die Aktivitäten von Untergebenen äußerst streng und schließen Sie ihre Initiative praktisch aus , indem Sie den Aktionsalgorithmus festlegen - eine schrittweise Aufgabe).

Es gibt zwei Hauptansätze zur Entscheidungsfindung Gruppe und Individuum.

Bei einem Gruppenansatz bezieht ein Manager jeder Führungsebene die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung ein. Dieser Ansatz ermöglicht es höheren und mittleren Managern, die Lösung kleinerer täglicher Probleme auf niedrigere Manager zu verlagern (Beseitigung der „Abwanderung“ von Fällen).

Im Rahmen eines individuellen Ansatzes ist die Zentralisierung der Entscheidungsfindung, d.h. Entscheidungen werden von der obersten Führungsebene (Top-Manager) getroffen.

Von entscheidender Bedeutung ist dabei das Set individueller Eigenschaften des Managers, je nachdem, inwieweit er eine der folgenden Arten von Managemententscheidungen treffen kann:

Ausgewogene Entscheidungen sind charakteristisch für Manager, die ein Problem mit einer bereits formulierten Anfangsidee beginnen, die als Ergebnis einer vorläufigen Analyse der Bedingungen entstanden ist; gilt als der produktivste Typ;

Impulsive Entscheidungen sind typisch für diejenigen, deren Prozess der Hypothesenbildung Vorrang vor Handlungen zu ihrer Überprüfung und Verfeinerung hat, wodurch der Entscheidungsprozess sprunghaft erfolgt und die Phase der Begründung und Überprüfung umgeht;

Inerte Lösungen - nach dem Erscheinen der anfänglichen Hypothese ist ihre Verfeinerung extrem langsam, unsicher und vorsichtig;

riskante Entscheidungen - ähnlich wie impulsive, aber den Prozess der Untermauerung der Hypothese nicht umgehen. Der Leiter kommt erst nach der Entdeckung einer Inkonsistenz zur Bewertung. Obwohl spät, sind die Elemente der Hypothesenbildung und Hypothesenprüfung ausgewogen;

Entscheidungen vorsichtiger Art sind gekennzeichnet durch sorgfältige Einschätzung von Hypothesen, Kritikalität, dem Wunsch, Fehler zu vermeiden usw.

Amerikanisches Management zeichnet sich durch die Aufteilung aller Managemententscheidungen in folgende Bereiche aus:

organisatorische - Entscheidungen, die der Leiter aus einer Reihe von Alternativen auswählt, um die Aufgaben aufgrund seiner Position zu erfüllen; Sie werden in zwei Gruppen eingeteilt: programmiert, wenn die Anzahl möglicher Alternativen begrenzt ist und die Wahl innerhalb der von der Organisation vorgegebenen Anweisungen getroffen wird, und unprogrammiert, in neuen Situationen getroffen; zur Frage der Ziele der Organisation, der Verbesserung ihrer Struktur, der Schaffung neuer Produkte usw.;

Intuitiv - werden auf der Grundlage ihrer eigenen Intuition von einer Führungskraft akzeptiert, die in der Regel über langjährige Erfahrung in der Führungsarbeit verfügt;

rational - hängen nicht von der Erfahrung und Dienstzeit des Managers ab, sondern basieren auf der Analyse und Synthese aller in der Organisation ablaufenden Prozesse.

Entscheidungsprozess

Manager erfüllen vier Managementfunktionen und müssen sich für jede von ihnen mit einem konstanten Strom von Entscheidungen auseinandersetzen.

Im Zentrum jeder Entscheidung steht eine Problemsituation. In der Phase der Problemanalyse geht es darum, die Symptome des Problems zu identifizieren und zu bewerten. Wenn Probleme festgestellt werden, bedeutet dies, dass der Manager die Abweichung von den ursprünglich festgelegten Plänen erkannt hat. Ein Problem zu beurteilen bedeutet, das Ausmaß und die Art der Abweichungen festzustellen.

Um das Problem zu untersuchen, werden Tools wie die Analyse von Informationen über das interne und externe Umfeld der Organisation, Marktanalysen, Jahresabschlüsse der Organisation und die Einladung von Beratern verwendet.

Die Ursache des Problems können Kräfte außerhalb der Kompetenz der Organisation sein, die der Manager nicht beeinflussen kann. Diese Art der Einschränkung schränkt die Möglichkeiten ein, eine optimale Entscheidung zu treffen, daher ist es notwendig, die Quelle der Einschränkungen zu identifizieren und Alternativen zu identifizieren.

Prozessschritte. Der Entscheidungsprozess ist komplex und vielschichtig, so dass die Frage, wie viele und welche Etappen die Entscheidungsfindung durchlaufen soll und welche konkreten Inhalte diese jeweils haben, jede Führungskraft auf ihre eigene Art und Weise, je nach Qualifikation, entscheidet. Situation, Führungsstil und Kultur der Organisation. Der Erlass jeder Geschäftsführungsentscheidung ist mit gewissen Kosten verbunden, daher ist abzuklären, ob eine Entscheidungsfindung erforderlich ist oder ob auf Beratung, Wünsche etc. verzichtet werden kann.

Der Entscheidungsprozess kann als Ausführung einer zusammenhängenden Reihe von Schritten und Teilschritten des Entscheidungsprozesses angesehen werden:

1) Sammeln von Informationen über mögliche Probleme:

Überwachung der internen Umgebung der Organisation;

Überwachung der externen Umgebung;

2) Identifizierung und Ermittlung der Problemursachen: o Beschreibung der Problemsituation;

Identifizierung der organisatorischen Verbindung, bei der das Problem aufgetreten ist;

Formulierung des Problems;

Einschätzung seiner Bedeutung;

Identifizierung der Ursachen des Problems;

3) Formulierung der Ziele zur Lösung des Problems:

Bestimmung der Ziele der Organisation;

Ziele zur Lösung des Problems formulieren;

4) Begründung der Strategie zur Lösung des Problems:

Ausführliche Beschreibung des Objekts;

Bestimmung des Änderungsbereichs variabler Faktoren;

Definition der Anforderungen an die Lösung;

Definition von Kriterien für die Wirksamkeit der Lösung;

Definition von Beschränkungen;

5) Entwicklung von Lösungen:

Aufteilen einer Aufgabe in Teilaufgaben;

Suche nach Lösungsideen für jede Teilaufgabe;

Modellbau und Berechnungen;

Ermittlung möglicher Lösungen für jede Teilaufgabe und jedes Teilsystem;

Zusammenfassen der Ergebnisse für jede Teilaufgabe;

Prognose der Folgen der Entscheidung für jede Teilaufgabe;

Entwicklung von Lösungsoptionen für das Gesamtproblem;

6) Auswahl der besten Option:

Analyse der Effektivität von Lösungsoptionen;

Bewertung des Einflusses unkontrollierter Parameter;

7) Berichtigung und Genehmigung der Entscheidung;

Erarbeiten der Lösung mit den Darstellern;

Abstimmung der Lösung mit funktional interagierenden Diensten;

Genehmigung der Entscheidung;

8) Umsetzung der Lösung:

Erstellung eines Arbeitsplans für die Umsetzung;

Seine Umsetzung;

Vornehmen von Änderungen an der Lösung während der Implementierung;

Bewertung der Wirksamkeit der angenommenen und implementierten Lösungen.

Die Kontrolle über die Ausführung einer Managemententscheidung ist eine Form des Feedbacks, durch das der Manager Informationen über die Ausführung der Entscheidung und das Erreichen der Ziele der Organisation erhält.

Mit Hilfe der Kontrolle werden nicht nur Abweichungen von den in den Entscheidungen formulierten Aufgaben aufgedeckt, sondern auch folgende Funktionen ausgeführt:

diagnostisch - gibt eine Vorstellung vom Zustand der Organisation;

Orientierung - manifestiert sich darin, dass die Probleme, die häufiger vom Leiter kontrolliert werden, in den Köpfen der Ausführenden eine besondere Bedeutung erlangen und sie ihre Bemühungen in erster Linie auf ihre Lösung richten;

stimulierend - zielt darauf ab, alle ungenutzten Reserven in den Arbeitsprozess einzubeziehen;

Korrektiv - konzentriert sich auf Klarstellungen, die auf der Grundlage von Kontrollmaterialien an der Entscheidung vorgenommen werden;

Pädagogisch - ermutigt die Darsteller zu gewissenhafter Arbeit.

Methoden der Entscheidungsfindung. Es gibt drei Gruppen solcher Methoden - informell, kollektiv, quantitativ.

Informelle oder heuristische Methoden - eine Reihe von Techniken und Methoden zur Auswahl der besten Entscheidungen des Managers, ein theoretischer Vergleich von Alternativen unter Berücksichtigung der gesammelten Erfahrung. Informelle Methoden basieren hauptsächlich auf Intuition. Ihre Vorteile sind, dass sie schnell genommen werden, aber die Intuition kann versagen, sodass diese Methoden nicht gegen eine falsche Entscheidung versichern.

Mit der Bestimmung des Personenkreises, der an diesem Verfahren teilnimmt, sind kollektive Diskussions- und Entscheidungsmethoden verbunden. Das Hauptkriterium für die Bildung einer solchen Gruppe ist Kompetenz, die Fähigkeit, kreative Probleme zu lösen, konstruktives Denken und Kommunikationsfähigkeit. Meistens umfasst ein solches temporäres Team (Arbeitsgruppe) Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen. Gruppenarbeit wird in solchen kollektiven Formen wie einem Meeting, einem Meeting, einer Diskussion in einem Gremium etc. durchgeführt.

Die gebräuchlichsten Methoden der gemeinsamen Vorbereitung einer Managemententscheidung sind:

Brainstorming – gemeinsame Generierung gemeinsamer Ideen und deren anschließende Verabschiedung;

Die Delphi-Methode ist ein Fragebogenverfahren mit mehreren Runden, bei dem nach jeder Runde die erhaltenen personenbezogenen Daten finalisiert und die Ergebnisse den Experten unter Angabe des Ortes der Bewertungen mitgeteilt werden. In der 1. Befragungsrunde ist keine Argumentation erforderlich, in der 2. Runde wird eine von den anderen abweichende Antwort entweder argumentiert oder der Experte kann die Einschätzung ändern. Nachdem sich die Bewertungen stabilisiert haben, wird die Umfrage beendet und die von den Experten vorgeschlagene oder die korrigierte Entscheidung angenommen;

Die Methode des japanischen Entscheidungsfindungssystems ist ein Ringsystem, dessen Kern wie folgt ist: Ein Entwurf wird zur Prüfung durch den Leiter vorbereitet, der Personen gemäß der vom Leiter bereitgestellten Liste zur Diskussion vorgelegt wird. Jeder sollte die vorgeschlagene Lösung überprüfen und schriftlich kommentieren. Dann wird ein Treffen abgehalten, an dem diejenigen teilnehmen, deren Meinung nicht ganz klar ist.

Experten wählen eine Lösung nach individuellen Präferenzen, und wenn sie nicht übereinstimmen, entsteht immer noch ein Vektor von Präferenzen, die entweder auf der Grundlage der Stimmenmehrheit oder des „Diktatorenprinzips“ bestimmt werden, wenn die Meinung einer Person vorliegt , in der Regel ein Vorgesetzter, zugrunde gelegt wird, oder das Cournu-Prinzip, das in Fällen verwendet wird, in denen alle Lösungen unterschiedlich sind, sodass es eine Lösung gibt, die der Anforderung der individuellen Rationalität gerecht wird, ohne die Interessen jedes Experten zu verletzen.

Quantitative Methoden basieren auf einem wissenschaftlichen und praktischen Ansatz, der die Auswahl optimaler Lösungen durch die Verarbeitung großer Informationsmengen beinhaltet (mathematische Methode); Lineare Modellierung, probabilistische und statistische Modelle, Spieltheorie, Simulationsmodelle etc. werden verwendet.

Lösungseffizienz. Entscheidungsprinzipien

Die Effektivität der Organisation hängt von der Qualität der Managemententscheidung ab. Die falsche Entscheidung kann die Organisation nicht nur erschüttern, sondern ruinieren. Daher erlegt die Annahme von Managemententscheidungen der Person, die die Entscheidung trifft, eine große Verantwortung auf.

Die Wirksamkeit von Managemententscheidungen wird erreicht, wenn die folgenden Prinzipien befolgt werden:

Entscheidungshierarchie - Delegierung der Entscheidungsbefugnis näher an die Ebene, auf der die nötigeren Informationen vorliegen und die direkt an der Umsetzung der Entscheidung beteiligt ist;

Die Nutzung direkter horizontaler Verbindungen – die Erfassung und Verarbeitung von Informationen sollte ohne Inanspruchnahme des höheren Managements erfolgen, was in kürzerer Zeit zur Entscheidungsfindung beiträgt und die Verantwortung für deren Umsetzung erhöht;

Zentralisierung der Führung – der Entscheidungsprozess sollte in den Händen der Führungskraft liegen; o Einhaltung der Ziele der Organisation – die Lösung sollte die Erreichung der Ziele möglichst vollständig sicherstellen; o Aktualität der Entscheidung, ihre Gültigkeit, Realismus (Einhaltung der Kräfte und Mittel des Teams, das sie durchführt), Wirtschaftlichkeit (Erreichung des Ziels zu den niedrigsten Kosten).

Eine besondere Rolle für die Wirksamkeit von Entscheidungen spielen die Methoden, mit denen die getroffenen Entscheidungen zu den Vollstreckern gebracht werden. Dazu wird die Entscheidung in Gruppen- und Einzelaufgaben aufgeteilt und die Auswahl der Ausführenden durchgeführt.

Es wird angenommen, dass es vier Hauptgründe für die Nichteinhaltung von Entscheidungen gibt:

Die Entscheidung ist nicht klar formuliert;

die Entscheidung ist klar formuliert, aber der Darsteller hat sie nicht verstanden;

die Entscheidung ist klar formuliert, der Darsteller hat sie verstanden, aber er hatte nicht die erforderlichen Bedingungen und Mittel für ihre Umsetzung;

All dies geschah, aber der Darsteller war intern nicht mit der vom Manager vorgeschlagenen Lösung einverstanden.

Somit hängt die Wirksamkeit einer Managemententscheidung nicht nur von ihrer Optimalität ab, sondern auch von der Form, in der sie dem Ausführenden vorgelegt wird (Anordnung, Überzeugung usw.).

Die meisten Managemententscheidungen haben sowohl positive als auch negative Folgen. Effektives Management ist immer ein gekonnter Balanceakt, der Verluste mit sich bringt, wenn sie zur Erreichung des Hauptziels notwendig sind. Daher kann der Manager praktisch nicht nur die fähigsten und erfahrensten Spezialisten für die Arbeit in der Organisation auswählen und die Mitarbeiter nicht immer so behandeln, wie sie es möchten.

Der vielleicht wichtigste Grund für den Erfolg von McDonald's-Restaurants ist daher ein so präziser Prozess zur Herstellung von Hamburgern und Pommes Frites, der mit gleichbleibender Qualität umgesetzt werden kann, selbst mit der Arbeit von gering qualifizierten Arbeitskräften. Dies bedeutet, dass Manager von McDonald's-Restaurants sicher sein müssen, dass jeder Mitarbeiter alle vorgeschriebenen Technologien genau ausführt. Deshalb stellt McDonald's junge, unerfahrene Leute ein: Sie eignen sich besser für die Fließbandmethode als solche mit Erfahrung in der Gastronomie. Aber es gibt auch negative Folgen dieses Ansatzes - hohe Personalfluktuation, das Risiko, talentierte Mitarbeiter zu verlieren, die gute Führungskräfte werden können, die in der Lage sind, die hierarchische Leiter bis ganz nach oben zu erklimmen. Betrachtet man jedoch die Gesamtsituation, so lässt sich argumentieren, dass die positiven Effekte die negativen überwiegen.

Modellierung im Management

Die Managementwissenschaft hat viele Konzepte der Managemententscheidungen entwickelt. Es gibt Modelle und Methoden zur Entscheidungsfindung in verschiedenen Tätigkeitsbereichen - das Bestandsführungsmodell, der "Entscheidungsbaum" usw.

Wenn man von Managementmodellen spricht, werden normalerweise japanische und amerikanische Managementmodelle hervorgehoben.

Das japanische Managementmodell war in der Lage, die im Bereich Organisation und Management gesammelten ausländischen Erfahrungen auf der Grundlage seiner nationalen Traditionen kreativ zu überdenken. Dieses System wurde weltweit als das effektivste anerkannt. Das Geheimnis ihres Erfolges ist, dass sie sich auf die Arbeit mit Menschen konzentriert.

Betrachten Sie die Merkmale des japanischen Managementmodells.

Japan, das arm an natürlichen Ressourcen ist, konzentriert sich seit langem auf die Herstellung hochwertiger Produkte zu niedrigen Kosten und erinnert daran, dass „unser Reichtum menschliche Ressourcen sind“, die angemessen gepflegt werden müssen.

Im japanischen Management hat sich sofort die amerikanische Idee des Managements etabliert: Ein Mitarbeiter sollte sein ganzes Leben lang in einem Unternehmen arbeiten. Mitarbeiter arbeiten lange Zeit in einem Unternehmen, denn wenn sie in ein anderes Unternehmen wechseln, verlieren sie ihr Dienstalter, Sozialleistungen, Renten und werden mit niedrigen Löhnen konfrontiert; „Überläufer“ gelten allgemein als Menschen zweiter Klasse. Diejenigen, die lange an einem Ort arbeiten, erhalten Löhne gemäß den Indikatoren für Dienstalter und Arbeitsergebnisse. Große japanische Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern viele Leistungen – Zulagen für die Familienunterstützung, Fahrtkosten zum Arbeitsplatz, medizinische Versorgung, Zahlungen für soziale Bedürfnisse.

Die Philosophie des japanischen Managementmodells lautet „Wir sind alle eine Familie“, daher halten es japanische Manager für am wichtigsten, normale Beziehungen zu den Mitarbeitern aufzubauen. Bei SONY betrachten sich 75-85 % der befragten Mitarbeiter als ein einziges Team, dessen gemeinsames Handeln allen Mitgliedern zum Erfolg verhilft. Die Japaner sind davon überzeugt, dass man alles in seinem Leben ändern kann, aber nicht das Unternehmen, das „uchi“ heißt – „Zuhause“, „Familie“. Wenn ein japanischer Arbeiter nach seinem Beruf gefragt wird, nennt er immer die Firma, in der er arbeitet.

Die Mitarbeiter eines japanischen Unternehmens beginnen ihren Tag mit dem Üben und Singen der Hymne ihres Unternehmens, dann rezitieren alle Mitarbeiter (unabhängig von ihrer Position) die Gebote des Unternehmens, die sich in der Regel zu harter und gewissenhafter Arbeit, Gehorsam, Fleiß, Bescheidenheit und Dankbarkeit. Der Gründungstag des Unternehmens wird jedes Jahr gefeiert.

Um die Selbstidentifikation des Arbeitnehmers mit seinem Unternehmen weiter zu stärken, praktiziert und fördert das japanische Managementsystem Überstunden, das häufige Fehlen freier Tage und die unvollständige Nutzung von bezahltem Urlaub. Ein solches Verhalten zeigt die Hingabe des Mitarbeiters an sein Unternehmen.

Japanische Manager reagieren umgehend auf Mitarbeiterbeschwerden, sind jeden Tag am Produktionsstandort präsent, sprechen mit Arbeitern und Spezialisten darüber, wie die Wirtschaftsleistung verbessert werden kann, und interessieren sich für das Wohlergehen der Arbeiter (der Patient arbeitet nicht gut).

Im japanischen System gibt es keine Rang- oder Klassenprivilegien. So tragen SONY-Manager die gleichen blauen Jacken wie die Arbeiter; es sind die Manager, die bei einem Produktionsrückgang als erste die Löhne kürzen.

Alle Mitarbeiter des Unternehmens sind ständig zusammen - in einem großen offenen Raum ohne Trennwände, in dem sich einfache und wesentliche Möbel befinden. Dieses einzelne „Büro“ soll die Mitarbeiter des Unternehmens noch einmal daran erinnern, dass sie für den gemeinsamen Erfolg arbeiten.

Materielle Anreize verschiedenster Art (insbesondere soziale) binden den Mitarbeiter noch stärker an sein Unternehmen. Der Mitarbeiter weiß, dass sein persönliches Wohlergehen von seinem Nutzen für die Gruppe, der er angehört, und damit von der Leistungsfähigkeit seines Unternehmens abhängt. Als Ergebnis - hohe Intensität und Produktivität der Arbeit und fast vollständiger Mangel an Personalfluktuation. Charakteristisch ist auch die moralische Anregung: Beförderung; Verleihung von Preisen, wertvollen Geschenken; Ausstellung von Urheberrechtszertifikaten; Abhalten von Sondersitzungen, bei denen die wertvolle Tätigkeit des Mitarbeiters festgestellt wird; Bereitstellung von Anreizen für den Kauf von Unternehmensanteilen; Zahlung für Reisen in der Organisation des Kunden (auch ins Ausland); Veröffentlichung von Sonderartikeln in einer unternehmensinternen Publikation; Organisation von Auswärtsfahrten für Mitarbeiter mit Familie auf Kosten des Unternehmens; Organisation gemeinsamer Mittagessen für Mitarbeiter mit der Unternehmensleitung; speziell gekennzeichnete Parkplätze etc.

In japanischen Unternehmen werden 45 % der Mitarbeiter auf Empfehlung eines Verwandten, Bekannten usw. eingestellt. Der Empfehlende ist für das Empfohlene verantwortlich. Das japanische Management praktiziert weitgehend die Schaffung von Arbeiterdynastien. Gefördert werden zunächst Mitarbeiter mit Eigenschaften wie Ehrlichkeit, Anstand, Bescheidenheit und Fleiß.

Die Weiterbildung eines Mitarbeiters erfolgt on the job, am Arbeitsplatz. Mitarbeiter japanischer Unternehmen verbessern ihre theoretische Ausbildung in Trainingszentren und Seminaren (insbesondere in den USA).

Damit ist Japan das wettbewerbsfähigste Land der Welt, das gleichzeitig eine führende Position bei der Gewährleistung von Alphabetisierung, Sozialpolitik und Lebensqualität einnimmt.

Das amerikanische Managementmodell verliert allmählich seine führende Position in der Welt und beginnt, bestimmte Merkmale des japanischen Modells anzunehmen.

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Entscheidung ist die Wahl einer Alternative. Die Fähigkeit, Führungsentscheidungen zu treffen, entwickelt sich mit der Erfahrung. Wir treffen alltägliche Entscheidungen ohne systematische Überlegung. Wir denken über langfristige Entscheidungen im Leben nach. Im Management ist die Entscheidungsfindung ein systematischer Prozess. Gründe dafür sind die Entscheidungsverantwortung, die Konsequenzen für das gesamte Unternehmen.

Programmierte Organisationsentscheidung ist das Ergebnis der Umsetzung einer Abfolge von Schritten und Aktionen. Unprogrammierte Entscheidungen entstehen, wenn es unmöglich ist, eine Abfolge notwendiger Schritte vorab zu erstellen. Zum Beispiel, wie man die Produktqualität und das Verkaufsvolumen verbessert.

Kompromisse. Fast alle Managemententscheidungen haben negative Folgen. Dabei sind die möglichen Auswirkungen auf alle Teile der Organisation als System zu berücksichtigen (Systemansatz). Die Führungskraft muss verstehen, dass nicht getroffene Entscheidungen, „Flügel“-Taktiken ein noch schlechteres Ergebnis haben, als eine schlechte Entscheidung zu treffen.

• schwierig, gute Entscheidungen zu treffen;
• Der Entscheidungsträger wird unter anderem von Gefühlen geleitet, manchmal gibt es keine Logik in Entscheidungen.

• intuitive Entscheidungen basieren auf dem Gefühl, die Wahl richtig getroffen zu haben. Laut vielen erfolgreichen Führungskräften werden viele Entscheidungen (bis zu 80%) auf der Grundlage der Intuition getroffen;
• Ermessensbasierte Managemententscheidungen basieren auf in der Vergangenheit gesammelten Kenntnissen und Erfahrungen. Vorteile: schnelle und günstige Einführung. Doch die Angst vor neuen Betätigungsfeldern kann die Entwicklung des Unternehmens bremsen;
• rationale entscheidungen werden durch einen objektiven analytischen prozess gerechtfertigt, ohne sich auf vergangene erfahrungen zu verlassen.

Phasen einer rationalen Managemententscheidung

• Problemdiagnose. Ein Problem ist nicht nur ein ungelöstes Problem, sondern auch eine Chance. Die Informationen sollten relevant sein – sachdienlich, sachdienlich.
• Formulierung von Einschränkungen und Kriterien für Managemententscheidungen. Einschränkungen – die Verfügbarkeit von Ressourcen des Managers und der Organisation, damit Entscheidungen realistisch sind. Der Manager muss die Befugnis haben, diese Entscheidung zu treffen. Kriterien sind die Standards, nach denen alternative Entscheidungen zu beurteilen sind. Kriterien können quantitativ und qualitativ sein. Ein Beispiel ist die Wahl (Kauf) eines Autos.
• Definition von Alternativen. Berücksichtigen Sie Zeit und Kosten des Auswahlverfahrens.
• Bewertung von Alternativen. Die gewichtete Durchschnittsmethode ist die Kosten (Gewinne) alternativer Projekte. Scoring-Methode. Risikorechnung.
• Wahl einer Alternative. Die Suche nach einer optimalen (maximierenden) Lösung ist schwierig, meist wird eine zufriedenstellende Lösung gewählt.
• Umsetzung und Feedback. Abstimmung der erzielten Ergebnisse mit den erwarteten.

Faktoren, die den Entscheidungsprozess beeinflussen

• Persönliche Einschätzungen des Leiters. Subjektive Meinung über vorrangige Aufgaben, Betonung z. B. auf wirtschaftlichen Problemen und nicht auf sozialen.
• Risiko und Ungewissheit. Umweltfaktoren. Möglichkeiten zur Verringerung der Unsicherheit: Zusätzliche Informationen einholen oder auf gelernte Lektionen reagieren.
• Zeit. Der Erfolg stellt sich nicht sofort ein.
• Die Informationskosten. Die Informationskosten sollten durch Einnahmen aus ihrer Nutzung und Umsetzung gedeckt werden. Mehr Informationen sind nicht unbedingt besser.
• Das Verhältnis von Entscheidungen. Systemansatz.

Methoden der Entscheidungsfindung

Wenden Sie Verfahren wie z wissenschaftliche Methode, die aus den folgenden Schritten besteht:

• Beobachtung - Sammlung und Analyse von Informationen;
• Formulierung einer Hypothese (Annahmen). BCG-Matrix - Unternehmensgröße / Gewinn;
• Verifizierung - Bestätigung der Gültigkeit der Hypothese.

• mathematische Erwartung (Auszahlungsmatrix). Der erwartete Wert des Indikators;
• Entscheidungsbaum;
• Modellieren. Ein Modell ist eine reduzierte, vereinfachte Kopie der Realität. Die Notwendigkeit der Modellierung ergibt sich aus der Komplexität der Prozesse, der Reduzierung der Risiken der Umsetzung direkt in die Praxis und der Möglichkeit von Prognosen.

• physisches Modell - eine vergrößerte, verkleinerte Darstellung des zu untersuchenden Objekts. Unternehmensführungsstruktur;
• analoges Modell - ersetzt das zu untersuchende Objekt durch ein analoges Objekt, das sich wie ein reales Objekt verhält. Grafik der Abhängigkeit der Stückkosten vom Produktionsvolumen;
• mathematisches Modell. Symbole und Bezeichnungen werden verwendet, um die Eigenschaften eines Objekts, einer Formel, zu beschreiben.

Methoden zur Vorhersage rationaler Managemententscheidungen

1. Informelle Informationen. Gerüchte. Industriespionage.

2. Quantitative Methoden:

Zeitreihenanalyse. Tendenzen.

Aufgabe: Bestimmen Sie das Kaufvolumen von Hamburgern im Dezember, wenn in den letzten 5 Jahren die Nachfrage im Dezember im Vergleich zum November um durchschnittlich 10 % gesunken ist und der Verkauf von Hamburgern in einem Restaurant um durchschnittlich 20 % pro Jahr gestiegen ist Jahr in den letzten 5 Jahren.

Korrelations-Regressionsanalyse. Korrelationskoeffizient.

3. Qualitative Methoden:

• Meinung der Jury. "Brainstorming";
• Verbrauchererwartungsmodell. Basierend auf der Prognose von Nachfrageänderungen;
• Methode der Sachverständigengutachten. . Die Ergebnisse der Expertenbefragung werden ihnen 3-4 mal zur Diskussion zurückgeschickt. Darin sind sich Experten einig.

1. Das Wesen der Entscheidungsfindung im Managementprozess ____________________

2. Einordnung von Managemententscheidungen.______________________________

3. Entscheidungskriterien _________________________________________

4. Faktoren, die den Prozess des Treffens von Managemententscheidungen beeinflussen._______

Berücksichtigung von Ungewissheit und Entscheidungsrisiko.________________________

Informationsunterstützung._________________________________________

Entscheidungsumgebung ________________________________________________

5. Entscheidungswege ___________________________________________

6. Die Rolle von Verhaltensfaktoren bei der Entscheidungsfindung ______________________

7. Schlussfolgerung____________________________________________________________

8. Schema der Entscheidungsprozesse. ____________________________________

9. Praktischer Teil._________________________________________________

Anhang A. Klassifizierung von Managemententscheidungen ___________________

Liste der verwendeten Literatur: ______________________________________

BEIMMANAGEMENT:

Die Entscheidungsfindung sowie der Informationsaustausch sind integraler Bestandteil jeder Führungsfunktion. Entscheidungsbedarf entsteht in allen Phasen des Managementprozesses, ist mit allen Bereichen und Aspekten der Managementtätigkeit verbunden und ist deren Quintessenz. Deshalb ist es so wichtig, das Wesen und Wesen von Entscheidungen zu verstehen.

Was ist eine Entscheidung? Versuchen wir zunächst, die allgemeinste Charakteristik anzugeben. Üblicherweise ergeben sich im Rahmen einer Tätigkeit Situationen, in denen eine Person oder eine Personengruppe vor die Notwendigkeit gestellt wird, sich für eine von mehreren möglichen Handlungsoptionen zu entscheiden. Das Ergebnis dieser Wahl ist die Entscheidung. Auf diese Weise, Entscheidung ist die Wahl einer Alternative.

Jeder von uns muss sich täglich dutzende Male aus eigener Erfahrung für etwas entscheiden, Fähigkeiten entwickeln und Entscheidungskompetenzen erwerben. Beispiele gibt es viele: die Auswahl der Kleidung aus der vorhandenen Garderobe, die Auswahl der Gerichte aus dem vorgeschlagenen Menü.

Jeder Handlung eines Individuums oder einer Handlung eines Kollektivs geht eine Entscheidung voraus. Entscheidungen sind eine universelle Verhaltensform sowohl eines Individuums als auch sozialer Gruppen. Diese Universalität erklärt sich aus der bewussten und zielgerichteten Natur des menschlichen Handelns. Doch trotz der Universalität von Entscheidungen unterscheidet sich ihre Übernahme in den Prozess des Managements einer Organisation erheblich von Entscheidungen, die im Privatleben getroffen werden.

1. Die Essenz der Entscheidungsfindung im Managementprozess

Die wichtigste Reserve zur Steigerung der Effizienz der gesamten gesellschaftlichen Produktion ist die Verbesserung der Entscheidungsqualität der Manager.

Das Konzept der "Lösung" im modernen Leben ist sehr zweideutig. Es wird sowohl als Prozess als auch als Akt der Wahl und als Ergebnis der Wahl verstanden. Der Hauptgrund für die mehrdeutige Interpretation des Begriffs "Lösung" besteht darin, dass diesem Begriff jedes Mal eine Bedeutung gegeben wird, die einem bestimmten Forschungsgebiet entspricht.

Die Entscheidung als Prozess zeichnet sich dadurch aus, dass sie zeitlich fließend in mehreren Stufen vollzogen wird. In diesem Zusammenhang ist es angebracht, über die Phasen der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen zu sprechen. Die Phase der Entscheidungsfindung kann als Entscheidungshandlung interpretiert werden, die von einem individuellen oder Gruppenentscheidungsträger (DM) mit Hilfe bestimmter Regeln durchgeführt wird.

Die Entscheidung als Ergebnis der Wahl wird normalerweise in schriftlicher oder mündlicher Form festgehalten und umfasst einen Aktionsplan (Programm) zur Erreichung des Ziels.

Die Entscheidung ist eine der Arten geistiger Aktivität und eine Manifestation des menschlichen Willens. Es zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

Die Fähigkeit, aus einer Vielzahl von alternativen Optionen zu wählen: Wenn es keine Alternativen gibt, dann gibt es keine Wahl und daher keine Lösung;

Vorhandensein eines Zwecks: ziellose Wahl wird nicht als Entscheidung angesehen;

Die Notwendigkeit einer Willenshandlung des Entscheidungsträgers bei der Auswahl einer Entscheidung, da der Entscheidungsträger eine Entscheidung durch den Kampf von Motiven und Meinungen bildet [Golubkov E.P.]

Dementsprechend unter geschäftsführend Entscheidung(UR) wird verstanden als:

1) Suchen und Finden der effektivsten, rationalsten oder optimalen Variante der Handlungen des Führers;

2) das Endergebnis der Festlegung und Entwicklung von SD.

Von größtem Interesse ist der Prozess des Treffens und Umsetzens von Entscheidungen als sukzessiver Wechsel miteinander verbundener Phasen, Phasen verschiedener Handlungen des Führers, Aufdecken der Technologie mentaler Handlungen, Suche nach Wahrheit und Analyse von Wahnvorstellungen, Wege zum Ziel und bedeutet, es zu erreichen. Nur dieser Ansatz ermöglicht es, den festen Akt einer Führungsentscheidung, die Quellen ihres Ursprungs, zu verstehen.

Es gibt eine Reihe von Anforderungen an Managemententscheidungen, darunter:

1) umfassende Gültigkeit der Entscheidung;

2) Aktualität;

3) die notwendige Vollständigkeit des Inhalts;

4) Autorität;

5) Übereinstimmung mit früheren Entscheidungen.

Die umfassende Gültigkeit der Entscheidung bedeutet zunächst die Notwendigkeit, sie auf der Grundlage möglichst vollständiger und zuverlässiger Informationen zu treffen. Dies allein reicht jedoch nicht aus. Es sollte das gesamte Themenspektrum abdecken, die Gesamtheit der Bedürfnisse des verwalteten Systems. Dies erfordert Kenntnisse über die Eigenschaften, Entwicklungswege der Regelstrecke, der Regelsysteme und der Umgebung. Eine gründliche Analyse der Ressourcenbereitstellung, der wissenschaftlichen und technischen Fähigkeiten, der Zielentwicklungsfunktionen, der wirtschaftlichen und sozialen Perspektiven des Unternehmens, der Region, der Industrie, der nationalen und der Weltwirtschaft ist erforderlich. Die umfassende Gültigkeit von Entscheidungen erfordert die Suche nach neuen Formen und Wegen der Verarbeitung wissenschaftlicher, technischer und sozioökonomischer Informationen, dh die Bildung fortgeschrittenen professionellen Denkens, die Entwicklung seiner analytischen und synthetischen Funktionen.

Die Aktualität einer Managemententscheidung bedeutet, dass die getroffene Entscheidung den Bedürfnissen und Aufgaben des sozioökonomischen Systems weder hinterherhinken noch sie übersteigen sollte. Eine vorzeitig getroffene Entscheidung findet keinen vorbereiteten Boden für ihre Umsetzung und Entwicklung und kann der Entwicklung negativer Trends Impulse geben. Verspätete Entscheidungen sind nicht weniger schädlich für die Gesellschaft. Sie tragen nicht zur Lösung bereits „überreifer“ Aufgaben bei und verschärfen die ohnehin schmerzhaften Prozesse weiter.

Die notwendige inhaltliche Vollständigkeit von Entscheidungen bedeutet, dass die Entscheidung das gesamte verwaltete Objekt, alle Bereiche seiner Tätigkeit, alle Bereiche der Entwicklung umfassen sollte. In seiner allgemeinsten Form sollte eine Managemententscheidung Folgendes umfassen:

a) das Ziel (Zielgruppe) des Funktionierens und der Entwicklung des Systems;

b) Mittel und Ressourcen, die zum Erreichen dieser Ziele verwendet werden;

c) die wichtigsten Wege und Mittel zur Zielerreichung;

d) Zeitpunkt der Zielerreichung;

e) das Verfahren für die Interaktion zwischen Abteilungen und Künstlern;

f) Organisation der Arbeit in allen Phasen der Implementierung der Lösung.

Eine wichtige Anforderung einer Managemententscheidung ist die Autorität (Autorität) der Entscheidung - die strikte Einhaltung der Rechte und Befugnisse durch das Subjekt der Verwaltung, die ihm von der höchsten Managementebene übertragen werden. Die Abwägung von Rechten und Pflichten jedes Organs, jedes Glieds und jeder Leitungsebene ist ein ständiges Problem, das mit der zwangsläufigen Entstehung neuer Entwicklungsaufgaben und dem Hinterherhinken des Regulierungs- und Regulierungssystems verbunden ist.

Konsistenz mit früheren Entscheidungen bedeutet auch die Notwendigkeit, einen klaren kausalen Zusammenhang der gesellschaftlichen Entwicklung zu beobachten. Es ist notwendig, die Traditionen der Achtung von Gesetzen, Vorschriften und Anordnungen zu beachten. Auf der Ebene eines einzelnen Unternehmens ist dies für die Umsetzung einer konsistenten Wissenschafts-, Technik-, Markt- und Sozialpolitik sowie für das effiziente Funktionieren des Produktionsapparats erforderlich.

Konsistenz mit früheren Entscheidungen bedeutet auch die Notwendigkeit, einen klaren kausalen Zusammenhang der gesellschaftlichen Entwicklung zu beobachten. Gegebenenfalls sind frühere Entscheidungen, die mit den neuen Existenzbedingungen des Systems in Konflikt geraten sind, aufzuheben. Das Auftreten widersprüchlicher Entscheidungen ist in erster Linie eine Folge mangelnden Wissens und Verständnisses der Gesetze der sozialen Entwicklung, eine Manifestation einer niedrigen Führungskultur.

Die Adoption von SD erfordert ein hohes Maß an Professionalität und das Vorhandensein bestimmter sozialpsychologischer Eigenschaften einer Person, die nicht alle Spezialisten mit einer professionellen Ausbildung besitzen, sondern nur 5-10% von ihnen.

2. Klassifizierung von Managemententscheidungen.

Die Klassifizierung von NE ist notwendig, um allgemeine und spezifische Ansätze für ihre Entwicklung, Umsetzung und Bewertung zu bestimmen, die es ermöglichen, ihre Qualität, Effizienz und Kontinuität zu verbessern. SD kann auf vielfältige Weise klassifiziert werden (Anhang A). Am gebräuchlichsten sind die folgenden Klassifizierungsprinzipien:

1) nach funktionalem Inhalt;

2) nach Art der zu lösenden Aufgaben (Umfang);

3) gemäß der Managementhierarchie;

4) nach Art der Entwicklungsorganisation;

5) nach Art der Ziele;

6) aus Anlass des Vorkommens;

7) nach den anfänglichen Entwicklungsmethoden;

8) Organisationsdesign.

SD kann nach dem funktionalen Inhalt klassifiziert werden, d.h. in Bezug auf allgemeine Steuerfunktionen, zum Beispiel:

a) geplante Entscheidungen;

b) organisatorisch;

c) Kontrolle;

d) prädiktiv.

Typischerweise betreffen solche Entscheidungen bis zu einem gewissen Grad alle Managementfunktionen, aber in jeder von ihnen ist es möglich, den Hauptkern herauszugreifen, der mit einer Hauptfunktion verbunden ist.

Ein weiteres Klassifizierungsprinzip bezieht sich auf die Art der zu lösenden Aufgaben:

a) wirtschaftlich;

b) organisatorisch;

c) technologisch;

d) technisch;

e) Umwelt und andere.

Meistens ist SD nicht mit einer, sondern mit mehreren Aufgaben verbunden, die zum Teil komplexen Charakter haben.

Entsprechend den Ebenen der Hierarchie der Steuerungssysteme wird SD auf der BS-Ebene unterschieden; auf der Ebene von Subsystemen; auf der Ebene einzelner Elemente des Systems. Meist werden systemweite Lösungen angestoßen und dann auf die elementare Ebene gebracht, aber auch das Gegenteil ist möglich.

Je nach Organisation der Lösungsentwicklung werden folgende SDs unterschieden:

a) Einzelunternehmer;

b) Kollegium;

c) Kollektiv.

Die Präferenz für die Methode zur Organisation der Entwicklung von SD hängt von vielen Faktoren ab: der Kompetenz des Managers, dem Qualifikationsniveau des Teams, der Art der Aufgaben, der Ressourcen usw.

Aufgrund der Art der Ziele können die getroffenen Entscheidungen wie folgt dargestellt werden:

a) Strom (in Betrieb);

b) taktisch;

c) strategisch.

Entsprechend den Gründen für das Auftreten von SD werden sie unterteilt in:

a) situativ, bezogen auf die Art der auftretenden Umstände;

b) auf Anordnung (Anordnung) von höheren Behörden;

c) Software im Zusammenhang mit der Einbeziehung dieses Steuerobjekts in

eine bestimmte Struktur von Programm-Ziel-Beziehungen, Aktivitäten

d) proaktiv, zum Beispiel verbunden mit der Manifestation der Initiative des Systems

Maßnahmen im Bereich der Produktion von Waren, Dienstleistungen, Vermittlungstätigkeiten

e) episodisch und periodisch, die sich aus der Periodizität ergeben

Produktionsprozesse im System (z. B. die Saisonalität landwirtschaftlicher

wirtschaftliche Produktion, Rafting, geologische

Ein wichtiger Klassifikationsansatz sind die anfänglichen Methoden zur Entwicklung von SD. Diese beinhalten:

a) grafisch, mit grafisch-analytischen Ansätzen (network

Modelle und Methoden, Stripplots, Blockdiagramme, Dekompo

Positionen großer Systeme);

b) mathematische Methoden, die die Formalisierung von Darstellungen, Beziehungen, Proportionen, Timing, Ereignissen, Ressourcen beinhalten;

c) Heuristik, verbunden mit der weit verbreiteten Verwendung von Experteneinschätzungen, Szenarioentwicklung, Situationsmodellen.

Entsprechend dem Organisationsdesign werden SD unterteilt in:

a) starre, eindeutige Festlegung des weiteren Wegs ihrer Umsetzung;

b) Orientierung, Bestimmung der Entwicklungsrichtung des Systems;

c) flexibel, änderbar in Übereinstimmung mit den Betriebs- und Entwicklungsbedingungen des Systems;

d) normativ, das Festlegen der Parameter der Prozesse im System.

Da Entscheidungen von Menschen getroffen werden, ist ihr Charakter weitgehend von der Persönlichkeit der an ihrer Geburt beteiligten Führungskraft geprägt. Dabei ist es üblich, zwischen ausgewogenen, impulsiven, trägen, riskanten und vorsichtigen Entscheidungen zu unterscheiden.

Ausgewogene Entscheidungen werden von Managern akzeptiert, die aufmerksam und kritisch mit ihrem Handeln umgehen, Hypothesen aufstellen und deren Prüfung vornehmen. Normalerweise haben sie, bevor sie eine Entscheidung treffen, die erste Idee formuliert.

impulsive Entscheidungen, deren Autoren leicht eine Vielzahl von Ideen in unbegrenzter Menge generieren, aber nicht in der Lage sind, diese richtig zu überprüfen, zu klären und zu bewerten. Entscheidungen erweisen sich daher als unzureichend begründet und verlässlich;

Inerte Lösungen sind das Ergebnis einer sorgfältigen Suche. Dagegen überwiegen bei ihnen Kontroll- und Klärungshandlungen die Ideenfindung, so dass es schwierig ist, Originalität, Brillanz und Innovation in solchen Entscheidungen zu erkennen.

riskante Entscheidungen unterscheiden sich von impulsiven dadurch, dass ihre Verfasser keiner gründlichen Begründung ihrer Hypothesen bedürfen und, wenn sie von sich überzeugt sind, möglicherweise keine Gefahren fürchten.

Vorsichtige Entscheidungen zeichnen sich durch die Gründlichkeit der Bewertung aller Optionen durch den Manager aus, eine überkritische Herangehensweise an das Geschäft. Sie sind noch weniger als träge, sie zeichnen sich durch Neuheit und Originalität aus.

Die aufgeführten Arten von Entscheidungen werden hauptsächlich im Prozess des betrieblichen Personalmanagements getroffen. Für das strategische und taktische Management eines beliebigen Teilsystems des Managementsystems werden rationale Entscheidungen basierend auf den Methoden der ökonomischen Analyse, Begründung und Optimierung getroffen.

3. Entscheidungskriterien

Im Mittelpunkt des Entscheidungsfindungsprozesses für die Unternehmensführung stehen vier Grundprinzipien, deren Missachtung (ganz oder teilweise) zu Fehlentscheidungen und unbefriedigenden Ergebnissen führen kann. Die Einhaltung dieser Prinzipien ermöglicht Qualitätsentscheidungen auf allen Ebenen der Organisation.

Erstes Prinzip ist das Prinzip des Organizational Fit. Die Organisationsform muss an die reibungslose Umsetzung der Kommunikation angepasst sein, was sowohl die Entscheidungsfindung als auch die Kontrolle über deren Umsetzung erleichtert. Es ist nicht zu übersehen, dass Befugnisse und Verantwortlichkeiten zunehmend „von Hand zu Hand“ übergehen. Nur wenn Manager für die Ergebnisse ihrer Entscheidungen verantwortlich gemacht werden, kann die beste Führung entstehen.

Zweites Prinzip: Politiken, Strategien und Ziele sollten so klar definiert sein, dass sie Entscheidungen allgemeiner Art über neue Aktivitäten erlauben, die über die heutigen Bedürfnisse hinausgehen.

Drittes Prinzip erfordert eine ausreichende Menge an zuverlässigen Daten über das sich ändernde Umfeld, die notwendig sind, um eine effektive Kommunikation zwischen Top-Level-Managern und niedrigeren Ebenen der funktionierenden Einheiten der Organisation aufrechtzuerhalten. Es ist äußerst wichtig, verfügbare Daten so auszuwählen, dass Top-Manager nur die Fakten zur Verfügung haben, die sie wirklich brauchen, und nicht mit irrelevantem Faktenmaterial überladen werden.

Viertes Prinzip sorgt für Flexibilität, ohne die unzählige Möglichkeiten ungenutzt bleiben. Unter idealen Bedingungen (genaue Kriterien, klare Ziele und vollständige Informationen) würden Entscheidungsträger kaum benötigt. Ein Computer könnte jede Frage beantworten. Leider leben wir in einer alles andere als idealen Welt und es besteht ein ständiger Bedarf an qualifizierten Managern, die die besten Richtungen für die Organisation bestimmen. Die aufgeführten Grundsätze sind ihrem Wesen nach allgemeingültig und müssen beim Management und unternehmerischen Handeln eingehalten werden.

Wir stellen fest, um das Gespräch in dieser Perspektive fortzusetzen, dass Manager normalerweise Entscheidungen treffen, die mit bestimmten Verpflichtungen und der Notwendigkeit ihrer Umsetzung verbunden sind. Eine einmal getroffene Entscheidung lässt sich nur schwer ändern. Das Verfahren zur Analyse von Entscheidungsalternativen unterscheidet sich vom Verfahren der Kausalanalyse.

Die Entscheidung selbst kann eine Reihe von Formen annehmen und darstellen: eine Standardentscheidung, für die es einen festen Satz von Alternativen gibt; binäre Entscheidung (ja oder nein); multivariate Lösung (es gibt sehr viele Alternativen); eine innovative Lösung, wenn Handlungsbedarf besteht, es aber keine gangbaren Alternativen gibt.

Der häufigste Lösungstyp ist die Standardlösung. Die dafür erforderlichen analytischen Schritte gelten auch für andere Arten von Entscheidungen. Bei jeder Art von Entscheidung wird die Erfahrung eines Managers vom ersten Schritt an einbezogen und während des gesamten Prozesses genutzt. Wenn es in der Ursache-Wirkungs-Analyse gilt, sich vor den „Lieblingsursachen“ von Managern in Acht zu nehmen, dann kann man bei der Entscheidungsfindung Opfer von „Lieblingsalternativen“ werden. In diesem Fall kann die Präferenz für die „Favoritenoption“ die gesamte Analyse verzerren und zu einer zuvor bekannten Wahl führen.

4. Faktoren, die den Prozess des Treffens von Managemententscheidungen beeinflussen.

Berücksichtigung von Ungewissheit und Entscheidungsrisiko.

Informationsunterstützung.

Bei der Entscheidungsfindung müssen verschiedene Faktoren berücksichtigt werden. Es beschreibt nur einige der wichtigsten Punkte, von denen es direkt darauf ankommt, wie Entscheidungen getroffen werden und wie wirksam sie sein werden. Berücksichtigt werden die persönliche Einschätzung des Managers, das Risikoniveau, die Zeit und das sich ändernde Umfeld, Informations- und Verhaltensbeschränkungen, negative Folgen und die gegenseitige Abhängigkeit von Entscheidungen.

Persönliche Einschätzungen des Leiters.

Persönliche Bewertungen enthalten eine subjektive Bewertung von Wichtigkeit, Qualität oder gut. In Bezug auf die Entscheidungsfindung fungieren Bewertungen als Kompass, der die Person in die gewünschte Richtung weist, wenn sie zwischen Handlungsalternativen wählen muss. Im Zuge unserer Überprüfung von sozialer Verantwortung und Ethik haben wir mehrere Beispiele für Entscheidungen von Führungskräften gegeben, die die Werte dieser Menschen in Bezug auf Gut und Böse sowie Anstand widerspiegeln. Es ist wichtig zu betonen, dass alle Managemententscheidungen, und nicht nur diejenigen, die sich auf Fragen der sozialen Verantwortung und Ethik beziehen, auf der Grundlage des Wertesystems einer Person aufgebaut sind.

Jeder Mensch hat sein eigenes Wertesystem, das sein Handeln bestimmt und seine Entscheidungen beeinflusst. Beispielsweise finden Sie es möglicherweise falsch, Informationen zurückzuhalten, die ein Kollege zur Verbesserung eines Projekts, an dem er arbeitet, verwenden könnte. Auch wenn dieser Mitarbeiter Ihr Hauptkonkurrent auf dem Weg zur Beförderung sein mag, entscheiden Sie sich aufgrund der Wertschätzung von Loyalität und Offenheit für einen Informationsaustausch mit einem Kollegen. Andererseits können Sie sich entscheiden, einen Mitarbeiter zu entlassen, der die ganze Zeit über schlechte Leistungen erbringt. Sie legen zwar großen Wert auf Loyalität, aber Ihre Vorstellung von Gleichberechtigung legt nahe, dass Sie einen schlechten Mitarbeiter feuern sollten, weil er der Organisation nicht so viel bringt wie andere.

Die Forschung bestätigt, dass Wertorientierungen die Art und Weise beeinflussen, wie Entscheidungen getroffen werden. Eine der ersten Studien zu den Werten amerikanischer Manager hat gezeigt, dass ihr Wertesystem eindeutig auf Ökonomie, Politik und Wissenschaft ausgerichtet ist, im Gegensatz zu sozialen, religiösen und ästhetischen Aspekten. Laut einer Studie von George England ist es weniger wahrscheinlich, dass eine gewinnmaximierende Führungskraft in die Renovierung der Cafeteria und der Pausenräume der Arbeiter investiert. Die Führungskraft, für die es vor allem um Mitgefühl für die Menschen geht, wird eher eine faire Lohnerhöhung akzeptieren, als sie zu kürzen, um Mittel für die Finanzierung von Forschungsprojekten freizusetzen.

Kulturelle Unterschiede sind von nicht geringer Bedeutung, obwohl es erwartungsgemäß eine Ähnlichkeit in der Werteorientierung von Managern aus verschiedenen Ländern gibt. Australische Manager bevorzugen zum Beispiel einen „sanften“ Managementansatz und schenken ihren Untergebenen große Aufmerksamkeit; Südkoreaner legen mehr Wert auf Stärke und sind weniger empfänglich für die Probleme anderer; Die Japaner zeigen Respekt vor ihren Vorgesetzten und sind dem Unternehmen gegenüber sehr loyal.

Einige Organisationen verwenden formelle Erklärungen zu Unternehmenswerten, um sicherzustellen, dass die Entscheidungen von Führungskräften und das Handeln aller Mitarbeiter der Organisation ein gemeinsames Wertesystem widerspiegeln. Im folgenden Beispiel geht es um das Vergütungssystem von Apple Computer. Organisationen, die Werteerklärungen abgeben, vermitteln den Menschen die Erwartung solcher Werte durch vielfältige Formen der Bildung.

Eine typische Schwierigkeit bei der Ermittlung der optimalen Alternativen ist neben unterschiedlichen persönlichen Einschätzungen das Umfeld, in dem Entscheidungen getroffen werden.

Entscheidungsumfeld.

Bei Managemententscheidungen ist es immer wichtig, Risiken zu berücksichtigen. Der Begriff „Risiko“ wird hier nicht im Sinne von Gefahr verwendet. Risiko bezieht sich vielmehr auf das Maß an Sicherheit, mit dem ein Ergebnis vorhergesagt werden kann. Im Verlauf der Bewertung von Alternativen und der Entscheidungsfindung muss der Manager mögliche Ergebnisse unter verschiedenen Umständen oder Naturzuständen vorhersagen. Tatsächlich werden Entscheidungen in Bezug auf das Risiko unter verschiedenen Umständen getroffen. Diese Umstände werden traditionell als Bedingungen eingestuft Gewissheit, Risiko oder Ungewissheit.

SICHERHEIT. Die Entscheidung wird unter Gewissheitsbedingungen getroffen, wenn der Anführer das Ergebnis jeder der alternativen Entscheidungen genau kennt. Ein Beispiel für eine spezifische Lösung wäre die Investition überschüssiger Barmittel in 10 % CDs. Der Manager weiß, dass die Organisation, sofern nicht ein äußerst unwahrscheinlicher Notfall eintritt, der dazu führt, dass die Bundesregierung ihren Verpflichtungen nicht nachkommt, genau 10 % der investierten Mittel erhält. Ebenso kann ein Manager zumindest kurzfristig genau bestimmen, wie hoch die Kosten für die Herstellung eines bestimmten Produkts sein werden, da Miet-, Material- und Arbeitskosten bekannt sind oder mit hoher Genauigkeit berechnet werden können.

Relativ wenige organisatorische und personelle Entscheidungen werden unter Bedingungen der Gewissheit getroffen. Sie treten jedoch auf, und oft können die Elemente größerer Entscheidungen als sicher angesehen werden. Autoren und Forscher wirtschaftlicher und mathematischer Methoden nennen Situationen mit dem Vorhandensein von Gewissheit deterministisch.

RISIKO. Auf Entscheidungen, die unter Bedingungen getroffen werden Risiko, umfassen diejenigen, deren Ergebnisse nicht sicher sind, aber Wahrscheinlichkeit Jedes Ergebnis ist bekannt. Die Wahrscheinlichkeit ist definiert als der Wahrscheinlichkeitsgrad eines gegebenen Ereignisses und variiert von 0 bis 1. Die Summe der Wahrscheinlichkeiten aller Alternativen muss gleich eins sein. Mit Sicherheit gibt es nur eine Alternative.

Die wünschenswerteste Art, die Wahrscheinlichkeit zu bestimmen, ist Objektivität. Wahrscheinlichkeit Zielsetzung wenn sie durch mathematische Methoden oder durch statistische Auswertung gesammelter Erfahrungen bestimmt werden können. Ein Beispiel für eine objektive Wahrscheinlichkeit ist zum Beispiel, dass eine Münze in 50 % der Fälle „Zahl“ zeigt. Ein weiteres Beispiel ist die Prognose der Sterblichkeitsrate der Bevölkerung durch Lebensversicherungsunternehmen. Da die gesamte Bevölkerung als Grundlage für Experimente (Erfahrungen) dient, können Versicherungsmathematiker mit hoher Genauigkeit vorhersagen, wie viel Prozent der Menschen eines bestimmten Alters in diesem Jahr, im nächsten usw. sterben werden. Jahre. Aus diesen Daten ermitteln sie, wie viel Versicherungsprämien sie erhalten müssen, um Versicherungsansprüche zu bezahlen und trotzdem einen Gewinn zu erzielen.

Das Management muss das Risikoniveau als kritischen Faktor betrachten. Beispielsweise verlor die Radio Corporation of America 500 Millionen US-Dollar aufgrund eines erfolglosen Versuchs, einen Videodisk-Player zu entwickeln. Die Zenith Corporation war sich der enormen Verluste eines Konkurrenten bewusst und beschloss, die weitere Forschung in diesem Bereich einzustellen, da diese Technologie zu riskant war. Sony hat jedoch nach mehreren Jahren erfolgloser Versuche amerikanische und europäische Konkurrenten besiegt und einen solchen Player herausgebracht, der nun den US-Markt erobert.

Es gibt mehrere Möglichkeiten, wie eine Organisation relevante Informationen erhält, um Risiken objektiv berechnen zu können. Berichte der Bundesregierung zu Arbeit, Wirtschaft, Volkszählungsergebnissen (Qualifikationen) enthalten eine Vielzahl von Daten über Bevölkerungsstruktur, Preissteigerungen, Einkommensverteilung, Inflation, Löhne und so weiter. Die großen Handelsorganisationen stellen Informationen bereit, die für bestimmte Branchen von besonderem Interesse sind, z. B. wie viele Frauen zwischen 19 und 25 jeden Monat Cosmopolitan versus Time lesen.

Wenn keine externen Informationen verfügbar sind, kann die Organisation diese intern durch Recherche erhalten. Die Marktanalyse wird so häufig verwendet, um die Wahrnehmung neuer Produkte, Fernsehsendungen, Filme und Politik vorherzusagen, dass sie zu einem eigenständigen wichtigen Bereich und zu einem festen Bestandteil fast aller großen Organisationen geworden ist, die sich mit der allgemeinen Öffentlichkeit befassen. Die Marktanalyse hat jedoch nicht den Status einer streng wissenschaftlichen Studie.

Die Wahrscheinlichkeit wird objektiv bestimmt, wenn genügend Informationen verfügbar sind, damit die Vorhersage statistisch zuverlässig ist. Es war zum Beispiel unmöglich vorherzusagen, ob Millionen von Amerikanern PCs kaufen würden oder nicht, nachdem sie die Idee an nur ein paar Dutzend Familien getestet hatten. Wir brauchten die Reaktion von mehreren hundert Befragten. Zudem ist die Wahrscheinlichkeit nur als Mittelwert und langfristig verlässlich. Eine Münze kann in einer Serie 10,20 oder öfter steigen. Wenn also eine Versicherungsgesellschaft mit Policen für 50.000 Fahrzeuge Unfallschäden auf der Grundlage statistischer Durchschnittswerte für die gesamte Bevölkerung mit hoher Genauigkeit vorhersagen kann, wird dies dem CEO eines kleinen Unternehmens nicht gelingen. Eines der 15 Autos des Unternehmens kann in einen ungewöhnlichen Unfall geraten und Schäden in Millionenhöhe verursachen.

In vielen Fällen verfügt die Organisation nicht über ausreichende Informationen, um eine objektive Einschätzung der Wahrscheinlichkeit vorzunehmen, die Erfahrung des Managements legt jedoch mit hoher Sicherheit nahe, was wahrscheinlich passieren wird. In einer solchen Situation kann der Manager das Urteil über die Möglichkeit nutzen, Alternativen mit dem einen oder anderen zu erreichen subjektiv oder geschätzte Wahrscheinlichkeit. Wetten auf Rennen, die vor dem Start des Rennens abgeschlossen werden, sind ein Beispiel für die Bestimmung der impliziten Wahrscheinlichkeit. Menschen haben Informationen und Erfahrung – sie wissen, wie ein Pferd bei anderen Wettbewerben abgeschnitten hat – aber das reicht nicht aus, um eine objektive Wahrscheinlichkeit zu ermitteln.

Die Entscheidung eines Unternehmens, seinen Fuhrpark zu versichern oder nicht, ist ein gutes Beispiel für eine Risikoentscheidung. Der für diese Entscheidung verantwortliche Manager ist sich nicht sicher, ob es zu Unfällen kommen wird, und wenn doch, weiß er nicht, was sie kosten werden. Aber er weiß aus Versicherungsstatistiken, dass jeder zehnte Fahrer einmal im Jahr einen Unfall hat und der durchschnittliche Schaden 2.000 Dollar beträgt. Wenn die Organisation 500 Fahrzeuge hat, dann sind 50 Unfälle pro Jahr mit Gesamtkosten von 100.000 $ wahrscheinlich.In Wirklichkeit kann es weniger Unfälle geben und die Verluste können höher sein. Entscheidet sich der Manager für den Abschluss einer Versicherung für den gesamten Fuhrpark, kostet das unabhängig von der tatsächlichen Zahl der Unfälle genau 110.000 US-Dollar, und die Entscheidung wird sozusagen unter Gewissheitsbedingungen getroffen.

UNSICHERHEIT. Die Entscheidung wird unter Bedingungen der Ungewissheit getroffen, wenn es unmöglich ist, die Wahrscheinlichkeit möglicher Ergebnisse abzuschätzen. Dies sollte der Fall sein, wenn die zu berücksichtigenden Faktoren so neu und komplex sind, dass es nicht möglich ist, ausreichende relevante Informationen darüber zu erhalten. Daher kann die Wahrscheinlichkeit eines bestimmten Ergebnisses nicht mit ausreichender Sicherheit vorhergesagt werden. Unsicherheit ist charakteristisch für einige Entscheidungen, die unter sich schnell ändernden Umständen getroffen werden müssen. Das soziokulturelle, politische und wissensintensive Umfeld birgt das höchste Unsicherheitspotenzial. Die Entscheidung des Verteidigungsministeriums, außergewöhnlich hochentwickelte neue Waffen zu entwickeln, ist zunächst oft ungewiss. Der Grund ist, dass niemand weiß, wie die Waffe verwendet wird und ob es überhaupt passieren wird und welche Waffe der Feind verwenden kann. Daher kann das Ministerium oft nicht beurteilen, ob eine neue Waffe bis zum Einzug in die Armee, das kann zum Beispiel in fünf Jahren sein, wirklich effektiv sein wird. In der Praxis müssen jedoch nur sehr wenige Managemententscheidungen unter Bedingungen völliger Ungewissheit getroffen werden.

Wenn ein Manager mit Unsicherheit konfrontiert wird, kann er zwei Hauptoptionen verwenden. Versuchen Sie zunächst, zusätzliche relevante Informationen zu erhalten, und analysieren Sie das Problem erneut. Dies verringert oft die Neuartigkeit und Komplexität des Problems. Der Leiter kombiniert diese zusätzlichen Informationen und Analysen mit gesammelter Erfahrung, Urteilsvermögen oder Intuition, um einer Reihe von Ergebnissen eine subjektive oder implizite Glaubwürdigkeit zu verleihen. Im Folgenden wird bei der Betrachtung der Methode des Expertenurteils ein interessanter neuer Ansatz zur Gewinnung zusätzlicher Informationen in teilweise unsicheren Situationen beschrieben.

Die zweite Möglichkeit besteht darin, genau nach Erfahrung, Urteil oder Intuition der Vergangenheit zu handeln und eine Annahme über die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen zu treffen. Dies ist erforderlich, wenn die Zeit zum Sammeln zusätzlicher Informationen nicht ausreicht oder die Kosten dafür zu hoch sind. Temporäre und informelle Einschränkungen sind bei Managemententscheidungen von größter Bedeutung.

ZEIT UND EINE VERÄNDERTE UMGEBUNG. Der Lauf der Zeit verursacht normalerweise Änderungen in der Situation. Wenn sie erheblich sind, kann sich die Situation so stark ändern, dass die Entscheidungskriterien hinfällig werden. Daher sollten Entscheidungen so lange getroffen und umgesetzt werden, wie die Informationen und Annahmen, auf denen Entscheidungen basieren, relevant und korrekt bleiben. oft ist dies schwierig, weil die zeit zwischen entscheidung und handlungsbeginn lang ist. Beispielsweise brauchte DuPont 25 Jahre, um Nylon als Industrieprodukt zu entwickeln. Darüber hinaus zeigt der gesunde Menschenverstand, dass die Entscheidung schnell genug getroffen werden sollte, damit die gewünschte Aktion ihren Wert behält. Es nützt wenig, nach dem besten Weg zu suchen, um Geld für die kommenden Monate zu sammeln, wenn für die nächste Woche kein Geld da ist. Daher zwingt die Berücksichtigung des Faktors Zeit Manager manchmal dazu, sich auf ihr Urteilsvermögen oder sogar ihre Intuition zu verlassen, wenn sie unter normalen Umständen eine rationale Analyse bevorzugen würden.

Ebenso sollte die Wahrscheinlichkeit berücksichtigt werden, dass eine Entscheidung ihrer Zeit voraus ist. Viele Unternehmen investierten Millionen von Dollar in neue Projekte, in der Hoffnung, der Konkurrenz auf dem Markt einen Schritt voraus zu sein, nur um festzustellen, dass diejenigen, die zu spät kamen und warteten, die Gewinner waren. Minnesota Mining and Manufacturing entwickelte 1961 ein Farbkopierverfahren; und Xerox brachte den ersten erfolgreichen Farbkopierer erst 1975 auf den Markt. Berkeley Photo und eine Reihe anderer Unternehmen begannen mit der Herstellung von Taschenrechnern und erlitten enorme Verluste, während verbesserte Technologie es Neueinsteigern auf dem Markt ermöglichte, Taschenrechner zu niedrigeren Kosten als im Jahr auf den Markt zu bringen Vor.

Informationsunterstützung.

Informationen sind Daten, die für bestimmte Personen, Probleme, Ziele und Situationen gesichtet werden. Informationen werden benötigt, um Probleme rational zu lösen. Manchmal sind die Informationen, die für eine gute Entscheidung benötigt werden, jedoch nicht verfügbar oder zu teuer. Die Kosten für Informationen sollten die Zeit umfassen, die Manager und Untergebene für die Erfassung aufgewendet haben, sowie tatsächliche Kosten, z. B. im Zusammenhang mit Marktanalysen, Zahlungen für Maschinenzeit, Inanspruchnahme der Dienste externer Berater usw. Daher muss der Manager entscheiden, ob der Nutzen zusätzlicher Informationen erheblich ist, wie wichtig die Entscheidung selbst ist, ob es sich um einen erheblichen Teil der Ressourcen der Organisation oder um einen kleinen Geldbetrag handelt.

Wenn es nicht einfach ist, Informationen zu einem erschwinglichen Preis zu erhalten, sich aber bald eine solche Gelegenheit ergibt, ist es für den Manager am richtigsten, die Entscheidung zu verschieben. hier wird jedoch davon ausgegangen, dass Zeit kein kritischer Faktor ist und die Verzögerungsverluste durch den Vorteil einer besseren Entscheidung auf Basis zusätzlicher Informationen mehr als kompensiert werden.

Nutzen und Kosten werden zum größten Teil subjektiv vom Manager eingeschätzt, was insbesondere für die Einschätzung des Managers zu den eigenen Kosten gilt

Zeit und erwartete Verbesserungen infolge der Entscheidung.

Informationskosten Kosten Kosten

Möglichkeit A Möglichkeit B Möglichkeit C

Abbildung 1. Die Beziehung zwischen den Kosten für zusätzliche Informationen und den Vorteilen ihrer Beschaffung.

Abbildung 1 veranschaulicht drei Szenarien, mit denen ein Manager konfrontiert sein kann, wenn er die Kosten und Vorteile zusätzlicher Informationen bewertet. Gemäß Option „A“ entspricht der Nutzen jeder zusätzlichen Einheit und Information den Kosten für deren Beschaffung. (Dies erinnert an die Konzepte des Grenzerlöses und der Grenzkosten in der Volkswirtschaftslehre.) In dem Maße, in dem das Management bereit ist, für zusätzliche Informationen zu zahlen, wird es einen zusätzlichen Nutzen haben. Die begrenzte zeitliche und intellektuelle Kapazität des Managers in Bezug auf die Assimilation und Nutzung einer zunehmenden Menge an Informationen sollte jedoch auf lange Sicht den Kauf zusätzlicher Informationen wirtschaftlich unzweckmäßig machen.

Bei Option B werden die Kosten für die Beschaffung zusätzlicher Informationen durch den Nutzen bis zu einem bestimmten Punkt ausgeglichen, wie in Abb. Dem Management sollte nicht gefolgt werden, um zusätzliche Informationen zu suchen, denn selbst wenn die Lösung mit ihrer Hilfe verbessert wird, werden die Kosten den Nutzen übersteigen.

Bei Option C überwiegen die Vorteile der Beschaffung weiterer Informationen eindeutig die Kosten. In einer solchen Situation ist es eindeutig wünschenswert, zusätzliche Informationen zu erhalten. Aber auch hier müssen zeitliche und intellektuelle Zwänge den Nutzen der Informationsbeschaffung auf Dauer drastisch schmälern. Wie Russell Ackoff gezeigt hat, gehen Führungskräfte oft fälschlicherweise davon aus, dass mehr Informationen zwangsläufig besser sind.

Verhaltensbeschränkungen.

Viele der Faktoren, die die zwischenmenschliche und innerbetriebliche Kommunikation behindern, beeinflussen die Entscheidungsfindung. Beispielsweise nehmen Manager das Vorhandensein und die Schwere eines Problems oft unterschiedlich wahr. Sie können auch Einschränkungen und Alternativen unterschiedlich wahrnehmen. Dies führt zu Meinungsverschiedenheiten und Konflikten im Entscheidungsprozess.

Manager können mit Informationen und aktueller Arbeit so überhäuft werden, dass sie die sich eröffnenden Chancen nicht wahrnehmen können. Die Erfolgsbilanz eines jeden kann zeigen, wie er Herausforderungen wahrnimmt und darauf reagiert. Einer Studie zufolge definieren Manager je nach Abteilung, die sie leiten, ein und dasselbe Problem unterschiedlich. Ein Manager kann das Gefühl haben, dass ein Vorgesetzter verärgert sein wird, wenn ihm von einem echten oder potenziellen Problem erzählt wird. Wie oben erwähnt, hängt das Verhalten der letzteren weitgehend davon ab, wie der Leiter Informationen mit seinen Untergebenen austauscht. Ebenso mag es einen Standpunkt geben, dass „Probleme schlecht sind“, weil „gutes Aussehen“ viel wichtiger ist. Diese Einstellung können Menschen von ihren Kollegen lernen.

Der Leiter kann einen bestimmten Kurs aufgrund persönlicher Vorlieben oder Loyalität zu jemandem ablehnen. Er kann sich entscheiden, eine zweifelhafte Investition oder ein zweifelhaftes Projekt nicht zu stoppen, weil er es lange Zeit unterstützt hat. Dadurch wird es für ihn schwierig, den aktuellen Entwicklungsstand der Kapitalanlage oder des Projekts objektiv einzuschätzen. In ähnlicher Weise kann ein Manager entscheiden, ein bestimmtes Projekt zu unterstützen oder nicht zu unterstützen, da der Projektmanager für dieses Projekt zuvor das Projekt, das der Manager vorgeschlagen hat, nicht unterstützt hat. Kurz gesagt, es wurde festgestellt, dass zahlreiche psychologische Faktoren und Persönlichkeitsmerkmale den Entscheidungsprozess beeinflussen.

Negative Konsequenzen.

Managemententscheidungen sind in vielerlei Hinsicht die Kunst, effektive Kompromisse zu finden. Der Gewinn des einen geht fast immer auf Kosten des anderen. Die Entscheidung für höherwertige Produkte zieht eine Kostensteigerung nach sich; Einige Verbraucher werden zufrieden sein, andere werden zu einer günstigeren Alternative wechseln. Die Installation einer automatischen Produktionslinie kann die Gesamtkosten senken, aber gleichzeitig zur Entlassung loyaler Mitarbeiter führen. Die Vereinfachung der Technologie kann es dem Unternehmen ermöglichen, ungelernte Arbeiter einzustellen. Gleichzeitig kann eine vereinfachte Arbeit so ermüdend sein, dass die Mitarbeiter frustriert werden, was voraussichtlich die Fehlzeiten und die Fluktuation erhöhen und möglicherweise die Produktivität verringern wird.

Solche negativen Folgen müssen bei Entscheidungen berücksichtigt werden. Das Problem bei der Entscheidungsfindung besteht darin, die Nachteile mit den Vorteilen abzuwägen, um den größten Gesamtgewinn zu erzielen. Oft muss die Führungskraft ein subjektives Urteil darüber fällen, welche negativen Nebenwirkungen akzeptabel sind, wenn das gewünschte Endergebnis erreicht wird. Einige negative Folgen können jedoch in keiner Weise für die Führungskräfte der Organisation akzeptiert werden. Beispiel: Verletzung von Gesetzen oder ethischen Standards. In solchen Fällen sollten bei der Auswahl von Entscheidungskriterien negative Konsequenzen als Einschränkungen interpretiert werden.

Interdependenz von Entscheidungen.

In einer Organisation sind alle Entscheidungen auf irgendeine Weise miteinander verbunden. Eine einzige wichtige Entscheidung kann mit ziemlicher Sicherheit Hunderte von weniger wichtigen Entscheidungen erfordern. Wenn beispielsweise eine Organisation beschließt, ihren Hauptsitz in einen anderen Staat zu verlegen, muss sie auch Entscheidungen darüber treffen, wie die Verlagerung von Arbeitnehmern kompensiert wird, wer bestimmt, ob neue Möbel gekauft werden oder nicht, wer in neuen Positionen und freien Stellen eingestellt wird infolge des Umzugs erzwungen werden, ob Steuergesetze in einem anderen Staat Bilanzierungsverfahren ändern usw.

Wichtige Entscheidungen haben Auswirkungen auf die Organisation als Ganzes, nicht nur auf das direkt von der Entscheidung betroffene Segment. Wenn sich ein produzierendes Unternehmen für den Kauf neuer und produktiverer Anlagen entscheidet, muss es auch einen Weg finden, den Umsatz zu steigern. Somit sollte die Anschaffung neuer Geräte nicht nur die Produktionsabteilung, sondern auch die Vertriebs- und Marketingabteilungen entscheidend beeinflussen.

Die Fähigkeit zu sehen, wie Entscheidungen in ein Managementsystem passen und in ihm interagieren, wird immer wichtiger, wenn man sich auf die oberen Machtebenen bewegt. Manager, die sich auf den unteren Hierarchieebenen befinden, aber die Fähigkeit zeigen, die Interdependenz von Entscheidungen zu erkennen, d.h. um "das ganze Bild zu sehen", werden oft zu Beförderungskandidaten.

5. Methoden der Entscheidungsfindung

Methoden- Dies sind spezifische Wege, auf denen ein Problem gelöst werden kann.

1. Zersetzung- Darstellung eines komplexen Problems als eine Reihe einfacher Fragen;
2. Diagnose- Die wichtigsten Details im Problem finden, die überhaupt erst gelöst werden. Wird mit begrenzten Ressourcen verwendet;
3. Gutachten- Alle Ideen werden gebildet, berücksichtigt, bewertet, verglichen;
4. Delphi-Methode- Experten, die sich nicht kennen, werden Fragen zur Lösung des Problems gestellt, die Meinung der Minderheit der Experten wird zur Meinung der Mehrheit gebracht. Die Mehrheit muss dieser Entscheidung entweder zustimmen oder sie ablehnen. Wenn die Mehrheit anderer Meinung ist, werden ihre Argumente an die Minderheit weitergegeben und dort analysiert. Dieser Vorgang wird solange wiederholt, bis alle Experten zu derselben Meinung kommen oder zu der Tatsache übergehen, dass Gruppen auffallen, die ihre Entscheidung nicht ändern. Diese Methode wird verwendet, um Effizienz zu erreichen;
5. Laienmethode- Das Problem wird von Personen gelöst, die sich noch nie mit diesem Problem befasst haben, aber Spezialisten auf verwandten Gebieten sind;

6. Lineares Programmieren;

7. Simulationsmodellierung;

8. Methode der Wahrscheinlichkeitstheorie;

1. Spieltheoretische Methode- Aufgaben werden unter Bedingungen völliger Ungewissheit gelöst;
2. Analogiemethode- Suche nach möglichen Lösungen für Probleme auf der Grundlage von Anleihen bei anderen Verwaltungsobjekten.

6. Die Rolle von Verhaltensfaktoren bei der Entscheidungsfindung

Die persönliche Einschätzung der Führungskraft zur Wichtigkeit dieses Problems enthält oft subjektive Einschätzungen. Jeder Mensch hat sein eigenes Bewertungssystem, das sein Handeln bestimmt und die Entscheidung beeinflusst. Die Herangehensweise an Managemententscheidungen basiert meist auf einem bestimmten Wertesystem. In diesem Zusammenhang vergisst ein Manager, der die Maximierung der Arbeitsproduktivität mit allen Mitteln in den Vordergrund seiner Tätigkeit stellt, oft die Probleme, einen optimalen, effizienten Arbeitsprozess für die Mitarbeiter zu organisieren. Dies kann sich in fehlenden angemessenen Arbeitsbedingungen, Erholungsmöglichkeiten und einer guten Gestaltung der Arbeitsräume äußern.

Die Entscheidungsfindung wird durch Verhaltensbeschränkungen beeinflusst, d. h. durch Faktoren, die die zwischenmenschliche und innerbetriebliche Kommunikation behindern. Beispielsweise nehmen Manager das Vorhandensein und die Schwere eines Problems oft unterschiedlich wahr. Sie können Einschränkungen und Alternativen unterschiedlich wahrnehmen. Dies führt häufig zur Entstehung verschiedener Konflikte zwischen ihnen bei der Entscheidungsfindung und -umsetzung.

In einer Organisation sind alle Entscheidungen in der Regel miteinander verbunden. Häufig baut eine wichtige Entscheidung auf früheren Mehrfachentscheidungen auf und schafft wiederum Alternativen für später zu treffende Entscheidungen. Diese Fähigkeit, die Zusammenhänge von Entscheidungen zu sehen, ist eines der Hauptkriterien für die Auswahl und Besetzung von Führungskräften. Manager mit dieser Fähigkeit sind oft Kandidaten für eine Beförderung.

7. Schlussfolgerung

Eine Entscheidung ist eine Wahl einer Alternative. Die Notwendigkeit der Entscheidungsfindung erklärt sich aus der bewussten und zielgerichteten Natur des menschlichen Handelns, sie tritt in allen Phasen des Managementprozesses auf und ist Teil jeder Managementfunktion.

Die Entscheidungsfindung (Management) in Organisationen unterscheidet sich in einigen Punkten von der Wahl eines Einzelnen, da es sich nicht um einen individuellen, sondern um einen Gruppenprozess handelt.

Die Art der getroffenen Entscheidungen wird stark vom Grad der Vollständigkeit und den zuverlässigen Informationen beeinflusst, über die der Manager verfügt. Abhängig davon können Entscheidungen unter Bedingungen der Sicherheit (deterministische Entscheidungen) und des Risikos oder der Ungewissheit (probabilistische Entscheidungen) getroffen werden.

Die Komplexität der Probleme des modernen Managements erfordert eine umfassende, umfassende Analyse derselben, d.h. Beteiligung einer Gruppe von Führungskräften und Spezialisten, was zur Ausweitung kollegialer Entscheidungsformen führt.

Entscheidungsfindung ist kein einmaliger Akt, sondern das Ergebnis eines Prozesses, der eine bestimmte Dauer und Struktur hat. Der Entscheidungsprozess ist eine zyklische Abfolge von Handlungen des Themas Management, die auf die Lösung der Probleme der Organisation abzielen und darin bestehen, die Situation zu analysieren, Alternativen zu entwickeln, die beste auszuwählen und umzusetzen.

Entscheidungen zu treffen ist das Wichtigste im Job eines Managers. Daher müssen Sie lernen, Entscheidungen auch im Lernprozess zu treffen, und nicht, wenn das Schicksal des Unternehmens bereits von Ihnen abhängt. Außerdem können Sie jetzt nicht nur aus Ihren eigenen Fehlern lernen, sondern auch aus den Erfahrungen anderer Menschen und Organisationen. Wenn Sie eine Entscheidung treffen, müssen Sie sich bewusst sein, dass Sie nicht nur die Kontrolle über Ihr eigenes Schicksal haben, sondern auch über die Menschen, die für Sie arbeiten.

8. Schema der Entscheidungsprozesse.

9. Praktischer Teil.

Betrachten wir den Prozess der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung der Entscheidung am Beispiel von OJSC NTMK. Einem großen, stadtbildenden Unternehmen drohte eine reale Insolvenz, da das Unternehmen Tagilenergoremont eine Klage einreichte.

Der Vorstand der OAO NTMK organisierte eine Versammlung von Auktionatoren und Gläubigern der Anlage, bei der eine Entscheidung zu dieser Frage getroffen werden sollte.

250 Personen aus verschiedenen Regionen Russlands trafen sich am 26. November 1999 zu einer Gläubigerversammlung der OAO NTMK.

Ich werde versuchen zu analysieren, wie der Entscheidungsprozess bei diesem Treffen stattgefunden hat.

Stufe 1. Identifizierung und Analyse der Problemsituation.

Die problematische Situation, die zu diesem Treffen geführt hat, besteht darin, dass NTMK einen großen Betrag an Verbindlichkeiten hat, der sich im Laufe der Jahre angesammelt hat und sich am 1. Oktober 1999 auf 9 Milliarden 708 Millionen Rubel beläuft.

Bei der Analyse dieser Situation sollte berücksichtigt werden, dass all diese Milliarden ein schweres Erbe vergangener Jahre sind, als das Werk mit großen Verlusten arbeitete und das ehemalige Management sie mit Krediten abdeckte. Mit der Ankunft von Sergei Nosov als Generaldirektor des Werks hörte NTMK allmählich auf, auf Kredit zu leben, und begann in den letzten Monaten mit Gewinn zu arbeiten, die Rentabilität stieg auf 15%. Das Werk leistet alle laufenden Zahlungen an das Budget, zahlt Lohnschulden ab, die Löhne steigen ständig, die laufenden Verpflichtungen gehen Sverdlovenergo, Gazprom ein, es ist geplant, Dividenden an die Eigentümer von NTMK-Aktien zu zahlen (ich muss sagen, dass die Zahlung seit 4 Jahren nicht erfolgt) - also ein rein russisches Wirtschaftsereignis. All diese positiven Aspekte sind mit einer Steigerung der Produktionsraten verbunden.

Das Werk unterstützt die Tagilbank, indem es seinen Verpflichtungen gewissenhaft nachkommt, und die Tagilbank ist ein sehr wichtiges Kreditinstitut für ein Drittel der Einwohner der Stadt, die dort ihre Ersparnisse aufbewahren.

Vergleichende Analyse der Einlagenzinsen.

Tagilbank Sberbank

Es gab auch Verbesserungen im sozialen und kulturellen Leben der Metallurgen.

Zunächst einmal werden die Arbeitsveteranen von NTMK nicht vergessen, das Management geht mit einer sensiblen Einstellung auf die Bedürfnisse der Veteranen ein. Die jungen Leute blicken mit großem Optimismus in die Zukunft, nachdem sie bei NTMK eine deutliche Hinwendung der „Bosse“ zu den Problemen der Körperkultur und des Sports hin zum Wohnungsbau erlebt haben. Die Änderungen betrafen Mütter, die für die Betreuung von Kindern unter 3 Jahren beurlaubt sind, die Verwaltung des Werks zahlte Zuschüsse aus ihrem eigenen Einkommen.Bis heute hat sich die Höhe der Zahlungen auf etwa drei Millionen Rubel belaufen, und die Gesamtverschuldung beträgt 4,5 Million.

Nach der heutigen Analyse der Situation im Werk gibt es also Grund zu der Annahme, dass das derzeitige Management bereit ist, effektiv an dem bestehenden Problem zu arbeiten

Stufe 2. Bildung von Zielen.

Dabei ist zu beachten, dass an der Lösung des Problems zwei Seiten beteiligt sind. Die eine Seite sind diejenigen, die an einer funktionierenden Anlage interessiert sind. Dazu gehören zunächst das Management der Anlage, große Gläubiger wie Gazprom und RAO UES. Ihr Ziel ist es, jeglichen Produktionsstopp zu verhindern.

Die zweite Seite sind diejenigen, die eine Einschränkung der Produktion vorschlagen. Zunächst einmal ist dies das Unternehmen Tagilenergoremont, das Klage eingereicht hat und ein kleiner Gläubiger von NTMK ist.

Stufe 3-4. Identifizierung von Alternativen und Auswahl akzeptabler Alternativen.

Nach Analyse dieser Frage ergeben sich zwei Alternativen: 1) die Annahme einer Insolvenzentscheidung, 2) die Annahme einer Vergleichsvereinbarung, die eine schrittweise Rückzahlung der Schulden von NTMK an die Gläubiger beinhaltet.

Stufe 5. Vorauswahl der besten Alternative.

Das Management empfahl den Gläubigern sorgfältig, die Vergleichsvereinbarung zu akzeptieren, und verteidigte nicht nur die Interessen der Eigentümer und Auktionatoren, sondern auch die Interessen von NTMK und seiner Belegschaft, der Stadt, der Region Swerdlowsk und des russischen Staates insgesamt.

Stufe 6-7. Bewertung von Alternativen.

Mal sehen, wozu die Insolvenzentscheidung führen kann: 1) Gläubiger können erst nach 10 Jahren Zahlungen erhalten, da der Konkursschuldner das Recht erhält, Vergleiche mit Gläubigern für diesen Zeitraum einzufrieren, 2) es wird eine Änderung in der Geschäftsführung geben Team, was zu Problemen mit Lieferanten von Rohstoffen und Energieressourcen führen wird, 3) mit der Einführung eines externen Managements wird es zu einem vollständigen Zusammenbruch des Unternehmens kommen, 4) dann wird es zu einem Verkauf von Immobilien kommen, 5) als a Infolgedessen werden Tausende von Arbeitern aus den Toren des Unternehmens geworfen, was zweifellos zu bewaffneten Auseinandersetzungen führen wird. Die Aussichten sind alles andere als günstig.

Was haben wir beim Abschluss einer Vergleichsvereinbarung: 1) die größte Betriebsanlage, die eine Quelle für Wohlfahrt, Beschäftigung, soziale und kulturelle Entwicklung der Einwohner von Tagil ist. Und die Anlage ist auch eine Quelle für Licht, Wärme und Gas in unseren Häusern, 2) Gläubiger haben eine Garantie für stabile gegenseitige Begleichungen, 3) wir haben die Chance, die "5000" -Mühle und die Anlage zu bauen, in der die " 5000"-Mühle wird das Werk Nr. 1 in Russland des 21. Jahrhunderts sein, so der berühmte Industrielle Kakha Bendukidze.

Stufe 8. Auswahl einer einzigen Lösung.

Bei dieser Sitzung wurde die Entscheidung durch Abstimmung getroffen, da eine kollektive Entscheidung getroffen wurde. Zwei akzeptable Alternativen wurden zur Abstimmung gestellt, was zur Annahme der zweiten Alternative führte, d. h. wurde eine gütliche Einigung erzielt. 85,26 % der Gläubiger stimmten für die Vergleichsvereinbarung, 14,74 % für die Insolvenz.

Mit einem solchen Ergebnis, wie die Leiter des Werks und Vertreter der Stadt- und Provinzbehörden später offen zugaben, hatte keiner von ihnen einfach gerechnet. In ihrem Herzen glaubten sie natürlich an den Sieg, aber bescheidener. Der Erfolg übertraf alle Erwartungen, was im Allgemeinen ganz natürlich ist, da er die banale Wahrheit bestätigte: Ein vernünftiger Besitzer wird einem Huhn, das kurz davor ist, ein goldenes Ei zu legen, nicht den Kopf abschlagen. Die Gläubiger von NTMK haben sich als solche vernünftigen Eigentümer erwiesen, die in der Lage sind, die Aussichten für NTMK, die Dynamik der positiven Entwicklung der Produktion und die Finanz- und Wirtschaftslage des Werks, die in diesem Jahr deutlich sichtbar ist, vor allem anhand der Ergebnisse einzuschätzen der Arbeit des Unternehmens im zweiten und dritten Quartal.

Phase 9. Festlegung der Phasen, Fristen und Vollstrecker der Entscheidung.

Die Rückzahlung der gesamten Verbindlichkeiten soll nach Berechnungen der Werksleitung mindestens acht Jahre betragen.

Der Zahlungsbeginn ist für 2001 vorgesehen. Dies erfordert die Mobilisierung aller verfügbaren Ressourcen, Kapazitäten im Unternehmen, erfolgreiche Maßnahmen seitens des NTMK-Managements. Was er in letzter Zeit getan hat, gibt Anlass zu der Annahme, dass die Führung die gesetzten Verpflichtungen erfüllen wird.

Stufe 10-11. Gewährleistung der Arbeit an der Umsetzung der Entscheidung und der Umsetzung der Entscheidung

Diese Phasen können derzeit noch nicht analysiert werden, da erst eine Entscheidung getroffen wurde. Dies ist erst nach Ablauf der in den Fristen für die Umsetzung dieses Beschlusses angegebenen Frist möglich.

Zum Abschluss des Praxisteils möchte ich die getroffene Entscheidung einordnen.

Nach Inhalt- diese Entscheidung bezieht sich auf die Wirtschaftlichkeit, da sie die finanzielle und wirtschaftliche Lage der Anlage betrifft; laut Entscheider kollektiv, da die Entscheidung auf einer Gläubigerversammlung getroffen wurde; nach dem Grad der Einzigartigkeit - die getroffene Entscheidung ist Routine, da sie das tägliche Leben der Anlage beeinflusst; nach dem Grad der Gewissheit - die Entscheidung wird unter Risiko getroffen (probabilistische Gewissheit); nach Führungsebene - dies ist eine Entscheidung auf CEO-Ebene und richtet sich an externe Organisationen.

Anhang A. Klassifizierung von Managemententscheidungen

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