Vorbereitung der Personalreserve im Unternehmen. Bildung und Bewertung der Personalreserve

Immer mehr Manager moderner russischer Unternehmen richten ihre Aufmerksamkeit darauf, die effektivsten Wege zu finden, um Spezialisten innerhalb des Unternehmens auszubilden, die bei Bedarf Führungspositionen auf verschiedenen Ebenen übernehmen können. Das liegt vor allem daran, dass es von Jahr zu Jahr schwieriger wird, Spitzenkader von „außen“ zu gewinnen. Auf dem Arbeitsmarkt für diese Personalkategorie zeichnet sich zunehmend eine Situation ab, in der die Zahl der Angebote die Nachfrage übersteigt oder der Ausbildungsstand interessierter Führungskräfte nicht den Anforderungen an eine Führungsposition in einem bestimmten Unternehmen entspricht.

Ja, der Kampf um Talente in aufstrebenden Unternehmen ist sehr ernst, niemand hat die Absicht, seine Position aufzugeben, und Headhunting-Spezialisten im Personaldienst großer Unternehmen sind schon lange eine Seltenheit. Und ist es überhaupt notwendig, sich einem solchen Kampf anzuschließen, wenn das Unternehmen alle Möglichkeiten zur Selbstausbildung zukünftiger Führungskräfte hat? Die Antwort liegt nahe, und in diesem Fall sprechen wir von der Gründung innerhalb des Unternehmens personelle Reserve, die bei entsprechend vakanten Positionen den Bedarf des Unternehmens an Führungskräften unterschiedlicher Ebenen decken kann.

Der Bedarf kann sich nicht nur auf die aktuelle Personalbewegung, sondern auch auf die Entwicklungsstrategie des Unternehmens beziehen, da die Unternehmensleitung bei der Planung der Geschäftsentwicklung notwendigerweise bestimmt, welche Ressourcen zur Erfüllung strategischer Aufgaben benötigt werden. Und in diesem Fall spielen Human Resources, nämlich Fach- und Führungskräfte, die bereit und in der Lage sind, wichtige Aufgaben für das Unternehmen zu übernehmen, eine entscheidende Rolle.

Was ist personelle Reserve und wie Das kann schauen, ob ein Prozess benötigt wird Bildung einer Personalreserve innerhalb eines bestimmten Unternehmens?

Personalreserve(Reserve für Führungspositionen) - ist eine Gruppe von Mitarbeitern die in ihrer beruflichen Tätigkeit positive Ergebnisse erzielt und ausgewählt haben besondere Mannschaft nach den Ergebnissen der Bewertung von Kenntnissen, Fähigkeiten, geschäftlichen und persönlichen Qualitäten. Dann durchläuft diese Gruppe die notwendige Ausbildung für den späteren Aufstieg in die Führungspositionen des Unternehmens, falls ein solcher Bedarf besteht.

Für Führungskräfte von Unternehmen wird die Frage der Bildung einer Personalreserve zur Besetzung von Führungspositionen in der Regel in folgenden Situationen relevant:

1. Das Unternehmen entwickelt sich erfolgreich, erschließt neue Tätigkeitsfelder und es werden kompetente Führungskräfte benötigt, die bereit und in der Lage sind, diese Bereiche zu führen.
2. Das Unternehmen hat Schwierigkeiten bei der Gewinnung von Führungskräften von „außen“, da seine Aktivitäten komplexe Spezifika aufweisen und Kandidaten für Führungspositionen bereits beim Eintritt in ein bestimmtes Qualifikationsniveau und die Verfügbarkeit von Spezialkenntnissen erfordern.
3. Das Unternehmen ist daran interessiert, junge, aufstrebende Fachkräfte mit Führungspotenzial zu halten, die in ihrer Arbeit hohe Leistungen erbringen, an beruflicher Weiterentwicklung interessiert und bereit sind, zur Entwicklung des Unternehmens beizutragen.
4. Das Unternehmen ist bestrebt, ein starkes Team von Managern zu schaffen, die mit den internen Arbeitstechnologien und den Besonderheiten des Unternehmens vertraut sind, sich in kurzer Zeit an Veränderungen anpassen und eine effektive Lösung für die anstehenden Aufgaben bieten können.

Der Prozess der Bildung einer Personalreserve für leitende Positionen eines Unternehmens erfordert besondere Aufmerksamkeit von der Geschäftsleitung, den HR-Spezialisten und den Linienmanagern und stellt mehrere aufeinanderfolgende Arbeitsschritte dar (siehe unten das Diagramm des Prozesses der Bildung einer Personalreserve):

1. Bestimmung der Ziele und Zwecke der Bildung einer Personalreserve im Unternehmen.

Dies ist eine der wichtigsten Phasen im Prozess der Bildung einer Personalreserve, in der Unternehmensleiter zwei Fragen beantworten müssen, die alle weiteren Aktivitäten bestimmen:

„Warum braucht ein Unternehmen einen Talentpool?“, „Wie führt man eine effektive Auswahl und anschließende Schulung des Talentpools eines Unternehmens durch?“.

Bei der Beantwortung dieser Fragen ist es wichtig zu verstehen, dass die Personalreserve des Unternehmens nicht nach dem Grundsatz erstellt wird: "Sein, aber plötzlich wird es nützlich sein ...". Dies ist ein echtes Werkzeug in den Händen des Unternehmensleiters, mit dem Sie ein effektives Unternehmen aufbauen können Personalverwaltungssystem, reduzieren die Kosten für die Gewinnung und Anpassung neuer Mitarbeiter in Führungspositionen, beeinflussen die Motivation der festangestellten Mitarbeiter und sichern die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens als Ganzes. Daher sollten die wesentlichen Ziele und Ziele der Bildung und Ausbildung der Personalreserve nicht nur auf Führungsebene klar definiert, sondern auch nachträglich allen Mitarbeitern des Unternehmens zur Kenntnis gebracht werden.

In dieser Phase ist es auch wichtig, die Grundregeln und Prinzipien für die Bildung einer Personalreserve festzulegen:

• das Verfahren zur Auswahl von Kandidaten für die Personalreserve;
• Grundsätze der Bildung von Personalreservegruppen;
• Zusammensetzung und Befugnisse der Kommission für die Arbeit mit der Personalreserve;
• Regeln und Verfahren für die Entscheidung über die Aufnahme in die Personalreserve;
• Aufbau eines Berufsausbildungsprogramms für die Personalreserve;
• das Verfahren zum Austritt (Ausschluss) aus der Personalreserve;
• das Verfahren zur Ernennung eines Kandidaten aus der Personalreserve für eine Führungsposition.

Diese Regeln und Grundsätze sind in den "Vorschriften über die Bildung der Personalreserve" aufgeführt - ​​einem internen Dokument des Unternehmens, das die gesamte Arbeit mit der Personalreserve in jeder Phase regelt.

2. Festlegung der Anzahl und Stellenstruktur der Personalreserve.

Natürlich hat der Stab der Führungskräfte auch des größten Unternehmens seine Grenzen, und der Wunsch des Unternehmens nach Entwicklung hat seine Grenzen. Daher ist es wichtig, wenn Sie beginnen, eine Reserve für Führungspositionen in einem Unternehmen zu bilden, den Bedarf klar zu bestimmen Personal in dieser Kategorie kurz- und langfristig unter Berücksichtigung der folgenden Faktoren:

• das Entstehen zusätzlicher oder neuer Führungspositionen;
• Eröffnung vakanter Stellen im Zusammenhang mit dem natürlichen Abgang von Personal aus verschiedenen Gründen.

Es empfiehlt sich, eine Personalreserve für alle Führungspositionen des Unternehmens und seiner Unternehmensbereiche zu bilden, vor allem aber für Schlüsselpositionen, deren Anzahl in großen Unternehmen zwischen 30 und 200 Einheiten liegt.

Daher ist es für das Management des Unternehmens wichtig zu bestimmen, welche spezifischen Führungspositionen von entscheidender Bedeutung sind, das heißt, sie haben einen besonderen Einfluss auf den effektiven Betrieb des Unternehmens. Gleichzeitig wird empfohlen, mindestens zwei Kandidaten für jede Position in der Reserve zu haben, da dies erstens ermöglicht, nicht in einer Situation zu verharren, in der ein Kandidat aus der Reserve aus irgendeinem Grund bei Bedarf keine Position einnehmen kann entsteht, und zweitens wird der zweite Kandidat den ersten immer zu einer aktiveren Entwicklung anregen und umgekehrt. Es sollte jedoch beachtet werden, dass es sehr schwierig ist, mit einer großen Reserve zu arbeiten, und die geringe Wahrscheinlichkeit, auf eine Position ernannt zu werden, einen Mitarbeiter demotivieren kann, der Teil der Reserve ist.

3. Definition von Qualifikationsanforderungen und Entwicklung eines Kompetenzmodells für Führungspositionen in der Personalreserve.

„Er ist ein guter Marketingspezialist, ich bin mit seiner Arbeit zufrieden, aber soll ich ihn zum Abteilungsleiter ernennen?“ Wie Sie wissen, wird eine solche Entscheidung des Unternehmensleiters nicht immer richtig sein, denn neben den Fachkenntnissen im Marketingbereich, die ein guter Spezialist hat, muss der Leiter der Marketingabteilung über eine Reihe von Managementkompetenzen verfügen die es Ihnen ermöglichen, die Arbeit der Einheit effektiv zu organisieren und andere Führungsaufgaben erfolgreich wahrzunehmen. Wenn das Vorhandensein und der Entwicklungsstand von Führungskompetenzen eines Spezialisten vor der Ernennung in eine Führungsposition nicht richtig eingeschätzt werden, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass ein guter Spezialist die Funktionen einer Führungskraft nicht bewältigen wird. Aus diesem Grund muss das Unternehmen bei der Bildung einer Personalreserve für leitende Positionen die Kriterien für die weitere Bewertung von Kandidaten für diese Positionen genau bestimmen, nämlich:

• Qualifikationsvoraussetzungen für die Stelle, für die Bewerber in die Reserve eingeschrieben werden, sind ein akzeptables Bildungsniveau, die erforderliche Berufserfahrung, das Vorhandensein besonderer Kenntnisse und Fähigkeiten.
• Eine Reihe erforderlicher Kompetenzen, nämlich ein Führungskompetenzmodell oder ein einheitliches Kompetenzmodell für Führungspositionen im Unternehmen. Wenn das Unternehmen zuvor noch keine Kompetenzmodellierung durchgeführt hat, wird empfohlen, diese Arbeit an dieser Stelle durchzuführen, da es das für eine bestimmte Position entwickelte Kompetenzmodell oder ein einheitliches Kompetenzmodell für die Führungspositionen des Unternehmens ermöglicht Kandidaten nach denselben Kriterien zu bewerten, ihre Stärken, Parteien und Entwicklungsbereiche zu identifizieren sowie individuelle Entwicklungspläne unter Berücksichtigung des vorhandenen Entwicklungsstands jeder Kompetenz zu erstellen. Das Kompetenzmodell kann im Unternehmen entwickelt werden, entweder in Eigenregie oder unter Einbeziehung externer Berater – Vertreter eines Beratungsunternehmens, aber vor allem sollte es sich an den Besonderheiten der Arbeit in einer Führungsposition orientieren, nicht mehr als enthalten 8 Schlüsselkompetenzen und definieren klare Verhaltensindikatoren für jede Kompetenz entsprechend den Stufen der entsprechenden Entwicklungsskala.

4. Durchführung des Verfahrens zur Auswahl von Bewerbern für die Personalreserve.

Es gibt mehrere Ansätze für das Verfahren zur Auswahl von Kandidaten für die Personalreserve, die auf der anfänglichen Beurteilung des Personals basieren. So basiert in einigen Unternehmen die Auswahl der Kandidaten für die Personalreserve auf den Ergebnissen der jährlichen Personalzertifizierung, während es häufig Situationen gibt, in denen ein Mitarbeiter selbst nicht weiß, dass er bereits Teil der Personalreserve des Unternehmens ist. Andere Unternehmen entwickeln und führen ein spezialisiertes Personalbeurteilungsverfahren zur Bildung der Personalreserve des Unternehmens durch. Eine der effektivsten Methoden der Personalbeurteilung, die es erlaubt, potenzielle Kandidaten für die Personalreserve zu identifizieren, ist heute jedoch die Assessment-Center-Methode. Die bisherigen Erfahrungen mit der Durchführung von Assessment Centern und Reviews von Personalleitern von Unternehmen zeigen, dass die Validität der Ergebnisse des Assessment Centers aufgrund folgender Merkmale 70 %, teilweise sogar 90 % erreicht:

1. Die Anwendung einer Reihe von Bewertungstechnologien ist eine „volumetrische Bewertung“, die gemäß einem genau definierten Szenario unter Verwendung einer Reihe verschiedener Bewertungsmethoden durchgeführt wird, von denen jede ihre eigenen Vorteile hat: Tests, Einzel- und Gruppenübungen, die echte Arbeit simulieren Situationen, Rollenspiele und kompetenzbasierte Interviews.
2. Maßgebliche Kriterien für diese Bewertung sind klar definierte Kompetenzen und das notwendige (zulässige) Niveau ihrer Entwicklung für einen Mitarbeiter gemäß einer vorab entwickelten Skala und Verhaltensindikatoren. Grundlage für die Entwicklung von Bewertungskriterien ist dabei das Kompetenzmodell einer konkreten Position oder ein einzelnes Modell der Unternehmens- und Führungskompetenzen des Unternehmens.
3. Im Rahmen des Assessment Centers wird das tatsächlich beobachtete Verhalten des Mitarbeiters bewertet und nicht nur der Stand seiner theoretischen Ausbildung oder Annahmen darüber, wie er sich in einer bestimmten Arbeitssituation verhalten würde.
4. Die Dauer dieses Beurteilungsverfahrens beträgt durchschnittlich 2 Tage und nicht 1-2 Stunden wie bei einem regulären Beurteilungsgespräch.
5. An der Bewertung sind mehrere qualifizierte Beobachter beteiligt, dh es wird eine Expertengruppe gebildet. Zur Organisation und Durchführung eines Assessment Centers werden in der Regel externe Berater hinzugezogen – Vertreter eines Beratungsunternehmens, die zusammen mit Vertretern der Unternehmensleitung Teil einer Gruppe von fachkundigen Beobachtern sind, was den Subjektivitätsfaktor der Gutachter minimiert. Als Ergebnis der Begutachtung erstellt diese Expertengruppe eine Stellungnahme zu jedem Mitarbeiter, indem sie gemeinsam die Ergebnisse aller Begutachtungsaufträge auswertet und abgestimmte Schlussbeurteilungen erstellt.

Basierend auf den Ergebnissen des Assessment Centers erhält jeder Mitarbeiter ein detailliertes Feedback zu den Ergebnissen des Assessments: seine Stärken und Entwicklungsbereiche, Perspektiven für die weitere berufliche Entwicklung, notwendige Schulungen. In dieser Phase erfährt der Mitarbeiter auch seinen Wunsch nach weiterer beruflicher und beruflicher Weiterentwicklung im Unternehmen.

Die Ergebnisse der Beurteilung jedes Mitarbeiters bilden die Grundlage für die Erstellung eines individuellen Entwicklungsplans, der gemeinsam mit dem direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters und dem Leiter des Personaldienstes entwickelt wird.

Mitarbeiter, die nach den Ergebnissen des Assessment Centers die besten Noten erhalten haben, werden in die Personalreservegruppe aufgenommen. Allerdings gelten die Aufnahmebedingungen personelle Reserve kann einem Mitarbeiter die Möglichkeit bieten, nicht nur mit den besten Noten, sondern auch mit durchschnittlichen Leistungen in die Reserve einzusteigen. Dies ist möglich, wenn die Reserve je nach Bedarf und Möglichkeiten des Unternehmens die Anwesenheit mehrerer Gruppen vorsieht:

• Die operative Personalreserve (Zweitbesetzungen) sind Kandidaten für Führungspositionen, deren Wissensstand und fachliche Ausbildung es ihnen ermöglichen, jetzt oder in naher Zukunft eine Tätigkeit in einer Führungsposition aufzunehmen.
• Die Personalreserve (Entwicklungsgruppe) besteht aus erfahrenen Spezialisten, die seit mehreren Jahren im Unternehmen tätig sind und an einer Aufstiegsperspektive in höhere Positionen interessiert sind, sofern sie sich durch eine Fachausbildung die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten im Bereich Management aneignen .
• Strategische Personalreserve, Hypo es(Gruppe „High – po“ aus dem engl. high – potential – high potential) junge Mitarbeiter mit Führungspotenzial, die in 3-5 Jahren Führungspositionen im Unternehmen einnehmen können, vorbehaltlich einer stufenweisen Berufsausbildung. Für diese Gruppe der Personalreserve wird in der Regel ein umfassendes mehrjähriges Weiterbildungsprogramm gebildet, das nicht nur eine Fachausbildung, sondern auch den Wechsel in verschiedene Positionen umfasst und zu einem schrittweisen Karrierewachstum beiträgt.

5. Arbeiten Sie mit der Personalreserve des Unternehmens.

Die Personalreserve ist rekrutiert, die personelle Zusammensetzung der Personalreserve genehmigt, individuelle Entwicklungspläne erstellt – und wie geht es weiter?

Und dann muss das Management des Unternehmens ein Ausbildungsprogramm für die Personalreserve bilden, das sowohl die Arbeit an individuellen Entwicklungsplänen als auch die Ausbildung in einem spezialisierten beruflichen Entwicklungsprogramm umfasst, das die gemeinsamen Ausbildungsbedürfnisse aller Kandidaten für die Personalreserve kombiniert.

Für jede Gruppe der Personalreserve kann gemeinsam mit einem kaufmännischen Ausbildungsbetrieb ein spezialisiertes Weiterbildungsprogramm mit kaufmännischen Schulungen, Seminaren, Praktika entwickelt werden. Das Programm wird unter Berücksichtigung des vorhandenen beruflichen Ausbildungsniveaus der Kandidaten entwickelt und kann mehrere aufeinanderfolgende Ausbildungsmodule enthalten, die auf die Bildung oder Entwicklung von Kenntnissen und Fähigkeiten abzielen, die für eine erfolgreiche Arbeit in einer bestimmten Führungsposition erforderlich sind.

Ein umfassendes Programm zur Vorbereitung einer Personalreserve für eine Führungsposition kann auch folgende Formen der Kandidatenschulung umfassen:

1. Gemeinsame Arbeit eines Kandidaten für eine Führungsposition und eines Mentors;
2. Vorübergehende Wahrnehmung von Aufgaben abwesender Führungskräfte für die Zeit ihrer Dienstreise oder ihres Urlaubs;
3. Praktikum in einer Führungsposition;
4. Mitarbeit in Projekten und Ausübung der vom direkten Vorgesetzten delegierten Befugnisse;
5. Teilnahme an Arbeitsgruppen und Sitzungen.

Die Umsetzung individueller Entwicklungspläne, die Ergebnisse der Ausbildung von Mitarbeitern in der Reserve im Rahmen eines spezialisierten beruflichen Entwicklungsprogramms sowie ihre Beteiligung an Aufgaben und Aktivitäten im Zusammenhang mit einer Führungsposition müssen systematisch überwacht werden. Diese Funktion ist in der Regel dem Personaldienst und dem unmittelbaren Vorgesetzten des Reservemitarbeiters zugeordnet. Die Kommission für die Arbeit mit der Personalreserve führt ihrerseits mindestens einmal im Jahr eine regelmäßige Bewertung der Aktivitäten jedes in die Reserve eingeschriebenen Mitarbeiters durch, wonach sie eine der folgenden Entscheidungen trifft:

• der Arbeitnehmer gehört weiterhin der Personalreserve an
• Der Mitarbeiter benötigt zusätzliche Schulungen, Umschulungen und geschäftliche Schulungen, in deren Zusammenhang Anpassungen des individuellen Entwicklungsplans vorgenommen werden
• ein Mitarbeiter wird aufgrund unbefriedigender Ergebnisse bei der Umsetzung eines individuellen Entwicklungsplans von der Rückstellung ausgeschlossen

Die Auswahl der Bewerberinnen und Bewerber aus der Reserve für die Besetzung einer vakanten Führungsposition erfolgt, indem das Niveau ihrer fachlichen Ausbildung, die Arbeitsergebnisse gemäß einem individuellen Entwicklungsplan sowie der Entwicklungsstand von Schlüsselkompetenzen beurteilt und in Beziehung gesetzt werden ergibt sich aus den Anforderungen an eine vakante Führungsposition.

Bei der Arbeit mit der Personalreserve muss berücksichtigt werden, dass die Mitarbeiter während ihres Aufenthalts in der Reserve ernsthaft geschult werden und nicht zu einer „Personalschmiede“ für andere Unternehmen werden rechtzeitig geeignete Ernennungen für die Position der am besten vorbereiteten Kandidaten aus der Reserve vorzunehmen. Mitarbeiter, die Teil der Personalreserve des Unternehmens sind, sollten ihren Bedarf und eine echte Aussicht auf die gewünschte Position spüren. Dabei sollen ihre aktuellen Fähigkeiten und Potenziale vom Unternehmen maximal genutzt und nicht bis zum richtigen Zeitpunkt „konserviert“ werden. Andernfalls werden vorbereitete und geschulte Mitarbeiter versuchen, ihre neuen Kenntnisse und Fähigkeiten außerhalb des Unternehmens anzuwenden.

Abschließend möchte ich betonen, dass das System der Bildung und Ausbildung der Personalreserve nur dann effektiv funktioniert und ein echtes Managementinstrument ist, wenn es in eine einheitliche Personalpolitik eingebunden ist, auf der Entwicklungsstrategie des Unternehmens basiert und von ihr unterstützt wird seine Verwaltung.

Schema des Prozesses zur Bildung einer Personalreserve

Russisches Geschäft "Krieg um Talente" zieht es vor, qualifizierte Fachkräfte vom Arbeitsmarkt zu finden und anzuziehen. Investitionen in die Rekrutierung, die Entwicklung einer HR-Marke in einigen Unternehmen überwiegen die Kosten für die Bindung und Entwicklung bestehender Mitarbeiter. Während in einer Situation des Wirtschaftswachstums der Wettbewerb um talentierte Mitarbeiter durch die Höhe des vorgeschlagenen Vergütungspakets bestimmt wurde, sind die Möglichkeiten, Personal von Wettbewerbern zu „überbieten“, jetzt erheblich eingeschränkt worden. Die Besetzung offener Stellen wird immer schwieriger: Vor dem Hintergrund einer rückläufigen Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter wächst der Anteil qualifizierter Fachkräfte, die sich als „Selbstständige“ oder „Freiberufler“ einstufen. Der Tag ist nahe, an dem „Razzien“ und „Kämpfe“ um Talente vom Arbeitsmarkt nach hinten, auf das Territorium des Unternehmens selbst verlagert werden. Dann braucht das Unternehmen ein internes System zur Schulung und Entwicklung von Mitarbeitern. Es als Produktionsmodul zu kaufen und zu installieren, wird nicht funktionieren: Es braucht Zeit, um es zu erstellen. Um für zukünftige Herausforderungen gerüstet zu sein, müssen Unternehmen jetzt mit dem Aufbau eines solchen Systems beginnen.

Die gezielte Ausbildung leistungsstarker Führungskräfte, die die Besonderheiten der Organisationsarbeit kennen, die Werte und Unternehmenskultur des Unternehmens teilen, ist eine notwendige Voraussetzung für das Funktionieren einer modernen Organisation.

Trotz der Tatsache, dass personelle Reserve nur eines der Elemente Zyklus des Talentmanagements, erfüllt es gleich mehrere wichtige HR-Funktionen. Das Vorhandensein einer Personalreserve im Unternehmen reduziert nicht nur Personalrisiken, trägt zum reibungslosen Funktionieren des Unternehmens und der Geschäftsentwicklung angesichts des Personalmangels auf dem Arbeitsmarkt bei, sondern erhöht auch die Loyalität, das Engagement und das Motivationsniveau des Personals.

Die Bildung einer Personalreserve beginnt mit der Definition einer Liste von Schlüsselpositionen. Schlüsselpositionen sind Positionen, die einen besonderen Einfluss auf das Geschäftsergebnis des Unternehmens haben. Der Mitarbeiter in dieser Position verfügt über eine Reihe wertvoller Kompetenzen und hat einen wesentlichen Einfluss auf die Erreichung der Unternehmensziele. In der Regel ist es für einen solchen Arbeitnehmer schwierig oder unmöglich, in kurzer Zeit Ersatz auf dem Arbeitsmarkt zu finden.

Die Aufnahme in die Personalreserve für solche Positionen setzt voraus, dass die Bewerber bestimmte persönliche Eigenschaften aufweisen und sich an ein formales Verfahren halten. Der Talentpool umfasst Mitarbeiter mit hohem Potenzial, die über die erforderlichen unternehmerischen Fähigkeiten und Kompetenzen verfügen, die erforderliche fachliche Ausbildung durchlaufen haben und kurzfristig in der Lage sind, eine Position in einer Schlüsselposition einzunehmen.

Die Personalreserve wird auch genannt Talent-Pool oder Talent-Pool. Erstellen Sie Talentpools, um dem Bedarf an Mitarbeitern mit den richtigen Fähigkeiten gemäß der geplanten Rotation und den strategischen Plänen des Unternehmens einen Schritt voraus zu sein. Die Personalreserve fungiert als HR-Pipeline, da sie die Weiterbildung von Fachkräften impliziert, die den Bedarf des Unternehmens am besten abdecken.

Optimal, wenn 80% der Stellen aufgrund der Förderung und Rotation der Personalreserve innerhalb der Organisation und 20% - durch Gewinnung neuer Mitarbeiter vom Arbeitsmarkt - geschlossen werden. Dieses Verhältnis ermöglicht es Ihnen, Unternehmenswerte und Wissen zu speichern und sorgt gleichzeitig für eine „Infusion“ von frischem Wissen und Erneuerung des Teams.

Der Aufbau eines Talentpools erfordert dank neuer Technologien deutlich weniger Ressourcen. Diese Arbeit besteht darin, Potenzialträger zu identifizieren, ihre Stärken und Schwächen sowie die notwendigen Kompetenzen zur Besetzung einer Schlüsselposition einzuschätzen. Der Talent Pool ist Teil der Personalstrategie des Unternehmens im Bereich Talent Management, die durch eine Abfolge von Schritten umgesetzt wird:

Somit ist der Talentpool eines der Elemente der „Talentmanagement“-Strategie im Unternehmen, die eine Projektion der gesamten Geschäftsstrategie darstellt.

SCHRITTE ZUR BILDUNG DER PERSONALRESERVE

Grundsätze für die Besetzung von Schlüsselpositionen:

Positionskritikalität – große Auswirkung auf die Geschäftsergebnisse;

es ist schwierig, auf dem Arbeitsmarkt einen Kandidaten mit den richtigen Kompetenzen zu finden, und es kostet viel Zeit, einen Mitarbeiter unter den internen Reservisten zu schulen;

Um zu erkennen, welche Stellen in naher Zukunft vakant werden könnten, ist eine Analyse in mehreren Bereichen notwendig:

die Personalausstattung der Strukturbereiche des Unternehmens zu bewerten, um Vakanzen in Führungspositionen zu vermeiden;

Risiken für Mitarbeiter in Schlüsselpositionen analysieren (Vorruhestandsalter, geringe Loyalität, Missverhältnis des Kompetenzmodells etc.);

die Pläne des Unternehmens berücksichtigen, das Geschäft im Hinblick auf die Schaffung neuer Abteilungen und Positionen zu erweitern;

Es ist notwendig, die optimale Anzahl von Reservisten für jede Position unter Berücksichtigung des Risikos des Abbruchs, der Entlassung des Reservisten usw. zu ermitteln. Normalerweise sind es 2-3 Personen pro Position.

Die Erstellung eines Stellenprofils ist der erste Schritt zur Auswahl des richtigen Kandidaten. Das Stellenprofil umfasst:

detaillierte Beschreibung der Funktionalität und Key Performance Indicators;

Unternehmenskompetenzen (allgemein für das Unternehmen);

fachliche Kompetenzen und notwendige Fähigkeiten;

Verhaltensmerkmale und persönliche Kompetenzen (aufgrund der Besonderheiten dieser Position);

formale und besondere Anforderungen.

Die Entwicklung des Profils sollte zusammen mit dem HR-Spezialisten Abteilungsleiter und Spezialisten eines bestimmten Bereichs einbeziehen, da dieses Modell sowohl für Stellenbewerber als auch für die Bewertung des vorhandenen Personals, die Entwicklungsplanung und die Erstellung von Karriereplänen verwendet wird.

Der Einsatz von Stellenprofilen (Kompetenzmodellen) im Personalmanagement trägt dazu bei, dass die Personalvermittlung im Einklang mit den fachlichen und persönlichen Qualitäten der Mitarbeiter erfolgt und sich dadurch positiv auf das Wachstum des Unternehmensergebnisses auswirkt.

Bei der Durchführung des Personalbeurteilungsverfahrens zur Auswahl von Kandidaten für die Personalreserve ist in der Regel das Kriterium das Vorhandensein und die Ausprägung der notwendigen unternehmerischen Grundkompetenzen (z.B.: Führung, Ergebnisorientierung, Kundenorientierung etc.) . Die Beurteilung der Mitarbeiter wird auch durchgeführt, um ihr Potenzial, ihre vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten zu identifizieren sowie ihre Bereitschaft zur Entwicklung und Teilnahme an einem Schulungsprogramm zu ermitteln.

Mit dieser Technik können Sie die Effektivität des Kandidaten bewerten.

Verfahren Leistungsbeurteilung basierend auf der Methode des Zielmanagements. Es beinhaltet die Verfolgung der Ergebnisse der gesetzten und erreichten Ziele/Aufgaben, die Erfüllung quantitativer Indikatoren mit Kommentaren des Managers oder Experten. Basierend auf der Matrix der Mitarbeiterkennzahlen wird die persönliche Leistungskennzahl berechnet.

Potenzial (von lateinisch potentia - Stärke, Macht, Möglichkeit) ist eine Reihe menschlicher Eigenschaften, seine inneren Reserven, die seinen Erfolg bei der Lösung neuer beruflicher Probleme vorhersagen.

Ein Mitarbeiter mit hohem Potenzial oder ein talentierter Mitarbeiter zeigt ständig hohe Leistung und zeigt Entwicklungs- und Weiterbildungsbereitschaft und ist dementsprechend möglicherweise ein Mitarbeiter der Personalreserve.

In der Führungspraxis gibt es ausreichend Methoden zur Potenzialeinschätzung von Mitarbeitern. Assessment Center, Eignungstests, Befragungen und Interviews, IQ-Tests, Persönlichkeitstests, Managerial Assessment, 360-Grad-Methode. Für ein objektives Ergebnis können mehrere Methoden angewendet werden.

Daneben ist es eine gute Möglichkeit, das Potenzial eines Mitarbeiters zu erkennen, ihn zu beobachten und seine Qualitäten in einem angemessenen Produktionsumfeld und an einem neuen Arbeitsplatz zu bewerten. Dies bezieht sich auf die Rotation von Kandidaten durch Abteilungen des Unternehmens, die vorübergehende Vertretung, die es ermöglicht, die Eignung für bestimmte Arten von Arbeit zu beurteilen. Zu gleichen Zwecken wird eine kurzfristige Einbindung des beurteilten Mitarbeiters in eine innovative Projektgruppe praktiziert.

Am Ende des Personalbeurteilungsverfahrens können methodisch Kandidaten für die Reserve nominiert werden Mitarbeiterbewertung anhand eines oder mehrerer Kriterien, was die endgültige Entscheidung über die Genehmigung der Reservistenliste erleichtert. Das durchgängige Kriterium wird die „Leistung“ des Mitarbeiters und sein „Entwicklungspotenzial“ sein. Dies wird dazu beitragen, diejenigen Mitarbeiter zu identifizieren, die wachsen und Nachfolger werden können.

Damit bewegen sich die Begriffe „Potenzial“, „Kompetenz“ und „Talent“ in den Bereich messbarer Werte. In Gegenwart eines automatisierten Tools wird es möglich, den Prozess der Identifizierung und Entwicklung von Talenten vollständig zu verwalten.

Automatisierung der Personalbeurteilung und des Talentpoolmanagements

Die Stufe umfasst die Entwicklung individueller Trainingspläne für jeden Mitarbeiter unter Berücksichtigung unzureichend entwickelter Fähigkeiten und Kompetenzen gemäß dem Profil einer Schlüsselposition.

Das Rahmenprogramm kann die Vorbereitung universeller (Unternehmens-)Kompetenzen umfassen, die für jede Position wichtig sind. Die Formen der Vorbereitung können beliebig sein: in Form von Seminaren, Meisterkursen, Schulungen usw.

Individueller Entwicklungsplan sollte auf die Entwicklung des Reservisten ausgerichtet sein, unter Berücksichtigung seiner Eigenschaften, schwachen und starken Qualitäten und der Anforderungen der Zielposition. Formen der Zubereitung:

Arbeitserfahrung sammeln;

Zuweisung neuer Arbeitsaufgaben, die auf die Entwicklung des Mitarbeiters abzielen;

Teilnahme an Entwicklungsprojekten;

arbeiten mit Mentor;

vorübergehende Auswechslungen durch einen Reservisten für einen höheren Manager usw.

In dieser Phase ist es wichtig, die Effektivität des Trainings und die rechtzeitige Anpassung des Programms zu überwachen. Entwickeln Sie Ihre talentierten Mitarbeiter so, dass ihr Potenzial entsprechend den Bedürfnissen Ihres Unternehmens genutzt werden kann.

In der Regel ist die Ausbildung auf ein Jahr ausgelegt.

Um den Grad der Einsatzbereitschaft des Reservisten für eine neue Stelle zu ermitteln, ist eine zusätzliche Prüfung erforderlich. Eine solche Bewertung sollte in einem Komplex durchgeführt werden:

Auswertung der Produktionsergebnisse der einzelnen Reservisten;

Veränderung der Fach- und Führungskompetenzen im Vergleich zu Indikatoren bei der Auswahl;

Ergebnisse der Projektarbeit.

Basierend auf den Ergebnissen der Begutachtung wird entschieden, wer in der Personalreserve verbleibt und gefördert werden soll und wer ausscheidet. Eine solche Bewertung kann im Rahmen der regelmäßigen Personalbewertung durchgeführt werden, die im Stadium der Aufnahme in die Personalreserve durchgeführt wird.

Bei gezielten Stellenangeboten:

Berücksichtigung von Kandidaten aus erfolgreichen Reservisten;

Maßnahmen zum Eintritt eines Mitarbeiters in eine neue Position.

Ohne Stellenangebote Es ist notwendig, Personalrisiken zu bewerten und ein Maßnahmenpaket zu ergreifen, um Reservisten zu halten. Die Tatsache des erfolgreichen Abschlusses der Ausbildung und die Unfähigkeit, das gestiegene Potenzial in der vorherigen Position einzusetzen, kann die Motivation verringern und dazu führen, dass ein Mitarbeiter, der so viele Ressourcen aufgewendet hat, das Unternehmen verlässt.

Aufbewahrungsmethoden:

Zuweisung der Leitung eines Projekts;

Gehaltszuschlag;

Bereitstellung von Zusatzleistungen;

Berufung als Mentor für weniger erfahrene Mitarbeiter;

vorübergehende Wahrnehmung der Aufgaben des Leiters, z. B. während seiner Abwesenheit.

Eine ziemlich starke Form der Bindung von Reservisten können Mitarbeiterschulungs- und -entwicklungsprogramme sein, die das Unternehmen anbieten kann, einschließlich der Aufnahme in die Personalreserve für andere Schlüsselpositionen.

Auch Führungsunterstützung, Treffen im informellen Rahmen zur Besprechung aktueller und strategischer Aufgaben wirken motivierend.

Die Arbeit mit der Personalreserve betrifft das gesamte Unternehmen. Die Automatisierung der oben beschriebenen Prozesse macht es möglich, sie regelmäßig, transparent, leicht kontrollierbar und kostengünstig zu machen. Automatisiertes System "TopFactor: Talent Management" auf Basis von 1C erlaubt dir ... zu machen:

Erweiterung des Verantwortungsbereichs des Mitarbeiters, seiner funktionalen Aufgaben und der Entscheidungsebene;

Verwaltung der Personalreserve des Unternehmens;

Identifizierung leistungsstarker Mitarbeiter;

Gestaltung von Nachfolgeregelungen;

Weiterbildung der Mitarbeiter des Unternehmens durch individuelle Entwicklungspläne.

Talentierte Mitarbeiter mit hohem Potenzial sind der Schlüssel zum Markterfolg. Die Aufgabe von Führungskräften besteht nicht nur darin, solche Mitarbeiter zu identifizieren, Bedingungen für die Entfaltung ihres Potenzials zu schaffen, sondern sie auch in den Prozess der Ausbildung von Neuankömmlingen einzubeziehen.

Die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters, seine Motivation, sein Engagement und seine Loyalität werden letztlich durch die Bedingungen bestimmt, die das Unternehmen für ihn schafft. Die treibenden Motive für solche Menschen sind der Wunsch nach beruflicher Weiterentwicklung und Selbstverwirklichung, die Erfüllung komplexer Aufgaben und Unabhängigkeit in Entscheidungen. Dies kann nur durch ein koordiniertes Talentmanagement sichergestellt werden, das für jedes Unternehmen eine notwendige Voraussetzung für die Umsetzung strategischer Ziele ist.

Die nächste Stufe ist die Auswahl an die Personalreserve (Suche und Bewertung von Kandidaten). Diese Phase umfasst: Erstellung einer Kandidatenliste für die Reserve; Bildung einer Reserve für bestimmte Positionen.

In der Phase der Bildung der Reserveliste werden folgende Aufgaben gelöst:

Bewertung von Kandidaten;

Vergleich der Eigenschaften des Kandidaten und der Anforderungen, die für die reservierte Position erforderlich sind;

Vergleich von Kandidaten für eine Position und Auswahl eines geeigneteren Kandidaten für die Arbeit in der reservierten Position.

Es sollte bestimmt werden, welche der Bewerber auf den Reservelisten ausgebildet werden sollen; welche Form der Ausbildung für jeden Kandidaten anzuwenden ist, unter Berücksichtigung seiner individuellen Eigenschaften und Aussichten für den Einsatz in einer Führungsposition.

Die Nominierung von Kandidaten für die Reserve erfolgt auf mindestens drei Arten:

1. Ernennung eines Arbeitnehmers durch seinen unmittelbaren Vorgesetzten;

2. Ernennung eines Mitarbeiters durch einen höheren Manager;

3. Eigenwerbung eines Mitarbeiters.

Mitarbeiter, die für die Reservevermittlung nominiert wurden, werden einem standardisierten Auswahlverfahren unterzogen, um das Führungspotenzial und die Bereitschaft des Mitarbeiters für das Ausbildungsprogramm zu ermitteln.

Die Auswahl sollte in 2 Stufen erfolgen:

1) Vorauswahl – formale Erfüllung der Voraussetzungen für die Aufnahme in die Personalreserve durch den Bewerber, beispielsweise anhand der folgenden Kriterien (Tabelle 1.2).

2) Die Hauptauswahl – Bewertung des Führungspotenzials (fachliche und geschäftliche Qualitäten) erfolgt gemäß dem für jede Position erstellten Stellenprofil.

Zum Beispiel die Bewertung folgender Kompetenzen:

Geschäftsverständnis;

Planungs- und Organisationsfähigkeiten;

Fähigkeit, Informationen zu analysieren und fundierte Entscheidungen zu treffen;

Führungsqualitäten, Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen;

Ergebnisorientierung und Verantwortung;

Offenheit für Neues und der Wunsch nach Weiterentwicklung.

Tabelle 1.2 Auswahlkriterien für die Aufnahme in die Personalreserve

Die Bildung der Reserve erfolgt auf der Grundlage der Schlussfolgerungen der Bescheinigungskommissionen, basierend auf einer objektiven umfassenden Bewertung von Informationen über die geschäftlichen und persönlichen Eigenschaften von Kandidaten für Führungspositionen, basierend auf der Analyse spezifischer Ergebnisse der beruflichen Tätigkeit von Spezialisten, die in verschiedenen Phasen ihrer Arbeit im Managementsystem erreicht wurden.

Besonderes Augenmerk wird auf das Niveau der fachlichen und allgemeinbildenden Ausbildung, der organisatorischen und analytischen Fähigkeiten, des Verantwortungsbewusstseins für die Arbeitsergebnisse, des Engagements, der Fähigkeit zur Begründung und zum eigenverantwortlichen Treffen von Entscheidungen gelegt.

Die wichtigsten Faktoren und Kriterien, die bei der Bildung der Eigenschaften eines Managers in einer reservierten Position zu berücksichtigen sind, sind:

Arbeitsmotivation - Interesse an beruflichen Problemen und kreativer Arbeit, Wunsch nach Horizonterweiterung, Zukunftsorientierung, Erfolg und Leistung, Bereitschaft zu sozialen Konflikten im Interesse von Arbeitnehmern und Unternehmen, zu angemessenem Risiko;

Professionalität und Kompetenz - Bildungs- und Altersqualifikationen, Berufserfahrung, Grad der beruflichen Bereitschaft, Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung und der Fähigkeit, diese umzusetzen, Verhandlungs-, Argumentations- und Verteidigungsfähigkeit usw.;

Persönliche Eigenschaften und Möglichkeiten - ein hohes Maß an Intelligenz, Aufmerksamkeit, Flexibilität, Zugänglichkeit, Autorität, Taktgefühl, Geselligkeit, organisatorische Neigungen, neuropsychische und emotionale Stabilität, motorische Eigenschaften usw. Bei der Nominierung in die Reserve werden auch praktische Methoden angewendet: Ernennung eines Kandidaten zum Leiter eines Teams, das eine vorübergehende Aufgabe ausführt; Vertretung des abwesenden Leiters für die Zeit seiner Dienstreise, Krankheit, Urlaub; Praktikum, Zweitstudium etc.

Die Methoden zur Auswahl von Kandidaten für die Reserve sind in Abbildung 1.3 schematisch dargestellt.

Abbildung 1.3 - Klassifizierung der Methoden zur Auswahl von Kandidaten für die Personalreserve

Am weitesten verbreitet sind folgende Methoden:

Biographisch oder Methode zum Studium der Dokumente eines Mitarbeiters;

Einholung willkürlicher mündlicher und schriftlicher Zeugnisse oder „Interviews“;

Verallgemeinerung unabhängiger Gutachten;

Psychologische Tests und Mitarbeiter-Selbsteinschätzung.

Betrachten wir sie genauer.

Die biografische Methode besteht darin, die objektiven Indikatoren der Persönlichkeit des Mitarbeiters anhand seiner Dokumente zu untersuchen. Es ermöglicht Ihnen, Daten über die Bewegung eines Mitarbeiters durch Positionen und Berufe mit seiner Ausbildung, seinen Qualifikationen und anderen Indikatoren zu erhalten. Diese Methode ergibt jedoch ein unvollständiges Bild der Daten; es erlaubt nicht, ausreichende Informationen über den Entwicklungsstand der persönlichen und geschäftlichen Eigenschaften und Eigenschaften eines Mitarbeiters zu erhalten.

Die „Interview“ -Methode ermöglicht die Erweiterung des erhaltenen Indikatorensystems. In diesem Fall sind die Daten über den Mitarbeiter jedoch nicht objektiv, sondern werden unter Berücksichtigung der Einstellung der Personen, die die erforderlichen Informationen bereitstellen, gebrochen. Dies erschwert es, sich objektiv ein Bild über den Mitarbeiter zu machen. Die Methode des "Interviews" wird als Hauptmethode in der Praxis der Aktivitäten von Personalarbeitern bei der Auswahl von Kandidaten für die Beförderungsreserve verwendet.

Bei der Auswahl der Kandidaten führen Vertreter der Personalabteilung nach einem vorgegebenen Szenario ausführliche Gespräche mit Mitarbeitern unterschiedlicher Ebenen. Das Hauptziel solcher Gespräche besteht darin, mehr Informationen über den zu untersuchenden Mitarbeiter aus verschiedenen Blickwinkeln und in verschiedenen Bereichen seiner Tätigkeit zu erhalten.

In letzter Zeit wurden Methoden zur Verallgemeinerung unabhängiger Urteile oder unabhängiger Expertenmeinungen weit verbreitet. Als Sachverständige werden Mitarbeiter des Unternehmens einbezogen, die den zu untersuchenden Mitarbeiter in Zusammenarbeit kennen und über ein unabhängiges Urteil verfügen. Ihre Umfrage wird nach einem speziell entwickelten Fragebogen durchgeführt, und die erhaltenen Informationen werden nach entsprechender Verarbeitung als zusätzliche Quelle für Entscheidungen über individuelle Arbeit, berufliche Beförderung eines Mitarbeiters usw. verwendet.

Um schließlich objektive Informationen über die Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Mitarbeiters zu erhalten, werden häufig psychologische Testmethoden eingesetzt, bei denen seine persönlichen und geschäftlichen Eigenschaften untersucht werden. Die Anwendung solcher Methoden erfordert eine spezielle Vorschulung der Arbeiter, die die Tests durchführen, und der Arbeiter, die sie durchlaufen. Diese Arbeit wird von Spezialisten durchgeführt - Psychologen oder Soziologen.

Bei der Bildung einer Reserve müssen die Grundpositionen für jede Kategorie von Managern sowie die Quellen für die Besetzung der Reserve für die Beförderung festgelegt werden. Um beispielsweise die Position des Abteilungsleiters zu besetzen, ist die Basisposition die Position des Vorarbeiters, der Werkstattleiter die Position des Abteilungsleiters usw. und die Quelle der Personalreserve sein:

Personalschulen unter Einbeziehung aller jungen Arbeiter und Angestellten;

Berufseinsteiger, die sich als Praktikanten der Führungskraft in der Praxis bewährt haben;

Stellvertretende Führer verschiedener Ränge;

Arbeitsunternehmen (Organisationen), die ihren Abschluss an Hochschulen und weiterführenden Bildungseinrichtungen am Arbeitsplatz machen.

Als Ergebnis dieser Phase wird die endgültige Liste der Kandidaten für die Aufnahme in die Personalreserve erstellt.

Daher sollte das Verfahren für eine fundierte Entscheidung über die Beförderung eines Mitarbeiters in eine Führungsposition aus der Reserve Folgendes vorsehen:

Das Vorhandensein mehrerer Kandidaten für diese Position;

Beurteilung der fachlich notwendigen Eigenschaften von Kandidaten und deren Übereinstimmung mit den Anforderungen der Stelle;

Vergleichende Analyse der Bewertungen der Qualitäten der Kandidaten, um die würdigsten auszuwählen.

Aktuell ist das Interesse an der Personalreserve aufgrund des harten Wettbewerbs um qualifiziertes Personal wieder gestiegen. Unternehmen wissen um den Mangel an erfahrenen Führungs- und Fachkräften aus erster Hand, und Prognosen zufolge wird sich die Lage auf dem Arbeitsmarkt im Laufe der Zeit weiter verschärfen.

Dieser Trend gibt seine eigenen Regeln vor: Die Grundsätze der Personalarbeit müssen überarbeitet werden. Die materielle Motivation der Mitarbeiter ist nicht mehr das Hauptargument für die Bindung von Fachkräften. Der echte „Personalmangel“ des mittleren Managements, die Entlassung von Schlüsselmitarbeitern aufgrund der Unmöglichkeit des Wachstums und des sinkenden Interesses an der Arbeit, der Motivationsverlust der einfachen Mitarbeiter – das sind die Realitäten. Es gibt einen Ausweg: rechtzeitig auf Veränderungen im externen und internen Umfeld zu reagieren und eine Personalreserve zu bilden. Natürlich ist die Personalreserve kein Allheilmittel für alle Übel, aber dieses Tool hilft bei der Bewältigung vieler Probleme im Personalmanagement.

Was ist eine Personalreserve und welche Aufgaben kann sie lösen?

Die Personalreserve ist eine Gruppe potenziell führungsfähiger Mitarbeiter, die den Anforderungen der Position entsprechen, ausgewählt und gezielt qualifiziert wurden.

Die Bildung einer Reservegruppe sichert die Kontinuität im Management, erhöht die Bereitschaft der Mitarbeiter für Veränderungen in der Organisation, ihre Motivation und Loyalität, was zu einer Verringerung der Fluktuation und insgesamt zu einer Stabilisierung des Personals führt. Das Vorhandensein einer Personalreserve ermöglicht es Ihnen, finanzielle und zeitliche Ressourcen bei der Auswahl, Schulung und Anpassung von Schlüsselmitarbeitern zu sparen, was ebenfalls wichtig ist.

Wo anfangen?

Die Arbeit an der Bildung einer Personalreserve erfordert eine systematische und systematische Vorbereitung. Zunächst gilt es, die bestehenden Problemfelder im Personalmanagement zu analysieren. Die gängigsten Methoden sind Fluktuationsanalysen und sozialpsychologische Untersuchungen im Unternehmen. Basierend auf einer detaillierten Untersuchung der Personal- und Buchhaltungsdokumentation ist es möglich, nicht nur die Höhe der Personalfluktuation im Unternehmen als Ganzes, sondern auch problematische Positionen, die zyklische Natur von Entlassungen, das soziale und psychologische Profil des Mitarbeiterabgangs zu bestimmen , die es uns ermöglichen wird, die Ursachen der aktuellen Situation zu analysieren und vorrangige Aufgaben zu skizzieren.

Sozialpsychologische Forschung, Personalbefragungen in bestimmten Bereichen ermöglichen es uns, die aktuelle Situation sowohl im Unternehmen als Ganzes als auch in seinen spezifischen Abteilungen zu analysieren, den Grad der Loyalität und Motivation des Personals, die Arbeitszufriedenheit zu bestimmen und die Merkmale der Kommunikation innerhalb zu analysieren das Unternehmen kennen und die Hauptgründe für die Unzufriedenheit der Mitarbeiter verstehen.

Es kann sinnvoll sein, externe Fachexperten einzuladen – so können Sie viele aktuelle Probleme von außen betrachten oder die Strategie der Personalarbeit ändern. Eine detaillierte und qualitative Analyse von Problemfeldern im Personalmanagement ermöglicht es, ein Modell zur Bildung einer Personalreserve zu ermitteln, das den derzeit vorrangigen Aufgaben des Unternehmens gerecht wird.

Für die Bildung einer Personalreserve gibt es mehrere Modelle:

1. Erstellung einer Prognose zu erwarteten Veränderungen in der Organisations- und Personalstruktur. Die Reserve wird entsprechend dem Bedarf gebildet, vakante Stellen für einen bestimmten Zeitraum zu besetzen. Meistens beträgt der Planungszeitraum 1-3 Jahre.
2. Identifizierung von Schlüsselpositionen im Unternehmen und Bildung einer Reserve für alle Führungspositionen, unabhängig davon, ob eine Neubesetzung der sie besetzenden Mitarbeiter geplant ist.

Die Wahl der Option richtet sich nach prioritären Aufgaben sowie finanziellen und zeitlichen Ressourcen. Die erste Option ist kostengünstiger und effizienter in Bezug auf die Implementierungszeit, die zweite Option ist zuverlässiger und ganzheitlicher. Gleichzeitig schließt die Wahl der zweiten Option die Erstellung einer Prognose möglicher Änderungen nicht aus - dieses Verfahren kann als Etappe in den Prozess der Erstellung einer Personalreserve aufgenommen werden.

Es gibt mehrere Möglichkeiten, eine Personalreserve zu bilden, und Grundsätze der Arbeit mit Personalreserve bleiben üblich:

• Werbung. Informationen für in die Personalreserve aufgenommene Mitarbeiter, für potenzielle Kandidaten sowie für zu besetzende Stellen und Interessenten sollen offen sein. Nur so kann ein System geschaffen werden, das die Motivation und Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen steigert.
• Wettbewerb- eines der Grundprinzipien der Bildung einer Personalreserve. Dieses Prinzip impliziert das Vorhandensein von mindestens zwei, vorzugsweise drei Kandidaten für eine Führungsposition.
• Aktivität. Für die erfolgreiche Bildung einer Personalreserve müssen alle am Prozess beteiligten und interessierten Personen aktiv und initiativ werden. Dies gilt in größerem Umfang für Linienvorgesetzte, die für die Nominierung von Kandidaten für die Personalreserve zuständig sind.

Nachdem die Art und Weise und die Grundsätze für die Bildung einer Personalreserve festgelegt wurden, muss eine Liste der reservierten Positionen und Kriterien für die Auswahl von Mitarbeitern für die Reserve erstellt werden. Das Unternehmen kann selbst bestimmen, nach welchen Kriterien Reservisten ausgewählt werden. Die Kriterien können für alle Stellen der Personalreserve gleich sein oder sich je nach reservierter Stelle ergänzen.

Vor der Bildung der Personalreserve wird für jede reservierte Stelle eine Liste von Grundpositionen erstellt. Die Erfüllung der Anforderungen der Grundstellung an den Kandidaten kann ein gesondertes Auswahlkriterium sein. Es ist auch erforderlich, für jede reservierte Stelle unverzüglich die Höchstzahl der in die Reserve aufgenommenen Bewerber zu bestimmen.

Auswahlkriterium in der Personalreserve kann Folgendes sein.

• Alter. Das empfohlene Alter von Mitarbeitern, die als Kandidaten für eine mittlere Führungsposition in Betracht kommen, liegt zwischen 25 und 35 Jahren. Dies ist auf das Niveau der Berufs- und Lebenserfahrung und das Vorhandensein einer Hochschulbildung zurückzuführen. Es wird darauf hingewiesen, dass ein Mitarbeiter in diesem Alter beginnt, nicht nur über die berufliche Entwicklung nachzudenken, sondern auch über die persönliche Selbstverwirklichung und langfristige Karrierepläne. So kann die Aufnahme in die Personalreserve zum Anreiz für die berufliche Weiterentwicklung werden und die Arbeitsmotivation steigern. Es wird nicht empfohlen, Mitarbeiter, die älter als 45 Jahre sind, in die Reserve der leitenden Angestellten aufzunehmen.
• Bildung. Dieses Kriterium charakterisiert das mögliche Niveau und die Besonderheiten der Ausbildung des Kandidaten. Das empfohlene Bildungsniveau für eine mittlere Führungsposition ist höher, vorzugsweise beruflich. Als Reservisten für die Positionen von Top-Managern der Organisation ist es besser, Mitarbeiter mit höherer Ausbildung in Management, Wirtschaft und Finanzen in Betracht zu ziehen.
• Erfahrung im Unternehmen in einer Basisposition. Viele Unternehmen ziehen es vor, nur Kandidaten in den Talentpool aufzunehmen, die in der Organisation Berufserfahrung gesammelt haben. Andere bevorzugen Profis, und wo die Erfahrung gesammelt wurde, ist nicht wichtig. Dieses Kriterium spiegelt die Grundprinzipien der Unternehmenskultur der Organisation wider und muss den vom Unternehmen angenommenen Standards entsprechen.
• Ergebnisse der beruflichen Tätigkeit. Ein Kandidat für die Aufnahme in die Personalreserve muss seine Aufgaben in seiner Position erfolgreich erfüllen und stabile berufliche Ergebnisse vorweisen können, andernfalls wird seine Aufnahme in die Reserve formeller Natur sein und andere Mitarbeiter demotivieren.
• Der Wunsch des Kandidaten nach Selbstverbesserung, Karriereentwicklung ist das wichtigste Auswahlkriterium. Mangelnde Lust und berufliche Einschränkungen können zu den Haupthindernissen für die Aufnahme in die Personalreserve werden, obwohl der Kandidat die Anforderungen der reservierten Position nach anderen Kriterien vollständig erfüllt.

Die Liste ist nicht auf die aufgeführten Kriterien beschränkt. Jede Organisation kann es entsprechend den mit Hilfe der Personalreserve gelösten Aufgaben und den etablierten Normen der Unternehmenskultur ergänzen oder reduzieren. Wenn die Auswahlkriterien definiert sind, die Listen der Reserve- und Grundpositionen erstellt sind, ist es notwendig, das Verfahren zur Bildung einer Personalreserve festzulegen.

Der Prozess der Bildung einer Personalreserve

Schritt 1. Nominierung von Kandidaten auf der Grundlage der Kriterien und Grundsätze der Ausbildung. Zuständig für die Nominierung von Kandidaten sind deren unmittelbare Vorgesetzte, an diesem Verfahren können auch Personalreferenten teilnehmen. Am besten ist es, wenn ein Linienvorgesetzter für die Beförderung von Mitarbeitern in die Personalreserve verantwortlich ist, da er das Potenzial eines Mitarbeiters am besten einschätzen kann.

Schritt 2 Bildung allgemeiner Kandidatenlisten für die Personalreserve. Die Listen werden von HR-Mitarbeitern basierend auf den Ansichten der Vorgesetzten erstellt.

Schritt 3 Psychodiagnostische Maßnahmen zur Ermittlung des Potenzials von Kandidaten für die Reserve, Führungsqualitäten, psychologische, individuelle Eigenschaften, Motivations- und Loyalitätsniveau sowie die wahre Einstellung zur Aufnahme in die Personalreserve. Dazu können verschiedene Verfahren eingesetzt werden. Am effektivsten sind Interviews und Evaluationsplanspiele, am wirtschaftlichsten in Bezug auf Zeit und fragwürdige Ergebnisse sind psychologische Tests. Basierend auf den Ergebnissen dieser Veranstaltungen werden persönliche und psychologische Eigenschaften, Empfehlungen und Prognosen erstellt. Diese Phase umfasst ein künstliches (gemäß den Ergebnissen psychodiagnostischer Maßnahmen und Tests) und ein natürliches Screening, wenn der Kandidat aus irgendeinem Grund selbst die Aufnahme in die Personalreserve ablehnt.

Schritt 4 Erstellung der endgültigen (oder aktualisierten) Listen der in die Personalreserve aufgenommenen Arbeitnehmer mit genauer Angabe der reservierten Position.

Schritt 5 Genehmigung der Listen im Auftrag des Generaldirektors der Gesellschaft. Natürlich kann der Prozess der Bildung einer Personalreserve modifiziert werden. Die Anzahl der Stufen kann aufgrund des gewählten Modells zur Bildung einer Rücklage für ein bestimmtes Unternehmen variieren.

Nach der Definition und Genehmigung des Bildungsprozesses ist es notwendig, die Grundprinzipien und das System der Arbeit mit der Personalreserve zu überdenken.

Die Hauptaufgaben, die bei der Ausbildung von Reservisten zu lösen sind

1. Entwicklung der notwendigen Qualitäten für die Arbeit in einer reservierten Position.
2. Erwerb der erforderlichen Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die zur Erfüllung der beabsichtigten Funktionen erforderlich sind.
3. Sammeln praktischer Erfahrungen in der Anwendung von Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten unter realen Bedingungen (Austausch des Kopfes während der Ferien, Praktikum).
4. Stärkung des positiven Images der Reservisten.
5. Anhebung des Status der Reservisten im Unternehmen.

Um diese Ziele zu erreichen, wird ein individuelles Entwicklungsprogramm für einen Mitarbeiter entwickelt, das Weiterbildungen, den Erwerb eines zweiten Hochschulabschlusses und eines MBA, das Bestehen von Schulungen und Praktika umfassen kann. Das Unternehmen erstellt ein Schulungsprogramm, das von internen oder externen Kräften durchgeführt wird. Oberste Grundsätze der Ausbildung sind Individualität und Praxisbezug, d. h. das Ausbildungsprogramm soll die Ergebnisse psychodiagnostischer Maßnahmen und Tests, die Besonderheiten der zu besetzenden Stelle, die Dienstzeit und Berufserfahrung jedes Mitarbeiters, seine Bedürfnisse und Wünsche berücksichtigen Bedingungen der beruflichen Weiterentwicklung.

Besondere Aufmerksamkeit sollte der Frage der Dauer der Schulung und Entwicklung eines Mitarbeiters geschenkt werden, bevor er in eine reservierte Position versetzt wird. Dieser Zeitraum kann durch interne Vorschriften geregelt werden und von der Position oder den Empfehlungen jedes einzelnen Mitarbeiters abhängen. Gleichzeitig treten manchmal Situationen auf, in denen der vorgesehene Zeitraum zu Ende geht, aber keine Stelle vorhanden ist oder der Mitarbeiter nicht bereit ist, sie anzunehmen. Im ersten Fall können Sie die Stelle eines Stellvertreters antreten und nach erfolgreicher Vorbereitung einen Reservisten für diese Stelle ernennen. Der Mitarbeiter hat die Möglichkeit, sich „im Geschäft“ zu zeigen, und das Unternehmen hat Zeit und Gelegenheit, Zukunftsperspektiven einzuschätzen, da sonst die Gefahr besteht, dass eine ausgebildete Fachkraft das Unternehmen verlässt und die Mittel in seine Ausbildung investiert werden unwiederbringlich verloren. Im zweiten Fall können Sie den Mitarbeiter über die Ergebnisse von Schulungs- und Entwicklungszonen informieren und neue Fristen festlegen. In jedem Fall sollten der Grundsatz der Offenheit und des Wettbewerbs respektiert werden.

Stichworte:

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Unter den Bedingungen des harten Wettbewerbs in der Geschäftswelt gewinnt immer derjenige, der über eine starke Managementressource verfügt. Wirklich talentierte Führungskräfte können fundierte Managemententscheidungen treffen und innovative strategische Pläne entwickeln. Führungskräfte verdienen im Rahmen der Humanressourcen der Organisation besondere Aufmerksamkeit. Daher ist es wichtig, eine Personalreserve zu bilden und damit zu arbeiten.

Wann ist die Bildung einer Personalreserve erforderlich?

Die Personalreserve sollte nicht nur wegen der aktuellen Personalbewegung gebildet werden, sondern auch im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, die Entwicklungsstrategie der Organisation zu verfolgen, denn bei der Planung eines Unternehmens bestimmt der Manager die Liste und Menge der Ressourcen, die zum Erreichen strategischer Ziele erforderlich sind . Und in diesem Fall spielen Human Resources, nämlich Fach- und Führungskräfte, die bereit und in der Lage sind, wichtige Aufgaben für das Unternehmen zu übernehmen, eine entscheidende Rolle.

Eine Gruppe von Mitarbeitern der Organisation, die in ihrer beruflichen Tätigkeit positive Ergebnisse erzielt haben und aufgrund der Ergebnisse einer Bewertung von Kenntnissen, Fähigkeiten, geschäftlichen und persönlichen Qualitäten in ein spezielles Team ausgewählt wurden, ist eine Personalreserve. Stellen, für die eine Personalreserve gebildet wird, sind überwiegend Führungspositionen. Einmal geschult, können Mitglieder dieser Gruppe je nach Bedarf in jede Führungsposition befördert werden.

Die Bildung einer Personalreserve ist am häufigsten in Fällen relevant, in denen:

1. Die Entwicklung des Unternehmens verläuft erfolgreich und schnell. Neue Arbeitsbereiche tun sich auf und es werden dringend neue kompetente Führungskräfte benötigt, die in der Lage sind, diese zu führen.
2. Schwierigkeiten bei der Gewinnung externer Top-Manager ergeben sich aus der komplexen Spezifik der Tätigkeit der Organisation, in der neue Manager bereits über ein gewisses Grundwissen verfügen müssen.
3. Die Organisation möchte junge Fachkräfte halten, die in ihrer Arbeit gute Ergebnisse vorweisen und eine berufliche Entwicklung in dieser Organisation anstreben.
4. Das Unternehmen muss ein starkes Managementteam bilden, dessen Vertreter alle Arbeitstechnologien kennen und verstehen, sich der Besonderheiten eines bestimmten Geschäftsumfelds bewusst sind und in der Lage sind, die Aufgaben schnell und effizient zu lösen.

6 Regeln für eine effektive Arbeit der Personalreserve

Was getan werden muss, damit das Personalreservesystem effektiv funktioniert, erklärten die Redakteure der Zeitschrift General Director.

Zu welchen Zwecken wird in einer Organisation eine Personalreserve eingerichtet?

1. Erreichen der strategischen Ziele des Unternehmens. Die wichtigsten strategischen Ziele jeder Organisation sind:

• Gewinn aus der Haupttätigkeit erhalten;
• Erlangen einer führenden Position auf dem Markt;
• Aufbau eines positiven Images.

Ohne ein gutes Team aus Top-Managern und hochqualifizierten Spezialisten sind diese Probleme nicht zu lösen. Zweck der Personalreserve ist es daher wiederum, die oben beschriebenen strategischen Missionen in möglichst kurzer Zeit zu erreichen.

2. Erhöhung der Bereitschaft der Mitarbeiter des Unternehmens für organisatorische Veränderungen. Jedes Unternehmen erfährt regelmäßig Änderungen in der Organisationsplanung. Es ist lediglich notwendig, Personal zu schulen und umzuschulen, um unter solchen Bedingungen eine Personalreserve zu bilden. Um die Loyalität der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen unterschiedlicher Art zu erhöhen, können Schulungen eines zusätzlichen Plans organisiert werden, es ist auch möglich, den Verantwortungsbereich zu erweitern, und so weiter.

3. Sicherstellung der Kontinuität in der Führung. Um die Kontinuität in der Geschäftsführung zu gewährleisten, ist es notwendig, den „Reservisten“ gut vorzubereiten, zudem muss er seine Aufgaben zunächst in Anwesenheit des reservierten Mitarbeiters wahrnehmen und erst dann den Mitarbeiter bei dessen Abwesenheit vollständig vertreten. Eine Vielzahl großer russischer Unternehmen steht vor einem bestimmten Problem: Führungskräfte in Schlüsselpositionen befinden sich im hohen Rentenalter und nehmen mangels angemessener Nachfolge ihre Aufgaben weiter wahr. Diese Situation ist besonders kritisch im Bereich Ingenieurwesen, Energie und Design. Das Problem wird durch die Tatsache verschärft, dass diese Mitarbeiter Träger einzigartiger Informationen sind, und wenn sie plötzlich gehen und die Personalreserve nicht gebildet wird, kann die Produktion irreparable Verluste erleiden.

4. Steigerung der Motivation der Mitarbeiter des Unternehmens. Jede Organisation, die sich sehr dynamisch entwickelt, kann ihren Spezialisten die Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung bieten. Dieser Aufstieg auf der Karriereleiter ist der wichtigste Motivationsfaktor für Mitarbeiter. Dank der geschaffenen Personalreserve kann diese Bewegung überschaubarer und planbarer gestaltet werden. Der Versetzungs- und Einstellungsprozess eines Mitarbeiters sollte so transparent wie möglich sein, damit die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich ein bestimmtes Ziel zu setzen und zu bestimmen, wie es erreicht werden kann.

5. Verbesserung der Finanzlage des Unternehmens. Dieses Ziel kann dank der konstanten Zusammensetzung der Mitarbeiter, der hohen Motivation jedes einzelnen Mitarbeiters und des gesamten Personals, der regelmäßigen beruflichen Weiterbildung und der hohen Arbeitsproduktivität erreicht werden. Es ist kein Geheimnis, dass die Kündigung beispielsweise eines Vertriebsleiters zum Verlust mehrerer Kunden auf einmal führen kann, was sich wiederum negativ auf das Gesamtbild der Organisation und die Geschäftsprozesse selbst auswirkt. Gleichzeitig führt die Suche nach Mitarbeitern durch Personalvermittler im Notbetrieb zu erheblichen finanziellen und zeitlichen Verlusten. Dabei ist es enorm wichtig, eine personelle Reserve zu haben.

Arten der Personalreserve

Es ist üblich, zwischen zwei Arten von Personalreserven zu unterscheiden.

Externer Talentpool. Diese Art der Personalreserve ist in der Regel die Grundlage für die Lebensläufe derjenigen Spezialisten, die gemäß den Anforderungen an die Mitarbeiter für die Organisation geeignet sind und die zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen werden können, wenn eine geeignete Stelle verfügbar wird. Ein gravierender Nachteil dieser Art der Personalreserve ist das schnelle Veralten von Informationen in Datenbanken, da potenzielle Mitarbeiter bereits eine Stelle finden oder ihren Wohnort oder vielleicht sogar ihre Tätigkeitsrichtung wechseln könnten. Diese Daten sind nur dann wertvoll, wenn sie lange Zeit daran arbeiten, Informationen zu sammeln und den Inhalt der Reserve ständig zu aktualisieren. Am optimalsten ist es, solche Datenbanken für die Auswahl seltener teurer Spezialisten zu pflegen.

In seltenen Fällen kann ein Externer eine Gruppe von Spezialisten sein, die regelmäßig an der Lösung bestimmter Probleme im Rahmen der Projekte der Organisation beteiligt sind. In Zukunft können sie zu einer Festanstellung eingeladen werden.

Interne Personalreserve. Diese Art von Personalreserve ist eine Gruppe von Mitarbeitern der Organisation, die ein hohes Potenzial für die Besetzung von Führungspositionen haben und sich schnell entwickeln können.

Die oben beschriebenen Arten der Personalreserve haben auch ihre Unterarten, z. B. operativ und prospektiv.

Der interne operative Talentpool für Führungspositionen besteht aus Mitarbeitern, die bereits stellvertretende Führungskraft oder Top-Führungskraft sind und ohne zusätzliche Einarbeitung ins Berufsleben starten können.

Der potenzielle Talentpool besteht aus Mitarbeitern, die das Potenzial haben, ihre Aufgaben zu erfüllen, aber zusätzliche Schulungen benötigen. Nach einer Weiterbildung können solche Arbeitskräfte freie Stellen besetzen.

So beginnen Sie mit der Bildung der Personalreserve der Organisation

Die Ausbildung der Personalreserve sollte systematisch durchgeführt und durch systematische Arbeit begleitet werden. Zunächst ist es notwendig, die in der Organisation bestehenden Probleme in Bezug auf das Personalmanagement zu analysieren (Beurteilung der Personalfluktuation, Durchführung sozialpsychologischer Personalforschung usw.). Die Bewertung ermöglicht es Ihnen, nicht nur die formale Personalfluktuation zu identifizieren, sondern auch die Liste der problematischen Positionen zu ermitteln und ein sozialpsychologisches Porträt des Mitarbeiterabgangs zu erstellen. Diese Daten wiederum ermöglichen es, die Ursachen der aktuellen Situation zu ermitteln und vorrangige Aufgaben sowie Wege zu ihrer Lösung zu skizzieren.

Manchmal lohnt es sich, externe Experten im Bereich Personalmanagement einzuladen. Oft erlaubt dies, viele drängende Probleme von außen zu betrachten oder die Strategie der Personalarbeit zu ändern. Dank einer detaillierten und qualitativen Analyse der Problemfelder im Rahmen des Personalmanagements kann die Personalreserve geschaffen werden, die den aktuellen Aufgaben der Organisation entspricht.

Es ist üblich, zuzuteilen zwei Modelle der Personalreservebildung.

1. Erstellen Sie eine Prognose der vorgeschlagenen Änderungen in der Organisationsstruktur. In diesem Fall wird die Reserve entsprechend dem Bedarf gebildet, vakante Stellen für einen bestimmten Zeitraum (in der Regel 1-3 Jahre) zu besetzen.
2. Ermitteln Sie die wichtigsten Bedarfe von Positionen in der Organisation und schaffen Sie eine Reserve für alle leitenden Spezialisten, unabhängig davon, ob sie ersetzt werden sollen.

Bei der Auswahl eines Modells lohnt es sich, sich auf vorrangige Aufgaben sowie finanzielle und zeitliche Ressourcen zu verlassen. Wenn Sie sich für die erste Option entscheiden, ist der Prozess kostengünstiger und effizienter in Bezug auf die Implementierungszeit, und wenn Sie sich für die zweite Option entscheiden, ist er zuverlässiger und ganzheitlicher. Gleichzeitig beinhaltet das zweite Modell auch die Vorhersage wahrscheinlicher Veränderungen. Dieses Verfahren kann als eine der Phasen im Prozess der Bildung einer Personalreserve durchgeführt werden.

Was sind die Kriterien für die Auswahl einer Personalreserve?

Typischerweise erfolgt die Auswahl in die Personalreserve nach folgenden Kriterien:

1. Alter. Das optimale Alter der Mitarbeiter, die in die Personalreserve aufgenommen werden, um das mittlere Management zu ersetzen, beträgt 25-35 Jahre. Dieser Umstand ist darauf zurückzuführen, dass ein Arbeitnehmer in diesem Alter am häufigsten über Selbstverwirklichung nachdenkt und langfristige Karrierepläne aufbaut. In diesem Fall ist der Eintritt in die Personalreserve eine gute Motivation für die berufliche Weiterentwicklung. Gleichzeitig soll die Personalreserve für den Ersatz von Führungskräften aus Mitarbeitern ab 45 Jahren gebildet werden.
2. Bildung. Dieses Kriterium spiegelt das voraussichtliche Niveau und die berufliche Ausrichtung der Ausbildung des Kandidaten wider. Um die mittlere Führungskraft zu ersetzen, wird empfohlen, eine Personalreserve aus Personen mit höherer Berufsausbildung zu bilden. Für die Position eines Senior Managers kommen Spezialisten mit Hochschulbildung in den Bereichen Management, Wirtschaft oder Finanzen in Frage.
3. Erfahrung in einem Unternehmen in einer einfachen Position. Die meisten Unternehmen nehmen nur diejenigen Kandidaten in die Personalreserve auf, die über einige Erfahrung in dieser Organisation verfügen. Andere Unternehmen konzentrieren sich nur auf Professionalität, unabhängig davon, wo die Berufserfahrung des Kandidaten erworben wurde. Dieses Kriterium spiegelt die Grundprinzipien der Unternehmenskultur der Organisation wider und muss den darin verabschiedeten Standards entsprechen.
4. Ergebnisse der beruflichen Tätigkeit. „Reservist“ muss ein wertvoller Mitarbeiter sein und über stabile berufliche Ergebnisse und Erfolge verfügen. Andernfalls ist die Aufnahme in die Personalreserve die falsche Entscheidung, da es sich um eine rein formale Entscheidung handelt.
5. Der Wunsch des Kandidaten nach Selbstverbesserung. Dieses Kriterium ist sehr wichtig bei der Auswahl der Teilnehmer an der Personalreserve. Wenn ein Kandidat keine Lust hat, sich weiterzuentwickeln, und er aus fachlicher Sicht eingeschränkt ist, dann wird er auch dann nicht in die Reserve aufgenommen, wenn er die Grundvoraussetzungen der Position, die dieser Spezialist besetzen könnte, voll erfüllt.

Die oben aufgeführten Kriterien sind nicht die vollständige Liste. Dieses oder jenes Unternehmen kann es je nach zu lösenden Aufgaben dank der Personalreserve ergänzen oder reduzieren. Wenn die grundlegenden Auswahlkriterien festgelegt und die Stellenliste erstellt sind, können Sie direkt mit der Bildung einer Personalreserve fortfahren, nachdem Sie zuvor das Verfahren für dieses Verfahren festgelegt haben.

Bildung einer Personalreserve: 4 Stufen

Stufe 1.Ermittlung des Reservebedarfs.

Bevor mit der Bildung einer Personalreserve fortgefahren wird, muss der Grad ihres Bedarfs eindeutig bestimmt werden. Dazu ist es notwendig, die Aussichten für die Entwicklung der Organisation zu analysieren, die für den Ersatz erforderlichen Ressourcen zuzuweisen und auch die Frage der Verbesserung des Prozesses zur Beförderung von Mitarbeitern auf der Karriereleiter zu erarbeiten, ohne sie in die Reserve aufzunehmen. Dann sollten Sie die Rate ermitteln, mit der Stellen frei werden, und verstehen, wie viele Mitarbeiter derzeit für Ersatz verfügbar sind. Nachdem der Bedarf an einer Personalreserve festgestellt wurde, müssen der Sättigungsgrad der Reserve für bestimmte Positionen, das Niveau und die Ersatzrate dieser Stellen analysiert werden. Gleichzeitig sollten alle möglichen Perspektiven für einen bestimmten Zeitraum (für die nächsten 3, 5, 7 Jahre) berücksichtigt werden. Bei der Bestimmung der Art und Größe des Talentpools gilt es, solche Grundpositionen zu berücksichtigen, auf die das Unternehmen nicht verzichten kann, sowie Stellen, die nur im Falle höherer Gewalt besetzt werden.

Stufe 2.Bildung der Reserveliste.

In der zweiten Stufe gilt es, die Zielgruppe potenzieller Kandidaten für einen Platz in der Personalreserve zu ermitteln und eine Liste dieser Kandidaten nach konkreten Positionen zusammenzustellen. Darüber hinaus müssen Sie für jede Stelle einen detaillierten Kriterienkatalog erstellen, den der Kandidat erfüllen muss. Nachdem Sie festgestellt haben, wie Kandidaten die zuvor ausgewählten Kriterien derzeit erfüllen, können Sie für jeden Mitarbeiter, der Teil des Talentpools ist, einen individuellen Schulungsplan erstellen. Bei der Auswahl der Mitarbeiter lohnt es sich, auf Angaben zu persönlichen Eigenschaften, fachlichen Kompetenzen und Karriereplänen zu achten. Sie müssen auch das Potenzial des Kandidaten und seine Hauptmotive in Bezug auf die Arbeitstätigkeit berücksichtigen.

Stufe 3.Abstimmung des Reserveplans mit seinen direkten Beteiligten.

Der nächste Schritt ist die direkte Kommunikation mit Kandidaten für Positionen. Der Plan zur Bildung einer Personalreserve sollte sowohl für die Führungskräfte selbst als auch für die Kandidaten klar sein, damit Vertreter beider Parteien die Chancen und Risiken einschätzen können. Nach Zustimmung und Durchführung der notwendigen Änderungen wird eine endgültige Reservistenliste erstellt.

Stufe 4.Vorbereitung der Kandidaten.

Die Ausbildung der Personalreserve erfolgt auf verschiedene Arten:

• Praktikum unter der Aufsicht eines leitenden Angestellten;
• Praktikum an der geplanten Stelle, aber in einem anderen Unternehmen;
• Hochschulbildung, Kurse.

Die endgültige Methode wird basierend auf den Zielen bestimmt. Das Schulungsprogramm für Mitarbeiter, die Teil der Personalreserve sind, besteht am häufigsten aus:

• allgemeine theoretische Ausbildung;
• individuelle Praxis;
• Übungen zur sozialen und psychologischen Anpassung des Arbeitnehmers.

Wie ist die Aufnahme in die Personalreserve und der Ausschluss daraus

Mitarbeiter des Unternehmens können auf folgende Weise in die Personalreserve aufgenommen werden:

• aufgrund der Prüfung eines Antrags eines Aufnahmekandidaten;
• dank Empfehlung des Chefs (Eigennominierung);
• durch Nominierung aufgrund der Ergebnisse der jährlichen Begutachtungsverfahren, einschließlich zusätzlicher Begutachtungstätigkeiten.

Zum Zeitpunkt der Einschreibung in die Personalreserve muss jeder Bewerber über die Ergebnisse der Bewertung gemäß der Verordnung "Über die Personalbewertung" verfügen und frisch sein (nicht älter als 12 Monate ab dem Datum der Einreichung des Antrags auf Aufnahme). ). Wenn diese Bewertung zum Zeitpunkt der Bewerbung des Kandidaten nicht durchgeführt wurde oder veraltet ist, sollte das Verfahren wiederholt werden, bevor der Mitarbeiter in die Reserve aufgenommen wird. Die Durchführung solcher Evaluationsverfahren ist notwendig, um sicherzustellen, dass dafür geeignete Kandidaten unter Berücksichtigung ihrer individuellen Eigenschaften, Schwächen und Persönlichkeitsstärken in Positionen berufen werden.

Um einen Mitarbeiter des Unternehmens von der Personalreserve auszuschließen, muss ein Grund vorliegen. Dies kann eine einmalige oder wiederholte Nichterfüllung dienstlicher Aufgaben, ein ungenügendes Bestehen des Evaluationsverfahrens, eine regelmäßige Nichterfüllung des für die Kandidatin oder den Kandidaten aufgestellten Entwicklungsplans sein.

Der individuelle Entwicklungsplan des Bewerbers ist mit der Leitung der Personalentwicklungsabteilung abzustimmen und umfasst diejenigen Aktivitäten, die auf die Entwicklung der fachlichen Kompetenzen und der Persönlichkeit des Mitarbeiters ausgerichtet sind.

3 Hauptprinzipien, auf denen die Arbeit mit einer Personalreserve basiert

Werbung. Alle Informationen, die Informationen über die Personalreserve, die Methoden ihrer Bildung und die darin enthaltenen Mitarbeiter enthalten, sollten allen Mitarbeitern der Organisation zur Verfügung stehen. Nur mit diesem Ansatz wird das Personalreservesystem geschaffen und kann normal funktionieren, was die Motivation und Loyalität der Mitarbeiter erhöht.

Wettbewerb. Das Wettbewerbsprinzip impliziert das Vorhandensein mehrerer Kandidaten für eine Führungsposition.

Aktivität. Um eine Personalreserve erfolgreich zu bilden, müssen alle an diesem Prozess beteiligten Personen möglichst interessiert, proaktiv und aktiv sein. Dies gilt insbesondere für Linienvorgesetzte, die für die Nominierung von Kandidaten für die Personalreserve zuständig sind.

Schulung und Entwicklung der Personalreserve des Unternehmens

Basierend auf den Ergebnissen der Bewertungen von Kandidaten für die Aufnahme in die Personalreserve sollte ein Entwicklungsplan erstellt werden, der oben erwähnt wurde. Ein solches Dokument wird von den Mitarbeitern der Personalabteilung erstellt und vom Leiter des Personaldienstes der Organisation genehmigt. Darüber hinaus ist dieses Dokument mit dem Leiter der Abteilung Personalausbildung und -entwicklung sowie mit dem unmittelbaren Vorgesetzten des Reservisten abzustimmen.

Geplante Aktivitäten können sein:

• Drehung in horizontaler Richtung;
• Mentoring-System;
• diverse Praktika, Ausbildungen und diverse Seminare;
• Arbeit in Projektteams und so weiter.

Es lohnt sich, näher auf solche Ereignisse einzugehen:

selbstlernend. Dieser Prozess findet in voller Übereinstimmung mit dem entwickelten Entwicklungsplan statt, zu diesem Zweck werden solche Selbstlernwerkzeuge verwendet wie:

• Fachliteratur;
• externe Webinare;
• verschiedene Videos;
• Materialien aus dem Bestand der Corporate Electronic Library.

Seminare und Schulungen erfolgen in der Regel nach dem allgemeinen Personalentwicklungsplan. Ein solches Dokument wird in der Regel für ein Kalenderjahr erstellt. Bei Bedarf können spezielle Schulungen hinzugefügt werden, die nicht nur interne Schulungsprogramme, sondern auch Schulungen externer Anbieter umfassen.

Drehungen in horizontaler Richtung erlauben:

• den beruflichen Horizont des Kandidaten erweitern;
• Erwerb neuer Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten sowie Verbesserung der Fähigkeiten des Kandidaten, der Abteilung und der Organisation als Ganzes.

Die Verweildauer des Reservisten an einem neuen Einsatzort infolge Horizontalrotation richtet sich nach dem Anforderungsraster, das für die zu ersetzende Stelle gilt.

Praktikum setzt den Erwerb von Berufserfahrung oder eine Weiterbildung im gewählten Tätigkeitsbereich voraus. Die Dauer dieses Prozesses spiegelt sich im individuellen Entwicklungsplan wider und hängt vom verfolgten Ziel ab.

Mentoring-System handelt es sich um einen Prozess, der durch eine spezielle Verordnung geregelt wird. Gleichzeitig wird der Mentor auf der Grundlage eines individuellen Entwicklungsplans für den Mitarbeiter ausgewählt, der vom Kurator des Personalreservesystems genehmigt wurde.

Nur diejenigen Reservisten, die in der Einsatzpersonalreserve aufgeführt sind, können den Hauptleiter vorübergehend ersetzen. Gleichzeitig können Vertreter nicht nur der operativen Reserve, sondern auch der strategischen internen Reserve an der Arbeit von Projektteams teilnehmen, wenn der Personalausschuss dies beschließt.

Den Talentpool fehlerfrei managen: 7 Fehler von Managern

Fehler 1.Jeder ist gleich. Die meisten Manager glauben, dass es notwendig ist, alle Mitarbeiter gleich zu behandeln. Im Zusammenhang mit dieser Haltung erscheint ihnen die bloße Idee, eine Reserve zu bilden, falsch und nicht der Beachtung wert. Solche Manager investieren nicht nur Zeit, sondern auch Geld, bis sie erkennen, dass es sowohl mehr als auch weniger wertvolle Spezialisten für das Unternehmen gibt. Gleichzeitig verdienen wertvollere Mitarbeiter mehr Aufmerksamkeit vom Management. Erst wenn man erkennt, dass es ganz natürlich und sogar richtig ist, die Besten herauszugreifen, wird es möglich, die effektivste Personalreserve zu bilden.

Fehler 2.Lage. Manchmal kommt es vor, dass die Personalreserve in der Organisation durch "Razzien" gebildet wird, wenn die entsprechende Stimmung unter den Unternehmensleitern auftritt, sowie die Anhäufung von Geld- und Zeitressourcen. Bei einem solchen Ansatz ist es unangemessen, von einer effektiven Personalreserve zu sprechen. Damit die Reserve nützlich ist, muss der Prozess ihrer Bildung kontinuierlich sein.

Fehler 3.Reservieren Sie als Drohung. Einige mittlere Manager stehen der Idee, eine Personalreserve zu bilden, ablehnend gegenüber und nehmen alle Kandidaten als Bedrohung für sich selbst wahr. Um diesen Zustand zu vermeiden, sollte die Person, die für die Bildung der Reserve verantwortlich ist, solchen Führungskräften alle Informationen über ihre Aussichten zukommen lassen.

Fehler 4.Durch Schutz. Manager bilden oft einen Talentpool ihrer Favoriten in der Erwartung, dass es einfacher sein wird, mit ihnen zu arbeiten, wenn sie Manager werden. Solche Ansichten und Handlungen demotivieren jedoch die übrigen Mitarbeiter des Unternehmens stark und werden manchmal sogar zum Grund für ihre Entlassung. Um eine solche Situation zu vermeiden, ist es notwendig, das Verfahren zur Bildung einer Personalreserve detailliert zu beschreiben und strikt einzuhalten.

Fehler 5.Nicht freiwillig. Wenn ein Mitarbeiter für den Manager als zukünftiger potenzieller Leiter einer der Abteilungen interessant ist, besteht in der Regel der Wunsch, ihn in die Personalreserve aufzunehmen. Allerdings streben nicht alle Mitarbeiter danach, Top-Manager zu werden, und es ist sehr wichtig, dass man auch dann, wenn man über das notwendige Maß an Wissen und Professionalität verfügt, keinen Druck oder Zwang ausübt. Zunächst einmal lohnt es sich, sich auf die Wünsche der Mitarbeiter selbst zu verlassen. Sie können versuchen, einen Kompromiss zu finden, aber wenn dies fehlschlägt, ist es besser, den Untergebenen einfach in Ruhe zu lassen.

Fehler 6.Auf Ihrem Territorium. Wenn ein Mitarbeiter, der Teil des Talentpools ist, ein Auszubildender für eine weitere Besetzung einer Führungsposition ist, kann der aktuelle Manager versuchen, dem Reservisten einige wichtige Informationen vorzuenthalten. Erstens, um Ihr Know-how zu schützen, und zweitens, damit der Anfänger bei seiner Arbeit keine Fehler bemerkt. Es ist unwahrscheinlich, dass ein solches Praktikum effektiv und nützlich sein wird. Höchstwahrscheinlich wird es die Motivation des Reservisten verringern. Daher ist es sehr wichtig, dass die für die Bildung der Reserve verantwortliche Person alle Prozesse sorgfältig überwacht und als Vermittler zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten fungiert.

Fehler 7.Aufgeblasene Reserve. Die Bildung einer Personalreserve sollte unter Berücksichtigung des tatsächlichen Bedarfs an bestimmten Fachkräften heute und mit Blick in die Zukunft erfolgen. In diesem Fall sollten Sie nicht die Regel „je mehr desto besser“ befolgen. Es ist wichtig zu verstehen, dass ein Reservist, der in diesem Unternehmen keine echten Perspektiven für sein Wachstum und seine Entwicklung sieht, nicht motiviert sein wird, neues Wissen zu lernen und zu beherrschen.