Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Hotelunternehmen. Analyse der Wettbewerbsfähigkeit eines Hotelunternehmens: Worauf Sie achten sollten

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Einführung

1. Theoretische Aspekte des Studiums der Wettbewerbsfähigkeit

1.1 Grundkonzepte und Wesen der Wettbewerbsfähigkeit

1.2 Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit

2.2 Analyse der Wettbewerbsposition des Provinzhotels

3. Entwicklung von Aktivitäten zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Hotel „Provinz“

3.1 Bewertung von Maßnahmen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens

Abschluss

Liste der verwendeten Quellen

Einführung

In den letzten Jahrzehnten ist nahezu überall auf der Welt ein zunehmender Wettbewerb zu beobachten. Vor nicht allzu langer Zeit fehlte es in vielen Ländern und Branchen. Märkte wurden geschützt und marktbeherrschende Stellungen klar definiert. Und selbst dort, wo Rivalität herrschte, war sie nicht so heftig.

Der Markt für jedes Produkt oder jede Dienstleistung hat seine eigenen Merkmale, die jedoch nichts am Wesen des Wettbewerbs selbst ändern. Als Phänomen ist es nicht neu, aber die Vielfalt seiner Erscheinungsformen erfordert eine ständige Untersuchung, einschließlich der Beurteilung der Dynamik oder Intensität.

Kein seriöses Unternehmen kann heute darauf verzichten, seine Wettbewerbsposition am Markt und die Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte zu bewerten. Trotz der unterschiedlichen Methoden und Formen des Wettbewerbs versucht jedes Unternehmen, eine eigene Wettbewerbsstrategie zu entwickeln, um am Markt erfolgreich zu sein.

Eine der Hauptkomponenten der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist die Wettbewerbsfähigkeit der vom Unternehmen hergestellten Produkte.

Um die Produktion eines wettbewerbsfähigeren Produkts sicherzustellen, ist es notwendig, Wettbewerbsforschung in der Phase der Produktentwicklung und -herstellung durchzuführen; und in Zukunft ist es notwendig, die Wettbewerbsfähigkeit bereits in der Phase der Produktion und des Verkaufs von Produkten regelmäßig zu analysieren und sie mit Analoga zu vergleichen, um ein Sortiment wettbewerbsfähigerer Produkte auf dem Markt zusammenstellen und diejenigen Produkte identifizieren zu können, für die Es ist notwendig, spezielle Maßnahmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln.

Ziel der Arbeit ist es daher, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu beurteilen und Maßnahmen zu deren Steigerung zu entwickeln.

Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig, eine Reihe von Aufgaben festzulegen und zu erledigen:

· Definieren Sie das Konzept und den Kern der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

· Studienmethoden zur Forschung und Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen

· Bewerten Sie die Wettbewerbsfähigkeit des Hotels;

· Maßnahmen entwickeln, um die Wettbewerbsfähigkeit einzelner Unternehmer Voronov V.S. zu steigern. Hotel „Provinz“

Gegenstand der Studie ist IP Voronov V.S. Hotel „Provinz“

Gegenstand der Studie ist die Wettbewerbsfähigkeit eines bestimmten Unternehmens.

Die theoretische und methodische Grundlage der Studie waren grundlegende Hypothesen, Konzepte der modernen Welt und der heimischen Wirtschaftswissenschaft zum Problem der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten in einem Unternehmen sowie wissenschaftliche Arbeiten in- und ausländischer Wissenschaftler, wie zum Beispiel: Agasiev M ., Bogatov E.M. Vinogradova M.V., Golovachev A.S., Kalyugina S.N., Mullagalyev A.R., Firov N.V., Tsarev V.V.

Wettbewerbsfähigkeit, wirtschaftliches Personalmanagement

1. Theoretische Aspekte der Untersuchung der Wettbewerbsfähigkeit

1.1 Grundkonzepte und Wesen der Wettbewerbsfähigkeit

Bevor wir die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten als Ganzes untersuchen, sollten wir uns mit ihrem Konzept befassen.

Das Wesen der Marktbeziehungen wird durch den Begriff „Wettbewerb“ ausgedrückt. Es stellt eine Art Beziehung zwischen Produzenten dar, die Preise und Angebotsmengen auf dem Markt für Waren und Dienstleistungen bestimmt. Andererseits gibt es einen Wettbewerb zwischen den Verbrauchern, der die Marktpreise und das Nachfragevolumen bestimmt. Der Wunsch einer Person, andere zu übertreffen, ist das Hauptmotiv und der Hauptanreiz im Wettbewerb. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bestimmt seinen Marktanteil, und Wettbewerb ist ein dynamischer Prozess, der die Bereitstellung neuer und besserer Waren und Dienstleistungen auf dem Markt stimuliert.

V.V. Tsarev betrachtet die Effizienz der Nutzung seines Produktionspotenzials als den Hauptbestandteil der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, d. h. die Fähigkeit, die Wettbewerbsfähigkeit hergestellter Produkte schneller zu steigern als das Potenzial der Konkurrenz.

ALS. Golovachev betrachtet die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens als „... ein relatives Merkmal, das den Unterschied im Entwicklungsprozess eines bestimmten Herstellers von einem konkurrierenden Hersteller widerspiegelt, sowohl im Hinblick auf den Grad, in dem seine Waren oder Dienstleistungen ein bestimmtes gesellschaftliches Bedürfnis befriedigen, als auch.“ in der Effizienz der Produktionsaktivitäten.“ Diese Interpretation reduziert jedoch den Begriff der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen auf den Begriff der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten, während die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten als Ganzes und in Teilen miteinander korreliert sind. Diese. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens manifestiert sich in der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten, da sie ihm bestimmte Verbrauchereigenschaften verleihen.

Aus der Sicht von P.V. Laut Startsev ist die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens (Firma) die Möglichkeit und Dynamik seiner Anpassung an die Bedingungen des Marktwettbewerbs. Und da der Wettbewerb der Unternehmen auf dem Weltmarkt den Charakter des Wettbewerbs der Produkte selbst annimmt, ist die Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts ein relatives Merkmal einer spezifischen Ausprägung des Grades der Verwirklichung des Potenzials des Unternehmens selbst und seiner Bedingungen seine Funktionsweise.

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation wird durch die im Wettbewerb eingesetzten Mittel bestimmt, die die Position der Organisation auf dem Markt verbessern. Dazu gehören: Preis und Qualität der Produkte, Sortiment und Service, Zahlungs- und Lieferbedingungen sowie Werbung und Informationen.

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmers oder Herstellers wird durch die Bemühungen bestimmt, die er unternimmt, um den Verbraucher zufrieden zu stellen. Daher ist der Wettbewerb in einer Marktwirtschaft ein entscheidender Faktor bei der Preisregulierung und ein ernsthafter Anreiz für die Einführung neuer Erfindungen, Technologien und Ideen in die Produktion. Darüber hinaus fördert es die rationelle und effiziente Nutzung von Ressourcen, sorgt für die Verdrängung ineffizienter Unternehmen aus der Produktion und dient als Garant für die Verhinderung der Diktatur von Monopolen gegenüber Verbrauchern.

Der Begriff „Wettbewerbsfähigkeit“ bezieht sich nicht nur auf ein einzelnes Produkt oder eine einzelne Dienstleistung, sondern auch auf eine Branche oder ein Unternehmen. Wettbewerbsfähigkeit ist Gegenstand der Untersuchung von Spezialisten aus den Bereichen Management, Marketing, Mikro- und Makroökonomie sowie Rohstoffwissenschaften.

Das Grundkonzept des Wettbewerbs in einer Marktwirtschaft war und ist die Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts (Gutes), bei der es sich um ein relatives Merkmal handelt, das den grundlegenden Unterschied zwischen einem Produkt (Produkt, Dienstleistung) und einem Produkt einer konkurrierenden Organisation widerspiegelt und die widerspiegelt Höhe der Kosten für seine Herstellung. Zu den Kosten zählen in diesem Fall der Verbrauchspreis, der die Kosten des Käufers umfasst, sowie alle damit verbundenen Kosten bei der Nutzung oder dem Verbrauch.

Herkömmlicherweise wird der Wettbewerb in fairen und unfairen Wettbewerb unterteilt. Die wichtigsten Methoden seiner gewissenhaften Gestaltung sind: Preissenkung und Verbesserung der Qualität von Waren und Dienstleistungen, aktive Nutzung von Werbung und Entwicklung von Kundendiensten, Schaffung neuer Produkte unter Nutzung der Errungenschaften des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts.

Eine der traditionellen Formen des Wettbewerbs – ein „Preiskrieg“ – kann durch Preissenkungen, Saisonverkäufe, lokale Änderungen der Preispolitik, Verlängerung der Laufzeit von Verbraucherkrediten und die Bereitstellung eines erweiterten Leistungsspektrums ohne Preiserhöhungen durchgeführt werden. Ziel dieser Art von Wettbewerb ist es, nicht wettbewerbsfähige, schwächere Konkurrenten vom Markt zu verdrängen und in den entwickelten Markt für Waren und Dienstleistungen einzudringen.

Die wirksamste Form des Wettbewerbs um Märkte besteht jedoch darin, die Qualität der auf dem Warenmarkt angebotenen Waren und Dienstleistungen zu verbessern. Gleichzeitig erschwert das Erscheinen hochwertigerer Produkte auf dem Markt den Wettbewerbern das Ergreifen von Vergeltungsmaßnahmen sehr, da die Veröffentlichung eines neuen Produkts mit einem langfristigen Programm verbunden ist, einschließlich der Anhäufung wissenschaftlicher, technischer und Wirtschaftsinformationen, Entwicklung und Produktion.

Die Marktaktivität eines Unternehmens ist ohne die Teilnahme am Wettbewerb undenkbar. Wettbewerb ist ein Mechanismus der Rivalität, der Wettbewerb zwischen Marktteilnehmern um das Recht, ihren Käufer zu finden, um die Möglichkeit, Waren zu den günstigsten Konditionen zu verkaufen, einen bestimmten Marktanteil zu erobern und den entsprechenden Gewinn zu erzielen. Es ermutigt den Rohstoffproduzenten, seine Produkte zu verbessern und zu aktualisieren, ihre Qualität zu verbessern, d. h. es wettbewerbsfähig machen.

Unter Wettbewerbsfähigkeit ist daher ein Merkmal eines Produkts zu verstehen, das seinen Unterschied zu einem Konkurrenzprodukt sowohl im Hinblick auf den Grad der Erfüllung eines Wettbewerbsbedarfs als auch im Hinblick auf die Kosten für die Befriedigung dieses Bedarfs widerspiegelt. Ein Indikator, der einen solchen Unterschied ausdrückt, bestimmt die Wettbewerbsfähigkeit des analysierten Produkts im Vergleich zu einem Konkurrenzprodukt.

Die Hotellerie ist einer der Hauptbereiche des Gastgewerbes, wie das Dienstleistungssegment zur Erbringung von Dienstleistungen für Reisende, darunter auch Touristen, genannt wird. Das Gastgewerbe umfasst heute ein breites Spektrum an Geschäftstätigkeiten.

Ein Hotel ist ein Unternehmen mit eigenen Produkten und Märkten, Technologien und Methoden, die sich einer einfachen Analyse entziehen. Das Hotel bietet auf Weltmärkten verschiedene Produkte in unterschiedlichen Kombinationen zum Verkauf an. Diese Geschäftsform vereint Produktion und Vertrieb.

Die rasante Entwicklung des Hotelgeschäfts in Russland führt derzeit zur Entstehung sowohl kleinerer Hotels als auch großer Hotelketten, was die Existenz eines enormen Wettbewerbs in diesem Marktsegment bestätigt. Diese Tatsache weist darauf hin, dass die Hotelbranche, wenn sie bisher keinen Einfluss auf die Wirtschaft des Landes hatte, in Zukunft eine der führenden Positionen einnehmen wird.

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Hotels wird von vielen Faktoren beeinflusst, die die Handlungsfähigkeit eines bestimmten Unternehmens unter den aktuellen finanziellen, wirtschaftlichen und politischen Bedingungen bestimmen und dabei die Besonderheiten der Erbringung von Hoteldienstleistungen, einschließlich taktischer und strategischer, berücksichtigen. Ein taktischer Faktor bei der Bildung der Wettbewerbsvorteile eines Hotels ist ein spezifischer Bestandteil des externen oder internen Umfelds einer Geschäftseinheit, in dem es andere konkurrierende Geschäftseinheiten übertrifft oder kurzfristig (6-12 Monate) übertreffen wird. Der strategische Faktor bei der Bildung der Wettbewerbsvorteile eines Hotels ist ein spezifischer Bestandteil des externen oder internen Umfelds einer bestimmten Geschäftseinheit, in dem es konkurrierende Hotels übertreffen kann, nachdem es in Zukunft bestimmte Bedingungen erfüllt, die die Überlegenheit des analysierten Bestandteils bestimmen das Hotel im Vergleich zu anderen konkurrierenden Unternehmen.

Das Fehlen einer gemeinsamen Sicht auf die Probleme der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen in der Hotelbranche sowie die Bedeutung und Dringlichkeit ihrer Lösung erfordern eine Analyse der wichtigsten Ansätze zur Definition des Konzepts „Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation in“. die Hotellerie.“

Unter den Hauptparametern, anhand derer es als angemessen erachtet wird, die Wettbewerbsfähigkeit zu bewerten, können folgende identifiziert werden:

a) die Fähigkeit des Hotels, den Verbrauchern ein Hotelprodukt mit attraktiveren Eigenschaften als seine Konkurrenten anzubieten;

b) die Effizienz der Marktaktivitäten des Hotels, definiert als das Verhältnis des erzielten Marktergebnisses zu den entstandenen Kosten;

c) ein Marktergebnis, das es dem Hotel ermöglicht, sich in Zukunft recht erfolgreich zu entwickeln und die Bedürfnisse sowohl der Eigentümer als auch des eingestellten Personals zu befriedigen.

Unter Berücksichtigung der aktuellen Lage in der Hotellerie in Russland wird vorgeschlagen, die Wettbewerbsfähigkeit der Hotellerieorganisation anhand der folgenden qualitativen Merkmale zu bewerten:

Investitionskomponente der Innovation;

Einzigartigkeit der territorialen Lage, Angebote und Dienstleistungen;

Beurteilung der Effektivität des Verkaufs von Hoteldienstleistungen, des Buchungsprozesses und des Service;

Offenheit der Umgebung für die Organisation geschäftlicher und persönlicher Treffen, Besuche der örtlichen Öffentlichkeit im Restaurant sowie in den Kultur- und Freizeitzentren des Hotels;

Kundenorientierung des Hotelunternehmens und Kundenbindung;

IT-Optimierung der Hotelbetriebsorganisation.

Der Prozess der Führung eines Hotelunternehmens beginnt in dem Moment, in dem die Idee zur Gründung eines neuen Unternehmens entsteht. Um eine Idee zu verwirklichen, reichen Neuheit und Originalität allein jedoch nicht aus. Damit Hoteldienstleistungen gefragt sind und Gewinne erwirtschaften, ist es notwendig, das Leistungsspektrum, den Standort und den Verbraucherkreis klar zu definieren. Diese Informationen werden im Hotelkonzept zusammengefasst, das die Grundlage des Businessplans bildet.

Der Kern der Hoteldienstleistung ist die Bereitstellung einer vorübergehenden Unterbringung, daher sollte der Bildung der Zimmeranzahl besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Die Anzahl der Räume und deren Ausstattung hängt von vielen Faktoren ab. Das Verhältnis der Zimmer verschiedener Kategorien richtet sich nach dem Kundenstamm des Hotels.

Im immer stärker werdenden Wettbewerb auf dem Hoteldienstleistungsmarkt kann nur ein qualitativ hochwertiges Hotelprodukt die Aufmerksamkeit der Verbraucher gewinnen. Um die Qualität des Hotelprodukts sicherzustellen, ist es notwendig, das Personal sorgfältig auszuwählen und die Aufgabenbereiche jedes Mitarbeiters detailliert festzulegen. Eine Garantie für eine stabile Qualität der Hoteldienstleistungen sind Servicestandards, die die Aktivitäten aller Abteilungen des Hotels umfassen und vorschreiben.

Wenn das Hotelprodukt nicht den Qualitätsanforderungen der Verbraucher entspricht, ist ein Einkommensrückgang und die anschließende Insolvenz des Hotels möglich. Um solche Situationen zu vermeiden, muss ein kompetenter Leiter ein Programm von Anti-Krisen-Maßnahmen durchdenken.

Zusammenfassend können wir daher die folgenden Schlussfolgerungen ziehen. Eine Analyse literarischer Quellen und methodischer Entwicklungen, die sich den Fragen der Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit verschiedener Arten und Ebenen widmen, zeigte, dass das schwächste Glied bei der Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens die mangelnde Komplexität und Einheitlichkeit der Lösungsansätze für dieses Problem unter Berücksichtigung des Spezifischen ist Merkmale dieser Kategorie. Bestehende Methoden und wissenschaftliche Entwicklungen zu Fragen der Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit beziehen sich hauptsächlich auf Produkte und haben in geringerem Maße Einfluss auf die Aktivitäten des Unternehmens. Die Analyse methodischer und theoretischer Entwicklungen zu Fragen der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bestätigt die Notwendigkeit einer umfassenden Bewertung, um mögliche Reserven zur Verbesserung der Hauptindikatoren seiner Wirtschaftstätigkeit zu identifizieren.

1.2 Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit

Zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit gibt es eine Vielzahl rechnerischer und grafischer Methoden. Jede der Methoden weist ihre eigenen Merkmale auf: Die Autoren begründen die Verwendung verschiedener Ansätze zur Berechnung von Wettbewerbsfähigkeitsindikatoren und die Notwendigkeit, bestimmte Faktoren bei der Bewertung zu berücksichtigen.

Schauen wir uns einige spezifische Methoden an.

1) M. Porters Methode der fünf Konkurrenzkräfte.

Ein auf dem Markt tätiges Unternehmen muss sein Wettbewerbsumfeld untersuchen, d.h. auf ihn einwirkende Wettbewerbskräfte, die durch das bekannte Modell der treibenden Kräfte von M. Porter charakterisiert werden. Dieses Modell basiert auf dem von ihm entwickelten Konzept der Wettbewerbsstrategie.

Der Zweck der Porter-Methode besteht darin, eine optimale Verwaltung des Portfolios und der Finanzen des Unternehmens sicherzustellen, wobei die wettbewerbsorientierten Marktkräfte als Faktor berücksichtigt werden. Das Rentabilitätsmodell berücksichtigt das Vorhandensein einer Wettbewerbsbedrohung durch potenzielle Konkurrenten, insbesondere den Import wettbewerbsfähigerer Güter. Auch innerhalb der eigenen Branche gibt es Konkurrenten; je nach Marktsituation können Anbieter und Abnehmer zu einer konkurrierenden Kraft werden.

Es gibt das Konzept einer „Barriere für den Eintritt in eine Branche“, deren Höhe sowohl von Organisationen innerhalb der Branche als auch von Organisationen, die beabsichtigen, in eine neue Branche einzutreten, berücksichtigt werden sollte.

Die Höhe der Barriere wird durch folgende Faktoren bestimmt:

Skaleneffekte. Typischerweise beginnen Organisationen, die auf dem Markt erschienen sind, mit der Vermarktung eines neuen Produkts in deutlich geringerem Umfang als ihre traditionellen Hersteller. Daher sind ihre Produktions- und Vertriebskosten höher, was im Beispiel der Marktpreisgleichheit dazu führt, dass diese Organisationen weniger Gewinne und möglicherweise auch Verluste erzielen.

Vertrautheit mit der Produktmarke. Verbraucher bestimmter Waren konzentrieren sich auf den Kauf von Waren bestimmter Marken; neue Hersteller müssen ihre Marke bei neuen Verbrauchern beliebt machen.

Fixkosten im Zusammenhang mit dem Eintritt in eine neue Branche und der Einhaltung neuer Standards und Designanforderungen.

Die Kosten für neue Anlagegüter, die in vielen Fällen die Schaffung eines neuen Produkts erfordern.

Unter der Gefahr, ein bestimmtes Produkt durch neue Produkte zu ersetzen, verstehen wir die Herstellung neuer Produkte, die das gleiche Bedürfnis befriedigen, aber auf der Grundlage grundlegend neuer Ideen entstehen. Bei der Beurteilung der Substitutionsgefahr müssen die Eigenschaften und der Preis des Ersatzprodukts im Verhältnis zu herkömmlichen Produkten berücksichtigt werden.

Die Stärke der Lieferantenposition wird maßgeblich von der Art des Marktes bestimmt, in dem Lieferanten und Industrieunternehmen tätig sind.

Die Stärke der Lieferantenposition wird durch folgende Faktoren bestimmt:

1. Die Vielfalt und hohe Qualität der gelieferten Produkte und erbrachten Dienstleistungen.

2. Möglichkeit des Lieferantenwechsels.

3. Die Höhe der Kosten für die Umstellung von Verbrauchern auf Produkte anderer Anbieter aufgrund der Notwendigkeit, neue Technologien und Geräte einzusetzen sowie organisatorische und andere Probleme zu lösen.

Die Stärke der Käuferposition. Sie wird wie im vorherigen Fall maßgeblich von der Art des Marktes bestimmt, in dem Industrieunternehmen und Käufer ihrer Produkte tätig sind. Die Stärke der Käuferposition wird vor allem durch folgende Faktoren bestimmt:

1. Möglichkeit zum Umstieg auf andere Produkte.

2. Mit diesen Abenteuern verbundene Kosten.

3. Volumen der gekauften Produkte.

Da diese Faktoren Preise, Kosten und Investitionen beeinflussen, bestimmen sie das Rentabilitätsniveau von Unternehmen in dieser Branche.

2) Vergleichende Analysemethode.

Zur Durchführung der Analyse ist es zunächst notwendig, Informationen über Wettbewerber zu sammeln, die Vor- und Nachteile konkurrierender Unternehmen aufzuzeigen, den Einflussbereich jedes einzelnen von ihnen zu bestimmen, einen Höchst- und Mindestpreis festzulegen und deren Produkte von höchster Qualität zu sein .

Als Informationsquellen über konkurrierende Unternehmen werden Daten über Unternehmen, Daten aus Veröffentlichungen in Zeitschriften, statistischen Berichten sowie Informationen direkt von Absatzmärkten genutzt: von Vertriebsabteilungen von Unternehmen, Lieferanten und anderen Marktteilnehmern; Darüber hinaus werden Materialien aus Tagungen, Konferenzen, Informationen aus Ausstellungen, Messen und Präsentationen verwendet.

Die vergleichende Analyse wird mit dem Ziel durchgeführt:

Identifizieren von Stärken und Schwächen in den Aktivitäten von Wettbewerbern;

Feststellungen basierend auf der Gesamtbewertung der stärksten und schwächsten Wettbewerber;

Im Analyseprozess ist es sehr wichtig, eine detaillierte semantische Erklärung oder Begründung dafür zu liefern, warum einer bestimmten Variable eine bestimmte Bewertung zugewiesen wird. Nur in diesem Fall zeigt das Gesamtergebnis des Bewertungsbogens die wahre Position des Unternehmens im Verhältnis zu den Hauptkonkurrenten auf dem Markt. Durch die Summierung einzelner Faktoren und den Vergleich dieser Daten mit der Gesamttabellensumme kann die Unternehmensleitung herausfinden, welche Parameter durch Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit verbessert werden müssen.

Durch die Bewertung der Fähigkeiten eines Unternehmens können wir ein Wettbewerbspolygon erstellen. (Abbildung 1)

Abbildung 1 – Polygon „Wettbewerbsfähigkeit“.

Für jede Achse wird eine bestimmte Messskala verwendet, um das Werteniveau jedes der untersuchten Faktoren anzuzeigen. Durch die Darstellung von Wettbewerbsfähigkeitspolygonen für verschiedene Unternehmen in einer Abbildung lässt sich der Grad ihrer Wettbewerbsfähigkeit anhand verschiedener Faktoren leicht analysieren.

Der Nachteil dieses Ansatzes ist der Mangel an prädiktiven Informationen darüber, inwieweit ein bestimmtes Konkurrenzunternehmen seine Leistung verbessern kann.

Die Ergebnisse einer Untersuchung aller Aspekte der Aktivitäten von Wettbewerbern dienen dazu, festzustellen, mit welchen von ihnen konkurrieren kann und mit wem es sich nicht lohnt, sich auf einen Wettbewerbskampf einzulassen, und dienen der Auswahl wirksamer Strategien für die Marktaktivität.

Zu den Kriterien zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gehören:

1. auf operativer Ebene – ein Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit des Produkts. Die Bewertungsmethoden sind: heuristisch, qualimetrisch, komplex.

2. auf taktischer Ebene - ein komplexer Indikator für den Zustand. Zu den Bewertungsmethoden zählen: Methoden zur umfassenden Beurteilung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens.

3. Auf strategischer Ebene – Steigerung des Unternehmenswerts. Bewertungsansätze sind: Vergleich, Kosten, Einkommen, Option.

3) SWOT-Analyse.

Ein weithin anerkannter Ansatz, der eine gemeinsame Untersuchung der externen und internen Umgebung ermöglicht, ist die SWOT-Analyse. Diese Analyse ermöglicht es uns, eine Liste strategischer Maßnahmen zu entwickeln, die darauf abzielen, die Wettbewerbsposition des Unternehmens und seine Entwicklung zu stärken.

Bei der Durchführung werden zunächst Schwächen und Stärken identifiziert – das sind Faktoren des internen Umfelds, die den effektiven Betrieb des Unternehmens erleichtern oder behindern; sowie Chancen und Risiken – Umweltfaktoren, die die Entwicklung der Organisation begünstigen oder behindern. Basierend auf den Daten wird eine SWOT-Tabelle erstellt. (Tabelle 1)

Tabelle 1 – Allgemeine Form der SWOT-Analyse

Dann sollten Sie die Fragen beantworten:

Verfügt das Unternehmen über Stärken oder Kernstärken, auf denen die Strategie basieren sollte?

Machen die Schwächen des Unternehmens es anfällig für den Wettbewerb und welche Schwächen sollte die Strategie abmildern?

Welche Chancen kann das Unternehmen mit seinen Ressourcen und Erfahrungen nutzen, um wirklich mit Erfolg zu rechnen? Welche Möglichkeiten sind aus Sicht des Unternehmens am besten?

Über welche Bedrohungen sollte sich das Management am meisten Sorgen machen, um den bestmöglichen Schutz zu gewährleisten?

Es ist auch notwendig, Verbindungen zwischen internen und externen Parteien herzustellen. Dazu wird ein SWOT aus 4 Feldern erstellt. (Tabelle 2)

Tabelle 2 – Detaillierte Form der SWOT-Analyse

In jedem dieser Bereiche muss der Forscher alle möglichen paarweisen Kombinationen berücksichtigen und diejenigen hervorheben, die bei der Entwicklung einer Strategie für die Entwicklung der Organisation berücksichtigt wurden. Bei der Entwicklung von Strategien muss berücksichtigt werden, dass sich Chancen und Risiken in Gegensätze verwandeln können. So kann eine ungenutzte Chance zur Bedrohung werden, wenn ein Wettbewerber sie ausnutzt. Oder umgekehrt: Eine erfolgreich abgewehrte Bedrohung kann der Organisation zusätzliche Stärke verleihen, wenn Wettbewerber diese Bedrohung nicht beseitigt haben.

4) Matrixmethode.

Die Methodik basiert auf zwei Konzepten: der Erfahrungskurve (nach der Unternehmen mit großem Marktanteil ihre Kosten minimieren) sowie dem Produktlebenszyklus (nach der wachsende Marktsegmente die größten Aussichten haben).

Einer der Hauptvorteile des BCG-Modells bestand zu seiner Zeit darin, dass die Methode objektive Indikatoren für Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit verwendet und so die Wahrscheinlichkeit von Subjektivität verringert. Die von BCG vorgeschlagene Produktportfoliomatrix war ein wesentlicher Beitrag zum Toolkit des Unternehmensstrategieentwicklers, wenn es darum geht, die Attraktivität der Aktivitäten eines diversifizierten Unternehmens zu bewerten und allgemeine Richtungen und Strategien für jede Geschäftseinheit im Portfolio vorzubereiten. Die Bewertung einer diversifizierten Unternehmensgruppe als Sammlung von Cashflows und Cash-Anforderungen (aktuell und zukünftig) stellt einen großen Fortschritt beim Verständnis der finanziellen Aspekte der Strategie eines Unternehmens dar. Die BCG-Matrix spiegelt die finanziellen Wechselwirkungen innerhalb des Portfolios eines Unternehmens und die zu berücksichtigenden finanziellen Überlegungen wider und erklärt auch, warum die Prioritäten bei der Ressourcenallokation zwischen den einzelnen Unternehmen des Unternehmens unterschiedlich sein können. Es bietet auch eine gute Grundlage für Strategien zur Ausweitung oder Streichung bestimmter Aktivitäten (Produkte).

Trotz der genannten Vorteile ist die BCG-Matrix unvollkommen. Zu seinen Nachteilen gehört die Tatsache, dass es hauptsächlich auf dem Konzept der Erfahrungskurve basiert. Gleichzeitig ist bekannt, dass der Zusammenhang zwischen relativem Marktanteil und Rentabilität nicht so eng ist, wie im BCG-Modell postuliert. Der Grad der Bedeutung der gesammelten Produktionserfahrung im Hinblick auf die Reduzierung der Stückkosten kann in verschiedenen Branchen unterschiedlich sein. Dieser Zusammenhang ist in der modernen Wirtschaft besonders „unvorhersehbar“. Manchmal führt ein größerer Marktanteil zu einem Stückkostenvorteil, manchmal nicht. Folglich macht die Verwendung einer Hypothese über den Zusammenhang zwischen relativem Marktanteil und Rentabilitätspotenzial diese Technik nur dann strikt anwendbar, wenn Erfahrungseffekte vorliegen, also in Branchen mit Massenproduktion.

1.3 Möglichkeiten zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

Die Wirtschaft des Landes arbeitet unter Bedingungen uneingeschränkten Wettbewerbs mit maximaler Effizienz. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist seine Fähigkeiten, sein Potenzial sowie die Dynamik der Anpassung an Marktbeziehungen. Möglichkeiten zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens unter diesen Bedingungen werden nur durch die Verbesserung der Produktqualität, die Senkung der Preise für Waren und Dienstleistungen, die Einführung innovativer technologischer Prozesse und die Suche nach neuen Möglichkeiten bestimmt. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist ein Indikator, der von einer Reihe von Faktoren abhängt.

Indikatoren für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sind Faktoren wie: die Wettbewerbsfähigkeit von Waren oder Dienstleistungen auf Märkten (extern und intern); Marktkapazität (charakterisiert das Volumen des Jahresumsatzes); Art des Produkts oder der Dienstleistung; Möglichkeit zum Marktzugang; Marktpositionen konkurrierender Unternehmen; Markthomogenität; Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Branche; Möglichkeit, Innovationen einzuführen; Wettbewerbsfähigkeit einer bestimmten Region und eines bestimmten Landes (im Falle des Eintritts in den internationalen Markt).

Die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bedeutet in erster Linie, die Bedürfnisse des Verbrauchermarktes und die Aussichten für seine Entwicklung zu verstehen; Kenntnis der Fähigkeiten der Wettbewerber, Analyse von Umwelttrends; die Fähigkeit, ein Produkt mit solchen Eigenschaften zu schaffen, dass der Verbraucher es dem Produkt eines Mitbewerbers vorzieht. In einem Wettbewerbsumfeld werden die Preise auf dem Markt durch die Nachfrage bestimmt, und jede Änderung des Wunsches des Verbrauchers nach einem bestimmten Produkt- oder Dienstleistungstyp wird dem Hersteller sofort durch eine Änderung des Produktpreises mitgeteilt.

Die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bedeutet in erster Linie eine Verbesserung der Produktqualität, die der Hauptindikator für die Leistung jeder Produktion ist. Im weitesten Sinne ist Produktqualität die Gesamtheit der Eigenschaften eines Produkts oder einer Dienstleistung zur Befriedigung von Bedürfnissen, die seinem Zweck entsprechen. Gleichzeitig führt eine Steigerung der Produktqualität zu einer steigenden Nachfrage und einer Steigerung des Gewinns nicht nur aufgrund des Verkaufsvolumens, sondern auch aufgrund einer Preiserhöhung für ein höherwertiges Produkt. Somit ist die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens eine Steigerung der Produktqualität, deren einzelne Indikatoren die folgenden Eigenschaften von Waren oder Dienstleistungen charakterisieren:

Dienstprogramm;

Zuverlässigkeit;

Herstellbarkeit;

Ästhetik.

Zu den allgemeinen Indikatoren für die Produktqualität gehören:

Der Anteil eines neuen Produkts (Dienstleistung) am Output;

Der Anteil der Waren höchster Qualität;

Gewichtete durchschnittliche Produktbewertung;

Notenkoeffizient;

Anteil der Produkte, die die Zertifizierung bestanden haben;

Anteil der nach internationalen Qualitätsstandards bewerteten Produkte;

Anteil der Exporte (auch in Länder mit hoher industrieller und wirtschaftlicher Entwicklung);

Der Anteil der Produkte, die die Zertifizierung bestanden haben (und separat der Produkte, die die Zertifizierung nicht bestanden haben).

Darüber hinaus kann die Produktqualität durch indirekte Indikatoren beschrieben werden, zu denen Bußgelder, Mengen an zurückgewiesenen Produkten, der Anteil der Produkte mit Qualitätsansprüchen sowie Verluste durch zurückgewiesene Produkte gehören.

Ein Unternehmen kann Wettbewerbsvorteile erzielen und seine Position stärken durch:

1) Gewährleistung niedrigerer Kosten für Produktion und Verkauf von Waren. Niedrige Kosten bedeuten die Fähigkeit eines Unternehmens, ein Produkt mit vergleichbaren Eigenschaften, jedoch zu geringeren Kosten als die Konkurrenz, zu entwickeln, herzustellen und zu verkaufen.

Voraussetzungen: ein großer Marktanteil, das Vorhandensein von Wettbewerbsvorteilen (Zugang zu günstigen Rohstoffen, niedrige Kosten für Lieferung und Verkauf von Waren usw.), strikte Kostenkontrolle, die Möglichkeit, Kosten für Forschung, Werbung und Service einzusparen.

Vorteile: Unternehmen sind auch bei starkem Wettbewerb profitabel, wenn andere Wettbewerber Verluste erleiden; niedrige Kosten schaffen hohe Eintrittsbarrieren; Wenn Ersatzprodukte auftauchen, hat der kostensparende Marktführer einen größeren Handlungsspielraum als die Konkurrenz; Niedrige Kosten reduzieren die Macht der Lieferanten.

Risiken: Wettbewerber könnten Kostensenkungsmethoden anwenden; Ernsthafte technologische Innovationen können bestehende Wettbewerbsvorteile zunichte machen und die gesammelten Erfahrungen kaum noch nützen. Die Konzentration der Kosten wird es schwierig machen, Änderungen der Marktanforderungen rechtzeitig zu erkennen. Unvorhergesehene Faktoren, die die Kosten erhöhen, können dazu führen, dass sich der Preisunterschied zu Wettbewerbern verringert.

2) Sicherstellung der Unverzichtbarkeit des Produkts durch Differenzierung. Unter Differenzierung versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, dem Käufer ein Produkt mit höherem Wert anzubieten, d.h. höherer Gebrauchswert.

Voraussetzungen: besonderes Ansehen des Unternehmens; hohes Potenzial für Forschung und Entwicklung; perfektes Design; Herstellung und Verwendung hochwertigster Materialien; Möglichkeit der vollständigen Berücksichtigung der Verbraucherbedürfnisse.

Vorteile: Verbraucher bevorzugen das Produkt dieses Unternehmens; Verbraucherpräferenzen und Produkteinzigartigkeit schaffen hohe Eintrittsbarrieren; Produktmerkmale verringern den Einfluss der Verbraucher; Hohe Gewinne erleichtern die Beziehungen zu Lieferanten.

Risiken: Der Preis des Produkts kann so hoch sein, dass Verbraucher trotz ihrer Treue zu dieser Marke das Produkt anderer Unternehmen bevorzugen, was zu einer Verringerung der mit der Differenzierung verbundenen Vorteile führt. Eine Veränderung des Wertesystems der Verbraucher kann zu einer Wertminderung oder einem Wertverlust der Merkmale eines differenzierten Produkts führen.

3) Konzepte zum Segment. Unternehmen richten ihr gesamtes Handeln auf ein bestimmtes Marktsegment aus. Gleichzeitig kann ein Unternehmen durch Kosteneinsparungen, Produktdifferenzierung oder eine Kombination aus beidem eine Führungsposition anstreben.

Voraussetzungen: Das Unternehmen muss Kundenanforderungen besser erfüllen als die Konkurrenz.

Vorteile: bereits erwähnt.

Risiken: Preisunterschiede bei Produkten spezialisierter Unternehmen und Unternehmen, die den gesamten Markt bedienen, entsprechen in den Augen der Verbraucher möglicherweise nicht den Vorteilen segmentspezifischer Produkte.

Ein Produkt (Werk, Dienstleistung) ist seinem Wesen nach das einzige Mittel zur Erzielung von Gewinn und damit das Hauptinstrument des Wettbewerbs, seine materielle Grundlage. Organisatorische Maßnahmen zur Verbesserung der Geschäftstätigkeit des Unternehmens durch Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte sind in Abbildung 4 dargestellt.

Abbildung 4 – Organisatorische Maßnahmen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Nachdem wir einige Bereiche zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens analysiert haben, kommen wir zu dem Schluss, dass es derzeit keine allgemein anerkannte Methode zur Lösung dieses Problems gibt. Letztlich gibt es viele solcher Möglichkeiten. Und in dieser Situation müssen Sie sich nur noch an das Grundprinzip erinnern und es einhalten: Wählen Sie nach einer umfassenden Diagnose des Unternehmens und unter Berücksichtigung bestimmter Lücken in seiner Arbeit den Ansatz, der am besten zu den Bedingungen Ihres eigenen Unternehmens passt. und integrieren Sie es in das Gesamtmanagementsystem, um eine starke Grundlage für eine stabile Position auf dem Markt zu schaffen.

2. Analyse der Wettbewerbsfähigkeit des Provinzhotels

2.1 Merkmale des Provinzhotels

Das Hotel „Province“ ist ein Privatunternehmen des Einzelunternehmers V.S. Voronov. Befindet sich in Russland, Altai-Territorium, s. Volchikha, st. Lenin 123.

Ein Unternehmen der Hotelbranche ist ein Hotel – ein Handelsunternehmen, das sein „Produkt“ herstellt und auf dem Markt anbietet, ein Produkt in Form einer Reihe von Dienstleistungen, darunter Beherbergungs- und Verpflegungsdienstleistungen.

· Zum einen werden besondere Räumlichkeiten (Hotelzimmer) zur Nutzung bereitgestellt;

· Zweitens werden Dienstleistungen erbracht, die direkt vom Hotelpersonal erbracht werden – dem Administrator für den Empfang und die Registrierung der Gäste, dem Zimmermädchen für die Reinigung der Hotelzimmer usw.

Hotelzimmer sind das Hauptelement der Unterkunftsdienstleistung – multifunktionale Räumlichkeiten, die für Entspannung, Schlaf und Arbeit der übernachtenden Gäste konzipiert sind. Da Hotelzimmer überwiegend abends und nachts von Gästen genutzt werden, besteht ihre wichtigste Funktion darin, die Möglichkeit zum Schlafen zu bieten.

Anzahl der Räume.

Der Administrator nimmt Zimmerreservierungen vor (informiert potenzielle Gäste darüber), empfängt Gäste gastfreundlich (saubere Hotellobby, höflicher Umgang mit Kunden und Beantwortung aller Fragen, gereinigte Zimmer) usw. Dieser Service wiederum gliedert sich in mehrere Teile , von denen jedes bestimmte Probleme löst.

Die Hauptziele sind:

Gästeregistrierung und Zimmerzuteilung;

Führen eines Registers des Zimmerstatus;

Schlüsselaufbewahrung; Registrierung von Abflügen;

Führung eines Gastkontos; Koordination der Arbeit der Zimmermädchen;

Bereitstellung verschiedener Informationen für Gäste, insbesondere zum Betrieb des Hotels.

Ein integraler Bestandteil des Verwaltungsdienstes ist die Zimmerreservierungsabteilung. Reservierungen können entweder telefonisch oder per Mail vorgenommen werden.

Kurz gesagt, der erste Eindruck, den ein Gast von der Hotelanlage erhält, hängt von der Rezeption und dem Unterkunftsservice ab. Bei der Kommunikation mit dem Gast sollten die Administratoren Fragen wie den Zimmerpreis, den Zeitpunkt der Unterbringung und das Zahlungsverfahren besprechen.

Bei Erhalt einer Unterkunftsbestätigung füllt der Gast eine Meldekarte aus, auf der die Adresse seines ständigen Wohnsitzes, die Adresse der Organisation, die die Unterkunft bezahlt (bei Zahlung durch Dritte), und die Art der Unterkunft angegeben sind Zahlung.

Nach dem Ausfüllen der Karte unterzeichnet der Gast diese und schließt damit einen Vertrag über die Art der Unterkunft, die Aufenthaltsdauer und den Zimmerpreis ab.

Die Merkmale des Raumbestands sind in Tabelle 3 aufgeführt.

Tabelle 3 – Räume

Das Hotel verfügt über fünf Zimmer mit jeweils zwei Betten, jedes Zimmer verfügt über folgende Möbel und Ausstattung:

- Bett;

– Stuhl oder Sessel pro Sitzplatz;

– Nachttisch oder Nachttisch für ein Bett;

- Kleiderschrank;

– Allgemeinbeleuchtung;

- Mülleimer;

- FERNSEHER

In jedem Zimmer finden Sie Informationen zum Hotel und einen Evakuierungsplan für den Brandfall.

Die Erbringung von Hoteldienstleistungen erfordert die aktive Beteiligung sowohl des Verbrauchers als auch des Anbieters und die Durchführung dieser Dienstleistung erfolgt auf dem Territorium des Anbieters. Das Personal, das die Dienstleistungen erbringt, steht in direktem Kontakt mit dem Verbraucher, und dieser betrachtet ihn als untrennbaren Teil der Dienstleistung selbst.

Das Umsatzvolumen von Hoteldienstleistungen hängt von einer Reihe von Faktoren ab:

· Lage des Hotels. Dieser Faktor bestimmt die Bequemlichkeit der Erreichbarkeit des Hotels und die Attraktivität seiner Umgebung (ausgebaute Infrastruktur) für den Gast, die maßgeblich vom Zweck des Besuchs (Freizeit- oder Geschäftsreise) bestimmt wird;

· Wartungsfreundlichkeit.

· Das Serviceniveau wird durch das Spektrum der angebotenen Dienstleistungen, das Vorhandensein verschiedener Arten von Annehmlichkeiten, deren Stil und Qualität gekennzeichnet.

· Das Image des Hotels sorgt für eine positive (oder negative) Wahrnehmung des Hotels. Das Gesamtbild besteht aus der Lage des Hotels, den angebotenen Dienstleistungen und Annehmlichkeiten, der Außenwahrnehmung und inneren Atmosphäre des Hotels, der Qualifikation des Personals usw.;

· Preis. Dieser Faktor spiegelt die Servicekosten wider

Im Jahr 2008 wurde das Gebäude saniert und die Anzahl der Hotelzimmer erhöht.

Für seine Gäste bietet das Hotel eine Reihe von Hotel- und Geschäftsdienstleistungen: Fotokopierer, Fax, Badehaus, Internet, kostenloses WLAN, gebührenpflichtige Parkplätze usw. Eine wichtige Rolle spielt die Servicequalität. Daher wurde das gesamte Hotelpersonal, vom Zimmermädchen bis zum Manager, geschult.

In IP Voronov V.S. Alle notwendigen Funktionen werden für den effizienten Betrieb des Hotels ausgeführt. Darüber hinaus ist zu beachten, dass die „Provinz“-Struktur typisch für Hotelbetriebe mit einer geringen Zimmerzahl ist. Die „Provinz“ weist eine linear-funktionale Struktur auf, die eine Funktionsteilung zwischen den Mitarbeitern beinhaltet und für viele kleine Unternehmen charakteristisch ist. Das Personal besteht aus 8 Personen.

Verantwortlichkeiten des Direktors:

die laufenden Aktivitäten des Unternehmens verwalten;

die Arbeit und das effektive Zusammenspiel von Produktionseinheiten und Unternehmensstrukturen organisieren;

Gewährleistung der Umsetzung aktueller und langfristiger Pläne des Unternehmens;

Gewährleistung der Entwicklung von Arbeitsplänen auf der Grundlage abgeschlossener Geschäftsvereinbarungen, festgelegter Aufgaben und wirtschaftlicher Aussichten;

die Rentabilität des Unternehmens sicherstellen;

Gewährleistung der Einhaltung der Gesetze bei der Tätigkeit des Unternehmens;

vertreten die Interessen des Unternehmens bei der Behandlung von Verwaltungs-, Finanz-, Wirtschafts- und Arbeitsfällen vor Gerichten und anderen Gremien.

Verantwortlichkeiten des Buchhalters:

Der Buchhalter dokumentiert die im Unternehmen durchgeführten Geschäftsvorfälle: Lieferung, Einkauf von Waren, Rohstoffen, Abrechnungstransaktionen mit Lieferanten, Transportorganisationen, das Budget, berechnet die Kosten der hergestellten Produkte, führt eine Inventur durch, berechnet Löhne und Steuern und verwaltet die Unternehmensunterlagen.

Darüber hinaus hat der Buchhalter die Aufgabe, die Kontrolle über das Angebot in Bezug auf Volumen und Sortiment gemäß den abgeschlossenen Verträgen zu organisieren, den Standard und die Struktur des Lagerbestands einzuhalten und Möglichkeiten zur Reduzierung von Warenverlusten bei Lagerung, Transport und Freigabe zu finden.

Jahres- und Quartalsabschlüsse liefern ausreichend vollständige Informationen, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens beurteilen zu können. Seine Standardformulare werden vom Finanzministerium festgelegt und durch das Gesetz über Rechnungslegung und Berichterstattung sowie Anweisungen zur Zusammensetzung und zum Verfahren zum Ausfüllen des jährlichen Rechnungslegungsberichts geregelt. Eine solche organisatorische Führungsstruktur ermöglicht eine rationelle Verteilung der Führungsfunktionen zwischen den Führungskräften, sorgt für eine Minimierung der Verknüpfungen in der Führungsstruktur, was wiederum eine schnellere Annahme und Umsetzung von Führungsentscheidungen ermöglicht.

Hauptvorteile: schnelle Umsetzung von Maßnahmen gemäß den Anweisungen und Anweisungen eines Vorgesetzten an seine Untergebenen; rationale Kombination linearer und funktionaler Beziehungen; Stabilität der Befugnisse und Verantwortung für das Personal.

Die Anzahl der Mitarbeiter in IP Voronov V.S. Ende 2013 beträgt 8 Personen (im Jahr 2012 - 6 Personen).

Tabelle 4 – Struktur der Personalzahl von IP Voronov V.S.

Tabelle 5 – Daten zur Personalzusammensetzung von IP Voronov V.S.

Laut Tabelle können wir das im Jahr 2013 sagen. Das Unternehmen erweiterte seinen Personalbestand und erhöhte die Zahl der Mitarbeiter. Dies ist auf die Erweiterung des Hotels zurückzuführen. Tabelle 5 präsentiert Daten zur Personalzusammensetzung nach Bildungsniveau sowie Alters- und Geschlechterzusammensetzung.

Somit sind Frauen mit 75 % der größte Anteil an der durchschnittlichen Belegschaft des Unternehmens. Dies kann durch die Besonderheiten des Unternehmens erklärt werden.

Die Altersstruktur des Personals ist durch die Dominanz „junger Menschen“ im Alter von 20 bis 35 Jahren gekennzeichnet. Dies ist einerseits ein positiver Faktor, da die Dominanz des Nachwuchses im Unternehmen die Möglichkeit der Aus- und Weiterbildung des Personals, der Karriereentwicklung und der Förderung innovativer Technologien im Management mit sich bringt.

Andererseits reagieren junge Mitarbeiter stärker auf Veränderungen in der Führung der Organisation. Beispielsweise kann ein ineffektives Vergütungssystem dazu führen, dass Mitarbeiter sich einen neuen Job suchen, während „ältere und erfahrenere“ Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz „behalten“.

Das Bildungsniveau des Provinzpersonals ist recht hoch. Es dominiert die höhere und weiterführende Fachausbildung, was in Abb. deutlich zu sehen ist. 2.

Abbildung 2 – Personalstruktur nach Bildungsniveau

In einer modernen Marktwirtschaft ist es eines der vorrangigen Ziele eines jeden Unternehmens, seine Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Um dieses Ziel zu erreichen, ist hochqualifiziertes Personal erforderlich, das in der Lage ist, die strategische Politik der Organisation nicht nur zu entwickeln, sondern auch umzusetzen. Die Personalbewegungen sind in Tabelle 6 dargestellt.

Das Unternehmen weist eine geringe Personalfluktuation auf. Der Abreisetarif übersteigt den Aufnahmetarif nicht.

Die Entlassung von Arbeitnehmern hat verschiedene Gründe: niedrige Löhne, Unzufriedenheit mit der Arbeit, Widersprüchlichkeit der ausgeübten Aufgaben mit der Regelung der Arbeitstätigkeit (Stellenbeschreibungen), Widersprüchlichkeit des Vergütungssystems mit der Arbeitsproduktivität.

Obwohl das Hotel grundlegende Geschäftsprozesse umsetzt, ist die Umsetzung der für diese Branche charakteristischen Marketing- und Werbefunktionen nicht vorgesehen. Dieser Umstand ist darauf zurückzuführen, dass diese Funktionen vom stellvertretenden Reservierungsdirektor wahrgenommen werden.

Tabelle 6 – Personalbewegung von IP Voronov V.S. für den Zeitraum 2012/2013

Die Hauptaufgabe der Marketingabteilung besteht darin, Maßnahmen zur Steigerung der Auslastung von Hotelzimmern zu entwickeln und umzusetzen: Marktforschung und Ermittlung des Segments, in dem das Hotel den größten Erfolg haben wird, Erstellung eines Kundenprofils und Festlegung von Methoden zur Kundengewinnung; sowie die Bindung bestehender Kunden, um den maximalen Gewinn für das Unternehmen zu erzielen.

Lassen Sie uns die Ergebnisse der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens für den Zeitraum 2011 bis 2013 analysieren. In Tabelle 7 betrachten wir die Berechnung der Wirtschaftsindikatoren des Handels und der Wirtschaftstätigkeit eines Unternehmens in den letzten drei Jahren.

Laut Tabelle 7 sticht das Jahr 2012 hinsichtlich der Indikatoren hervor. Somit waren die Einnahmen aus dem Verkauf von Dienstleistungen minimal und beliefen sich nur auf 91,6 % des Niveaus von 2011, was zu einem Rückgang der Einnahmen des Unternehmens um 206.000 Rubel führte. Im Jahr 2013 stiegen die Einnahmen gegenüber 2012 um 18.000 Rubel, was 100,1 % entspricht.

Tabelle 7 – Wirtschaftsindikatoren des Handels und der Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens in der Dynamik von 2011 bis 2013

Auch die Vertriebskosten gingen im Jahr 2012 um 7,7 % zurück und beliefen sich auf 126 Tausend Rubel. Und im Jahr 2013 gingen sie im Vergleich zu 2012 um 13,6 % zurück, was in Geld ausgedrückt 205.000 Rubel entspricht.

Aufgrund eines Rückgangs der Einnahmen aus dem Verkauf von Dienstleistungen ging der Verkaufsgewinn im Jahr 2012 um 9,5 % zurück, was 80.000 Rubel betrug. Die Situation änderte sich jedoch im Jahr 2013. Der Umsatz aus dem Verkauf von Dienstleistungen stieg im Vergleich zu 2012 um 0,1 % und belief sich auf 18.000 Rubel.

Die Kosten für den Verkauf von Dienstleistungen sanken um 14,2 % und beliefen sich gegenüber dem Niveau von 2012 auf nur 9,4 Tausend Rubel. All dies deutet darauf hin, dass das Unternehmen seine Kosten stark gesenkt hat. Durch Kostensenkungen erhielt das Unternehmen 223.000 Rubel. mehr Gewinn als im Jahr 2012, die Wachstumsrate dieses Indikators betrug 29,2 % im Vergleich zu 2012. Die Rentabilität im Verhältnis zum Umsatz stieg im Jahr 2013 im Vergleich zum Niveau von 2012 um 36,0 %.

Als Ergebnis der Analyse der Tabelle der Wirtschaftsindikatoren der Handels- und Wirtschaftsaktivitäten des Unternehmens in der Dynamik von 2011 bis 2013 können wir folgende Schlussfolgerung ziehen: Im Jahr 2013 wurde im Vergleich zu den Vorjahren aufgrund einer Steigerung der größte Gewinn erzielt Umsatzeinbußen und eine Senkung der Kosten des Unternehmens. Der Nettogewinn im Jahr 2013 belief sich auf 893 Tausend Rubel, was 27,7 % mehr ist als der Nettogewinn im Jahr 2012. In Geld ausgedrückt sind es 194,9 Tausend Rubel. Dies ist der beste Indikator für das Leistungsniveau im Zeitraum 2011-2013.

2.2 Analyse der Wettbewerbsposition des Provinzhotels

In der Region gibt es mehr als 940 Tourismusunternehmen, davon sind etwa 690 Einheiten Gemeinschaftsunterkünfte, Kindergesundheitslager und „grüne“ Häuser.

225 Reiseunternehmen sind im Altai-Territorium mit dem Verkauf von Reisepaketen beschäftigt, davon haben 36 den Status eines Reiseveranstalters und 189 sind Reisebüros.

Für die Erholung der Besucher des Altai-Territoriums sorgen 237 Hotels und ähnliche Gemeinschaftsunterkünfte, 44 Sanatorien und Kureinrichtungen, 162 Touristenzentren und Erholungsorganisationen, 178 ländliche „grüne“ Häuser und 70 Gesundheitscamps für Kinder.

Im Allgemeinen beträgt die Zahl der einmaligen Unterbringungsplätze in kollektiven Touristen-, Erholungs- und Sanatoriums-Gesundheitseinrichtungen sowie in Kindergesundheitseinrichtungen 47,2 Tausend, davon sind 18,8 Tausend ganzjährige Unterbringungsplätze.

Die Zahl der im Tourismussektor beschäftigten Personen betrug im Jahr 2014 16,1 Tausend Menschen.

Unternehmer des Altai-Territoriums erbrachten in den neun Monaten des Jahres 2014 Dienstleistungen für 1,3 Millionen Touristen und Ausflügler, was auf dem gleichen Niveau wie im Vorjahr liegt.

Zu den wichtigsten Dienstleistungen des Province Hotels gehören: Empfangs- und Unterkunftsdienste (24-Stunden-Rezeption); Gepäckservice auf Anfrage; Zimmermädchen putzt das Zimmer; Bügeln; chemische Reinigung; kleinere Reparaturen an Kleidung; Post- und Telegrafendienste; Aufbewahrung von Wertgegenständen in einem Safe; Gepäcklagerung; ein Taxi rufen; einen Krankenwagen rufen.

Die Hauptdienstleistung des Hotels ist die Bereitstellung von Unterkünften und Übernachtungsmöglichkeiten für Besucher. Der Inhalt der Beherbergungsleistung besteht darin, dass erstens besondere Räumlichkeiten (Hotelzimmer) zur Nutzung zur Verfügung gestellt werden, zweitens die Dienstleistungen direkt durch das Hotelpersonal erbracht werden: Rezeptionistin für den Empfang und die Anmeldung der Gäste, Zimmermädchen für die Reinigung der Hotelzimmer usw. d. Hotelzimmer sind der Hauptbestandteil der Beherbergungsdienstleistung. Dabei handelt es sich um multifunktionale Räume, die den Bewohnern zum Entspannen, Schlafen und Arbeiten dienen. Der Unterkunftsservice bleibt zwar einfach, wird aber von den Gästen als selbstverständlich angesehen.

Die Hauptkonkurrenten des Province Hotels sind das Akit Hotel und das Volchikha Brewery CJSC Hotel.

Lassen Sie uns den Wettbewerb auf dem Markt anhand der fünf Wettbewerbskräfte von Porter bewerten (Tabelle 8). Wir können also sagen, dass die Marktsituation komplizierter wird – der Wettbewerb wird härter und die Ansprüche der Verbraucher an die Qualität der Hoteldienstleistungen steigen.

Mit dem Province Hotel konkurrierende Hotels bieten ihren Kunden unterschiedliche Konditionen an.

Tabelle 8 – Bewertung der Marktsituation anhand des 5-Wettbewerbskräfte-Modells von Porter

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Wettbewerbsfähigkeit ist ein mehrdimensionales Konzept, das die Übereinstimmung eines Produkts mit den Marktbedingungen und spezifischen Verbraucheranforderungen bedeutet, nicht nur im Hinblick auf seine qualitativen, wirtschaftlichen, technischen, ästhetischen und ergonomischen Eigenschaften, sondern auch im Hinblick auf kommerzielle und andere Bedingungen für seinen Verkauf ( Lieferzeit, Preis, Vertriebskanäle, Service, Werbung) /1, S.21/.

Es ist bekannt, dass ein System, wenn es sich nicht weiterentwickelt, irgendwann stirbt; Dies gilt uneingeschränkt für Hotels. Dabei handelt es sich natürlich nicht um den physischen Tod, sondern um die Tatsache, dass das Hotel möglicherweise zahlungsunfähig wird, d. h. wird gezwungen sein, seine Geschäftstätigkeit einzustellen, da es an den für die Ausübung seiner Tätigkeit erforderlichen Ressourcen mangelt.

Die oberflächlichste Analyse der Aktivitäten solcher Hotels zeigt, dass ihre Entwicklung irgendwann nicht mehr den Anforderungen der Realität entsprach und sie sich mit dem Staat zufrieden gaben, der ihnen einst gute finanzielle Ergebnisse ermöglichte. Aber unter modernen Bedingungen, wenn sich der Hoteldienstleistungsmarkt entwickelt hat und funktioniert, der in Segmente unterteilt ist und innerhalb jedes Segments ein harter Wettbewerb herrscht, ist es zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit notwendig, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln /1, S.22/ .

Die Einnahmen aus der Beherbergung hängen im Wesentlichen von der Auslastung der Hotelzimmer und dem Verkaufspreis des Zimmers ab. Ein Hotel erzielt seinen Hauptvorteil, wenn es die Anzahl der Zimmer effektiv nutzt und gleichzeitig eine Reihe zusätzlicher Dienstleistungen anbietet, die die Bedürfnisse sowohl der im Hotel wohnenden Kunden als auch der Kunden von der Straße berücksichtigen. Die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Entwicklung der Zimmerzahl wird von allen Hotels als Axiom angesehen und entsprechend den finanziellen Möglichkeiten jedes Hotels durchgeführt /37, S.27/.

Wenn man mit Renovierungen beginnt, lässt man sich oft von der Annahme leiten, dass modernisierte Räume sich immer gut verkaufen. Aber selbst wenn alles richtig gemacht wird: modernes Design, neueste Veredelungsmaterialien, bequeme Möbel usw., verkaufen sich die Räume möglicherweise nicht gut. Tatsache ist, dass diese Einstellung unter den Bedingungen des modernen Marktes vielleicht nur zu 10 % richtig ist; der Rest wird vom Markt bestimmt, insbesondere von der Position des Hotels und seiner Hoteldienstleistungen auf dem Markt. Durch das Angebot eines neuen Produkts verändert das Hotel seine Marktposition, und wenn der Markt nicht bereit ist, dieses Produkt zu akzeptieren, erleidet das Hotel erhebliche Verluste.

Aufgrund der Tatsache, dass die Anzahl der Zimmer ihm aufgrund der ständigen Nachfrage der Kunden das größte Einkommen bringen sollte, kann das Hotel beschließen, die nicht genutzte Anzahl von Zimmern zu ändern und dort ein Fitnessstudio und Sporthallen, einen Billardraum, eine Diskothek einzurichten. eine Kunstgalerie, ein Gesundheitszentrum usw. Die Wahl sollte nicht von der Entscheidung des mit ihm konkurrierenden Hotels bestimmt werden, sondern davon, welche Dienstleistungen von seinen Kunden nachgefragt werden, sowohl von den Hotelbewohnern als auch von denen von der Straße / 37, S.28/.

Wenn der Hotelmanager mit der Entwicklung neuer Hoteldienstleistungen beginnt, muss er den Markt bestimmen, auf dem das Produkt verkauft wird, das erwartete Verkaufsvolumen, seinen Lebenszyklus, den geschätzten Preis, die Kosten seiner Erstellung und den Zeitraum seiner Markteinführung . Solche Anforderungen an die Schaffung neuer Hoteldienstleistungen schließen die Spontaneität dieses Prozesses aus und setzen das Vorhandensein eines Mechanismus zur Steuerung der kontinuierlichen Entwicklung im Hotel voraus.

Eine der Voraussetzungen für die Wirksamkeit des Verkaufs von Hoteldienstleistungen ist die Berücksichtigung der Art des Aufenthalts des Verbrauchers (Kunden) im Hotel /9, S.136/:

Übernachtungen sind die häufigste Art der Unterbringung und können Speisen und Getränke sowie eine Reihe zusätzlicher Dienstleistungen umfassen. Schnelles Ein- und Auschecken, saubere und komfortable Zimmer sowie einfacher Zugang zu Fast-Food-Läden sind Schlüsselfaktoren für die Anziehung von Geschäftsreisenden für eine Nacht.

Verlängerter Aufenthalt – kombiniert geschäftliche Aktivität und Freizeit, zum Beispiel können Konferenz- oder Seminarteilnehmer ihren Aufenthalt für Geschäftsreisen oder Freizeitreisen weiter verlängern. Diese Art der Unterbringung erfordert in der Regel ein größeres Leistungsspektrum als eine einfache Übernachtung – ein Hotelrestaurant, Möglichkeiten zur Erholung und Freizeitgestaltung, geschäftliche Dienstleistungen. Zusätzliche Ausstattungsmerkmale wie Suiten, Minibars und Kücheneinrichtungen können bei der Bedienung dieses Marketingsegments Vorteile bieten.

Umzugsunterkünfte – Diese Art der Unterbringung wird für Hotelbetriebe, insbesondere Full-Service-Hotels, immer wichtiger. Derzeit umfassen die Dienstleistungen vieler Reisebüros Bustouren in mehrere Städte gleichzeitig. Bei einem Umzug ist es notwendig, in einer bestimmten Stadt zu übernachten oder tagsüber zu entspannen. Die Unterbringung in einem Hotel wird in diesem Fall als Unterbringung während des Umzugs bezeichnet. In solchen Fällen bieten viele Hotels den Gästen zusätzliche Besichtigungstouren oder einen Babysitter-Service an;

Freizeit oder Urlaub verbringen – normalerweise getrennt vom geschäftlichen Teil der Reise, meist nach Abschluss des geschäftlichen Teils; oft kommt der Gast später mit der Familie zurück. In den meisten Fällen benötigen Urlauber Freizeitangebote direkt am oder in der Nähe des Hotels.

In den Vereinigten Staaten finden moderne Hotels verschiedene Möglichkeiten, um den Bedürfnissen ihrer Kunden gerecht zu werden, z. B. die Einrichtung von Etagen nur für Frauen, Business-Etagen, VIP-Etagen, Business-Service-Center, Wellness-Center, spezielle Loungebereiche in den Zimmern und die Einführung von Programmen für Gäste Kunden, Organisation von Hotels mit umfassendem Leistungsspektrum. Viele dieser Methoden stoßen bei den Kunden auf große Zustimmung, insbesondere bei der Organisation von Geschäftsetagen. Eine Ausnahme bilden die Etagen nur für Frauen, da viele von ihnen es vorziehen, nicht so von allen anderen getrennt zu sein /18, S.65/.

Die Geschäftsetagen sind so gestaltet, dass sie eine sichere und komfortable Atmosphäre für die Durchführung von Geschäftstreffen und den Abschluss von Transaktionen bieten und auch als Ort zum Entspannen nach einem anstrengenden Tag dienen. Es kann Clubs, gemütliche Bars, eine Bibliothek mit Belletristik, Wirtschaftsliteratur und Zeitschriften, Schreibtische mit Telefonen (Zahlung per Kreditkarte), Computer und Großbildfernseher geben.

Business Center werden immer wichtiger für Geschäftsleute, die bereits davon ausgehen, dass sie in Hotels verfügbar sind. Sekretariatsdienste, Kopiergeräte, Faxgeräte (im Zimmer und im Business Center), Computer und E-Mail sind Beispiele für Dienstleistungen, die Hotels heute für den Komfort von Geschäftsleuten anbieten. In vielen Hotels in den USA kann ein Kunde beispielsweise anrufen, eine SMS diktieren und am nächsten Tag sein Material in gedruckter Form erhalten /18, S.65/.

Spezielle Etagen mit Räumen, die beispielsweise Massagebäder mit speziellen Seifen und Shampoos sowie Bademänteln enthalten. Hier werden Reinigungs- und Bügeldienste angeboten. Solche Dienste erfordern zusätzliche Werbung, die über Mailinglisten, Pressemitteilungen, Anzeigen in speziellen Zeitungen oder Zeitschriften für wohlhabende Personen erfolgt.

Wellness-Zentren entstanden als Reaktion auf den Wunsch der Kunden, Stress abzubauen, der ihre Produktivität verringert, und auf den Wunsch, einen gesunden Lebensstil zu führen, einschließlich diätetischer Ernährung, regelmäßiger Bewegung usw. Seit vielen Jahren stellen Hotels ihren Kunden Schwimmbäder zur Verfügung; Heutzutage ist es üblich, eine Reihe von Dienstleistungen für verschiedene Übungen anzubieten, nämlich Tennis, verschiedene Arten von Trainingsgeräten, Saunen, Whirlpools sowie die Dienste qualifizierter Trainer oder Personal Trainer /20, S.153/.

Arbeitsbereiche mit Personalcomputern oder speziellen Schreibtischen, Einführung von Computersystemen, die es Ihnen ermöglichen, die vorläufige Rechnung einzusehen, Check-in und Check-out von Kunden über einen Computer oder ein Fernsehsystem. Es werden zusätzliche Dienstleistungen angeboten, wie die Zustellung eines Exemplars eines Wirtschaftsmagazins oder einer Zeitung, Zugang zu Wirtschaftsnachrichtenkanälen im Kabelfernsehen und sogar die Installation von Fernsehern und Telefonen in Badezimmern, damit der Geschäftsmann auch dann auf dem Laufenden bleiben kann, wenn er sich auf die Herausforderung vorbereitet Tag.

Minibars sind heute eine der bequemsten und profitabelsten Arten von Dienstleistungen. Minibars, die ein Hotel kaufen oder mieten kann, sind ein sehr praktisches Mittel, um für eine angenehme Atmosphäre im Zimmer zu sorgen. Meistens bieten Minibars leichtes Bier, Mineralwasser, Erfrischungsgetränke, Nüsse und Whisky an. Manchmal bieten Minibars Säfte, Liköre und leichte Snacks an. Häufig sind Minibars an ein computergestütztes Hotelabrechnungssystem angeschlossen, wodurch alle Leistungen berücksichtigt und in der Rechnung berücksichtigt werden können /20, S.153/.

Treuekundenprogramme sind Systeme von Rabatten, Boni und Zusatzleistungen, die ein Hotel Unternehmen oder Einzelkunden bietet, die Aufenthalte für einen bestimmten Zeitraum buchen. Hotels müssen die Kosten und Vorteile der Implementierung solcher Programme klar analysieren, da nur 2 % der Geschäftskunden glauben, dass sie bei der Auswahl eines Hotels wichtig sind. Die entscheidenden Faktoren bleiben nach wie vor die Lage des Hotels, die Sauberkeit der Zimmer und das Preisniveau.

Unabhängige Hotels bieten im Rahmen solcher Programme häufig Luxusdienstleistungen für ihre wichtigsten Kunden an (5 % der Gesamtzahl der Stammgäste): Vorzugsrechte beim Kauf von Apartments, Nutzung von Clubzimmern, kostenloser Flughafentransfer; Einige Hotels bieten bei einem Aufenthalt von mehr als sieben Tagen kostenlose Mahlzeiten sowie Ermäßigungen auf die Zimmerpreise an. Ihnen werden ein Buffet, der Verkauf verschiedener Lebensmittel, kostenlose Tageszeitungen und Freizeitangebote geboten /20, S.154/.

Full-Service-Hotels sind ein idealer Ort für Geschäftsleute, die ständig von Ort zu Ort ziehen und natürlich wettbewerbsfähig sind.

Zu den wichtigsten Entwicklungstrends in der Hotellerie gehört die aktive Entwicklung kleiner Hotels. Dies ist auf die Vorlieben zurückzuführen, die sich bei modernen Touristen bilden: Sie möchten in einem Hotel nicht nur eine Unterkunft sehen, sondern auch Wohnkomfort, Einzigartigkeit und Originalität in vollen Zügen genießen, was genau eines der charakteristischen Merkmale von Small ist unabhängige Hotels.

Der Wettbewerbsvorteil eines kleinen Hotels liegt in der individuellen Herangehensweise an jeden Kunden. Kleine Hotels profitieren von der persönlichen Betreuung ihrer Gäste und schaffen so eine Atmosphäre, in der sie sich wie zu Hause fühlen. Darüber hinaus nutzen kleine Hotels in der Regel ein flexibleres Rabattsystem und kosten den Kunden weniger als große Hotels derselben Klasse. All dies ermöglicht es kleinen Formen der Hotellerie, sich aktiv zu entwickeln und wettbewerbsfähig zu sein /20, S.158/.

Um eine bestimmte wettbewerbsfähige Hoteldienstleistung erbringen zu können, muss ein Unternehmen über Anlage- und Betriebskapital verfügen. In dieser Hinsicht zeichnet sich die Hoteltätigkeit durch eine Reihe von Merkmalen aus:

Produktion und Verkauf von Dienstleistungen hängen nicht von der Zeit ab; Das Hotel muss stets zur Leistungserbringung bereit sein. Darüber hinaus müssen aufgrund der Saisonalität und der ungleichmäßigen Nachfrage nach Hoteldienstleistungen in der Hotelbranche Reserven an Anlage-, Betriebs- und sonstigen Vermögenswerten bereitgestellt werden;

Der Verkauf von Hoteldienstleistungen erfordert keine Zwischenhändler und die Schaffung oder Unterstützung spezieller Vertriebsstrukturen.

Im Bereich der Hoteldienstleistungen sind keine Arbeiten im Gange.

Die oben genannten Merkmale der Wettbewerbsfähigkeit von Hoteldienstleistungen beeinflussen die Preisbildung. Wie die Praxis zeigt, wird das Preisniveau von folgenden Faktoren beeinflusst: den Kosten der Dienstleistung, dem Preisniveau für ähnliche Dienstleistungen von Wettbewerbern, dem Verhältnis von Angebot und Nachfrage, der Höhe der Personalgehälter usw. Einer der Preisbestandteile sind die Kosten für ein Hotelzimmer. Wettbewerbsfähigkeit des Dienstes, d.h. Die Möglichkeit kommerziell profitabler Verkäufe in einem Wettbewerbsmarkt kann nur durch den Vergleich des Produkts mit analogen Wettbewerbern ermittelt werden /20, S.159/.

Da jeder Käufer ein individuelles Kriterium zur Beurteilung der Befriedigung seiner eigenen Bedürfnisse hat, nimmt auch die Wettbewerbsfähigkeit eine individuelle Färbung an. Die Anzahl seiner Parameter hängt von der Art und Komplexität des Produkts in technischer und betrieblicher Hinsicht sowie von der erforderlichen Genauigkeit der Bewertung, dem Zweck der Studie und anderen externen Faktoren ab.

Einen besonderen Platz bei der Sicherstellung und Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit einer Dienstleistung nimmt die Dienstleistung ein – in ihrer Abwesenheit verliert die Dienstleistung den Verbraucherwert (oder einen Teil davon), wird nicht mehr wettbewerbsfähig und wird vom Verbraucher abgelehnt.

Im Gegenteil, ein etablierter Dienst /1, S.89/

Erstens hilft es dem Hersteller, einen vielversprechenden, einigermaßen stabilen Markt für seine Produkte zu schaffen,

zweitens erhöht es die Wettbewerbsfähigkeit des Produkts,

drittens ist es an sich ein recht profitables Geschäft,

Viertens ist dies eine unabdingbare Voraussetzung für die hohe Autorität (Image) des Produzenten.

Alles Berücksichtigte gibt die Komplexität vor, gleichzeitig aber auch den Bedarf an Forschung, Analyse und Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit des Produkts.

Gleichzeitig wird davon ausgegangen, dass die Veröffentlichung eines neuen Produkts, während das Vorgängerprodukt die Möglichkeiten zur Aufrechterhaltung seiner Wettbewerbsfähigkeit noch nicht ausgeschöpft hat, in der Regel wirtschaftlich nicht darstellbar ist.

Besonderes Augenmerk wird nicht so sehr auf die Verbesserung der technischen Parameter des Produkts gelegt, sondern auf die Senkung des Verbrauchspreises – wie die weltweite Praxis zeigt, ist dieser Parameter oft ausschlaggebend für den kommerziellen Erfolg eines neuen Produkts, obwohl er es ist zu einem deutlich höheren Preis verkauft.

Es wurde ein enger Zusammenhang zwischen der Rentabilität und dem Marktanteil der Hotelunternehmen festgestellt: Die Rentabilität steigt mit zunehmendem Marktanteil der Hotelunternehmen. Dies bedeutet, dass Wettbewerbsvorteile, die den Erfolg von Hotelunternehmen und damit eine Steigerung ihres Marktanteils bestimmen, wiederum durch die Steigerung der Rentabilität von Hotelunternehmen gesteigert werden.

Besonderes Augenmerk wird auf den Faktor Transportkosten gelegt, der insgesamt (je nach Produktart) 10 - 50 % und mehr betragen kann.

Eine Strategie zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Hotelunternehmen muss unbedingt das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit des Landes in relevanten Bereichen berücksichtigen, die sich direkt oder indirekt auf die Wettbewerbsfähigkeit des Hotels auswirken.

Hotelunternehmen erbringen ihre Dienstleistungen gemäß den Regeln für die Erbringung von Hoteldienstleistungen in der Russischen Föderation, die durch das Dekret der Regierung der Russischen Föderation vom 25. April 1997 Nr. 490 genehmigt wurden. Die Regeln legen die Bestimmung fest, nach der Der Preis eines Zimmers (Platz im Zimmer) sowie die Zahlungsweise werden von der Hotelverwaltung festgelegt. Hotels verschiedener Kategorien beinhalten im Preis der Unterkunft unterschiedliche Leistungspakete, die durch die Anforderungen der Standards für die entsprechende Hotelkategorie bestimmt werden. Die gleichen Leistungen sind für Hotels einer Kategorie zusätzlich, für eine andere obligatorisch und ihre Kosten sind in den Lebenshaltungskosten enthalten. So legt der Auftragnehmer anhand der Kategorie (Sternebewertung) des Hotels selbstständig die Liste der Leistungen fest, die im Zimmerpreis enthalten sind.

Gemäß den Regeln hat die Hotelverwaltung das Recht, für die Unterbringung entweder eine Stunden- oder eine Tageszahlung festzulegen. Die Zahlung für die Hotelübernachtung erfolgt nach einer einzigen Check-out-Zeit, d. h. ab 12 Uhr des aktuellen Tages Ortszeit. Bei einem Check-in vor der Check-out-Zeit werden dem Kunden keine Kosten für die Unterkunft berechnet. Tatsächlich bedeutet dies, dass, wenn ein Kunde beispielsweise um 3 Uhr morgens in ein Zimmer eincheckt, die Zahlung für seinen Aufenthalt erst ab 12 Uhr des aktuellen Tages fällig wird. Bei der Abreise ist der Kunde verpflichtet, das Hotelzimmer am Abreisetag bis 12.00 Uhr zu räumen. Bei verspäteter Abreise des Kunden wird die Unterkunftsgebühr je nach Verspätung in der folgenden Reihenfolge berechnet:

nicht mehr als 6 Stunden nach der Check-out-Zeit – stündliche Zahlung;

6 bis 12 Stunden nach der Check-out-Zeit – Zahlung für einen halben Tag;

12 bis 24 Stunden nach der Check-out-Zeit – Zahlung für einen ganzen Tag (sofern das Hotel keine stündliche Zahlung akzeptiert).

Beabsichtigt der Kunde, im Hotel nicht länger als einen Tag (24 Stunden) zu bleiben, wird die Zahlung für die Unterkunft für einen ganzen Tag berechnet (unabhängig von der Check-out-Zeit).

Ein weiterer wichtiger Punkt sollte beachtet werden: Der Preis von Hoteldienstleistungen hängt auch vom Komfort der Lebensbedingungen ab, die dem Verbraucher geboten werden. In der Regel legt die Hotelverwaltung für bestimmte Unterbringungsbedingungen (Einzel-, Doppel-, Dreibettzimmer) in einer bestimmten Zimmerkategorie sogenannte Grundpreise fest, die pro Übernachtung berechnet werden (ohne Rabatte). Darüber hinaus bieten alle Hotels Sonderpreise an, die gegenüber den Grundpreisen Rabatte gewähren. Sonderpreise werden in gesonderten Preislisten festgelegt und gelten in der Regel für folgende Kategorien: Gruppen ausländischer Staatsangehöriger ab 10 Personen; Reiseunternehmen; Stammgäste; Teilzeitunterkunft.

Die Erbringung von Hoteldienstleistungen wird durch einen Vertrag, eine Quittung oder ein anderes Dokument formalisiert, in dem alle Arten von Hoteldienstleistungen, die der Kunde erhält, die Kosten für jede Dienstleistung oder die Gesamtkosten der Dienstleistung oder einer Reihe von Dienstleistungen aufgeführt sind.

Der Preis eines Hotelbetts hängt von der Hotelkategorie, Zimmerkategorie, Servicequalität, Rabatten oder Zuschlägen für bestimmte Leistungen ab.

Neben den obligatorischen Dienstleistungen, die in der Zahlung für die Unterkunft enthalten sind, kann das Hotel seinen Gästen zusätzliche Dienstleistungen anbieten, z. B. die Bestellung von Fahrkarten für Zug, Bus, Flugzeug usw., die Bezahlung von Dolmetscherdiensten und das Servieren von Kaffee oder Tee im Zimmer Zimmer auf Wunsch des Bewohners usw.

Die Hauptrichtung der Wettbewerbsfähigkeit eines Hotelunternehmens besteht darin, die Effizienz der betrieblichen Tätigkeit des Hotels durch Verbesserung der Dienstleistungen und Bereitstellung neuer Zusatzleistungen zu steigern. Im Gesamtsystem der Hotelversorgung spielen einige der Dienstleistungen keine große Rolle bei der Gewinngenerierung, tragen aber zur Akquise anderer Dienstleistungen bei und erhöhen das Angebot, was von der Organisationskultur abhängt. Ein weiterer Bestandteil der kommerziellen Wettbewerbsfähigkeit eines Hotelunternehmens, der normalerweise durch Markenkleidung, Embleme, für dieses Hotel einzigartige Dienstleistungen usw. zum Ausdruck kommt und so einen Hotelmarkennamen schafft.

Somit ist die Wettbewerbsfähigkeit der Hotellerie durch die Bereitstellung neuer Zusatzleistungen bei gleichzeitigem Umbau und Modernisierung bestehender Hotels möglich. Die Hoteldienstleistungen umfassen eine Vielzahl von Dienstleistungen. Das Leistungsangebot wird je nach Hotelgröße, Lage, Komfort und anderen Gründen ständig ergänzt, modifiziert und differenziert. Der aktuelle Zustand der Hoteldienstleistungen ist durch fehlende echte Investitionen, ein niedriges Niveau des Hotelservices, eine unzureichende Anzahl von Hotelbetten und einen Mangel an qualifiziertem Personal gekennzeichnet. Die Erbringung von Hoteldienstleistungen erfordert hohe materielle Fixkosten bei deutlich geringeren variablen Kosten. Von besonderer Bedeutung für die Entwicklung der Hoteldienstleistungen ist die Untersuchung der gesamten Hotelbranche, ihres Zustands und ihrer Entwicklungstrends.

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Kursarbeit, hinzugefügt am 03.11.2009


Entwicklung des Konzepts eines Komplexes neuer zusätzlicher Dienstleistungen und Technologien für deren Umsetzung im Marco Polo Hotel auf dem St. Petersburger Markt. Aspekte der Wettbewerbsfähigkeit eines Hotelunternehmens. Merkmale des Hoteldienstleistungsmarktes der Stadt.

Dissertation, hinzugefügt am 13.07.2015

Berufsbezeichnung: " Analyse der Wettbewerbsfähigkeit von Hoteldienstleistungen und Entwicklung von Empfehlungen zu deren Verbesserung am Beispiel der OJSC-Unternehmensgruppe „Nizhegorodsky“

Beschreibung: Heute sind Hoteldienstleistungen einer der führenden und sich dynamisch entwickelnden Sektoren der Weltwirtschaft. In der modernen Welt werden das Überleben eines Hotels und seine stabile Position auf dem Dienstleistungsmarkt vom Grad der Wettbewerbsfähigkeit bestimmt. Die Wettbewerbsfähigkeit wiederum ist mit zwei Indikatoren verbunden – dem Preisniveau und dem Niveau der Servicequalität. Um über Wasser zu bleiben, müssen sich Hotels heute an die sich ändernden Geschmäcker ihrer Gäste anpassen. In diesem Zusammenhang ist es notwendig, den Kontakt zum Verbraucher aufrechtzuerhalten, die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu recherchieren und sorgfältig Feedback zu geben. Mit anderen Worten: Alle Organisationsebenen des Hotelunternehmens müssen in den Prozess eingebunden werden, die Erwartungen der Gäste zu erkennen und Wege zu finden, diese nicht nur zu erfüllen, sondern auch zu übertreffen.

So sind die Gäste des OJSC GC „Nizhegorodsky“ Männer im Alter von 30 bis 44 Jahren, die zum ersten Mal ins Hotel kamen (48 % der Gesamtstichprobe) aus der Russischen Föderation und dem Ausland (51 % bzw. 29,5 %). der Gesamtzahl der Befragten), der Zweck des Besuchs ist Arbeit/Geschäftsreise (53 %).

Kulturelle Erholung und Tourismus lagen an zweiter Stelle (31,5 %), was bedeutet, dass im Sommer ein Anstieg der Nachfrage nach touristischen Dienstleistungen nicht zu einem raschen Anstieg des Umsatzvolumens der Dienstleistungen des Hotelkomplexes Nizhegorodsky führen wird.

Abbildung 2.2 zeigt die Ergebnisse der Verarbeitung von Antworten zu den Gründen für die Bevorzugung der Dienste von OJSC GC Nizhegorodsky.

Untersuchungen zeigen, dass die Mehrheit der Besucher die Dienste von OJSC GC „Nizhegorodsky“ in Anspruch nimmt, weil diese Diät für sie bequem ist (27 %). Der wahrscheinlichste Grund ist, dass 53 % der Befragten beruflich ins Hotel kamen, daher ist für sie im Gegensatz zu Touristen das Frühstück um 7:30 Uhr sehr praktisch. Darüber hinaus schätzen fast ebenso viele (25 %) die Qualität der angebotenen Dienstleistungen, und nur an dritter Stelle (22 %) wird dem Restaurantkomplex der Vorzug gegeben, da die Mahlzeiten im Zimmerpreis inbegriffen sind. Darüber hinaus sind 54 % der Besucher mit der Servicequalität absolut zufrieden und 35 % sind eher zufrieden als nicht. Dies ist ein hoher Indikator und ein sehr wichtiger Faktor, dank dem OJSC GC Nizhegorodsky nach und nach Stammkunden, darunter auch Firmenkunden, gewinnt.

Darüber hinaus halten 45 % der Gesamtzahl der Befragten die Lebensmittelpreise für ganz normal. 9,5 % bzw. 24 % der Befragten halten die Preise für hoch bzw. leicht überteuert, 21,5 % halten die Preise für Speisen im Restaurantkomplex jedoch für niedrig.

Abbildung 2.3 zeigt die Ergebnisse der Verarbeitung von Antworten zu den Gründen für die Bevorzugung der Dienste von OJSC GC Oktyabrskaya.

Tabelle 1.2.1. Wichtigste Vergleichsmerkmale von Hotels.

Hotels „A“ und „C“ haben ähnliche Parameterschätzungen mit gleichen Zimmerpreisen, daher sind sie Teil derselben strategischen Gruppe und Hotel „E“ liegt in ihrer Nähe. Bei einer Änderung der Preispolitik kann auch das Hotel „B“ in diese Gruppe aufgenommen werden. Hotel „D“ ist nicht in dieser strategischen Gruppe enthalten.

Das Vorhandensein ähnlicher Parameter und die Zugehörigkeit zu derselben strategischen Gruppe bedeuten, dass die Aktivitäten der verglichenen Unternehmen auf dieselben Verbraucher ausgerichtet sind. In diesem Zusammenhang muss jedes einzelne Hotel über Eigenschaften verfügen, die es für den Kunden attraktiver machen, d. h. einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Wettbewerbsvorteil einer Hotelorganisation - Dies sind jene Merkmale, Eigenschaften von Hoteldienstleistungen, die dem Hotel eine gewisse Überlegenheit gegenüber seinen direkten Konkurrenten verschaffen. Diese Merkmale können sehr unterschiedlich sein und sich auf Grunddienstleistungen (Unterkunft, Verpflegung), Zusatzdienstleistungen, Organisations- und Dienstleistungstechnologien sowie Formen der Förderung spezifischer Dienstleistungen beziehen

bestimmtes Hotel. Der Wettbewerbsvorteil ist relativ und wird im Vergleich zu Unternehmen definiert, die die besten Positionen in der strategischen Gruppe einnehmen.

Es gibt strategische und taktische Faktoren für den Wettbewerbsvorteil. Taktische Faktoren des Wettbewerbsvorteils Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit des Hotels im aktuellen Zeitraum (innerhalb eines Jahres), strategische Faktoren des Wettbewerbsvorteils zielt darauf ab, die Wettbewerbsfähigkeit des Hotelunternehmens auch in Zukunft sicherzustellen.

Für Manager von Hoteldienstleistungsunternehmen ist es wichtig, ihre Aufmerksamkeit auf strategische Faktoren des Wettbewerbsvorteils zu richten, d. h. Bereitstellung hochwertiger Dienstleistungen, entsprechender Serviceklasse, Implementierung von Informationstechnologie usw.

Es gibt zwei Arten von Wettbewerbsvorteilen: geringere Kosten und Spezialisierung. Zu geringeren Kosten Darunter versteht man nicht nur eine geringere Höhe der Kosten für die Umsetzung und den Verkauf von Dienstleistungen

Wettbewerbsfähigkeit von Hoteldienstleistungen 9 und Gastgewerbeunternehmen als Managementgegenstand

Gastfreundschaft als seine Konkurrenten und die Fähigkeit des Unternehmens, den Service effizienter als seine Konkurrenten zu entwickeln und zu erbringen. Das heißt, der gesamte Betriebszyklus zur Erbringung von Hoteldienstleistungen muss zu geringeren Kosten und in kürzerer Zeit durchgeführt werden.

Spezialisierung ist die Fähigkeit, spezifische Kundenbedürfnisse zu erfüllen und dafür einen höheren Preis als die Konkurrenz zu erzielen. Mit anderen Worten: Um einen solchen Wettbewerbsvorteil zu sichern, muss man die Kunst erlernen, sich von der Konkurrenz abzuheben, indem man dem Gast einen Service bietet, der sich durch ein hohes Qualitätsniveau spürbar auszeichnet, und durch einen Standardsatz von Parametern, die dies bestimmen Qualität oder eine nicht standardmäßige Reihe von Bedürfnissen, die die tatsächlichen Interessen des Käufers befriedigen können.

Gleichzeitig wird zu jedem Zeitpunkt eine Strategie zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit entwickelt, die sich nur auf eine Art von Wettbewerbsvorteilen verlässt – entweder niedrigere Kosten, die Anziehung von Käufern durch die relative Billigkeit von Dienstleistungen im Vergleich zu Wettbewerbern, oder Spezialisierung, Herausforderung

Dies ist für die anspruchsvollsten Kunden von großem Interesse, die vor allem eine hohe Qualität und die Befriedigung spezieller Bedürfnisse verlangen.

Basierend auf den Arten der Wettbewerbsvorteile wird die am besten geeignete Strategie zur Sicherung und Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Hotelunternehmens ausgewählt. Mögliche Strategien zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, basierend auf verschiedenen Arten von Wettbewerbsvorteilen, sind in Abbildung 1.2.1 dargestellt.

Einige Hotelunternehmen entwickeln ihre Aktivitäten nach der Strategie „Einzigartigkeit und Führung“. Solche Unternehmen bieten erstklassigen Kundenservice und nutzen dabei weitgehend den westlichen Managementstil und ein klar strukturiertes Marketingsystem. Dies sind zum Beispiel Moskauer Hotels wie Baltschug Kempinski Moskau, Savvoy, Metropol, Radisson Slavyanskaya usw.

Es gibt Hotels, deren Wettbewerbsstrategie nicht auf Spezialisierung, sondern auf niedrigeren Kosten basiert. Sie bieten Unterkunftsdienstleistungen von Weltstandardqualität und

Reis. 1.2.1. Strategien zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.

10 Wettbewerbsfähigkeit des Hotelunternehmens

mit Standardpreis. Zum Beispiel klein

Und Hotels der Mittelklasse 3–4 Sterne, nicht im zentralen Teil der Stadt gelegen, aber neben dem Hauptprodukt des Hotels (Zimmer) mit zusätzlichen Dienstleistungen ausgestattet.

Der dritte Unternehmenstyp baut eine Wettbewerbsstrategie auf, die weniger riskant ist

Und günstigere Prinzipien - Spezialisierung mit einem engen Leistungsspektrum (z. B. Bereitstellung ausschließlich von Unterkunftsdienstleistungen durch Hotels an Flughäfen, Bahnhöfen, großen Großhandelsmärkten, Großunternehmen, Bildungseinrichtungen usw.).

Natürlich ist es nicht notwendig, nur eine einmal gewählte Strategie zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit einzuhalten. Der Weg, das Leistungsspektrum zu erweitern und gleichzeitig relativ niedrige Preise beizubehalten, die die mittlere Leistungsklasse rechtfertigen, wird zu einer kostenorientierten Strategie führen, die sowohl die Verkaufsmengen als auch die Höhe des erzielten Gewinns steigert.

Wenn Sie das Angebot an Zusatzleistungen nicht erweitern, sondern alle Einnahmen auf die Verbesserung der Qualität der Hauptleistung richten, führt dies zu einer Strategie der selektiven Spezialisierung. Dieser Weg kann eine relativ hohe Rendite auf das investierte Kapital bieten.

Für einen Hotelbetrieb, dessen materielle und technische Basis erschöpft ist und für dessen Modernisierung keine Mittel vorhanden sind, die Arbeitnehmer nicht über die erforderlichen Qualifikationen verfügen, die Löhne und sonstigen Kosten für die Leistungserbringung jedoch nicht zu hoch sind, sind die meisten „Kosten-“ „orientierte“ Strategie ist angemessen.

1.3. Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit eines Hotelunternehmens.

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Hotelorganisation wird von vielen Faktoren beeinflusst, die die Stärke des Unternehmens und die Fähigkeit des Unternehmens bestimmen, in der aktuellen wirtschaftlichen und politischen Lage zu funktionieren

Bedingungen, d.h. Steuerprobleme lösen; Gewährleistung finanzieller Stabilität und Unabhängigkeit, Ausstattung der materiellen und technischen Basis des Unternehmens und Reduzierung des Verschleißgrades, Organisation von Aktivitäten in allen Bereichen – Finanzen, Wirtschaft, Vertrieb, Analyse, Service usw. Diese Faktoren bestimmen jedoch nur einen Aspekt von Wettbewerbsfähigkeit eines Hotels. Aus der Sicht des Eigentümers. Der Verbraucher, der sich auf die Attraktivität der Dienstleistung konzentriert, trägt dazu bei, die Wettbewerbsfähigkeit des Hotels zu steigern, indem er ihm Einnahmen und die Möglichkeit verschafft, die oben genannten Faktoren umzusetzen.

Die Auswahl, Begründung, Gruppierung und Einstufung des Einflussgrades von Faktoren auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Hotelunternehmens sollte unter Berücksichtigung der Besonderheiten seiner Tätigkeit erfolgen.

Der Dienstleistungsmarkt weist eine Reihe spezifischer Merkmale auf, wie zum Beispiel: hohe Dynamik der Marktprozesse; territoriale Segmentierung; lokaler Charakter der Dienstleistungen; kurzer Servicebereitstellungszyklus; hohe Sensibilität gegenüber Veränderungen der Marktbedingungen; persönlicher Kontakt zwischen Verbraucher und Dienstleister; Individualität der Nachfrage; Unmöglichkeit einer vorläufigen Beurteilung der Qualität der Dienstleistung.

Beherbergungsdienstleistungen weisen wiederum weitere Besonderheiten auf:

1. Unterschiedliche Leistungsstufen;

2. Direkter Verbrauch von Dienstleistungen im Prozess ihrer Bereitstellung;

3. Abhängigkeit der Ergebnisse der wirtschaftlichen Tätigkeit des Hotels von Schwankungen der Nachfrage nach Dienstleistungen;

4. Geringe Angebotselastizität;

5. Hohe Kapitalintensität;

6. Kontinuität der staatlichen Bereitstellung #

Service-Design, das sich an den speziellen Anforderungen der Kunden orientiert.

Unter Berücksichtigung aller oben genannten Faktoren, die die Wettbewerbsfähigkeit beeinflussen

Wettbewerbsfähigkeit von Hoteldienstleistungen 11 und Gastgewerbeunternehmen als Managementgegenstand

Hotelunternehmen Wettbewerbsfähigkeit 12

Reis. 1.3.1. Struktur der Faktoren, die die Wettbewerbsfähigkeit von Hotelunternehmen beeinflussen.

Bei Gastgewerbebetrieben empfiehlt sich eine Einteilung in 4 Gruppen (Abbildung 1.3.1):

– Faktoren, die das Unternehmen charakterisieren;

– Faktoren, die den Dienst charakterisieren;

– Faktoren, die den Kundenservice charakterisieren;

– Faktoren, die die Marke charakterisieren#

Die Bedeutung und Art des Einflusses dieser Faktorengruppen auf die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens im Gastgewerbe ist unterschiedlich.

Also Faktoren der Gruppe I Entwickelt, um die Merkmale des Unternehmens selbst darzustellen. Auch die Zusammensetzung der in dieser Gruppe enthaltenen Faktoren unterscheidet sich deutlich. Zum Beispiel,Ruf (Image) des Hotels, es scheint auf den ersten Blick weder mit der Organisation der Aktivitäten noch mit der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens etwas zu tun zu haben, aber die Bedeutung dieses Faktors ist groß. Der Ruf eines Hotels entsteht oft durch die Beurteilung des Serviceniveaus und der Servicequalität durch den Gast. Untersuchungen zeigen, dass jemand, dem gut gedient wurde, fünf Personen davon erzählt. Wenn eine Person ein negatives Erlebnis hat, wird sie dies zehn melden 4 . Das Image des Hotels prägt die Struktur der Leistungsnutzer. Daher ist für seriöse Geschäftsleute, Vertreter des Showbusiness und Künstler der Ruf der Unterkunftseinrichtung sehr wichtig, da es sich dabei nicht nur um eine angemessene Dienstleistungsklasse für den Kunden selbst, sondern in gewissem Maße auch für seine Umgebung handelt ihn, ein Merkmal des Erfolgs im Leben dieser Person.

Wenn sich die Natur des Wettbewerbs verschärft

Zu Wenn Sie die Vorteile nutzen, die das Image des Unternehmens (z. B. Baltschug Kempinski Moskau, Savvoy, Metropol, Radisson Slavyanskaya usw.) bietet, ist dies ein Anreiz

4 Timokhina T.L. Organisation von Empfang und Service für Touristen: ein Handbuch. # M.: LLC „Knigodel“: MATGR, 2005. - 288 S.

Wettbewerbsfähigkeit von Hoteldienstleistungen 13 und Gastgewerbeunternehmen als Managementgegenstand

Ein bisschen reicht nicht aus, denn die Anforderungen der Kunden an das Serviceniveau ändern sich, die Technologien zur Leistungserbringung werden verbessert und Gastgewerbeunternehmen müssen sich ständig mit den Problemen der Fortbildung, Schulung und Umschulung des Personals auseinandersetzen. Darüber hinaus gilt dies für das gesamte Personal – angefangen beim Dienstmädchen bis hin zum Betriebsleiter. Dieses Problem ist unter modernen Bedingungen sehr relevant, weil Die Qualität des Kundenservices in russischen Hotels bleibt immer noch hinter dem Niveau internationaler Anforderungen und Standards zurück.

Ein ebenso wichtiges Problem für Unternehmen im Gastgewerbe ist die Personalfluktuation. Häufige Personalwechsel führen einerseits zu einer Verschlechterung der Servicequalität (während der Eingewöhnungsphase neu eingestellter Mitarbeiter) und erhöhen andererseits die Kosten des Unternehmens (Abfindungszahlungen, Verbesserungskosten). die Qualifikationen eines Arbeitnehmers, der nicht im Unternehmen verbleibt). Einer der von Kündigungsgründen häufig genannten Gründe ist das niedrige Lohnniveau, das die mit dem erhöhten neuroemotionalen Stress verbundenen Arbeitskosten nicht ausreichend kompensiert.

Finanzielle Lage des Unternehmens Gastfreundschaft bestimmt ihre Zahlungsfähigkeit, wirtschaftliche Unabhängigkeit und schafft Bedingungen für eine stabile Entwicklung. Die Finanzlage eines Unternehmens wird durch die Ergebnisse seiner Tätigkeit bestimmt, da die wichtigste Finanzquelle der vom Unternehmen erzielte Gewinn ist. Ein Gewinnwachstum kann durch eine Erhöhung des Umsatzvolumens von Dienstleistungen bei gleichbleibenden Kosten erreicht werden; wenn die Kosten in geringerem Maße steigen als das Umsatzvolumen der Dienstleistungen steigt oder wenn sie sinken. In dieser Hinsicht wirkt dieser Wettbewerbsfaktor komplex und wird von anderen Faktoren beeinflusst.

Charakterisiert das Unternehmen maßgeblich und beeinflusst seine Wettbewerbsfähigkeit Steuersystem. Dies äußert sich zunächst in der Organisationsstruktur, die in einem bestimmten Unternehmen aufgebaut ist, der Platzierung des Führungspersonals auf den Führungsebenen und -ebenen, der Arbeitsverteilung und den Führungsmethoden. Der Unterhalt des Führungsapparates ist immer mit entsprechenden Kosten verbunden und auf den ersten Blick wäre die einfachste Lösung zur Verbesserung der Unternehmensführung eine Vereinfachung der Struktur und eine Reduzierung des Führungspersonals. In der Praxis ist dies jedoch kaum ratsam. In der Hotellerie sollten die meisten Führungskräfte auf der mittleren und vor allem auf den unteren Führungsebenen vertreten sein. Ein wichtiger Aspekt bei der Beurteilung dieses Wettbewerbsfaktors ist die Verfügbarkeit einer professionellen Ausbildung von Führungskräften. Leider zeigt eine Untersuchung der Erfahrungen von Hotelunternehmen, dass Führungskräfte häufig nicht über eine spezielle Berufsausbildung verfügen, was sich natürlich auf die Qualität von Managemententscheidungen auswirken kann. Von nicht geringerer Bedeutung sind auch Managementmethoden, d.h. Möglichkeiten, das Personal zu beeinflussen.

Lage des Hotels bestimmt den Grad der Nachfrage nach Gastgewerbedienstleistungen, da die Bequemlichkeit der Inanspruchnahme von Gastgewerbedienstleistungen für den Kunden im Hinblick auf die Verfügbarkeit von Fahrzeugen für den Umzug an den Wohnort wichtig ist; Bei der Auswahl einer Unterkunft stellt der Gast häufig eine der Anforderungen dar, dass er eine angemessene Aussicht aus dem Fenster haben muss; Es ist wichtig, über eine externe Infrastruktur zu verfügen: Parkplätze, notwendige Institutionen (Post, Bankfiliale, Handelsunternehmen, Kultureinrichtungen, Unterhaltungskomplexe usw.).

Faktoren der Gruppe II spiegeln die Parameter der Beherbergungsdienstleistung wider. Verbraucher

14 Wettbewerbsfähigkeit des Hotelunternehmens

Dienstleister sind in der Regel an der Übereinstimmung zwischen Preis und Qualität der erbrachten Dienstleistungen interessiert. In den letzten Jahren wurde den Qualitätsparametern der Dienstleistung Priorität eingeräumt. Dennoch hängt die Wettbewerbsfähigkeit von Hotelunternehmen weitgehend von der Leistungsfähigkeit der Hotels ab Preispolitik. Der Einsatz dieses Tools in der Hotellerie ist mit einem gewissen Risiko verbunden, da es bei unsachgemäßer Handhabung zu unvorhersehbaren und sogar negativen wirtschaftlichen Folgen kommen kann.

In der Wirtschaftsliteratur wird die Preispolitik einer Organisation als ein System von Vorstellungen darüber verstanden, welche Grundsätze der Preisgestaltung zugrunde liegen sollten und wie Preise manövriert werden können, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen und relevante Marketingprobleme zu lösen. Bei der Bestimmung der Auswirkungen des Preises auf die Wettbewerbsfähigkeit des Gastgewerbes und des Unternehmens insgesamt sollten mehrere wichtige Punkte berücksichtigt werden:

1. Welche Rolle spielt der Preis neben anderen Wettbewerbsfaktoren auf dem Hoteldienstleistungsmarkt?

2. Werden bei der Gestaltung der Preispolitik des Unternehmens Methoden eingesetzt, um die geschätzten Preise für Dienstleistungen zu optimieren?

3. Wie sieht die Preispolitik für neue Arten von Dienstleistungen aus?

4. Berücksichtigt die Preispolitik die Ergebnisse einer vergleichenden Analyse der Verhältnisse „Kosten/Gewinn“ und „Kosten/Qualität“ für Ihr eigenes Unternehmen und die Unternehmen der Wettbewerber?

Der wichtigste Faktor in der betrachteten Gruppe ist die Qualität der erbrachten Dienstleistungen. Klassifizierungssysteme für Hotels und andere Beherbergungsbetriebe basieren auf über Jahrhunderte gewachsenen Servicestandards. In der weltweiten Praxis verwendete Klassifizierungssysteme für Unterkunftseinrichtungen weisen diesen verschiedene Kategorien zu, auf deren Grundlage

bei Der Verbraucher hat die Möglichkeit

beurteilen Sie sowohl die materielle Seite des Hotelprodukts als auch die Menge der immateriellen Dienstleistungen. Die Sensibilisierung der Verbraucher scheint die Hauptaufgabe zu sein, die Klassifizierungssysteme für Beherbergungsbetriebe lösen sollen.

Ein wichtiger Faktor, der den Dienst charakterisiert, ist Struktur und Zustand des Zahlenfonds. Die Struktur der Zimmeranzahl richtet sich nach der Klassenstufe (Anzahl der Sterne) des Hotelkomplexes und richtet sich nach dem genehmigten Erlass der Regierung der Russischen Föderation vom 15. Juli 2005 Nr. 1014#r „Klassifizierung“. System für Hotels und andere Beherbergungsbetriebe.“ Um diesen Faktor der Wettbewerbsfähigkeit eines Hotelunternehmens zu berücksichtigen, muss der Grad der Konformität der deklarierten und tatsächlich umgesetzten Klasse des Kundenservice ermittelt werden.

Die Sicherstellung der Qualität der Beherbergungsleistungen und damit der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens hängt maßgeblich von der Arbeitsorganisation des entsprechenden Hoteldienstes ab. Man nennt ihn unterschiedlich: entweder den Housekeeping-Service oder den Room-Management-Service oder den Maintenance Service oder den Maid Service. Der Zweck dieser Abteilung besteht in der Bereitstellung von Gästeservice in den Zimmern, der Aufrechterhaltung des erforderlichen sanitären und hygienischen Zustands von Gästezimmern und öffentlichen Räumlichkeiten sowie der Bereitstellung von Haushaltsdienstleistungen für Kunden.

Die Erbringung von Gastgewerbedienstleistungen ist daher mit der zwingenden Nutzung bestimmter Geräte und Inventare verbunden Qualität der Ingenieur- und technischen Supportleistungen werden auch als Faktoren genannt, die den Service charakterisieren. Die Sicherstellung des ordnungsgemäßen Betriebs der ingenieurtechnischen Anlagen des Hotels liegt in der Verantwortung des Technischen Betriebsdienstes (Ingenieurtechnischer Dienst). Sie führt Wartung und Reparatur von Sanitäranlagen (Sanitär, Kanalisation, Warmwasserversorgung, Lüftung, Klimaanlage) durch.

Wettbewerbsfähigkeit von Hoteldienstleistungen 15 und Gastgewerbebetrieben als Managementgegenstand

Luftfilterung, Müllrutsche); Energiewirtschaft; Schwachstromgeräte und Automatisierungsgeräte; Fernseh- und Kommunikationssysteme; Kühlgeräte; Computerausrüstung usw.

Einer der Faktoren, die ein angemessenes Niveau der Hotelunterbringung gewährleisten, ist die Bereitstellung Sicherheitsdienste, d.h. die Sicherheit des Aufenthalts des Gastes im Hotel und die Sicherheit seines Eigentums. Diese Parameter beeinflussen in gewissem Maße die Reputationsbildung eines Hotelunternehmens, da die Sicherheit des Aufenthalts ein Merkmal der Dienstleistung ist, das viele Nutzer von Gastgewerbedienstleistungen interessiert.

Faktoren der Gruppe III sind sehr spezifisch und charakterisieren das Niveau und die Qualität des Kundenservice. Diese Parameter der Wettbewerbsfähigkeit liegen „an der Oberfläche“. Im Gegensatz zur Finanzlage des Unternehmens, der Einschätzung der Personalressourcen usw. Der Servicegrad kann vom Kunden ganz einfach und klar beurteilt werden. Wenn die Hotelangestellten düster, unfreundlich, übermäßig pingelig oder im Gegenteil übermäßig anspruchsvoll gegenüber dem Gast und seinem Verhalten sind, dann ist es offenbar so, dassEthik und ServicekulturIn einem solchen Hotel lässt es viel zu wünschen übrig. Und die Organisationskultur selbst muss verbessert werden. Ein wichtiges Element der Organisationskultur ist ihre materielle Komponente, d.h. jene Mittel und Gegenstände, die eine angenehme Umgebung schaffen – dazu gehört auch die Gestaltung von Hotelhallen, die in einem bestimmten Unternehmensstil gestaltet sind; komfortable moderne Möbel und Geräte usw. Ein notwendiges Element der Organisationskultur ist die Verwendung von Markenuniformen unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Arbeit des Hotelpersonals. Das gepflegte Erscheinungsbild der Mitarbeiter weckt beim Kunden Vertrauen und Einstellung zum Unternehmen und trägt maßgeblich zum Ruf des Hotelunternehmens bei.

Derzeit bietet die Hotellerie nicht nur grundlegende, sondern auch damit verbundene und zusätzliche Dienstleistungen an. In großen modernen Hotels kann dies ein entsprechend ausgestattetes Business Center sein; erstklassiger Schönheitssalon; Wellness- oder Fitnesscenter mit verschiedenen Dienstleistungen; Kino und Konzertsaal; Bibliothek; Restaurants und Bars; Wäsche- und Reinigungsdienste usw. Diese Kombination aus Haupt- und Zusatzprodukt Hotel entsteht Umfang der Dienstleistungen, was für den Kunden sehr praktisch ist und das Serviceniveau erhöht. All dies wirkt sich letztlich auf die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Gastgewerbeunternehmens aus.

Eine wichtige Phase des Gastzyklus (Client-Service-Zyklus), die dazu beiträgt, die Belegung der Zimmer und damit einen ständigen Mittelzufluss sicherzustellen und die Wettbewerbsfähigkeit zu beeinflussen, ist die Zimmerreservierung. Es gibt verschiedene Quellen, aus denen Hotels Buchungsanfragen erhalten. So ist einer der Buchungsbereiche die Arbeit von Hotels mit Reiseunternehmen, mit großen Unternehmen, die Plätze für ihre regionalen Mitarbeiter buchen, Geschäftspartnern, mit Unternehmen, die ständig Ausstellungen, Seminare aller Art, Foren organisieren, mit zusätzlichen Reisezentren # Levuz-Bildung, Durchführung von Umschulungen und Weiterbildungen für nichtansässige Studierende. Die zweite Richtung ist die einmalige Buchung für Einzelpersonen oder Organisationen, die eine Hotelunterkunft benötigen.

So wie das Erscheinungsbild eines Hotels beim Kunden positive oder negative Emotionen hervorruft, so weckt auch die Begegnung mit einem Gast,

Organisation von Empfang und Unterkunft erheblichen Einfluss auf das Niveau ihrer Dienstleistungen haben. Servicestandards erfordern das Stehen, um Kunden am Schalter zu begrüßen, zu bedienen und zu begleiten. Da die Arbeit funktioniert

16 Wettbewerbsfähigkeit des Hotelunternehmens

Da die Arbeitnehmer in diesem Bereich einem erhöhten neuroemotionalen Stress ausgesetzt sind, ist es sehr wichtig, die Arbeitspläne des Personals in diesem Bereich rational zu organisieren. Dies erreichen viele Hotels durch die Entwicklung klarer Schichtpläne für das Personal, die Organisation reibungsloser Schichtübergänge und den sogenannten „Seamless Service“5. Dieser Serviceansatz schafft Komfort für den Kunden, da er keine Minute unbeaufsichtigt bleibt und nur ein Minimum an Zeit für den gesamten Check-in-Vorgang aufwendet.

Servicequalität Hängt natürlich von den angewandten Standards ab. Derselbe Dienst kann auf unterschiedliche Weise erbracht werden.

Die Wahrnehmung der Qualität der Hotelleistung durch den Verbraucher ist die Bildung eines sensorischen Bildes der Unterschiede zwischen der erwarteten und der tatsächlich erhaltenen Leistung im Kopf des Gastes mit der anschließenden Entwicklung dieses Bildes (durch die Wahrnehmung und Bewertung der wesentlichen Eigenschaften der Leistung). empfangen) in eine emotionale Stimmung gegenüber dem Hotel versetzt. Starke positive Einstellung – hohe Zufriedenheit, hohe Qualität. Eine stark negative Einstellung bedeutet ein hohes Maß an Unzufriedenheit und geringe Qualität.

Bei der Charakterisierung der Qualität einer Hotelleistung ist die gesellschaftliche Bedeutung der Dienstleistungsqualität zu berücksichtigen.

Qualität ist die Übereinstimmung der erbrachten Dienstleistungen mit den Vorstellungen und Erwartungen der Hotelkunden sowie den etablierten staatlichen Standards und Normen.

Hoteldienstleistungen werden von Management, Hotelpersonal und Kunden unterschiedlich bewertet.

Die Verwaltung bewertet die Qualität der Dienstleistungen anhand festgelegter Standards und Regeln.

Personal – basierend auf Stellenbeschreibungen.

Klienten basieren auf ihren eigenen Vorstellungen, Erfahrungen, Gefühlen und Eindrücken.

Die Qualitätsbewertung erfolgt in folgenden Bereichen:

– das Vorhandensein von Eigenschaften, die die Bedürfnisse des Kunden erfüllen können (je mehr nützliche Eigenschaften eine bestimmte Dienstleistung hat, desto höher wird ihre Qualität bewertet);

– der Prozess der Erbringung der Dienstleistung (ob der Kunde zufrieden ist);

– Keine Servicemängel.

Die Analyse der Qualität der Hoteldienstleistungen hilft einem Hotel, bestehende Mängel in der Qualität seiner Dienstleistungen zu erkennen, deren Stärken und Schwächen zu ermitteln, die Hauptarbeitsbereiche zur Verbesserung ihrer Qualität zu skizzieren und eine geeignete Strategie auszuwählen.

Eine gleichbleibende Qualität der Dienstleistungen ist einer der Schlüssel zum Erfolg und Wohlstand eines Unternehmens. Wenn ein Gast während seines Aufenthalts im Hotel mehrere Dienstleistungen in Anspruch genommen hat, sollte er sicher sein, dass die Qualität der Dienstleistungen bei seinem nächsten Besuch auf dem gleichen Niveau sein wird.

Vierte Gruppe von Faktoren prägt Marketing. Es wird sehr oft als Geschäftsphilosophie und spezifischer Handlungsleitfaden betrachtet. Einerseits verschaffen gekonnt organisierte Marketingaktivitäten Einblick in

Ö darüber, welche Chancen es für eine erfolgreiche Arbeit in einem wettbewerbsintensiven Markt bietet. Andererseits beantwortet es eine noch wichtigere Frage: Welche Vorteile bringt es den Verbrauchern, welche Probleme können sie lösen. Im Marketing geht es vor allem um die Zielorientierung am Verbraucher und die Komplexität der Lösung von Marktproblemen. Leider unterschätzen russische Wirtschaftsführer immer noch die Rolle des Marketings

Die wichtigsten wirtschaftlichen und finanziellen Ergebnisse des Marketingeinsatzes sind:

– Ausbau des Marktanteils des Hotelunternehmens;

– umfassendere Auswirkungen auf die Aktivitäten des Personals, vereint durch die Gemeinsamkeit von Marketingentscheidungen und -maßnahmen bei der Erreichung gesetzter Ziele;

– Steigerung des Umsatzvolumens von Dienstleistungen und damit Steigerung der Rentabilität der Aktivitäten;

– Erhöhung der Rendite des Anlagekapitals;

– Beschleunigung des Umlaufs des Betriebskapitals; Steigerung des Rufs eines Hotelunternehmens durch erstklassigen Kundenservice.

Durch die Verbesserung finanzieller und wirtschaftlicher Leistungsindikatoren trägt Marketing dazu bei, die Probleme der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu lösen.

Die Formulierung der langfristigen Ziele eines Hotelunternehmens und Wege zu deren Erreichung sollte sich an den Mustern seines Geschäftszyklus orientieren, der mit dem Marketing beginnt und mit den Finanzergebnissen endet, d.h. einen Gewinn erzielen (Nullergebnis, Verluste aufgrund minderwertiger Marketingaktivitäten). Darüber hinaus entwickelt sich ein Hotelunternehmen auf der Grundlage des Lebenszyklus einer Wirtschaftseinheit, die im Wettbewerbsumfeld die Phasen Einführung, Wachstum, Reife,

Niedergang und Zusammenbruch. Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern oder aufrechtzuerhalten und damit ihre Aktivitäten auf unbestimmte Zeit auszudehnen, müssen Unternehmen wirksame Maßnahmen ergreifen, um der materiellen und moralischen Alterung entgegenzuwirken, d. h. Es ist notwendig, die Mission und Ziele des Unternehmens regelmäßig zu überprüfen, die Unternehmensführungsstruktur zu modernisieren oder vollständig neu zu organisieren, die materielle und technische Basis auf einem wettbewerbsfähigen Niveau zu halten, aktive Arbeit im Bereich der Personalmotivation zu leisten und ihre Initiative und ihr Unternehmertum zu fördern .

Um die positiven Auswirkungen von Marketingaktivitäten auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Hotelunternehmens zu realisieren, ist es notwendig, die Systematik dieser Arbeit sicherzustellen, die sich einerseits in der Einbindung des gesamten Marketingkomplexes, d.h. Entwicklung und Verbesserung eines Hotelprodukts, Einsatz effektiver Preis- und Kommunikationspolitik und Vertriebssystem, und andererseits in der regelmäßigen Arbeit an der Sammlung von Marketinginformationen, der Durchführung von Marktforschungen des Marktes und der Dienstleistungen sowie einer detaillierten Untersuchung von Verbrauchern und Wettbewerbern.

18 Wettbewerbsfähigkeit des Hotelunternehmens