1 Einsatz von Modellierung in Geschäftsprozessen ab. Bildungsprogramm für Führungskräfte: Modellierung von Geschäftsprozessen im Eins-Zwei-Drei

Vor zweihundert Jahren machte Adam Smith eine bemerkenswerte Entdeckung: Die industrielle Produktion muss in ihre einfachsten und grundlegendsten Vorgänge zerlegt werden. Er zeigte, dass Arbeitsteilung die Produktivität steigert, weil Arbeiter, die sich auf eine Aufgabe konzentrieren, qualifiziertere Handwerker werden und bessere Leistungen bei ihrer Arbeit erbringen. Und im gesamten 19. und 20. Jahrhundert organisierten, entwickelten und leiteten Menschen Unternehmen auf der Grundlage von Adam Smiths Prinzip der Arbeitsteilung.

In der modernen Welt reicht es jedoch aus, jedes Unternehmen genau unter die Lupe zu nehmen – vom Straßenstand bis zum transnationalen Giganten wie Microsoft oder Coca-Cola. Es wird festgestellt, dass die Aktivitäten von Unternehmen aus einer Vielzahl sich wiederholender Geschäftsprozesse bestehen, bei denen es sich jeweils um eine Abfolge von Aktionen und Entscheidungen handelt, die auf die Erreichung eines bestimmten Ziels abzielen. Die Annahme einer Kundenbestellung, die Lieferung von Waren an den Kunden, die Zahlung von Gehältern an Mitarbeiter – all das sind Geschäftsprozesse.

Es liegt auf der Hand, dass die Effektivität der Aktivitäten eines Unternehmens maßgeblich von der Effektivität der Umsetzung von Geschäftsprozessen in diesem Unternehmen bestimmt wird. Mitte der 80er Jahre, als die Möglichkeiten für ein umfassendes Wachstum von Unternehmen in entwickelten Ländern längst ausgeschöpft waren, wandten sich Managementtechnologie-Spezialisten auf der Suche nach Möglichkeiten, die Effizienz, Rentabilität und Kosten von Unternehmen radikal zu steigern, dem Problem der zu Effizienz der Umsetzung von Geschäftsprozessen. Und sie fanden heraus, dass es auch in führungstechnisch fortgeschrittenen Unternehmen Möglichkeiten gibt, die Effizienz einzelner Abteilungen und des Gesamtunternehmens durch die Optimierung von Geschäftsprozessen auf verschiedenen Ebenen des Unternehmens zu steigern.

Es stellte sich heraus, dass selbst in den besten Unternehmen viele strategisch wichtige Geschäftsprozesse so ineffizient umgesetzt werden, dass der Zeit- und Ressourcenaufwand um ein Vielfaches gesenkt werden kann, ohne dass die Qualität der von diesem Geschäftsprozess ausgeführten Aufgabe beeinträchtigt wird. Studien, die in russischen Unternehmen durchgeführt wurden, kamen zu ähnlichen Ergebnissen.

Diese Entdeckung gab den Anstoß für die Entwicklung einer neuen Managementdisziplin namens Business Process Reengineering. Es war das Reengineering, das zu einem der wichtigsten Hebel für die erfolgreiche Umstrukturierung amerikanischer Unternehmen wurde und es ihnen ermöglichte, die globale Führungsrolle in Sachen Effizienz zurückzugewinnen und ein beispielloses Wachstum der amerikanischen Wirtschaft und des amerikanischen Aktienmarktes sicherzustellen.

Laut Emst & Young gaben die 100 größten Banken in Nordamerika im Jahr 1999 allein für die Umstrukturierung ihrer Geschäftsbereiche etwa 3,9 Milliarden US-Dollar aus. In den letzten anderthalb Jahren hat die US-Regierung mehr als 250 Reengineering-Projekte initiiert, und der heutige Markt für Tools zur Unterstützung der Geschäftsprozess-Reengineering wird auf mehr als 100 Millionen US-Dollar geschätzt und wächst jährlich um etwa 60 %.

Geschäftsprozesse sind horizontale Hierarchien interner und voneinander abhängiger funktionaler Aktivitäten, deren ultimatives Ziel die Freigabe von Produkten oder deren einzelnen Komponenten ist.

Es gibt folgende Kategorien von Geschäftsprozessen:

· Prozesse, die die Herstellung von Produkten unmittelbar sicherstellen;

· Planungs- und Managementprozesse;

· Ressourcenprozesse;

· Konvertierungsprozesse.

Der Geschäftsprozess ist gekennzeichnet durch:

· Vorhandene Technologie zur Implementierung eines Geschäftsprozesses;

· Die bestehende Struktur des Geschäftssystems;

· Automatisierungswerkzeuge, Geräte, Mechanismen usw., die die Umsetzung des Prozesses sicherstellen.

Die Hauptindikatoren zur Beurteilung der Wirksamkeit von Geschäftsprozessen sind:

· Menge der hergestellten Produkte einer bestimmten Qualität, bezahlt für einen bestimmten Zeitraum;

· Anzahl der Produktkonsumenten;

· Die Anzahl der Standardvorgänge, die bei der Herstellung von Produkten über einen bestimmten Zeitraum durchgeführt werden müssen;

· Produktionskosten;

· Dauer der Standardoperationen;

· Kapitalinvestitionen in die Produktion von Produkten.

Wenn sich die Betriebsbedingungen einer Organisation ändern, kann das darin eingeführte Geschäftsprozesssystem unwirksam werden, was eine gezielte Änderung dieses Systems oder eine Optimierung der Geschäftsprozesse erfordert.

Optimierung ist ein grundlegendes Überdenken der Geschäftsprozesse eines Unternehmens, um grundlegende Verbesserungen bei den wichtigsten relevanten Indikatoren seiner Aktivitäten zu erreichen: Kosten, Qualität, Dienstleistungen und Tempo.

Maßnahmen, die die Optimierung begleiten und zu einer Effizienzsteigerung des Unternehmens führen:

1. Mehrere Arbeitsabläufe werden zu einem zusammengefasst. Es kommt zu einer horizontalen Verdichtung des Prozesses. Wenn es nicht möglich ist, alle Schritte eines Prozesses in einem Job zusammenzufassen, wird ein Team gebildet, das für diesen Prozess verantwortlich ist, was unweigerlich zu Verzögerungen und Fehlern führt, die bei der Übertragung von Arbeit zwischen Teammitgliedern auftreten.

2. Darsteller treffen unabhängige Entscheidungen. Dabei kommt es zu vertikalen Kompressionsprozessen. Den Mitarbeitern mehr Autorität zu verleihen und die Rolle jedes einzelnen von ihnen in der Arbeit des Unternehmens zu stärken, führt zu einer deutlichen Steigerung ihrer Produktivität.

3. Prozessschritte werden in einer natürlichen und nicht linearen Reihenfolge ausgeführt. Dadurch können Prozesse soweit wie möglich parallelisiert werden.

4. Prozesse haben unterschiedliche Ausführungsmöglichkeiten. Der Prozess sollte je nach Situation unterschiedliche Ausführungsvarianten haben und jede Option sollte einfach und verständlich sein.

5. Die Arbeiten werden dort durchgeführt, wo sie angemessen sind. Dies verteilt die Arbeit über Abteilungsgrenzen hinweg und vermeidet unnötige Integration.

6. Die Anzahl der Kontrollen und Kontrollmaßnahmen wird reduziert. Sie müssen rationalisiert durchgeführt werden, was zu einer Reduzierung von Zeit- und Kostenaufwand für die Prozesse führt.

7. Die Anzahl der Genehmigungen wird minimiert (durch Reduzierung externer Kontaktpunkte). Gleichzeitig verschwimmen die Grenzen zwischen den Funktionsabteilungen.

8. Ein „befähigter“ Manager bietet einen einzigen Ansprechpartner. Dieser Mechanismus kommt dann zum Einsatz, wenn die Beteiligung des Kunden an einem komplexen Prozess sichergestellt werden muss.

9. Es herrscht ein gemischter zentraler/dezentraler Ansatz vor. Gleichzeitig können Unternehmensbereiche völlig autonom agieren, wenn ein einziges unternehmensweites Data Warehouse vorhanden ist.

Der strukturelle Ansatz basiert auf der Verwendung verschiedener Arten der Organisationsstruktur eines Unternehmens, meist hierarchisch. Dabei erfolgt die Organisation und Leitung der Tätigkeiten durch Strukturelemente (Büros, Abteilungen, Abteilungen, Werkstätten etc.) und deren Zusammenspiel durch Beamte (Abteilungs-, Abteilungs- und Werkstättenleiter) und übergeordnete Struktureinheiten .

Mängel:

· Bei der Aufteilung der Technologien zur Durchführung einzelner Arbeiten in einzelne Fragmente können diese verschiedenen Elementen der Organisationsstruktur zugeordnet werden;

· Eine umfassende Beschreibung der Technologien zur Arbeitsausführung ist schwierig, es liegt grundsätzlich nur eine bruchstückhafte Beschreibung vor (auf der Ebene der Strukturelemente);

· Mangelnde Verantwortung für das Endergebnis, mangelndes Interesse am Endergebnis und mangelnde Fokussierung auf den Endverbraucher;

· Fehlen von Zwischenergebnissen der für diese Ergebnisse verantwortlichen Aktivitäten, internen Konsumenten dieser Ergebnisse;

· Hohe Kosten für die Übertragung der Ergebnisse zwischen den Abteilungen.

· Hohe Gemeinkosten, äußerst ineffektives Management Accounting;

· Versuche, betriebliche Informationssysteme zu implementieren, scheitern meist.

Das Ergebnis des funktionalen Ansatzes ist die optimale Gestaltung der Organisationsstruktur – die Festlegung der Abteilungsgrenzen nach dem Prinzip der Funktionsbereiche. Der anfängliche Satz an Standardfunktionen ist detailliert und an ein bestimmtes Unternehmen, seine Dienste und Abteilungen gebunden.

Der funktionale Ansatz beantwortet die Frage „Was tun?“

Das funktional-strukturelle Modell basiert auf dem universellen Prinzip der Arbeitsteilung zwischen Diensten, Abteilungen, Werkstätten, Teams mit der Zuweisung bestimmter Funktionen an diese.

Die Nachteile des funktionalen Ansatzes sind die gleichen wie die des strukturellen, sind jedoch weniger ausgeprägt und je weniger, desto mehr wurde darauf geachtet, die Überschreitung der Grenzen struktureller Einheiten im Arbeitsprozess zu minimieren.

Der Prozessansatz ist nicht das Gegenteil des funktionalen Ansatzes. Funktionen und Prozesse können nicht isoliert voneinander existieren. Das Ergebnis sowohl funktionaler als auch prozessualer Ansätze ist die gleichzeitige Gestaltung der Organisationsstruktur und der Reihenfolge der Interaktionen innerhalb dieser Struktur. Diese Ansätze müssen parallel angewendet werden.

Der Hauptunterschied zwischen dem Prozessansatz besteht darin, dass er sich zunächst nicht auf die Organisationsstruktur des Unternehmens, nicht auf die Funktionen von Abteilungen, sondern auf Geschäftsprozesse konzentriert, deren oberstes Ziel die Schaffung von Produkten oder Dienstleistungen ist von Wert für externe oder interne Verbraucher. Gleichzeitig konzentriert sich das Managementsystem des Unternehmens sowohl auf die Verwaltung jedes Geschäftsprozesses einzeln als auch auf alle Geschäftsprozesse des Unternehmens als Ganzes. Gleichzeitig stellt das Qualitätssystem des Unternehmens die Qualität der Technologie zur Durchführung von Geschäftsprozessen sicher.

Der Prozessansatz beantwortet die Frage „Wie geht das?“

Der Prozessansatz führt zwangsläufig zum Übergang zu einer ressourcenschonenden Organisationsstruktur. Die Hauptmerkmale einer solchen Organisationsstruktur sind:

· umfassende Delegation von Befugnissen und Verantwortlichkeiten an ausübende Künstler;

· Verringerung der Zahl der Entscheidungsebenen;

· Kombination des Prinzips des Zielmanagements mit der Gruppenarbeitsorganisation;

· erhöhte Aufmerksamkeit für Fragen der Gewährleistung der Qualität von Produkten oder Dienstleistungen sowie des Betriebs des Unternehmens als Ganzes;

· Automatisierung von Technologien zur Durchführung von Geschäftsprozessen.

Der Projektansatz kommt bei projektorientierten Unternehmen zum Beispiel Forschung, Beratung, Bau etc. zum Einsatz. Es kann für jedes Unternehmen bei der Erstellung innovativer Projekte innerhalb dieser Projekte verwendet werden.

Das Grundprinzip beim Aufbau einer Projektstruktur ist nicht das Konzept von Funktionen oder Prozessen, sondern eines Projekts – die Schaffung eines neuen, meist einzelnen, sich nicht wiederholenden Produkts, zum Beispiel die Entwicklung eines neuen Produkts, die Erstellung und Umsetzung einer neuen Technologie, der Konstruktion eines Objekts usw.

Die Aktivitäten eines Unternehmens werden in diesem Fall als eine Reihe laufender Projekte betrachtet, von denen jedes einen festen Anfang und ein festes Ende hat. Für jedes Projekt werden Arbeits-, Finanz-, Industrieressourcen usw. zugewiesen, die vom Projektmanager verwaltet werden. Das Projektmanagement umfasst die Definition seiner Ziele, die Bildung einer Struktur, die Planung und Organisation der Arbeit sowie die Koordinierung der Aktionen der Ausführenden.

Nach Abschluss des Projekts löst sich die Projektstruktur auf und ihre Bestandteile, einschließlich der Mitarbeiter, werden in ein neues Projekt überführt.

Formal kann die Projektmanagementstruktur sowohl einer Brigade- als auch einer Divisionsstruktur entsprechen, bei der eine bestimmte Abteilung (Abteilung) für ein konkretes Projekt geschaffen wird und nicht dauerhaft, sondern für die Dauer des Projekts besteht.

Vorteile einer Projektmanagementstruktur:

· hohe Flexibilität;

· Reduzierung des Führungspersonals im Vergleich zu hierarchischen Strukturen.

Es lassen sich vier Hauptprinzipien unterscheiden.

Prinzip eins. Optimierung muss eine Grundlage haben. Der Kern dieses Prinzips besteht darin, dass vor der Optimierung Geschäftsprozesse klar identifiziert werden müssen. Sie müssen zunächst den Fortschritt von Prozessen „sehen“, also in Form von „Ist-Modellen“ festhalten. Wenn es nämlich nicht möglich ist, die aktuell ablaufenden Prozesse zu beschreiben (z. B. aufgrund ihrer hohen Variabilität), gibt es nichts zu optimieren (in dieser Situation können Sie Prozesse neu aufbauen, ihre Optimalität bewerten und neue Prozesse verbessern). ).

Prinzip zwei. Die Optimalität muss vom Besonderen zum Allgemeinen bewertet werden, indem einzelne Mängel identifiziert, in Gruppen zusammengefasst und zeitnah beseitigt werden.

Prinzip drei. Optimierungsentscheidungen sind nicht eindeutig. Es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass wir durch die Eliminierung der Nichtoptimalität nach einem Kriterium den Prozess nach einem anderen verschlechtern. Sie müssen in der Lage sein, solche Konsequenzen zu erkennen, die Vor- und Nachteile abzuschätzen und fundierte Entscheidungen zu treffen.

Prinzip vier. Die Folge einer echten Prozessoptimierung ist eine erhöhte Ausbeutung der Leistungsträger, sodass Widerstand der Mitarbeiter unvermeidlich ist.

Aus den oben genannten Prinzipien ergeben sich die Bedingungen und Schritte zur Optimierung:

1) Vor Beginn der Optimierungsarbeiten ist es notwendig, die im Unternehmen vorhandenen Geschäftsprozesse „wie sie sind“ zu beschreiben (ihre Modelle zu erstellen). Beschreibungen sollten klar und eindeutig sein und die Ebene berücksichtigen, auf der die spezifische Arbeit der Mitarbeiter sichtbar ist. Der Umfang von Modellen kann unterschiedlich sein: sowohl für einen einzelnen als auch für eine Gruppe miteinander verbundener Geschäftsprozesse. Je mehr Prozesse im Modell beschrieben werden, desto besser und umfassender kann natürlich ihre Optimalität beurteilt werden.

2) Bei der Beurteilung der Optimalität ist es zunächst notwendig, jeden Teil des Geschäftsprozesses zu analysieren, der von einem bestimmten Ausführenden (Verfahren) ausgeführt wird. Bei der Auswertung ist zu prüfen, zu welchen Ergebnissen die richtige Ausführung führt, welche Daten oder Materialien der Ausführende dadurch erhält, was er damit macht, wie optimal sein Handeln ist, sowie die Arbeitszeit und Dauer des Verfahrens .

3) Nachdem Sie jedes Verfahren analysiert und seine offensichtlichen Mängel identifiziert haben, können Sie die Optimalität des Geschäftsprozessmanagements und die Optimalität einer Gruppe von Prozessen bewerten. Das Ergebnis der Optimalitätsbewertung sollte die festgestellten Mängel im Prozess und/oder in der Gruppe von Prozessen sein.

4) Anschließend ist es notwendig, Vorschläge zur Behebung der festgestellten Mängel zu entwickeln, das Prozessmodell („wie es sein wird“) unter Berücksichtigung dieser Vorschläge neu aufzubauen, die Handlungen der ausübenden Künstler und die Kandidaturen der ausübenden Künstler selbst zu überprüfen (falls erforderlich). ) und vor allem die Arbeitsmittel verbessern. Die Verbesserung der Arbeitsmittel besteht in der Verbesserung der Formen der Aufzeichnung, Speicherung und Primärverarbeitung von Daten, die bei der Durchführung eines bestimmten Verfahrens verwendet werden.

5) Im letzten Schritt ist es notwendig, mögliche Verschlechterungen durch die vorgeschlagenen Verbesserungen an anderen Stellen im Prozess zu bewerten, einschließlich möglicher Widerstände von Mitarbeitern.

Bei der Modellierung von Geschäftsprozessen handelt es sich um den Prozess der Wiedergabe einer subjektiven Vision des Arbeitsablaufs in Form eines formalen Modells, das aus miteinander verbundenen Vorgängen besteht.

Derzeit bietet der Computertechnologiemarkt mehrere spezielle Programme an, mit denen Sie ein Unternehmen überwachen und ein Modell erstellen können. Die Wahl der Methodik und der Werkzeuge, mit denen die Geschäftsprozessmodellierung durchgeführt wird, ist nicht grundlegend. Es gibt standardisierte, bewährte Methoden und Tools, mit denen Sie ein Unternehmen befragen und sein Modell erstellen können. Ihr Hauptvorteil ist die Einfachheit und die Zugänglichkeit zur Beherrschung.

Die bekannteste und am weitesten verbreitete Technik ist die Strukturanalysemethode SADT (Structured Analysis and Design Technique). Basierend auf dieser Methodik wurde der Geschäftsprozessmodellierungsstandard IDEF0 übernommen.

Der Hauptvorteil der Idee, die Geschäftsprozesse eines Unternehmens durch die Erstellung seines Modells zu analysieren, ist seine Vielseitigkeit. Erstens ist die Geschäftsprozessmodellierung die Antwort auf fast alle Fragen im Zusammenhang mit der Verbesserung der Aktivitäten eines Unternehmens und der Steigerung seiner Wettbewerbsfähigkeit. Zweitens verfügt der Manager oder das Management eines Unternehmens, das eine bestimmte Methodik implementiert hat, über Informationen, die es ihm ermöglichen, sein Unternehmen unabhängig zu verbessern und seine Zukunft vorherzusagen.

Mit der Geschäftsprozessmodellierung können Sie nicht nur analysieren, wie das Unternehmen als Ganzes funktioniert, wie es mit externen Organisationen, Kunden und Lieferanten interagiert, sondern auch, wie die Aktivitäten an jedem einzelnen Arbeitsplatz organisiert sind.

Für die Definition des Begriffs „Geschäftsprozessmodellierung“ gibt es mehrere Ansätze:

1) Geschäftsprozessmodellierung ist eine Beschreibung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens, die es dem Manager ermöglicht, zu wissen, wie normale Mitarbeiter arbeiten, und normalen Mitarbeitern zu wissen, wie ihre Kollegen arbeiten und worauf das Endergebnis all ihrer Aktivitäten abzielt;

2) Die Modellierung von Geschäftsprozessen ist ein wirksames Mittel, um Möglichkeiten zur Verbesserung der Aktivitäten eines Unternehmens zu finden;

3) Die Geschäftsprozessmodellierung ist ein Werkzeug, mit dem Sie Risiken antizipieren und minimieren können, die in verschiedenen Phasen der Neuorganisation der Aktivitäten eines Unternehmens entstehen.

4) Geschäftsprozessmodellierung ist eine Methode, mit der Sie die aktuellen Aktivitäten eines Unternehmens in Bezug auf die Anforderungen an seine Funktionsweise, Verwaltung, Effizienz, Endergebnisse und den Grad der Kundenzufriedenheit bewerten können;

5) Geschäftsprozessmodellierung ist eine Methode, die es Ihnen ermöglicht, eine Kostenschätzung für jeden Prozess einzeln und für alle Geschäftsprozesse in einem Unternehmen zusammen zu erstellen.

6) Geschäftsprozessmodellierung ist immer der richtige Weg, um aktuelle Probleme in einem Unternehmen zu erkennen und zukünftige Probleme zu antizipieren.

Moderne Unternehmen sind gezwungen, ihre Aktivitäten ständig zu verbessern. Dies erfordert die Entwicklung neuer Technologien und Methoden der Geschäftsabwicklung, die Verbesserung der Qualität der Endergebnisse der Geschäftstätigkeit und die Einführung neuer, effektiverer Methoden zur Verwaltung und Organisation der Aktivitäten von Unternehmen.

Ein Geschäftsprozess ist eine logische, sequenzielle, miteinander verbundene Reihe von Aktivitäten, die Produzentenressourcen verbrauchen, Werte schaffen und Ergebnisse für den Konsumenten produzieren. Zu den Hauptgründen, die eine Organisation zur Optimierung von Geschäftsprozessen veranlassen, gehören die Notwendigkeit, Kosten oder die Dauer des Produktionszyklus zu senken, Anforderungen von Verbrauchern und Staat, die Einführung von Qualitätsmanagementprogrammen, Unternehmensfusionen, innerbetriebliche Widersprüche usw.

Die Modellierung von Geschäftsprozessen ist ein wirksames Mittel, um Wege zur Optimierung der Unternehmensaktivitäten zu finden, ein Mittel zur Prognose und Minimierung von Risiken, die in verschiedenen Phasen der Unternehmensreorganisation entstehen. Mit dieser Methode können Sie eine Kostenschätzung für jeden einzelnen Prozess und alle Geschäftsprozesse der Organisation insgesamt erstellen.

Entscheidungen zur Geschäftsprozessmodellierung werden normalerweise aus den in Abbildung 1 dargestellten Gründen getroffen.

Abbildung 1 – Entscheidungsgründe für die Geschäftsprozessmodellierung

Die Modellierung von Geschäftsprozessen beeinflusst viele Aspekte der Aktivitäten eines Unternehmens:

· Änderung der Organisationsstruktur;

· Optimierung der Funktionen von Abteilungen und Mitarbeitern;

· Neuverteilung der Rechte und Pflichten der Führungskräfte;

· Änderungen der internen Vorschriften und der Betriebstechnologie;

· neue Anforderungen an die Automatisierung von Prozessen etc.

Der Zweck der Modellierung besteht darin, das Wissen über das Unternehmen und seine Geschäftsprozesse in einer übersichtlichen grafischen Form zu systematisieren, die für die analytische Verarbeitung der erhaltenen Informationen geeigneter ist. Das Modell sollte die Struktur der Geschäftsprozesse der Organisation, die Einzelheiten ihrer Umsetzung und die Reihenfolge des Dokumentenflusses widerspiegeln.

Die Modellierung der Geschäftsprozesse einer Organisation umfasst zwei Phasen: strukturell und detailliert.

Die strukturelle Modellierung der Geschäftsprozesse einer Organisation kann in IDEF0-Notation mit dem BPwin-Toolkit oder in UML mit dem Rational Rose-Toolkit durchgeführt werden. Die detaillierte Modellierung erfolgt in UML.

In der Phase der Strukturmodellierung sollte das Modell Folgendes widerspiegeln:

· bestehende Organisationsstruktur;

· Dokumente und andere Einheiten, die bei der Ausführung modellierter Geschäftsprozesse verwendet werden und für die Modellierung des Dokumentenflusses erforderlich sind, mit Beschreibungen ihrer grundlegenden Bedeutung;

· Struktur von Geschäftsprozessen, die ihre Hierarchie von allgemeineren Gruppen bis hin zu privaten Geschäftsprozessen widerspiegelt;

· Interaktionsdiagramme für endgültige Geschäftsprozesse, die die Reihenfolge der Erstellung und Bewegung von Dokumenten (Daten, Materialien, Ressourcen usw.) zwischen Akteuren widerspiegeln.

Das vorbereitete Modell muss zwischen den Architekten und den leitenden Programmierern vereinbart werden, um sicherzustellen, dass die Struktur der Geschäftsprozesse klar ist.

Die detaillierte Modellierung von Geschäftsprozessen erfolgt im selben Modell und sollte die erforderlichen Details widerspiegeln und einen eindeutigen Überblick über die Aktivitäten der Organisation bieten.

Ein detailliertes Geschäftsprozessmodell sollte Folgendes umfassen:

· eine Reihe von Präzedenzfällen, die mögliche Optionen für die Durchführung von Geschäftsprozessen „wie sie sind“ widerspiegeln;

· Aktionsdiagramme, die den Ablauf von Geschäftsprozessen detailliert beschreiben;

· Interaktionsdiagramme, die Dokumentenflussmuster widerspiegeln.

Modelle müssen mit führenden Spezialisten der Organisation abgestimmt werden, die über die erforderlichen Kenntnisse verfügen.

Kommt es nach der Erstellung der Modelle nicht zu einer Einigung, müssen die notwendigen Klarstellungen und Anpassungen am Modell vorgenommen werden. Der Iterationsprozess (Abstimmung, Anpassungen und Klarstellungen) muss wiederholt werden, bis vollständig bestätigt ist, dass das Modell verständlich ist und die Details der Geschäftsprozesse eindeutig abbildet.

Unter der Methodik zur Erstellung eines Geschäftsprozessmodells versteht man eine Reihe von Methoden, mit denen reale Objekte und die Verbindungen zwischen ihnen in Form eines Modells dargestellt werden. Jede Methodik umfasst drei Hauptkomponenten:

· theoretische Basis;

· Beschreibung der Schritte, die erforderlich sind, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen;

Die Geschäftsprozessmodellierung kann mit verschiedenen Ansätzen, Methoden, Notationen und Werkzeugen durchgeführt werden – je nach den Anforderungen an das Modell im Einzelfall. Die Anforderungen werden durch den Prozess der Erstellung eines gesamten Automatisierungssystems bestimmt, in dessen Rahmen die Modellierung des Fachgebiets durchgeführt wird. Dieser Prozess bestimmt, wie das Modell erstellt, verfeinert und verwendet wird.

In der Regel wird ein System von einem Team von Menschen erstellt. Diese Menschen haben unterschiedliche Fachgebiete, Erfahrungen, Gewohnheiten, Bildung, Vorlieben und persönliche Qualitäten. Ein Geschäftsprozessmodell wird erstellt, damit diese Personen bei der Erstellung des Systems effektiv Wissen austauschen und gemeinsam Entscheidungen treffen können. Das Modell ist die Kommunikationssprache zwischen den an der Erstellung des Automatisierungssystems beteiligten Parteien – Kunden, Experten, Architekten usw. Es muss so organisiert sein, dass jede Partei, die das modellierte System aus ihrer eigenen Sicht wahrnimmt, kann effektiv zum Gesamtverständnis des Fachgebiets beitragen.

Der Prozess der Erstellung eines automatisierten Systems ist oft iterativ, daher muss das Modell sukzessive Verfeinerungen ermöglichen. Idealerweise sollte das Modell so aufgebaut sein, dass bei der Detaillierung die zuvor konstruierten allgemeineren Elemente des Modells nicht verändert, sondern nur neue hinzugefügt werden.

Das Modell muss resistent gegen Änderungen im Themenbereich sein. Dies bedeutet, dass es so organisiert sein muss, dass sich bei einem Wechsel des Themengebiets nur ein bestimmter minimal erforderlicher Satz an Modellelementen ändert. Darüber hinaus soll das Modell selbst ein Werkzeug zur Neuorganisation von Geschäftsprozessen im Rahmen der Schaffung eines Automatisierungssystems sein.

Es ist notwendig, die wichtigen Merkmale der Geschäftsprozessmodellierung zu berücksichtigen. Zu den Vorteilen der Geschäftsprozessmodellierung zählen insbesondere: Steigerung der Qualität und Geschwindigkeit der Produktion bei gleichzeitiger Kostensenkung; erhöhte Professionalität der Mitarbeiter; Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Nachteile: verstärkte Ausbeutung von Arbeitnehmern und damit verbundene Probleme sozialpsychologischer Natur; die Notwendigkeit, gezielte Arbeit zur Veränderung der Unternehmenskultur zu leisten.

Die Grundlage vieler moderner Methoden zur Geschäftsprozessmodellierung sind die SADT-Methodik (Structured Analysis and Design Technique) und algorithmische Sprachen, die für die Softwareentwicklung verwendet werden.

In komprimierter Form ist die Geschichte der Entwicklung von Geschäftsprozessmodellierungsmethoden in Abbildung 2 dargestellt. Der Übersichtlichkeit halber wird parallel die Geschichte der Entwicklung von Ansätzen zum Qualitätsmanagement dargestellt.

Abbildung 2 – Geschichte der Entwicklung von Methoden zur Geschäftsprozessmodellierung

Derzeit werden verschiedene Arten von Methoden zur Beschreibung, Modellierung und Analyse von Geschäftsprozessen verwendet. Zu den gebräuchlichsten Typen gehören die folgenden Methoden:

Geschäftsprozessmodellierung;

Beschreibungen von Arbeitsabläufen (Work Flow Modeling);

Beschreibungen von Datenflüssen (Data Flow Modeling).

Die am weitesten verbreitete Methodik zur Beschreibung von Geschäftsprozessen ist der US-Standard IDEF0. Seit seiner Entwicklung hat der Standard keine wesentlichen Änderungen erfahren. Derzeit ist die Entwicklung der IDEF0-Methodik mit der Verbesserung der sie unterstützenden Tools verbunden – Softwareprodukte zur Modellierung von Geschäftsprozessen (z. B. BPWin 4.0, ProCap, IDEF0/EM Tool usw.). Die IDEF0-Methodik bietet dem Analysten zahlreiche Möglichkeiten, das Geschäft der Organisation auf oberster Ebene mit Schwerpunkt auf dem Prozessmanagement zu beschreiben. Mit der Notation können Sie verschiedene Arten von Rückmeldungen im Prozessmodell widerspiegeln – Informationen, Management, Bewegung materieller Ressourcen.

Mit der Methodik der IDEF-Familie können Sie Aktivitätsmuster einer Vielzahl komplexer Systeme in verschiedenen Kontexten effektiv darstellen und analysieren. Gleichzeitig wird der Umfang und die Tiefe der Untersuchung von Prozessen im System vom Entwickler selbst bestimmt, wodurch es möglich ist, das erstellte Modell nicht mit unnötigen Daten zu überladen. Derzeit umfasst die IDEF-Familie die folgenden Standards:

IDEF0 – funktionale Modellierungsmethodik. Unter Verwendung der visuellen grafischen Sprache IDEF0 erscheint das untersuchte System Entwicklern und Analysten als eine Reihe miteinander verbundener Funktionen. In der Regel ist die IDEF0-Modellierung der erste Schritt bei der Untersuchung eines Systems;

IDEF1 ist eine Methodik zur Modellierung von Informationsflüssen innerhalb eines Systems, mit der Sie deren Struktur und Beziehungen anzeigen und analysieren können.

IDEF1X (IDEF1 Extended) – Methodik zum Aufbau relationaler Strukturen. IDEF1X gehört zum Methodentyp Entity-Relationship (ER) und wird typischerweise zur Modellierung relationaler Datenbanken verwendet;

IDEF2 ist eine Methodik zur dynamischen Modellierung der Systementwicklung. Aufgrund der sehr großen Schwierigkeiten bei der Analyse dynamischer Systeme wurde dieser Standard praktisch aufgegeben und seine Entwicklung bereits in der Anfangsphase ausgesetzt;

IDEF3 ist eine Methodik zur Dokumentation von in einem System ablaufenden Prozessen, die beispielsweise bei der Untersuchung technologischer Prozesse in Unternehmen eingesetzt wird. IDEF3 beschreibt das Szenario und die Abfolge der Vorgänge für jeden Prozess. IDEF3 hat eine direkte Beziehung zur IDEF0-Methodik – jede Funktion kann mit IDEF3 als separater Prozess dargestellt werden;

IDEF4 ist eine Methodik zum Aufbau objektorientierter Systeme. Mit den IDEF4-Tools können Sie die Struktur von Objekten und die zugrunde liegenden Prinzipien ihrer Interaktion visuell darstellen und so komplexe objektorientierte Systeme analysieren und optimieren.

IDEF5 – Methodik zur Untersuchung komplexer Systeme.

Das ARIS-System ist eine Reihe von Werkzeugen zur Analyse und Modellierung von Unternehmensaktivitäten. Seine methodische Grundlage ist eine Kombination verschiedener Modellierungsmethoden, die unterschiedliche Sichtweisen auf das untersuchte System widerspiegeln. Das gleiche Modell kann mit mehreren Methoden entwickelt werden, wodurch ARIS von Spezialisten mit unterschiedlichen theoretischen Kenntnissen verwendet und für die Arbeit mit Systemen mit eigenen Besonderheiten konfiguriert werden kann.

ARIS unterstützt vier Arten von Modellen, die unterschiedliche Aspekte des untersuchten Systems widerspiegeln:

· Organisationsmodelle, die die Struktur des Systems darstellen – die Hierarchie von Organisationseinheiten, Positionen und bestimmten Personen, Verbindungen zwischen ihnen sowie die territoriale Lage von Struktureinheiten;

· Funktionsmodelle, die eine Hierarchie von Zielen enthalten, denen sich der Verwaltungsapparat gegenübersieht, mit einer Reihe von Funktionsbäumen, die zur Erreichung der Ziele erforderlich sind;

· Informationsmodelle, die die Informationsstruktur widerspiegeln, die zur Implementierung aller Systemfunktionen erforderlich ist;

· Managementmodelle, die eine umfassende Sicht auf die Umsetzung von Geschäftsprozessen innerhalb des Systems darstellen.

Zum Aufbau der aufgeführten Modelltypen werden sowohl ARIS-eigene Modellierungsmethoden als auch verschiedene bekannte Modellierungsmethoden und -sprachen verwendet – ERM, UML, OMT usw.

Im Modellierungsprozess wird zunächst jeder Aspekt der Unternehmensaktivitäten einzeln betrachtet und nach einer detaillierten Untersuchung aller Aspekte ein integriertes Modell erstellt, das alle Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Aspekten widerspiegelt.

Modelle in ARIS sind Diagramme, deren Elemente verschiedene Objekte sind – „Funktion“, „Ereignis“, „Struktureinheit“, „Dokument“ usw. Zwischen Objekten werden verschiedene Verbindungen hergestellt. Jedes Objekt verfügt über einen bestimmten Satz von Attributen, mit denen Sie zusätzliche Informationen zu einem bestimmten Objekt eingeben können. Das Hauptgeschäftsmodell von ARIS ist eEPC (Extended Event Driven Process Chain – ein erweitertes Modell einer Kette ereignisgesteuerter Prozesse). Im Wesentlichen erweitert es die Fähigkeiten von IDEF0, IDEF3 und DFD mit all ihren Vor- und Nachteilen. Die Verwendung einer großen Anzahl verschiedener Objekte, die durch unterschiedliche Verbindungstypen verbunden sind, kann die Größe des Modells erheblich erhöhen und die Lesbarkeit erschweren.

Zum Abschluss einer kurzen Beschreibung bestehender Methoden ist anzumerken, dass Unternehmensgeschäftsprozesse mithilfe von Standardflussdiagrammen dargestellt werden können, die im Wesentlichen auf der Ideologie der IDEF3-Notation basieren, aber gleichzeitig einige zusätzliche spezielle Grafiken enthalten Objekte. Durch die Verwendung dieser Objekte können Sie Prozessflussdiagramme visueller und für die Ausführenden verständlicher gestalten.

Eine Zusammenfassung der wichtigsten heute verfügbaren Methoden ist in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung 3 – Methoden zur Geschäftsprozessmodellierung

So kann ein Unternehmen, das sich für die Optimierung von Geschäftsprozessen entschieden hat, eine Methodik aus mehreren Standardmethoden auswählen, einfachste Flussdiagramme verwenden oder schließlich eine eigene Beschreibungsform entwickeln. Die Wahl der Methoden sollte auf einem Verständnis ihrer Fähigkeiten und Grenzen sowie der Zwecke der Verwendung der erstellten Geschäftsprozessmodelle basieren.

Durch die Modellierung und Optimierung von Geschäftsprozessen können Sie nicht nur analysieren, wie das Unternehmen als Ganzes funktioniert, wie es mit externen Organisationen, Kunden und Lieferanten interagiert, sondern auch, wie die Aktivitäten an jedem einzelnen Arbeitsplatz organisiert sind.

Ein Unternehmen, das nicht in Veränderungen investiert, setzt seine Überlebensfähigkeit auf dem Markt aufs Spiel, aber der Wunsch nach Veränderung allein ist keine Garantie für das Überleben im Wettbewerb. Ein geschickter Umgang mit diesen Veränderungen ist erforderlich.

Das Ergebnis der Modellierung und Optimierung von Geschäftsprozessen ist ein Gutachten, in dem in einzelnen Punkten Empfehlungen zur Beseitigung von Engpässen in der Unternehmensführung ausgesprochen werden.

Unter der Methodik (Notation) zur Erstellung eines Modells (Beschreibung) eines Geschäftsprozesses versteht man eine Reihe von Möglichkeiten, wie Objekte der realen Welt und die Verbindungen zwischen ihnen in Form eines Modells dargestellt werden.

Die Grundlage vieler moderner Methoden zur Geschäftsprozessmodellierung sind die SADT-Methodik (Structured Analysis and Design Technique) und algorithmische Sprachen, die für die Softwareentwicklung verwendet werden. Mit der Methodik der IDEF-Familie können Sie Aktivitätsmuster einer Vielzahl komplexer Systeme in verschiedenen Kontexten effektiv darstellen und analysieren. Das ARIS-System ist eine Reihe von Werkzeugen zur Analyse und Modellierung von Unternehmensaktivitäten. Seine methodische Grundlage ist eine Kombination verschiedener Modellierungsmethoden, die unterschiedliche Sichtweisen auf das untersuchte System widerspiegeln.

1. Eliferov, V.G. Geschäftsprozesse / V.G. Eliferov, V.V. Repin. – M.: Infra-M, 2005.- 319 S.

2. Utkin, E.A. Business-Reengineering. Geschäftserneuerung / E.A. Utkin. – M.: EKMOS, 1998.

3. Scheer, A.V. Modellierung von Geschäftsprozessen / A.V. Scheer. – M.: Vest-MetaTechnology, 2000.

4. Maklakov, S.V. BPwin und ERwin. CASE-Tools zur Entwicklung von Informationssystemen / S. V. Maklakov. – M.: DIALOG-MEPhI, 1999.

5. Grigoriev, D. Modellierung von Geschäftsprozessen eines Unternehmens. /D. Grigoriev // http://www.valex.net/articles/process.html.

6. Volkov, O. Standards und Methoden zur Modellierung von Geschäftsprozessen. / O. Volkov // Unternehmenspublikation Svyazinvest. - JN 7. - 2005.

7. Voinov, I.V. Modellierung wirtschaftlicher Systeme und Prozesse. Erfahrung im Aufbau von ARIS-Modellen: Monographie / I.V. Voinov, S.G. Pudovkina, A.I. Telegin. - Tscheljabinsk: Verlag. SUSU, 2002. – 392 S.

Mit der Geschäftsprozessmodellierung können Sie nicht nur analysieren, wie das Unternehmen als Ganzes funktioniert, wie es mit externen Organisationen, Kunden und Lieferanten interagiert, sondern auch, wie die Aktivitäten an jedem einzelnen Arbeitsplatz organisiert sind.

Für die Definition des Begriffs „Geschäftsprozessmodellierung“ gibt es mehrere Ansätze:

Geschäftsprozessmodellierung ist eine Beschreibung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens, die es dem Manager ermöglicht, zu wissen, wie normale Mitarbeiter arbeiten, und normalen Mitarbeitern zu wissen, wie ihre Kollegen arbeiten und worauf das Endergebnis all ihrer Aktivitäten abzielt;

Die Geschäftsprozessmodellierung ist ein wirksames Mittel, um Möglichkeiten zur Verbesserung der Aktivitäten eines Unternehmens zu finden.

Die Geschäftsprozessmodellierung ist ein Tool, mit dem Sie Risiken antizipieren und minimieren können, die in verschiedenen Phasen der Neuorganisation der Aktivitäten eines Unternehmens entstehen.

Die Geschäftsprozessmodellierung ist eine Methode, die es Ihnen ermöglicht, für jeden Prozess einzeln und für alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens zusammengenommen eine Kostenschätzung abzugeben.

Moderne Unternehmen sind gezwungen, ihre Aktivitäten ständig zu verbessern. Dies erfordert die Entwicklung neuer Technologien und Methoden der Geschäftsabwicklung, eine Verbesserung der Qualität der Endergebnisse der Geschäftstätigkeit und natürlich die Einführung neuer, effektiverer Methoden zur Verwaltung und Organisation der Aktivitäten von Unternehmen.

Ein Geschäftsprozess ist eine logische, sequenzielle, miteinander verbundene Reihe von Aktivitäten, die Produzentenressourcen verbrauchen, Werte schaffen und Ergebnisse für den Konsumenten produzieren. Zu den Hauptgründen, die eine Organisation zur Optimierung von Geschäftsprozessen veranlassen, zählen die Notwendigkeit, Kosten oder die Dauer des Produktionszyklus zu senken, Anforderungen von Verbrauchern und Staat, die Einführung von Qualitätsmanagementprogrammen, Unternehmenszusammenschlüsse, innerbetriebliche Widersprüche usw .

Die Geschäftsprozessmodellierung ist ein wirksames Mittel, um Wege zur Optimierung der Unternehmensaktivitäten zu finden, ein Mittel zur Prognose und Minimierung von Risiken, die in verschiedenen Phasen der Unternehmensreorganisation entstehen. Mit dieser Methode können Sie eine Kostenschätzung für jeden einzelnen Prozess und alle Geschäftsprozesse der Organisation insgesamt erstellen.

Entscheidungen zur Geschäftsprozessmodellierung werden normalerweise aus den in Abbildung 1 dargestellten Gründen getroffen.

Abbildung 1 – Entscheidungsgründe für die Geschäftsprozessmodellierung

Die Modellierung von Geschäftsprozessen beeinflusst viele Aspekte der Aktivitäten eines Unternehmens:

Änderung der Organisationsstruktur;

Optimierung der Funktionen von Abteilungen und Mitarbeitern;

Neuverteilung der Rechte und Pflichten der Manager;

Änderungen der internen Vorschriften und der Betriebstechnologie.

Der Zweck der Modellierung besteht darin, das Wissen über das Unternehmen und seine Geschäftsprozesse in einer übersichtlichen grafischen Form zu systematisieren, die für die analytische Verarbeitung der erhaltenen Informationen geeigneter ist. Das Modell sollte die Struktur der Geschäftsprozesse der Organisation, die Einzelheiten ihrer Umsetzung und die Reihenfolge des Dokumentenflusses widerspiegeln.

Die Modellierung der Geschäftsprozesse einer Organisation umfasst zwei Phasen: strukturell und detailliert.

Die strukturelle Modellierung der Geschäftsprozesse einer Organisation kann in IDEF0-Notation mit dem BPwin-Toolkit oder in UML mit dem Rational Rose-Toolkit durchgeführt werden. Die detaillierte Modellierung erfolgt in UML.

In der Phase der Strukturmodellierung sollte das Modell Folgendes widerspiegeln:

bestehende Organisationsstruktur;

Dokumente und andere Entitäten, die bei der Ausführung modellierter Geschäftsprozesse verwendet werden und für die Modellierung des Dokumentenflusses erforderlich sind, mit Beschreibungen ihrer grundlegenden Bedeutung;

die Struktur von Geschäftsprozessen, die ihre Hierarchie von allgemeineren Gruppen bis hin zu privaten Geschäftsprozessen widerspiegelt;

Interaktionsdiagramme für endgültige Geschäftsprozesse, die die Reihenfolge der Erstellung und Bewegung von Dokumenten (Daten, Materialien, Ressourcen usw.) zwischen Akteuren widerspiegeln.

Die detaillierte Modellierung von Geschäftsprozessen erfolgt im selben Modell und sollte die erforderlichen Details widerspiegeln und einen eindeutigen Überblick über die Aktivitäten der Organisation bieten.

Ein detailliertes Geschäftsprozessmodell sollte Folgendes umfassen:

eine Reihe von Präzedenzfällen, die mögliche Optionen für die Durchführung von Geschäftsprozessen „wie sie sind“ widerspiegeln;

Aktivitätsdiagramme, die den Ablauf von Geschäftsprozessen detailliert beschreiben;

Interaktionsdiagramme, die Dokumentenflussmuster widerspiegeln.

Ein Geschäftsbetrieb ist eine Reihe von Aktionen und Verfahren, die den Inhalt einer Geschäftstätigkeit ausmachen.

Ein Geschäftsbetrieb beginnt in der Regel mit der Produktion oder dem Kauf einer Warenpartie nach einem vorgegebenen Aktionsplan und endet mit dem Verkauf der Waren und dem Gewinn. Geschäftsvorfälle werden auch Transaktionen genannt.

Eine Geschäftsfunktion ist eine Aufgabe, die ein Unternehmen zum eigenen Überleben und zur Erreichung seiner Ziele löst. Die Funktion beantwortet die Frage, was zu tun ist. Natürlich gibt es viele Funktionen, die innerhalb eines Unternehmens unterschieden werden können. Daher muss jedes Geschäftssystem über Funktionen wie Finanzmanagement, Produktion und Vertrieb verfügen.

Ein Geschäftsmodell ist das, was ein Unternehmen tut und wie es Geld verdient.

Eine Geschäftsstrategie ist eine Theorie, ein Geschäftsmodell ist eine Hypothese.

Das Verständnis des Ablaufs bestehender Geschäftsprozesse ermöglicht die Beurteilung ihrer Effizienz und Qualität und ist für den Aufbau einer geschäftsunterstützenden IT-Infrastruktur notwendig. Eine erfolgreiche Entwicklung von Anwendungssystemen, die die Ausführung von Geschäftsprozessen von Anfang bis Ende unterstützen, ist nur dann möglich, wenn die Prozesse selbst im Detail klar verstanden sind. Ein Geschäftsprozessmodell ist seine formalisierte (grafische, tabellarische, textliche, symbolische) Beschreibung, die die tatsächliche oder geplante Aktivität eines Unternehmens widerspiegelt. Das Modell enthält typischerweise die folgenden Informationen über den Geschäftsprozess:

Eine Reihe von Schritten, aus denen der Prozess besteht – Geschäftsfunktionen;

Das Verfahren zur Durchführung von Geschäftsfunktionen;

Kontroll- und Managementmechanismen innerhalb des Geschäftsprozesses;

Ausführende jeder Geschäftsfunktion;

Eingehende Dokumente/Informationen, ausgehende Dokumente/Informationen;

Ressourcen, die zur Ausführung jeder Geschäftsfunktion erforderlich sind;

Dokumentation/Bedingungen, die die Ausführung jeder Geschäftsfunktion regeln;

Parameter, die die Leistung von Geschäftsfunktionen und dem Prozess als Ganzes charakterisieren.

Zur Modellierung von Geschäftsprozessen können verschiedene Methoden eingesetzt werden. Eine Modellierungsmethode oder -methodik umfasst eine Abfolge von Aktionen, die zum Erstellen eines Modells ausgeführt werden müssen, d. h. ein Modellierungsverfahren und die verwendete Notation (Sprache). Die beliebteste Geschäftsmodellierungsmethode ist ARIS, aber auch Catalyst von CSC, Business Genetics, SCOR (Supply Chain Operations Reference), POEM (Process Oriented Enterprise Modeling) usw. sind bekannt. Die Modellierungssprache verfügt über eine eigene Syntax (Symbole für verschiedene Elemente und ihre Regelkombinationen) und Semantik (Regeln für die Interpretation von Modellen und ihren Elementen). In Theorie und Praxis gibt es unterschiedliche Ansätze zur Konstruktion und Darstellung von Geschäftsprozessmodellen, vor allem funktionale und objektorientierte Ansätze. Beim funktionalen Ansatz ist das wichtigste strukturbildende Element eine Funktion (Geschäftsfunktion, Aktion, Operation) und das System wird als Hierarchie miteinander verbundener Funktionen dargestellt. Bei einem objektorientierten Ansatz wird das System in eine Menge von Objekten unterteilt, die Objekten in der realen Welt entsprechen und durch das Senden von Nachrichten miteinander interagieren.

Eine Geschäftsfunktion ist eine bestimmte Art von Arbeit (Vorgänge, Aktionen), die an Produkten oder Dienstleistungen ausgeführt wird, während diese einen Geschäftsprozess durchlaufen.

Der funktionale Ansatz der Geschäftsprozessmodellierung besteht darin, ein Geschäftsprozessdiagramm in Form einer Abfolge von Geschäftsfunktionen zu erstellen, die mit Material- und Informationsobjekten, verwendeten Ressourcen, Organisationseinheiten usw. verknüpft sind. Der Vorteil des funktionalen Ansatzes ist die Sichtbarkeit der Abfolge und Logik der Abläufe in den Geschäftsprozessen des Unternehmens, der Nachteil ist jedoch eine gewisse Subjektivität bei der Detaillierung der Abläufe. Bei der Modellierung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens können bestimmte Objekte oder reale Einheiten, beispielsweise ein Kunde, ein Auftrag, eine Dienstleistung usw., die Rolle von Objekten spielen.

Der objektorientierte Ansatz umfasst zunächst die Identifizierung von Objekten und die anschließende Definition der Aktionen, an denen sie beteiligt sind. Dabei wird zwischen passiven Objekten (Materialien, Dokumente, Geräte), an denen Aktionen ausgeführt werden, und aktiven Objekten (Organisationseinheiten, bestimmte Ausführende, Software) unterschieden, die Aktionen ausführen. Dieser Ansatz ermöglicht es uns, Operationen an Objekten objektiver zu identifizieren und das Problem der Angemessenheit der Verwendung dieser Objekte zu lösen. Der Nachteil des objektorientierten Ansatzes ist die geringere Sichtbarkeit spezifischer Geschäftsprozesse. Ein wichtiges Konzept jeder Geschäftsprozessmodellierungsmethode sind Verbindungen (in der Regel werden sie in grafischen Notationen als Pfeile dargestellt). Beziehungen werden verwendet, um die Beziehungen von Objekten und/oder Geschäftsfunktionen untereinander zu beschreiben. Zu solchen Beziehungen können gehören: Abfolge der Ausführung im Laufe der Zeit, Kommunikation durch Informationsfluss, Verwendung durch ein anderes Objekt usw.

Geschäftsprozessmodelle werden von Unternehmen für verschiedene Zwecke verwendet, was die Art des entwickelten Modells bestimmt.

Betrachten wir die Hauptfälle, in denen es noch notwendig ist, Geschäftsprozesse zu beschreiben:

· Automatisierung der Aktivitäten der Organisation. In diesem Fall fungiert die Prozessbeschreibung als Mittler zwischen Kunde und Programmierer und übersetzt den spezifischen Bedarf des Kunden in eine für den Entwickler verständliche Sprache.

· Optimierung der Unternehmensaktivitäten. Die Modernisierung und Verbesserung von Prozessen trägt zur Lösung sowohl organisatorischer als auch technologischer Probleme bei und erhöht die Qualität des Endprodukts (Produkts/Dienstleistung).

· Zertifizierung der Organisation nach ISO-Standards und Nachbildung von Prozessen. Schaffung einer einheitlichen Struktur miteinander verbundener Prozesse des Qualitätsmanagementsystems, die für alle Mitarbeiter der Organisation klar verständlich ist.

Die Beschreibung des Prozesses selbst kann auf unterschiedliche Weise erfolgen, nämlich:

Textbeschreibung des Prozesses

Damit wird der gesamte Ablauf von Prozessabläufen in einfacher Textform beschrieben (Vorschriften, Normen).

Ein Beispiel für eine Beschreibung des Prozesses „Initiierung eines neuen Projekts“:

1. Basierend auf der Entscheidung des Managements analysiert die Umsetzungsabteilung die Wirksamkeit des bestehenden Prozesses (Plan-/Ist-Abweichungen von Prozessindikatoren, Daten aus internen und externen Beschwerdesystemen).

2. Prozessanalysedaten werden an die Geschäftsprozessabteilung gesendet.

3. Auf Basis der erhaltenen Daten führt die Geschäftsprozessabteilung Vorprojektarbeiten durch (Entwicklung von Vorschlägen zur Prozessverbesserung, Entwicklung alternativer Prozessoptionen).

4. Auf der Grundlage der erarbeiteten Verbesserungsvorschläge entscheidet der Entwicklungsrat über den Start des Projekts (Auswahl einer Option zur Entwicklung des Prozesses, Benennung eines Projektmanagers).

5. Basierend auf der Entscheidung des Entwicklungsrates bildet der Leiter der Geschäftsprozessabteilung eine Arbeitsgruppe für das Projekt und entwickelt einen Arbeitsplan für das Projekt.

Tabellarische Beschreibung des Prozesses

Aufgrund seiner Struktur erleichtert es das Verständnis des Handlungsablaufs.

Tabelle 1 - tabellarische Beschreibung des Geschäftsprozesses, ein Beispiel für eine Beschreibung des Prozesses „Entwicklung eines neuen Projekts“

Grafische Beschreibung des Prozesses

Damit werden Informationen in Form von grafischen Bildern bereitgestellt, was die Möglichkeiten zur Prozessanalyse und Managemententscheidung erweitert.

Was muss in der Prozessbeschreibung dargestellt werden?

Unabhängig von der gewählten Methode zur Beschreibung von Geschäftsprozessen ist es notwendig, ihre Hauptmerkmale klar darzustellen, um die Logik der Prozessausführung zu verstehen: Name und Eigentümer des Prozesses, Eingabedaten, Ressourcenbereitstellung, Prozessausführung (wie und durch wen Prozessvorgänge durchgeführt werden). durchgeführt), Ausgabedaten, Ausführungskontrolle und Übertragungsergebnisse (ob die Endkontrolle durchgeführt wird, wie und wo (an wen) die Ergebnisse des Prozesses übertragen werden).

Es ist auch erwähnenswert, dass sich alle Methoden zur Beschreibung von Geschäftsprozessen nicht gegenseitig ausschließen und sich leicht ergänzen können, was die Möglichkeit bietet, die Ausführung des Prozesses sowohl schematisch (grafische Version) als auch detailliert auf der Ebene jedes einzelnen Vorgangs zu bewerten den Prozess (Text oder Tabelle).

Es gibt verschiedene Methoden zum Sammeln von Informationen zur Beschreibung und Modellierung eines Geschäftsprozesses, wie zum Beispiel: Analyse bestehender regulatorischer Dokumente, Durchführung einer Umfrage und Kommunikation über den Prozess mit seinen direkten Ausführenden, persönliche Beobachtung von Prozessabläufen. Alles zusammengenommen hilft dabei, das tatsächliche Bild der Umsetzung eines bestimmten Geschäftsprozesses herauszufinden, was letztendlich zu seiner korrekten Beschreibung basierend auf einem bestimmten Bedarf führt.

Der Geschäftsprozess ist Teil des Prozessmanagements. Sein Modell ist das Hauptelement des Geschäftsprozessmanagements. Ein Geschäftsprozess muss in eine Reihe von Merkmalen unterteilt werden, die jede seiner Eigenschaften oder Fähigkeiten charakterisieren. Durch diese Aufteilung lässt sich der Prozess leichter erkennen, vergleichen und analysieren. Es gibt ein wichtiges Konzept - Geschäftsprozessmodellierung.

Dabei handelt es sich um die Bezeichnung von Geschäftsprozessen in speziell für diesen Zweck definierten Begriffen nach Regeln, die als Geschäfbezeichnet werden. Die Geschäftsprozessmodelle selbst sind unterschiedlich – informativ, textuell, grafisch.

Was ist Geschäftsprozessmodellierung?

Die Modellierung von Geschäftsprozessen ist eine wichtige Aufgabe für jedes Unternehmen. Mit Hilfe einer kompetenten Modellierung können Sie den Betrieb eines Unternehmens optimieren, die in jeder Phase seiner Tätigkeit auftretenden Risiken vorhersagen und minimieren. Die Organisation der Geschäftsprozessmodellierung ermöglicht eine Kostenbewertung jedes Prozesses einzeln und insgesamt.

Die Modellierung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens betrifft eine Reihe von Aspekten seiner Arbeit. Beim Modellieren:

• die Organisationsstruktur ändert sich;
• die Funktionen von Spezialisten und Abteilungen werden optimiert;
• die Rechte und Pflichten des Managements werden neu verteilt;
• interne regulatorische Dokumentation und Betriebstechnologien ändern sich;
• Es entstehen neue Anforderungen an die Automatisierung von Geschäftsprozessen etc.

Die Geschäftsprozessmodellierung hat das Hauptziel, Informationen über das Unternehmen und die darin stattfindenden Aktionen in einer visuellen grafischen Darstellung zu systematisieren. Dank dieses Ansatzes ist es für das Unternehmen wesentlich komfortabler, Daten zu verarbeiten. Bei der Modellierung von Geschäftsprozessen ist es notwendig, die Struktur der Aktionen in der Organisation, die Merkmale und Details ihrer Umsetzung sowie die Chronologie des Dokumentenflusses abzubilden.

Die Art und Weise, Geschäftsprozesse zu modellieren, wird durch ihre Ziele bestimmt

1. Aktivitäten müssen reguliert werden. Der Inhalt des grafischen Geschäftsprozessmodells stimmt vollständig mit dem Textmodell überein. Wenn ein Unternehmen über einen Zeitplan verfügt, kann es diesen schnell und einfach in ein Textformat umwandeln, um die regulatorische Dokumentation vorzubereiten. Dank einiger modellbasierter VRM-Systeme ist es möglich, Ausführungsvorschriften und Stellenbeschreibungen automatisch zu generieren.
2. Es ist notwendig, Risiken zu managen. Ein Unternehmen ist bei der Durchführung von Geschäftsprozessen mit operationellen Risiken konfrontiert. Geschäftsprozessmodelle können zur Grundlage für die Abbildung der Risiken der gesamten Organisation bei deren Steuerung werden.
3. Das Unternehmen braucht organisatorische Veränderungen. Um die optimale Anzahl an Fachkräften im Personalbestand zu berechnen, sollten Sie genau bestimmen, wie viele Mitarbeiter an allen Geschäftsprozessen des Unternehmens beteiligt sein sollen. Die visuelle Modellierung von Geschäftsprozessen hilft dabei, die notwendigen Informationen zu erhalten. Mit dieser Aktion können Sie die Personalressourcen, die zur Durchführung eines bestimmten Prozesses und damit verbundener Aufgaben erforderlich sind, richtig verteilen und aus rationaler Sicht ermitteln, wie viele Spezialisten in jeder Abteilung vorhanden sein sollten.
4. Durchführung einer Funktionskostenanalyse. Durch die Modellierung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens können Sie nachvollziehen, wie viele personelle und materielle Ressourcen erforderlich sind, um eine Aktion innerhalb eines Geschäftsprozesses auszuführen. Diese Informationen können je nach Abteilung die Grundlage dafür sein, alle Einnahmen und Ausgaben automatisch auf Kostenstellen zu verteilen und Gewinne zu erwirtschaften.
5. Bedarf an Automatisierung. Bei der Modellierung eines Geschäftsprozesses werden die Reihenfolge der Aktionen und die Stelle der dafür verantwortlichen Spezialisten klar beschrieben. Dadurch können Sie Geschäftsanforderungen richtig entwickeln. Dank automatisierter Informationssysteme der Workflow-Management-Klasse können Sie sofort Anpassungen am Informationssystem vornehmen.

Das gleiche Modell kann zur Lösung unterschiedlicher Probleme geeignet sein. Dank der Detailliertheit des Modells ist es durchaus möglich, es in verschiedenen Phasen des Managements einzusetzen, sowohl in der strategischen Phase der Zielbestimmung als auch bei der taktischen Ausführung von Anweisungen.

Wie Geschäftin der Praxis eingesetzt wird

Die Modellierung von Geschäftsprozessen wird zur Lösung einer Reihe von Problemen eingesetzt. Am häufigsten wird es zur Optimierung direkt modellierter Geschäftsprozesse eingesetzt. Sie beschreiben zunächst den Zustand, in dem sich die Prozesse aktuell befinden, dann ihren Verlauf in der Praxis, identifizieren anschließend mit ausgewählten Methoden Engpässe in diesen und erstellen auf Basis der Analyse „ideale“ anzustrebende Modelle.

Mit bestimmten Methoden, beispielsweise der Simulationsmodellierung, können Sie Engpässe in Geschäftsprozessen identifizieren. Grundlage sind dabei beispielsweise Informationen über die Wahrscheinlichkeit des Eintretens von Situationen, die den Ablauf des Prozesses beeinflussen können, die Dauer der Ausführung von Funktionen im Prozess und die Gesetze der Verteilung der Ausführungszeit sowie weitere Daten , die an der Arbeit beteiligten Ressourcen.

Durch die Analyse bestehender Prozesse und entsprechend der tatsächlichen Zeit für die Implementierung von Funktionen oder das Warten auf die Ressourcenverfügbarkeit können Engpässe identifiziert werden. Diese Informationen bilden die Grundlage für Schlussfolgerungen. Echte Werte können sowohl mit Informationssystemen (mit hoher Automatisierung des Geschäftsprozesses) als auch mit Standard-Timing und anderen Methoden ermittelt werden.

Die Beschreibung von Geschäftsprozessen kann auf andere Weise genutzt werden – durch die Verwendung von Geschäftsprozessmodellen zur Generierung von Unternehmensregulierungsdokumenten. Dies können Stellenbeschreibungen, Vorschriften, Vorschriften der Einheit sein.

Die Geschäftsprozessmodellierung wird häufig bei der Vorbereitung eines Unternehmens auf die Zertifizierung zur Einhaltung eines bestimmten Qualitätsstandards eingesetzt. Heutzutage ist es mit fast jeder Modellierung möglich, trotz der unterschiedlichen Art der Technologien, die den Lösungen zugrunde liegen, Informationen über Objekte an Modellen und deren Vernetzung zu gewinnen und diese in Form einer Dokumentation darzustellen.

Geschäftsprozessmodelle werden häufig verwendet, um das Managementsystem zu optimieren und ein Motivationssystem für das Unternehmenspersonal zu schaffen.

Hier greifen sie in der Regel auf die Modellierung der Unternehmensziele zurück, indem sie diese in mehrere detailliertere Ziele aufteilen, bis hin zu einer detaillierten Unterteilung, in der die Ziele mit der Arbeit einzelner Spezialisten verknüpft werden.

Derzeit greifen Spezialisten bei der Gestaltung verschiedener IT-Lösungen, einschließlich Informationssystemen, häufig auf die Modellierung von Geschäftsprozessen zurück.

Eine moderne technische Spezifikation kann durchaus nicht nur aus einem Anforderungskatalog, sondern auch aus einer Modellierung bestehen.

Prozess- und Managementberatungsspezialisten äußern unterschiedliche Meinungen. Sie sollten jedoch immer bedenken, dass in einer Reihe von Situationen, wenn es darum geht, Entscheidungen über die Erstellung eines Geschäftsprozessmodells zu treffen, die Hauptaufgabe genau die Aufgabe ist, die mit der korrekten Automatisierung und Informationsunterstützung der Arbeitsrichtung des Unternehmens verbunden ist.

Bei der Modellierung von Geschäftsprozessen kommen nicht nur die oben beschriebenen Aufgaben zum Einsatz. Dies ist nur ein kleiner Teil der Beispiele.

Modellieren von Geschäftsprozessen mithilfe von Haftnotizen und einem Blatt Papier

Ein großes Blatt Papier und ein Block Haftnotizen genügen, um die Methode zur Erstellung von Geschäftsmodellen nach dem berühmten Buch von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur anzuwenden. Fügen Sie die Kreativität, den scharfen Verstand und die Hartnäckigkeit der Teammitglieder hinzu, und Sie werden ein großartiges Ergebnis erzielen.

In einem Abschnitt des Buches geht es um fünf Geschäftsmodelle, die sich bewährt haben. Ihre Beschreibung finden Sie im Artikel im elektronischen Magazin „General Director“.

Grundlegende Ansätze zur Geschäftsprozessmodellierung

Die Modellierung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens kann auf viele Arten erfolgen. Besonderes Augenmerk sollte auf objektorientierte und funktionale Ansätze gelegt werden. Im Rahmen des funktionalen Ansatzes ist das strukturbildende Hauptelement eine Funktion (Aktion), während der objektorientierte Ansatz ein Objekt ist.

Im Rahmen des funktionalen Ansatzes umfasst die Organisation der Geschäftsprozessmodellierung die Erstellung eines technologischen Prozessdiagramms in Form einer Abfolge von Vorgängen.

Am Ein- und Ausgang werden jeweils Objekte unterschiedlicher Herkunft angezeigt: Material- und Informationstypen sowie die verwendeten Ressourcen, Organisationseinheiten.

Im Rahmen der funktionalen Modellierungsmethodik, bei der Strukturdiagramme von Geschäftsprozessen und Informationsflüssen erstellt werden, wird eine Abfolge von Funktionen dargestellt, bei der die Auswahl spezifischer Prozessalternativen recht komplex ist und es keine Interaktionsmuster von Objekten gibt.

Die funktionale Modellierung von Geschäftsprozessen hat einen wesentlichen Vorteil – Klarheit und Übersichtlichkeit der Darstellung auf verschiedenen Abstraktionsebenen. Dies ist besonders wichtig in der Phase der Einführung erstellter Geschäftsprozesse in Unternehmensabteilungen.

Bei einem funktionalen Ansatz werden die Details der Abläufe in einer etwas subjektiven Form dargestellt, was zu einer Komplexität beim Aufbau von Geschäftsprozessen führt.

Die Modellierung von Geschäftsprozessen mit einem objektorientierten Ansatz erfolgt nach folgendem Schema: Zunächst werden Objektklassen identifiziert und anschließend die Aktionen bestimmt, an denen die Objekte teilnehmen müssen. Objekte können aktiv sein, also Aktionen ausführen (Organisationseinheiten, bestimmte Darsteller, Informationssubsysteme), und passiv, an denen Aktionen ausgeführt werden (wir sprechen von Geräten, Dokumentation, Materialien). Die objektorientierte Geschäftsprozessmodellierung spiegelt Objekte, Funktionen und Ereignisse wider, in denen bestimmte Prozesse aufgrund von Objekten ausgeführt werden.

Der objektorientierte Ansatz hat zudem eine Reihe von Vorteilen, von denen der wichtigste eine genauere Definition von Operationen an Objekten ist, die zu einer fundierten Lösung des Problems der Machbarkeit ihrer Existenz führt.

Beachten wir auch den Nachteil der Methode. Spezifische Prozesse für Entscheidungsträger werden weniger sichtbar. Dank moderner Softwareprodukte ist es jedoch möglich, Funktionsdiagramme von Objekten ganz einfach darzustellen.

Integrierte Methoden zur Geschäftsprozessmodellierung sind am vielversprechendsten. Dank der ARIS-Technologie ist es beispielsweise möglich, unter Berücksichtigung der Analyseziele die optimalsten Modelle auszuwählen.

Angewandte Methoden zur Geschäftsprozessmodellierung

Heutzutage besteht die Tendenz, verschiedene Methoden zur Modellierung und Analyse von Systemen zu integrieren. Es manifestiert sich in der Schaffung integrierter Geschäftsprozessmodellierungstools. Eines davon ist ein Produkt der deutschen Firma IDS Scheer mit dem Namen ARIS – Architecture of Integrated Information System.

Das ARIS-System umfasst eine Reihe von Tools, mit denen Sie die Arbeit eines Unternehmens analysieren und simulieren können. Das System basiert auf verschiedenen Modellierungsmethoden, die zusammen unterschiedliche Ansichten über die untersuchte Umgebung widerspiegeln. Dasselbe Modell kann mit mehreren Methoden erstellt werden. Dadurch können Spezialisten mit unterschiedlichen theoretischen Kenntnissen es für ihre eigenen Zwecke nutzen und für die Interaktion mit Systemen mit ihren eigenen Besonderheiten konfigurieren.

Das ARIS-System unterstützt 4 Arten von Modellen, die verschiedene Objekte des untersuchten Systems widerspiegeln:

Zur Erstellung von Modellen der oben beschriebenen Art nutzen sie sowohl die ARIS-eigenen Modellierungsmethoden als auch verschiedene bekannte Methoden und Sprachen – ERM, UML, OMT usw.

Bei der Modellierung von Geschäftsprozessen wird zunächst jeder Aspekt der Unternehmensaktivitäten separat betrachtet. Nachdem alle Aspekte erarbeitet wurden, entsteht ein integriertes Modell, das alle Zusammenhänge verschiedener Aspekte untereinander abbildet.

Modelle sind in ARIS Diagramme, die aus verschiedenen Objekten bestehen – „Funktionen“, „Ereignisse“, „Strukturgliederungen“, „Dokumente“ usw. Zwischen Objekten werden allerlei Verbindungen hergestellt. Darüber hinaus verfügt jedes Objekt über einen eigenen Satz von Attributen, die es Ihnen ermöglichen, zusätzliche Informationen darüber einzugeben. Attributwerte können während der Simulation oder Kostenanalyse verwendet werden.

Das zentrale Geschäftsmodell von ARIS ist eEPC (Extended Event Driven Process Chain – ein erweitertes Modell einer Kette von Geschäftsprozessen, die durch Ereignisse gesteuert werden). Tatsächlich erweitert es die Fähigkeiten von IDEF0, IDEF3 und DFD und hat seine eigenen Vor- und Nachteile. Die Verwendung einer ausreichenden Anzahl von Objekten, die durch verschiedene Arten von Verbindungen miteinander verbunden sind, kann die Größe des Modells erheblich erhöhen und es schwer lesbar machen.

In eERS ist ein Geschäftsprozess ein Fluss sequentiell ausgeführter Arbeiten (Funktionen, Verfahren, Aktivitäten), die in chronologischer Reihenfolge angeordnet sind. Die genaue Dauer von Verfahren in eERS wird nicht eindeutig dargestellt, wodurch es bei der Entwicklung von Modellen zu Situationen kommen kann, in denen ein Ausführender zwei Aufgaben gleichzeitig lösen muss. Bei der Modellierung verwendete Logiksymbole helfen dabei, die Verzweigungen und Verbindungen eines Prozesses darzustellen. Um herauszufinden, wie lange Prozesse tatsächlich dauern, sollten Sie andere Beschreibungstools nutzen, beispielsweise Gantt-Diagramme im MS-Project-System.

Ericsson-Penker

Die Ericsson-Penker-Methode ist vor allem deshalb interessant, weil sie versucht, UML bei der Prozessmodellierung von Geschäftsprozessen zu verwenden. Für die Geschäftsprozessmodellierung erstellten die Entwickler der Methode ein eigenes UML-Profil. Dazu wurde eine Reihe von Stereotypen eingeführt, die die Ressourcen, Prozesse, Ziele und Regeln des Unternehmens beschreiben.

Im Rahmen der Methode werden 4 Hauptkategorien von Geschäftsmodellen verwendet:

1. Ressourcen – verschiedene Objekte, die in Geschäftsprozessen verwendet werden oder daran beteiligt sind (wir können über Materialien, Produkte, Personen, Informationen sprechen).

2. Prozesse – Aktivitäten, bei denen Ressourcen gemäß bestimmten Geschäftsregeln von einem Zustand in einen anderen gelangen.

3. Ziele – der Zweck von Geschäftsprozessen. Sie lassen sich in Komponenten gliedern und diese Teilziele mit spezifischen Prozessen korrelieren.

4. Geschäftsregeln – Bedingungen oder Einschränkungen für die Umsetzung von Geschäftsprozessen (funktional, strukturell, verhaltensbezogen). Regeln können mithilfe der OCL-Sprache definiert werden.

5. Das Hauptdiagramm der UML-Methode ist das Aktivitätsdiagramm. Ericsson-Penker demonstriert einen Prozess als Aktivität mit dem Stereotyp „Prozess“ (die Darstellung basiert auf einer Erweiterung der IDEF0-Methode). Ein vollständiges Geschäftsmodell umfasst viele Ansichten, die denen der Softwarearchitektur ähneln. Alle Ansichten werden einzeln in einem oder mehreren UML-Diagrammen ausgedrückt. Diagramme können unterschiedliche Ansichten beinhalten und Ziele, Regeln, Prozesse und Ressourcen in Interaktionen darstellen. Die Methode nutzt 4 verschiedene Geschäftsmodellansichten:

Rationaler einheitlicher Prozess

Es gibt auch eine Geschäftsprozessmodellierung mithilfe der Rational Unified Process (RUP)-Methodik, innerhalb derer zwei Modelle erstellt werden:

Das Geschäftsprozessmodell ist eine Erweiterung des UML-Anwendungsfallmodells durch die Einführung einer Reihe von Stereotypen – Business Actor (Akteurstereotyp) und Business Use Case (Anwendungsfallstereotyp). Als Business Actor bezeichnet man eine bestimmte Rolle außerhalb der Geschäftsprozesse des Unternehmens. Ein Business Use Case dient als Beschreibung der Reihenfolge der Ereignisse in einem bestimmten Prozess und bringt sichtbare Ergebnisse für eine bestimmte Person. Diese Definition ähnelt der allgemeinen Definition eines Geschäftsprozesses, ist jedoch im Wesentlichen präziser. Im Hinblick auf das Objektmodell ist ein Business Use Case eine Klasse. Seine Objekte sind bestimmte Ereignisströme im beschriebenen Geschäftsprozess.

Bei der Beschreibung eines Business Use Cases können Sie auch ein Ziel angeben. Es wird wie bei der Eriksson-Penker-Methode anhand einer Klasse mit dem Stereotyp „Ziel“ modelliert und der Zielbaum als Klassendiagramm dargestellt.

Für jeden Geschäftsanwendungsfall ist es notwendig, ein Objektmodell zu erstellen, um den Geschäftsprozess anhand von Objekten zu beschreiben, die miteinander interagieren (Geschäftsobjekte), die zu zwei Klassen gehören – Business Worker und Business Entity.

Business Worker ist eine Klasse, die einen abstrakten Ausführenden darstellt, der bestimmte Arbeiten in einem Geschäftsprozess ausführt. Die Darsteller interagieren und implementieren Business-Use-Case-Szenarien. Was die Geschäftseinheit betrifft, so ist sie Gegenstand verschiedener Aktionen, die von Testamentsvollstreckern durchgeführt werden.

Zusätzlich zu den oben genannten Klassendiagrammen kann ein Geschäftsanalysemodell Folgendes enthalten:

• organisatorisch, die die Systemstruktur darstellen - Unternehmensbereiche, Positionen, bestimmte Personen in der Hierarchie, die Beziehung zwischen ihnen, die territoriale Zugehörigkeit der Strukturabteilungen;
• funktional, das die Hierarchie der Ketten widerspiegelt, mit denen der Verwaltungsapparat konfrontiert ist, mit einer Reihe von Funktionsbäumen, die zur Umsetzung bestehender Aufgaben erforderlich sind;
• informativ, das die Informationsstruktur widerspiegelt, die erforderlich ist, um alle Funktionen im System als Ganzes auszuführen;
• Managementmodelle, die eine umfassende Sicht auf die Ausführung von Geschäftsprozessen darstellen.
• konzeptionell, zeigt die Struktur von Problemen und Zielen;
• eine Prozessdarstellung, die die Interaktion zwischen Ressourcen und einem Prozess darstellt (als Satz von Aktivitätsdiagrammen);
• eine Strukturansicht, die die Struktur des Unternehmens und der Ressourcen zeigt (Klassendiagramme werden angezeigt);
• Darstellung des Verhaltens (wie sich einzelne Ressourcen verhalten, sowie Ressourcendetaillierung in Form von Arbeits-, Zustands- und Interaktionsdiagrammen).
• Geschäftsprozesse (Business Use Case Model);
• Geschäftsanalyse (Geschäftsanalysemodell).

1. Sequenzdiagramme (und kooperative Diagramme), die Geschäftsanwendungsszenarien als eine Abfolge von Nachrichtenaustauschen zwischen Akteurobjekten und Ausführerobjekten beschreiben. Dank solcher Diagramme können Sie bestimmen, welche Verantwortlichkeiten einem bestimmten Ausführenden zugewiesen werden sollen, und eine Reihe seiner Vorgänge im Modell anzeigen.
2. Aktivitätsdiagramme, die die Beziehung zwischen Szenarien eines oder mehrerer Geschäftsanwendungsfälle beschreiben.
3. Zustandsdiagramme, die das Verhalten einzelner Geschäftsprozesse beschreiben.

Die Rational Unified Process-Modellierungsmethodik bietet bestimmte Vorteile:

• der Aufbau eines Geschäftsprozessmodells erfolgt rund um die am Prozess beteiligten interessierten Personen und deren Aufgaben; Dank des Modells können Sie verstehen, was die Kunden des Unternehmens benötigen. Der Ansatz wird vor allem für Unternehmen der Dienstleistungsbranche (Handels- und Versicherungsunternehmen, Banken) eingesetzt;
• Mithilfe der anwendungsfallbasierten Modellierung können Kunden ihre Geschäftsmodelle besser verstehen.

Es ist jedoch hervorzuheben, dass Sie bei der Modellierung der Arbeit eines großen Unternehmens, das sowohl Produkte herstellt als auch Dienstleistungen anbietet, unterschiedliche Methoden zur Modellerstellung verwenden müssen. Dies liegt daran, dass beispielsweise bei der Modellierung von Produktionsprozessen besser die Prozessmodellierung von Geschäftsprozessen, insbesondere die Eriksson-Penker-Methode, zum Einsatz kommt.

IBM WebSphere Business Modeler

Mit IBM WebSphere Business Modeler können Sie Geschäftsprozesse modellieren und simulieren, analysieren und Berichte erstellen, um sie zu verbessern. Das System bietet eine Reihe von Vorteilen, darunter:

1. Umfangreiche, erstklassige Analyse-, Simulations- und Modellierungsfunktionen.
2. Kontinuierliche Prozessverbesserung.
3. Verbesserte Integrationsmöglichkeiten.
4. Verbesserte Kapitalrenditebedingungen.
5. Verbesserte Entwicklungsfunktionen.

Hauptmerkmal sind umfangreichere Möglichkeiten zur Simulation von Geschäftsprozessen. Sie können dem Modell Geschäftsmengen hinzufügen und zusätzliche Daten extrahieren. Sie können Modelle auch in Formate exportieren, die in anderen Anwendungen verwendet werden.

Durch den Import oder die Definition von Modellen aus anderen Quellen ist eine genauere Analyse der Funktionsweise von Geschäftsprozessen möglich. Sie können Prozesse mit Informationsmodellen, Organisationen und Ressourcen verknüpfen. Sie können Ihre Analysedaten mit benutzerdefinierten und Standardberichten teilen.

Es ist möglich, mehrere Versionen von Modellen gleichzeitig zu implementieren und Prozessmodelle zu veröffentlichen.

• Eine einfache Formel, um zu verstehen, dass ein Unternehmen Geschäftsprozessautomatisierung benötigt

Welcher Geschäftsprozessmodellierungsstandard soll verwendet werden?

Mit einem integrierten Managementansatz nutzen sie hauptsächlich den Geschäftsprozessmodellierungsstandard IDEF0, da es sich hierbei um eine klassische Methode handelt. Das Kernprinzip des Ansatzes besteht darin, dass die Aktivitäten des Unternehmens auf der Grundlage seiner Geschäftsprozesse und nicht auf der Grundlage seines Organigramms strukturiert werden. Geschäftsprozesse, die für den Verbraucher ein sinnvolles Ergebnis liefern, sind am wertvollsten und müssen in Zukunft verbessert werden.

Der Geschäftsprozessmodellierungsstandard IDEF0 ist eine Reihe von Verfahren und Regeln zur Entwicklung eines Funktionsmodells eines Objekts in einem bestimmten Themenbereich.

Modell IDEF0 ist eine Reihe von Diagrammen mit Begleitdokumenten. Diagramme unterteilen ein mehrstufiges Objekt in mehrere Komponenten (Blöcke), was den Prozess erheblich vereinfacht. Details aller Blöcke werden in anderen Diagrammen als Blöcke angezeigt. Alle detaillierten Diagramme sind Zerlegungen eines Blocks aus einer vorherigen Ebene. In jeder Zerlegungsstufe wird das Diagramm auf der vorherigen Ebene als übergeordnetes Diagramm für das detailliertere Diagramm bezeichnet. Die Gesamtzahl der Ebenen im Modell beträgt nicht mehr als 5-6. Die Erfahrung zeigt, dass dies völlig ausreicht, um ein vollständiges Funktionsmodell eines modernen Unternehmens zu erstellen, das in jedem Bereich tätig ist.

Ursprünglich wurde der IDEF1-Standard als Werkzeug zur Analyse und Untersuchung der Beziehung zwischen Informationsflüssen innerhalb der Finanzaktivitäten eines Unternehmens entwickelt. Die Geschäftsprozessmodellierung mit der IDEF1-Methode soll zeigen, wie die Informationsstruktur des Unternehmens aussehen sollte.

Die Informationsmodellierung von Geschäftsprozessen umfasst mehrere Komponenten. Die Hauptelemente sind:

• Diagramme – Zeichnungen eines Informationsmodells mit einer bestimmten Struktur, die die Beziehung und Zusammensetzung der verwendeten Daten auf der Grundlage eines Regelwerks darstellen;
• Wörterbuch – jedes Element des Modells wird von einer Textbeschreibung begleitet.

Das Hauptkonzept in IDEF1 ist eine Entität, die als abstraktes oder reales Objekt definiert ist, das mit einer Reihe bekannter charakteristischer Eigenschaften ausgestattet ist. Jede Entität hat Attribute und einen Namen.

Da es ziemlich schwierig ist, dynamische Systeme zu analysieren, wird der Standard derzeit kaum verwendet und seine Entwicklung wurde sofort nach seinem Erscheinen eingestellt. Heute gibt es Algorithmen und deren Computerimplementierungen, mit deren Hilfe es möglich wird, eine Reihe von IDEF0-Statistikprogrammen in dynamische Modelle umzuwandeln, deren Grundlage „farbige Petri-Netze“ (CPN – Color Petri Nets) sind.

IDEF3–IDEF14

Das Hauptelement von IDEF3 ist das Diagramm, wie auch in IDEF0. Eine ebenso wichtige Komponente ist die Aktion, die auch „Arbeitseinheit“ genannt wird. Aktionen innerhalb dieses Systems werden in Form eines Rechtecks ​​aus Diagrammen wiedergegeben. Aktionen werden mit Verbalsubstantiven oder Verben benannt. Darüber hinaus verfügt jede über eine eindeutige Identifikationsnummer, die nicht wiederverwendet wird, selbst wenn die Aktion während der Modellentwicklung gelöscht wird. In IDEF3-Diagrammen wird der Aktionsnummer normalerweise die Nummer des übergeordneten Elements vorangestellt. Das Ende einer Aktion trägt oft zum Beginn einer anderen oder sogar mehrerer Aktionen bei. Es kommt auch vor, dass eine Aktion den Abschluss anderer Aktionen erfordert, bevor mit der Umsetzung begonnen wird.

IDEF4 ist eine Methodik zur Erstellung objektorientierter Systeme. Dank IDEF4 können Sie die Struktur von Objekten und die zugrunde liegenden Prinzipien, nach denen sie interagieren, klar darstellen. Dadurch ist es möglich, komplexe objektorientierte Systeme zu analysieren und zu verbessern.

IDEF5 ist eine Methodik zur Untersuchung komplexer Systeme.

IDEF6 – Design Rationale Capture – Begründung von Designmaßnahmen. IDEF6 ermöglicht es, den Prozess der Informationsbeschaffung über Modellierung, deren Darstellung und Nutzung bei der Erstellung von Managementsystemen durch Unternehmen deutlich zu vereinfachen. „Wissen über die Methode“ sind bestimmte Umstände, Gründe, verborgene Motive, die die gewählten Methoden zur Modellerstellung rechtfertigen. Das heißt, „Kenntnisse über die Methode“ können als Antwort auf die Frage interpretiert werden: „Warum ist dieses spezielle Modell mit diesen und nicht mit anderen Merkmalen entstanden?“ Die meisten Modellierungsmethoden konzentrieren sich auf die zu erstellenden Modelle, ohne sich mit deren Entwicklung zu befassen. Die Option IDEF6 ist speziell auf die Entwicklung ausgerichtet.

IDEF 7 – Informationssystemprüfung – Prüfung von Informationssystemen. Die Methode ist gefragt, aber nie vollständig ausgereift.

IDEF8 – Modellierung der Benutzeroberfläche. Eine Methode zum Erstellen von Schnittstellen zur Interaktion zwischen dem System und dem Bediener (Benutzerschnittstellen). Derzeit wird bei der Entwicklung von Schnittstellen das Hauptaugenmerk auf deren Aussehen gelegt. IDFE8 konzentriert sich auf die Programmierung einer optimalen gegenseitigen Kommunikation zwischen dem Benutzer und der Schnittstelle auf drei Ebenen: Betrieb (was es ist); Interaktionsmöglichkeiten, die von der spezifischen Rolle des Benutzers abhängen (wie genau dieser oder jener Benutzer sie ausführen soll); und schließlich auf die Komponenten der Schnittstelle (die Steuerelemente, die sie für eine Operation bietet).

IDEF9 – Scenario-Driven IS Design (Business Constraint Discovery-Methode) – eine Methode zur Untersuchung von Geschäftsbeschränkungen. Entwickelt, um die Erkennung und Analyse von Einschränkungen in den Betriebsbedingungen des Unternehmens zu erleichtern. Bei der Erstellung von Modellen werden Einschränkungen, die den Ablauf von Prozessen in der Organisation verändern können, in der Regel nicht vollständig beschrieben. Informationen über die wichtigsten Einschränkungen und die Art ihres Einflusses sind bestenfalls nicht vollständig vereinbart und nicht rational verteilt, oft fehlen sie jedoch völlig. Dies bedeutet nicht immer, dass die konstruierten Modelle nicht realisierbar sind. Nur wird ihre Umsetzung mit gewissen Schwierigkeiten einhergehen, die zu ungenutztem Potenzial führen. Wenn es jedoch darum geht, Strukturen zu verbessern oder sich an bevorstehende Veränderungen anzupassen, sind Informationen über Einschränkungen sehr wichtig.

IDEF10 – Implementation Architecture Modeling – Modellierung der Ausführungsarchitektur. Das Geschäftsprozessmodellierungssystem ist trotz der Tatsache, dass es noch nicht vollständig entwickelt ist, sehr gefragt.

IDEF11 – Modellierung von Informationsartefakten. Auch gefragt, aber noch nicht ausgereift.

IDEF12 – Organisationsmodellierung – Organisationsmodellierung von Geschäftsprozessen. Die Methode ist gefragt, aber noch nicht ausgereift.

IDEF13 – Three Schema Mapping Design – Drei-Schema-Design der Informationstransformation. Eine beliebte, aber noch nicht ausgereifte Methode.

IDEF14 – Netzwerkdesign – eine Methode zum Entwerfen von Computernetzwerken, die auf spezifischen Netzwerkkomponenten, Netzwerkkonfigurationen und Anforderungsanalysen basiert. Die Methode unterstützt auch Entscheidungen über die sinnvolle Verteilung finanzieller Ressourcen, was erhebliche Einsparungen ermöglicht.

Informationsflussdiagramme DFD ist eine Hierarchie funktionaler Prozesse, die Informationsflüsse verknüpfen. Der Zweck der Präsentation besteht darin, zu demonstrieren, wie jeder Prozess Eingabedaten in Ausgabedaten umwandelt, und Beziehungen zwischen Prozessen zu identifizieren.

Nach dieser Methode wird das Systemmodell in Form einer Hierarchie von Informationsflussdiagrammen definiert, die den asynchronen Prozess der Datentransformation von der Eingabe in das System bis zur Übermittlung an den Benutzer beschreiben. Informationsquellen (externe Einheiten) erzeugen Informationsflüsse, die Daten an Prozesse oder Subsysteme übertragen. Dieselben wandeln Daten in neue Ströme um, die Informationen an andere Subsysteme oder Prozesse, Informationsspeichergeräte oder externe Einheiten – Datenkonsumenten – übertragen.

Informationsflussdiagramme bestehen aus einer Reihe von Komponenten. Die wichtigsten sind:

• externe Einheiten;
• Systeme und Subsysteme;
• Prozesse;
• Informationsspeichergeräte;
• Informationsflüsse.

Als äußeres Gebilde wird ein Quadrat bezeichnet, das sich über dem Diagramm befindet und einen Schatten darauf wirft. Dies erleichtert die Unterscheidung eines Symbols vom Rest.

Das Subsystem wird durch eine Nummer identifiziert – dafür ist es vorgesehen. Geben Sie im Namensfeld seinen Namen in Form eines Satzes ein, wobei ein Betreff, entsprechende Zusätze und Definitionen vorhanden sind.

Der Prozess ist eine Umwandlung von Eingabeinformationsströmen in Ausgabeströme gemäß einem bestimmten Algorithmus. Die physische Umsetzung erfolgt auf verschiedene Weise: durch die Schaffung einer Abteilung im Unternehmen, die Eingabedokumente und Berichte verarbeitet; Vorbereitung von Programmen; Verwendung eines logischen Geräts in Form eines Geräts usw.

Ein Prozess wird wie ein Subsystem durch eine Nummer identifiziert. В поле имени вносят название процесса – предложение, где есть активный недвусмысленный глагол в неопределенной форме (рассчитать, просчитать, получить, проверить), за ним в винительном падеже ставят существительные, к примеру: «Ввести информацию о текущих затратах», «Проверить поступление средств " usw.

Die Unternehmensabteilung, das Programm oder das Hardwaregerät, das einen bestimmten Prozess ausführt, wird anhand von Informationen aus dem Bereich der physischen Implementierung identifiziert.

Ein Datenspeichergerät ist ein abstraktes Gerät, auf dem Informationen gespeichert werden. Diese Daten können jederzeit auf das Laufwerk übertragen und nach einer gewissen Zeit isoliert werden. Gleichzeitig können die Platzierungs- und Isolationsmöglichkeiten unterschiedlich sein. Als Informationsspeicher können Sie einen Aktenschrank, einen Mikrofiche, einen Tisch, eine Akte usw. verwenden.

Dem Datenspeichergerät wird eine beliebige Nummer und der Buchstabe D zugewiesen. Der Name des Speichergeräts ist so gewählt, dass der Designer beim Betrachten maximale Informationen erhält.

In der Regel handelt es sich bei einem Informationsspeicher um einen Prototyp einer zukünftigen Datenbank. Die darin gespeicherten Informationen müssen mit dem Modell übereinstimmen.

Ein Datenfluss definiert Informationen, die über eine Verbindung von einer Quelle zu einem Ziel übertragen werden. Der Informationsfluss im Diagramm wird in Form einer Linie dargestellt, die in einem Pfeil endet, der anzeigt, wohin sich der Fluss bewegt. Jeder Datenstrom hat einen Namen, der die darin enthaltenen Informationen widerspiegelt.

Der Aufbau einer DFD-Hierarchie ist in erster Linie für eine klare und verständliche Beschreibung des Systems auf allen Detailebenen sowie für die Aufteilung dieser Ebenen in mehrere Teile mit einer bestimmten Beziehung erforderlich.

• Wie Sie Ordnung in die Geschäftsprozesse bringen, wenn Sie ein „schlechtes“ Unternehmen bekommen

Hauptphasen der Geschäftsprozessmodellierung

Stufe 1. Identifizierung.

In dieser Phase werden Geschäftsprozesse identifiziert, die Grenzen ihrer Modellierung und Interaktion beschrieben und häufig verschiedene Ziele festgelegt. Prozesse können im Unternehmen bereits vorhanden sein (dann werden sie so beschrieben, wie sie sind (As Is)) oder sich in der Entwicklung und Anpassung befinden (To Be).

Stufe 2. Sammlung von Informationen.

Basierend auf dem Wissen über den Prozess identifizieren Spezialisten seine Kontrollpunkte, identifizieren darin Schlüsselindikatoren und erstellen einen Plan zur Sammlung von Informationen über den Prozess. Alle gewonnenen Daten werden anschließend zur Analyse verwendet.

Stufe 3. Informationsanalyse.

Die in der vorherigen Phase gesammelten Informationen werden analysiert, um festzustellen, ob sie von den tatsächlichen Daten abweichen (da Geschäftsanforderungen für den Prozess entwickelt werden sollten), und es wird auf Simulationsmodellierung zurückgegriffen.

Stufe 4: Verbesserungen vornehmen.

Wenn die Entwicklung der Geschäftsanforderungen abgeschlossen ist, beginnen sie mit deren Umsetzung, nehmen Änderungen an der methodischen Dokumentation, den Informationssystemen vor, führen eine Reihe organisatorischer Aktivitäten durch, nehmen Anpassungen am Berichtssystem vor usw. Sobald ein Geschäftsprozess implementiert ist, wird er als aktives Element im Prozessmanagementsystem betrachtet.

Stufe 5. Kontrolle über die Umsetzung.

Zu einem bestimmten Kontrollzeitpunkt, der bei der Implementierung festgelegt wird oder auf der Grundlage von Informationen, die im Rahmen einer geplanten Überwachung gesammelt werden, wird analysiert, wie effektiv die Einführung eines Geschäftsprozesses ist. Im Rahmen der Analyse werden Ist- und Plankennzahlen verglichen und eine Schlussfolgerung gezogen, ob weitere Änderungen am Geschäftsprozess erforderlich sind. Wenn ja, dann beginnen sie wieder damit, Geschäftsprozesse kontinuierlich zu verbessern.

Der Zweck des Buches besteht darin, den Lesern bestehende Ansätze und Lösungen im Bereich der Modellierung der Unternehmensarchitektur vorzustellen. Das Buch behandelt verschiedene Aspekte dieses Problems, darunter Themen wie grundlegende Modellierungsansätze und die Fähigkeiten moderner Werkzeuge.

Besonderes Augenmerk wird auf die Besonderheiten der Organisation von Projekten zur Entwicklung von Geschäftsarchitekturmodellen gelegt. Basierend auf praktischen Erfahrungen bei der Umsetzung von Projekten zur Modellierung von Geschäftsprozessen in verschiedenen Themenbereichen werden typische Risiken, Fehler und Missverständnisse der Hauptbeteiligten analysiert, zusammengefasst und Empfehlungen zu deren Vermeidung gegeben. Besondere Ansätze und Lösungsansätze werden veranschaulicht, beispielsweise die Modellierung von Geschäftsprozessen im ARIS-Umfeld. Unter Berücksichtigung aktueller Trends in der Entwicklung von Technologie und Unternehmensführung wurden vielversprechende Richtungen für den praktischen Einsatz von Methodik und instrumenteller Modellierung von Geschäftsprozessen formuliert.

Das in diesem Buch präsentierte Material wurde viele Male getestet. Da dennoch die Möglichkeit technischer Fehler besteht, kann der Herausgeber keine Gewähr für die absolute Genauigkeit und Richtigkeit der bereitgestellten Informationen übernehmen. In diesem Zusammenhang übernimmt der Verlag keine Haftung für mögliche Fehler im Zusammenhang mit der Verwendung des Buches.

Buch:

Einführung

Einführung

Derzeit beginnen staatliche und nichtstaatliche Organisationen der Russischen Föderation, Projekte zur Schaffung von Geschäftsmodellen aktiv umzusetzen. Diese Aktivität ist keine Hommage an eine neue „technologische“ Mode – es gibt durchaus verständliche Gründe dafür, die mit der Wirkung einer Reihe objektiver wirtschaftlicher, organisatorischer und rechtlicher Faktoren zusammenhängen. Erstens ist das Vorhandensein einer dokumentierten Geschäftsarchitektur eines Unternehmens eine Voraussetzung für seine Zertifizierung sowohl nach den internationalen Standards ISO 9001:2000 als auch nach dem russischen GOST R ISO 9001–2001. Darüber hinaus haben derzeit eine Reihe entwickelter ausländischer Länder Standards verabschiedet, die die Anforderungen an die Struktur und das Verfahren zum Aufbau einer Geschäftsarchitektur definieren. Zweitens ist die vorläufige Modellierung der erwarteten Änderungen in den Geschäftsprozessen und die Bewertung der Auswirkungen im Zusammenhang mit ständig steigenden Investitionen in die Informationstechnologie-Infrastruktur eines Unternehmens eines der wichtigsten Instrumente zur Rechtfertigung und Optimierung der Modernisierungskosten.

Das Vorhandensein einer dokumentierten Geschäftsarchitektur in einer Organisation ist eines der Merkmale ihrer Managementreife und ein zusätzlicher Faktor der Investitionsattraktivität. Dieses Verständnis der Rolle und Stellung des Geschäftsprozessmodells im Leben eines modernen Unternehmens steht voll und ganz im Einklang mit der modernen Staatspolitik der Russischen Föderation im Bereich der Verbesserung der Managementmechanismen in der Russischen Föderation insgesamt. Insbesondere im Entwurf des Dokuments „Strategie für die Entwicklung und Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien in der Russischen Föderation“, das vom russischen Kommunikationsministerium entwickelt wurde, ist die Anzahl der Unternehmen und Organisationen aufgeführt, die über ein entwickeltes Geschäftsarchitekturmodell verfügen die wichtigsten Zielindikatoren des auf Landesebene umgesetzten Informatisierungsprozesses. In diesem Dokument heißt es, dass „bei der Gestaltung von Programmen und Projekten zur Informatisierung von Bundesvollzugsbehörden den Fragen der Wirtschaftlichkeit ihrer Umsetzung, der Funktionsanalyse und der Optimierung von Management- und Verwaltungsprozessen in der Tätigkeit der Ressorts nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird.“ Zu den erwarteten Ergebnissen der Strategieumsetzung gehören gleichzeitig:

? Erhöhung des Anteils der Bundesbehörden, die die Beschreibung und Optimierung von Verwaltungs- und Managementprozessen abgeschlossen haben, von 7 % auf 60 %;

? Erhöhung des Anteils der Regierungsbehörden der Teilstaaten der Russischen Föderation, die die Beschreibung und Optimierung von Verwaltungs- und Managementprozessen abgeschlossen haben, von 5 % auf 50 %.

Dank einer solch aktiven Regierungspolitik zur Verbesserung der Führungskultur wird es möglich sein, den Abstand dieses Indikators zum entwickelten Ausland, wo er Experten zufolge 85 % betragen soll, deutlich zu verringern.

Diese Informationen deuten darauf hin, dass in naher Zukunft mit einem starken Anstieg der Aktivitäten staatlicher Stellen bei der Umsetzung von Maßnahmen zu rechnen ist, um die Management- und Verwaltungsprozesse ihrer Aktivitäten auf das erforderliche Optimierungsniveau zu bringen.

Die zunehmende Rolle der Geschäftsmodellierung wird nicht nur durch moderne Trends in der Organisation von Managementprozessen bestimmt, sondern auch durch Innovationen bei der Gestaltung betrieblicher Informationssysteme. Bereits heute bevorzugt ein erheblicher Teil der Organisationen die Möglichkeit, eine rein unabhängige Technologiearchitektur in Verbindung mit Geschäftsarchitektur, Untund Anwendungssystemarchitektur in Betracht zu ziehen. Die Gründe für diese Präferenzen liegen darin, dass ein „technologischer“ Fokus es äußerst schwierig macht, qualitative und quantitative Indikatoren für den Nutzen nachzuweisen, IT für das Zielgeschäft der Organisation zu entwickeln und Probleme im Zusammenhang mit der ineffektiven Nutzung der IT zu identifizieren und zu lösen. Eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmensinformationssystems schafft eine wirksame methodische Grundlage für den Return on Investment in die Informationsressourcen und Technologien des Unternehmens.

Das Ergebnis dieser Transformation von einer technologischen zu einer umfassenden – geschäftsorientierten – Sicht auf die IT-Infrastruktur war die Entstehung eines neuen Konzepts und Konzepts der „Unternehmensarchitektur“, bei dem die Geschäftsarchitektur nicht nur eine Schlüsselrolle spielt, sondern auch die Logik bestimmt alle anderen Komponenten zu bauen. Die Entwicklung dieser konzeptionellen Richtung erfolgte insbesondere im Rahmen der Initiativen mehrerer Staaten zur Schaffung von E-Government.

Die Unternehmensarchitektur ist von Natur aus ein Mechanismus, der die Transparenz der Darstellung und die „Umwandlung“ „standardmäßiger“ staatlicher Dienste (Aktivitäten) in elektronische Vorschriften auf der Grundlage des Einsatzes moderner IT gewährleistet. Jedes Land hat seine eigenen Besonderheiten bei der Organisation, Benennung und Standardisierung von Projekten zur Schaffung von E-Government. In den USA wird beispielsweise das Projekt „Federal Architecture“ umgesetzt, in Deutschland „Standards and Architecture of Electronic Government Application Systems“ (SAGA – Standards and Architecture for E-Government Applications). Bei aller Vielfalt der Umsetzungsspezifika liegt das Hauptleitmotiv jedoch im prozessualen Ansatz zur Organisation staatlicher Aktivitäten zur Bereitstellung von Dienstleistungen für Bürger und Unternehmen auf moderner technologischer Basis. Dementsprechend erfolgt die Gestaltung der nationalen Infrastruktur staatlicher Informationssysteme im Kontext der Sicherstellung der wirksamen Umsetzung staatlicher Aufgaben.

Analysten schätzen, dass in naher Zukunft 50 % der Unternehmen nicht mehr nur Technologiearchitektur in Betracht ziehen und diese in Verbindung mit Geschäftsarchitektur, Untund Anwendungssystemarchitektur betrachten werden. Allerdings werden Architekten von Informationssystemen, die sich weiterhin ausschließlich auf Technologie konzentrieren, zunehmend unter Druck geraten, die Ergebnisse ihrer Arbeit im Hinblick auf das Kerngeschäft des Unternehmens nachzuweisen.

Die Konzentration auf das ganzheitliche Konzept der „Unternehmensarchitektur“ birgt das Potenzial, mit den im Unternehmen vorhandenen Informationen eine höhere Kapitalrendite zu erzielen. Gleichzeitig verringert es die Probleme, die sich aus der Schwierigkeit einer effektiven Nutzung der Informationstechnologie ergeben, und reduziert den mit der Informationstechnologie verbundenen Overhead.

Das Konzept der „Unternehmensarchitektur“ und des „Electronic Government“ breitet sich kontinuierlich von der Bundesebene auf die regionale und lokale Ebene, einzelne Ministerien und Abteilungen, Unternehmen und Organisationen aus. Eine prozessorientierte Darstellung einer organisatorischen, technologischen, funktionalen, informationellen, technologischen Struktur ist die einzig mögliche Lösung, um ein immer komplexer werdendes System von Interaktionen und Ressourcen bei der Umsetzung der Aktivitäten staatlicher Stellen zu verwalten und deren Uneinigkeit zu überwinden, die, wie die Praxis zeigt, unter modernen Bedingungen bringt erheblichen wirtschaftlichen Schaden mit sich.

Als Beispiel nannte der ehemalige US-Verteidigungsminister Donald Rumsfeld eine der Folgen dieser Uneinigkeit: „Das Vorhandensein von 673 verschiedenen und unkoordinierten Finanzbuchhaltungssystemen machte es unmöglich, Transaktionen im Gesamtwert von 2,3 Milliarden US-Dollar zurückzuverfolgen.“

Der „Vorrang“ der Geschäftsmodellierung ist auf moderne Ansätze zur Gestaltung verschiedener Informationssysteme zurückzuführen, bei denen die obligatorische Ausarbeitung und Formalisierung der Geschäftsprozesslogik ein obligatorischer Schritt vor dem Schreiben von Programmcode ist. Angesichts des hohen Entwicklungsstands moderner Tools zur Softwareentwicklungsunterstützung fließt der Großteil (oder ein erheblicher Teil) der Ressourcen des Projekts in die Entwicklung von Geschäftsmodellen. Sehr bezeichnend ist die Aussage eines Teilnehmers der Docflow-Konferenz, der sagte, dass bei Projekten zur Implementierung elektronischer Dokumentenmanagement- und Vebis zu 70 % der Kosten auf die Entwicklung und Formalisierung implementierter Modelle entfallen Vorschriften.

Es ist zu beachten, dass die neuesten Innovationen bei der Entwicklung von Entwicklungstools darauf abzielen, die „führende“ Rolle des Aufbaus von Geschäftsmodellen bei der Gestaltung von Informationssystemen sicherzustellen. Insbesondere werden spezielle Module erstellt, die praktisch automatisierte Verfahren zur Umwandlung von Geschäftsprozessmodellen auf hoher Ebene in Designmodelle (spezialisierte Beschreibungsumgebung, Workflow usw.) bereitstellen. Es werden spezielle Tools entwickelt, um die Managementrolle (allgemeiner Kontrollalgorithmus) von Geschäftsmodellen auf hoher Ebene in realen Funktionsprozessen von Unternehmensinformationssystemen zu unterstützen.

Es liegt auf der Hand, dass der Erfolg der Entwicklung und Umsetzung von Geschäftsarchitekturmodellen als zwingendes Merkmal der modernen „Führungskultur“ einer Organisation maßgeblich vom professionellen Niveau der Kunden und Arbeitsleistenden sowie der Verfügbarkeit methodischer Entwicklungen im Bereich abhängt Geschäftsprozessmodellierung, die Entwicklung des Marktes für Modellierungswerkzeuge und die in diesem Bereich erbrachten Beratungsleistungen.

Mit Bedauern müssen wir zugeben, dass der Grad der Nutzung der potenziellen Fähigkeiten moderner Mittel zur automatisierten Unterstützung von Modellierungsprozessen sowie der Ergebnisse der Grundlagenforschung auf dem Gebiet der Modellierung derzeit viel zu wünschen übrig lässt. Im Kern erfordert der Prozess des Aufbaus eines Geschäftsmodells einer Organisation den Einsatz heterogener Praktiken und Kompetenzen – spezialisiert (in Bezug auf das zu modellierende Geschäft), Recht, Management, Mathematik, Systemdesign, Informationstechnologie usw. Aufgrund von unvollständiges Verständnis der Komplexität der Probleme der Geschäftsmodellierung, Prozesse oder der Wunsch, Kosten und Projektdurchführungszeit zu reduzieren, berücksichtigt weder der Kunde noch der Auftragnehmer die Vielschichtigkeit der ausgeführten Arbeiten. Letztendlich stellt sich heraus, dass das erzielte Ergebnis deutlich von dem erwarteten abweicht. Dies könnte beispielsweise im Wesentlichen darin bestehen, eine vorhandene statische „flache“ Beschreibung der Geschäftsprozesse einer Organisation in einem Office-Editor durch dieselbe statische „flache“ Beschreibung zu ersetzen, jedoch in einem speziellen Editor (ausgewählte Toolumgebung). Ein solches Ergebnis untergräbt den „Glauben“ des Kunden an die Machbarkeit der weiteren Durchführung solcher Arbeiten und den Glauben des Auftragnehmers an seine Kompetenz in diesem Bereich sowie den Wunsch, solche risikoreichen Projekte in Zukunft zu übernehmen.

Das „Heilmittel“ für einen solchen Mangel an Erfahrung und Wissen im Bereich der Geschäftsprozessmodellierung ist der schrittweise Aufbau einer öffentlich zugänglichen Wissensbasis, die verschiedene Präsentationsformen aufweist: pädagogische und methodische Handbücher, Schulungsprogramme, Bibliotheken mit vorgefertigten Produkten Modelle, spezielle Softwaretechniken, Algorithmen usw.

Die Relevanz der „Erweiterung“ der Wissensbasis im Bereich Modellierung und deren stärkere Fokussierung auf praktische Probleme wird durch die Neuheit und Erfolgsaussichten der Beratungsrichtung rund um die Modellierung von Geschäftsprozessen und deren Optimierung auf Basis des entwickelten Geschäftsarchitekturmodells bestimmt.

Der starke Anstieg der Fähigkeiten der Informationstechnologie, der das Potenzial von Modellierungswerkzeugen deutlich erhöht hat, und die erhebliche Marktnachfrage nach Geschäftsprozessmodellierungsdiensten erfordern eine angemessene Steigerung des praktischen Wissens und der Erfahrung in diesem Bereich und die Transformation von Modellierungsberatungsdiensten „exklusiv“ und „teuer“ bis „Standard“ und „verfügbar“.

Derzeit richten sich die meisten der verschiedenen Veröffentlichungen zur Geschäftsprozessmodellierung direkt an den Ausführenden, also an Spezialisten, die den technologischen Prozess der Modellbildung durchführen. Im Großen und Ganzen untersucht diese Literatur im Prinzip die Details der Methodik von Design, Formalisierung, Implementierung usw., die für den Kunden „von geringem Interesse“ sind. Über den Betrachtungsrahmen hinausgeht eine Beschreibung der „Benutzer“-Fähigkeiten und Grenzen moderner Lösungen im Bereich der Geschäftsprozessmodellierung in einer für den Verbraucher verständlichen Sprache. Dies trägt natürlich nicht dazu bei, das Interesse neuer Kunden an der Initiierung von Beratungsprojekten zur Geschäftsmodellierung zu wecken. Das Fehlen einer für Auftraggeber und Auftragnehmer einvernehmlichen (für beide Seiten verständlichen) Darstellung einer modernen methodischen und technologischen Basis zur Modellierung von Geschäftsprozessen, die Bildung von Standardaufgaben für diese Projektklasse, finanzielle, zeitliche und organisatorische Anforderungen sind derzeit einer der Gründe die gravierenden limitierenden Faktoren für die großflächige Umsetzung einer neuen Führungskultur. Dieses Defizit stellt gewissermaßen eine objektive Grundlage für die Trägheit der Kunden bei der Initiierung innovativer Projekte dar.

Unter Berücksichtigung der oben genannten Umstände versuchte das Autorenteam, bestimmte Informations- und methodische Lücken bei der Berücksichtigung der Beziehung und Interaktion zwischen Kunden und Auftragnehmer bei der Festlegung des Umfangs und der Ziele von Projekten zur Erstellung eines Geschäftsprozessarchitekturmodells zu schließen.

Nach Ansicht der Autoren ist die vorgeschlagene Veröffentlichung einer der Schritte zur Bildung einer methodischen und informativen Grundlage für die Entwicklung eines gemeinsam wirksamen Beratungsunternehmens in der Geschäftsprozessmodellierung für den Kunden und den Auftragnehmer.

Diese Arbeit lehnt keineswegs bestehende Veröffentlichungen ab und arbeitet im Bereich der Geschäftsprozessmodellierung. Darüber hinaus basieren viele im Buch vorgestellte Schlussfolgerungen, Vorschläge, Empfehlungen und Entwicklungen auf zuvor veröffentlichten Materialien. In gewissem Sinne handelt es sich bei der vorgestellten Veröffentlichung um eine Weiterentwicklung der etablierten Grundlagen des „Wissens“ in bestimmten Bereichen und nicht um eine „Überarbeitung“ grundlegender theoretischer und praktischer Bestimmungen.

Um dem Buch einen praktischen Fokus in Bezug auf die Projektumsetzung der Aufgabe der Erstellung und Implementierung eines Geschäftsarchitekturmodells zu geben, stützte sich das Autorenteam auf Kenntnisse und Arbeiten aus den mit dem Projekt „verbundenen“ Branchen: Reengineering, Personalmanagement , Informationssystemdesign, Projektmanagement, Effizienztheorie usw. Unter diesem Gesichtspunkt versucht das Buch, die Heterogenität des Problems der Erstellung von Geschäftsprozessmodellen und Möglichkeiten zu seiner Lösung hervorzuheben.

Unter Berücksichtigung dieser Positionierung des Buches wurden die Struktur des Inhalts und die Reihenfolge der Präsentation der Materialien festgelegt.

1. Warum brauchen wir ein Geschäftsarchitekturmodell: Standardproblemstellungen zur Modellierung von Geschäftsprozessen. In diesem Kapitel werden die Hauptziele der Geschäftsprozessmodellierung erörtert und die Hauptgründe dargelegt, die diesen Beratungsbereich in der heutigen Zeit so relevant machen.

2. Was ist ein Geschäftsprozessmodell? Typische Architektur eines Geschäftsprozessmodells. Das Kapitel stellt die wichtigsten theoretischen Fragen dar, deren Verständnis für die weitere Betrachtung von Modellierungsfragen notwendig ist, nämlich: Klassifizierung von Modellen, Analysearten sowie Möglichkeiten zur Verbesserung von Geschäftsprozessen in einer Organisation.

3. Wie man die Architektur des Geschäftsprozessmodells einer Organisation gestaltet: methodische Empfehlungen und Entwicklungsansätze.

In diesem Kapitel werden Entwurfstechniken sowie die wichtigsten verwendeten Modelltypen und Methoden für die Arbeit mit ihnen beschrieben.

4. Moderne Werkzeuge zur Modellierung von Geschäftsprozessen. So wählen Sie eine Geschäftsmodellierungsumgebung aus. Das Kapitel enthält Informationen, die es Ihnen ermöglichen, Ihre Vorstellungen über verschiedene Faktoren zu strukturieren, die die Wahl eines bestimmten Modellierungswerkzeugs beeinflussen.

5. Organisation eines Projekts zur Modellierung der Geschäftsarchitektur einer Organisation: Phasen, Teilnehmer, Rollen, Interaktionen. Das Kapitel behandelt Fragen der Organisation von Modellierungsprojekten, einschließlich der Struktur des Projektteams, der Verteilung der Verantwortlichkeiten im Team sowie Listen der erforderlichen Kenntnisse der Projektteilnehmer, damit diese ein zuverlässiges und starkes Team bilden können.

Die Modellierung von Geschäftsprozessen ist in den letzten Jahren zu einem Modetrend geworden, der viele große (und sogar nicht sehr große) Unternehmen erfasst hat. In vielen Unternehmen wachsen Organisationsentwicklungsabteilungen, Prozessmanagementabteilungen und andere Bereiche wie Pilze aus dem Boden, deren Hauptaufgabe darin besteht, Empfehlungen zur Verbesserung der Unternehmensaktivitäten auf Basis der Anwendung des Prozessansatzes zu erarbeiten. Der Dienstleistungsmarkt bietet auch Angebote im Bereich der Prozessberatung an, darunter Angebote mit spezifischer Branchenspezialisierung (z. B. im Bereich der Einrichtung von Anwendungsentwicklungsprozessen oder der Durchführung anderer IT-Projekte oder im Bereich der Verbesserung von Unternehmenssteuerungssystemen).

Diese Artikelreihe widmet sich der Nutzung des Prozessansatzes, der Modellierung von Geschäftsprozessen und deren praktischer Anwendung. Zu den Themen, die in dieser Reihe behandelt werden sollen, gehören eine Diskussion der am häufigsten verwendeten Modelltypen, Methoden zu ihrer Lagerung sowie ihre Vor- und Nachteile. Darüber hinaus werden wir Integrationstools mit Informationssystemen und Tools für das Geschäftsprozessmanagement diskutieren (einschließlich Lösungen, die Geschäftsprozessbeschreibungssprachen verwenden); Prozesssimulation, Kontrolle und Analyse der Prozessausführung im realen Leben, Erstellung von Lösungen auf Basis von Geschäftsprozessmodellierungstools.

Ich möchte Sie darauf aufmerksam machen, dass diese Serie erstens die persönliche Sichtweise des Autors zur Geschäftsprozessmodellierung darstellt, die nichts mit den offiziellen Meinungen der Anbieter der besprochenen Tools und Dienste zu tun hat; Zweitens erhebt dieser Zyklus in seiner Darstellung keinen Anspruch auf Systematik – er spiegelt nur Aspekte des Prozessansatzes wider, die dem Autor am interessantesten und beachtenswertesten erschienen.

Kurz zum Prozessansatz

Der Kern des Prozessansatzes ist einfach. Die Aktivitäten der Mitarbeiter des Unternehmens werden in zwei Kategorien unterteilt: wiederkehrende (periodisch oder infolge des Auftretens bestimmter Ereignisse) sogenannte Prozesse und nicht wiederkehrende, sogenannte Projekte, Ereignisse oder Programme. Aus dieser Sicht ist ein Prozess eine zusammenhängende Reihe wiederholbarer Aktionen, die Eingabematerial und/oder Informationen gemäß vorab festgelegten Regeln in ein Endprodukt (oder eine Dienstleistung) umwandeln. Prozesse machen in der Regel einen wesentlichen Teil der Aktivitäten von Organisationen aus. Da der Prozess ein Endergebnis hat, können Sie durch die Betrachtung der Aktivitäten des Unternehmens als eine Reihe von Prozessen schneller auf Änderungen der äußeren Bedingungen reagieren, Doppelaktivitäten und Kosten vermeiden, die nicht zum gewünschten Ergebnis führen, und die Mitarbeiter entsprechend motivieren es erreichen.

Unter der Modellierung von Geschäftsprozessen versteht man in der Regel deren formalisierte grafische Beschreibung. Obwohl die Modellierung der Anwendung des Prozessansatzes und die Verbesserung der Unternehmensaktivitäten auf dieser Grundlage nicht zwingend erforderlich sind, widmen ihm in letzter Zeit viele Unternehmen ernsthafte Aufmerksamkeit. Als nächstes werden wir diskutieren, welche Probleme mit seiner Hilfe gelöst werden können.

Praktische Anwendung der Geschäftsprozessmodellierung

Die Geschäftsprozessmodellierung wird in der Praxis zur Lösung verschiedenster Probleme eingesetzt. Eine der typischsten Einsatzmöglichkeiten solcher Modelle besteht darin, die zu modellierenden Prozesse selbst zu verbessern. In der Praxis werden Prozesse „so wie sie sind“ beschrieben (d. h. genau so, wie sie in der Realität auftreten), und dann werden Engpässe in diesen Prozessen auf verschiedene Weise identifiziert und auf der Grundlage dieser Analyse mehrere Modelle „wie es sein sollte“ erstellt .

Das Erkennen von Engpässen in Prozessen kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Eine davon ist die Simulationsmodellierung. Ausgangsdaten für eine solche Modellierung sind Informationen über die Eintrittswahrscheinlichkeit von Ereignissen, die sich auf die Ausführung des Prozesses auswirken, die durchschnittliche Ausführungszeit von Funktionen im Prozess und die Gesetze der Verteilung der Ausführungszeit sowie andere Merkmale, zum Beispiel die am Prozess beteiligten Ressourcen.

Eine weitere Möglichkeit, Engpässe zu identifizieren, basiert auf der Analyse realer Prozesse und dementsprechend der Echtzeit, die für die Ausführung von Funktionen oder das Warten auf die Verfügbarkeit von Ressourcen benötigt wird. Reale Werte können entweder aus Informationssystemen gewonnen werden (sofern der Prozess ausreichend automatisiert ist) oder durch konventionelle Zeitmessung und andere Beobachtungen ermittelt werden.

Eine andere Möglichkeit, Geschäftsprozessbeschreibungen zu verwenden, besteht darin, mithilfe einer Reihe von Prozessmodellen einen unternehmensrechtlichen Rahmen zu generieren, beispielsweise Prozessvorschriften, Abteilungsvorschriften, Stellenbeschreibungen. Besonders häufig werden solche Technologien eingesetzt, wenn ein Unternehmen auf die Zertifizierung zur Einhaltung eines der Qualitätsstandards vorbereitet wird. Heutzutage ermöglichen fast alle Geschäftsprozessmodellierungstools, Daten über Objekte in Modellen und deren Beziehungen zu erhalten und sie in Form von Dokumenten darzustellen, obwohl die Technologien, die solchen Lösungen zugrunde liegen, unterschiedlich sein können.

Geschäftsprozessmodelle werden häufig verwendet, um das Managementsystem eines Unternehmens zu verbessern und ein Personalmotivationssystem zu entwickeln. Zu diesem Zweck werden in der Regel die Ziele des Unternehmens modelliert, die jeweils in detailliertere Ziele zerlegt werden, bis diese Aufschlüsselung so detailliert wird, dass einzelne Ziele entstehen beziehen sich auf die Tätigkeit bestimmter Mitarbeiter. Anschließend werden zu diesem Zweck quantitative Indikatoren gebildet, die den Grad ihrer Leistung charakterisieren, und auf Basis dieser Indikatoren ein Personalmotivationssystem erstellt.

Die Modellierung von Geschäftsprozessen wird häufig bei der Gestaltung von Informationssystemen oder anderen IT-Lösungen eingesetzt. Die Beschreibung von Prozessen bei der Verwaltung von Anforderungen und der Erstellung von Spezifikationen ist heute praktisch eine Regel des guten Tons, und in einer modernen technischen Spezifikation ist dies durchaus möglich eine Anforderungsliste, aber auch Vorgehensmodelle. Und egal, was Experten auf dem Gebiet der Management- und Prozessberatung zu diesem Thema sagen, wir sollten nicht vergessen, dass in vielen Fällen die Aufgabe der richtigen Automatisierung und Informationsunterstützung der Unternehmensaktivitäten im Vordergrund steht, wenn es um die Geschäftsentscheidung geht Prozessmodellierung.

Die aufgeführten Aufgaben erschöpfen nicht den Umfang der Geschäftsprozessmodellierung; hier nur einige Beispiele für den Einsatz dieser Art der Modellierung.

Prozessansatz und CASE-Technologien

Modelle, Objekte und Beziehungen

Bei der Modellierung von Geschäftsprozessen werden in der Regel die Konzepte Modell, Objekt und Verbindung manipuliert. Ein Modell ist ein Satz grafischer Symbole, ihrer Eigenschaften, Attribute und Verbindungen zwischen ihnen, der einige Eigenschaften des modellierten Themenbereichs angemessen beschreibt. Mögliche Arten von Modellen und Regeln für deren Konstruktion (einschließlich zur Verwendung verfügbarer grafischer Symbole und Regeln für das Vorhandensein von Verbindungen zwischen ihnen) werden durch die gewählte Modellierungsmethodik bestimmt, und das im verwendeten Modell verwendete Notationssystem wird durch die ausgewählte Notation bestimmt.

Heutzutage werden zahlreiche Modellierungsmethoden zur Beschreibung von Geschäftsprozessen verwendet. Zu den beliebtesten davon gehört die DFD-Methodik (Data Flow Diagrams), die Datenflussdiagramme beschreibt, die bei der Anforderungsanalyse und dem funktionalen Design von Informationssystemen verwendet werden; STD (State Transition Diagram), das Zustandsübergangsdiagramme für den Entwurf von Echtzeitsystemen berücksichtigt; ERD (Entity-Relationship Diagrams), das „Entity-Relationship“-Diagramme berücksichtigt, die bei der logischen Gestaltung von Informationssystemen verwendet werden; FDD (Functional Decomposition Diagrams) beschreibt funktionale Zerlegungsdiagramme; SADT (Structured Analysis and Design Technique), eine Strukturanalyse- und Designtechnik, die in den 90er Jahren sehr beliebt war. In letzter Zeit erfreut sich auch die ARIS-Methodik großer Beliebtheit, da sie eine Reihe verschiedener Modelltypen (einschließlich solcher, die von einigen anderen Methoden unterstützt werden) berücksichtigt, die zur Beschreibung aller Subsysteme des Unternehmens verwendet werden. Nicht weniger beliebt ist die IDEF-Methodenfamilie, die zum Entwerfen von Geschäftsprozessen und Daten verwendet wird (Datenbankentwickler sind in der Regel mit der IDEF1X-Methodik, die logische und physische Datenmodelle beschreibt, gut vertraut, und die IDEF0-Methodik ist bei beschreibenden Analysten sehr beliebt Arbeitsprozesse) . Die UML-Methodik (Unified Modeling Language) ist bei Anwendungsentwicklern sehr beliebt und wird beim Entwurf von Informationssystemen und Anwendungen verwendet, um die Anforderungen an ein Informationssystem, Benutzerszenarien, Änderungen von Systemzuständen und Daten während des Betriebs sowie Klassen der Zukunft zu beschreiben Anwendung.

Modellierungswerkzeuge

Obwohl das Zeichnen von Modellen auf Papier nicht verboten ist, erfolgt die moderne Modellierung von Geschäftsprozessen in der Regel mit CASE-Tools – Computer Aided System Engineering – Entwurf von Systemen mithilfe eines Computers. Auf dem modernen Softwaremarkt gibt es Hunderte von CASE-Tools. In einer solchen Situation ist es sinnvoll, deren Einordnung und Probleme, die mit ihrer Hilfe gelöst werden können (in Bezug auf den Prozessansatz), zu diskutieren.

CASE-Tools aus der Informationstechnologie umfassen in der Regel Tools, mit denen Sie bestimmte Prozesse im Lebenszyklus von IT-Lösungen automatisieren können. Mit ihrer Hilfe lassen sich jedoch häufig Probleme lösen, die nicht direkt mit IT-Lösungen zusammenhängen.

Die Merkmale moderner CASE-Tools sind visuelle grafische Tools zum Erstellen von Modellen, die Verwendung von Mitteln zur Speicherung dieser in Form von Dateien oder als Daten in einem speziellen Repository und häufig Mittel zur Integration mit anderen Tools (z. B. mit Anwendungsentwicklungstools). , Büroanwendungen, andere CASE-Mittel, Instrumente zur Implementierung von Informationssystemen). Häufig enthalten CASE-Tools Tools zum Generieren von Berichten basierend auf Modellen und Reengineering-Tools zum Generieren von Modellen basierend auf vorhandenen Daten (z. B. in einer relationalen Datenbank enthalten). CASE-Tools umfassen häufig Anwund sogar benutzerdefinierte Lösungsentwicklungsumgebungen.

CASE-Werkzeuge können nach Typ klassifiziert werden:

• Analyse- und Modellierungswerkzeuge zur Erstellung von Beschreibungen von Prozessen und anderen Themenbereichen als solchen;
• Analyse- und Designtools zur Verwaltung von Anforderungen und Dokumentation von IT-Projekten;
• Anwendungsmodellierungstools (heutzutage ist die Familie der UML-Modellierungstools die häufigste Kategorie solcher Tools);
• Datendesign-Tools, die Datenmodellierung und Generierung von Datenbankschemata für die gängigsten DBMS ermöglichen.

Zur Beschreibung von Geschäftsprozessen werden alle aufgeführten Kategorien von Werkzeugen verwendet, mit Ausnahme vielleicht der letzten: Die Datenmodellierung ist ein Spezialgebiet mit sehr spezifischen Aufgaben und einem bestimmten erwarteten Ergebnis und wird weniger von Geschäftsanalysten als vielmehr von der Anwendung verwendet Entwickler.

Reis. 1. Borland Together

Zu den beliebtesten Tools zur Beschreibung von Geschäftsprozessen in unserem Land gehören die UML-Modellierungstools Rational Rose (IBM) und Together (Borland) – Abb. 1, die AllFusion Business Process Modeler (BPwin)-Familie zur Beschreibung von Geschäftsprozessen mithilfe der IDEF0-Methodik (Computer Associates) und zur Organisation kollektiver Arbeit in einem einzigen Modellrepository (Abb. 2), ARIS (IDS Scheer) – ein Tool für kollektive Arbeit Visio (Microsoft) basiert auf einer Reihe miteinander verbundener Modelle verschiedener Art (Abb. 3), die Geschäftsprozesse, Daten- und Informationssysteme sowie Unternehmensaktivitäten beschreiben sollen. Visio (Microsoft) ist ein Tool zum Erstellen verschiedener Arten von Geschäftsprozessen und Datenmodellen Erstellen Sie Diagramme und Modelle mit verschiedenen Methoden (Abb. 4).

Reis. 2. CA AllFusion Business Process Modeler (BPwin)

Reis. 3. ARIS-Geschäftsarchitekt

Reis. 4.Microsoft Visio

Über viele der oben aufgeführten Tools haben wir in unserem Magazin bereits mehrfach geschrieben und Interessenten finden relevante Artikel auf unserer Website: .

Welches Tool sollten Sie für die Geschäftsprozessmodellierung wählen? Dies wird in erster Linie durch die Ziele und den Umfang der Modellierung, die Funktionalität der Tools, ihre Integration mit anderen Tools und Anwendungen und in weitaus geringerem Maße durch das Wissen und die Erfahrung der Autoren der Modelle im Umgang mit einem bestimmten Tool bestimmt. In diesem Fall müssen Sie sich natürlich vorstellen, welche Fähigkeiten des Modellierungstools erforderlich sind, um das Problem des Benutzers zu lösen. Wir werden jedoch in den folgenden Artikeln ausführlicher auf die Fähigkeiten solcher Tools eingehen.