Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов

Михаил Рыбаков

Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

© Рыбаков М. Ю., 2010–2017

Алексей Тимонин , генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel:

«Книга показалась мне разноплановой и интересной. Читая ее, вы вполне логично и последовательно начинаете с определения бизнес-систем , переходите к описанию бизнес-процессов и далее через проекты , попадаете в обсуждение оргструктуры . Потом – рассмотрение роли людей в бизнесе и переход к процессам совершенствования бизнеса . Глава про консультантов выдержана на достойном уровне, раскрываются различные подходы и мнения. Последняя глава посвящена (довольно неожиданно для меня) размышлениям об опасности коррупции и роли политики в жизни. Впрочем, размышления вполне практичные и небанальные.

Суммируя, я бы сказал, что получилась искренняя и “не водянистая” книга, которая заставляет думать, спорить с утверждениями автора, предлагать взамен свои варианты, соглашаться с предложенными, изучать поставленные вопросы глубже и т. д. Все это позволяет мне утверждать, что автор своей цели достиг ».

Любовь Малютина , маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу:

«Я знаю Михаила давно, и его книга – такая же ясная, четкая и позитивная , как и он сам. Я счастлива, что в России уже есть бизнес-сообщество профессионалов без “понтов”: простых и результативных. Такие люди, как Михаил, вносят немалый вклад в его развитие.

А еще Михаил – очень хороший бизнес-партнер . Что меня поразило с нашей первой встречи: четкий, профессиональный и быстрый ответ на мой вопрос по мейлу. И в этом он весь, и книга его такая же. Она вобрала в себя самые передовые технологии, и при этом автору удалось сохранить простоту и понятность изложения , опустить излишнюю терминологию и сложные словесные обороты, сделать прочтение книги легким. В то же время в книге есть упражнения, которые тут же помогают конвертировать прочтенное в полезное.

Спасибо! Я безгранично благодарна тебе за обмен опытом, идеями, информацией и профессиональные советы!»

Сергей Багузин , операционный директор крупной ИТ-компании:

«Бизнес и управление компанией ставят перед руководителями всё новые и новые задачи. Менеджеры и собственники в поисках решения своих проблем обращаются к литературе. К сожалению, в переводных книгах речь идет, образно говоря, о “тонких настройках”. Это связано с тем, что на Западе регулярный менеджмент внедрен практически повсеместно. Поэтому обсуждается, как на его основе “выжать” еще несколько процентов роста за счет новаций. В России же основные проблемы связаны с построением системы управления как таковой. Именно этому посвящена книга Михаила Рыбакова . Мне очень понравился набор “кирпичиков”, который автор положил в основание регулярного менеджмента.

Цель – бизнес не может плыть в бескрайнем море без ярких ориентиров.

Бенчмаркинг – бизнес существует не сам по себе, а в конкурентной среде.

Бизнес-процессы – именно они создают ценность для клиентов.

Проекты – без изменений всё “заболачивается”; управление изменениями – это управление проектами.

Персонал – как ни крути, а успех аккумулируется не там, где лучшие материалы или товары, а там, где лучший менеджмент и лучшие люди.

Качество – в конце концов, не будем же мы возражать, если станем работать как японцы. А именно этот кирпичик является основой их успеха!»

Сергей Иванов , владелец и управляющий компании «Гермес» (производство очистных сооружений):

«Михаил, спасибо тебе за такую книгу! Мне как владельцу компании, по твоей классификации находящейся на уровне “Спонтанный бизнес” (компании 6 лет), эта книга – просто находка.

Я сейчас обучаюсь в Международном институте менеджмента ЛИНК на 1-й ступени курса МВА. Что мне понравилось в твоей книге и какие плюсы по отношению к академическому курсу я хотел бы выделить:

Книга написана с позиции владельца бизнеса и дает рекомендации с учетом разницы взглядов на процессы владельцев и сотрудников компании;

Обучаясь в ЛИНК и узнавая новое для себя, я столкнулся с проблемой – как применять полученные знания, как их внедрять . С чего начать изменения, для меня как для владельца бизнеса, который не ограничен в своих задачах и должен решать все и вся, было непонятно. В книге мне понравились последовательные и четкие рекомендации по решению насущных задач и структурированию бизнеса;

Задания и примеры максимально приближены к реалиям российского малого бизнеса».

Антон Астафьев , владелец сети кафе, г. Пермь:

«Михаил, огромное спасибо за Ваш труд!

По сути, Вы написали подробную инструкцию по ведению бизнеса. Действительно – технология , выполнение которой приведет предпринимателя и его команду к успеху.

Основная ценность в том, что Вы говорите не только о том, что нужно делать , а, что наиболее важно, как это сделать так, чтобы результаты улучшились.

Если бы эта книга попала мне в руки 5 лет назад, то я избежал бы тех значительных убытков , которыми пришлось заплатить за отсутствие необходимых знаний и навыков ведения бизнеса.

Фёдор Халиулин , руководитель проектно-строительной компании ГЛАСАРД, г. Москва:

«Для тех, кто сейчас думает о создании своего дела, эта книга доносит в сжатой форме максимально чёткое представление о правилах построения бизнеса, о законах его функционирования и развития.

Для тех, кто уже создал свой бизнес, пережил кризис и выбрал остаться, эта книга – руководство, как надо и как не надо делать . Свод правил , методов и рекомендаций .

Эта книга полезна каждому, кто строит свой бизнес».

И. Л. Викентьев , директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС», Санкт-Петербург:

«Уважающий себя российский бизнес должен двигаться быстрее, чем западный . Книга М. Ю. Рыбакова – об отечественном опыте ».

Игорь Семенович Попович , генеральный директор транспортно-логистической компании «ТРАНТОР»:

«С Михаилом я познакомился в 2008 году на тренингах в Международном институте менеджмента. Сам являюсь собственником уже более 5 лет. В последние полтора года столкнулся со всеми вопросами, поднятыми в книге Михаила. В пути развития бизнеса подобные книги и консультанты, такие как Михаил, – это откровение и неоценимая помощь!

Согласен с Михаилом: начинать надо с себя – родного, любимого! После прочтения книги пришло в голову проанализировать собственные подходы и начать с себя: все, чем занимаешься сам лично в компании и за ее пределами! Буду советовать прочитать книгу всем знакомым (собственникам бизнеса). Жду выхода книги в свет!»

Евгений Павлов , генеральный директор компании «ВекФорт»:

«Михаил, я купил Вашу книгу. Шикарное приобретение. Настоящий справочник по организации и ведению бизнеса . Среди настольных книг в настоящее время № 1 и вряд ли скоро потеряет свои позиции. Прочитываю, выполняю задания, а в голове все светлее и светлее . Спасибо Вам за труд!»

Предисловие

Всем давным-давно известно, что «умом Россию не понять, аршином общим не измерить» – и неудивительно, что все сказанное великим русским поэтом целиком и полностью относится и к молодому российскому бизнесу. К сожалению, приходится признать, что и академическая переводная литература по экономике, и многочисленные бестселлеры западных гуру бизнес-консалтинга безнадежно буксуют на непролазных российских дорогах. Неоднократные попытки механического копирования и «вживления» западных моделей организации и ведения бизнеса в находящийся в пубертатном кризе организм российского бизнеса неотвратимо вызывали и будут вызывать отторжение.

Книга, которую вы сейчас держите в руках, во многом уникальна. Написанная чрезвычайно интересным и неординарным человеком – Михаилом Рыбаковым, бизнес-консультантом, коучем, эта книга является ярким образцом нового поколения отечественной бизнес-литературы. Четко структурированная, увлекательно и убедительно написанная книга создает ясную систему координат для профессионального рассмотрения и решения тех «ключевых» проблем, которые многие годы остаются «головной болью» отечественных руководителей и владельцев бизнеса. Более того, автор дает не просто ориентиры, он разворачивает перед читателем карту с кратчайшим маршрутом этого непростого пути построения собственного успешного бизнеса. Сотни примеров из практики Михаила Рыбакова делают книгу, по сути, настольным методическим руководством по организации, структурированию и ведению бизнеса. В ней вы найдете десятки «врезок» с конкретными примерами от реальных руководителей и владельцев компаний самых разных видов бизнеса со всей России. Великолепный арсенал многократно проверенных и эффективно работающих алгоритмов решения проблем Вашего бизнеса – от целей и стратегии бизнеса, через описание, стандартизацию бизнес-процессов, управление проектами и персоналом – к эффективной саморазвивающейся бизнес-системе.

Автор книги:

Раздел: ,

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Книга «Как навести порядок в своем бизнесе» – это система практических инструментов, которые позволят вам наладить бизнес. Так, чтобы он:

Приносил хорошую прибыль;

Стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам;

Стабильно работал и развивался;

Практически не зависел от человеческого фактора сотрудников;

Требовал от владельца минимального контроля.

130 практических заданий, выполнив которые, вы сможете усовершенствовать свой бизнес.

123 примера и комментария от владельцев и руководителей компаний;

Книга – для собственников и топ-менеджеров: от крупных холдингов до средних и малых компаний. С 2010 года она стала настольной во многих организациях.

Также книга будет полезна бизнес-консультантам и тренерам.

Михаил Рыбаков (www.mrybakov.ru) – бизнес-консультант, модератор стратегических сессий. Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры». В бизнесе с 1997 года. Автор двух деловых бестселлеров, фильма «От карьеры к свободе», сотен публикаций, организатор ежегодных бизнес-мероприятий в России и за рубежом. Два образования – системный аналитик (экономика, ИТ) и психолог. Помогает владельцам и управленческим командам частных рыночных компаний русскоязычного пространства.

9-е издание.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .

Публикуем фрагменты из неё, предоставленные автором.

Книга «Как навести порядок в своем бизнесе» – это система практических инструментов , которые позволят вам наладить бизнес . Так, чтобы он:

• приносил хорошую прибыль


• стабильно работал и развивался


• практически не зависел от человеческого фактора сотрудников


• требовал от владельца минимального контроля .

• 124 примера и комментария от владельцев и руководителей компаний.


• 418 примеров из практики автора.


• 131 практическое задание , выполнив которые, вы сможете усовершенствовать свой бизнес.

Михаил Рыбаков (www.mrybakov.ru) – бизнес-консультант, коуч. В консалтинге с 2000 года. Среди клиентов – более 500 российских и западных компаний: BEKO, Bosch, InBev, OZON. ru, Saint-Gobain, Альфа-Банк, Билайн, Гарант, ИНТЕКО, Консультант Плюс, КРОСТ, ЛАНИТ, МегаФон, РЖД, СИБУР, ЮКОС, а также средний и малый бизнес.

Автор более 100 публикаций в печатных СМИ и Интернете, рассылки «Советы бизнес-консультанта» (регулярно выходит с 2007 года, более 55000 подписчиков), множества мастер-классов, дистанционных курсов и вебинаров.

Книга написана для владельцев среднего и малого бизнеса, топ-менеджеров : как «зубров», так и новичков. Изучив ее, опытный бизнесмен сможет «разложить по полочкам » то, что он интуитивно делал многие годы, выстроить систему : сначала в своей голове, а потом и в компании. Начинающий – избежать многих очень болезненных ошибок , сэкономить годы «хождения по граблям».

Также книга будет полезна бизнес-консультантам и тренерам.

Введение

- У нас в России две проблемы...

- Дураки и дороги?

- Нет! Коррупция и слабый менеджмент .

Анекдот

В тучные годы российский бизнес активно рос. Порой в несколько раз в год, если считать по оборотам. Набирали дополнительный персонал, открывали новые офисы. Как сказал мне один клиент, владелец компании: «Мы растем быстрее, чем набираемся ума» J. Казалось, что рост будет всегда.

Однако халява не бывает вечной . Осенью 2008 года пришел кризис, и объем многих рынков уменьшился в разы. Часть компаний разорилась. Другие – сократили бизнес, уволили значительную часть персонала, переехали на окраины или за город. И сейчас, в июне 2010 года, предприятия продолжают останавливаться.

Однако у некоторых – бизнес стал расти пуще прежнего. Происходит разделение на победителей и проигравших . Дальше оно будет только усиливаться.

Недавно я участвовал в семинаре по контекстной рекламе. Поразило, что было много участников возрастом за 40, и даже за 50 лет. В начале ведущий спросил, кто зачем пришел. Один мужчина солидного вида прямо сказал: "Государственные компании перестали платить даже через судебных приставов – вот приходится рекламой заниматься".

Наконец-то начинается нормальный рынок . И он вынуждает делать свой бизнесдействительно конкурентоспособным и эффективным . В том числе и в мировом масштабе. Сейчас Россия продает на мировой рынок в основном сырую нефть, необработанный лес и оружие. Потому что практически все остальное, сделанное в нашей стране, никому не нужно! Увы…

Вот пример, чего вы сможете достичь , применяя описанные в книге технологии. Осенью 2009 года я получил такое письмо.

ПРИМЕР 1 Добрый день, Михаил! Прочитал Вашу статью "Как навести порядок в своем бизнесе". Провели практическую работу по разработке бизнес-процесса "Обслуживание клиента" (наш бизнес - поставка канцтоваров корпоративным клиентам). Удалось добиться потрясающих результатов ! Количество ошибок в заказах (что влечет необходимость обмена или возврата товара нашими силами и за наш счет) по вине фирмы (операторов выписки, сотрудников склада, службы доставки) сократилось в 10 (!) раз : до уровня 2-3-х на 750-800 заказов в месяц. Вот что мы сделали :

• Всю цепочку процесса обслуживания клиента (внешнего, приносящего деньги) мы разбили на звенья (этапы обслуживания клиента).


• Определили "внутренний промежуточный продукт" (ВПП) на каждом этапе; кто является потребителем (внутренним клиентом) этого ВПП.


• Совместно с потребителем разработали стандарты качества ВПП и договорились, что потребитель будет возвращать некачественный ВПП на доработку «внутреннему поставщику» при наличии обоснованных претензий.

И это работает! Теперь каждый на своем месте знает, ЧТО от него ожидает его смежник. Мы четко показали каждому сотруднику, КАК качество его работы влияет на скорость и качество обслуживания, и на удовлетворенность ВНЕШНЕГО КЛИЕНТА, который платит нам деньги. Во всяком случае, межличностные конфликты (кто прав, кто виноват) удалось свести на нет. Каждый потребитель ВПП на своем месте отстаивает качество ВПП, получаемого от смежника. Взаимоотношения «выписки», «склада» и «доставки» чётко регламентированы.

Если система дает сбой, мы проводим «работу над ошибками» и, при необходимости, вносим корректировку в регламент (если ошибка системная).

В статье Вы упомянули об определении целей и задач подразделений, разработке толковых должностных инструкций, системе мотивации и стандартах работы. А где можно подробнее ознакомиться с этим? Чтобы было так же доходчиво и по делу. Спасибо!

Собственно, книга – ответ на эти и другие вопросы.

Бизнес – это простая , я бы даже сказал рутинная работа , если он выстроен разумно . Увы, зачастую это не так. И тогда ошибки системы приходится компенсировать ежедневным героизмом руководителей и сотрудников.

Гуру менеджмента качества, автор «японского экономического чуда» Эдвардс Деминг доказал, что с конкретными работниками связана лишь малая часть проблем бизнеса, а более 90% – с плохой системой . А это – ответственность его руководителей. Ваша ответственность!

Многие надеются получить быстрый успех: «все и сразу». Увы, это случается крайне редко. И лучше не уповать на удачу, а засучить рукава – и начать «впахивать» над выстраиванием качественного бизнеса , чтобы потом получать заслуженные плоды: удовлетворение от результатов, деньги, свободное время.

Книга вам в помощь!

Структура бизнеса и книги

Бизнес состоит из 3 главных элементов: собственник , система и люди , которые в ней работают.

Собственник – «Бог » компании. Он находится над ней . Именно по его воле она «родилась», ему принадлежит и его интересам служит. Он волен ее развивать или нет, продать или закрыть.

Система – это те организационные механизмы , из которых состоит компания, и которые обеспечивают ее работу.

Люди заставляют «колесики» системы «вращаться». И превращают бездушные станки, регламенты, формы документов и т.д. в «живой организм ».

Для сознания многих руководителей, а значит, и их бизнесов, характерны перекосы :

Каждый из описанных перекосов опасен . Только баланс всех 3 элементов даст вам бизнес, устойчивый в долгосрочной перспективе.

Книга отражает структуру бизнеса.

Раздел I БИЗНЕС-СИСТЕМА научит вас оптимизировать систему своего бизнеса.

Глава 1 Бизнес и его окружение позволит вам сделать бизнес эффективным с точки зрения владельца и полезным для клиентов. Вы научитесь грамотно взаимодействовать с конкурентами и другими ключевыми заинтересованными сторонами. Также вы сможете определить ключевые компетенции и конкурентные преимущества своей компании.

Глава 2 Цель и стратегия бизнеса поможет вам выработать направление движения и спланировать маршрут. А именно: сформировать образ будущего своего бизнеса и его миссию, задать четкие цели. Разработать стратегию и конкретные политики (принципы) своей компании.

Все это очень затасканные в бизнес-литературе понятия. Я покажу, как на практике использовать эти инструменты .

Глава 3 Бизнес-процессы наглядно продемонстрирует вам суть вашего бизнеса. Вы научитесь использовать простые технологии , позволяющие описать и оптимизировать работу своей компании.

Глава 4 Проекты научит вас достигать успеха в реализации проектов, укладываться в сроки и бюджет при соблюдении необходимого уровня качества . В том числе управлять рисками и изменениями, поставщиками и подрядчиками, и т.д.

Глава 5 Организационная структура покажет вам, почему структура компании не так важна , как это принято считать. И при этом позволит выстроить ее оптимальным образом .

Раздел II ЛЮДИ В БИЗНЕС-СИСТЕМЕ даст вам технологии, позволяющие «оживить» систему при помощи качественного персонала. А именно:

• Определить потребность компании в сотрудниках


• Нанять подходящих кандидатов


• Воспитать и обучить людей, превратив их в качественных работников


• Управлять знаниями


• Мотивировать сотрудников: как деньгами, так и иначе


• Построить команду


• Выстроить оптимальный путь каждого сотрудника в вашем бизнесе.

Раздел III РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ покажет вам, как совершенствовать свой бизнес.

Глава 7 Непрерывное совершенствование бизнеса даст вам технологии, которые позволят сделать свой бизнес саморазвивающимся . Простейшие, но эффективные – оценка удовлетворенности клиентов и работа с их недовольствами и рекламациями. Очень полезные – бенчмаркинг и статистические методы. И, наконец, системы совершенствования бизнеса – от кружков качества до ISO 9001, 6 sigma и других.

Глава 8 Консультанты и тренеры покажет вам, когда и зачем нужны проводники перемен, и как эффективно пользоваться их услугами. Увы, большинство руководителей этого не умеют. И либо вообще не обращаются к консультантам, упуская возможности вывести свой бизнес на новый уровень, либо зря тратят время и деньги.

Глава 9 Новые фишки бизнеса раскроет перед вами новые горизонты. Как работать без офиса и удаленно. Когда и как эффективно использовать аутсорсинг, или самим стать аутсорсинговой компанией. И как при этом предоставить своим клиентам комплексные услуги, повысить свою ценность для потребителей и заработать на этом дополнительные деньги.

И, наконец, глава 10 Стратегические ориентиры покажет вам, чем выгодно строить свой бизнес без использования коррупции. Почему в современном мире властвует социализм, и к каким последствиям для бизнеса и всего общества это приводит.

В книге лишь вскользь рассматриваются такие важные темы как маркетинг , продажи , управление финансами . Книга и без того большая и насыщенная. А если говорить о деньгах, то прибыль – это лишь индикатор того, насколько эффективно работает бизнес. Когда вы наведете в нем порядок, рост прибыли не заставит себя ждать : как следствие снижения издержек, увеличения количества довольных постоянных клиентов, мотивированности персонала и так далее.

Надеюсь, что эти вышеуказанные темы войдут в мои следующие книги.

Глава 3. Бизнес-процессы

Понятие «бизнес-процессы» в последнее время весьма популярно и даже покрыто некоторым налетом мистики.

На самом деле все просто. Бизнес-процесс - это стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата.

Например, выполнение заказа клиента: от входящего звонка до получения оплаты и подписания акта.

Как правило, процессы многократно повторяются в более-менее неизменном виде . Из этого следует очень простой, но важный вывод: алгоритм выполнения процесса можно зафиксировать, а затем совершенствовать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т.д.

Бизнес-процесс должен быть: а) описанным , б) оптимальным , и в) действительно выполняться согласно описанию . Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые.

Владельцы и менеджмент компании получают следующую выгоду от формализации и оптимизации процессов:

ПРИМЕР 35 . Собственник бизнеса, бывший офицер – военный техник (обслуживание военных самолетов). Нужно, чтобы любой сотрудник, увидев, что загорелась красная лампочка, мог достать мануал, открыть его на странице про загоревшуюся красную лампочку и дальше бы действовал строго по инструкции: делай раз, делай два, делай три… И никакого творчества. Это же боевой самолет!
Кстати, именно этот владелец РЕАЛЬНО внедрил у себя в компании систему управления качеством и добился уровня качества на производстве, близкого к немецкому конкуренту.

ПРИМЕР 36 . Юрий Анушкин , HR-директор крупной компании. Когда выполняемая работа носит регулярный характер (а наша работа в основном именно такая), она должна быть формализована в виде описанных Бизнес-процессов, Положений, Инструкций, Должностных инструкций и т.д. Именно это позволит обеспечить идентичность, взаимозаменяемость и качество (в том числе за счет контроля).

ПРИМЕР 37 . Николай , руководитель среднего звена в производственной компании. По молодости я некоторое время жил в Штатах. Одно время подрабатывал на сортировке мусора. Со мной работали мексиканец и китаец. Английского никто из нас не знал, однако по работе мы прекрасно понимали друг друга. Нам выдали футболки с крупными цифрами 1, 2, 3, и примитивную схему в картинках, где было нарисовано, что там делать и как взаимодействовать. Однако когда обсуждали, куда пойти вечером, договаривались с трудом: не хватало языка.

Если же в компании бизнес-процессы не описаны, то, скорее всего, в ней – бардак! Увы, в России пока не так много компаний, в которых процессы формализованы, и еще меньше тех, где процессы в жизни соответствуют своему описанию.

Г. Эмерсон (1911 год): «На многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета».

Там же: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат. …

Все дело в том, что это страшное стеснение инициативы существует только в нашем воображении. Работать быстрым и легким способом – это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать свой мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».

Учимся видеть процессы

Процессы протекают в компании независимо от того, замечаете вы их или нет: ведь работы в компании как-то выполняются! Сейчас вам важно научиться смотреть на свой бизнес сквозь призму процессов. Это суть «процессного подхода» к управлению , и он в корне отличается от привычного взгляда на компанию через ее организационную структуру. Опыт крупнейших компаний мира и моя консалтинговая практика говорят о том, что, научившись грамотно применять его в своей работе, можно повысить эффективность бизнеса в разы.

• Основные


• Вспомогательные


• Процессы управления


• Процессы измерения, анализа и улучшения

ПРИМЕР 38 . Сергей Багузин , зам. директора по развитию крупной ИТ-компании. Рекомендую почитать: Майк Ротер, Джон Шук «Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности», издательство Альпина Бизнес Букс, 2008 г .

Основные процессы

Это те процессы, которые составляют суть бизнеса компании . Еще их называют процессами зарабатывания денег . А еще – теми процессами, за которые готов платить ваш клиент , т.е. которые приносят ему ценность.

Эти процессы есть в любой компании. Их один или больше: для мелкого и среднего бизнеса обычно не более пяти. По сути каждый из них представляет собой отдельное направление бизнеса .

Возьмем типичную торговую компанию. Обычно в ней основных процесса два:

• Оптовые продажи


• Розничные продажи

Примеры из других сфер бизнеса:

• Ремонт автомобиля клиента


• Выпуск журнала


• Обслуживание клиента в ресторане

Основной процесс ресторана может выглядеть так (рис. 5 ):

Рисунок 5 . Бизнес-процесс «Обслуживание клиента в ресторане». Все дальнейшее рассмотрение темы «бизнес-процессы» я буду вести на этом примере.

Результаты бизнеса сильно зависят от того, насколько оптимально выстроены его основные процессы. Именно поэтому оптимизацию компании, как правило, начинают с них .

ПРИМЕР 39 . Ольга Юдина , кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale. Нелогично выстроенный процесс может привести к большим потерям времени и средств . Так, например, я сталкивалась с ситуацией, когда в банке сначала делают финансовый анализ и бизнес-анализ, готовят документы по клиенту для вынесения на кредитный комитет и лишь в финале владельцев «пробивают» по базам на предмет, например, судимости. Если потенциальный заемщик не проходит эту проверку, то получается, что вся предварительная работа была проведена впустую.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 24

Выделите основные процессы своего бизнеса

У вас должен получиться список из нескольких названий по аналогии с вышеназванными примерами.

Напоминаю, что это задание, как и остальные, лучше делать в команде , включив в нее ключевых людей своей компании, а также нескольких опытных и толковых рядовых исполнителей из основных процессов. Во-первых, вы удивитесь, как по-разному они видят работу. Во-вторых, те решения, которые вы примете вместе, каждый будет охотно воплощать в жизнь: «Ведь это и мое решение». К тому же люди обрадуются: «Наконец-то меня услышали!» Заодно вы получите опыт эффективной работы в команде: это действительно здорово! Потом вам будет легче работать вместе.

Желательно, чтобы ваши коллеги прочли эту книгу , или же вам надо рассказать им ее ключевые мысли.

Описываем и оптимизируем основные процессы своего бизнеса

Вот мы и добрались до сути компании. Копаем дальше.

Определяем ключевые параметры процесса

Для начала нам надо задать общие параметры процесса , а именно:

Название. Правильно выбранное название четко задает наше понимание процесса. Удобно, когда название состоит из «отглагольного существительного» (то есть, образованного от глагола) и некоторых уточнений.

Например, «Обслуживание клиента в ресторане» .

Первый и последний шаги. Они сразу задают единое понимание границ процесса. Встреча клиента и его размещение входят в обслуживание? А проводы? А вот если мы назовем процесс «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов» , то звучит чуть более тяжеловесно, зато четко. В будущем это сильно облегчит нам работу.

Цели процесса. Опять же, отслеживайте точность формулировок.

Например, «Обеспечить максимальное удовлетворение клиента и его желание многократно пользоваться нашими услугами в будущем, максимальную текущую и долгосрочную прибыль ресторана от обслуживания клиента».

В приведенном выше примере для ресторана менеджером процесса может быть администратор зала.

Еще важный момент: в дальнейшей работе над процессом мы будем смотреть на него с точки зрения его менеджера, соответствующим образом называть шаги и т.д.

ПРИМЕР 43 . Михаил Филиппов, учредитель и директор компании ОфисМакс, г. Нижний Новгород. В подтверждение приведу пример. В нашей компании хозяином бизнес-процесса «Обслуживание клиента» (кстати, разработанного и внедренного после знакомства со статьей Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своем бизнесе») является оператор – сотрудник, который принимает заказ клиента по телефону, факсу или e-mail и ведет его (заказ) до момента отгрузки клиенту. В процессе обработки заказа оператору приходится общаться:

• с отделом снабжения (для заказа недостающего или редкого товара),


• со складом (согласование замены одного товара другим, аналогичным),


• с Клиентом (для согласования замены одного товара другим, а также, если клиент захотел обменять один товар на другой уже после получения товара),


• со службой доставки (чтобы заказ был доставлен клиенту в желаемое им время),


• с руководителем (чтобы подписать договор или согласовать отсрочку платежа сверх допустимого лимита).

Всё это время оператор является представителем интересов клиента в нашей компании . Клиенты это знают и ценят . Наверное, поэтому, обращаясь в нашу компанию с очередным заказом, спрашивают конкретно Машу или Юлю.

Выходы процесса. То, что должно быть получено в ходе реализации процесса. Выходы могут быть как материальными, так и нет.

Например: довольный клиент, прибыль компании.

Входы процесса. То есть те материалы, информация и т.д., которые нужны для того, чтобы процесс успешно выполнялся.

Например: клиент, свободные столики, меню, стандарты обслуживания.

ПРИМЕР 44 . Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel. Перед началом описания бизнес-процессов (или в начальной стадии) следует определиться с ключевыми понятиями . Это может быть материализовано в виде глоссария прикладных терминов или в другом виде, но это точно должно быть. Причем стоит дать максимально четкие и непротиворечивые определения самым фундаментальным понятиям , которые, казалось бы, очевидны – «заказ», «клиент» и т.д. В полезности этого упражнения не перестаю убеждаться.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 29

Выберите один из основных процессов вашего бизнеса, которые вы выделили на прошлом шаге .

Именно с ним вы будете работать в ближайших заданиях. В дальнейшем вы можете применить все это и к прочим процессам вашей компании.

Определите ключевые параметры выбранного процесса.

Как я уже писал выше, эту работу критически важно делать в команде . Я очень часто являюсь модератором на подобных мероприятиях, и всегда у различных участников мнения различаются. Кроме тех случаев, когда все проходит очень формально, например, в государственной организации или в присутствии очень авторитарного руководителя. Впрочем, и тут есть решения.

Одним из важнейших итогов подобных сессий является то, что люди (часто впервые за годы) конструктивно общаются друг с другом, определяют, как же на самом деле происходит работа, договариваются друг с другом . Итогом являются как решения по бизнесу, так и улучшение обстановки в компании.

Задаем общую логику процесса

Теперь мы можем определить общую схему выполнения процесса . Ее удобно представлять как последовательность операций, которые обычно записывают в прямоугольниках и иногда соединяют стрелками. На схеме процесс, как правило, идет слева направо или сверху вниз, в зависимости от расположения листа бумаги. Пример приведен в подглаве Основные процессы.

Ключевой момент: процесс не зависит от организационной структуры и может проходить через несколько подразделений, пересекать их границы . Такие процессы называют сквозными .

В примере с рестораном встречей клиента занимается администратор зала, получением заказа – официант, а приготовлением пищи – кухня.

Клиенту все равно, какие подразделения задействованы в выполнении его заказа. Ему важно качество и время приготовления пищи, цена, уровень сервиса и т.д. Процессный подход дает возможность управлять этими важными для клиента параметрами работы нашего бизнеса, способствуя его процветанию.

Получается, что бизнес-процессы – первичны , именно они – основа компании. А оргструктура – это лишь среда для их выполнения . Подробнее – в главе Организационная структура.

Есть несколько правил описания процессов :

• Отображайте только нормальный ход процесса . Обычно большинство процессов, в зависимости от тех или иных условий, могут выполняться различным образом. Например, если клиент пришел в ресторан, а все столики заняты. Но не надо загромождать этим основную схему. Она должна быть простой и прозрачной .
  Все нюансы лучше оставить для более детальных уровней описания.
  Допустим, ваша компания выполняет заказы клиентов, причем заказы различных типов. В этом случае назовите шаг «выполнение заказа клиента», а для разных типов вы опишете несколько различных подпроцессов.


• Не мельчите, но и не ограничивайтесь слишком высоким уровнем абстракции . И в том и в другом случае получается схема, малоприменимая на практике. Хороший ориентир: схема процесса должна содержать от 5 до 12 шагов, оптимально около 7.
  В одном архитектурном бюро главный инженер на радостях, что его наконец-то услышали, принес на второй день рабочей сессии схему основного процесса, в котором был большим докой. Процесс насчитывал 42 шага (5 страниц формата А4)!


• Удерживайтесь на некотором выбранном уровне детализации . Часто бывает так, что в группе, описывающей процесс, есть некий эксперт по одному из этапов процесса. И он начинает настаивать на том, что «его» шаг надо представить более подробно. Это нарушает логическую целостность модели, поэтому предложите ему в полной мере проявить свою экспертность позже, когда дойдете до более глубокого уровня описания.
  Так в одной рабочей группе по формализации основного процесса главбух совместно с юристом старательно описали шаги по согласованию и утверждению договора. В итоге из 17 получившихся шагов 5 были результатом их работы. Пришлось сократить до одного. J

Практическое задание 30

Нарисуйте схему выбранного ранее основного процесса вашей компании.

Удобно делать это маркерами на флип-чарте. Итоги потом переносят в компьютер, например, в Microsoft Visio.

Примерно о том же говорит и мой коллега, известный российский консультант Давид Шустерман: «В бизнесе деньги делаются на рутине, на отработанных технологиях массового производства, а идеи - это то, на что деньги тратятся, и чаще всего безвозвратно». Статья «Взгляд извне. Уповаю на кризис». Газета «Ведомости», № 161 (2431) за 28.08.2009

Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, систе-мами и процессами; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 419 с.

Во время работы над книгой мне посчастливилось познакомиться с президентом Московской Федерация Кёкусин-кан Каратэ-до Евгением Прохоровым. Он часто бывает в Японии. Я спросил его, в чем причина успеха японцев. И получил ответ: «Трудолюбие и дисциплина».

HR – стандартная аббревиатура от выражения «human resources», что означает «человеческие ресурсы». Она настолько распространена, что ее обычно не переводят, а говорят, например, «HR-менеджер», то есть менеджер по персоналу.

Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов эффективности».

Коэффициент интеллекта (англ. IQ - intelligence quotient) - количественная оценка уровня интеллекта человека: уровень интеллекта относительно уровня интеллекта среднестатистического человека такого же возраста. Определяется с помощью специальных тестов. (Определение из Wikipedia).

«Компания Б» из главы Компания глазами владельца

Точнее сказать: начинают с целей бизнеса. А вот продолжают – бизнес-процессами. Все остальное - вторично.

Пример, как и все прочие, – условный.

Впрочем, иногда смысл различают. Владельцем, хозяином, собственником процесса оптимальность процесса в целом (вспомним роль архитектора), имеет право корректировать и утверждать процесс. А менеджером процесса называют того, кто отвечает за отдельный экземпляр процесса , например, выполнение конкретного заказа клиента «от и до» (оперативный управляющий). См. Архитектор, строитель, оперативный управляющий. Увы, терминология плавает. Я буду использовать все эти слова как синонимы.

От англ. account-manager, т.е. менеджер (правильнее сказать, продавец) по работе с ключевыми клиентами.

См. Основные процессы.

Михаил Рыбаков

Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

© Рыбаков М. Ю., 2010–2017

Алексей Тимонин , генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel:

«Книга показалась мне разноплановой и интересной. Читая ее, вы вполне логично и последовательно начинаете с определения бизнес-систем , переходите к описанию бизнес-процессов и далее через проекты , попадаете в обсуждение оргструктуры . Потом – рассмотрение роли людей в бизнесе и переход к процессам совершенствования бизнеса . Глава про консультантов выдержана на достойном уровне, раскрываются различные подходы и мнения. Последняя глава посвящена (довольно неожиданно для меня) размышлениям об опасности коррупции и роли политики в жизни. Впрочем, размышления вполне практичные и небанальные.

Суммируя, я бы сказал, что получилась искренняя и “не водянистая” книга, которая заставляет думать, спорить с утверждениями автора, предлагать взамен свои варианты, соглашаться с предложенными, изучать поставленные вопросы глубже и т. д. Все это позволяет мне утверждать, что автор своей цели достиг ».

Любовь Малютина , маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу:

«Я знаю Михаила давно, и его книга – такая же ясная, четкая и позитивная , как и он сам. Я счастлива, что в России уже есть бизнес-сообщество профессионалов без “понтов”: простых и результативных. Такие люди, как Михаил, вносят немалый вклад в его развитие.

А еще Михаил – очень хороший бизнес-партнер . Что меня поразило с нашей первой встречи: четкий, профессиональный и быстрый ответ на мой вопрос по мейлу. И в этом он весь, и книга его такая же. Она вобрала в себя самые передовые технологии, и при этом автору удалось сохранить простоту и понятность изложения , опустить излишнюю терминологию и сложные словесные обороты, сделать прочтение книги легким. В то же время в книге есть упражнения, которые тут же помогают конвертировать прочтенное в полезное.

Спасибо! Я безгранично благодарна тебе за обмен опытом, идеями, информацией и профессиональные советы!»

Сергей Багузин , операционный директор крупной ИТ-компании:

«Бизнес и управление компанией ставят перед руководителями всё новые и новые задачи. Менеджеры и собственники в поисках решения своих проблем обращаются к литературе. К сожалению, в переводных книгах речь идет, образно говоря, о “тонких настройках”. Это связано с тем, что на Западе регулярный менеджмент внедрен практически повсеместно. Поэтому обсуждается, как на его основе “выжать” еще несколько процентов роста за счет новаций. В России же основные проблемы связаны с построением системы управления как таковой. Именно этому посвящена книга Михаила Рыбакова . Мне очень понравился набор “кирпичиков”, который автор положил в основание регулярного менеджмента.

Цель – бизнес не может плыть в бескрайнем море без ярких ориентиров.

Бенчмаркинг – бизнес существует не сам по себе, а в конкурентной среде.

Бизнес-процессы – именно они создают ценность для клиентов.

Проекты – без изменений всё “заболачивается”; управление изменениями – это управление проектами.

Персонал – как ни крути, а успех аккумулируется не там, где лучшие материалы или товары, а там, где лучший менеджмент и лучшие люди.

Качество – в конце концов, не будем же мы возражать, если станем работать как японцы. А именно этот кирпичик является основой их успеха!»

Сергей Иванов , владелец и управляющий компании «Гермес» (производство очистных сооружений):

«Михаил, спасибо тебе за такую книгу! Мне как владельцу компании, по твоей классификации находящейся на уровне “Спонтанный бизнес” (компании 6 лет), эта книга – просто находка.

Я сейчас обучаюсь в Международном институте менеджмента ЛИНК на 1-й ступени курса МВА. Что мне понравилось в твоей книге и какие плюсы по отношению к академическому курсу я хотел бы выделить:

Книга написана с позиции владельца бизнеса и дает рекомендации с учетом разницы взглядов на процессы владельцев и сотрудников компании;

Обучаясь в ЛИНК и узнавая новое для себя, я столкнулся с проблемой – как применять полученные знания, как их внедрять . С чего начать изменения, для меня как для владельца бизнеса, который не ограничен в своих задачах и должен решать все и вся, было непонятно. В книге мне понравились последовательные и четкие рекомендации по решению насущных задач и структурированию бизнеса;

Задания и примеры максимально приближены к реалиям российского малого бизнеса».

Антон Астафьев , владелец сети кафе, г. Пермь:

«Михаил, огромное спасибо за Ваш труд!

По сути, Вы написали подробную инструкцию по ведению бизнеса. Действительно – технология , выполнение которой приведет предпринимателя и его команду к успеху.

Основная ценность в том, что Вы говорите не только о том, что нужно делать , а, что наиболее важно, как это сделать так, чтобы результаты улучшились.

Если бы эта книга попала мне в руки 5 лет назад, то я избежал бы тех значительных убытков , которыми пришлось заплатить за отсутствие необходимых знаний и навыков ведения бизнеса.

Фёдор Халиулин , руководитель проектно-строительной компании ГЛАСАРД, г. Москва:

«Для тех, кто сейчас думает о создании своего дела, эта книга доносит в сжатой форме максимально чёткое представление о правилах построения бизнеса, о законах его функционирования и развития.

Для тех, кто уже создал свой бизнес, пережил кризис и выбрал остаться, эта книга – руководство, как надо и как не надо делать . Свод правил , методов и рекомендаций .

Эта книга полезна каждому, кто строит свой бизнес».

И. Л. Викентьев , директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС», Санкт-Петербург:

«Уважающий себя российский бизнес должен двигаться быстрее, чем западный . Книга М. Ю. Рыбакова – об отечественном опыте ».

Игорь Семенович Попович , генеральный директор транспортно-логистической компании «ТРАНТОР».

Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги "Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное.

Эдвард Деминг

Книга Михаила Рыбакова "Как навести порядок в своём бизнесе"

кому: собственнику, топ-менеджерам, руководителям

Следствие «ручного управления» компанией - бизнес превращается в каторгу

Как часто ваши руководители произносят фразу “Если бы не я, то у нас всё “развалилось” бы за 3 дня”? Повод для гордости? Отнюдь! Как правило, за безобидным восклицанием стоит следующее:

• Руководитель или собственник вынужден вкалывать за себя и своих подчинённых.
• Без прямых указаний руководителя никто не знает : какую цену называть потенциальным клиентам; как оформить договор; что он должен сделать сегодня, на этой неделе и т.д.
• Компанию ждёт реальная катастрофа и банкротство , если собственник уедет на 2 недели с отключенным телефоном и, не дай Бог, ляжет в больницу. Поэтому весь отпуск проводится в работе, а все “болячки” переносятся на ногах, ведь времени на лечение попросту нет.

Кто в этом виноват? Нерадивые подчинённые? Их можно перебирать бесконечно: нанимать на работу, увольнять, набирать новых. Люди работают ровно так, как ими руководят . Чтобы убедиться в этом, читайте “ ”.

Если Вы узнали себя - не отчаивайтесь. Для исправления ситуации Вам понадобится готовность к самосовершенствованию, воля, терпение и книга Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своём бизнесе». Книга бесценна для владельцев бизнеса и топ-менеджеров, крайне полезна для руководителей. Итак, вперёд создавать систему!

Важные мысли из книги «Как навести порядок в своём бизнесе»

Сразу хочу сказать, что важных мыслей в книге значительно больше. Я же ограничен рамками статьи, да и всю книгу нет такой цели пересказывать. Самую изюминку - оставил для Вас именно в книге.

Бонус от Михаила Рыбакова - книга ещё и замечательный тренер! Отдельно хочу обратить внимание на хорошо составленные практические упражнения , которые позволят перевести теорию сразу же в практику, причём применительно для вашего бизнеса.

Собственник или управляющий - выбор качества жизни

Собственник компании должен чётко разделять роли “собственник” и “управляющий” , в противном случае он становится “рабом своего бизнеса”, а бизнес вскоре - непосильной ношей, от которой мечтает избавиться.

Постоянная работа в "режиме МЧС", руки опускаются, и собственник "перегорает"

И правда, есть такой термин: “перегорание владельца”. Когда владелец компании занимается оперативным управлением вместо стратегического развития, рано иди поздно он устаёт от своего бизнеса, возникает желание начать что-то новое.

На мой взгляд, это тупик . Ведь бессистемная работа старого бизнеса перекочует в новый, и история через несколько лет повторится. Есть шанс на старости лет остаться “у разбитого корыта”.

Как собственнику исключить оперативную работу

С чего начать избавление от оперативной работы? Фиксируйте все дела , которые Вы делаете в течение недели. В итоге, получится большой список. Отметьте дела, которые Вы можете делегировать сотрудникам.

Если некоторые дела не можете - возможно, Вам нужно просто найти других или дополнительных людей? Составьте список мероприятий для того, чтобы делегировать эти дела (обучить, показать, рассказать и т.д.). Сделайте. Неужели это сложно?!

Кое-что про управляющего я рассказывал в статье “ ”.

Комментарий Михаила Рыбакова, - специально для блога «Открытой Студии»

Я постоянно встречаю бизнесменов и руководителей, которые проводят на работе по 10-14 часов в сутки, при этом денег зарабатывают немного, а порой и «кормят» свой бизнес.

Симптомов множество:
- Продажи нестабильны и сильно ниже желаемых.
- Трудно найти квалифицированных людей.
- Персонал работает плохо, и при этом хочет получать много денег.
- Сотрудники безответственны и не проявляют инициативы.
- Постоянно приходится разруливать всевозможные «косяки».
- И т.д.

Если бороться с каждым из этих симптомов по отдельности, то не хватит и жизни. Тем более что корень у них один. Каждый бизнес проходит в своем развитии стадии зрелости :

1) Спонтанный бизнес - молодая компания: держится на уникальных качествах и/или авторитетном управлении его создателей. Но стоит им уехать в отпуск или уволиться паре ключевых сотрудников - все идет на перекосяк (ООО "Рога и копыта").

2) Система - бизнес-система выстроена и работает, причем результаты её работы предсказуемы и не зависят от конкретных личностей. Такой бизнес можно тиражировать и передавать в управление (McDonalds).

3) Совершенствование - в компании выстроены механизмы, которые позволяет ей постоянно развиваться: слышать "голос рынка", создавать и быстро выпускать на рынок новые продукты, восхищая клиентов и увеличивая свою долю рынка, а также регулярно совершенствовать свои процессы, повышая их стабильность и снижая себестоимость (Toyota).

На какой стадии находится ваш бизнес? Только честно.

Первый уровень - это как машина с ручной коробкой передач, второй – с автоматической. На какой приятнее ездить?

По моему опыту, большинство российских компаний находятся на уровне спонтанного бизнеса (бардака). Такой бизнес приносит мало денег. Он не растет или растет ненадолго, и снова сжимается. Он поглощает все ваше время и силы.

К тому же высоки риски : в спонтанном бизнесе технология работы не прописана и не оптимальна, ее знают только владельцы и/или ключевые сотрудники. Часто и клиентская база «принадлежит» им, а не компании.

Остальной персонал работает по наитию, качество работ низкое и нестабильное, сроки – большие и постоянно переносятся. Клиенты недовольны. Взаимозаменяемость работников очень слабая. К тому же «старые» сотрудники часто страдают «звездной болезнью» - на работе не напрягаются, шантажируют руководство своей незаменимостью, не выполняют требований компании.

Поэтому поставьте себе цель на ближайшие годы: навести порядок в своем бизнесе , выстроить четкую систему. Выйти из рутины, заняться развитием бизнеса, да просто жить с удовольствием.

Да, нужно будет приложить усилия. Но они того стоят. Книга вам в помощь! А если будет нужна помощь, обращайтесь.

Бизнес-процессы: формализуй это!

Бизнес-процесс - это любое повторяющееся действие с заданным результатом. Начиная от “Как помыть кружку для Клиента” до “Алгоритма продажи товаров / услуг” Большинство из бизнес-процессов подлежит формализации.

Михаил Рыбаков предлагает разделить бизнес-процессы на четыре типа :

• Основные: те, на которых компания зарабатывает (которые готов оплачивать ваш Клиент)
• Вспомогательные: все остальные бизнес-процессы, которые обеспечивают выполнение основных
• Управленческие: оперативное, тактическое и стратегическое управление компанией.
• Совершенствования: бизнес-процессы, которые направлены на развитие (пример: улучшение стандартов качества обслуживания клиентов, новая технология производства и т.д.)

Михаил в книге очень подробно разбирает тонкости описания и оптимизации бизнес-процессов. Благодаря этому, и “новички” смогут получить знания, необходимые для старта работ по систематизации и алгоритмизации своего бизнеса.

Внутренние проекты как пожиратели денег

До прочтения книги (прочитал её в первый раз 1,5 года назад) обращал крайне мало внимания на расходы по так называемым “внутренним проектам”.