Управление проектами с помощью теории ограничений. Теория ограничений (TOC) для управления проектами

1 Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет»

Проведен анализ особенностей Теории ограничений систем (ТОС) и метода критической цепи, предложенного Э. Голдраттом, в сфере календарного планирования строительства. Выявлены предпосылки к формированию ТОС. Проанализированы основополагающие причины (в рамках общей философии ТОС), приводящие к срыву сроков строительных проектов, превышению их исходных бюджетов и изменению содержания. Установлено, что в качестве такого фактора выступают законы Мерфи, усиливающиеся многозадачностью, дефектом контрольного механизма, студенческим синдромом и законом Паркинсона. Проведен сравнительный анализ метода критического пути и предложенного Э. Голдраттом метода критической цепи по 10 основным положениям. На практическом примере сопоставлены результаты календарного планирования по этим двум методикам. Выявлено, что метод критической цепи позволяет проектировать календарные планы строительства на 16 % эффективнее по сравнению с методом критического пути.

теория ограничений систем

метод критического пути

метод критической цепи

1. Голдратт Э.М. Критическая цепь: пер. с англ. Е. Федурко. – Минск: Попурри, 2013. – 240 с.

2. Голдратт Э.М., Кокс Д. Цель: Процесс непрерывного совершенствования: пер. с англ. Е.Федурко. – Минск: Попурри, 2014. – 400 с.

3. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию: пер. с англ. У. Саламатова; 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. –444 с.

4. Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи: пер. с англ. У. Саламатова; 2-е изд. – М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. – 352 с.

5. Речкалов В. Управление проектами по методу Критической цепи [Электронный ресурс] // TOCPEOPLE: [сайт].. URL: http://www.tocpeople.com/2012/10/kriticheskaya-cep/(дата обращения 02.07.2014).

6. Stelth P., Le Roy G. Projects’ Analysis through CPM (Critical Path Method) // School of Doctoral Studies (European Union) Journal. July, 2009. № 1. Pp.10-51.

Теорию ограничений систем (ТОС, с англ. Theory of Constraints) сформулировал и обосновал израильский ученый Элияху Моше Голдратт в 80-е годы прошлого века. Он ее активно развивал и внедрял в области производства, управления проектами и даже образовательных процессов. Теория произвела революцию в бизнес-среде и получила большое количество последователей, взявшихся за ее дальнейшее совершенствование. Среди наиболее известных - Лоуренс Лич и Уильям Детмер.

Целью данного исследования является установление особенностей применения ТОС и следующего из нее метода критической цепи к календарному планированию строительных проектов.

В основе данной работы лежат труды Э. Голдратта, Л. Лича, У. Детмера по теории ограничений и ее использованию в управлении проектами. Исследование проводилось с применением системного анализа и сравнения явлений и результатов.

Основные предпосылки к формированию ТОС впервые обозначены в книге Э. Голдратта «Цель: процесс постоянного совершенствования», увидевшей свет в 1984 г. Для области управления проектами строительства и построения календарных планов интересны следующие утверждения:

«Система локальных оптимумов совсем не оптимальная система» . Здесь Э.Голдратт делает акцент на ошибочность традиционного подхода к пониманию производительности системы, при котором считается, что максимизация производительности каждой составной части (звена) приводит к максимизации результатов работы всей системы в целом;

«Узкие звенья диктуют уровень связанного капитала, так же как и производительность системы» . Производительность системы определяется производительностью «узкого звена» («бутылочного горлышка»), которое и выступает в роли ограничения. Поэтому для увеличения эффективности работы достаточно повысить производительность одного звена, что автоматически за счет ускорения прохода через цепь событий уменьшит уровень связанного капитала, а также операционных расходов.

В этой же книге («Цель: процесс постоянного совершенствования») Э. Голдратт формулирует последовательность шагов оптимизации и балансировки работы системы:

Шаг 1. Найти ограничения системы;

Шаг 2. Решить, как эффективно использовать ограничения системы;

Шаг 3. Согласовать все остальные действия с этим решением;

Шаг 4. Повысить пропускную способность ограничения;

Шаг 5. Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то вернуться к шагу 1 .

Теория ограничений относится к категории методов, построенных на логических процедурах, среди которых JIT («точно вовремя») и TQM (тотальное управление качеством) . Эти управленческие философии во многом дополняют друг друга. Хотя в чистом виде они мало применимы к управлению проектами. Но конвергенция отдельных элементов данных теорий позволяет сделать огромный шаг в совершенствовании данного процесса.

Основная причина, приводящая к срыву сроков сдачи проектов, превышению бюджета и урезанию содержания, а, следовательно, и снижению дохода от их реализации - это неопределённость факторов и условий, в которых будет осуществляться проект . Иначе Э. Голдратт называет эту причину «Мерфи», т.е. законы Мерфи: «Whatevercangowrong, will» (все, что может пойти неправильно, обязательно пойдет неправильно).

На практике люди всегда стремятся учесть эту неопределенность путем заложения подстраховки при оценке длительности операций, которая, по наблюдениям Э. Голдратта, может достигать 200 % . Тем не менее успешно, т.е. в срок и с соблюдением плановых показателей рентабельности, заканчивается только 1/3 проектов .

Усиление действия законов Мерфи вплоть до невозможности устранения их последствий происходит из-за:

1. Потери сфокусированности исполнителей из-за одновременного выполнения и контроля нескольких задач . Многозадачность ведет к увеличению длительности работы по причине «перепрыгивания» от одного процесса к другому. Л. Лич приводит пример, когда исполнитель в течение дня последовательно работает над тремя задачами, продолжительность каждой из которых при условии непрерывности составляет одну неделю. При ежедневном одновременном выполнении трех процессов их длительность увеличивается до трех недель , что провоцирует запаздывание и последующих связанных задач (рис.1). Кроме того, необходимо добавить время на возвращение к процессу после его остановки, т.е. на восстановление подробностей, особенно если задачу сопровождает сложная мыслительная работа;

Рис.1. Влияние многозадачности на длительность отдельной операции в составе проекта

2. Дефекта применяемого контрольного механизма, измеряющего прогресс проекта . Традиционный отчет о ходе реализации проекта, как правило, отражает следующую закономерность: первые 90 % работы отнимают 10 % времени, а последние 10 % - оставшиеся 90 % времени. При данной ситуации своевременное обнаружение мест проекта, где проявился закон Мерфи и где требуется проведение корректирующих мероприятий, невозможно;

3. Студенческого синдрома: «спешить некуда, поэтому начинаем в последнюю минуту» . Когда человек считает, что на выполнение задачи достаточно времени, исчезает мотивация к немедленному началу процесса. Резерв исчерпывается до того, как начинается работа, и проявление закона Мерфи в дальнейшем компенсировать не удается, а это приводит к запаздыванию проекта;

4. Действия закона Паркинсона: «работа расширяется, чтобы заполнить все время, остающееся до ее завершения» . Э. Голдратт замечает: «При последовательных элементах отклонения по времени не усредняются. Опоздания аккумулируются, в то время как выигрыши по времени не аккумулируются» . Исполнитель, завершивший задачу ранее обозначенного срока, никогда об этом не заявляет, а предпринимает действия по улучшению выполненной работы и сдаче результатов согласно плану. По-другому проявляют себя запаздывания, которые накапливаются от звена к звену. Следствие: дата завершения проекта отодвигается на сумму этих запаздываний.

Данные факторы приводят к полному расходованию заложенной подстраховки, какой бы большой она ни была, задолго до даты завершения проекта.

Для снижения влияния перечисленных воздействий Э. Голдратт предложил в управлении проектами использовать метод критической цепи (CriticalChainProjectManagement - CCPM). Общий алгоритм соответствует ранее обозначенным 5 шагам ТОС.

Ограничением проекта, его узким звеном, является критический путь, т.е. самая длинная последовательность зависимых элементов проекта, которые не имеют резерва времени.

В основе критического пути лежат ограничения по времени, предопределенные исключительно технологическими связями задач. При этом никак не учитывается зависимость элементов с точки зрения их исполнителя. В случае если ресурс занят на одном некритическом пути, а параллельно его работа требуется и на другом некритическом пути, провоцируется опоздание, которое приводит к изменению критического пути. Т.е. даже если элементы в составе проекта не связаны технологически, они могут оказаться зависимы от одного ресурса. Связи элементов с точки зрения и технологии, и исполняющего ресурса учитываются в критической цепи. Э. Голдратт определяет ее как самую длинную цепь, состоящую из отрезков, зависящих от пути, и отрезков, зависящих от ресурса .

Основное отличие метода критического пути от метода критической цепи состоит в том, что в критическом пути неопределенность учтена внутри каждой задачи, а в критической цепи вынесена отдельно в конец проекта (рис.2). При этом необходимо отметить, что если в проекте нет ограничения по ресурсам (исполнителям), то критический путь и критическая цепь совпадают.

Рис.2. Графическое сравнение методов критического пути и критической цепи

Сравнение методов критического пути и критической цепи по ряду показателей приведено в табл.1.

Таблица 1

Сравнение методов критического пути и критической цепи

Надежность даты завершения проекта в CCPM обеспечивается добавлением в график буферов, защищающих критическую цепь от воздействия законов Мерфи.

В CCPM предполагает два вида буферов:

Буфер на слияние путей, который добавляется в месте впадения некритической цепи в критическую. Это обеспечивает своевременное начало работ на этапе в составе критической цепи в случае возникновения сбоя на некритическом элементе;

Проектный буфер, размещаемый в конце проекта. Он позволяет компенсировать опоздания, проявившиеся на критической цепи.

Вариантов критической цепи в составе одного проекта может быть несколько в зависимости от принятого решения по устранению конкуренции за ресурсы. А это, в свою очередь, оптимизационная задача. Но Э. Голдратт не придает большого значения форме распределения ресурсов из-за отсутствия «действительной разницы», превышающей степень неопределенности в проекте , которая гасится в закладываемых буферах.

Сравнение нескольких вариантов простого календарного плана строительства двух коттеджей с укрупненной разбивкой работ на 6 этапов показало, что метод критический цепи позволяет сформировать график, который будет на 16 % эффективнее метода критического пути (см. рис.3, 4).

Разброс значений при сопоставлении трех графиков по методу критической цепи в зависимости от варианта устранения конфликта ресурсов не превышает 4 %, что подтверждает мнение Э. Голдратта о неэффективности оптимизации и позволяет при планировании использовать любую форму выравнивания ресурсов.

Результаты сравнения отображены в табл. 2.

Таблица 2

Сравнение графиков, сформированных по методу критического пути и критической цепи

Рис. 3. График проекта по методу критического пути

Рис. 4. График проекта по методу критической цепи - вариант 1

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Производительность любой системы, в т.ч. и строительно-инвестиционного проекта, определяется производительностью самого слабого звена, которое выступает в роли ограничения; в строительном проекте таким ограничением является критический путь;

Из-за наличия ограничения, а также неопределенности, присущей функционированию системы, в подавляющем большинстве проектов имеют место срывы сроков, превышение бюджета и урезание содержания;

Метод критического пути учитывает ограничение проекта по времени, но не принимает во внимание ограничения по ресурсам (исполнителям), поэтому в строительных проектах более обоснованно применение метода критической цепи (зафиксировано улучшение календарного плана на 16%);

Эффективность оптимизационных алгоритмов и методов сомнительна, их применение является трудоемким процессом, который не дает существенного улучшения результатов календарного планирования (простой пример выявил различия между вариантами графика, не превышающими 4 %).

Рецензенты:

Болотин С.А., д.т.н., профессор, ФГБОУ ВПО «СПбГАСУ», г. Санкт-Петербург.

Ватин Н.И., д.т.н., профессор, ФГОУ ВПО «СПбГПУ», г. Санкт-Петербург.

Библиографическая ссылка

Что такое система ограничений?

(Theory of Constraints, TOC) - одна из наиболее популярных концепций в менеджменте организаций, разработанная доктором Элияху Голдраттом в 1980-х гг. Ее основной методический смысл состоит поиске и управлении ключевым ограничителем системы организации (коммерческой или некоммерческой). Именно этот ограничитель в целом и предопределяет эффективность деятельности организации.

Когда мы усиливаем воздействие на небольшое количество факторов системы, то достигаем наибольшего эффекта по сравнению с тем, если бы мы воздействовали на большинство проблемных областей сразу. ТОС - область управления, связанная с постоянным генерированием прибыли за счет ускорения наиболее коррелирующих процессов. Правда необходимо помнить, что ускорение не может расти постоянно. Поэтому основной смысл теории ограничений заключается в выявлении ограничений внутри системы, которые необходимы чтобы удерживать качество продукции на стабильно высоком уровне в целях повышения прибыли. Методология ТОС позволяет использовать определенные логические инструменты, которые в итоге выявляют ограничения и стоящие за ними управленческие противоречия. Важным аспектом является простота и практичность внедрения решений методом ТОС. Нацеленность на выполнение конкретных задач бизнеса достигается за 2-3 месяца. Ориентация на взаимовыгодное сотрудничество увеличивает стимулы для работников.

Типология ограничений

ТОС широко используется в управлении, проектировании и организации производства .

Ограничение - это не только показатель, который блокирует стремление системы к росту, но и то, что при эффективном контроле «поднимет» систему на новый уровень. Разница между текущим и желаемым состоянием системы и мотивирует менеджеров организации к поиску возможностей роста через поиск ограничений. Мощность, объем рынка (заказы), время выполнения - это примеры существующих типов ограничений.

Типы ограничений:

Ограничение мощности - недоиспользование ресурса, который требуется системой, чтобы создать дополнительный продукт в единицу времени.

Ограничение объема рынка - недоиспользование конъюнктурных рыночных ожиданий, которые можно использовать для увеличения роста заказов.

Ограничение времени - недоиспользование времени реакции системы на нужды рынка, что в конечном итоге приводит к невозможности выполнить обязательства перед заказчиками, а также нарастить бизнес-мощности.

Пошаговое внедрение управления системой через ограничения

Основные шаги по управлению системой через ограничения достаточно ясны и практичны:

Шаг 1. Поиск ограничений системы.

Шаг 2. Принятие решений о способах максимизации использования ограничений системы.

Шаг 3. Подчинение «неограниченных» элементов системы принятым решениям.

Эти шаги позволяют контролировать систему и повышать ее предсказуемость и надежность. Применение этих трех шагов уже на начальном этапе внедрения ТОС позволяют устранить значительное количество потерь в работе.

Важно то, что система находится в стабильном состоянии, что позволяет сфокусировать научные разработки для дальнейшего роста и максимизации прибыли. Именно для этого и следует использовать следующие шаги:

Шаг 4. Расширение ограничений системы за счет «снятия напряжения», которое этими ограничениями вызвано. Это достигается через рост производственной мощности (в случае если она ограничена), приобретение дополнительных заказов (если объем рынка ограничен) и снижение затрат времени на выполнение заказов.

Шаг 5. При устранении ограничений необходимо вернуться к шагу 1 и дальше искать ограничения. Важно, чтобы после четырех первых шагов не наступило инерционное состояние успокоения.

Переход от ограничения к ограничению может привести к нестабильности организации. Требующий подчинения всех элементов системы, шаг 3 выстраивает поведение всей системы таким образом, чтобы поддержать планы и решения по максимуму. Именно в рамках этого шага формулируются правила и процедуры поведения, а также и механизмы ежедневного управления.

При этом изменения в уровне ограничения повлияют на эти механизмы, правила и процедуры. Поэтому рекомендовано выявить стратегическое ограничение и определенным образом наладить работу всей системы. Это даст возможность сфокусировать внимание менеджмента на одном и том же ограничении, что позволит обеспечить достижения результатов.

Выводы

Таким образом, теория ограничений - это совокупность управленческих решений по организации системы продвижения товара, проектному управлению, руководству и контролю над подразделениями, а также по генерированию новых стратегических решений.

Эта методика снабжает организацию инструментами управления, которые позволят дать ответы на четыре ключевых вопроса, необходих для роста:

• Что необходимо изменить? - Определение ключевой проблемы.
• На что изменить? - Разработка простых практичных решений.
• Как обеспечить реформу? - Сотрудничество со специалистами, необходимое для внедрения решений.
• Что создает процесс постоянных улучшений? - Внедрение механизмов для поиска тех областей, которые больше всего нуждаются в улучшении.

Больше статей на эту тему можно найти в разделе библиотеки портала.

Работаете ли вы в сфере услуг, промышленности, IT-технологий, дизайна или маркетинга, управление проектами - обязательная часть вашего бизнеса. В любой компании постоянно проводятся изменения. И чтобы справляться с возникшими задачами и решать их в срок, нужно управлять изменениями как проектом.

У каждого проекта есть цель, есть начало и окончание. Только окончание проекта приводит к возможности зарабатывать новые деньги. Поэтому самым главным становится вопрос: сможем ли мы уложиться в срок и в выделенный бюджет? Традиционный подход к управлению проектами выглядит так: проект разбивается на отдельные задания, которым назначаются календарные даты начала и окончания. Предполагается, что хорошо составленный план реализовать легко. Но как в таком случае учесть все непредвиденные обстоятельства? Можно ли эффективно инициировать, планировать и контролировать проекты, основываясь на одной лишь интуиции? Как в таком случае сократить риски? В то же время известно, что даже хорошо спланированные проекты в ходе своего исполнения выбиваются из бюджета и календарных дат.

Управлять проектом – значит уметь справляться с неопределенностью. Проекты никогда не похожи друг на друга и всегда в них закладывается некоторая вероятность наступления событий. Но современный рынок требует, чтобы проекты выполнялись в срок и в полном объеме. Поэтому при реализации большинства проектов недостаточно только опыта и здравого смысла, требуется еще и подходящая методика управления проектами.

Метод критической цепи, основанный на принципах Теории ограничений, позволяет эффективно управлять неопределенностью в проектах. Использование инструмента «буфер проекта» помогает вовремя получать информацию о тех задачах, которые сейчас ведут к опозданию и ставят под угрозу бюджет. На этом семинаре вы получите инструмент, который позволит расставлять приоритеты, определять актуальные задачи проекта, точно распределять ресурсы.

Целевая аудитория: руководители, управляющие многозадачной средой, руководители проектов, маркетологи, конструкторы, IT-специалисты.

Цель: освоить метод критической цепи и Scrum для управления проектами.

На этом семинаре вы:

• познакомитесь с подходом ТОС и Agile;
• узнаете все о методе критической цепи и Scrum для управления проектами;
• научитесь планировать критическую цепь проекта и scrum-спринт;
• разберетесь, как управлять проектом с помощью буфера проекта;
• получите готовые решения по управлению неопределенностью в проекте.

Программа семинара

1-й день. Проектная среда и поведение менеджмента в управлении проектами

1. Нежелательные явления в проектах: срыв сроков, многократный перенос сроков завершения, превышение бюджета, авралы и переработка, урезание функционала и спецификаций, постоянный недостаток ресурсов, конкуренция за них.
   • Проблемы, которые мешают управлять проектами.
   • Особенности управления проектами участников семинара.
   • Основные характеристики среды управления проектами: неопределенность, многозадачность, локальные показатели деятельности.
2. Характерное поведение для среды управления проектами: составление подробных графиков выполнения проекта, контроль точности выполнения обязательств по срокам задач, ранний запуск проектов в исполнение, «плохая» многозадачность.
3. Введение в ТОС. Принципы и исходные посылки.
4. Корневой конфликт проектной среды.
5. Основные заблуждения в управлении проектами:
   • игра, демонстрирующая влияние многозадачности;
   • обсуждение студенческого синдрома и эффекта Паркинсона.
6. Конкурентное преимущество в проектной среде (надежность сроков, обеспечение качества и соблюдение бюджета).
7. Концепция критической цепи (CCPM) и ее отличие от концепции критического пути.
8. Философия Agile. Концепция Scrum для управления проектами.

2-3-й день. Управление проектами по методу критической цепи

1. Управленческая установка и внедрение новых показателей деятельности, позволяющих видеть динамику дохода от проектов.
2. Сокращение многозадачности:
   • замораживание части выполняемых проектов;
   • ускорение выполнения оставшихся проектов;
   • размораживание проектов по мере завершения предыдущих, «виртуальный барабан»;
   • запуск новых проектов.
3. Tool Kit (полная подготовка проекта к запуску):
   • подготовка проектов в соответствии с приоритетами;
   • определение состава работ по подготовке проектов;
   • исключение опасности потери клиентов в связи с поздним запуском проектов.
4. Планирование:
   • построение хороших планов PERT;
   • определение критической цепи с учетом ограниченности ресурсов, концепция буфера проекта, концепция питающего буфера;
   • эшелонирование портфеля проектов.
5. Управление выполнением проектов:
   • ежедневная отчетность о выполнении задач, вопросы коммуникации;
   • обеспечение выполнения и подготовки задач в соответствии с установленными приоритетами;
   • своевременное принятие корректирующих мер со стороны топ-менеджмента;
   • регулирование скорости выполнения в точке интеграции проектов.
6. Исключение задержек проектов по вине клиентов.
7. Размещение заказов у субподрядчиков:
   • контроль выполнения работ;
   • использование эффективного стимулирования выполнения в срок со стороны подрядчика.
8. Продажа надежности выполнения проектов в срок.
9. Контроль нагрузки: вне зависимости от роста продаж компания всегда укладывается в сроки.
10. Процесс непрерывных улучшений:
    • отчет о причинах задержек;
    • анализ причин задержек;
    • инициирование проектов по улучшению деятельности.
11. Расширение мощности:
    • идентификация ресурсов, ответственных за задержки в проектах;
    • обеспечение своевременной доступности необходимых трудовых ресурсов.
12. Реализация конкурентного преимущества «ранняя поставка»:
    • формирование «бонусного рынка»;
    • разработка бонусного предложения;
    • продажа «ранней поставки»;
    • быстрое завершение проекта.
13. Программное обеспечение для управления проектами по ТОС и Scrum.
14. Организация работ в проекте по методу Scrum:
    • планирование и приоритизация работ;
    • роли владельца продукта и scrum-мастера;
    • проведение scrum-митингов;
    • проведение ретроспективы.
15. Совместное использование методик CCPM и Scrum.
16. Примеры применения метода критической цепи и Scrum на предприятиях различных отраслей.

Каждая система имеет свою цель, для достижения целей системы УП, необходимо постоянное ее совершенствование. Теория ограничений Годдратта базируется на выявлении ограничений в системах, определении ключевых проблем и их устранении. Автор теории предлагает использовать пятишаговый алгоритм при выявлении «слабого звена цепи» . Ниже представлен алгоритм процесса непрерывного совершенствования по ТОС.

Рисунок 6. Алгоритм процесса непрерывного совершенствования по ТОС

Помимо пяти направляющих шагов, Голдратт предложил использовать последовательные методы логических рассуждений по ТОС, представленные ниже на рис. 7.

Рисунок 7. Последовательный метод рассуждений по ТОС

Для того чтобы понять что необходимо поменять, чтобы система стала лучше, необходимо проанализировать текущую реальность. Построение дерева текущей реальности поможет в определении ключевого конфликта системы. Дерево строится исходя из связей «если, то», и читается снизу-вверх. Если рассматривать управление проектами как систему то, иногда, то, что может в ней не нравится, не всегда является самой проблемой, а может быть лишь сигналом о ее существовании. Сама проблема кроется в первопричинах конфликтов, существующих в системе. Выявление и ликвидация ключевой проблемы не только устраняет все связанные с ней нежелательные эффекты, но и предотвращает их появление. Построение ДТР начинается с выявления нежелательных явлений (НЯ), которые ведут к определению ключевого конфликта .

Диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча» (ДРК) призвана снимать конфликты, которые обычно лежат в основе проблемы. Основная идея ДРК заключается в том, что большинство настоящих проблем вызваны противостоянием или конфликтом, который мешает решить проблему обычным путем.

Рисунок 8. Диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча»

Дерево будущей реальности (ДБР) является инструментом, позволяющим удостовериться, что действия, которые собираются внедрить для устранения проблемы, приведут к желаемым результатам. Кроме того, ДБР позволяет определить, какие негативные последствия могут вызвать задуманные действия.

Рисунок 9. Дерево будущей реальности

Дерево перехода позволяет выстроить стратегию для достижения поставленной цели системы. После определения проблем и формирования стратегии, составляется план преобразований, которые должен представлять собой четкое руководство к действию для реализации поставленных задач по совершенствованию системы.