İdarəetmədə effektiv biznes modelləri. Biznes modelinin təsviri
Növbəti sırada biznes planın yeni bölməsi var:. Bu gün sizə biznes planının növbəti hissəsini niyə və necə tərtib etməyiniz lazım olduğunu söyləyəcəyik. Peşəkar (və təkcə deyil) bir iş planında o qədər də açıq görünməsə də, müəyyən dərəcədə təkrarlanır, bu zəruri bir hissədir. Yalnız kiçik biznes ideyanıza və onun təkmilləşdirilməsi perspektivlərinə yeni bir nəzər salacağı üçün.
Biznes modelinin təsviri
Biznes planında biznes modeli bölməsi niyə lazımdır?
Biznes plan prosesinin təhlili bu prosesin məhsulu kimi biznes planla hər hansı planlaşdırma prosesinin başlanğıc nöqtəsi kimi biznes modeli arasındakı əlaqəni göstərir. Biznes modeli biznes planının əsasını təşkil edir və hətta biznesin əsas istiqamətlərinin planlaşdırılması prosesini sadələşdirə bilər. Ən azı xərclərin, gəlirlərin və gəlirliliyin əsas hesablamalarını biznes modeli vasitəsilə görmək olar.
Biznes modeli dörd əsas biznes elementinə diqqət yetirir: müştərilər, təchizat, infrastruktur və maliyyə davamlılığı. Bu elementlər biznes planında ətraflı müzakirə olunur.
Əgər təməlimiz varsa, planlaşdırmağa başlamaq daha asandır. Planlaşdırma prosesində biznes modelinin köməyi ilə diqqətimiz doğru şeylərə yönələcək.
Və təbii ki, biznesi gəlirli edəcək işləyən biznes modeli təqdim olunarsa, investoru investisiyanın gəlirliliyinə inandırmaq daha asan olacaq.
Biznes modeli nədir?
Rəsmi tərif olaraq biz "Biznes Modeli Nəsil - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur" kitabındakı tərifdən istifadə edəcəyik:
Biznes modeli biznesin necə dəyər yaratdığını, əldə etdiyini və təqdim etdiyini təsvir edir.
Həmçinin oxuyun
Biznes modelinin təsviri: hansı suallara cavab verməlidir?
Biznes planlaşdırmasının bu hissəsinin tamamlanmasını asanlaşdırmaq üçün bir sahibkar kimi cavab verməli olduğunuz əsas sualları təsnif etməyə çalışacağıq:
- Biznes hansı bazar seqmentlərinə xidmət edəcək, yoxsa?
- Biznes hansı dəyər və ya fayda təklif edəcək?
- Bu dəyər bazara necə təqdim olunacaq? Bu, məhsul və/və ya xidmətinizin yuxarıda müəyyən etdiyiniz hər bir seqmentin diqqətini necə cəlb edəcəyinə dair sadə cavabdır. Nəzərə alın ki, müxtəlif seqmentlər fərqli çatdırılma kanallarına üstünlük verə bilər.
- İstehlakçılarla münasibət necə olacaq? İstər məhsul və ya xidmətin satışından əvvəl, istərsə də sonra biznes istehlakçılarla müəyyən əlaqələr saxlamalıdır. Bu sualın cavabını burada vermək lazımdır.
- Gəlir nə olacaq? Gəlir istehlakçılara dəyər çatdırmaq və bu dəyər üçün pul almaq prosesinin nəticəsidir. Bunun üçün siz hər bir seqmentin ölçüsünü və onun bazar payını proqnozlaşdırmalısınız. Qeyd: burada yalnız fərziyyələrdən və əvvəlki biliklərinizi istifadə edin və daha sonra tam bazar təhlili aparacaqsınız.
- Təklif etdiyiniz dəyəri bazara çatdırmaq üçün sizə nə lazımdır? Buraya biznesinizin uğurla istehsal etmək və istehlakçılara dəyər paylamaq üçün ehtiyac duyduğu bütün resurslar daxildir. Bu, insanlar, avadanlıq, bilik, texnologiya və ya başqa bir şey ola bilər. Hər şey bu alt bölmədə qeyd edilməlidir.
- Bazarda bu dəyəri reallaşdırmaq üçün nə etmək lazımdır? Əsas vəzifəni - dəyərin istehsalı və çatdırılmasını başa çatdırmaq üçün müxtəlif fəaliyyətlərlə məşğul olmalısınız. Məsələn, istehsal, marketinq, satış...
- Biznes prosesində əsas tərəfdaşlar kimlərdir? Bu prosesdə tək deyilsiniz. Sizin təchizatçılarınız, investorlarınız, məsləhətçiləriniz, tərəfdaşlarınız var...
- Biznesin iqtisadi strukturu necədir? Müəyyən bir biznes modelindəki bütün elementlər müəyyən dəyər yaradır və ya var. Mümkün xərcləri müəyyən etmək üçün bu bölmədə iqtisadi struktur hazırlamaq yaxşıdır, baxmayaraq ki, əlbəttə ki, biznes planının maliyyə hissəsində təfərrüatlar olacaq.
Biznes modelinin yenidən nəzərdən keçirilməsi
Bilməlisiniz ki, biznes modeli, biznes planı kimi, dəyişdirilə bilər. Bu, biznesinizdə davamlı təkmilləşdirməni təmin edən dövrdür. Bunsuz biznesin inkişafı çətin olacaq. Üstəlik, bütün sahələrdə mövcud inkişaf tempində, biznes də daxil olmaqla, daimi dəyişikliklər sadəcə zəruridir.
Biznes modelinin tərtib edilməsi şirkət haqqında məlumatı strukturlaşdırmağa, güclü və zəif tərəfləri müəyyən etməyə və inkişaf strategiyası qurmağa kömək edir. Müxtəlif variantlar var, lakin ən populyarlarından biri Alexander Osterwalder modelidir. Buraya doqquz əsas məqam daxildir:
- müştəriləriniz kimlərdir;
- Şirkətiniz hansı dəyəri təmin edir?
- satış kanalları;
- müştəri əlaqələri;
- əsas resurslar;
- əsas fəaliyyətlər;
- əsas tərəfdaşlar;
- gəlir;
- xərclər.
Biznes modelini tərtib edin
Müştəriləriniz kimlərdir
Müştəriləriniz müəyyən xüsusiyyətlərə görə qruplara bölünə bilər. Cins/yaş/ailə vəziyyəti şablonundan istifadə etməli deyilsiniz. Daha başa düşülən, sadə və geniş təsvirlər götürə bilərsiniz, məsələn:
- hər şeyi bir anda istəyən, gözləməyə öyrəşməyən, imtinanı qəbul etməyən, yaxşı ödəməyə hazır olan müştərilər;
- minimum pul müqabilində maksimum sayda xidmət əldə etmək istəyən müştərilər uzun müddət qərarlar qəbul edir, işdən daimi şikayətlər edir, əlavə alış-veriş etmirlər.
Müştəriləriniz başqa şirkətlərdirsə, siz biznesdən biznesə (B2B) seqmentində, fiziki şəxslərsinizsə, biznesdən istehlakçıya (B2C) seqmentində işləyirsiniz. Bəzi hallarda işin hər iki forması baş verir. Özünüz üçün aşağıdakı suallara cavab verin:
- Hansı seqmentdə işləyirsiniz?
- Niyə məhz bunun içində?
- Müştəriləri hansı əsaslarla qruplara bölmək olar?
Şirkətiniz hansı dəyəri təmin edir
Özünüz üçün aşağıdakı suallara cavab verin:
- Müştəriyə təqdim etdiyiniz məhsul və ya xidmətin dəyəri nədir?
- Hansı problemi həll edir?
Əsas və ya ikinci dərəcəli çoxlu sayda dəyərlər var. Misal üçün:
- məhsul və ya xidmətin təqdim olunma sürəti;
- xidmət keyfiyyəti;
- qiymət;
- rahatlıq;
- brend.
İnnovativ biznes modellərinin əsasını müştəri dəyəri təşkil edir. Əgər onu dərhal formalaşdırmaq çətindirsə, bu sualı nəzərdən keçirin. Təklif etdiyiniz məhsulda dəyər varsa, onu necə artıra biləcəyinizi təhlil edin.
Satış kanalları
İstifadəçinin məhsul və xidmət haqqında necə öyrəndiyini və onu necə qəbul etdiyini müəyyənləşdirin. Beş əsas yol var:
- şəxsi əlaqələr və ya telefon;
- veb sayt və ya mağaza;
- çatdırılma;
- İnternet (bloqlar və sosial şəbəkələr);
- ənənəvi media (radio, televiziya və s.).
Öz kanallarınızın keyfiyyətini müəyyən etmək üçün özünüz üçün aşağıdakı suallara cavab verin:
- Potensial müştəriləriniz məhsul və ya xidmətiniz haqqında necə məlumat əldə edəcəklər?
- Bu kanallar effektivdirmi?
- Onları necə təkmilləşdirmək olar?
Müştərilərlə münasibətlər
Hər bir müştəri və ya müştəri qrupu ilə hansı növ əlaqənin qurulacağını təhlil edin. Bir iş üçün ən yaxşı seçim şəxsi xidmətdir, əsas müştərilərə menecer təyin etməkdir. Digəri üçün, özünəxidmət və avtomatlaşdırılmış satış sistemləri. Şirkətiniz üçün müəyyən edin:
- Müştəri münasibətlərinin hansı forması optimal olacaq?
- Nəyə diqqət etməli: yeni müştəriləri cəlb etmək və ya loyallıq sistemini inkişaf etdirmək və köhnə müştəriləri saxlamaq?
- Orta çeki artırmaq lazımdırmı və bunu etmək mümkündürmü?
- Müştərilər nə qədər tez-tez təkrar alış-veriş edirlər?
Əsas Resurslar
Əsas resurslara aşağıdakılar daxildir:
- insan,
- maliyyə,
- intellektual və
- material.
Suallara özünüz cavab verin:
- Onlardan hansı işinizdə istifadə olunur?
- Onlar kifayətdirmi?
- Onları təkmilləşdirmək və ya artırmaq olarmı?
Əsas fəaliyyətlər
Burada iş proseslərini və ya şirkətdə yerinə yetirilən əsas vəzifələri təsvir etmək daha asan olardı. Lakin biznes modeli sizdən müştəri üçün dəyər yaratmaq baxımından əsas fəaliyyətləri müəyyən etməyi tələb edir.
Əsas Tərəfdaşlar
Heç bir təşkilat biznes boşluğunda mövcud ola bilməz. Səmərəli işləmək üçün tərəfdaşlarla etibarlı əlaqələr qurmalı olacaqsınız. Burada təkcə mövcud tərəfdaşların keyfiyyətini qiymətləndirmək deyil, həm də əlaqələrin necə daha sərfəli və faydalı ola biləcəyini təhlil etmək vacibdir. Bəzi sahələrdə oxşar hədəf auditoriyaya malik şirkətlər var, lakin onlar birbaşa rəqib deyillər. Birgə promosyonlar hazırlayın, müştəriləri mübadilə edin, inkişafda bir-birinizə kömək edin.
Gəlir
Gəlir mənbələrini nəzərdən keçirin. Ancaq diqqəti öz şirkətinizdən müştəriyə bu şəkildə köçürün:
- Müştəri nə üçün ödəməyə hazırdır?
- Onun üstünlük verdiyi ödəniş üsulu hansıdır?
- Müştəri bir dəfə ödəyir, yoxsa ödənişlər müntəzəm olaraq təkrarlanır?
- Təkrar və əlavə satış sistemi varmı?
Xərclər
Əsas fəaliyyətlərin, resursların və tərəfdaşların təhlili əsasında əsas xərcləri hesablayın. Bu paraqrafa daxil etdiyinizə əmin olun:
- sabit xərclər;
- dəyişən xərclər;
- xərclərin optimallaşdırılması variantları (təchizatçıları və ya podratçıları dəyişdirmək, bəzi funksiyaları autsorsinqə ötürmək, zərərli iş sahələrindən imtina etmək).
Bu məlumat əsasında biznes modelləri üçün bir neçə variant hazırlayın ki, onlar müxtəlif blokların məzmununa görə fərqlənsinlər. Narahat suallardan istifadə edin və ya ilk baxışda qeyri-mümkün görünən fərziyyələr edin. Nəticəni təhlil edin, böyümə sahələrini müəyyənləşdirin və biznesiniz üçün ən yaxşı biznes modelini seçin.
Biznes ideyalarının haradan gəldiyini, uğurlu və o qədər də uğurlu olmadığını yazdım. Bu gün mən ideyaları seçərkən ən birinci və əsas filtrdən - mövcud biznes modellərinin prizmasından keçməkdən danışmaq istəyirəm. Onların çoxu var. Aşağıda bu anlayışın bir neçə tərifini və bu mövzuda ədəbiyyatın qısa icmalı ilə tanış ola bilərsiniz və sonrakı nəşrlərdə real nümunələri təhlil etməyə çalışacağıq.
Biznes modeli təşkilatın dəyərin iqtisadi, sosial və digər formalarını necə yaratdığını, müştərilərə çatdırdığını və əldə etdiyini məntiqi şəkildə təsvir edir.
- Alexander Osterwalder (@AlexOsterwalder) "Biznes Modelləri qurmaq" kitabında onları aşağıdakı kimi müəyyənləşdirir:
Biznes modeli bir təşkilatın necə pul qazandığını (və ya qazanmaq niyyətində olduğunu) əks etdirir. Biznes modeli təşkilatın müxtəlif müştərilərə təklif etdiyi dəyəri təsvir edir, təşkilatın imkanlarını, bu dəyəri yaratmaq, təşviq etmək və müştərilərə çatdırmaq üçün tələb olunan tərəfdaşların siyahısını, müştəri münasibətlərini və davamlı gəlir axını yaratmaq üçün lazım olan kapitalı əks etdirir.
O, müxtəlif modelləri təhlil edə biləcəyiniz 9 əsas bloku müəyyən edir.
Bəs hər hansı işi bizə lazım olan dərəcədə başa düşmək üçün bu 9 bloka parçalamaq kifayətdirmi? Buna bir az daha baxacağıq. İndi daha bir neçə tərif.
- The Profit Zone-da Adrian Slywotzky (@ASlywotzky) deyir:
Biznes modeli şirkətin müştərini necə seçdiyi, təkliflərini formalaşdırdığı və fərqləndirdiyi, resursları bölüşdürdüyü, öz daxilində hansı vəzifələri yerinə yetirə biləcəyini və hansı xarici mütəxəssisləri cəlb etmək üçün ehtiyac duyacağını, bazara necə daxil olduğunu, müştəri üçün dəyər yaratmasıdır. və bundan qazanc əldə edir.
Bu kitabda o, qazanc gətirən 23 modeli təsvir edir. Əgər siz bütün kitabı oxumaq üçün çox tənbəlsinizsə (hələ də oxumağı məsləhət görürəm), təqdimatıma baxa bilərsiniz: hamısı orada ümumiləşdirilmişdir.
- MIT İnstitutu 2 ölçüdən ibarət öz metodologiyasını (Biznes Modelləri Arxetipləri) işləyib hazırlayıb. Y oxu boyunca əsas anlayışlar: Yaradıcı (Yaradıcı), Distribyutor (Distribyutor), Sahib (Ev sahibi) və Broker (Broker). İkinci ölçü - X oxu boyunca - biznesdə hansı aktivlər iştirak edir: fiziki, maliyyə, qeyri-maddi və insan. Ümumilikdə 16 növ biznes modeli var.
- Başqa bir tərif Henry Chesbrough (@openinnov8tor) tərəfindən "Açıq Biznes Modelləri" kitabında verilmişdir:
Bir şirkətin biznes modeli bir şirkətin istifadə etdiyi yoldurdəyər yaratmaq və mənfəət əldə etmək.
- Robert Hacker (@rhhfla) “Milyard Dollar Company” kitabında biznes modelini 3 komponentdən ibarət dəst kimi müəyyən edir:
Yeri gəlmişkən, bu mövzuda daha məntiqli və praktik kitablar və müəlliflər tapmadım. Mən Amazonda bu mövzuda çoxlu kitab gördüm və hətta onlardan bəzilərini aldım, amma, əsasən, hamısı "su" oldu. Bu mövzuda başqa maraqlı ədəbiyyatla rastlaşan varmı? Əgər belədirsə, tövsiyə edin.
Növbəti yazıda söz verdiyim kimi Gilt Group modelini təhlil edəcəyik.
Xaricdəki şirkətlərin biznes modellərinə maraq son on il yarım ərzində eksponent olaraq artıb. Bunu biznes və elmi jurnallarda biznes modelləri haqqında nəşrlərin sayını təhlil edən A. Osterwalder (2005) tərəfindən aparılan tədqiqatlardan birinin nəticələri sübut edir (bax. Şəkil 1).
Mütəxəssislər tərəfindən verilən "biznes modeli" termininin əksər təriflərini iki kateqoriyaya bölmək olar:
1) dəyər yönümlü/müştəri yönümlü (təşkilatın xarici mühitinə yönəlmiş yanaşma);
2) proses/rol yönümlü (təşkilat daxilində yanaşma).
Birinci kateqoriya ilə əlaqəli biznes modeli təriflərinin bəzi nümunələri (1-3).
Nümunə 1: Biznes modeli, şirkətin müştərini necə seçdiyi, təkliflərini formalaşdırmaq və fərqləndirmək, resursları bölüşdürmək, daxili hansı vəzifələri yerinə yetirə biləcəyini və hansı məqsədlər üçün kənar mütəxəssisləri cəlb etməli olduğunu müəyyən etmək, bazara daxil olmaq, müştərilər üçün dəyər yaratmasıdır. istehlakçı və bundan qazanc əldə edir. Şirkətlər məhsullar, xidmətlər və ya texnologiyalar təklif edə bilər, lakin bu təklif şirkətin biznes modelini təşkil edən kompleks fəaliyyət və münasibətlər sisteminə əsaslanır. (A. Slywotzky, 1996)
Nümunə 2: Biznes modeli təşkilatın necə pul qazandığını (və ya qazanmaq niyyətində olduğunu) əks etdirir.
Biznes modeli təşkilatın müxtəlif müştərilərə təklif etdiyi dəyəri təsvir edir, təşkilatın imkanlarını, bu dəyəri yaratmaq, təşviq etmək və müştərilərə çatdırmaq üçün tələb olunan tərəfdaşların siyahısını, davamlı gəlir axını yaratmaq üçün zəruri olan kapital münasibətlərini əks etdirir. (A. Osterwalder, 2005).
Misal 3: Şirkətin biznes modeli, şirkətin dəyər yaratmaq və mənfəət əldə etmək üçün istifadə etdiyi üsuldur. (H. Chesbrough, 2006).
Daha çox daxili proseslərə/rollara yönəlmiş biznes modelinin müəyyənləşdirilməsinə ikinci yanaşmanı əks etdirən nümunə aşağıda təqdim olunur (Nümunə 4).
Nümunə 4. Biznes modeli müəssisənin müəyyən dəqiqliyə malik mürəkkəb sistem kimi təsviridir. Biznes modeli çərçivəsində bütün obyektlər (obyektlər), proseslər, əməliyyatların yerinə yetirilməsi qaydaları, mövcud inkişaf strategiyası, həmçinin sistemin fəaliyyətinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi meyarları göstərilir. Biznes modelinin təqdimat forması və onun detallaşdırılması səviyyəsi modelləşdirmənin məqsədləri və qəbul edilmiş nöqteyi-nəzərdən müəyyən edilir.
Biznes modelini təyin edərkən bu terminin məzmununu müəyyən edən xüsusiyyətlər toplusu kifayət qədər geniş ola bilər. Eyni zamanda, hər hansı bir şirkətin biznes modelinin məzmununu müəyyən edən əsas elementləri bu məqalənin müəllifinə görə aşağıdakılardır: şirkətin məhsul və xidmətləri əsasında təklif etdiyi xarici müştərilər üçün dəyər; təchizatçılar və hədəf müştərilər, eləcə də dəyər zəncirləri daxil olmaqla bu dəyərin yaradılması sistemi; şirkətin dəyər yaratmaq üçün istifadə etdiyi aktivlər; şirkətin həm xərclərinin strukturunu, həm də mənfəət əldə etmə yollarını müəyyən edən maliyyə modeli.
Biznes modelinin tərifinin digər mühüm cəhəti ondan ibarətdir ki, biznes modeli tez-tez strategiya ilə qarışdırılır, bir konsepsiyanı digəri ilə əvəz edir və ya strategiyanı biznes modelinin komponentlərindən biri kimi daxil edir. Bu çaşqınlıq biznes modelinin strategiya ilə sıx bağlı olmasından, lakin strategiya ilə eyni olmamasından qaynaqlanır. Biznes modeli və strategiya arasındakı əlaqə M. Levi tərəfindən təklif olunan "dəyər tənliyi"ndən istifadə etməklə təsvir edilə bilər: V=MS, burada V = Dəyər (Dəyər), M = Model (Biznes modeli) və S = Strategiya (Strategiya). Bu tənlik bir şirkətin strategiyanı həyata keçirmək üçün ən yaxşı biznes modellərini müəyyən etməli və onlara əsaslanaraq müştərilər və digər maraqlı tərəflər üçün dəyər yaratmağa yönəlmiş strategiyasını tətbiq etməli və həyata keçirməlidir.
Biznes modellərinin təkamülü.
20-ci əsrdə biznes modellərinin təkamülünü aşağıdakı kimi ümumiləşdirmək olar:
1. Hələ də əsaslardan biri olaraq qalan ən qədim biznes modeli mağaza sahibi modelidir: potensial müştərilərin olduğu mağazanın açılması;
2. 20-ci əsrin əvvəllərində meydana çıxan, sonra çoxsaylı yeni doğuşlar yaşayan növbəti çox məşhur biznes modeli “yem və qarmaq” modelidir (“ülgüc və bıçaq modeli” və ya “məhsul bağlama modeli” də adlanır) ) Nümunələr: ülgüc (yem) və bıçaqlar (qarmaq), mobil telefonlar (yem) və trafik vaxtı (qarmaq), kompüter printerləri (yem) və onlar üçün kartriclər (qarmaq), kameralar (yem) və foto çap (qarmaq);
3. 1950-ci illərdə - McDonald's və Toyota tərəfindən yeni biznes modelləri hazırlanmışdır;
4. 1960-cı illərdə Wal-Mart və Hypermarket innovatorlar idi;
5. 1970-ci illərdə Federal Express və Toys R Us tərəfindən yeni biznes modelləri hazırlanmışdır;
6. 1980-ci illərdə - Blokbaster, Home Depot, Intel və Dell Kompüter;
7. 1990-cı illərdə - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft və dot-coms;
8. Son illərdə ən orijinal və effektiv biznes modelləri Google, IKEA tərəfindən hazırlanmış və tətbiq edilmişdir. *
Biznes modellərinin təsnifatı.
Biznes modellərinin təsnifatı üçün təklif olunan yanaşmalar arasında Massaçusets Texnologiya İnstitutunun bir qrup mütəxəssisi tərəfindən hazırlanmış MIT Biznes Modeli Arketipləri (BMA) təsnifatını və biznes modellərinin təsnifatını (Biznes model çərçivəsi ( BMF) qeyd etmək lazımdır. ) H. Chesbrough (2006) tərəfindən hazırlanmışdır.
MIT Biznes Modelinin Arxetipləri tipologiyası hər hansı bir şirkətin iki əsas biznes ölçüsünə əsaslanır. Birinci ölçü: şirkətin satdığı aktivlərə hüquqların növləri. Bu ölçü dörd əsas biznes modelini müəyyən edir: Yaradıcı, Distribyutor, Ev sahibi və Broker. İkinci ölçü aktivlərin biznesə cəlb edilməsidir. Bu ölçü bizə aktivlərin dörd əsas növünü ayırmağa imkan verir: fiziki, maliyyə, qeyri-maddi və insan. Aktivlərin əsas növlərinə əsasən, dörd əsas biznes modelinin hər biri daxilində biznes modellərinin dörd alt kateqoriyası fərqləndirilir. Bu tipologiya çərçivəsində ümumilikdə 16 növ ixtisaslaşmış biznes modeli müəyyən edilmişdir. Bu 16 biznes modelindən yalnız 7-si hazırda ABŞ-da iri şirkətlər arasında geniş yayılmışdır. Baxılan tipologiya və müəyyən biznes modellərindən istifadə edən şirkətlərin nümunələri Cədvəl 1-də təqdim olunur.
Cədvəl 1. Tipologiya "MIT Biznes Modeli Arxetipləri".
H.Çesbro biznes modellərini (Biznes model çərçivəsi (BMF)) təsnif edərkən, onun fikrincə, biznes modellərinin fərqləndiyi iki parametrdən istifadə etmişdir: biznes modelini dəstəkləmək üçün qoyulan investisiyaların miqyası və biznes modelinin açıqlıq dərəcəsi.
Biznes modellərinin təsnifatı H. Chesbrough Cədvəldə təqdim olunan altı növ biznes modelini özündə birləşdirir. 2.
Cədvəl 2. Biznes modellərinin təsnifatı H. Çesbro.
Biznes modellərinin işlənib hazırlanması və tətbiqi təcrübəsinin təhlili göstərir ki, biznes modelləri yaradıla bilər:
— konkret məhsul və ya xidmət üçün (oxşar məhsul/xidmətlər qrupu);
- bütövlükdə şirkət üçün;
— şirkətlər qrupu və ya holdinq üçün.
Nə üçün biznes modelləri praktikada istifadə olunur? Onların istifadəsi üçün aşağıdakı variantları ayırd etmək olar:
— digər oxşar şirkətlərlə müqayisədə şirkətin biznes fəaliyyətinin effektivliyini qiymətləndirmək və təhlil etmək;
— gələcəkdə şirkətin biznesinin potensialını və investisiya cəlbediciliyini qiymətləndirmək;
- şirkətin biznesini strategiya baxımından optimallaşdırmaq və şirkətin müştərilər və biznesində digər maraqlı tərəflər üçün yaratdığı dəyəri maksimuma çatdırmaq və saxlamaq baxımından.
Hazırda qlobal böhran şəraitində bir çox biznes modelləri öz effektivliyini və rəqabət qabiliyyətini itirib. Bu biznes modellərindən istifadə edən Rusiya şirkətləri müflis olur, itkilərə məruz qalır və bazarı tərk edir. Əksinə, böhrandan əvvəlki dövrdə aktual olmayan bir sıra biznes modelləri böhran şəraitində yüksək effektli oldu və onlardan istifadə edən şirkətlərə böyümə və biznesin inkişafı üçün yeni imkanlar verdi. Səmərəsiz biznes modellərinin sonrakı tətbiqi və yeni biznes modellərinin müəyyənləşdirilməsində lənglik, onlara keçiddə lənglik bir çox Rusiya şirkətlərini əhəmiyyətli maliyyə itkilərinə və prinsipcə biznesdə qalmaq imkanlarının itirilməsinə gətirib çıxara bilər. Böhran bir çox şirkətlər üçün əvvəllər mövcud olmayan strateji imkanlardan istifadə edərək bazarda öz mövqelərini əhəmiyyətli dərəcədə gücləndirmək şansıdır.
Kətan Modeli və ya Arıq Kətan biznesinizi böyüdükcə fürsətləri əldə etməyin asan yoludur. Bu model yeddi il əvvəl yaradılıb və əsasən startapların yaradılması zamanı istifadə olunur. Bu üsul Ash Maurya tərəfindən icad edilmiş və inkişaf etdirilmişdir. Müəllifin özü də onun nəzəriyyəsinin belə təsir edəcəyini düşünmürdü. Hazırda onun modeli dünyanın iki yüzdən çox universitetində tədris olunur. Və bunun əsasında müxtəlif biznes sektorları üçün yüz minlərlə model yaradılmışdır.
Kətan Model Cədvəli:
Cədvəlin doldurulması çətin adlandırıla bilməz, çünki o, şirkətin inkişafında hər an, həm şirkət yaratarkən, həm də mövcud müəssisə üçün istifadə edilə bilər. Bu doldurulmalı olan doqquz maddədən ibarətdir. Rahatlıq üçün model A1 və ya A2 formatında çap oluna bilər, istədiyiniz sahəyə stikerlər yapışdırılır.
Birinci maddə: müştəri seqmentləri
Bu sahədə müştərilərinizin seqmentlərini göstərməlisiniz. Onlar kimdir? Onlara nə lazımdır? Onları üz döndərən nədir?
Həmçinin iki əsas sual var: Biz kimin üçün işləyirik? Bizim üçün ən vacib müştəri kimdir?
Buna görə də, yaş sizin üçün vacibdirsə, onu göstərin, əgər peşə, onda onun və s.
İkinci nöqtə: əsas dəyərlər
Bu sahədə müştərilərinizin tam olaraq nə aldığını vurğulamalısınız. Unutmayın ki, məhsulu təsvir etmək deyil, onun nə etdiyini, hansı problemi həll etdiyini göstərmək lazımdır.
Bunlar çiçəkdirsə, hədiyyə et, şadlan. Aşağı gödəkçə varsa, o, istilik, rahatlıq, gözəllikdir.
Ayrı-ayrılıqda, alıcının nə almaq istədiyini təhlil edə bilərsiniz. Ola bilər ki, aldığı şey tam olaraq ehtiyac duyduğu kimi deyil və o, malı ancaq alternativ olmadığı üçün alır.
Buradan bu və ya digər istehlakçının niyə sizinlə işlədiyini başa düşə bilərsiniz. Ola bilsin ki, yaxşı məhsul çeşidinə və ya yaxşı bir yerə sahibsiniz, lakin məhsul seçimi kiçikdir.
Üçüncü maddə: paylama kanalları
Bunlar alıcı ilə əlaqə saxladığınız kanallardır. Hər addımı nəzərə almağı unutmayın: ilk əlaqə, inandırma, çatdırılma, reklam və s. Buradan belə suallar yaranır: Müştərilərimiz dəyərlərimizi hansı kanallar vasitəsilə almaq istəyirlər? İndi onları hansı kanallar vasitəsilə alırlar? Onlardan hansı daha effektivdir?
Dördüncü maddə: müştəri münasibətləri
İstehlakçı ilə ünsiyyətinizin nəyə çevrildiyi və onların seqmentləri ilə necə işlədiyiniz budur.
Bu da cavablandırılması lazım olan bir neçə suala gətirib çıxarır: Seqmentlərin hər biri ilə əlaqəmiz necədir? Onlar necə inteqrasiya olunublar? Biz nə qədər bahayıq?
Beşinci maddə: gəlir axınları
Bu blokda bütün gəlir axınları növlərə bölünür. Məsələn, sabit qiymətli sabit gəlir, dəyişən satışlar, icarələr, müştəri qrupları üzrə, satış növləri və s.
Hər axının xüsusiyyətini və nisbətini qeyd etməyi unutmayın. Bu yolla siz gəlir yaradan əsas və yan axınları aydın görə bilərsiniz. Bu, strategiyanın qurulmasına kömək edir: nəyə diqqət yetirməyə dəyər və nəyi nəzərdən qaçırmaq olar.
Altıncı maddə: əsas resurslar
Bu blokda bütün lazımi resurslar ayrılmışdır. Bütün növləri, məsələn, istehsal, əlaqələr qurmaq, paylama kanalları üçün unutma.
Həm də resursları qruplara bölməyə dəyər: maliyyə, insan, qeyri-maddi və s.
Maddə yeddi: əsas fəaliyyət (hadisə)
Bu blok aşağıdakı kimi başa düşülməlidir: yuxarıda qeyd olunan addımlar üçün hansı addımlardan keçmək lazımdır.
Blokun başa düşülməsi üçün suallar aşağıdakı kimi tərtib oluna bilər: işləmək üçün hansı əsas hərəkətlərə ehtiyacımız var? Dağıtım kanalları üçün? Müştəri ilə münasibət qurmaq üçün?
Biznes modeli
Gəlir axını almaq və qeyd etmək üçün?
Başqa sözlə, bu blok biznes prosesinizin işinin əsas addımlarını göstərir.
Səkkizinci maddə: əsas tərəfdaşlar
Burada şirkətinizin mövcud ola bilməyəcəyi tərəfdaşları göstərmək lazımdır. Məsələn, satıcılar, frilanserlər, pedaqoqlar, məsləhətçilər və s.
Sadəlik üçün sualların siyahısı da var, bunlara daxildir: Bizim əsas tərəfdaşlarımız kimlərdir? Əsas təchizatçılarımız kimlərdir? Onlardan hansı əsas resursları əldə edirik? Bizim üçün hansı fəaliyyətləri edirlər?
Doqquzuncu maddə: xərc strukturu
Bu blokda bütün ən vacib resurslar, məsələn, sabit və dəyişən xərclər, əmək haqqı xərcləri, resurs qiymətləri, kredit ödənişləri və s. Aydınlıq üçün, onların müəyyən bir müddət ərzində xərclərin payını müəyyən edə bilərsiniz.
Modeli qurduqdan sonra onu biznes modelinin qurulmasında problemlərinizi qeyd edə biləcək səlahiyyətli insanlara göstərməlisiniz. Lean Canvas çevik bir modeldir, ona görə də startap hazırlayarkən onu əlavə etmək və ya hətta aid etmək olar və hətta lazımdır. O da ola bilər ki, əvvəlcə bir neçə biznes modeliniz olacaq, bundan qorxmayın, yəqin ki, əksinə sizə kömək edəcək.
Bir mütəxəssislə məsləhətləşmək imkanınız yoxdursa, özünüzü yoxlamağa kömək edəcək bir neçə məqam var:
- Bütün bloklar doldurulur.
- Uyğunsuzluq yoxdur. Yəni bahalı tanıtım üsullarından istifadə etdiyinizi qeyd etmisinizsə, bu, xərclərinizdə göstərilməlidir.
- Qısa və dəqiq ifadə.
çap versiyası
Biznes modeli
Biznes modelinin işlənib hazırlanmasının məqsədi biznes sistemini bütövlükdə təqdim etməyə imkan verən biznesin əsas elementlərinin hərtərəfli təsvirini əldə etmək, həmçinin onun fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq yollarını təhlil etməkdir.
Biznes modelinin inkişafı biznes strategiyasının planlaşdırılmasında bir addımdır. Hər hansı bir şirkətin biznes modelinin əsas elementləri şirkətin məhsul və xidmətləri vasitəsilə təklif etdiyi müştəri dəyəridir; həmin dəyərin yaradılması sistemi və zəncirləri, eləcə də şirkətin maliyyə modeli və beləliklə, biznes modeli şirkətin bunun əsasında yaratdığı, müştərilərə çatdırdığı və dəyər qazandığı amilləri məntiqi şəkildə təsvir edir.
Biznes modelinin inkişafının məqsədi: Rusiyada (xaricdə) biznesin inkişafı layihəsinin əsas parametrlərinin modelləşdirilməsi.
Nəticənin təsviri
Mütəxəssislərimiz Rusiyada (xaricdə) biznes layihənizin əsas parametrlərini modelləşdirməyə kömək edəcəklər.
Ümumiyyətlə, əsas parametrlərinə uyğun olaraq bir iş modelinin standart təsviri:
- İnfrastruktur:
- Əsas Resurslar
- Filial şəbəkəsi
- Təklif:
- Müştərilərə təklif olunan məhsullar/xidmətlər
- Şirkət öz fəaliyyətini rəqiblərdən fərqləndirən xüsusiyyətlər və üstünlüklər (dəyər xüsusiyyətləri).
- İstehlakçılar:
- B2C-, B2B-, B2G-, CRM- modelləri (hədəf seqmentlər, paylama kanalları, texnologiyalar və müştəri münasibətlərinin idarə edilməsi)
- Maliyyə:
Kommersiya təklifinin formalaşdırılması üçün qısa
1.
BİZNES MODEL
2.
Məhsul təsviri
Hədəf seqmenti
Kiçik və orta biznes seqmentində şirkətlərin sahibləri.
Məsələlər
müştəri (ağrı)
Sahibi bütöv olan təməl daşıdır
Biznes. Güclü komanda qura bilməmək (o qədər də yox
belə bir komanda qurmağın mümkünlüyünə inam). qarışıq
komanda daxilində vəzifələrin bölüşdürülməsi. Biznes qeyri-mümkündür
az-çox uzun müddətə buraxın.
17 biznes modeli. Yenisini icad edin, yoxsa köhnəsini istifadə edin?
Nəticədə, sahibi
həyat keyfiyyəti pozulur, qarşı çox güclü bir meyl var
ümumi xoşbəxtlik səviyyəsini azaldan iş.
Məhsul
(qərar)
Biznesin sistemləşdirilməsi üçün təlim və praktiki fəaliyyətlər
Məhsul kimi
qərar verir
problem
( qane edir
lazımdır)?
Təlim proqramları "qrup konsaltinq" formatında aparılır
sahibləri öz bizneslərini sistemləşdirir və alırlar
məhdud vasitəsilə şirkəti idarə etmək və inkişaf etdirmək imkanı
fəaliyyətlər toplusu (biznesin idarə edilməsinin "interfeysi").
3.
Müştərilər üçün mövcud olan alternativlər
Biz vəziyyəti şirkətimizin bazarda hipotetik olmaması ilə bağlı hesab edirik.
Alternativ
Üstünlüklər
mənfi cəhətləri
Biznes məktəbləri
Əldə etmək imkanı
status diplomu.
İllər boyu təlim keçmişdir
proqramlar.
akademik yanaşma.
Çox xərcləmək lazımdır
dövrünün
yüksək qiymət
nəzəri cəhətdən qərəzsiz
praktikada tətbiqi
Çox hissəsi öyrədirlər
"biznes nəzəriyyəçiləri"
Məsləhətçilik
şirkətlər
Əldə etmək imkanı
əsasında qərar verilmişdir
açar".
ilə işləmək bacarığı
həyata keçirmiş praktiklər
çoxlu sayda layihələr.
Biz "balıq" alırıq, yox
"qarmaq".
yüksək qiymət
Həddindən artıq bürokratiya
həllər (“kağız satışı”).
Müxtəlif kurslar
iş görmək və
fərdi
biznes məşqçiləri
Ucuzluq.
İmkan
dar "əks"
mövzu.
Bəzən maraqlı olur
xarizmatik məşqçilər.
Vahidin olmaması
sistemli yanaşma.
Mütləq çoxluq
müəllimlər - nəzəriyyəçilər.
Prinsipcə həllər
"yamaqlar" (yalnız həll edin
dar problem).
İngilis Rus Qaydaları
İnnovativ biznes modelini necə yaratmaq olar
⇐ Əvvəlki12345Sonrakı ⇒
Həqiqi nümunələrdən istifadə edərək bunun nə olduğunu - biznes modelinin elementlərini aydın şəkildə izah etmək üçün öz sənayelərində inqilab etmiş iki şirkətin biznes modellərinin necə yarandığını xatırlayaq.
Unikal təklif yaratmaq.
Yeni bir iş modeli qurmazdan və ya köhnəsini təkmilləşdirməzdən əvvəl, nəyin xüsusi olduğunu başa düşməlisiniz - sizdən əvvəl heç kimin etmədiyi bir şey - insanlara təklif edə bilərsiniz. Bəzən bir fikir gözlənilmədən ortaya çıxır. Bir anlıq təsəvvür edin ki, Mumbay küçələrində yağışlı bir gündə dayanırsınız. Keçmiş siz maşın axınında manevr edərək, təsadüfi olaraq tələsirsiniz, saysız-hesabsız skuterlər. Diqqətlə baxanda məlum olur ki, çoxlarını bütöv ailələr - valideynlər və bir neçə uşaq idarə edir. Düşünürsən: "Bu dəlilikdir!" və ya "Bəli, insanlar burada çətinlik çəkirlər".
Tata Qrupunun rəhbəri Ratan Tata səhnəni izləyərkən, korporasiyasının nə etməli olduğunu başa düşdü: hind ailələrinə skuterləri daha təhlükəsiz əvəz etməyi təklif edin. O bilirdi ki, Hindistanda ən ucuz avtomobil skuterdən beş dəfə bahadır və bu ailələrin əksəriyyətinin imkanlarından kənardadır. Bu o deməkdir ki, əgər Tata Group istənilən hava şəraitində sürmək üçün skuterdən daha təhlükəsiz ola biləcək daha ucuz avtomobil buraxsa, bu, şübhəsiz ki, hələ də “real avtomobil” üçün pul yığmamış on milyonlarla insanın marağına səbəb olacaq. "avtomobil. Və təbii ki, belə ucuz avtomobillər istehsal etmək üçün Tata Motorsun indiki biznes modeli işləməyəcək - Ratan Tata da bunu başa düşürdü.
Bazar spektrinin digər ucunda Lixtenşteynin yüksək səviyyəli tikinti avadanlığı istehsalçısı Hilti var. O, müştərilərinin ehtiyaclarını yenidən müəyyənləşdirdi. Tikinti firması tamamlanmış layihə üçün pul alır; lazımi avadanlıq yoxdursa və ya nasazdırsa, işi görməyəcək. Yəni inşaatçılar texnikası olduğu üçün deyil, ondan maksimum məhsuldar istifadə etdikləri üçün pul qazanırlar. Beləliklə, Hilti müştərilərə alətlərin özlərini deyil, alətlərin istifadəsini sataraq, öz işlərini görməyə kömək edəcək. Müəyyən aylıq ödəniş müqabilində şirkət müştərini avadanlıq, mövcud avadanlıqların ən yaxşısı ilə təmin edə, təmir edə və ya dəyişdirə, parkı tamamlaya biləcək. Belə bir xidmətlə bazara daxil olmaq üçün Hilti alət parkının idarə edilməsi proqramı hazırlamalı, istehsal və satışdan servisə keçməli idi. Bunun üçün Hilti yeni mənfəət düsturunu tapmalı, özünü yeni resurslarla təmin etməli və yeni prosesləri aradan qaldırmalı idi.
Məhsulun (xidmətin) istehlak dəyərinin ən mühüm xarakteristikası vurulan zərbənin dəqiqliyidir: onun köməyi ilə insan ona lazım olan “işi” nə qədər yaxşı görə bilir – və ancaq bu. Amma öküzün gözünə çarpmaq çox çətindir. Yeni bir şey yaratmağa çalışan şirkətlər çox vaxt bir nöqtəni vurmağın vacib olduğunu unudurlar; Bunun əvəzinə, məhsullarını bir "iş" üçün deyil, eyni anda bir neçə işə uyğunlaşdırmağa çalışaraq enerjilərini yayırlar. Beləliklə, məlum olur ki, nəticədə onların heç biri həqiqətən yaxşı çıxış etmir.
Adətən insanlar dörd səbəbdən birinə görə müəyyən bir “iş” edə bilmirlər: vəsaitləri olmadığına görə, bazar onlara uyğun gəlmir, biliyi və ya vaxtı yoxdur. Bir "nöqtə" məhsulunu buraxmaq üçün bu maneələri necə aradan qaldıracağınızı başa düşməlisiniz. Mühasibat uçotu və e-maliyyə idarəetmə proqram təminatının təminatçısı olan Intuit kiçik biznes sahiblərinə öz gəlir və xərclərini asanlıqla izləməyə kömək edən yüksək sadələşdirilmiş kiçik biznes mühasibat proqramı olan QuickBooks-u buraxdı. Bununla da Intuit bu insanların daha mürəkkəb proqram təminatından istifadə etməsinə mane olan bir maneəni - bilik çatışmazlığını aradan qaldırdı. Tibb şirkəti MinuteClinic ani diaqnostika və müalicə təklif edir - supermarketdə və ya aptekdə mini klinikada. Onun xidməti başqa bir səbəbə yönəlib - vaxtın olmaması, buna görə insanların həkimlərə xırda-xırda getməməsi: feldşerlər MinuteClinic şöbələrində işləyirlər, qəbul olmadan görürlər və qeyri-ciddi xəstəliklərlə əlaqə saxlaya bilərsiniz. istənilən vaxt.
Mənfəət formulunun hesablanması.
Ratan Teta başa düşdü ki, hind ailələrinin skuterlərdən imtina edərək avtomobillərə üstünlük verməsi üçün yeni avtomobilin qiymətini kəskin şəkildə aşağı salmaq, yəni vəsait çatışmazlığı kimi səbəbi aradan qaldırmaq lazımdır. Bu o deməkdir ki, mümkün olanlar haqqında adi fikirləri qırıb yüz min rupiyə və ya 2,5 min dollara avtomobil istehsal etmək lazımdır ki, bu da mövcud modellərin ən ucuzunun yarı qiymətidir. Əlbəttə ki, biz mənfəət düsturunu əsaslı şəkildə dəyişməli olduq: ümumi marjanı və xərc strukturunun bütün komponentlərini kəskin şəkildə azaltmaq. Bununla belə, Teta hesab edirdi ki, şirkət böyük satış həcminə çatsa, o zaman qazanc əldə edəcək, çünki Hindistanda çoxlu potensial alıcılar var.
İstehsal və satışdan donanma idarəçiliyinə, yəni xidmətlərin göstərilməsinə keçmək üçün Hilti müştərilərin balansından aktivləri öz balansına köçürməli və lizinq/abunədən qazanc əldə etməli idi. Aylıq ödəniş müqabilində müştəri bütün avadanlıqlara, həmçinin vaxtında texniki xidmət və təmirə çıxış əldə etdi. Yəni, mənfəət düsturunun bütün əsas elementləri dəyişdi: gəlir (qiymət, ödənişlərin tezliyi, tələb olunan xidmətlərin həcmi və onun necə hesablanması), maya dəyəri strukturu (o cümlədən müvafiq satış və müqavilənin idarə olunması xərclərinin payının artması) , həmçinin ümumi mənfəət və əməliyyatların ümumi sayı.
Əsas resursların və proseslərin müəyyən edilməsi. İstehlakçılara nə təklif etməyə dəyər olduğunu və yeni mənfəət düsturunun nə olacağını başa düşərək, şirkət əsas resursların və proseslərin siyahısını tərtib etməlidir. Deyək ki, peşəkar xidmət göstərən firmanın əsas resursları işçilərdir və əsas proseslər (təlim, təkmilləşdirmə) də onlarla əlaqəli olacaqdır. Və əgər şirkət istehlak malları istehsal edirsə, onun əsas resursları məşhur brendlər və yaxşı seçilmiş pərakəndə satış şəbəkələridir və onun əsas prosesləri brendin təşviqi və paylama kanalının idarə olunmasıdır.
Çox vaxt şirkətin uğuru resursların özündən deyil, onların düzgün qarşılıqlı fəaliyyətindən asılıdır. İstehlakçıların tam olaraq ehtiyac duyduqlarını almasını təmin etmək üçün şirkətlər demək olar ki, həmişə əsas resursların və proseslərin öz “qaynaşmalarını” icad etməlidirlər. İdeal nisbəti tapmağı bacaranlar, demək olar ki, həmişə uzun illər rəqabət üstünlüyü əldə edirlər. Bir məhsulun (xidmətin) istehlak dəyərinin mahiyyətini aydın şəkildə ifadə etsəniz və mənfəət düsturunu tərtib etsəniz, əsas resursların və proseslərin bir-biri ilə necə əlaqəli olması dəqiq aydın olur. Məsələn, böyük ümumi xəstəxanalar tez-tez "hamı üçün hər şeyi edəcəyik" sözünü verirlər.
Tikinti Biznes Modelləri Canvas
Lakin “hər şey hər kəs üçün” olmaq rəqiblərin imkanlarından daha səmərəli təşkil etmək sadəcə olaraq ağlasığmaz olan nəhəng resursları (mütəxəssislər, avadanlıq və s.) ehtiva etmək deməkdir. Nəticədə belə xəstəxanaların hamısı eyni görünür və onların xəstələri çox vaxt müalicədən narazı qalırlar.
Əksinə, “nöqtə” xidmətləri olan bir klinika resursları və prosesləri xəstələri tam qane edəcək şəkildə təşkil edə bilər. Məsələn, Denverdəki Milli Yəhudi Sağlamlıq Xəstəxanasının dar məqsədli təklifini belə ifadə etmək olar: "Əgər tənəffüs yolu xəstəliyiniz varsa, bizə xoş gəlmisiniz. Biz onun səbəbini tapıb düzgün müalicəni təyin edəcəyik".
İxtisaslaşmasını dar şəkildə müəyyən edən Milli Yəhudi Sağlamlığı müalicə prosesini bacarıqla ayıra bildi: həkimlərin avadanlığı, profili və ixtisasları bir-birinə mükəmməl uyğun gəlir.
Nano-nun təxminən 2500 dollara başa gəlməsi və Tata Motors-un yeni mənfəət düsturu əldə etməsi üçün şirkət bütün dizayn, istehsal və paylama prosesini yenidən nəzərdən keçirməli oldu.
Ratan Teta, daha təcrübəli dizaynerlərdən fərqli olaraq, avtomobil istehsalçıları üçün adi qazanc düsturlarına uyğun gəlməyən ideyalar irəli sürə bilən bir qrup gənc mühəndisi bir araya gətirdi. Maşın hissələrinin sayını minimuma endirdilər, bu, əlbəttə ki, onun qiymətində əks olundu. Bundan əlavə, Teta təchizat strategiyasına yenidən baxdı. O, Nano-nun komponentlərinin 85%-ni xaricdən sifariş etdi və tranzaksiya xərclərinə qənaət etmək və daha böyük miqyasda qənaət əldə etmək üçün adi haldan 60% daha az təchizatçı cəlb etdi.
Bundan əlavə, Ratan Teta avtomobillərin yığılması və paylanması üçün yeni üsul tapıb.
Əsas plana görə, avtomobilin modul komponentləri həm şirkətin, həm də müstəqil istehsalçıların montaj zavodlarına getməlidir. Nano-nun dizaynı, istehsalı, paylanması və xidmət göstərilməsi köhnə biznes modeli altında tamamilə yenilikçi, ağlasığmaz olacaq. Yekun qərar verilməyib, ona görə də Ratan Tetanın hələ də yol təhlükəsizliyi problemi barədə düşünməyə vaxtı var.
Hilti üçün ən böyük problem satış nümayəndələrinin yenidən hazırlanması idi. Avadanlıq parkını idarə etmək heç də yarım saat ərzində tikinti maşınını satmaq kimi deyil: müştərini onu almamağa inandırmaq, hərtərəfli xidmətə abunə olmaq günlər, həftələr, hətta aylar çəkə bilər. Tikinti qoşqularında usta və ustalarla danışmağa öyrəşmiş satış nümayəndələri qəfil onlar üçün qeyri-adi mühitə - şirkətlərin baş və maliyyə direktorları ilə danışıqlar masası arxasına düşdülər.
Bundan əlavə, lizinqə keçidlə yeni resurslar - yeni işçilər, daha güclü İT sistemlər və yeni texnologiyalar əldə etmək lazım idi: əks halda xidmət paketlərini hazırlamaq və müştərilərlə ödənişləri razılaşdırmaq mümkün olmazdı. Hilti böyük avadanlıq parkının idarə edilməsini elə tənzimləməli idi ki, müştərilər öz arsenalını saxlamaqdansa, şirkətin yeni təklifini qəbul etmək daha sərfəlidir. Avadanlıqların saxlanmasını təşkil etmək, anbarlar üçün idarəetmə sistemlərini və ehtiyat hissələrinin tədarükündə debug etmək lazım idi. Hilti saytı istifadəyə verib ki, burada ustalar istənilən vaxt sifariş etdikləri bütün avadanlıqların siyahısına və onların sərfiyyat normalarına baxa bilərlər. Bu cür məlumatlarla ondan istifadənin nəyə başa gələcəyini hesablamaq asandır.
Yeni biznes modeli üçün qaydalar, qaydalar və ölçülər adətən yeni məhsul və ya xidmət sınaqdan keçirildikdən sonra sonuncu hazırlanır. Və doğrudur. İlk illərdə biznes modeli çevik olmalı və düzəlişlərə imkan verməlidir.
⇐ Əvvəlki12345Sonrakı ⇒
Əlaqədar məlumat:
Sayt axtarışı:
nümunə ilə adsız hekayələr haqqında
Salam dost. Mənim adım Linadır və mən yazıram.
yox, kitab çıxarmıram, makinada belə yazmıram. mənim ixtiyarımdadır - köhnə noutbukda ficbook və Word.
bəli, on üç yaşım var. Mən özümə yazıçı demirəm və qürur hissi ilə sinəmi döymürəm. Xeyr, boş vaxtımda yazıram. kiminsə xoşuna gəlir. mənim üçün kifayətdir.
Şirkətin strategiyası və biznes modeli
oh, əminəm ki, bəli. o lənətə gəlmiş müəllif hüququna görə bəzən sevimli bloqqerinizin başqasının mahnısından istifadə etdiyi üçün pul qazanma imkanı kəsilir. bəli, hamımız bu məkrli müəllif hüququ haqqında bilirik.
Bu müəllif hüququna başqa tərəfdən baxmağı təklif edirəm, dostum.
Son zamanlar İnternetdəki ictimai səhifələrdə viral şəkillərin ayrılması problemi birdən-birə kəskinləşdi. çox vaxt müəllif öz şəklinə su nişanı qoymazsa, heç kim orijinal mənbəni bilməyəcək. heyif ki.
bəzən lentdə onun şəkillərini görəndə müəllifin qrupunu belə tapa bilməyəcəksiniz, çünki ictimaiyyət müəllifin adı / ləqəbi ilə yerləşdirməyə zəhmət çəkmir.
kədərli, hə?
Mən də həmçinin.
lakin şəkildəki bayağı su nişanının olmaması pis adamların əllərini açanda daha acınacaqlıdır. bu şəkilləri özünə uyğunlaşdırır, yenidən çəkirlər və s.
xoşagəlməz, əslində.
Düşündüm ki, bu heç vaxt mənim başıma gəlməyəcək. Axı mənim VK-da qrupum belə yoxdur və ficbook-dakı profil haqqında çox adam bilmir. lakin eyni saytda plagiat etmək kifayət qədər çətindir - orada müəlliflərə hörmət edilir və nəşr olunan əsərlərə diqqətlə nəzarət olunur.
bir qız ən ağrılısını vurmaqdan çəkinmədi - mənim sevimli mətnim, fədakarlıqla, bir parça ruh və sevgi ilə oğurlandı, həyasızcasına dəyişdirildi və əslində özününkü kimi keçdi (postda, yazının altında, yazının üstündə - heç bir yerdə müəllifin filan Lina Anatolyevna olduğuna dair bir iz yoxdur; yox-a).
Şəkilə nəzər salmağı təklif edirəm. 1, şək. 2 və şək. 3!
Məncə, şəkillər kifayət qədər inandırıcıdır.
naməlum bir rəssamın şəkilləri ilə banal bir nümunədən özünə qədər. Necə xoşunuza gəlir? mənə çox.
ən gülməlisi odur ki, xanım mənim instamı da, məni də tanıyır. son vaxtlara qədər, həqiqətən. indi mən onun yanındayam birdən!) blokda. dostum əslində nə baş verdiyini soruşmaq qərarına gəldikdən dərhal sonra:
İlk iki cümlə ilə
düzəliş, dörddən üçü ilə.
Yaxşı, gəlin təkrarlayaq?
Dostum, lütfən, həmişəlik yadda saxla: müəllif hüququ mövcüd olmaq. bu miflərdən hansısa naməlum canavar deyil, ən azı bir şey yaradan hər kəsin sahib olduğu çox real hüquqdur. bəli başa düşürəm ki, eyni musiqi, rəsm və ya mədəndə işləmək ilə müqayisədə yazmaq (xüsusilə də diz üstə yazmaq) elə də çətin iş deyil, amma doğrudanmı buna görədir ki, müəllifin ləqəbini yazmaq hələ də çətindir. nəşr altında? Mən bir yerə göndərməzdən əvvəl soruşmaqdan danışmıram, amma bu başqa bir hekayədir ...
Özünüzə və yaxınlarınıza diqqət edin, məndə hər şey var.
sənin pis Lina.
Biznes modeli biznes proseslərinin layihələndirilməsi və planlaşdırılması üçün yeni bir vasitədir. Onlar mənfəət əldə etmək üçün ən təsirli həll yollarını tapmağa yönəlib. Biznes modellərinin qurulması prosesi kütləvi inkişafla güclü təkan alıb.Bu gün bu alətlər təkcə onlayn sferada deyil, həm də ənənəvi biznes sənayelərində istifadə olunur. Müəssisə haqqında danışaq, onun hansı növləri var və ümumiyyətlə nə üçün lazımdır.
Biznes modeli konsepsiyası
Biznes modelinin mahiyyətini qısaca təsvir edərək, qeyd etmək lazımdır ki, bu, biznes prosesləri axınının sadələşdirilmiş, sxematik, konseptual təsviridir. Bu konsepsiya 20-ci əsrin sonunda ortaya çıxan yeni iqtisadi reallığın çoxsaylı çağırışlarına cavab olaraq yaranır. Biznesə getdikcə daha çox yeni gələnlər gəlirdi və onların dərin inkişaf strategiyaları hazırlamaq üçün vaxtları, pulları və biliyi yox idi, onlara mənfəəti artırmaq üçün effektiv və sürətli alətlər lazım idi. Biznes modeli isə biznesin bütün komponentlərini görmək və inkişaf və gəlirliliyin artırılması üçün nöqtələr tapmaq üçün aydın, vizual üsuldur.
Biznes modelinin müəyyənləşdirilməsinə yanaşmalar
İlk dəfə "biznes modeli" termini 20-ci əsrin 40-cı illərində iqtisadiyyata dair əsərlərdə ortaya çıxdı. Lakin sonra o, geniş istifadə olunmadı, uzun müddət korporativ strategiya anlayışı ilə birlikdə istifadə edildi. Və yalnız 90-cı illərdə İnternetdə biznesin başa düşülməsi ilə əlaqədar biznes modelləri populyarlaşdı. Sonralar bu termin üzvi şəkildə təkcə onlayn deyil, müxtəlif sahələrdə menecerlərin və iqtisadçıların leksikonuna daxil oldu. Biznes modelinin tərifini formalaşdırmaq üçün iki əsas yanaşma var. Birincisi, şirkətdə istehsal proseslərinin cərəyanına vurğu ilə bağlıdır və əlavə mənfəət üçün şirkətin daxili ehtiyatlarını tapmağa yönəldilmişdir. İkinci yanaşma şirkətin xarici mühiti, xüsusən də istehlakçı və onun ehtiyacları və dəyərləri ilə bağlıdır. Bu zaman şirkət istehlakçı seqmentini seçir, alıcını inkişaf etdirir və onunla əlaqələr qurur. Bir çox müəllif anlayışları da var ki, onların hər biri bu konsepsiyanın öz şərhini formalaşdırır. Ən ümumi formada deyə bilərik ki, biznes modeli sxematik, vizual formada şirkətdəki bütün prosesləri təsvir edən və qazanc əldə etmək üçün nöqtələr tapmağa kömək edən analitik bir vasitədir.
Məqsədlərin qurulması
Biznes modelinin yaradılmasında əsas məqsəd şirkətin inkişaf yolunu tapmaqdır. Bu, müəssisənin üstünlüklərini və rəqabət fərqlərini müəyyən etməyə və yeni biznes proseslərini qiymətləndirməyə kömək edir. Həmçinin, biznes modeli şirkətin mövcudluğunun artıq tanış olan yollarına dəyişiklik etmək zərurətini müəyyən etməyə imkan verir.Bundan əlavə, modelləşdirmə şirkətdəki zəif cəhətləri aşkar etməyə və zəiflikləri aradan qaldırmağa kömək edir. Biznes modeli istehsal proseslərinin və idarəetmənin təşkilinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün yaxşı vasitədir. Bu, şirkətin fəaliyyəti və daxili mühitin vəziyyəti haqqında vahid bir görünüş verir, bütün proseslərin axını yaxşılaşdırmağa imkan verir.
Biznes modeli və şirkət strategiyası
“Biznes modeli” və “korporativ strategiya” terminlərinin bir-birini əvəz edən mənada istifadə edilməsinə rast gəlmək qeyri-adi deyil. Və ya hətta strategiya modelin ayrılmaz elementi kimi təqdim olunur. Bununla belə, bu hadisələr arasında əhəmiyyətli fərqlər var. Strategiya şirkətin xarici və daxili mühitinin hərtərəfli təhlilinə və uzunmüddətli məqsədlərin formalaşdırılmasına əsaslanır. Biznes modeli isə nisbətən yaxın məqsədlərlə əlaqələndirilir, daha çox taktika xarakteri daşıyır, çünki o, məqsədlərə necə nail olmaq barədə suallara konkret cavab verir. Layihənin biznes modeli mövcud reallığa mümkün qədər yaxın zəruri tədbirlər toplusunu ehtiva edir. Bu, daha çox şirkətin maliyyə sferası ilə bağlıdır. Strategiya, əksinə, şirkətin inkişaf istiqamətini daha çox müəyyən edir, daha az konkretdir. Optimal planlaşdırma ardıcıllığı strategiyanın hazırlanması və artıq onun əsasında biznes modelinin yaradılmasıdır. Bu vəziyyətdə strategiya modelləşdirmə üçün ideoloji platformadır.
Komponentlər
Biznes sahəsi son dərəcə müxtəlif olduğundan, biznes modelləri üçün çoxlu sayda seçim var. Nəzəriyyəçilər və praktiklər bu fenomenin tərifinə müxtəlif yanaşmalar tapır və onun tərkibindəki müxtəlif komponentlər toplusunu müəyyən edirlər. Beləliklə, təşkilati struktur, resurslar, biznes prosesi, təşkilati funksiyalar, korporativ strategiya, istehsal olunan məhsul və xidmətlər kimi komponentləri özündə birləşdirən nöqteyi-nəzərdən çoxlu tərəfdarlar var. Ümumiləşdirilmiş biznes plan modeli aşağıdakı komponentləri ehtiva edir: bazar və rəqiblərin təhlili, təşkilati struktur, marketinq, istehsal, maliyyə planları, risklərin qiymətləndirilməsi, hüquqi əsaslar. Bununla belə, bu anlayışlar tam biznes modelləri deyil. Osterwalder-in ən populyar biznes modelində 9 əsas komponent var: müştəri seqmentləri, müştəri əlaqələri, paylama kanalları, satış təklifi, resurslar, əsas fəaliyyətlər, əsas tərəfdaşlar, xərc strukturu və gəlir axınları. Aşağıda bu modeli daha ətraflı nəzərdən keçirəcəyik. Ənənəvi olaraq, bu gün biznes modelinə istehlakçı, məhsul, marketinq, təchizatçılar və istehsalçılar, maliyyə, rəqiblər, bazar, qeyri-iqtisadi təsir amilləri kimi bloklar daxildir.
Biznes modelinin qurulması mərhələləri
İstənilən modelləşdirmə mövcud vəziyyətin qiymətləndirilməsi və məqsədlərin formalaşdırılması ilə başlayır. Bundan əlavə, biznes modellərinin qurulması uyğun bir şablonun seçilməsi və onun səlahiyyətli doldurulması ilə əlaqələndirilir. Biznes modelləşdirmə üzrə dünyanın aparıcı ideoloqu Ostervalder deyir ki, “dizayn” prosesi beş əsas addımdan ibarətdir:
- Səfərbərlik. Bu mərhələdə hazırlıq işləri aparmaq, resursları qiymətləndirmək, məqsədləri təyin etmək və ən əsası lazımi komandanı toplamaq lazımdır.
- Anlamaq. Bu mərhələ vəziyyətə dalmaq ilə əlaqələndirilir, yəni bu anda bazarda nə baş verdiyini və hansı şəraitdə iş görməli olduğunuzu başa düşməlisiniz.
- Dizayn. Bu mərhələ ideyaların yaranması ilə əlaqələndirilir, çox vaxt onlar komandanın “beyin fırtınası” nəticəsində ortaya çıxır. Bu mərhələdə bir neçə real biznes ideyası tapmalı və onları uyğun biznes modeli şablonları ilə uyğunlaşdırmalısınız.
P tətbiq. Bu mərhələ işlənmiş modeli bazarların real şərtlərinə uyğun sınaqdan keçirmək və mövcud şəraitə uyğunlaşdırmaqla bağlıdır.
At Rəyasət. Bu, onun effektivliyinin vaxtaşırı qiymətləndirilməsi və fəaliyyətinə düzəlişlərin edilməsi ilə modeldən istifadənin faktiki mərhələsidir.
Biznes modellərinin növləri
Tədqiq olunan obyektlərin növlərini müəyyən etmək üçün bir neçə yanaşma var. Satışa çıxarıla bilən aktivlər tipologiya üçün əsas ola bilər. Bu zaman maliyyə, insan, qeyri-maddi və fiziki aktivləri olan modellər fərqləndirilir. Model obyektinə görə, belə çeşidlər konkret məhsul, bütövlükdə şirkət və bir qrup şirkət üçün şablonlar kimi fərqləndirilir. Bu halda tədqiqatçılar differensiallaşmış, differensiallaşmamış, seqmentləşdirilmiş, inteqrasiya olunmuş, adaptiv və xarici yönümlü növlərdən danışırlar. Bununla belə, ən yaxşı biznes modellərini səciyyələndirmək çətindir və onlar adətən ilk dəfə yaradıldıqları şirkətin adını daşıyırlar. Belə ki, 20-ci əsrin 50-ci illərində Amerikanın McDonald's və Yapon Toyota kimi şirkətlər üçün modellər meydana çıxdı.60-cı illər Wal-Mart və Hypermarketin innovativ növləri ilə yadda qaldı.80-ci illərdə Home Depot şirkətləri yeni tendensiya təyin etdilər. , Intel və Dell Computer, 1990-cı illərdə Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft üçün hazırlanmış modellər tərəfindən izlənildi və 20-ci əsrin sonu və 21-ci əsrin əvvəllərində İnternet layihələri üçün modellərdə bum oldu.
İnternet biznes modelləri
Son illərdə onlayn ticarət yalnız təcil qazanır, müasir iqtisadiyyatın ən sürətlə inkişaf edən sahəsidir. Belə bir bumun sirlərindən biri az investisiya ilə uğurlu və gəlirli biznes qurmaq bacarığıdır. Bu sahə, ilk növbədə, dərin araşdırma və strateji planlaşdırma təcrübəsi olmayan gənc sahibkarların öz planlarını həyata keçirmələri üçün bir yer olduğundan, məhz internetdə müxtəlif mürəkkəblikdə çoxlu sayda modellər peyda olur. İnternetdə bir şirkətin ən populyar biznes modeli onlayn hərraclardır. Bu prinsip əsasında qurulmuş bir neçə super gəlirli və minlərlə kiçik şirkət var. Tədqiqatçılar iddia edirlər ki, bu gün internetdə həyata keçirilən biznes modellərinin 9 əsas növü mövcuddur: brokerlik, abunə, ticarət, reklam, istehsal, vasitəçilik, tərəfdaşlıq, istehlakçı və icma.
Blank-Dorff modeli
Stiv Blank ən uğurlu startaplardan biridir və onun Bob Dorfla yazdığı kitabı yeni biznes modellərinin nəyə əsaslanmasından bəhs edir. Onlar biznesə istehlakçı mərkəzli yanaşmanın tərəfdarlarıdır. Model tərtib edərkən beş qrupun əsas suallarına cavab vermək lazımdır:
- İstehlakçılar: onlar kimlərdir, onlara nə təklif oluna bilər və onları necə saxlamaq olar?
- Məhsul: nə üçün yaxşıdır və onu alıcıya necə çatdırmaq daha yaxşıdır?
- Gəlir: necə pul qazanmaq və mənfəəti necə artırmaq olar?
- Resurslar: məqsədə çatmaq üçün nə lazımdır, bu resurslar haradadır və onları necə əldə etmək olar?
- Tərəfdaşlar: məqsədə çatmaqda kim kömək edə bilər və onları necə cəlb etmək olar?
Osterwalder modeli
Dünyanın ən məşhurlarından biri Osterwalder biznes modelidir, istənilən fəaliyyət sahəsində layihələr üçün uyğundur. Modeldə 9 blok var:
- İstehlakçı seqmentləri. Resursları səpələməmək üçün bazarı təhlil etmək və diqqətinizi cəmləyəcək uyğun seqmentləri müəyyən etmək lazımdır.
- Dəyər təklifləri. Alıcı üçün nəyin vacib olduğunu, onun əsas ehtiyaclarının nə olduğunu başa düşmək və bu əsasda istehlakçının ehtiyaclarına və dəyərlərinə cavab verən bir təklif hazırlamaq lazımdır. O, bəzi problemləri həll etməyə və ehtiyaclarını ödəməyə kömək edəcək bir şey almalıdır.
- Satış kanalları.İstehlakçının həyat tərzinə və onun media üstünlüklərinə əsaslanaraq, məhsul və onun satış yolları haqqında məlumatların yayılması üçün kanallar seçmək lazımdır.
- Müştəri ilə münasibət. Müştəriləri cəlb etmək və saxlamaq yollarını, habelə onları alış-veriş etməyə həvəsləndirmək üsullarını nəzərdən keçirməlisiniz.
- Əsas resurslar.İstənilən şirkətin maddi, insan və qeyri-maddi resurslara ehtiyacı var, sahibkar nəyə ehtiyac duyacağını və onu haradan əldə edə biləcəyini yaxşı başa düşməlidir.
- Əsas fəaliyyətlər.Ən vacib bloklardan biri, bu xüsusi layihəyə xas olan istehsal proseslərini və idarəetməni təyin etmək lazımdır.
- Əsas tərəfdaşlar. Məqsədlərə çatmaqda kim kömək edə bilər: təchizatçılar, əsas və əlaqəli elementlərin istehsalçıları, onları layihənizə necə cəlb etməyi başa düşmək vacibdir.
- Xərclərin strukturu və gəlir axınları- bunlar biznesin cavabdeh olduğu bloklardır. Bir məhsulun istehsalı və çatdırılması xərclərinin nə olduğunu və mənfəətin potensial artımı üçün hansı nöqtələrin olduğunu yaxşı təsəvvür etmək lazımdır. Bütün bu şablon blokları araşdırma və beyin fırtınası etməklə tamamlanmalıdır.
Model E. Maurya
"Arıq" biznes modeli Osterwalder şablonunun modifikasiyasıdır. O, həmçinin doldurulmalı olan bir neçə bloku vurğulayır: problem, dəyər təklifi, müştəri seqmentləri, əsas ölçülər, paylama kanalları. E.Mauryanın fikrincə, biznesdə ən vacib şey vicdansız rəqiblərin kopyalaya bilməyəcəyi üstünlüyü tapmaqdır. Bunlar texnologiyalar, alıcı ilə qarşılıqlı əlaqə yolları, paylama xüsusiyyətləri ola bilər. Biznesin əsas sirri məhz belə bir üstünlüyün mövcudluğundadır.
Johnson Modeli
Mark Consona görə, biznes modeli bazarı düzgün tutmaq üçün bir yoldur. O, öz şablonunu K.Kristensenin sırf kosmos ələ keçirmə konsepsiyasına əsaslanır. Model üç komponentdən ibarətdir: dəyər təklifi, mənfəət düsturu və əsas resurslar və əsas proseslər. Bütün komponentlər bir-birinə bağlıdır və bir-birinə təsir göstərir.
