İdarəetmənin iqtisadi üsulları. Kadrların idarə edilməsinin prinsipləri və metodları Cəzanın səbəblərinin izahı

ev / Biznes

İdarəetmə üsulları - bunlar idarəetmə məqsədlərinə çatmaq üçün kadrlara idarəetmə təsirlərinin həyata keçirilməsi yollarıdır
təşkilat. Bunlar var: kadrlara təsir üsulları və effektivliyi ilə fərqlənən iqtisadi, inzibati-hüquqi və sosial-psixoloji idarəetmə üsulları.

3.1. İqtisadi üsullar

İqtisadi üsullar idarəetmə iqtisadi qanunlardan istifadə əsasında kadrlara təsir üsullarıdır və vəziyyətdən asılı olaraq həm “mükafatlandırmaq”, həm də “cəzalandırmaq” imkanı verir. İqtisadi idarəetmə üsullarının səmərəliliyi aşağıdakılarla müəyyən edilir: mülkiyyət forması və təsərrüfat fəaliyyəti, təsərrüfat uçotunun prinsipləri, maddi mükafatlar sistemi, əmək bazarı, bazar qiymətləri, vergi sistemi, kreditləşmə strukturu və s. Kadrlara birbaşa iqtisadi təsirin ən çox yayılmış formaları bunlardır: iqtisadi hesablamalar, maddi həvəsləndirmələr və təşkilatın qiymətli kağızlarını (səhmlərini, istiqrazlarını) əldə etmək yolu ilə mənfəətdə iştirak. .

İqtisadi hesablama bütövlükdə kadrları aşağıdakılara həvəsləndirən üsuldur: istehsal xərclərini təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələri ilə müqayisə etmək (satış həcmi, gəlir), alınan gəlir hesabına istehsal xərclərinin tam ödənilməsi, resurslardan qənaətlə istifadə edilməsi və işçilərin nəticələrə maddi marağı. işin. Təsərrüfat uçotunun əsas alətləri bunlardır: vahid müstəqillik, özünütəminat, özünümaliyyələşdirmə, iqtisadi normativlər, iqtisadi həvəsləndirmə fondları (əmək haqqı).

Maddi stimullar maddi mükafatın (əmək haqqı, mükafatlar), kompensasiya və müavinətlərin səviyyəsini müəyyən etməklə həyata keçirilir. Əmək haqqı ümumi daxili məhsulun bir hissəsidir ki, o, istehsalın maya dəyərində əks olunur və bazar iqtisadiyyatı şəraitində ayrı-ayrı işçilər arasında sərf olunan əməyin kəmiyyət və keyfiyyətinə, habelə əmtəəlik məhsullara tələb və təklifə əsasən bölüşdürülür. Bazar münasibətlərində əmək haqqı işçilərin, işəgötürənlərin və bütövlükdə dövlətin əsas və bilavasitə maraqlarını ifadə edir. Bu üçtərəfli tərəfdaşlığın həyata keçirilməsi və maraqlarına hörmət edilməsi üçün qarşılıqlı faydalı mexanizmin tapılması istehsalın inkişafının əsas şərtlərindən biridir və əmək və əmək haqqının idarə edilməsi funksiyasını təşkil edir. Əmək haqqı işçinin və onun ailə üzvlərinin maddi və mənəvi tələbatlarını ödəyən, işçi qüvvəsinin təkrar istehsalını təmin edən istehlak mallarının və xidmətlərin dəyərinə uyğun gələn işçi qüvvəsinin qiymətini ifadə edir. Əmək haqqı istehsal maya dəyərinin ən mühüm komponentidir:

burada C - istehsalın maya dəyəri;

M- materialların və xammalın dəyəri;

A- amortizasiya ayırmaları;

Z- əsas və əlavə əmək haqqı;

HAQQINDA- əmək haqqından məcburi tutulmalar;

N - qaimə xərcləri;

P- mənfəət.

Əmək haqqının strukturu işçinin əmək haqqına hansı komponentlərin daxil olduğunu, onların hansı xərc və mənfəət maddələrində əks olunduğunu, əmək haqqının ümumi məbləğində konkret elementin payının nə qədər olduğunu müəyyən etməyə imkan verir (Şəkil 2.3).

düyü. 2.3.İşçilərin mükafatlandırma strukturu

Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi əmək haqqını işçinin ixtisasından, mürəkkəbliyindən, yerinə yetirdiyi işin kəmiyyətindən, keyfiyyətindən və şərtlərindən, habelə kompensasiya və həvəsləndirici ödənişlərdən asılı olaraq işə görə mükafat kimi müəyyən edir. Məcəllə əmək haqqı üzrə əsas dövlət təminatlarının siyahısını müəyyən edir.

Minimum əmək haqqının məbləği. Minimum əmək haqqı (minimum əmək haqqı) normal iş şəraitində sadə işi yerinə yetirərkən tam iş vaxtı işləmiş ixtisassız bir işçinin işi üçün federal qanunla təmin edilən aylıq əmək haqqıdır. Minimum əmək haqqına əlavə ödənişlər, müavinətlər, mükafatlar və digər həvəsləndirici ödənişlər, habelə normadan kənara çıxan şəraitdə işə, xüsusi iqlim şəraitində və radioaktiv çirklənməyə məruz qalmış ərazilərdə işə görə ödənişlər, digər kompensasiyalar və sosial ödənişlər daxil deyil.

Minimum tarif dərəcəsi Rusiya Federasiyasında dövlət sektoru təşkilatlarının işçilərinin (əmək haqqı).

Tarif dərəcəsi (əmək haqqı) işçinin vaxt vahidinə müəyyən mürəkkəblikdə (ixtisasda) iş standartını (əmək vəzifələrini) yerinə yetirməsinə görə müəyyən edilmiş mükafat məbləğidir.

Tədbirlər, real əmək haqqının səviyyəsinin yüksəldilməsinin təmin edilməsi(mal və xidmətlərin istehlak qiymətlərinin artması ilə əlaqədar əmək haqqının indeksləşdirilməsi).

Əmək haqqından tutulmaların əsaslarının və məbləğlərinin siyahısının məhdudlaşdırılması işəgötürənin sərəncamı ilə, habelə əməkhaqqından əldə edilən gəlirdən vergitutma məbləği.

İşəgötürənə olan borcunu ödəmək üçün işçinin maaşından tutulmalar edilə bilər:

əmək haqqı hesabına işçiyə verilmiş ödənilməmiş avansın əvəzini ödəmək;
ezamiyyət və ya başqa ərazidə başqa işə keçmə ilə əlaqədar, habelə digər hallarda verilmiş xərclənməmiş və vaxtında qaytarılmamış avansı ödəmək;
mühasibat uçotunda yol verilmiş xətalara görə işçiyə artıq ödənilmiş məbləğləri, habelə fərdi əmək mübahisələrinə baxan orqan işçinin əmək normalarına əməl edilməməsində və ya işdə dayanma müddətinin pozulmasında təqsirli olduğunu bildikdə işçiyə artıq ödənilmiş məbləğləri qaytarmaq;
işçi artıq illik ödənişli məzuniyyət aldığı iş ilinin sonuna qədər işdən azad edildikdə, işlənməmiş məzuniyyət günləri.

Hər bir əmək haqqı ödənişi üçün bütün ayırmaların ümumi məbləği 20% -dən çox ola bilməz, federal qanunlarda nəzərdə tutulmuş hallarda isə işçiyə ödəniləcək əmək haqqının 50% -dən çox ola bilməz. Bir neçə icra sənədi ilə əmək haqqı tutulduqda, işçi istənilən halda əmək haqqının 50%-ni saxlamalıdır. Bu, islah işlərini çəkərkən əmək haqqından tutulmalara, yetkinlik yaşına çatmayan uşaqlar üçün alimentlərin alınmasına, işəgötürən tərəfindən işçinin sağlamlığına vurulmuş zərərin ödənilməsinə və cinayət nəticəsində vurulmuş zərərin ödənilməsinə şamil edilmir. Bu hallarda əmək haqqından tutulmaların məbləği 70%-dən çox ola bilməz.

Natura şəklində mükafatın məhdudlaşdırılması. Əmək haqqı rublla ödənilməlidir, lakin təşkilat tərəfindən qəbul edilmiş kollektiv müqaviləyə və ya əmək müqaviləsinə uyğun olaraq, işçinin yazılı ərizəsi ilə əmək haqqının qanunvericiliyə zidd olmayan digər formalarda ödənilməsinə icazə verilir. Rusiya Federasiyası və beynəlxalq müqavilələr. Bu halda qeyri-pul formasında ödənilən əmək haqqının payı ümumi əmək haqqının 20 faizindən çox ola bilməz. Alkoqollu içkilər, narkotik, zəhərli, zəhərli və zərərli maddələr, silah, döyüş sursatı və onların sərbəst dövriyyəsinə qadağalar və məhdudiyyətlər müəyyən edilmiş digər əşyalar şəklində əmək haqqının ödənilməsinə yol verilmir.

İşçinin əmək haqqı almasını təmin etmək işəgötürənin fəaliyyətinə xitam verildikdə və federal qanunlara uyğun olaraq müflisləşdikdə.

Əmək haqqının tam və vaxtında ödənilməsinə və əmək haqqına dövlət zəmanətlərinin həyata keçirilməsinə dövlət nəzarəti və nəzarəti. Rusiya Federasiyasının ərazisindəki bütün təşkilatlarda əmək qanunvericiliyinə və əmək hüququ normalarını ehtiva edən digər normativ hüquqi aktlara əməl olunmasına dövlət nəzarəti və nəzarəti federal əmək müfəttişliyi tərəfindən həyata keçirilir. Federal əmək müfəttişliyi orqanlarının fəaliyyət prinsipləri, əsas vəzifələri, əsas səlahiyyətləri və hüquqları Fəsillə müəyyən edilir. Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 57-si.

Məcəllədə, kollektiv müqavilələrdə və müqavilələrdə müəyyən edilmiş tələblərin pozulmasına görə işəgötürənlərin məsuliyyəti.

Əmək haqqının ödənilməsi 15 gündən çox gecikdirildikdə, işçi işəgötürənə yazılı bildiriş verməklə gecikdirilmiş məbləğlər ödənilənə qədər bütün müddət ərzində işi dayandırmaq hüququna malikdir. İşin dayandırılmasına icazə verilmir:

hərbi vəziyyətin, fövqəladə vəziyyətin və ya fövqəladə vəziyyət haqqında qanunvericiliyə uyğun olaraq xüsusi tədbirlərin tətbiqi dövründə;
ölkənin müdafiəsini və dövlət təhlükəsizliyini, fövqəladə xilasetmə, axtarış-xilasetmə, yanğınsöndürmə işlərini, təbii fəlakətlərin qarşısının alınması və aradan qaldırılması üzrə işləri həyata keçirən Silahlı Qüvvələrin orqan və təşkilatlarında, digər hərbi, hərbiləşdirilmiş və digər birləşmə və təşkilatlarda fəlakətlər və fövqəladə hallar, hüquq-mühafizə orqanlarında;
dövlət qulluqçuları;
xüsusilə təhlükəli istehsalat və avadanlıq növlərinə bilavasitə xidmət göstərən təşkilatlarda;
əhalinin həyatının təmini ilə bağlı təşkilatlarda (enerji təchizatı, istilik və istilik təchizatı, su təchizatı, qaz təchizatı, rabitə, təcili yardım və təcili tibbi yardım stansiyaları).

Əmək haqqının ödənilməsi şərtləri və qaydası. İşəgötürən əmək haqqını ödəyərkən hər bir işçiyə müvafiq dövr üçün ona ödənilməli olan əmək haqqının tərkib hissələri, tutulmaların məbləği və əsasları, habelə ödənilməli olan pul məbləği barədə yazılı məlumat verməyə borcludur. Əmək haqqı, bir qayda olaraq, işçiyə iş gördüyü yerdə ödənilir və ya kollektiv və ya əmək müqavilələri ilə müəyyən edilmiş şərtlərlə işçinin göstərdiyi bank hesabına köçürülür. Əmək haqqı işçiyə ən azı altı ayda bir təşkilatın daxili əmək qaydaları, kollektiv və əmək müqavilələri ilə müəyyən edilmiş gündə ödənilməlidir.

Əmək haqqının təyin edilməsi (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 135-ci maddəsi)

Əmək haqqı sistemi, tarif dərəcələri, əmək haqqı və müxtəlif ödəniş növləri müəyyən edilir:

büdcədən maliyyələşən təşkilatların işçiləri üçün - müvafiq qanunlarla və digər normativ hüquqi aktlarla;
qarışıq maliyyələşdirilən təşkilatların işçiləri üçün (büdcədən maliyyələşmə və sahibkarlıq fəaliyyətindən gəlirlər) - qanunlar, digər normativ hüquqi aktlar, kollektiv müqavilələr, sazişlər, təşkilatların yerli normativ aktları;
digər təşkilatların işçiləri üçün - kollektiv müqavilələr, sazişlər, təşkilatların yerli normativ aktları, əmək müqavilələri.

Əməyin ödənilməsinin tarif sisteminə aşağıdakılar daxildir: tarif dərəcələri (əmək haqqı), tarif cədvəli, tarif əmsalları. İşin tarifləşdirilməsi və işçilərə tarif kateqoriyalarının verilməsi işçilərin iş və peşələrinin vahid tarif-ixtisas kataloqu, rəhbərlərin, mütəxəssislərin və işçilərin vəzifələrinin vahid ixtisas kataloqu nəzərə alınmaqla həyata keçirilir. Dövlət sektoru işçilərinin əməyinin ödənilməsinin tarif sistemi dövlət sektoru işçilərinin əməyinin ödənilməsinə zəmanət olan vahid tarif cədvəli əsasında müəyyən edilir. Digər təşkilatların işçilərinin əməyinin ödənilməsi üçün tarif sistemi vahid tarif və ixtisas arayışları və əməyin ödənilməsinə dövlət zəmanətləri nəzərə alınmaqla kollektiv müqavilələr, sazişlər ilə müəyyən edilə bilər.

Həvəsləndirici ödənişlər

İşəgötürən işçilərin nümayəndəlik orqanının rəyini nəzərə alaraq müxtəlif mükafatlar, həvəsləndirici ödənişlər və əlavələr sistemləri yaratmaq hüququna malikdir. Belə sistemlər quraşdırıla bilər
həm də kollektiv müqavilələrlə. Həvəsləndirici ödənişlər qanunla aşağıdakılar üçün müəyyən edilir:

işçilər, ağır işlərdə çalışır,təhlükəli ilə işləmək, təhlükəli və digər xüsusi iş şəraiti , xüsusi iqlim şəraiti olan ərazilərdə işləmək(ağır işlərin, zərərli və təhlükəli digər xüsusi iş şəraiti olan işlərin siyahısı Rusiya Federasiyası Hökuməti tərəfindən müəyyən edilir və göstərilən əsaslarla əmək haqqının artırılması iş yerinin sertifikatlaşdırılmasının nəticələrinə əsasən aparılır);
işçilər, şəraitdə iş görmək üçün işə götürülür, normaldan sapma(müxtəlif ixtisaslara malik olan işləri yerinə yetirərkən - daha yüksək ixtisaslı işə görə iş ödənilir; peşələri birləşdirən və müvəqqəti olmayan işçinin vəzifələrini yerinə yetirən- məbləği əmək müqaviləsi tərəflərinin razılığı ilə müəyyən edilmiş əlavə ödəniş edilir; normal iş vaxtından kənarda işləri yerinə yetirərkən- iş vaxtından artıq işə görə işin ilk iki saatı üçün tarif normasının bir yarım mislindən, sonrakı saatlar üçün isə iki mislindən az olmayaraq ödənilir; həftə sonları və qeyri-iş günü tətillərində işləri yerinə yetirərkən- istirahət və qeyri-iş günü tətilləri ikiqatdan az olmayaraq ödənilir; gecə işlərini yerinə yetirərkən-ödəniş işəgötürən, kollektiv və əmək müqavilələri ilə müəyyən edilmiş artan məbləğdə həyata keçirilir;
işçilər

işəgötürənin təqsiri üzündən və ya səbəblərdən boş qalmağa məcbur edilir

işəgötürəndən və işçidən asılı olmayaraq

Kompensasiya üçün zəmanətlər

Zəmanətlər- bunlar sosial və əmək münasibətləri sahəsində işçilərə verilmiş hüquqların həyata keçirilməsini təmin edən vasitələr, üsullar və şərtlərdir; kompensasiya - Bunlar, işçilərin əmək və ya federal qanunla nəzərdə tutulmuş digər vəzifələrin yerinə yetirilməsi ilə bağlı xərclərin ödənilməsi üçün müəyyən edilmiş pul ödənişləridir. Ümumi təminatlarla yanaşı (işə qəbul, başqa işə keçirilmə, əmək haqqı və s.) işçilərə aşağıdakı hallarda təminatlar və kompensasiyalar verilir:

ezamiyyətə göndərildikdə- işçinin daimi iş yerindən kənarda rəsmi tapşırığı yerinə yetirmək üçün müəyyən müddətə işəgötürənin əmri ilə səyahət etməsi, işəgötürən işçinin xərclərini ödəməyə borcludur: hər iki istiqamətə səyahət, yaşayış yerinin kirayəsi. daimi yaşayış yerindən kənarda yaşaması ilə bağlı mənzillər (gündəlik), icazəsi və ya işəgötürənin məlumatı ilə işçinin çəkdiyi digər xərclər;
başqa əraziyə köçərkən- işçinin və ailə üzvlərinin köçürülməsi və yerləşdirilməsi ilə bağlı xərclərin ödənilməsi;
dövlət və ya ictimai vəzifələri yerinə yetirərkən;
iş və təhsili birləşdirərkən;
işçinin təqsiri olmadan iş məcburi dayandırıldıqda;
illik ödənişli məzuniyyət verilərkən ;
əmək müqaviləsinə xitam verildiyi hallarda təşkilatın ləğvi, səhhətinə görə işçinin tutduğu vəzifəyə və ya gördüyü işə uyğun gəlməməsi, hərbi xidmətə çağırılması, əvvəllər bu işi yerinə yetirmiş işçinin işə bərpa edilməsi ilə əlaqədar; işəgötürənin başqa yerə köçürülməsi ilə əlaqədar işçinin köçürmədən imtinası;
işçinin işdən çıxarılması zamanı işəgötürənin təqsiri üzündən əmək kitabçasının verilməsində gecikmə ilə əlaqədar.

Əsas əmək haqqı minimum əmək haqqını təmin edir, lazımi miqdarda iş vaxtını işlətmək şərtilə, işçinin peşə hazırlığının və ixtisasının artırılmasını stimullaşdırır. Əsas əmək haqqının hesablanması üsulu qəbul edilmiş əmək haqqı sistemindən asılıdır: hissə-hissə və ya vaxta görə.İşçilər üçün əsas əmək haqqı rəsmi əmək haqqını yerinə yetirilmiş standart vaxtın faizinə və ya gündəlik əmək haqqı stavkasını günlərin sayına vurmaqla hesablanır. ayda işləyib.

Əlavə əmək haqqı müxtəlif növ əlavə ödənişlər və differensiallaşdırılmış iş şəraiti və işçilərin ixtisaslarına görə kompensasiyalar daxildir:

əlverişsiz və zərərli iş şəraitinə görə əlavə ödənişlər;
peşələri birləşdirməyə və əlavə vəzifələri yerinə yetirməyə görə müavinətlər;
sürücülər və maşinistlər üçün mükəmməlliyə görə mükafatlar;
elmi dərəcələr və adlar üçün müavinətlər;
menecerlər və ixtisaslı mütəxəssislər üçün fərdi müavinətlər;
qeyri-müntəzəm iş saatları üçün əlavə ödənişlər;
həftə sonları və bayram günlərində iş vaxtından artıq işə görə ödəniş;
dövlət vəzifələrini yerinə yetirmək üçün əlavə ödənişlər və s.

Son nəticəyə görə mükafat qrup maraqlarını stimullaşdırır, kollektivizmi təşviq edir və aşağıdakı hallarda ayrı-ayrı struktur bölmələri tərəfindən müəyyən nəticələrə nail olmaq üçün əmək haqqı fondundan ödənilir:

kommersiya məhsullarının, işlərin və xidmətlərin həcminin artırılması;
əmək məhsuldarlığının artması;
məhsulların, işlərin və xidmətlərin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması;
resurslara qənaət etmək və s.

Bir qayda olaraq, yekun nəticələr şöbələrin iş planlarında göstərilir və onlar aşıldıqda, mükafatların ödənilməsinə gedən əlavə əmək haqqı fondu yaranır.

Əsas iş nəticələrinə görə bonus, mükafat kimi, son nəticələrin əldə edilməsini stimullaşdırır, lakin mənfəət hesabına ödənilir. Müasir şəraitdə vergitutma sistemindəki çatışmazlıqlar ucbatından kommersiya təşkilatları öz mənfəətlərini süni şəkildə aşağı salır, başqa üsullarla bonuslar ödəyirlər.

Maddi yardım aşağıdakı kimi fövqəladə və ya ekstremal hallarda kompensasiya şəklində mənfəətdən ödənilir:

işçinin və ya onun yaxın qohumlarının ölümü;
işçinin və ya onun yaxın qohumunun toyu;
dərmanların alınması və ya işçilərin müalicəsinin ödənilməsi,
qəzalar (yanğın, qəza, xəsarət, əmlak itkisi);
növbəti tətiliniz üçün çeklərin alınması;
yaradıcılıq işlərinin tamamlanması (kitab, dissertasiya və s.)

Maddi yardım işçinin şəxsi ərizəsi əsasında təşkilat rəhbərinin əmri ilə ödənilir və işə maddi həvəsləndirmənin təsadüfi formasıdır.

Əmək haqqı sahəsində dövlət siyasəti iqtisadi rıçaqların və stimulların rasional istifadəsidir, məsələn:

əmək haqqına birbaşa və dolayı vergilər;
minimum əmək haqqının rasional müəyyən edilməsi;
inflyasiya ilə əlaqədar əhalinin gəlirlərinin və əmanətlərinin indeksləşdirilməsi;
işçilərə sosial təminatların verilməsi (pensiyalar, təqaüdlər, işsizlik müavinətləri, xəstəlik məzuniyyətləri və s.);
təhsil, elm, mədəniyyət, səhiyyə xərclərinin maliyyələşdirilməsi;
“istehlak səbəti” malları sahəsində dövlət qiymət siyasəti;
yerli malların və xidmətlərin ixracının dövlət mühafizəsi;
xarici malların idxalı zamanı gömrük rüsumları və s.

Təşkilatın xərclərində əmək haqqının optimal məbləği əmək haqqının elə bir məbləğdə təyin edilməsini nəzərdə tutur ki, o, təşkilatın gəlirli fəaliyyətini və işçinin ixtisasına və yaşına uyğun olaraq işçi qüvvəsinin normal təkrar istehsalını təmin etsin. Müəyyən bir təşkilatda əmək haqqı fondunun ölçüsü aşağıdakıların cəmindən asılıdır:

təşkilatın sənaye ixtisaslaşması;
bazar yeri işğal;
məhsulun rəqabət qabiliyyəti;
peşəkar və ixtisaslı kadrlar;
daxili və xarici ixtisaslaşma səviyyəsi;
itirilmiş iş vaxtının miqdarı;
istehsal vahidinə düşən işçilərin sayı və s.

Maddi nemətlər və imtiyazlar işçilər əmək haqqının müxtəlif şəxsi formalarına əlavə olaraq verilən mükafat və ya kompensasiya elementləridir. Bu cür maddi həvəsləndirmə formaları işçilər üçün kəmiyyət əhəmiyyətinə malikdir və ola bilər təxirə salınmış və ya şərti(pensiya, sığorta haqları, xəstəlik məzuniyyəti ödənişləri) və düz faydalar. Maddi nemətlər ciddi mənada əmək haqqı olmayan elementləri ehtiva edir, məsələn, illik məzuniyyətin ödənilməsi.

Faydaların əsas məqsədləri:

işçiləri həvəsləndirmək və yenidən təşkil etməklə onların məsuliyyətini artırmaq;
işçilərin faktiki və ya ehtimal olunan ehtiyacları, o cümlədən təhlükəsizlik ehtiyacları üçün əmək haqqına əlavə olaraq (məsələn, avtomobil və benzin təşkilatları) maddi yardım və gəlir təmin etmək;
təşkilatın işçilərin ehtiyaclarına qayğı göstərdiyini nümayiş etdirmək;
vergi öhdəliyini azaldan vergi səmərəli mükafatlandırma imkanlarını təmin etmək.

Üstünlüklər və imtiyazlar aşağıdakıları əhatə edə bilər:

pensiya təminatı (işçiyə və ya onun himayəsində olan şəxslərə pensiyaya çıxdıqda və ya öldükdə zəmanətli gəlir əldə etmək hüququ verən depozit vasitəsilə təxirə salınmış maliyyələşdirmə);
şəxsi təhlükəsizliyin təmin edilməsi (xəstəliklər, hadisələr və ya işçilərin ixtisarı ilə bağlı fərdi təhlükəsizliyin artırılması);
şəxsi ehtiyacların təmin edilməsi (müəyyən şəxsi ehtiyacların və vəzifələrin yerinə yetirilməsi, məsələn, uşaqlara qulluq, maliyyə məsləhətləri, istirahətin təşviqi);
maddi yardım, yardım (kreditlər və ya mənzil almaqda yardım, endirimlər, üzvlük haqları);
təşkilatın avtonəqliyyat vasitələri və benzinlə təmin edilməsi (müxtəlif nüfuzlu avtomobillərlə təmin olunmaqla rəhbərlərin status və vəzifəyə görə fərqləndirilməsi);
işçilərin həyat səviyyəsinin yaxşılaşdırılmasına yardım (dotasiyalı nahar, geyimə endirimlər, telefon xərclərinin ödənilməsi, kredit kartları ilə təminat).

Qiymətli kağızlar, kadrların idarə edilməsinin iqtisadi üsullarından biri kimi onlar fond bazarının əsas aləti, mülkiyyət hüququnun qeyri-pul ekvivalenti olub, həyata keçirilməsi onların ödənişə və ya satışa təqdim edilməsi yolu ilə həyata keçirilir.

Promosyon- təşkilatın nizamnamə kapitalına payın qoyuluşunu göstərən və mənfəətin bir hissəsini dividend şəklində almaq hüququ verən qiymətli kağız. Dividendlər, təşkilatın il ərzindəki nəticələrinə əsasən, səhmin sahibinə ödənilə bilən mənfəətin payını müəyyən edir. Onlar aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirirlər:

mülkiyyət və mənfəətdə iştirak hüququnu təmin etmək;
əlavə mükafat formasıdır;
səhmdarı işin nəticələrindən asılı vəziyyətə salmaq.

İstiqraz sabit faiz şəklində illik gəlir əldə etmək, satıldıqda isə pul kompensasiyası almaq hüququ verən təqdim edən qiymətli kağızdır.

Kredit kartları əskinasları əvəz edir və sahibinə işçinin şəxsi hesabındakı vəsaitlər daxilində nağdsız ödənişlərdən istifadə etməklə mal almaq və xidmətlərə görə ödəniş etmək hüququ verir.

3.2.İnzibati-hüquqi üsullar

İnzibati və hüquqi üsullar hakimiyyət münasibətləri, nizam-intizam və inzibati-hüquqi cəzalar sisteminə əsaslanan kadrlara idarəetmə təsirlərinin həyata keçirilməsi yollarıdır. İnzibati və hüquqi təsirin beş əsas üsulu var: təşkilati və inzibati təsir,intizam məsuliyyəti və cəzalar, maliyyə məsuliyyəti və cərimələr, inzibati məsuliyyət və cərimələr.

Təşkilati təsir kadrların fəaliyyətini tənzimləyən təsdiq edilmiş daxili normativ sənədlərin hərəkəti əsasında. Bunlara daxildir: təşkilatın nizamnaməsi, təşkilati strukturu və ştat cədvəli, şöbələr haqqında əsasnamə, kollektiv müqavilə, vəzifə təlimatları, daxili nizamnamə. Bu sənədlər müəssisə standartları şəklində tərtib edilə bilər və təşkilat rəhbərinin əmri ilə qüvvəyə minir. Təşkilati təsirin praktiki həyata keçirilməsi əsasən təşkilatın işgüzar mədəniyyətinin səviyyəsi və işçilərin rəhbərliyin müəyyən etdiyi qaydalara uyğun işləmək istəyi ilə müəyyən edilir.

İnzibati təsir birbaşa inzibati tənzimləmə yolu ilə qarşıya qoyulmuş idarəetmə məqsədlərinə nail olmağa, daxili normativ sənədlərin tələblərinə riayət etməyə və idarəetmə sisteminin müəyyən edilmiş parametrlərinin saxlanmasına yönəldilmişdir. İnzibati təsirlərə aşağıdakılar daxildir: əmrlər, göstərişlər, göstərişlər, göstərişlər, əməyin tənzimlənməsi, işin əlaqələndirilməsi və icraya nəzarət.

Sifariş verin inzibati təsirin ən qatı formasıdır və tabeliyində olanları qəbul edilmiş qərarları müəyyən edilmiş vaxt çərçivəsində dəqiq yerinə yetirməyə məcbur edir. Sifarişin yerinə yetirilməməsi rəhbərlik tərəfindən müvafiq sanksiyalara səbəb olur. Təşkilat rəhbərinin adından əmrlər verilir.

Sifariş verin Sifarişdən fərqli olaraq, o, təşkilatın bütün funksiyalarını əhatə etmir, lakin müəyyən bir idarəetmə funksiyası və struktur bölməsi çərçivəsində icra üçün məcburidir. Əmrlər adətən ərazilər üzrə qurumun rəhbər müavinləri adından verilir.

İstiqamətlər və Təlimatlar inzibati təsirin lokal növüdür, idarəetmə prosesinin operativ tənzimlənməsinə yönəlmiş və məhdud sayda işçilərə yönəlmişdir.
Təlimat və işin əlaqələndirilməsi, tabeliyində olanlara əmək əməliyyatlarının yerinə yetirilməsi qaydalarını öyrətməyə əsaslanan idarəetmə metodları hesab olunur.

İntizam məsuliyyəti və cəzalar.İntizam- bu, bütün işçilər üçün Əmək Məcəlləsinə, digər qanunlara, kollektiv müqavilələrə, sazişlərə, əmək müqavilələrinə və təşkilatın yerli normativ aktlarına uyğun olaraq müəyyən edilmiş davranış qaydalarına riayət etmələri məcburidir.İşəgötürən işçilər üçün lazımi şərait yaratmağa borcludur. əmək intizamına riayət etmək. Təşkilatın əmək qaydaları daxili əmək qaydaları ilə müəyyən edilir.

İntizam pozuntusu törətdiyinə görə, yəni. İşçinin təqsiri üzündən qeyri-işçilərə həvalə edilmiş vəzifələri yerinə yetirməməsi və ya lazımınca yerinə yetirməməsi, işəgötürənin aşağıdakı intizam tənbehlərini tətbiq etmək hüququna malikdir: Şərh, danlamaq,müvafiq səbəblərə görə işdən çıxarılması.

İntizam tənbehi tədbirlərinin tətbiqinin qanuniliyi, əsaslılığı və məqsədəuyğunluğu aşağıdakı qanuni tələblərə riayət etməklə təmin edilir:

intizam məsuliyyəti yalnız intizam tənbehlərinin siyahısına uyğun olaraq hərtərəfli və geniş şərh olunmayan intizam xətasına yol verildikdə tətbiq edilir;
intizam tənbehi yalnız qanunla intizam səlahiyyətlərinə malik olan vəzifəli şəxslər tətbiq edə bilər;
tənbeh tətbiq edilməzdən əvvəl təqsirkarın yazılı izahatı verilməli, yazılı izahat verməkdən imtina edildikdə isə müvafiq akt tərtib edilməlidir;
intizam tənbehi əməl aşkar edildikdən dərhal sonra, lakin cinayət törətmiş şəxsin xəstəlik və ya məzuniyyətdə olduğu vaxtlar nəzərə alınmadan aşkar edildiyi gündən bir aydan gec olmayaraq, habelə törədildiyi gündən altı aydan gec olmayaraq tətbiq edilir. hüquqpozmanın törədilməsinə və auditin, maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin yoxlanılmasının və ya auditin nəticələrinə əsasən - törədildiyi gündən iki ildən gec olmayaraq;
Hər bir əmək intizamının pozulmasına görə yalnız bir intizam tənbehi verilə bilər;
intizam tənbehi əmrdə elan edilir, üç gün müddətində imzası ilə işçinin diqqətinə çatdırılır və zəruri hallarda təşkilatın bütün şəxsi heyətinin diqqətinə çatdırılır;
İntizam tənbehi verildiyi gündən bir il keçdikdən sonra, əgər işçi bu müddət ərzində yeni tənbeh tədbirinə məruz qalmamışdırsa, xitam verilir və işçi özünü yaxşı apararsa, vaxtından əvvəl də götürülə bilər.

İntizam tənbehi təşkilatın rəhbəri, habelə müvafiq hüquqların verildiyi təşkilatın vəzifəli şəxsləri tərəfindən qanunla müəyyən edilmiş qaydada verilir.

Maddi məsuliyyətƏmək müqaviləsinin tərəfi, əgər Məcəllədə və digər federal qanunlarda başqa hal nəzərdə tutulmayıbsa, onun təqsirkar qanunsuz davranışı, hərəkəti və ya hərəkətsizliyi nəticəsində bu müqavilənin digər tərəfinə vurduğu zərərə görə məsuliyyət daşıyır.

İşəgötürən qeyri-qanuni olaraq işləmək imkanından məhrum edildiyi bütün hallarda, xüsusən də qazanc aşağıdakılar nəticəsində alınmadıqda, işçiyə almadığı qazancı kompensasiya etməyə borcludur:

işçinin qanunsuz olaraq işdən çıxarılması, işdən çıxarılması və ya başqa işə keçirilməsi;
işəgötürənin əmək mübahisələrinə baxan orqanın və ya dövlət əmək müfəttişinin işçinin əvvəlki işinə bərpa edilməsi haqqında qərarını icra etməkdən imtina etməsi və ya vaxtında icra etməməsi;
işəgötürən tərəfindən işçiyə əmək kitabçasının verilməsində gecikmə və ya işçinin işdən çıxarılmasının səbəbini düzgün və ya uyğun olmayan şəkildə əmək kitabçasına daxil etməsi.

İşçinin əmlakına ziyan işəgötürənin təqsiri üzündən baş verərsə, işəgötürən dəymiş ziyanı tam şəkildə ödəməyə borcludur. Dəyən ziyanın məbləği kompensasiya ödənildiyi vaxt ərazidə qüvvədə olan bazar qiymətləri ilə hesablanır. İşçinin razılığı ilə dəymiş ziyan natura şəklində ödənilə bilər.

İşəgötürən işçiyə ödənilməli olan əmək haqqının, məzuniyyət haqqının, işdən çıxarılma ödənişlərinin və digər ödənişlərin ödənilməsi üçün müəyyən edilmiş müddəti pozduqda, işəgötürən onları pul kompensasiyası şəklində ödəməyə borcludur. Kompensasiyanın məbləği, müəyyən edilmiş ödəniş müddətindən sonrakı gündən başlayaraq hər gecikdirilmiş gün üçün vaxtında ödənilməmiş məbləğlərdən Rusiya Mərkəzi Bankının həmin vaxt qüvvədə olan yenidən maliyyələşdirmə dərəcəsinin 1/300-dən az olmayaraq müəyyən edilir. praktiki hesablaşma gününə qədər. İşçiyə ödənilən pul kompensasiyasının konkret məbləği əmək və kollektiv müqavilələrlə müəyyən edilir.

İşəgötürənin qanunsuz hərəkətləri və ya hərəkətsizliyi nəticəsində işçiyə dəymiş mənəvi ziyan əmək müqaviləsi tərəflərinin razılığı ilə müəyyən edilmiş məbləğdə işçiyə pulla ödənilir.

işçi işəgötürənə ona dəymiş bilavasitə faktiki zərəri kompensasiya etməyə borcludur, bura itirilmiş gəlir (itirilmiş mənfəət) daxil deyil. Birbaşa faktiki zərər dedikdə, işəgötürənin mövcud əmlakının real azalması və ya göstərilən əmlakın vəziyyətinin pisləşməsi başa düşülür. İşçi həm işəgötürənə dəymiş bilavasitə faktiki zərərə, həm də işəgötürənə dəymiş ziyana görə maddi məsuliyyət daşıyır.
işçinin vurduğu zərərin başqa şəxslərə ödənilməsi nəticəsində. Dəymiş ziyana görə işçi aylıq əmək haqqı həddində maddi məsuliyyət daşıyır.

İşçinin tam maddi məsuliyyəti onun vurulmuş zərəri tam şəkildə ödəmək öhdəliyindən ibarətdir və aşağıdakı hallarda yaranır:

işçinin əmək vəzifələrini yerinə yetirməsi zamanı işəgötürənə dəymiş ziyana görə qanunla tam həcmdə maddi məsuliyyət işçinin üzərinə qoyulduqda;
xüsusi yazılı müqavilə əsasında ona həvalə edilmiş və ya birdəfəlik sənədlə alınmış qiymətlilərin çatışmazlığı;
qəsdən zərər vurma;
alkoqol, narkotik və ya zəhərli maddələrin təsiri altında olarkən zərər vurma;
məhkəmənin hökmü ilə müəyyən edilmiş işçinin cinayət əməlləri nəticəsində zərərin vurulması;
inzibati xəta nəticəsində zərərin vurulması, əgər zərər müvafiq dövlət orqanı tərəfindən müəyyən edildikdə;
federal qanunlarda nəzərdə tutulmuş hallarda qanunla qorunan (rəsmi, kommersiya və ya digər) sirri təşkil edən məlumatların açıqlanması;
işçinin əmək vəzifələrini yerinə yetirdiyi müddətdə deyil, zərər vurması.

İşəgötürənə dəymiş zərərin tam məbləğində maliyyə məsuliyyəti təşkilatın rəhbəri, rəhbərin müavini, baş mühasib ilə, digər işçilərlə isə ayrı-ayrı yazılı müqavilələrdə bağlanmış əmək müqaviləsi ilə müəyyən edilə bilər. Tam maddi məsuliyyət (fərdi və ya kollektiv) haqqında yazılı müqavilələr on səkkiz yaşına çatmış və işəgötürənin pul, əmtəə qiymətlilərinə və ya digər əmlakına bilavasitə xidmət edən və ya istifadə edən işçilər tərəfindən bağlanır. On səkkiz yaşına çatmamış işçilər yalnız qəsdən dəymiş ziyana görə, alkoqoldan, narkotik vasitələrdən və zəhərli maddələrdən sərxoş vəziyyətdə olarkən vurulmuş ziyana görə, habelə cinayət və ya inzibati xəta nəticəsində vurulmuş ziyana görə sənədsiz formada tam maddi məsuliyyət daşıyırlar.

Zərərin vurulmasına görə kollektiv məsuliyyət haqqında yazılı müqavilə işçilər tərəfindən onlara verilmiş sərvətlərin saxlanması, emalı, buraxılması, daşınması, istifadəsi və ya digər istifadəsi ilə bağlı müəyyən iş növlərini birgə yerinə yetirdikdə bağlanılır. zərərin vurulmasına görə hər bir işçinin məsuliyyətini məhdudlaşdırmaq mümkün deyil.

Əmlakın itirilməsi və zədələnməsi zamanı işəgötürənə dəymiş zərərin məbləği zərərin vurulduğu gün ərazidə mövcud olan bazar qiymətləri əsasında hesablanmış, lakin zərərin dəyərindən aşağı olmayan faktiki itkilərlə müəyyən edilir. bu əmlakın köhnəlmə dərəcəsi nəzərə alınmaqla uçot məlumatlarına əsasən əmlak. Müəyyən işçilər tərəfindən dəymiş ziyanın ödənilməsi barədə qərar qəbul etməzdən əvvəl işəgötürən vurulmuş zərərin miqdarını və onun baş vermə səbəblərini yoxlamağa borcludur. Bu məqsədlə işəgötürənin müvafiq mütəxəssislərin iştirakı ilə komissiya yaratmaq hüququ vardır. İşçi dəymiş ziyanın səbəbləri barədə yazılı izahat verməyə borcludur.

Təqsirkar işçidən dəymiş ziyanın məbləğinin orta aylıq əmək haqqından artıq olmamaqla tutulması işəgötürənin əmri ilə həyata keçirilir və bu, dəymiş ziyanın məbləğinin yekun müəyyən edildiyi gündən bir aydan gec olmayaraq həyata keçirilməlidir. işçi. Aylıq müddət başa çatıbsa və ya işçi işəgötürənə dəymiş ziyanı könüllü şəkildə ödəməyə razı deyilsə və bərpa məbləği işçinin orta aylıq qazancından artıqdırsa, bərpa məhkəmə yolu ilə həyata keçirilir. Məhkəmədə dəymiş ziyanın ödənilməsi zamanı zərərin vurulmasında təqsirli olan və kollektiv məsuliyyət haqqında müqaviləsi olan komandanın hər bir üzvünün təqsir dərəcəsi məhkəmə tərəfindən müəyyən edilir. İşəgötürənin razılığı ilə işçi zərərin əvəzinin ödənilməsi üçün ona ekvivalent əmlak verə və ya zədələnmiş əmlakı təmir edə bilər. Zərərin ödənilməsi işçinin işəgötürənə zərər vurmuş hərəkət və ya hərəkətsizliyə görə intizam, inzibati və ya cinayət məsuliyyətinə cəlb edilib-edilməməsindən asılı olmayaraq həyata keçirilir.Əmək mübahisələrini həll edən orqan təqsirinin dərəcəsini və formasını nəzərə alaraq, maddi vəziyyəti işçinin və digər hallarda işçidən ödənilməli olan zərərin miqdarını azaltmaq.

İşçi, əmək müqaviləsində və ya işçinin təhsili haqqında müqavilədə nəzərdə tutulmuş müddət bitənə qədər üzrlü səbəb olmadan işdən çıxarıldıqda, işəgötürənin hesabına onun təlimə göndərilməsi ilə bağlı çəkdiyi xərcləri işəgötürənə qaytarmağa borcludur. işəgötürənin xərcləri.

İnzibati məsuliyyət və cərimələrİnzibati Xətalar Məcəlləsi (30 dekabr 2001-ci il tarixli, № 196-FZ) ilə tənzimlənən inzibati xətalar haqqında işlərdə tətbiq edilir. Fiziki və hüquqi şəxslər tərəfindən törədilən inzibati xətaların siyahısı bu Məcəllə ilə müəyyən edilir.İnzibati xəta törətdiyi vaxt on altı yaşına çatmış fiziki şəxs inzibati məsuliyyətə cəlb edilir. Vəzifəli şəxslər öz xidməti vəzifələrini yerinə yetirməmələri və ya lazımınca yerinə yetirməmələri ilə əlaqədar inzibati xətalara yol verdikdə inzibati məsuliyyətə cəlb edilirlər. Təşkilati, inzibati və inzibati-təsərrüfat funksiyalarının yerinə yetirilməsi ilə əlaqədar inzibati xətalara yol vermiş təşkilatların rəhbərləri və digər işçiləri vəzifəli şəxs kimi inzibati məsuliyyət daşıyırlar. Əgər onu törətmiş şəxs öz hərəkətinin (hərəkətsizliyinin) hüquqazidd mahiyyətini bilmiş, onun zərərli nəticələrini qabaqcadan görmüş və belə nəticələrin baş verməsini arzulamış və ya onlara şüurlu şəkildə yol vermiş və ya onlara biganə qalmışsa, inzibati xəta qəsdən törədilmiş hesab olunur.

İnzibati xətaların törədilməsinə görə aşağıdakı inzibati tənbehlər müəyyən edilə və tətbiq edilə bilər:

xəbərdarlıq

inzibati cərimə

inzibati xətanın törədilməsinə görə alətin pullu müsadirə edilməsi;
inzibati xətanın alətinin və ya predmetinin müsadirə edilməsi;
xüsusi hüquqlardan məhrum etmə

inzibati həbs;
diskvalifikasiya- fiziki şəxsin hüquqi şəxsin icra hakimiyyəti orqanında rəhbər vəzifələr tutmaq, direktorlar şurasına daxil olmaq, hüquqi şəxsi idarə etmək üçün sahibkarlıq fəaliyyəti ilə məşğul olmaq hüququndan məhrum edilməsi (diskvalifikasiya altı aydan üç ay müddətinə müəyyən edilir). il).

Cinayət məsuliyyəti aktiv hüquqa zidd hərəkətlər şəklində ictimai təhlükəli əməllər kimi səciyyələndirilən cinayətlər haqqında işlərdə qüvvəyə minir. Cinayət məsuliyyəti fiziki şəxslərə şamil edilir, yalnız məhkəmə tərəfindən və yalnız qanuni əsaslarla müəyyən edilir. Cinayət məsuliyyəti tədbirləri cinayətin xarakterinə uyğundur. Kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin təcrübəsində rast gəlinən ən çox yayılmış cinayət əməlləri şəxslərə və əmlaka hücumlarla bağlıdır. Bunlara daxildir:

səlahiyyət və səlahiyyətdən sui-istifadə (xırda əmlak oğurluğu, böhtan, təhqir, tənqidə görə təqib);
özbaşınalıq (vəzifə səlahiyyətlərindən sui-istifadə, səhlənkarlıq, rüşvət alma və ya vermə, saxtakarlıq);
əmək qanunvericiliyinin pozulması (hamilə qadının və ya süd verən ananın işdən çıxarılması, adam oğurluğu və ya sənədlərin saxtalaşdırılması).

3.3. Sosial-psixoloji metodlar

Sosial-psixoloji metodlar- bunlar sosiologiya və psixologiya qanunlarından istifadə əsasında kadrlara idarəetmə təsirinin həyata keçirilməsi yollarıdır. Bu üsullar həm işçi qrupları, həm də fərdlər üçün nəzərdə tutulub. Təsir miqyasına və üsullarına görə onları aşağıdakılara bölmək olar: sosioloji, onların istehsal qarşılıqlı əlaqəsi prosesində işçi qruplarına yönəldilmiş və psixoloji, konkret fərdin daxili dünyasına məqsədyönlü şəkildə təsir etmək.

Müasir idarəetmə konsepsiyası prioritetlər kimi irəli sürür: konservasiya, əməkdaşlıq, keyfiyyət, tərəfdaşlıq, inteqrasiya. Kadrların idarə edilməsinin strateji konsepsiyasının mərkəzində təşkilat üçün ən yüksək dəyər kimi insan dayanır. Müasir bir təşkilatın kadrları kimi mürəkkəb bir orqanizmi yalnız onun formal strukturunun məzmunu və ayrı-ayrı hissələrə parçalanması baxımından nəzərdən keçirmək olmaz. Struktur yanaşma ilə yanaşı,
kadrların statikliyini əks etdirən, konkret şəxsiyyəti, insanlar arasındakı münasibətlər sistemini, onların səriştəsini, qabiliyyətlərini, işləmək və məqsədlərinə çatmaq üçün motivasiyanı nəzərə alan davranış yanaşması üstünlük təşkil edir. İnsanları təşkilatlarda birləşməyə və onların formal çərçivələrində qarşılıqlı fəaliyyətə sövq edən səbəblər hər bir fərdə xas olan fiziki və bioloji məhdudiyyətlər və nail olmaq üçün kollektiv səy tələb edən məqsədlərdir. Səylərini birləşdirərək, hər bir işçi bir-birini tamamlayır və bununla da onun səmərəliliyini artırmaq üçün bütövlükdə təşkilatın davranışına təsir göstərir.

Təşkilatın strukturunda kadrların həyat fəaliyyətinin nəzərə alınmasında əsas rola aiddir idarəetmə elmi. Təşkilatın problemlərinin hərtərəfli həlli onun ikili xarakterli obyektlərin daxil olduğunu nəzərə almağı tələb edir:

sosial-psixoloji strukturunu müəyyən edən amillər
təşkilatlar (fərdi qabiliyyətlər, maraqlar, davranış motivləri, qeyri-rəsmi münasibətlər və s. toplusu olan kadrlar);
istehsal strukturunun amilləri (obyekt və alətlər, texnoloji standartlar və s.).

İdarəetmə nəzəriyyəsinin məqsədi fərdi və qrup davranışının təşkilatın fəaliyyətinə təsirini öyrənməkdir.

Psixologiya fərdin davranışını, fərdin davranışını dəyişdirmək imkanlarını öyrənir və proqnozlaşdırır, insanların rasional hərəkətlərinə və ya hərəkətlərinə mane olan və ya onlara kömək edən şərtləri müəyyən edir. Müasir psixologiya qavrayış, təhsil və təlim üsullarına, ehtiyacların müəyyən edilməsinə və motivasiya üsullarının işlənib hazırlanmasına, işdən məmnunluq dərəcəsinin qiymətləndirilməsinə və qərar qəbul etmə proseslərinin psixoloji aspektlərinə diqqət yetirir.

Sahədə tədqiqat sosiologiya kadrların fərdlərin öz rollarını yerinə yetirdiyi və müəyyən münasibətlərə girdiyi sosial sistem kimi anlayışını genişləndirmək. Qrup davranışının öyrənilməsi vacibdir; qrup dinamikası, özünü həyata keçirmə prosesləri, ünsiyyət, status və güclə bağlı sosioloji nəticələr və tövsiyələr aktuallaşır.

İşçi heyətin qrup fəaliyyətində səbəb-nəticə əlaqəsi məsələləri öyrənilir sosial psixologiya. Qrup fəaliyyətinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün insanların mövqelərindəki dəyişiklikləri, ünsiyyət formalarını və qrup fəaliyyəti vasitəsilə fərdi ehtiyacları ödəmək yollarını təhlil etmək son dərəcə vacibdir.

Töhfə antropologiyaİdarəetmə psixologiyası, qrup fəaliyyətində təzahür edən fundamental dəyərlər, baxışlar və insanların davranış normalarındakı fərqlərin əsasında duran keçmişin sosial yaddaşı kimi cəmiyyət mədəniyyətinin funksiyasını öyrənməkdən ibarətdir.

İqtisadiyyat Elmləri məqsədlərin və kadr strategiyasının formalaşdırılmasına, iqtisadi həvəsləndirmə üsullarının əsaslandırılmasına, əmək haqqı strukturlarının qurulmasına və həyata keçirilməsinə imkan verir.

Hüquq elmləri sosial normalar sistemi və əmək münasibətlərinin hüquqi tənzimlənməsinin müxtəlif aspektləri haqqında təsəvvür yaratmaq. İdarəetmə prosedurlarında əsas rolu tənzimləmələr - qrup və fərdi fəaliyyətləri qanuni əsaslarla tənzimləyən şirkətdaxili qarşılıqlı fəaliyyət qaydaları oynayır.

Kadrların idarə edilməsi fərdlərin və qrupların qarşılıqlı əlaqəsinin informasiya bazasına əsaslanır. İnformatika elminin qanunlarına, metodlarına, metodlarına və texniki vasitələrinə əsaslanan informasiya sistemləri kadrların fəaliyyətinin bütün proseslərini bir-biri ilə əlaqələndirməyə imkan verir.

İdarəetmə insanların və menecerlərin qarşılıqlı əlaqəsi ilə həyata keçirilir, onların fəaliyyətində psixoloji proseslərin dinamikasının qanunauyğunluqlarını, şəxsiyyətlərarası münasibətləri, qrup davranışını nəzərə almaq lazımdır.

Cavab Qanunu Qeyri-müəyyənlik (insanların xarici təsirləri qavramasının onların psixoloji strukturlarındakı fərqlərdən asılılıq qanunu) müxtəlif vaxtlarda müxtəlif insanların və hətta bir insanın olduğunu müəyyən edir
eyni təsirlərə fərqli reaksiya verə bilər. Bu, müəyyən bir iş vəziyyətində fərdin qavrayışının ehtiyaclarının, gözləntilərinin və xüsusiyyətlərinin səhv başa düşülməsinə gətirib çıxarır. Nəticə olaraq
nə ümumilikdə psixoloji strukturların xüsusiyyətlərinə, nə də psixoloji vəziyyətə uyğun olmayan qarşılıqlı təsir modellərindən istifadə olunur.
Xüsusilə müəyyən bir anda qarşılıqlı tərəfdaşların hər biri.

İnsanın insan tərəfindən əks olunmasının qeyri-adekvatlığı qanunu odur ki, heç bir şəxs başqa bir insan haqqında ciddi qərarlar qəbul etmək üçün kifayət edəcək dərəcədə əminliklə başa düşə bilməz. Bu qanun insanın təbiətinin və mahiyyətinin uyğun olaraq davamlı dəyişkənliyini nəzərə alır yaş asinxroniyası qanunu. Hər kəs, hətta müəyyən bir təqvim yaşında böyüklər də fərqlidir
həyatın anları fizioloji, intellektual, emosional, sosial, motivasiya-iradi qərarın müxtəlif səviyyələrində ola bilər. Bundan əlavə, şüurlu və ya intuitiv olaraq, bir insan insanları manipulyasiya etməyə meylli bir insanın təsiri altına düşmək təhlükəsindən qaçmaq üçün özünü xüsusiyyətlərini başa düşmək cəhdlərindən qorumağa çalışır. Nəticədə insan müxtəlif qoruyucu üsullardan istifadə edərək, başqalarının onu görməsini istədiyi kimi insanlara özünü göstərir. Bir insanın əsl psixoloji portretini bilmək asanlaşdırılır universal istedad prinsipi(bacarıqsız insanlar yoxdur, başqa işlərlə məşğul olanlar var), inkişaf prinsipi(qabiliyyətlər fərdin həyat şəraitinin və intellektual və psixoloji hazırlığının dəyişməsi nəticəsində inkişaf edir), tükənməzlik prinsipi(insanın sağlığında heç bir qiymətləndirmə yekun sayıla bilməz).

Qeyri-adekvat Özünüqiymətləndirmə Qanunu nəzərə alır ki, insan psixikası iki komponentin üzvi birliyidir: aysberqin səthi (görünən) və sualtı (gizli) hissələri kimi təşkil edən şüurlu (məntiqi-zehni) və şüursuz (emosional-həssas, intuitiv).

İdarəetmə məlumatının mənasının bölünməsi qanunu direktivin mənasını dəyişdirmək üçün obyektiv meyli nəzərə alır və digər
iyerarxik idarəetmə nərdivanı boyunca hərəkəti prosesində məlumat. Bu, həm istifadə olunan məlumatın “kargüzar” dilinin təfsirində fərqliliklərin yaranmasına səbəb olan alleqorik imkanları, həm də məlumatların ötürülməsi və təhlili iştirakçılarının təhsili, intellektual inkişafı və psixi vəziyyətindəki fərqlərlə izah olunur. məlumat. İnformasiyanın mənasında baş verən dəyişikliklər informasiya kanalının uzunluğu (iştirakçılarının sayı) ilə düz mütənasibdir.

Özünü qoruma qanunuİddia edir ki, idarəetmə fəaliyyətində fərdin sosial davranışının aparıcı motivi onun şəxsi sosial statusunun, şəxsi dəyərinin və özünə hörmətinin qorunmasıdır.

Kompensasiya QanunuƏməyə yüksək səviyyədə stimullaşdırma və təşkilati mühitin insana yüksək tələbləri ilə uğurlu konkret fəaliyyət üçün hər hansı bir qabiliyyətin olmaması digər qabiliyyət və ya bacarıqlarla kompensasiya edildiyini bildirir. Bu kompensasiya mexanizmi çox vaxt şüursuz işləyir, insan sınaq və səhv yolu ilə şəxsi təcrübəsini qazanır. Bununla belə, nəzərə almaq lazımdır ki, idarəetmə fəaliyyətinin kifayət qədər yüksək mürəkkəbliyi səviyyəsində bu qanun praktiki olaraq tətbiq edilmir.

Göstərilən qanunları genişləndirən və tamamlayan bir sıra başqa qanunlar da məlumdur (məsələn, Parkinson qanunu, Peter prinsipləri, Merfi qanunları və başqaları).

Müasir idarəetmə psixologiyasının əsas müddəalarının Qərb psixologiya məktəbləri tərəfindən əsaslandırıldığını qəbul edərək, insan münasibətlərinin bu ən mühüm sahəsinə yerli elmin töhfəsini qeyd etmək lazımdır. Məsələn, rus psixologiyasına şəxsiyyətin dörd əsas nəzəriyyəsi daxildir:

münasibətlər nəzəriyyəsi - A.F. Lazurski (1874-1917), V.N. Myasishchev (1892-1973),
fəaliyyət nəzəriyyəsi - L.S. Vygotsky (1896-1934), A.N. Leontyev (1903-1979),
ünsiyyət nəzəriyyəsi - B.F. Lomov (1927-1989), A.A. Bodalev, K.A. Abulxanova-Slavskaya,
münasibət nəzəriyyəsi - D.N. Uznadze (1886-1950), A.S. Pranqişvili.

Ümumi qəbul edilmiş öyrənmə nəzəriyyəsi və ya I.P-nin davranış məktəbi. Pavlov və bir sıra digər sovet və rus alimlərinin inkişafı.

Praktiki idarəetmə psixologiyası aşağıdakılar da daxil olmaqla geniş tədqiqat metodlarına malikdir:

müşahidə (müşahidə və özünü müşahidə),
təcrübə (laboratoriya, təbii və formativ),
praksemik (əmək fəaliyyətinin prosesinin və nəticələrinin təhlili, xronometriya, əmək hərəkətlərinin sikloqrafiyası, peşəşünaslıq),
bioqrafik (hadisələrin, faktların, həyat tarixlərinin təhlili),
psixodiaqnostika (söhbətlər, testlər, anketlər, müsahibələr, sosiometriya, ekspert qiymətləndirmələri).

Psixodiaqnostika- bu, fərdi xüsusiyyətləri və şəxsi inkişaf perspektivlərini müəyyən etmək üçün metodlar hazırlayan psixologiya sahəsidir; - psixoloji problemlərin həlli üçün psixoloji diaqnozun qoyulması elmi və təcrübəsi.

Sosioloji üsullar işçilərin komandadakı yerini və məqsədini qiymətləndirməyə, qeyri-rəsmi liderləri müəyyənləşdirməyə və onlara dəstək verməyə, işin son nəticəsini əldə etmək üçün işçi motivasiyasından istifadə etməyə, effektiv ünsiyyəti təmin etməyə və komandada şəxsiyyətlərarası münaqişələrin qarşısını almağa imkan verir. Sosioloji idarəetmə metodlarına aşağıdakılar daxildir: sosial planlaşdırma, sosioloji tədqiqatlar, şəxsi keyfiyyətlərin qiymətləndirilməsi, əxlaq, tərəfdaşlıq, rəqabət, münaqişəli vəziyyətlərin idarə edilməsi.

Sosial planlaşdırma sosial məqsədləri və meyarları formalaşdırmağa, sosial standartları (yaşayış səviyyəsi, əmək haqqı, iş şəraiti və s.) və planlaşdırılmış göstəriciləri inkişaf etdirməyə imkan verir, yekun sosial nəticələrin əldə edilməsinə kömək edir: gözlənilən ömür uzunluğunun artırılması, xəstələnmə səviyyəsinin azaldılması, əhalinin sosial müdafiəsi səviyyəsinin yüksəldilməsi. işçilərin təhsili və ixtisası, istehsalat xəsarətlərinin azaldılması və s. Kollektiv üçün sosial inkişaf planları əvvəllər SSRİ-də hər hansı bir müəssisənin fəaliyyətində geniş istifadə olunurdu, hazırda böyük xarici şirkətlər üçün aktualdır və böhrandan sonrakı Rusiya praktikasında canlandırılmağa layiqdir.

Sosioloji tədqiqat kadrlarla iş aləti kimi xidmət edir və kadrların seçilməsi, qiymətləndirilməsi, yerləşdirilməsi, uyğunlaşdırılması və təlimi zamanı əsaslandırılmış qərarlar qəbul etmək üçün kadrların idarə edilməsi üzrə mütəxəssisləri zəruri məlumatlar ilə təmin edir.Sosioloji tədqiqatın müasir metodları çox müxtəlifdir və bunlara aşağıdakılar daxil ola bilər: sorğu, müsahibə, sosiometrik müşahidələr, müsahibələr və s. P.

Şəxsi keyfiyyətlərəmək prosesində kifayət qədər ardıcıl şəkildə əks olunan və fərdin sosiologiyasının tərkib hissəsi olan işçinin daxili aləmini müəyyən edir.Bu keyfiyyətlər adətən işgüzar (təşkilati) bölünür, konkret vəzifələrin həllinin səmərəliliyini və rol funksiyalarını yerinə yetirən və işçinin şəxsi mənəvi keyfiyyətlərini əks etdirən mənəvi (əxlaqi).

Əxlaq sosial mühitdə insanın hərəkət və davranışlarını əxlaq norma və qaydaları vasitəsilə tənzimləyən ictimai şüurun xüsusi formasıdır. Korporativ əxlaqla bağlı məsələlər təşkilatın fəlsəfəsində öz əksini tapmışdır.

Tərəfdaşlıq kollektivdə münasibətlərin müxtəlif formalarını təmin etmək üçün vacibdir. İşçilərin qarşılıqlı asılılığını müəyyən edən formal tabeçilik münasibətlərindən fərqli olaraq, tərəfdaşlıqda hamı qrupun bərabərhüquqlu üzvləri kimi çıxış edir. Tərəfdaşlığın aşağıdakı formaları var: işgüzar, dostluq, hobbi və s. Tərəfdaşlıqlar qarşılıqlı məqbul olan inandırma, təqlid, istək, məsləhət və tərif məsələləri əsasında qurulur. Dost tərəfdaşlıq və ümumi hobbi formasında qurulan işgüzar münasibətlər həmişə kollektivdə yaxşı sosial-psixoloji ab-havanın yaradılmasına öz töhfəsini verir.

Müsabiqə insanların uğur, birincilik, nailiyyət və özünü təsdiq etmək istəyində özünü göstərir. Rəqabət prinsipləri kadr motivasiyasının müasir “Y” və “Z” nəzəriyyələrində öz əksini tapmışdır.

İdarəetmə psixologiyası ictimai istehsal prosesində insan davranışını öyrənir. Psixoloji üsullar idarəetmə kadrlarla işdə mühüm rol oynayır, konkret şəxsə yönəlir və bir qayda olaraq fərdi olur. Bu metodların əsas xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, onlar insanın daxili aləminə, onun şəxsiyyətinə, intellektinə, hisslərinə, obrazlarına, davranışlarına yönəldilir və ona işçinin daxili potensialını konkret istehsal problemlərinin həllinə cəmləşdirməyə imkan verir.

Psixoloji planlaşdırma kollektivin effektiv psixoloji vəziyyətini formalaşdırmaq üçün kadrlarla işdə yeni istiqamətdir. Buraya aşağıdakılar daxildir: inkişaf məqsədlərinin müəyyən edilməsi və istehsal fəaliyyətinin səmərəliliyi meyarlarının işlənib hazırlanması, psixoloji standartların əsaslandırılması, sosial-psixoloji iqlimin planlaşdırılması metodlarının yaradılması və yekun nəticələrin əldə edilməsi. Psixoloji planlaşdırmanın nəticələri:

işçilərin psixoloji uyğunluğu nəzərə alınmaqla bölmələrin (qrupların) formalaşdırılması;
komandada rahat sosial-psixoloji ab-havanın yaradılması;
təşkilatın fəlsəfəsi əsasında işçilərin şəxsi motivasiyasının formalaşdırılması;
şəxsiyyətlərarası münaqişələrin minimuma endirilməsi;
psixoloji oriyentasiya əsasında işçilərin peşəkar inkişafı üçün modellərin işlənib hazırlanması;
kadrların intellektual qabiliyyətlərinin və ixtisas səviyyəsinin yüksəldilməsi;
norma və “effektiv” işçilərin obrazlarına əsaslanan təşkilat mədəniyyətinin formalaşdırılması.

Psixoloji təsir üsulları psixoloji idarəetmə metodlarının ən mühüm komponentləridir. Onlar birgə istehsal fəaliyyəti prosesində işçilərin hərəkətlərini əlaqələndirmək üçün kadrlara psixoloji təsirin zəruri və qanunla icazə verilən üsullarını ümumiləşdirir. Psixoloji təsirin icazə verilən üsullarına aşağıdakılar daxildir: təklif, inandırma, imitasiya, cəlb etmə, həvəsləndirmə, məcbur etmə, qınama, tələb, qadağa, qınama, əmr, gözləntiləri aldatma, işarə, kompliment, tərif, xahiş, məsləhət və s.

Təklif menecer tərəfindən qrup gözləntilərinə və işə həvəsləndirmə motivlərinə müraciət etməklə tabeliyində olan şəxsin şəxsiyyətinə məqsədyönlü psixoloji təsir göstərir.

İnam qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq, psixoloji maneələri aradan qaldırmaq və komandada münaqişələri aradan qaldırmaq üçün işçinin psixikasına əsaslandırılmış və məntiqi təsirə əsaslanaraq.

Təqlid davranış nümunələri başqaları üçün nümunə olan bir menecerin və ya digər liderin şəxsi nümunəsi vasitəsilə fərdi işçiyə və ya sosial qrupa təsir etmək üsuludur.

İştirak işçilərin əmək və ya sosial prosesin iştirakçısına çevrildiyi psixoloji texnikadır (razılaşdırılmış qərarların qəbulu, rəqabət və s.).

Təhrik işçiyə müsbət mənəvi təsir formasını təmsil edir, müsbət keyfiyyətlər vurğulandıqda işçinin kollektivdə sosial əhəmiyyətini artırır.
işçi, onun təcrübəsi və ixtisası, tapşırılan işi uğurla yerinə yetirmək üçün motivasiya.

Məcburiyyət- bu, işçinin öz iradəsi və istəyinə zidd olaraq müəyyən işi yerinə yetirməyə məcbur edildiyi zaman, digər təsir formalarının nəticəsi olmadıqda, psixoloji təsirin ifrat formasıdır.

Qınama psixoloji təsir üsuludur
kollektivin əxlaq normalarından böyük sapmalara yol verən və ya işinin nəticələri son dərəcə qeyri-qənaətbəxş olan işçi. Bu texnika zəif psixikası olan işçilərə münasibətdə istifadə oluna bilməz və komandanın geridə qalan hissəsinə təsir etmək üçün praktiki olaraq yararsızdır.

Tələbəmr gücünə malikdir və o zaman təsirli ola bilər ki, lider böyük gücə malik olsun və ya şübhəsiz səlahiyyətə malik olsun. Bir çox cəhətdən qəti tələb mülayim məcburiyyət forması kimi çıxış edən qadağaya bənzəyir.

Qadağa fərdə tormozlayıcı təsir göstərir və mahiyyətcə təklifin bir variantıdır, həmçinin qeyri-qanuni davranışa məhdudiyyətlər (hərəkətsizlik, oğurluğa cəhd və s.).

Tənqid yalnız işçinin özünü ardıcıl hesab etdiyi və liderlə psixoloji cəhətdən ayrılmaz şəkildə əlaqəli olduğu şəraitdə inandırıcı gücə malikdir, əks halda qınama mentorluq tərbiyəsi kimi qəbul edilir.

Əmr müzakirələr və tənqidi şərhlər olmadan təlimatların dəqiq və tez icrası tələb olunduqda istifadə olunur.

Yanlış gözləntilər gərgin gözləmə vəziyyətində, əvvəlki hadisələr işçidə onun uyğunsuzluğunu üzə çıxaran və ona etiraz etmədən yeni ideyanı qəbul etməyə imkan verən ciddi şəkildə yönəldilmiş düşüncə qatarı formalaşdırdıqda təsirli olur.

İpucu- bu, zarafat, ironik irad və bənzətmə vasitəsilə dolayı inandırma texnikasıdır. Əslində eyham şüur və məntiqi mülahizələrə deyil, duyğulara müraciət edir. İpucu fərd üçün potensial təhqir olduğundan, işçinin xüsusi emosional vəziyyətini nəzərə alaraq istifadə edilməlidir.

Kompliment yaltaqlıqla qarışdırılmamalı, işçini incitməməli, əksinə yüksəltməli, düşündürməlidir.Komplimentin predmeti konkret işçi ilə dolayısı ilə bağlı olan şeylər, əməllər, fikirlər və s. olmalıdır.

Tərifləmək fərdə təsir edən müsbət psixoloji texnikadır və mühakimə yürütməkdən daha güclü təsirə malikdir.

Sorğu qeyri-rəsmi ünsiyyətin çox yayılmış formasını təmsil edir və tabeçiliyində olan şəxs tərəfindən dostluq əmri kimi qəbul edildiyi və onun şəxsiyyətinə hörmət nümayiş etdirdiyi üçün effektiv rəhbərlik üsuludur.

Məsləhət - Bu, istək və inandırma birləşməsinə əsaslanan psixoloji üsuldur. Sürətli qərarlar tələb edən əməliyyat işlərində məsləhətlərdən istifadə məhdudlaşdırılmalıdır.

Psixoloji texnika və nəzarət üsullarına cavabdır əhval, hisslər və davranışlar.

Əhval-ruhiyyə hələ sabit və şüurlu əminliyə çatmamış zəif ifadə olunmuş emosional təcrübəni təmsil edir.

Hiss - Bu, aydın ifadə olunmuş obyektiv xarakter daşıyan və müqayisəli sabitliyi ilə xarakterizə olunan xüsusi emosional təcrübə növüdür.

Onlar formada ətraf mühitlə real insan münasibətlərinin əxlaqi təcrübələrini əks etdirir emosiyalar. Var: mənəvi, estetik, vətənpərvərlik və intellektual hisslər. Hisslərin təzahür dərəcəsinə görə emosional vəziyyətlər fərqləndirilir: sakitləşdirmə, iştirak,təcrübələr, təhdidlər, dəhşət.

Emosiyalar - Bunlar insanın meyllərindən, vərdişlərindən və psixoloji vəziyyətindən asılı olaraq həyatında müəyyən hadisələrin xüsusi təcrübələridir. Reaksiyadan asılı olaraq emosiyalar ola bilər:

müsbət

mənfi

qeyri-müəyyən

Davranış insanın ətraf mühitə uyğunlaşması üçün həyata keçirdiyi bir-biri ilə əlaqəli reaksiyalar məcmusunda ifadə olunur.Sosial mühitdə insan davranışının beş əsas forması var:

« mələk“, şər və zorakılığın tam inkarı şəklində;
yüksək əxlaqlıdır

normal

əxlaqsız

« şeytani», olanlar. tamamilə əxlaqsız, qeyri-qanuni və qanunlara, ictimai əxlaqa və normalara ziddir.

Müasir Rusiya iqtisadi əlaqələri komandada rahat sosial-psixoloji iqlimin saxlanmasına kömək etmir. Bu səbəbdən, bu metodların sosial qruplara və konkret işçinin şəxsiyyətinə təsir etmək üçün ən incə aləti təmsil etdiyini nəzərə alsaq, sosial-psixoloji idarəetmə metodlarının personalın əməyinə təsirini proqnozlaşdırmaq vacibdir; belə bir vasitə doza və doza tələb edir. diferensial istifadə.

Alekseev A., Piqalov V. Təcrübədə biznesin idarə edilməsi - menecerin alətlər dəsti. M., 1994.
Vikhansky O.S. Strateji idarəetmə. M., 2001.
Egorshin A.P.. Personal İdarəetmə. N. Novqorod, 2001.
Dizel P.M., Runyan W.M.. Bir təşkilatda insan davranışı. M., 1993.
Zdravomyslov A.P. Ehtiyaclar. Maraqlar. Dəyərlər. M., 1986.
Rusiya Federasiyasının İnzibati Xətalar Məcəlləsi. M., 2002.
Ladanov İ.D. Praktik idarəetmə. İdarəetmə və özünütəlim psixotexnikası. M., 1995.
Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi. M., 2002.

Kadrların idarə edilməsi metodları (HRM) təşkilatın fəaliyyətində fəaliyyətlərini əlaqələndirmək üçün komandalara və fərdi işçilərə təsir üsullarıdır. Elm və təcrübə bələdiyyə unitar müəssisələrinin üç qrup inkişaf etmişdir: inzibati, iqtisadi və sosial-psixoloji (Şəkil 2.5.).

düyü. 2.5. Təşkilatda kadrların idarə edilməsi metodları sistemi

İnzibati üsullar güc, nizam-intizam və cəzaya əsaslanır və tarixdə “qamçı üsulları” kimi tanınır. İqtisadi üsullar iqtisadi qanunlardan düzgün istifadəyə əsaslanır və təsir üsullarına görə “kök üsulları” kimi tanınır. Sosial psixoloji üsullar motivasiyaya və insanlara mənəvi təsirə əsaslanır və “inandırıcı üsullar” kimi tanınır.

İnzibati üsullar əmək intizamına dərk edilən ehtiyac, vəzifə hissi, insanın müəyyən bir təşkilatda işləmək istəyi və iş mədəniyyəti kimi davranış motivlərinə yönəldilmişdir. Bu üsullar təsirin birbaşa xarakteri ilə fərqlənir: istənilən normativ və inzibati akt məcburi icraya tabedir. İnzibati üsullar idarəetmənin müəyyən səviyyəsində qüvvədə olan hüquq normalarına, habelə yuxarı idarəetmə orqanlarının akt və sərəncamlarına uyğunluğu ilə xarakterizə olunur. İqtisadi və sosial-psixoloji üsullar idarəetmə təsirinin dolayı xarakteri daşıyır. Bu üsulların avtomatik fəaliyyətinə arxalanmaq mümkün deyil və onların son təsirə təsir gücünü müəyyən etmək çətindir.

İnzibati idarəetmə üsulları komandanlıq, intizam və məsuliyyət vəhdəti münasibətinə əsaslanır və təşkilati və inzibati təsir formasında həyata keçirilir. Təşkilati təsir istehsal və idarəetmə prosesinin təşkilinə yönəldilmişdir və təşkilati tənzimləmə, təşkilati tənzimləmə və təşkilati-metodiki göstərişləri özündə birləşdirir.

Təşkilati tənzimləmə idarəetmə işçisinin nə etməli olduğunu müəyyənləşdirir və təşkilatın bölmə və xidmətlərinin və onların rəhbərlərinin vəzifələrini, funksiyalarını, hüquqlarını, vəzifələrini və məsuliyyətlərini müəyyən edən struktur bölmələri haqqında əsasnamələrlə təmsil olunur. Müddəalara əsasən bu bölmənin ştat cədvəli tərtib edilir və gündəlik fəaliyyəti təşkil edilir. Müddəaların tətbiqi struktur bölmənin fəaliyyətinin nəticələrini qiymətləndirməyə və işçilərin mənəvi və maddi həvəsləndirilməsinə dair qərarlar qəbul etməyə imkan verir.

Təşkilati tənzimləmə çoxlu sayda standartları nəzərdə tutur, o cümlədən: keyfiyyət və texniki standartlar (texniki şərtlər, standartlar və s.); texnoloji (marşrut və texnoloji xəritələr və s.); istismar və texniki xidmət (məsələn, planlı profilaktik təmir üçün standartlar); əmək standartları (sınıflar, dərəcələr, mükafatlar miqyası); maliyyə və kredit (öz dövriyyə kapitalının məbləği, bank kreditlərinin ödənilməsi); gəlirlilik standartları və büdcə ilə əlaqə (büdcəyə ayırmalar); material, təchizat və nəqliyyat normaları (material sərfi normaları, vaqonların yükləmə-boşaltma üçün boş qalması normaları və s.); təşkilati və idarəetmə standartları (daxili qaydalar, işə qəbulun, işdən çıxarılmasının, köçürülməsinin, ezamiyyətlərin qeydiyyatı prosedurları). Bu standartlar təşkilatın fəaliyyətinin bütün aspektlərinə təsir göstərir. Xüsusi əhəmiyyət kəsb edən məlumatın normalaşdırılmasıdır, çünki onun axını və həcmi daim artır. Avtomatlaşdırılmış idarəetmə sisteminin işləməsi kontekstində informasiya-hesablama mərkəzində (İKM) kompüter informasiya daşıyıcılarında norma və standartların massivləri təşkil edilir.

Təşkilati-metodiki göstərişlər təşkilatda qüvvədə olan müxtəlif təlimat və göstərişlər şəklində həyata keçirilir. Təşkilati-metodiki göstəriş aktlarında müəyyən müasir idarəetmə vasitələrindən istifadəyə dair tövsiyələr verilir, idarəetmə heyətinin zəngin təcrübəsi nəzərə alınır. Təşkilati-metodiki göstəriş aktlarına aşağıdakılar daxildir: idarəetmə heyətinin hüquq və funksional vəzifələrini müəyyən edən vəzifə təlimatları; bir-biri ilə əlaqəli və ümumi məqsəd daşıyan iş dəstlərinin yerinə yetirilməsini təsvir edən metodiki göstərişlər (tövsiyələr); ayrıca texniki-iqtisadi tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün işin qaydasını, üsullarını və formalarını müəyyən edən metodiki göstərişlər; idarəetmə prosesini təşkil edən hərəkətlərin ardıcıllığını müəyyən edən iş təlimatları. Onlar operativ idarəetmə proseslərinin həyata keçirilməsi prosedurunu göstərirlər.

Təşkilati tənzimləmə aktları və təşkilati-metodiki göstərişlər normativ xarakter daşıyır. Onlar təşkilatın rəhbəri tərəfindən, mövcud qanunvericilikdə nəzərdə tutulmuş hallarda isə müvafiq ictimai təşkilatlarla birgə və ya razılaşdırılmaqla dərc olunur və ünvanlandığı idarələr, xidmətlər, vəzifəli şəxslər və işçilər üçün məcburidir.

İnzibati təsir qeyri-normativ xarakterli hüquqi aktlar olan əmr, göstəriş və ya göstəriş şəklində ifadə edilir. Onlar mövcud qanunvericiliyə və digər normativ hüquqi aktlara riayət olunmasını, icrasını və tətbiqini təmin etmək, habelə idarəetmə qərarlarına hüquqi qüvvə vermək məqsədilə dərc edilir. Sifarişlər təşkilatın xətti rəhbəri tərəfindən verilir.

Əmr və göstərişlər istehsalat bölməsinin, bölmənin, təşkilatın xidmətinin və ya funksional bölmənin rəhbəri tərəfindən verilir. Sifariş müəyyən bir problemi həll etmək və ya müəyyən bir işi yerinə yetirmək üçün menecerdən yazılı və ya şifahi tələbdir. Əmr tabeliyində olan işçilərə qarşıya qoyulan vəzifə ilə bağlı müəyyən məsələləri həll etmək üçün yazılı və ya şifahi tələbdir.

İnzibati təsir, təşkilati təsirdən daha çox, aydın şəkildə təşkil edilməli olan icraya nəzarət və yoxlama tələb edir. Bu məqsədlə əmr, göstəriş və göstərişlərin icrasına uçot, uçot və nəzarətin vahid qaydasını müəyyən edir.

İqtisadi üsullar - Bunlar təşkilatın mütərəqqi inkişafının təmin olunduğu iqtisadi mexanizmin elementləridir. Kadrların idarə edilməsinin ən mühüm iqtisadi üsulu bütün iqtisadi idarəetmə üsullarını birləşdirən və sintez edən texniki-iqtisadi planlaşdırmadır.

Planlaşdırmanın köməyi ilə təşkilatın fəaliyyət proqramı müəyyən edilir. Təsdiq edildikdən sonra planlar onların icrası üzrə işlərə rəhbərlik etmək üçün sahə rəhbərlərinə göndərilir. Hər bir bölmə müəyyən bir sıra göstəricilər üzrə uzunmüddətli və cari planlar alır. Məsələn, sahə ustası emalatxana müdiriyyətindən gündəlik növbə tapşırıqlarını alır və kadrların idarə edilməsi metodlarından istifadə etməklə kollektivin işini təşkil edir. Eyni zamanda, istehsal olunan məhsulların qiymətləri təşkilatın mənfəət marjasına təsir edən güclü bir qol kimi çıxış edir. Menecer məhsulların maya dəyərini azaltmaqla mənfəət artımının təmin olunmasını təmin etməlidir. Odur ki, istehsal xərclərinin və bu istiqamətdə real nəticələrin azaldılması üçün ehtiyatların tapılması üçün aydın maddi həvəsləndirmə sistemi tətbiq edilməlidir. Maddi həvəsləndirmə sistemində əmək haqqının əməyin kəmiyyət və keyfiyyətinə uyğun səmərəli təşkili böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Bazar iqtisadi sistemi və qiymətlər, mənfəət və zərərlər, tələb və təklif sisteminin kompleks qarşılıqlı əlaqəsi şəraitində iqtisadi idarəetmə üsullarının rolu artır. Onlar sosial əmək əməkdaşlığında digər təşkilatların bərabərhüquqlu tərəfdaşı kimi bazarda çıxış edən təşkilat üçün vahid, səmərəli və çevik iqtisadi idarəetmə sisteminin yaradılmasının ən vacib şərtinə çevrilirlər. İqtisadi inkişaf planı məhsula olan bazar tələbi, zəruri resurslar və əmtəə və xidmətlərin istehsalı arasında tarazlığın təmin edilməsinin əsas formasıdır. Dövlət sifarişi tələb və təklif nəzərə alınmaqla təşkilatın sifariş portfelinə çevrilir, burada dövlət sifarişinin artıq dominant rolu yoxdur.

Qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün iqtisadi inkişaf planında müəyyən edilmiş göstəricilər toplusu şəklində səmərəlilik meyarlarını və istehsalın yekun nəticələrini dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Beləliklə, iqtisadi metodların rolu son nəticələrə nail olmaq üçün işçi qüvvəsini səfərbər etməkdən ibarətdir.

Sosial-psixoloji metodlar idarəetmə sosial idarəetmə mexanizmindən (kollektivdə münasibətlər sistemi, sosial ehtiyaclar və s.) istifadəyə əsaslanır. Bu metodların spesifikliyi kadrların idarə edilməsi prosesində qeyri-rəsmi amillərdən, fərdin, qrupun və komandanın maraqlarından əhəmiyyətli dərəcədə istifadə edilməsindədir. Sosial-psixoloji metodlar sosiologiya və psixologiya qanunlarından istifadəyə əsaslanır. Onların təsir obyektləri insan qrupları və fərdlərdir. Təsir miqyasına və üsullarına görə bu üsulları iki əsas qrupa bölmək olar: insanlar qruplarına və onların iş prosesində qarşılıqlı təsirinə yönəlmiş sosioloji metodlar; müəyyən bir insanın şəxsiyyətinə xüsusi təsir göstərən psixoloji üsullar.

Bu bölgü kifayət qədər ixtiyaridir, çünki müasir ictimai istehsalda insan həmişə təcrid olunmuş bir dünyada deyil, müxtəlif psixoloji xüsusiyyətləri olan insanlar qrupunda hərəkət edir. Bununla belə, yüksək inkişaf etmiş fərdlər toplusundan ibarət olan insan resurslarının səmərəli idarə edilməsi həm sosioloji, həm də psixoloji metodları bilmək tələb edir.

Sosioloji üsullar kadrların idarə edilməsində mühüm rol oynayır, onlar işçilərin komandada məqsəd və yerini müəyyənləşdirməyə, liderləri müəyyənləşdirməyə və onlara dəstək verməyə, insanların motivasiyasını istehsalın son nəticələri ilə əlaqələndirməyə, səmərəli ünsiyyəti və münaqişələrin həllini təmin etməyə imkan verir. Komanda.

Sosial məqsəd və meyarların müəyyən edilməsi, sosial standartların (yaşayış səviyyəsi, əmək haqqı, mənzil tələbatı, əmək şəraiti və s.) və plan göstəricilərinin işlənib hazırlanması, yekun sosial nəticələrin əldə edilməsi sosial planlaşdırma ilə təmin edilir.

Kadrlarla işdə elmi vasitə olan sosioloji tədqiqat metodları kadrların seçilməsi, qiymətləndirilməsi, yerləşdirilməsi və hazırlanması üçün lazımi məlumatları təmin edir və əsaslandırılmış kadr qərarları qəbul etməyə imkan verir. Sorğulama xüsusi anketlərdən istifadə edərək insanları kütləvi şəkildə sorğulayaraq lazımi məlumatları toplamağa imkan verir. Müsahibə söhbətdən əvvəl ssenarinin (proqramın) hazırlanmasını, daha sonra həmsöhbətlə dialoq zamanı lazımi məlumatların əldə edilməsini nəzərdə tutur. Müsahibə - lider, siyasətçi və ya dövlət xadimi ilə ideal söhbət yüksək ixtisaslı müsahibəçi və xeyli vaxt tələb edir. Bir komandada işgüzar və dostluq münasibətlərini təhlil edərkən, işçilər arasında aparılan sorğu əsasında insanlar arasında üstünlük verilən təmasların matrisi qurulduqda, bu da komandadakı qeyri-rəsmi liderləri göstərən sosiometrik metod əvəzolunmazdır. Müşahidə üsulu işçilərin bəzən yalnız qeyri-rəsmi şəraitdə və ya ekstremal həyat vəziyyətlərində (qəza, döyüş, təbii fəlakət) aşkar edilən keyfiyyətlərini müəyyən etməyə imkan verir. Müsahibə işgüzar danışıqlarda, işə qəbulda, təhsil tədbirlərində, kiçik kadr vəzifələrinin qeyri-rəsmi söhbətdə həll edildiyi zaman ümumi bir üsuldur.

Psixoloji üsullar kadrlarla işləməkdə mühüm rol oynayırlar, çünki onlar müəyyən bir fərdi işçiyə və ya işçiyə yönəldilmişdir və bir qayda olaraq, ciddi şəkildə fərdiləşdirilmiş və fərdidir. Onların əsas xüsusiyyəti, insanın daxili potensialını təşkilatın konkret problemlərinin həllinə yönəltmək üçün insanın daxili dünyasına, şəxsiyyətinə, intellektinə, obrazlarına və davranışlarına müraciət etməkdir.

Psixoloji planlaşdırma təşkilat işçilərinin effektiv psixoloji vəziyyətini formalaşdırmaq üçün kadrlarla işləməkdə yeni bir istiqamət təşkil edir. O, əmək kollektivinin geridə qalmış hissəsinin deqradasiyasında mənfi tendensiyaları aradan qaldıraraq, şəxsiyyətin hərtərəfli inkişafı konsepsiyasının zəruriliyinə əsaslanır. Psixoloji planlaşdırma inkişaf məqsədləri və fəaliyyət meyarlarının müəyyən edilməsini, psixoloji standartların işlənib hazırlanmasını, psixoloji iqlimin planlaşdırılması üsullarını və yekun nəticələrin əldə edilməsini əhatə edir. Psixoloji planlaşdırmanın təşkilatın sosial psixoloqlardan ibarət peşəkar psixoloji xidməti tərəfindən həyata keçirilməsi məqsədəuyğundur. Psixoloji planlaşdırmanın ən mühüm nəticələrinə aşağıdakılar daxildir: işçilərin psixoloji uyğunluğu əsasında bölmələrin (“komandaların”) formalaşması; komandada rahat psixoloji iqlim: təşkilatın fəlsəfəsi əsasında insanların şəxsi motivasiyasının formalaşması; psixoloji münaqişələrin minimuma endirilməsi (qalmaqallar, şikayətlər, stress, qıcıqlanma); işçilərin psixoloji oriyentasiyasına əsaslanan karyeranın inkişafı; komanda üzvlərinin intellektual qabiliyyətlərinin və onların təhsil səviyyəsinin artması; davranış normalarına və ideal işçilərin obrazlarına əsaslanan korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması.

İdarəetmə funksiyalarına (standartlaşdırma, təşkili, planlaşdırma, koordinasiya, tənzimləmə, motivasiya, stimullaşdırma, nəzarət, təhlil, uçot) aid olmasına görə də kadrların idarə edilməsi üsullarını təsnif etmək olar. Bələdiyyə unitar müəssisələrinin müəyyən bir kadr idarəetmə funksiyasına mənsubiyyətinə görə daha ətraflı təsnifatı onları kadrlarla işin bütün dövrünün texnoloji zəncirinə daxil etməyə imkan verir. Bu xüsusiyyətə əsaslanan üsullar:

kadrların işə qəbulu, seçilməsi və qəbulu; kadrların biznes qiymətləndirilməsi;

kadrların sosiallaşması, peşəyönümü və əməyinə uyğunlaşdırılması; işçilərin əmək fəaliyyətinin motivasiyası; kadr hazırlığı sisteminin təşkili; münaqişələrin və stressin idarə edilməsi, personalın təhlükəsizliyinin idarə edilməsi, personalın əməyinin təşkili, biznes karyerasının idarə edilməsi və personalın peşəkar yüksəlişi; kadrların buraxılması.

İqtisadi üsullar idarəetmə təsirinin dolayı xarakteri daşıyır. Bu cür üsullar kollektivləri və ayrı-ayrı işçiləri maddi həvəsləndirir, onlar iqtisadi mexanizmdən istifadəyə əsaslanır.

Sovet dövründə iqtisadi üsullarla tənzimlənmənin subyektləri mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma, təsərrüfat uçotu, əmək haqqı, yəni. müəssisə səviyyəsində qəbul edilən qərarların və tənzimləyici rıçaqların dairəsini məhdudlaşdıran iqtisadi metodların rolu və yerinin dar şərhi var idi. İqtisadi metodlar bazar iqtisadiyyatının əmtəə-pul münasibətlərinə əsaslanmalıdır ki, bu da iqtisadi metodların rolunun yeni nəzəri əsaslandırılmasını zəruri edir.

İqtisadi qanunların və kateqoriyaların, əmtəə-pul münasibətlərinin və bazar iqtisadiyyatı prinsiplərinin birgə təhlili yolu ilə iqtisadi idarəetmə üsullarının yeni təsnifat sxemi işlənib hazırlanmışdır (şək. 2).

Planlı təsərrüfat idarəetməsi məqsədləri və onlara nail olmaq üçün strategiyası olan hər hansı bir müəssisənin (təşkilatın) fəaliyyətinin əsas qanunudur. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində iqtisadi metodların təzahürü inzibati iqtisadiyyatdan fərqli xarakter daşıyır. Beləliklə, mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma əvəzinə müəssisələrin əməyin sosial kooperasiyasında digər müəssisələrin bərabərhüquqlu tərəfdaşları kimi bazarda çıxış edən azad əmtəə istehsalçıları olduğu iddia edilir. İqtisadi inkişaf planı məhsula olan bazar tələbi, zəruri resurslar və əmtəə və xidmətlərin istehsalı arasında tarazlığın təmin edilməsinin əsas formasıdır. Dövlət sifarişi tələb və təklif nəzərə alınmaqla müəssisənin sifarişlər portfelinə çevrilir ki, burada dövlət sifarişi artıq üstünlük təşkil etmir.

Qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün iqtisadi inkişaf planında müəyyən edilmiş göstəricilər toplusu şəklində səmərəlilik meyarlarını və istehsalın yekun nəticələrini dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Beləliklə, iqtisadi metodların rolu yuxarıda sadalanan kateqoriyaları əlaqələndirmək və son nəticələrə nail olmaq üçün işçi qüvvəsini səfərbər etməkdir.

Təsərrüfat uçotu müəssisənin istehsal xərclərinin təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələri ilə (satış həcmi, gəlir) müqayisəsinə, alınan gəlirlər hesabına istehsal xərclərinin tam ödənilməsinə, istehsalın rentabelliyini təmin etməyə, resurslardan qənaətlə istifadə etməyə əsaslanan təsərrüfat idarəetmə üsuludur. və işçilərin əməyin nəticələrinə maddi marağı. O, müəssisənin maraqlarını şöbələrin və ayrı-ayrı işçilərin maraqları ilə birləşdirməyə imkan verir. Müəssisələr (təşkilatlar) hüquqi şəxs olduqda və bazarda sərbəst məhsul, iş və xidmət istehsalçısı kimi çıxış etdikdə təsərrüfat uçotu müstəqilliyə əsaslanır. Müəssisənin özünü təmin etməsi büdcədən maliyyələşmə və itkiləri ödəmək üçün subsidiyaların olmaması ilə müəyyən edilir, yəni. o, öz xərclərini gəlirdən tam ödəyir və uzun müddət rentabelsizlik vəziyyətində olduqda, müflis elan edilir. Özünümaliyyələşdirmə müəssisənin öz mənfəəti hesabına genişlənmiş təkrar istehsalının və inkişafının əsas prinsipidir.

Əmək haqqı əmək fəaliyyətinin əsas motivi və əməyin maya dəyərinin pul ölçüsüdür. O, əməyin nəticələri ilə onun prosesi arasında əlaqəni təmin edir və müxtəlif ixtisaslara malik işçilərin əməyinin kəmiyyətini və mürəkkəbliyini əks etdirir. Müəssisənin rəhbərliyi işçilərə rəsmi əmək haqqını və işçilərin tarif dərəcələrini təyin etməklə, onun normal müddəti üçün orta əmək məsrəflərini nəzərə almaqla, əməyin standart maya dəyərini müəyyən edir.

Əlavə əmək haqqı əməyin mürəkkəbliyini və ixtisasını, peşələrin birləşməsini, iş vaxtından artıq işləməyi, hamiləlik və ya işçilərin təlimi zamanı müəssisənin sosial təminatlarını və s. nəzərə almağa imkan verir.Əmək haqqı işçilərin yekun nəticələrinə fərdi töhfəsini müəyyən edir. müəyyən müddətlərdə istehsal. Mükafat hər bir şöbənin və işçinin əmək nəticələrini müəssisənin əsas iqtisadi meyarı - mənfəətlə birbaşa əlaqələndirir.

Müəssisə rəhbəri əmək haqqının yuxarıda sadalanan beş komponentindən istifadə edərək, iqtisadi cəhətdən mümkün istehsal xərcləri ilə işçilərin maddi maraqlarını “əmək haqqı” adı altında tənzimləyə, əmək haqqının müxtəlif sistemlərini tətbiq edə bilər - hissə-hissə və ya vaxta görə, maddi və işçilərin mənəvi ehtiyaclarını və onların həyat səviyyəsinin yüksəldilməsini təmin edir. Əgər menecer həddən artıq acgözdürsə və ya məvacibdə israfçılıqla səxavətlidirsə, onun perspektivləri buludsuz deyil, çünki birinci halda işçilər “qaçacaq”, ikincidə isə müəssisənin müflis olmasını görəcəklər.

Əmək hər hansı əmək prosesinin əsas elementidir, əmək vasitələrindən istifadə etməklə əmək obyektlərinin son məhsula çevrilməsini təmin edir. Bu, hər zaman istənilən müəssisə və ya təşkilatın əsas dəyəridir.

Əmək bazarı bazar iqtisadiyyatının tərkib hissəsidir və mübadilə sferasında inkişaf edən iqtisadi münasibətlərin məcmusunu təmsil edir. O, ictimai təkrar istehsalın proporsiyalarının formalaşdırılması və dəyişdirilməsi mexanizminin tərkib hissəsidir, ictimai tələbatların strukturuna və maddi istehsalın səviyyəsinə mütənasib olaraq əməyin bölgüsünü qabaqcadan müəyyən edir, əmək tələbi ilə əmək tələbi arasında tarazlığın qorunmasını təmin edir. əməyin təklifi, tədavül sferasında ehtiyatlar formalaşdırır və əmək münasibətləri subyektlərinin iqtisadi maraqlarını əlaqələndirməyə imkan verir.

Əmək bazarında tələb və təkliflə yanaşı komponentlərdən biri də əməyin qiymətidir. Əməyin haqqını bahalı əmtəə kimi ödəməklə, sahibi ondan ən səmərəli istifadə etməyə çalışır. Və burada iqtisadi amillər ön plana çıxır, menecerləri və istehsal təşkilatçılarını fasilələrin, iş vaxtının itkisinin aradan qaldırılmasına, istehsalın, əməyin və idarəetmənin müvafiq səviyyədə təmin edilməsinə üstünlük verməyə məcbur edir. Əməyin səmərəli istifadəsi bu bahalı əmtəənin işlək vəziyyətdə olmasını tələb edir. Deməli, işçilərin əmək və məişət şəraiti ilə məşğul olmaq, kadrların davamlı hazırlanması və yenidən hazırlanması, ixtisaslarının artırılması sistemi vasitəsilə onların iş qabiliyyətini daim inkişaf etdirmək lazımdır. Bütün bunlar əməyin qiymətini artırır.

Hazırda əməyin qiymətinin aşağı olması səbəbindən əmək şəraitinin yaxşılaşdırılmasından, sosial tərəqqidən, elmi-texniki tərəqqinin sürətləndirilməsindən danışmaq mümkün deyil. Buna görə də əmək bazarının istehsalın səmərəliliyinin artırılmasına təsiri böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Əmək xərcləri və yaşayış standartları vacibdir. Əməyin dəyəri əmək haqqının pul ölçüsüdür və bazar şəraitində tələb və təklif tərəfindən müəyyən edilir. Bununla belə, əməyin dəyəri işçinin ailə üzvlərinin sayına vurulan yaşayış minimumundan aşağı ola bilməz; əks halda işləyən insanların deqradasiyası baş verir. Ona görə də müəssisə rəhbəri öz işçilərinin həyat səviyyəsinin durmadan yüksəlməsinin - maddi və mənəvi tələbatların artmasının əsas amili qayğısına qalmalıdır.

Bazar qiyməti əmtəə-pul münasibətlərinin tənzimləyicisi və gəlir və xərclərin, qiymətlərin və istehsal xərclərinin ölçülməsində mühüm iqtisadi vasitədir. Məhsulun maya dəyəri istehsal üçün ictimai zəruri əmək məsrəflərini əks etdirir və il ərzində dövlətdə istehsal olunmuş məhsulların ümumi dəyərinin malların sayına nisbəti ilə müəyyən edilir.

Gəlir yeni yaradılmış dəyəri xarakterizə edir, yəni. canlı əməyin pul ekvivalenti və əmək haqqı, əmək haqqı vergiləri, əksər qaimə məsrəfləri və mənfəət daxildir. Mənfəət müəssisənin səmərəli fəaliyyətinin əsas nəticəsi, daha da özünümaliyyələşdirmə mənbəyi və işçilərin həyat səviyyəsinin yüksəldilməsidir. Menecerin daim diqqət mərkəzində olan mənfəətdir.

Qiymətli kağızlar fond bazarının əsas aləti, əmlaka mülkiyyət hüququnun qeyri-pul ekvivalenti olub, həyata keçirilməsi onların ödənişə və ya satışa təqdim edilməsi yolu ilə həyata keçirilir. Qiymətli kağızlar inkişaf etmiş fond bazarının tərkib hissəsidir. İqtisadi islahatdan əvvəl onlar dövlət inhisarçılığı və ictimai istehsal şəraitində ciddi rol oynamırdılar. Qiymətli kağızlar bazarının inkişafı dövlət əmlakının çeklə özəlləşdirilməsi, bank biznesinin və fond bazarının inkişafı ilə başlanmışdır. Müəssisə rəhbəri qiymətli kağızlar mexanizmindən iqtisadi maraqlara nail olmaq, işçilərin rifahını yüksəltmək və korporativ əlaqələr yaratmaq üçün istifadə edə bilər.

Vergi sistemi müəssisələrdən və vətəndaşlardan vergi toplamaq yolu ilə dövlət xəzinəsinin doldurulmasının mühüm iqtisadi mexanizmini təşkil edir. O, dövlət tərəfindən müəyyən edilir, müəssisədən kənarda mövcuddur, işçi heyətinə birbaşa təsir göstərir, lakin fiskal vergitutma sistemi şəraitində belə həmişə menecer üçün manevr imkanı yaradır.

Mülkiyyət formaları müəssisə daxilində münasibətlərin xarakterini müəyyən edən mühüm iqtisadi kateqoriyadır. Beləliklə, dövlət və bələdiyyə mülkiyyətində müəssisənin əmlakının yeganə sahibi dövlət orqanıdır və bütün işçilər, o cümlədən direktor muzdlu işçilər kimi təsnif edilir. Güman ki, bu müəssisələrdə işçilər sahiblikdən ən uzaq olanlardır və heç vaxt özlərini sahib kimi hiss etməyəcəklər. Buna görə də, nəzarət orqanları tərəfindən həm əmlak, həm də məhsullar üçün izləmə sistemi lazımdır. Dövlət əmlakının kommersiya strukturlarına icarəyə verilməsi zamanı real sui-istifadələr (rüşvət) yaranır.

İctimai təkrar istehsalın mərhələləri əmtəə istehsalı, mübadiləsi, bölüşdürülməsi və istehlakı prosesində insanlar arasında əmtəə-pul münasibətlərinin əsasını təşkil edir. Sadə təkrar istehsal C - M - C sxemində maddi istehsal sferasında istehsal olunan əmtəə (T) pula (D) dəyişdirilir, ondan xammal, alətlər və əmək vasitələrinin alınması üçün istifadə olunur, işçi qüvvəsi yeni malların istehsalı (T).

Genişləndirilmiş təkrar istehsal sxemində malların satışından əldə edilən pulla (D) materiallar, əmək və alətlər alınır və dəyəri artırılmış (T) malların istehsalı həyata keçirilir ki, bu da daha sonra bazarda satılır. daha yüksək qiymətə malikdir və əldə edilən gəlir (D) istehsalın genişləndirilməsi üçün istifadə olunur. Fərq (D - D) əmtəə istehsalçısının ümumi mənfəətidir və daha yüksək keyfiyyətli əmtəə istehsalının həcmini artırmaq, habelə müəssisə işçilərinin həyat səviyyəsini yüksəltmək üçün istifadə olunur.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində əmtəə mübadiləsi məhsulun formasının maddidən pula (T - D) dəyişdirilməsi sxemini həyata keçirir və onun bazarda pul dəyərini təsdiq edir, yəni. İstehlakçı məhsula ehtiyac duyur və onun üçün pul ödəməyə hazırdır. Əmtəə dövriyyəsi mərhələsi (T - D) bank kapitalının cəlb edilməsi ilə ticarət (kommersiya) kapitalı sferasında həyata keçirilir.

Bölüşmə ictimai istehsalın bir mərhələsi kimi çıxış edir, o zaman istehsal vasitələri və əmək iqtisadiyyatın konkret sahələrinə yönəldilir və milli gəlirin müəyyən hissəsi cəmiyyətin sosial qrupları ilə iqtisadiyyatın qeyri-maddi sferaları (milli) arasında bölüşdürülür. müdafiə, təhsil, elm, səhiyyə, sosial təminat və s.). Bölüşmə, öz növbəsində, istehsala və mübadilələrə fəal təsir göstərir, çoxalmanın bu fazalarında prosesləri sürətləndirir və ya ləngidir.

İstehlak maddi və mənəvi tələbatların ödənilməsi prosesində ictimai məhsuldan istifadəyə yönəlir və təkrar istehsalın son mərhələsidir. İstehlak maddi və qeyri-maddi, kollektiv və fərdi ola bilər. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində ictimai məhsulun istehlakı xərclənən kapitala, müəssisə daxilində isə əməyə mütənasib olaraq həyata keçirilir. İstehlak cəmiyyətində əsas olan vətəndaşların şəxsi istehlakıdır. İstehlak təkrar istehsalın bütün mərhələlərinə, xüsusən də əmtəə istehsalı və mübadiləsinə fəal təsir göstərir.

Beləliklə, iqtisadi üsullar menecerlərin öz məqsədlərinə çatmaq üçün işçilərə təsir göstərməsinin müxtəlif yolları kimi çıxış edir. İqtisadi üsullardan müsbət istifadə edildikdə, son nəticə keyfiyyətli məhsul və yüksək mənfəətdir. Əksinə, iqtisadi qanunlardan sui-istifadə edilərsə, onlara məhəl qoyulmazsa və ya diqqətdən kənarda qalırsa, aşağı və ya mənfi nəticələr gözləmək olar.

Kadrların idarə edilməsinin iqtisadi üsullarının təzahürünə misal olaraq aşağıdakıları göstərmək olar:

Kadrlar üçün subsidiyalar. Bir çox şirkətlər öz işçiləri üçün yeməkxana və restoranlara subsidiya veriblər. Kiçik biznes üçün bu, maliyyə cəhətdən mümkün olmaya bilər, lakin siz isti içkilər və qəlyanaltılar üçün avtomatlar quraşdırmaq və səhər yeməyi çekləri təklif etmək barədə düşünə bilərsiniz.

Endirimli məhsullar. Əksər iş adamları işçilərinə şirkət mallarını və xidmətlərini 10% və ya daha çox endirimlə almağa icazə verir. Həmişə işçilərinizə dərin endirimlər etməlisiniz. Bu, işçilərin sədaqətini artıracaq.

Kreditlər. Bəzi işəgötürənlər işçilərinə müxtəlif məqsədlər üçün (məsələn, yerdəyişmə) faizsiz və ya aşağı faizli kreditlər verirlər.

Şəxsi sağlamlıq sığortası. Bəzi firmalar öz işçilərinə özəl tibbi sığorta təqdim edirlər. Bu işçilərin bir çoxu xəstələndikləri təqdirdə onlara qayğı göstəriləcəyini bilərək daha sakit və inamlı hiss edəcəklər. İşçilərə operativ tibbi yardım da faydalı olacaq - işçi daha tez işə qayıdacaq və öz vəzifələrini yerinə yetirməyə hazır olacaq.

Həmçinin, menecerlər əmək haqqı, mükafatlar və müavinətlər vasitəsilə işçiləri öz işlərinin yekun nəticələri, məhsul və ya xidmətlərin keyfiyyəti ilə maraqlandırır, bununla da özləri və bütövlükdə şirkət üçün gəlir əldə edirlər.

düyü. 2. İqtisadi idarəetmə üsulları ilə tənzimlənən elementlərin təsnifatı

İdarəetmə üsulları– bunlar istehsalın idarə edilməsi məqsədlərinə çatmaq üçün kadrlara idarəetmə təsirlərinin həyata keçirilməsi yollarıdır.

İnsanlara təsir üsullarına görə fərqlənən 3 qrup idarəetmə metodları var: inzibati, iqtisadi, sosial-psixoloji.

İnzibati üsullar. Kadrlara idarəetmə təsirlərinin həyata keçirilməsi səlahiyyət, nizam-intizam və cəzalara əsaslanır. İnzibati üsullar əmək intizamına dərk edilən ehtiyac, vəzifə hissi, insanın müəyyən bir təşkilatda işləmək istəyi və s. kimi davranış motivlərinə yönəldilir. Bu üsullar birbaşa təsir göstərir: hər hansı normativ və ya inzibati akt məcburi xarakter daşıyır. icra. İnzibati təsir üsulları:

1) təşkilati təsirlər: kadrlar; bölmələr haqqında əsasnamə; iş təsvirləri; iş yerinin təşkili; kollektiv müqavilə; əmək qaydaları; təşkilati idarəetmə strukturu; qurumun nizamnaməsi. Bu sənədlər (nizamnamə istisna olmaqla) institusional standartlar şəklində tərtib edilə bilər və rəhbərin əmri ilə qüvvəyə minməlidir. Digər tərəfdən, təşkilati təsirlərin həyata keçirilməsi daha çox işçilərin mentalitetindən, göstərişlərə ciddi əməl etmək istəyindən və müdiriyyət tərəfindən təsdiq edilmiş qaydalara uyğun işləməkdən asılıdır;

2) inzibati təsirlər: sərəncamlar; sifarişlər; təlimatlar; təlimatlandırmaq; təlimatlar; hədəf planlaşdırma; əmək norması; işin koordinasiyası; icrasına nəzarət. İnzibati təsirlər birbaşa inzibati tənzimləmə yolu ilə qarşıya qoyulmuş idarəetmə məqsədlərinə nail olmağa, daxili qaydaların həyata keçirilməsinə və ya qurumun idarəetmə sisteminin müəyyən edilmiş parametrlər daxilində saxlanmasına yönəldilmişdir. İnzibati təsirin ən kateqoriyalı forması sərəncamdır. Buna əməl edilməməsi müvafiq sanksiya (cəza) ilə nəticələnir;

3) maddi məsuliyyət və cərimələr: sağlamlığa zərər vurmuş və ya başqa xəstəliyin inkişafına səbəb olmuş müəssisəyə və ya xəstəyə dəymiş zərərin könüllü şəkildə ödənilməsi; əmək haqqından tutulmalar; bonuslardan məhrumetmə; tam maliyyə məsuliyyəti; kollektiv maliyyə məsuliyyəti;

4) intizam məsuliyyəti və cəzalar: töhmət; danlamaq; şiddətli töhmət; aşağı vəzifə; işdən çıxarılma;

5) inzibati məsuliyyət: xəbərdarlıqlar; cərimələr; zərərin ödənilməsi. Son zamanlar inzibati məsuliyyətin rolu artıb. Getdikcə əmək intizamının pozulmasına, əmr və göstərişlərə əməl edilməməsinə və s.

İnzibati idarəetmə üsulları həm müsbət, həm də mənfi təsir göstərə bilər.

İnzibati idarəetmə üsullarının müsbət və mənfi təsirləri

Müsbət Təsir

Mənfi Təsir

1. İdarəetmə tənzimlənməsi səviyyəsinin yüksəldilməsi (təşkilati təsir):

1.1. İşçilərin sərbəst çıxışı olan qurumun yaxşı işlənmiş nizamnaməsinin olması

1.2. Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinə və Əmək Məcəlləsinə uyğun olaraq aydın daxili əmək qaydalarının hazırlanması və kadrlarla iş

1.3. Aydın bir təşkilatın və ştat strukturlarının olması, iş şəraitinin dəyişməsi ilə əlaqədar onların illik tənzimlənməsi

1.4. İşçinin funksional xüsusiyyətlərini və əməyin standartlaşdırılmasını müəyyən edən aydın vəzifə təlimatlarının mövcudluğu

1.5. Əməyin təşkili və ödənilməsi üçün müqavilə sisteminin inkişafı

1. Kadrlara səmərəsiz təşkilati təsir:

1.1. Qurumun nümunəvi nizamnaməsi

1.2. Standart və ya köhnəlmiş daxili əmək qaydalarından istifadə etməklə, Əmək Məcəlləsini və Mülki Məcəlləni pozaraq işçilərlə işləmək

1.3. Köhnəlmiş təşkilati strukturun olmaması və ya istifadəsi

1.4. Vəzifə təlimatlarının olmaması, rəhbərliyin şifahi göstərişlərinə etibar etmək, köhnəlmiş təlimatlardan istifadə etmək

1.5. Əməyin təşkili və ödənilməsi üçün müqavilə sisteminin olmaması və ya ləğvi

2. İnzibati təsirlərin effektiv növləri:

2.1. Məsələnin vəziyyətini, fəaliyyətlərini, resurslarını, son tarixləri və məsul şəxsləri göstərən aydın əmrlər

2.2. Rəhbərliyin bütün səviyyələrində şifahi göstərişləri təmizləyin

2.3. Görülən işlərə keyfiyyətə nəzarət sisteminin tətbiqi

2. İnzibati təsirlərin qeyri-effektiv növləri:

2.1. Məsələnin vəziyyətini bildirən və aydın tədbirlər göstərilmədən qeyri-müəyyən və ya ziddiyyətli əmrlər

2.2. Rəhbərliyin aydın olmayan və uyğun olmayan şifahi göstərişləri

2.3. Keyfiyyətə nəzarət sisteminin olmaması və ya onun aşağı səmərəliliyi

3. İnzibati cəza və mükafatlandırma üsulları arasında balans:

3.1. Kadr dəyişikliyinin azaldılması, işdən çıxarılma səbəblərinin təhlili və onların aradan qaldırılması üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması

3.2. Əldə edilmiş nəticələrə görə işçilər üçün inzibati həvəsləndirmə üsullarından səmərəli istifadə (təşviqat, əmək haqqının artırılması, təcrübəyə yerləşdirmə)

3.3. Yapon qaydasından istifadə edərək: səhvlər qeyd olunur, nailiyyətlər mükafatlandırılır

3. İnzibati cəza və mükafatlandırma üsulları arasında balanssızlıq:

3.1. Kadr dəyişikliyinin artması, işdən çıxarılma səbəblərinin təhlil edilməməsi

3.2. İnzibati mükafatlar ilə işçinin əldə etdiyi nəticələr arasında əlaqənin olmaması (töhmət, sonra isə yüksəliş)

3.3. Cəza və mükafatlandırmanın aydın qaydalarının olmaması

Hazırda inzibati metodların rolu azalıb. Cəmiyyətdə baş verən bir sıra ziddiyyətli proseslər də inzibati üsulların tətbiqinə mane olur: bu, işsizliyin və qeyri-məşğulluğun artması, son illərdə ciddi inflyasiya və əmək haqqının vaxtında ödənilməməsi, istehlak mallarının qiymətlərinin artım tempinin artım tempindən artıq olmasıdır. əmək haqqı.

İqtisadi üsullar. Kadrlara nəzarət təsirləri iqtisadi qanunların və kateqoriyaların istifadəsi əsasında həyata keçirilir. Sovet dövründə iqtisadi metodlar mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma, təsərrüfat uçotu və əmək haqqı hesab olunurdu, yəni iqtisadi metodların rolu və yeri dar mənada şərh olunurdu ki, bu da qəbul edilən qərarların dairəsini və institusional səviyyədə tənzimləmə rıçaqlarını məhdudlaşdırırdı. İqtisadi metodlar bazar iqtisadiyyatının əmtəə-pul münasibətlərinə əsaslanmalıdır ki, bu da iqtisadi metodların rolunun yeni nəzəri əsaslandırılmasını zəruri edir.

İqtisadi idarəetmə üsullarını aşağıdakı kimi təsnif etmək olar:

1) planlı iqtisadi idarəetmə: azad sahibkarlıq; iqtisadi inkişaf planı; sifariş portfeli; səmərəlilik meyarı; yekun nəticələr. İqtisadi metodların rolu sadalanan kateqoriyaları əlaqələndirmək və son nəticələrə nail olmaq üçün işçi qüvvəsini səfərbər etməkdir;

2) əmək haqqı: həkimlərin rəsmi maaşı; tibb bacısı və kiçik tibb işçiləri üçün tarif dərəcəsi; əlavə əmək haqqı; mükafat; bonus. Müəssisə rəhbəri sadalanan 5 komponentin köməyi ilə “əmək haqqı” başlığı altında iqtisadi mümkün istehsal xərclərinə uyğun olaraq işçilərin maddi maraqlarını tənzimləyə, müxtəlif əmək haqqı sistemlərini (parça və ya vaxta əsaslanan) tətbiq edə bilər. , işçilərin maddi və mənəvi tələbatlarını formalaşdırmaq, onların həyat səviyyəsinin yüksəldilməsini təmin etmək;

3) işçi qüvvəsi: əmək bazarı; tələb (ehtiyac); mövcudluğu (sayı); əmək xərcləri; yaşayış səviyyəsi;

4) bazar qiyməti: maya dəyəri; qiymət; maya dəyəri; gəlir; mənfəət;

5) mülkiyyət formaları: dövlət (federal); bələdiyyə; özəl; ictimai; intellektual. Mülkiyyət formaları qurum daxilində münasibətlərin xarakterini müəyyən edən mühüm iqtisadi kateqoriyadır.

İqtisadi idarəetmə üsulları kadrlara həm müsbət, həm də mənfi təsir göstərə bilər.

İqtisadi idarəetmə metodlarının müsbət və mənfi təsirləri

Müsbət Təsir	Mənfi Təsir
1. Planlı idarəetmə: 1.1. Qarşıya qoyulmuş uzunmüddətli hədəflər əsasında iqtisadi inkişaf planı hazırlanır, tibbi xidmətlərin istehsalının həcmi və resurs istehlakı iqtisadi normativlər əsasında hesablanır.	1. Plansız ev işləri: 1.1. İqtisadi inkişaf planı hazırlanmır, göstərilən tibbi xidmətin həcmi və tələb olunan resurslar əlaqələndirilmir, iqtisadi standartlar yoxdur və ya köhnəlmişdir.
1.2. Son nəticələr aydın şəkildə müəyyən edilir (gəlir, satışın həcmi, məhsuldarlıq, keyfiyyət, maya dəyəri və s.). Onlar planlaşdırmanın, uçotun və təhlilin, işin motivasiyası və stimullaşdırılmasının əsasını təşkil edir, zamanla və idarəetmə səviyyələrində sabitdirlər.	1.2. Son nəticələr aydın şəkildə müəyyən edilməmişdir və ya qeyri-müəyyəndir. Onlar planlaşdırma, uçot və ya təhlil, işin motivasiyası və stimullaşdırılması üçün əsas deyil, onlar tez-tez zamanla və idarəetmə səviyyələri arasında dəyişir
2. Əmək haqqı artımı: 2.2. İş şəraiti və ixtisaslar nəzərə alınmaqla əlavə əmək haqqı formalarının hazırlanması (məsləhət, xidmət sahəsinin genişləndirilməsi)	2. “Dondurulmuş” əmək haqqı: 2.1. Sənayedə minimum səviyyədə sabit əmək haqqı 2.2. Əmək Məcəlləsi çərçivəsində minimum məbləğdə əlavə əmək haqqının ödənilməsi
3. Mənfəətdən bonus sisteminin inkişafı: 3.1. Rəsmi əmək haqqının faizi kimi mənfəətdən işçilərə bonus ödənişləri (tarif dərəcəsi) 3.2. Departamentlərin yekun fəaliyyət nəticələrinə əsasən və komanda daxilində mənfəətdən mükafatların bölüşdürülməsi 3.3. İşçinin şəxsiyyətini və müxtəlif vəziyyətləri nəzərə alaraq mənfəətdən maliyyə yardımı ödənişlərinin hazırlanması 3.4. Aydın bonus təminatının mövcudluğu	3. Mənfəətdən bonus sisteminin ləğvi: 3.1. Mənfəətə istinad etmədən əmək haqqı fondundan işçilərə vaxtaşırı mükafatlar 3.2. Mükafatların rəsmi maaşlara mütənasib olaraq mərkəzləşdirilmiş şəkildə bölüşdürülməsi 3.3. Maddi yardım ödənişlərinin dayandırılması və ya yalnız fövqəladə hallarda verilməsi 3.4. Bonus müddəalarının olmaması (ləğv edilməsi).
4. Maddi ehtiyacların artmasının stimullaşdırılması: 4.1. İşçilərə uzunmüddətli malların alınması üçün faizsiz kreditlərin verilməsi 4.2. İşçilərin pulsuz və ya qismən ödənişli mənzil (yataqxana) ilə təmin edilməsi 4.3. İşçilərin pulsuz və ya minimum ödənişli sosial infrastrukturla (uşaq müəssisələri, sağlamlıq kompleksləri, dispanserlər, dayanacaqlar və s.) təmin edilməsi.	4. Maddi ehtiyacların artmasına məhəl qoymamaq: 4.1. Kreditlərin olmaması və ya onların bank faizləri ilə təmin edilməsi 4.2. Mənzillə təmin olunmaması və ya bazar qiymətinə satışı 4.3. Müəssisə işçiləri üçün pulsuz sosial infrastrukturun ləğvi və ya olmaması

Sosial-psixoloji metodlar kadrlara təsirlər psixologiya və sosiologiya qanunlarından istifadəyə əsaslanır. Sosioloji metodlar kadrların idarə edilməsində mühüm rol oynayır, işçilərin komandada məqsəd və yerini müəyyənləşdirməyə, liderləri müəyyənləşdirməyə və onlara dəstək verməyə, işçilərin motivasiyasını istehsalın son nəticələri ilə əlaqələndirməyə, effektiv ünsiyyət və münaqişəni təmin etməyə imkan verir. komandada həll.

Sosial-psixoloji metodların təsiri həm müsbət, həm də mənfi ola bilər.

Sosial-psixoloji metodların müsbət və mənfi təsiri

Müsbət Təsir

Mənfi Təsir

1. Effektiv sosial təsir üsulları:

1.1. Psixoloji iqlimin vəziyyəti və menecerlərin rolu ilə bağlı komandada daim sosioloji sorğuların aparılması

1.2. Komandada əsaslı dəyişikliklərdən əvvəl sosial təcrübələrin istifadəsi
(strukturun yenidən qurulması, mükafatlandırma, rəhbərlərin dəyişdirilməsi)

1.3. Həyat səviyyəsinin və sosial standartların yüksəldilməsini təmin etmək əsasında kollektivin sosial inkişafının planlaşdırılması

1.4. Toplanmış ənənələri nəzərə alaraq işçilərin təşəbbüsünü dəstəkləmək

1. Effektiv olmayan sosial təsir üsulları:

1.1. Sosioloji sorğulara məhəl qoymamaq və qeyri-rəsmi məlumat toplama üsullarını dəstəkləmək (şayiələr, dedi-qodular və s.)

1.2. Sosial eksperimentlərə məhəl qoymamaq, komandanı hazırlamadan və məlumatlandırmadan köklü dəyişikliklər etmək

1.3. Komandanın sosial inkişafı problemlərini şəhər hakimiyyətlərinə və xidmət infrastrukturuna “boşaldır”

1.4. İşçilərin təşəbbüsünə məhəl qoymayaraq, bazar rəqabətinə diqqət yetirin

2. Kadrlara təsirin rasional psixoloji üsulları:

insan hüquqlarına ciddi hörmət və psixoloji tədqiqat metodları əsasında kollektivdə yaxşı psixoloji ab-havanın formalaşdırılması

2. Effektiv olmayan psixoloji təsir üsulları:

kollektivdə əsəbilik və psixoloji diskomfort yaratmaq, insan hüquqlarına və psixoloji metodlara məhəl qoymamaq

Psixoloji metodlar kadrlarla işləməkdə çox mühüm rol oynayır, çünki onlar bir işçinin və ya işçinin konkret şəxsiyyətinə yönəldilir və bir qayda olaraq, ciddi şəkildə fərdi və fərdi olur.

Son 100 il ərzində idarəetmə sistemində kadr idarəetməsinin yeri dəfələrlə dəyişib. Eyni zamanda, yanaşmalara və nəzəri əsaslara yenidən baxıldı. Rusiyadakı vəziyyət də istisna deyil. İnsan resurslarının idarə edilməsi təşkilatın həyatının ən vacib sahələrindən biri kimi tanınır və sonuncunun effektivliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırmağa qadirdir. Tibb müəssisələrində kadrları səmərəli idarə etmək üçün, həmçinin kadrların idarə edilməsinin müvafiq texnologiya və metodlarından bacarıqla istifadə etmək lazımdır.

RF TƏHSİL VƏ ELM NAZİRLİYİ

DÖVLƏT ALİ İXTİSAS TƏHSİL MÜƏSSİSƏSİ

DON DÖVLƏT TEXNİKİ UNİVERSİTETİ

Şöbə: Sənədləşmə və dil kommunikasiyası

Kurs işi

“Təşkilati dizayn” fənni üzrə

Mövzu üzrə: “Kadrların idarə edilməsinin iqtisadi üsulları”

Tamamlandı: sənət. gr. MDU-41

M.İ. Kryuçkova

Rostov-na-Donu

iqtisadi idarəetmə kadrlarının motivasiyası

Giriş

Kadrların idarə edilməsinin iqtisadi üsulları

4 Motivasiya sisteminin öyrənilməsinin nəzəri aspektləri

Müəssisənin ümumi xüsusiyyətləri

1 Müəssisənin təsviri

2 İstehsalın tərkibi və strukturu

3 Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturu

4 Motivasiya sistemi vasitəsilə “Baget and K” MMC-nin kadr idarəçiliyində iqtisadi metodların tətbiqi

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

Giriş

Dünyanın əksər ölkələrində iqtisadi inkişafın indiki mərhələsində ən mühüm problemlərdən biri kadrlarla iş sahəsində problemdir. Müxtəlif sənayeləşmiş ölkələrdə bu problemə mövcud yanaşmaların bütün müxtəlifliyi ilə əsas ən ümumi tendensiyalar aşağıdakılardır: kadr seçimi metodlarının və prosedurlarının rəsmiləşdirilməsi; onların qiymətləndirilməsi üçün elmi meyarların işlənib hazırlanması; idarəetmə kadrlarına olan ehtiyacların təhlilinə elmi yanaşma; gənc və perspektivli işçilərin təşviqi; kadr qərarlarının etibarlılığının artırılması və onların aşkarlığının genişləndirilməsi; iqtisadi və hökumət qərarlarının kadr siyasətinin əsas elementləri ilə sistemli şəkildə əlaqələndirilməsi. Bu ümumi tendensiyalar bazar iqtisadiyyatının inkişafı zamanı yerli istehsalın idarə edilməsi təcrübələrində nəzərə alınmalıdır.

Çətin ki, hər hansı bir təşkilatın gəliri ilk növbədə onun mütəxəssislərinin necə peşəkar işləməsindən asılıdır. Bir çox müəssisələrin fəaliyyətinin nəticələri və onların kadrlarla işinin toplanmış təcrübəsi göstərir ki, istehsalat kollektivlərinin formalaşdırılması və yüksək keyfiyyətli kadr potensialının təmin edilməsi istehsalın səmərəliliyinin və məhsulun rəqabət qabiliyyətinin həlledici amilləridir. Mütəxəssislərin fikrincə, kadrların idarə edilməsi və kadrlarla gündəlik iş sahəsində problemlər yaxın gələcəkdə daim rəhbərliyin diqqət mərkəzində olacaq. Gələcəkdə elmi-texniki tərəqqinin inkişafı ilə maddi maraqdan daha çox məzmun və iş şəraiti ön plana çıxacaq.

İnsan resurslarının idarə edilməsinin əsas vəzifəsi müəssisənin və cəmiyyətin məqsədlərinə uyğun olaraq işçilərin bacarıqlarından ən səmərəli istifadə etməkdir. İnsan resurslarının idarə edilməsi şirkətin səmərəliliyinə nail olmaq məqsədi daşıyır.

Kadrların idarə edilməsi sahəsində əsas vəzifə hər bir işçinin öz potensialını həyata keçirməsi üçün şərait yaratmaq və hər bir konkret halda qarşıda duran problemləri həll etmək üçün bir insana təsir etmək üçün lazımi vasitə tapmaq bacarığıdır.

Elm və təcrübə kadrların idarə edilməsi metodlarının üç qrupunu işləyib hazırlamışdır: inzibati, iqtisadi və sosial-psixoloji.

İnzibati üsullar idarəetmənin müəyyən səviyyəsində qüvvədə olan hüquq normalarına, habelə yuxarı idarəetmə orqanlarının akt və sərəncamlarına uyğunluğu ilə xarakterizə olunur. İqtisadi və sosial-psixoloji üsullar idarəetmə təsirinin dolayı xarakteri daşıyır. Bu üsulların avtomatik fəaliyyətinə arxalanmaq mümkün deyil və onların son təsirə təsir gücünü müəyyən etmək çətindir.

Bu işdə baxılan obyekt Baget və K MMC-dir.

“Baget və K” MMC müəssisə, müəssisə, məktəb, xəstəxana, mədəniyyət və əyləncə mərkəzləri, uşaq müəssisələri üçün ofis mebellərinin istehsalı üzrə ixtisaslaşıb. 2004-cü ildə kabinet mebellərinin istehsalı mənimsənilib.

Bu işin məqsədi kadrların idarə edilməsinin iqtisadi üsullarını öyrənməkdir.

Şirkətdaxili idarəetmə idarəetmənin ümumi prinsiplərini, funksiyalarını və iqtisadi üsullarını açıqlayır. Bu işdə marketinq, planlaşdırma, təşkilat (motivasiya), nəzarət kimi idarəetmə funksiyalarını, həmçinin ən mühüm iqtisadi metodları: kommersiya hesablaması, şirkətdaxili hesablamaları təhlil edəcəyik.

Baget və K MMC-də kadrların idarə edilməsinin iqtisadi üsullarının həyata keçirilməsi, xüsusən planlaşdırma, təhlil, səmərəliliyin əsaslandırılması və işçilərin motivasiyası bazar münasibətlərinin müasir inkişafı mərhələsində müəssisənin işinin prioritet istiqamətlərindən biridir.

1. Kadrların idarə edilməsinin iqtisadi üsulları

1 Kadrların idarə edilməsi üsullarının təsnifatı

Kadrların idarə edilməsi metodologiyası təşkilatın kadrlarının idarəetmə obyekti kimi mahiyyətini, təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə uyğun olan şəxslərin davranışının formalaşdırılması prosesini, kadrların idarə edilməsinin metod və prinsiplərini əhatə edir.

Hazırda bir təşkilatın kadr idarəçiliyi konsepsiyasının əsasını işçinin şəxsiyyətinin artan rolu, onun motivasiya münasibətləri, təşkilatın qarşısında duran vəzifələrə uyğun olaraq formalaşdırmaq və istiqamətləndirmək bacarığı təşkil edir.

İnsan resurslarının idarə edilməsinin məqsədlərinə yalnız yüksək səviyyəli menecerlər firmanın insan resurslarına onun effektivliyinin açarı kimi baxdıqları halda nail olunacaqdır. Buna nail olmaq üçün rəhbərlik əsas şərt kimi peşəkar kadrların yetişdirilməsini təmin etməlidir ki, onun həyata keçirilməsi diqqətli planlaşdırma, gərgin əmək və qiymətləndirmə olmadan mümkün deyil.

Beləliklə, kadrların idarə edilməsi aşağıdakı məqsədləri güdür:

) şirkətə ümumi məqsədlərə çatmağa kömək etmək;

) işçilərin bacarıq və qabiliyyətlərindən səmərəli istifadə;

) şirkəti yüksək ixtisaslı və motivasiyalı işçilərlə təmin etmək;

) işçilərin öz işindən ən tam məmnunluğu, özünü tam şəkildə ifadə etmək istəyi;

) bu şirkətdə işləməyi arzuolunan edən həyat keyfiyyətinin yüksək səviyyəsinin inkişafı və saxlanması;

) bütün işçilərlə ünsiyyət;

) yaxşı mənəvi mühitin saxlanmasına köməklik;

) fərdlərin, qrupların, cəmiyyətin xeyrinə hərəkətin idarə edilməsi.

Bu məqsədlər ən əhəmiyyətlidir. Əlbəttə ki, başqa məqsədlər və onlara nail olmaq üçün müxtəlif yollar var, lakin yuxarıda sadalanan müddəalar şirkətlərdə insan resurslarının idarə edilməsi ilə bağlı bütün fəaliyyətlərdə qırmızı ip kimi keçməlidir. İdarəetmə strukturunun effektiv işləməsi müəyyən vaxtda yerinə yetirilməli olan konkret, yoxlanıla bilən vəzifələr qoyur.

Kadrların idarə edilməsi idarəetmə fəaliyyətinin spesifik funksiyasıdır, onun əsas obyekti müəyyən sosial qruplara mənsub olan şəxsdir.

Kadrların idarə edilməsinin müasir konsepsiyaları bir tərəfdən inzibati və iqtisadi idarəetmənin prinsip və metodlarına, digər tərəfdən isə hərtərəfli şəxsi inkişaf konsepsiyasına və insan münasibətləri nəzəriyyəsinə əsaslanır.

Kadrların idarə edilməsi metodları təşkilatın fəaliyyətində fəaliyyətlərini əlaqələndirmək üçün komandalara və fərdi işçilərə təsir üsullarıdır.

Beləliklə, bir insana təsirin təbiətindən asılı olaraq aşağıdakılar fərqlənir:

) işçilərin xüsusi ehtiyaclarının ödənilməsi ilə bağlı həvəsləndirmə üsulları;

) işçiyə təşkilati davranışını müstəqil şəkildə qurmağa imkan verəcək məlumatların ötürülməsini nəzərdə tutan məlumat üsulları;

) inandırma üsulları, yəni. insanın daxili dünyasına və dəyər sisteminə birbaşa məqsədyönlü təsir;

) təhdid və ya sanksiyaların tətbiqinə əsaslanan (inzibati) məcburetmə üsulları.

Müəyyən bir fəaliyyət kimi kadrların idarə edilməsi üsulları işçilərə təsir göstərməyin müxtəlif üsullarından (metodlarından) istifadə etməklə həyata keçirilir. Ədəbiyyatda bu cür metodların müxtəlif təsnifatları mövcuddur. Beləliklə, insana təsirin xarakterindən asılı olaraq aşağıdakılar fərqləndirilir: işçilərin müəyyən ehtiyaclarının ödənilməsi ilə bağlı stimullaşdırma üsulları; işçiyə öz təşkilati davranışını müstəqil şəkildə qurmağa imkan verəcək məlumatların ötürülməsini nəzərdə tutan məlumat üsulları; inandırma üsulları, yəni. insanın daxili dünyasına və dəyər sisteminə birbaşa məqsədyönlü təsir; təhdid və ya sanksiyaların tətbiqinə əsaslanan (inzibati) məcburetmə üsulları.

VƏ MƏN. Kibanov kadrların idarə edilməsi metodlarının təsnifatını təklif edir, belə metodların üç qrupunu fərqləndirir:

) inzibati üsullar: strukturun və idarəetmə orqanlarının formalaşdırılması; dövlət sifarişlərinin yaradılması; inzibati norma və standartların təsdiqi, əmr və əsasnamələrin verilməsi; kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi; təşkilat üçün əsasnamələrin, vəzifə təlimatlarının və standartlarının hazırlanması;

) iqtisadi üsullar: texniki-iqtisadi təhlil; texniki-iqtisadi əsaslandırmalı öyrənmə; planlaşdırma; maddi stimullar; qiymət; vergi sistemi; iqtisadi normalar və standartlar;

) sosial-psixoloji metodlar: işçilər komandasında sosial təhlil; sosial planlaşdırma; işçilərin idarəetmədə iştirakı; komandanın sosial inkişafı; işçilərə psixoloji təsir (qrupların formalaşdırılması, normal psixoloji ab-havanın yaradılması, mənəvi stimullaşdırılması, işçilər arasında təşəbbüskarlığın və məsuliyyətin inkişafı).

İnzibati üsullar əmək intizamına dərk edilən ehtiyac, vəzifə hissi, insanın müəyyən bir təşkilatda işləmək istəyi və iş mədəniyyəti kimi davranış motivlərinə yönəldilmişdir. Bu üsullar təsirin birbaşa xarakteri ilə fərqlənir: istənilən normativ və inzibati akt məcburi icraya tabedir. İnzibati idarəetmə üsulları komandanlıq, intizam və məsuliyyət vəhdəti münasibətinə əsaslanır və təşkilati və inzibati təsir formasında həyata keçirilir. Təşkilati və inzibati metodlar əsasən rəhbərin səlahiyyətinə, onun hüquqlarına, təşkilata xas olan nizam-intizam və məsuliyyətə əsaslanır.

Təşkilati və inzibati metodların təzahürünün üç mümkün forması var:

) məcburi göstəriş (əmr, qadağa və s.);

) barışdırıcı (məsləhətləşmə, kompromislərin həlli);

İqtisadi idarəetmə metodları mərkəzi yer tutur, aşağıdakı formalarda görünür: planlaşdırma, təhlil, məsrəflərin uçotu, qiymətqoyma, maliyyələşdirmə, iqtisadi müstəqilliyin verilməsi, kollektiv maddi fondları, mənfəəti, əmək haqqını idarə edərkən, öz iqtisadi maraqlarını reallaşdırdıqda, yeni imkanlar və ehtiyatlar aşkar etdikdə.

Sosial-psixoloji metodlar iş qruplarında yaranan şəxsi münasibətlərə və əlaqələrə təsir göstərməyin xüsusi yollarının məcmusudur. Kollektivə və insanlara təsirin ən səmərəli olması üçün ayrı-ayrı ifaçıların psixoloji xüsusiyyətlərini, ayrı-ayrı qrupların və kollektivlərin sosial-psixoloji xüsusiyyətlərini bilmək, şəxsi xarakter daşıyan texnikalardan istifadə etmək lazımdır.

Sosial-psixoloji idarəetmə metodları sosial idarəetmə mexanizmindən (bir komandada münasibətlər sistemi, sosial ehtiyaclar və s.) istifadəyə əsaslanır. Bu metodların spesifikliyi kadrların idarə edilməsi prosesində qeyri-rəsmi amillərdən, fərdin, qrupun və komandanın maraqlarından əhəmiyyətli dərəcədə istifadə edilməsindədir. Sosial-psixoloji metodlar sosiologiya və psixologiya qanunlarından istifadəyə əsaslanır. Onların təsir obyektləri insan qrupları və fərdlərdir. Təsir miqyasına və üsullarına görə bu üsulları iki əsas qrupa bölmək olar: insanlar qruplarına və onların iş prosesində qarşılıqlı təsirinə yönəlmiş sosioloji metodlar; müəyyən bir insanın şəxsiyyətinə xüsusi təsir göstərən psixoloji üsullar.

Müəyyən bir kadr idarəetmə funksiyasına mənsubiyyətinə əsaslanan kadr idarəetmə üsullarının daha ətraflı təsnifatı onları kadrlarla işin bütün dövrünün texnoloji zəncirinə daxil etməyə imkan verir. Bu əsasda aşağıdakı üsullar fərqləndirilir: kadrların işə qəbulu, seçilməsi və qəbulu; kadrların biznes qiymətləndirilməsi; kadrların sosiallaşması, peşəyönümü və əməyinə uyğunlaşdırılması; işçilərin əmək fəaliyyətinin motivasiyası; kadr hazırlığı sisteminin təşkili; münaqişələrin və stressin idarə edilməsi, personalın təhlükəsizliyinin idarə edilməsi, personalın əməyinin təşkili, biznes karyerasının idarə edilməsi və personalın peşəkar yüksəlişi; kadrların buraxılması.

Beləliklə, idarəetmə metodları təşkilatın qarşıya qoyduğu məqsədlərə nail olmaq üçün idarəetmə obyektinə təsir göstərmə texnika və üsullarının məcmusudur.

İnzibati üsullar birbaşa təsir xarakteri ilə fərqlənir; məcburidirlər, işçilərə seçim azadlığına imkan vermirlər və əmrlərə əməl etmədiklərinə görə sanksiyalar tətbiq edirlər.

İqtisadi və sosial-psixoloji üsullar təsirin dolayı xarakteri, dəqiq müəyyən edilmiş vaxtın olmaması və bu təsirin məcburi olması ilə xarakterizə olunur. Onlar müəyyən məhdudiyyətlər daxilində fərdi seçim və davranış azadlığına imkan verir və əsasən işçilərin fərdi xüsusiyyətlərindən asılıdır. Bu üsulların gücünü və son təsirini dəqiq müəyyən etmək olduqca çətindir. Lakin ümumilikdə bu idarəetmə üsulları, xüsusən də iqtisadi üsullar idarəetmə təsirinin əsası kimi çıxış edərək kadrların idarə edilməsində aparıcı yer tutur. Kadrların idarə edilməsinin bütün üsulları bir-birinə bağlıdır və kompleksdə istifadə olunur.

2 Kadrların idarə edilməsinin iqtisadi metodlarının mahiyyəti və növləri

İqtisadi metodlar təsərrüfat mexanizminin elementləridir ki, onların köməyi ilə təşkilatın mütərəqqi inkişafı təmin edilir. Kadrların idarə edilməsinin ən mühüm iqtisadi üsulu bütün iqtisadi idarəetmə üsullarını birləşdirən və sintez edən texniki-iqtisadi planlaşdırmadır.

Eyni zamanda, istehsal olunan məhsulların qiymətləri təşkilatın mənfəət marjasına təsir edən güclü bir qol kimi çıxış edir. Menecer məhsulların maya dəyərini azaltmaqla mənfəət artımının təmin olunmasını təmin etməlidir. Odur ki, istehsal xərclərinin və bu istiqamətdə real nəticələrin azaldılması üçün ehtiyatların tapılması üçün aydın maddi həvəsləndirmə sistemi tətbiq edilməlidir. Maddi həvəsləndirmə sistemində əmək haqqının əməyin kəmiyyət və keyfiyyətinə uyğun səmərəli təşkili böyük əhəmiyyət kəsb edir.

İqtisadi inkişaf planı məhsula olan bazar tələbi, zəruri resurslar və əmtəə və xidmətlərin istehsalı arasında tarazlığın təmin edilməsinin əsas formasıdır. Qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün iqtisadi inkişaf planında müəyyən edilmiş göstəricilər toplusu şəklində səmərəlilik meyarlarını və istehsalın yekun nəticələrini dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Beləliklə, iqtisadi metodların rolu son nəticələrə nail olmaq üçün işçi qüvvəsini səfərbər etməkdən ibarətdir.

İqtisadi idarəetmə üsulları mərkəzi yer tutur və aşağıdakı formalarda görünür: planlaşdırma; təhlil; özünümaliyyələşdirmə; qiymət; maliyyələşdirmə; kollektiv maddi fondları, mənfəətləri, əmək haqqını idarə edərkən, iqtisadi maraqlarını həyata keçirdikdə, yeni imkanlar və ehtiyatlar aşkar etdikdə iqtisadi müstəqilliyin təmin edilməsi.

Planlaşdırma, təşkilat və onun komponentləri üçün planların tərtib edilməsi ilə əlaqəli idarəetmə fəaliyyətinin bir növüdür. Planlar görülməli olanların siyahısını ehtiva edir, məqsədlərə çatmaq üçün tələb olunan ardıcıllığı, resursları və vaxtı müəyyən edir. Müvafiq olaraq, planlaşdırma daxildir: məqsəd və vəzifələrin müəyyən edilməsi; məqsədlərə çatmaq üçün strategiyaların, proqramların və planların hazırlanması; zəruri resursların müəyyən edilməsi və onların məqsəd və vəzifələrə uyğun bölüşdürülməsi; planları həyata keçirməli olan və onların icrasına cavabdeh olan hər kəsə çatdırmaq.

Yeni iqtisadi şəraitdə müəssisələrə yuxarıdan planlar verilmir, müəssisə çeşid, keyfiyyət və nəticələrə görə tam məsuliyyət daşıyaraq müstəqil şəkildə resursları “çıxarır”. Plan bütün mülkiyyət formalı və ölçülü təşkilatların fəaliyyəti üçün əsas olur, çünki onsuz şöbələrin işində ardıcıllığı təmin etmək, proseslərə nəzarət etmək, resurslara ehtiyacı müəyyən etmək və işçilərin əmək fəaliyyətini stimullaşdırmaq mümkün deyil. müəssisə. Planlaşdırma prosesinin özü sizə təşkilatın məqsədlərini daha aydın şəkildə formalaşdırmağa və nəticələrin sonrakı monitorinqi üçün zəruri olan performans göstəriciləri sistemindən istifadə etməyə imkan verir. Bundan əlavə, planlaşdırma təşkilatın müxtəlif xidmətlərinin menecerlərinin qarşılıqlı əlaqəsini gücləndirir. Yeni şəraitdə planlaşdırma müəyyən edilmiş imkanlar, şərtlər və amillər vasitəsilə təşkilatın fəaliyyətini təkmilləşdirmək üçün yeni yol və vasitələrdən istifadənin davamlı prosesidir. Buna görə də, planlar göstəriş ola bilməz, lakin konkret vəziyyətə uyğun olaraq dəyişdirilməlidir.

Bu vəziyyətdə planlaşdırmanın üzvi komponenti təşkilatın gələcək inkişafı üçün mümkün istiqamətləri göstərən, ətraf mühitlə sıx qarşılıqlı əlaqədə nəzərdən keçirilən uzunmüddətli və orta müddətli proqnozların hazırlanmasına çevrilir. Gələcək üçün proqnozlar strateji planların əsasını təşkil edir ki, bu da hər hansı bir təşkilat üçün məqsədlər, resurslar və ekoloji imkanlar arasında ən vacib əlaqələri əks etdirir. Öz növbəsində, strateji planlar cari planların əsasını təşkil edir, onların köməyi ilə müəssisənin işi təşkil olunur.

Planlaşdırma bazar şəraitində sahibkarlıq təcrübəsinin vacib hissəsidir. Ümumi iqtisadi baxımdan planlaşdırma qiymətləri və bazarı əvəz edən mexanizmdir.

Bazar sistemi daxilində qiymətlər onun iştirakçılarının hərəkətlərinin əsas əlaqələndiricisidir. Satıcılar və alıcılar üçün sərfəli olan malların istehsalı və istehlakının həcmini və üsullarını müəyyən edən qiymətlərdir. Lakin hər bir təsərrüfat vahidinin daxili mühitində qiymət mexanizmi sahibkarların və idarəçilərin şüurlu hərəkətləri və mötəbər qərarları ilə sıxışdırılır. Şirkətin daxili təbiəti planlı qərarlar sisteminə əsaslanır.

Beləliklə, şirkətdaxili fəaliyyət iştirakçıları müstəqil və müstəqil bazar subyektlərinə xas olan fəaliyyət azadlığını itirirlər, onların davranışı müəssisə rəhbərlərinin nəzarəti altındadır.

Planlaşdırma da idarəetmənin təbii hissəsidir. Bir təşkilatın məqsədlərini, fəaliyyətinin nəticələrini və müəyyən məqsədlərə çatmaq üçün lazım olan resursları qabaqcadan görmək bacarığı kimi müəyyən edilə bilər.

Planlaşdırma təkcə bütün zəruri hərəkətləri qabaqcadan görmək qabiliyyəti deyil. Bu həm də yol boyu yarana biləcək hər hansı sürprizləri qabaqcadan görmək və onlarla mübarizə aparmaq bacarığıdır. Firma öz əməliyyatlarından riski daimi olaraq aradan qaldıra bilməz, lakin effektiv uzaqgörənliklə onu idarə edə bilər.

Bazar təcrübəsinin göstərdiyi kimi, planlaşdırmanın istifadəsi aşağıdakı mühüm üstünlükləri yaradır:

gələcək əlverişli şərtlərdən istifadə etməyə hazırlaşmağa imkan verir;

ortaya çıxan problemlərə aydınlıq gətirir;

menecerləri gələcək işlərində öz qərarlarını həyata keçirməyə həvəsləndirir;

təşkilatda fəaliyyətin əlaqələndirilməsini təkmilləşdirir;

menecerlərin təhsil hazırlığının təkmilləşdirilməsi üçün ilkin şərtlər yaradır;

şirkəti lazımi məlumatlarla təmin etmək qabiliyyətini artırır;

təşkilatda nəzarəti təkmilləşdirir.

Nəticə etibarilə, iqtisadi təşkilatın bütün hissələrinin inteqrasiyasına ən ümumi yanaşma planlaşdırma, vahid korporativ strategiya və onun həyata keçirilməsi mexanizminin işlənib hazırlanmasıdır.

Böyük firmalar planlaşdırmada üstünlüyə malikdirlər, çünki gələcəklərini qabaqcadan görmək üçün lazımi imkanlara malikdirlər.

Kiçik təsərrüfat təşkilatları üçün irimiqyaslı planlaşdırma işlərini, xüsusən də bahalı strateji planlaşdırmanı həyata keçirmək çətindir. Bununla belə, onlar planlaşdırmanın bəzi formalarından, xüsusən də əməliyyat planlaşdırmasından istifadə edə bilərlər; tədqiqat firmaları tərəfindən yaradılmış hazır strategiya modellərini tətbiq etmək.

Hər bir plan müəyyən dərəcədə dəqiqliklə tərtib edilməlidir. Başqa sözlə, planlar şirkətin fəaliyyətinin xarici və daxili şəraitinin imkan verdiyi dərəcədə dəqiqləşdirilməli və təfərrüatlı olmalıdır. Strateji, uzunmüddətli planlaşdırma əsas məqsədləri və ən ümumi fəaliyyət istiqamətlərini müəyyən etməklə məhdudlaşmağa məcburdur, çünki gələcək haqqında etibarlı məlumatların həcmi çox böyükdür və dəyişikliklərin diapazonu və sürəti daim artır. Qısa müddətə və təşkilatın ayrı-ayrı şöbələri üçün nəzərdə tutulmuş planlarda detalların konkretliyi və işlənməsi məcburi xüsusiyyətlərə çevrilməlidir, çünki belə planlar bu planları həyata keçirən insanların və komandaların hərəkətlərini müəyyən edən göstərişlərdir.

Hazırda köhnəlmiş təlimatların marketinq prinsiplərinə əsaslanan müəssisə planının işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutan tövsiyələrlə əvəz edilməsi istiqamətində iş aparılır. İstehlakçıya, sifarişlərə və tələbata diqqət yetirmək, eləcə də təsdiq edilmiş tapşırıqların olmaması planın bir sıra bölmələrinin hazırlanmasında diqqəti dəyişdirir.

Bir təşkilatda planlaşdırma prosesini nəzərdən keçirək.

Planlaşdırma fəaliyyətini bir neçə əsas mərhələyə bölmək olar

Əlaqə (düzəliş məlumat)

.Planların qurulması prosesi və ya birbaşa planlaşdırma prosesi, yəni təşkilatın gələcək məqsədləri və onlara necə nail olmaq barədə qərarlar qəbul etmək. Planlaşdırma prosesinin nəticəsi planlar sistemidir.

.Planlaşdırılmış qərarların həyata keçirilməsi üçün fəaliyyətlər. Bu fəaliyyətin nəticələri təşkilatın real fəaliyyət göstəriciləridir.

.Nəticələrə nəzarət. Bu mərhələdə real nəticələr planlaşdırılan göstəricilərlə, habelə təşkilatın fəaliyyətində düzəlişlərlə müqayisə edilir. Nəzarətin planlaşdırma fəaliyyətinin son mərhələsi olmasına baxmayaraq, onun əhəmiyyəti çox böyükdür, çünki təşkilatda planlaşdırma prosesinin effektivliyini təyin edən nəzarətdir.

Beləliklə, planlaşdırma prosesi şirkətin ümumi fəaliyyətinin birinci mərhələsidir.

Planlaşdırma prosesi planların tərtib edilməsi üçün sadə əməliyyatlar ardıcıllığı deyil və bir prosedur deyil, mənası bir hadisənin digərinin ardınca baş verməsi deməkdir. Proses böyük çeviklik və idarəetmə bacarığı tələb edir.

Planlaşdırma prosesi bir-birini izləyən bir neçə mərhələdən ibarətdir. Ümumiyyətlə, planlaşdırma prosesi irəli və əks əlaqə ilə qapalı bir dövrdür.

Faktiki planlaşdırmaya başlamazdan əvvəl müəssisədə planlaşdırmaya cavabdeh olan şəxslər planlaşdırma prosesinin məzmununu və ardıcıllığını müəyyən etməlidirlər.

Planlaşdırma prosesinin komponentlərini müəyyən etdikdən sonra bu fəaliyyətə cavabdeh olan şəxslər planlaşdırma fəaliyyətlərinin ardıcıllığını yaratmalıdırlar.

bütövlükdə planlaşdırma prosesini daha yaxşı başa düşmək;

onu təsnif etmək və prosesin mərhələlərini ilin müxtəlif dövrlərinə bölmək;

planlaşdırma prosesinin hər bir mərhələsinin həyata keçirilməsinə nəzarət prosesini təşkil etmək.

Planlaşdırma məlumatlarının əksəriyyəti şifahi olaraq, xüsusi mesajlarda, görüşlərdə və s.

Bununla belə, qrafiklər planlaşdırma fəaliyyətlərini intizamlandırdığı üçün planlaşdırma iştirakçıları üçün çox faydalıdır.

3 Müəssisənin qiymət siyasətinin işlənib hazırlanmasının əsasları

Qiymət sistemini milli iqtisadiyyatın intensiv inkişafının tələblərinə uyğunlaşdırmaq və qiymətqoymanı xalqın sosial-iqtisadi siyasətinin həyata keçirilməsinin səmərəli alətinə çevirmək üçün qiymətqoymanın təkmilləşdirilməsi üzrə kompleks tədbirlərin həyata keçirilməsi zəruridir. təsərrüfat mexanizminin yenidən qurulması kontekstində.

Bütöv qiymətqoyma sisteminin yenidən qurulmasının əsas vəzifəsi sosial-iqtisadi inkişafın sürətləndirilməsi məqsədilə ictimai istehsalın intensivləşdirilməsinə, təsərrüfat idarəetmə üsullarının geniş tətbiqinə, təsərrüfat uçotunun və özünümaliyyələşdirmənin gücləndirilməsinə yönəlmiş qiymətqoymada keyfiyyətcə yeni yanaşmaların işlənib hazırlanmasıdır. ölkənin.

Qiymətlərin və qiymətqoymanın keyfiyyətcə yeni sistemi dövrün ruhuna cavab verməli və aşağıdakı vəzifələri yerinə yetirməlidir: əmək məsrəflərinin və təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrinin fəal ölçüsü olmaq; istehsalın səmərəliliyini, resurs qənaətini və məhsulun keyfiyyətini artırmaq üçün daha yaxşı şərait yaratmaq.

Qiymətlərin və qiymətlərin islahatı iqtisadi metodların geniş tətbiqi əsasında məhsul və xidmətlərin qiymətlərinin işlənib hazırlanmasında və təsdiqində sabitliyin və çevikliyin optimal birləşməsini təmin etmək, eyni zamanda qiymətlərin müəyyənləşdirilməsində mərkəzləşdirilmiş prinsipləri gücləndirmək məqsədi ilə qiymətlərin müəyyən edilməsində geniş demokratikləşməni nəzərdə tutur. qiymət prosesinin idarə edilməsi.

Qiymət bazar mexanizmi sistemində mərkəzi rol oynayır və obyektiv iqtisadi kateqoriyadır, yəni. yalnız iqtisadi qanunlar əsasında fəaliyyət göstərən alətdir. İstənilən cəmiyyətdə qiymət onun törəməsi olmaqla mövcud iqtisadi idarəetmə modelini əks etdirir.

Qiymət siyasəti müəssisənin ümumi strategiyasının mühüm elementidir və birbaşa bazar strategiyası kimi böyük bir bölməyə daxildir. O, həm strateji, həm də taktiki aspektləri birləşdirir və ən ümumi formada müəssisə rəhbərliyinin müəssisənin ümumi strategiyasına uyğun olaraq həyata keçirilən və məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş istehsal mallarının qiymətlərinin müəyyən edilməsi, saxlanılması və dəyişdirilməsi üzrə fəaliyyəti kimi müəyyən edilə bilər. və məqsədlər.

Qiymət siyasətinin strateji aspektlərinə müəssisənin bütün istehsal və paylama şəbəkəsinin fəaliyyətinin tənzimlənməsinə, ümumi strategiyanın məqsəd və vəzifələrinə uyğun olaraq istehsal olunan mal və xidmətlərin rəqabət qabiliyyətinin saxlanmasına yönəlmiş qiymətlərin müəyyən edilməsi və dəyişdirilməsi üzrə müqavilə tədbirləri daxildir. şirkətin.

Qiymət siyasətinin taktiki aspektlərinə bazarlarda qiymətlərin gözlənilməz dəyişməsi və (və ya) rəqiblərin davranışı nəticəsində istehsal bölmələrinin və paylayıcı şəbəkənin fəaliyyətində deformasiyanın aradan qaldırılmasına yönəlmiş qısamüddətli və birdəfəlik tədbirlər daxildir. , idarə heyətinin səhvləri və bəzən strateji məqsədlərə zidd ola bilər.

Müəssisənin seçdiyi qiymət siyasətinin strateji formaları və onun həyata keçirilməsi variantları birbaşa onun həyata keçirdiyi bazar strategiyasından irəli gəlir.

İstifadə olunan bazar strategiyası variantlarının birləşməsindən asılı olaraq qiymət siyasətinin həyata keçirilməsinin konkret forması və ya belə formaların müvafiq kombinasiyası seçilir. Qiymət siyasətinin bəzi formaları bunlardır:

Üst həddi şirkətə maksimum mənfəət gətirəcək qiymət səviyyəsinə nail olmaq.

Müəssisəni “normal mənfəət”lə təmin edin (istehsal xərclərinin ödənilməsi üstəgəl orta mənfəət norması).

“Qiymət” və “qiymətsiz” rəqabət siyasətini həyata keçirin.

Qiymətləri “lider” və ya rəqiblərin qiymətləri səviyyəsində təyin edin.

Həcm və məhsul çeşidində sabitliyi təmin etmək üçün qiymətləri tənzimləyin.

İstehsal amillərini manevr etməklə qiymət sabitliyinə və mənfəətə nail olmaq.

Bazara nüfuz etmək üçün aşağı qiymətlər, o cümlədən dempinqlər təyin edin.

İstənilən müəssisənin istehsal etdiyi mal və xidmətlərin qiymətlərinin müəyyən edilməsi üçün nizamlı metodologiyası olmalıdır.

Qiymətlərin müəyyən edilməsi və iqtisadi əsaslandırılması mürəkkəb və çoxmərhələli prosesdir (şək. 1).

düyü. 1. Qiymətləndirmə prosesinin ardıcıllığı

Müəssisələr öz mallarının ilkin qiymətini təyin etmək üçün sübut edilmiş metodologiyaya malik olmalıdırlar.

Qiymətləndirmə prosesi altı mərhələdən ibarətdir:

) qiymətqoyma üçün məqsəd və vəzifələrin müəyyən edilməsi,

) tələbin müəyyən edilməsi,

) dəyərin qiymətləndirilməsi,

) rəqiblərin qiymətlərinin və məhsullarının təhlili,

) qiymət metodunun seçimi,

) son qiymətin müəyyən edilməsi.

Müəssisənin qiymət siyasətinin ilkin mərhələsi onun məqsədlərini müəyyən etməkdir. Bunlara rəqabət mühitində sağ qalmağın təmin edilməsi daxildir; cari mənfəətin maksimallaşdırılması; bazar payı və ya məhsulun keyfiyyəti baxımından liderlik əldə etmək.

Bundan sonra, ilk növbədə yuxarı qiymət səviyyəsini müəyyən edən istehsal olunan məhsula tələbi müəyyən etmək lazımdır. Minimum qiymət səviyyəsi müəssisənin sabit və dəyişkən məsrəflərin cəmini təmsil edən ümumi (ümumi) məsrəfləri ilə müəyyən edilir.

Mövcud qiymət üsulları aşağıdakı mümkün variantları nəzərə alır: qiymət çox aşağı, qiymət mümkündür və qiymət çox yüksəkdir. Başqa sözlə, qiymətlərin təyin edilməsi üçün üç mümkün variant var: xərclərlə müəyyən edilən minimum səviyyə; tələbin yaratdığı maksimum səviyyə; optimal mümkün qiymət səviyyəsi.

Xərclərə əsaslanan digər qiymət metodu hədəf mənfəətə çatmağa yönəlmişdir. Bu halda qiymət dərhal istənilən mənfəət marjasına əsasən təyin edilir. Bu qiymətqoyma metodundan istifadə etməklə firma ümumi xərcləri bərpa etməyə və hədəf mənfəətinə nail olmağa imkan verən satış həcmlərinə hansı qiymət səviyyəsində nail olacağını hesablamalıdır. Qiymətləndirmənin son mərhələsi son qiymətin müəyyən edilməsidir. Şəkildə. 2 mümkün keyfiyyət-qiymət yerləşdirmə strategiyası üçün doqquz variantı təqdim edir, xarici şirkətlər tərəfindən qiymət və keyfiyyət göstəriciləri ilə bağlı marketinq strategiyası kimi istifadə olunur.

MƏHSULUN KEYFİYYƏTİ QİYMƏT yüksək yüksək orta aşağı1. Premium işarələmə strategiyası2. Bazara dərin nüfuz strategiyası3. Yüksək dəyər strategiyası orta 4. Həddindən artıq qiymət strategiyası 5. Orta səviyyəli strategiya 6. Yaxşı keyfiyyət strategiyası aşağı7. Oğurluq strategiyası 8. Parlaqlıq Strategiyası 9. Aşağı Dəyərli Strategiya düyü. 2. Qiymət-keyfiyyət qiymət strategiyaları

Mövcud bazar lideri 1-ci yeri tutursa, yəni. məhsulu yüksək qiymətə istehsal edir və onu mümkün olan ən yüksək qiymətə satırsa, yeni firma digər strategiyalardan birinə üstünlük verə bilər. O, yüksək keyfiyyətli məhsul yarada və ona orta qiymət qoya bilər (mövqe 2), orta keyfiyyətli məhsul yarada və onun üçün orta qiymət tuta bilər (mövqe 5) və s.

Firma Şəkildə göstərilən doqquz maddənin hər biri üçün bazarın ölçüsünü və böyümə sürətini yoxlamalıdır. 3 və onların hər birində xüsusi rəqiblər.

Fərdi qiymət strategiyasının hazırlanması davamlı, təkrarlana bilən bir prosesdir. Belə bir strategiyanı bir dəfə yarada və sonra uzun illər heç bir düzəliş etmədən istifadə edə bilməzsiniz. Qiymət siyasətləri əldə edilmiş faktiki nəticələr əsasında mütəmadi olaraq nəzərdən keçirilməli və zəruri hallarda düzəliş edilməlidir. Ən əsası isə o, şirkətin hazırda riayət etdiyi ümumi marketinq strategiyasına dəqiq uyğun gəlməlidir.

1.4 Motivasiya sisteminin öyrənilməsinin nəzəri aspektləri

İşi planlaşdırarkən və təşkil edərkən menecer təşkilatın dəqiq nə etməli olduğunu, nə vaxt, necə və kimin, onun fikrincə, bunu etməli olduğunu müəyyənləşdirir. Bu qərarlar effektiv qəbul edilərsə, menecer motivasiyanın əsas prinsiplərini praktikada tətbiq etməklə öz qərarlarını hərəkətə keçirə bilir.

Motivasiya özünü və başqalarını şəxsi və ya təşkilati məqsədlərə nail olmaq üçün hərəkətə keçməyə həvəsləndirmə prosesidir.

Motivasiya təşkilatda çalışan insanları aktivləşdirməyə və planlarda qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün onları səmərəli işləməyə həvəsləndirməyə yönəlmiş fəaliyyətdir.

Ən ümumi formada insanın fəaliyyət motivasiyası insanı müəyyən hərəkətləri həyata keçirməyə vadar edən hərəkətverici qüvvələrin məcmusu kimi başa düşülür. Bu qüvvələr insanın xaricində və daxilində yerləşərək onu şüurlu və ya şüursuz olaraq müəyyən hərəkətləri etməyə məcbur edir. Üstəlik, ayrı-ayrı qüvvələr və insan hərəkətləri arasındakı əlaqə çox mürəkkəb qarşılıqlı təsirlər sistemi vasitəsi ilə həyata keçirilir, bunun nəticəsində müxtəlif insanlar eyni qüvvələrdən gələn eyni təsirlərə tamamilə fərqli reaksiya verə bilərlər. Üstəlik, insanın davranışı və etdiyi hərəkətlər, öz növbəsində, onun təsirlərə reaksiyasına da təsir edə bilər, nəticədə həm təsirin təsir dərəcəsi, həm də bu təsirin yaratdığı davranış istiqaməti dəyişə bilər.

Motivasiya insanı hərəkətə sövq edən, fəaliyyətin sərhədlərini və formalarını təyin edən və bu fəaliyyətə müəyyən məqsədlərə çatmağa yönəlmiş istiqamət verən daxili və xarici hərəkətverici qüvvələrin məcmusudur. Motivasiyanın insan davranışına təsiri bir çox amillərdən asılıdır, əsasən fərdi xarakter daşıyır və insan fəaliyyətinin əks əlaqəsinin təsiri altında dəyişə bilər.

Motivasiya anlayışını hərtərəfli açmaq üçün bu fenomenin üç aspektini nəzərdən keçirmək lazımdır:

insan fəaliyyəti motivasiya təsirindən asılıdır.

daxili və xarici qüvvələr arasında hansı əlaqə var;

motivasiyanın insan fəaliyyətinin nəticələri ilə necə əlaqəli olduğunu.

Motivasiya insanda müəyyən motivləri oyatmaqla onu müəyyən hərəkətlərə sövq etmək üçün ona təsir etmək prosesidir. Motivasiya insan idarəçiliyinin əsasını və əsasını təşkil edir. İdarəetmənin effektivliyi çox dərəcədə motivasiya prosesinin nə dərəcədə uğurla həyata keçirilməsindən asılıdır.

Motivasiyanın nəyi güddüyündən və hansı problemləri həll etməsindən asılı olaraq, motivasiyanın iki əsas növünü ayırmaq olar. Birinci növ odur ki, insana xarici təsirlər vasitəsilə müəyyən motivlər hərəkətə gətirilir ki, bu da insanı həvəsləndirici subyekt üçün istənilən nəticəyə gətirib çıxaran müəyyən hərəkətləri həyata keçirməyə vadar edir. Bu cür motivasiya ilə siz yaxşı bilməlisiniz ki, hansı motivlər insanı istədiyi hərəkətləri etməyə sövq edə bilər və bu motivləri necə oyatmaq olar. İkinci növ motivasiya həyata keçirmək üçün daha çox səy, bilik və bacarıq tələb edir. Bununla belə, onun nəticələri bütövlükdə birinci növ motivasiyanın nəticələrini əhəmiyyətli dərəcədə üstələyir. Onu mənimsəyən və öz təcrübəsində istifadə edən təşkilatlar öz üzvlərini daha uğurlu və səmərəli idarə edə bilirlər. Motivasiyanın birinci və ikinci növlərinə qarşı çıxmaq olmaz, çünki müasir idarəetmə təcrübəsində proqressiv şəkildə idarə olunan təşkilatlar bu motivasiya növlərinin hər ikisini birləşdirməyə çalışırlar. İnsanları həvəsləndirmək üçün müxtəlif stimullardan istifadə prosesi həvəsləndirmə prosesi adlanır. Həvəslər müxtəlif formalarda olur. İdarəetmə təcrübəsində onun ən geniş yayılmış formalarından biri maddi həvəsləndirmədir. Bu stimullaşdırma prosesinin rolu son dərəcə vacibdir.

Bununla belə, maddi həvəsləndirmələrin həyata keçirildiyi vəziyyəti nəzərə almaq və onun imkanlarını şişirtməyə çalışmaq çox vacibdir, çünki bir insanın çox mürəkkəb və qeyri-müəyyən ehtiyacları, maraqları, prioritetləri və məqsədləri sistemi var.

Stimulyasiya motivasiyadan əsaslı şəkildə fərqlənir. Bu fərqin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, stimullaşdırma motivasiyaya nail olmaq üçün vasitələrdən biridir. Eyni zamanda, bir təşkilatda münasibətlərin inkişaf səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, insanları idarə etmək vasitəsi kimi stimullardan bir o qədər az istifadə olunur. Bu onunla bağlıdır ki, təhsil və təlim insanları həvəsləndirmək üsullarından biri kimi təşkilat üzvlərinin özlərinin təşkilatın işlərində maraqlı iştirak nümayiş etdirmələrinə, gözləmədən və ya almadan lazımi tədbirləri həyata keçirmələrinə səbəb olur. ümumiyyətlə müvafiq stimullaşdırıcı təsir göstərir.

Bir proses kimi qəbul edilən motivasiya nəzəri olaraq altı ardıcıl mərhələ şəklində təmsil oluna bilər.

Birinci mərhələ ehtiyacların meydana çıxmasıdır. Ehtiyac insanın nəyisə əskik etdiyini hiss etməyə başlaması şəklində özünü göstərir. Müəyyən bir zamanda görünür və başlayır tələb şəxsdən fürsət tapıb onu aradan qaldırmaq üçün bəzi addımlar atmaq. Ehtiyaclar çox fərqli ola bilər. Şərti olaraq onları üç qrupa bölmək olar: fizioloji, psixoloji, sosial.

İkinci mərhələ ehtiyacı aradan qaldırmağın yollarını tapmaqdır.

Ehtiyac yarandıqdan və insana problemlər yaratdıqdan sonra onu aradan qaldırmaq üçün fürsətlər axtarmağa başlayır: təmin etmək, basdırmaq, fərq etməmək. Nəsə etmək, nəyisə öhdəsinə götürmək lazımdır.

Üçüncü mərhələ fəaliyyətin məqsədlərinin (istiqamətlərinin) müəyyən edilməsidir. İnsan ehtiyacı aradan qaldırmaq üçün nəyi və hansı vasitələrlə etməli olduğunu, nəyə nail olmalı, nəyi qəbul etməli olduğunu müəyyənləşdirir. Bu mərhələdə dörd nöqtə əlaqələndirilir:

ehtiyacı aradan qaldırmaq üçün nə almalıyam;

istədiyimi əldə etmək üçün nə etməliyəm;

arzuladığıma nə dərəcədə nail ola bilərəm;

nə qədər ala bildiyim ehtiyacı aradan qaldıra bilər.

Dördüncü mərhələ fəaliyyətin həyata keçirilməsidir. Bu mərhələdə insan, ehtiyacı aradan qaldırmaq üçün son nəticədə ona bir şey əldə etmək imkanı verməli olan hərəkətləri həyata keçirmək üçün səy sərf edir. İş prosesi motivasiyaya əks təsir göstərdiyindən, bu mərhələdə məqsədlərə düzəlişlər baş verə bilər. Beşinci mərhələ bir hərəkətə görə mükafat almaqdır. İnsan bir iş gördükdən sonra ya birbaşa ehtiyacı aradan qaldırmaq üçün istifadə edə biləcəyi bir şeyi alır, ya da istədiyi əşya ilə dəyişdirə bilər. Bu mərhələdə hərəkətlərin həyata keçirilməsinin istənilən nəticəni nə dərəcədə verdiyi aydın olur. Bundan asılı olaraq hərəkətə motivasiyanın ya zəifləməsi, saxlanması, ya da güclənməsi var. Altıncı mərhələ ehtiyacın aradan qaldırılmasıdır. Ehtiyacdan yaranan gərginliyin aradan qalxma dərəcəsindən, eləcə də ehtiyacın aradan qaldırılmasının fəaliyyət üçün motivasiyanın zəiflədilməsini və ya gücləndirilməsini tələb edib etməməsindən asılı olaraq, insan ya yeni ehtiyac yaranmamış fəaliyyətini dayandırır, ya da axtarışda davam edir. imkanlar yaradır və ehtiyacı aradan qaldırmaq üçün tədbirlər görür.

Motivasiya prosesi çox mürəkkəb və qeyri-müəyyəndir. Bu fenomeni izah etməyə çalışan çoxlu sayda müxtəlif motivasiya nəzəriyyələri var. Motivasiya nəzəriyyələrini öyrənmək üçün iki yanaşma var. Birinci yanaşma motivasiya nəzəriyyəsinin məzmun tərəfinin öyrənilməsinə əsaslanır. Bu cür nəzəriyyələr insan ehtiyaclarının öyrənilməsinə əsaslanır ki, bu da onların həyata keçirilməsinin, deməli, onların fəaliyyətinin əsas motivləridir. Bu yanaşmanın tərəfdarları arasında amerikalı psixoloqlar Abraham Maslow, Frederik Herzberg və David McClelland var. Müzakirə olunan ilk nəzəriyyə Maslowun ehtiyaclar iyerarxiyası adlanır. Onun mahiyyəti insanın ehtiyaclarının öyrənilməsi ilə bağlıdır. Bu daha əvvəlki nəzəriyyədir. Onun tərəfdarları, o cümlədən Abraham Maslow, psixologiyanın mövzusunun insan şüuru deyil, davranış olduğuna inanırdılar. Davranış insan ehtiyaclarına əsaslanır və onları beş qrupa bölmək olar:

insanın yaşaması üçün zəruri olan fizioloji ehtiyaclar: yemək, su, istirahət və s.;

təhlükəsizlik ehtiyacları və gələcəyə inam - xarici aləmdən gələn fiziki və digər təhlükələrdən qorunma və fizioloji ehtiyacların gələcəkdə ödəniləcəyinə inam;

sosial ehtiyaclar - sosial mühitə ehtiyac. İnsanlarla ünsiyyətdə "dirsək" və dəstək hissi;

hörmət, başqaları tərəfindən tanınma ehtiyacları və şəxsi nailiyyətlər arzusu;

özünü ifadə etmək ehtiyacı, yəni. insanın öz inkişafı və potensialının reallaşdırılması ehtiyacı.

İlk iki qrup ehtiyac ilkin, sonrakı üç qrup isə ikinci dərəcəlidir. Maslounun nəzəriyyəsinə görə, bütün bu ehtiyaclar piramida şəklində ciddi iyerarxik ardıcıllıqla düzülə bilər, əsas ehtiyaclar əsasda, ikinci dərəcəli ehtiyaclar isə yuxarıdadır.

Belə bir iyerarxik quruluşun mənası ondan ibarətdir ki, aşağı səviyyələrin ehtiyacları insan üçün prioritetdir və bu, onun motivasiyasına təsir göstərir. Başqa sözlə desək, insan davranışında ilk növbədə aşağı səviyyələrdə ehtiyacların ödənilməsi daha çox müəyyənedici faktordur, sonra isə bu ehtiyaclar ödənildikcə daha yüksək səviyyələrin ehtiyacları stimullaşdırıcı amil olur.

Ən yüksək ehtiyac - insanın özünü ifadə etmə və bir fərd kimi böyüməsi ehtiyacı heç vaxt tam ödənilə bilməz, buna görə də insanı ehtiyaclar vasitəsilə həvəsləndirmə prosesi sonsuzdur.

Menecerin vəzifəsi tabeliyində olanlara diqqətlə nəzarət etmək, onların hər birini hansı aktiv ehtiyacların təhrik etdiyini dərhal tapmaq və işçilərin səmərəliliyini artırmaq üçün onların həyata keçirilməsi ilə bağlı qərarlar qəbul etməkdir.

İqtisadi münasibətlərin inkişafı və idarəetmənin təkmilləşdirilməsi ilə motivasiya nəzəriyyəsində daha yüksək səviyyəli ehtiyaclara mühüm rol verilir. Bu nəzəriyyənin nümayəndəsi David McClelland-dır. Onun sözlərinə görə, daha yüksək səviyyəli ehtiyacların strukturu üç amillə bağlıdır: uğur arzusu, güc istəyi və tanınma. Bu bəyanatla uğur həmkarlar tərəfindən tərif və ya tanınma kimi deyil, aktiv iş nəticəsində əldə olunan şəxsi nailiyyətlər, çətin qərarların qəbulunda iştirak etmək və onlar üçün şəxsi məsuliyyət daşımaq istəyi kimi qiymətləndirilir. McClellandın nəzəriyyəsinə görə, hakimiyyətə can atan insanlar bu ehtiyacı ödəməlidirlər və təşkilatda müəyyən vəzifələr tutmaqla bunu edə bilərlər. Bu cür ehtiyaclar işçilərin sertifikatlaşdırılması, təkmilləşdirmə kurslarına göndərilməsi və s. vasitəsilə iyerarxiya yolu ilə yeni vəzifələrə keçidə hazırlamaqla idarə oluna bilər.

Frederik Herzberqin motivasiya nəzəriyyəsi maddi və qeyri-maddi amillərin insan motivasiyasına təsirini anlamaq üçün artan ehtiyacdan yaranmışdır. Frederik Herzberq iş məmnunluğunu ölçən iki faktorlu bir model yaratdı.

F.Hersberqin gigiyena amilləri fizioloji ehtiyaclara, təhlükəsizlik ehtiyacına və gələcəyə inamla uyğun gəlir. Baxılan nəzəriyyələrin fərqi belədir: A.Maslounun fikrincə, motivasiyadan sonra işçi mütləq daha yaxşı işləməyə başlayır, F.Hersberqə görə işçi yalnız motivasiyanın qeyri-adekvat olduğuna qərar verdikdən sonra daha yaxşı işləməyə başlayacaq. Beləliklə, motivasiyanın mənalı nəzəriyyələri ehtiyacların öyrənilməsinə və insanların davranışını müəyyən edən amillərin müəyyənləşdirilməsinə əsaslanır.

Motivasiyaya ikinci yanaşma proses nəzəriyyələrinə əsaslanır. Bu, işçilərin səylərinin bölüşdürülməsinə və konkret məqsədlərə nail olmaq üçün müəyyən davranış növünün seçilməsinə aiddir. Belə nəzəriyyələrə gözləntilər nəzəriyyəsi və ya V.Vrooma görə motivasiya modeli, ədalət nəzəriyyəsi və nəzəriyyə və ya model daxildir. Porter - Lawler.

V.Vrooma görə gözləntilər nəzəriyyəsinə görə, insanın məqsədə çatmaq üçün motivasiyasının zəruri şərti təkcə ehtiyac deyil, həm də seçilmiş davranış növüdür. Gözləmə nəzəriyyəsi işin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasında üstünlük təşkil etmə ehtiyacını və bunun menecer tərəfindən qeyd ediləcəyinə inamı vurğulayır ki, bu da ona ehtiyacını həqiqətən təmin etməyə imkan verir.

Gözləntilər nəzəriyyəsinə əsaslanaraq belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, işçinin gözlənilən mükafatlar nəticəsində əsasən təmin edilə bilən ehtiyacları olmalıdır. Menecer isə işçinin gözlənilən ehtiyacını ödəyə biləcək stimullar verməlidir. Məsələn, bir sıra kommersiya strukturlarında əmək haqqı işçinin onlara ehtiyacı olduğunu əvvəlcədən bilərək müəyyən mallar şəklində verilir. Ədalət nəzəriyyəsinə görə, motivasiyanın effektivliyi işçi tərəfindən müəyyən amillər qrupuna görə deyil, oxşar sistem mühitində işləyən digər işçilərə verilən mükafatların qiymətləndirilməsi nəzərə alınmaqla sistemli şəkildə qiymətləndirilir. İşçi öz mükafat səviyyəsini digər işçilərin mükafatları ilə müqayisədə qiymətləndirir. Eyni zamanda, özünün və digər işçilərin işlədiyi şəraiti nəzərə alır. L.Porter - E.Louler tərəfindən motivasiya nəzəriyyəsi gözləntilər nəzəriyyəsi və ədalət nəzəriyyəsi elementlərinin birləşməsinə əsaslanır. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, əmək haqqı ilə əldə edilən nəticələr arasında əlaqə yaranıb. L.Porter və E.Louler mükafatın məbləğinə təsir edən üç dəyişəni təqdim etdilər: sərf olunan səy, insanın şəxsi keyfiyyətləri və qabiliyyətləri və əmək prosesində onun rolu barədə məlumatlılıq.

Burada gözlənti nəzəriyyəsinin elementləri onda özünü göstərir ki, işçi mükafatı sərf etdiyi zəhmətə uyğun qiymətləndirir və bu mükafatın sərf olunan səyə adekvat olacağına inanır. Bərabərlik nəzəriyyəsinin elementləri insanların digər işçilərlə müqayisədə mükafatların düzgün və ya yanlış olması və müvafiq olaraq məmnunluq dərəcəsi haqqında öz mülahizələrinin olmasında özünü göstərir. Buradan belə bir vacib nəticə çıxır ki, işçilərin məmnuniyyətinin səbəbi işin nəticələridir və əksinə deyil. Yerli alimlər arasında motivasiya nəzəriyyəsinin inkişafında ən böyük uğurları L.S. Vygodsky və onun tələbələri A.N. Leontyev və B.F. Lomov. Onlar pedaqoji fəaliyyət nümunəsindən istifadə edərək psixologiya problemlərini öyrənir, istehsal problemlərini nəzərdən keçirmirdilər. Məhz bu səbəbdən onların işləri daha da inkişaf etdirilməmişdir. Bununla belə, Vygodsky nəzəriyyəsinin bütün əsas müddəalarının istehsal fəaliyyəti üçün də uyğun olduğunu düşünmək məsləhətdir. Mübahisə etmək olar ki, ən aşağı, ən yüksək və ən yüksək ehtiyaclar paralel və məcmu şəkildə inkişaf edir və onun təşkilatının bütün səviyyələrində insan davranışı ilə idarə olunur, yəni maddi və qeyri-maddi stimullaşdırma yolu ilə ehtiyacların ödənilməsinin üçlü xarakteri var.

2. Müəssisənin ümumi xarakteristikası

2.1 Müəssisənin təsviri

Baget və K MMC 1995-ci ildə Krasnodar Mexanika Zavodunun struktur bölməsindən təşkil edilmişdir. “Baget və K” MMC müəssisə, müəssisə, məktəb, xəstəxana, mədəniyyət və əyləncə mərkəzləri, uşaq müəssisələri üçün ofis mebellərinin istehsalı üzrə ixtisaslaşıb. 2004-cü ildə kabinet mebellərinin istehsalı mənimsənilib.

Mövcud olduğu illər ərzində “Baget and K” MMC istehsal həcmini bir neçə dəfə artırıb. Şirkətin məhsul çeşidinə aşağıdakılar daxildir: ofis mebeli (kreslolar, stullar, kreslolar, stullar, mebel bölmələri, teatr bölmələri, asılqanlar, barlar üçün dəstlər), kabinet mebelləri (stollar, kompüter masaları, konfrans masaları, tələbə masaları, şkaflar, sənəd kabinetləri və geyim, müdirin kabineti). İstehsal olunan məhsulların çeşidi daim modernləşdirilir və yenilənir. Rusiya bazarında “Baget and K” MMC-nin mebelləri idxalı əvəz edir və ona tələbat artır. Şirkət Rostov-na-Donudan 1000 km radiusda yerləşən istehlakçılarla işləyir. MMC "Baget və K" vaxtaşırı Rusiyada bir çox sərgi və yarmarkalarda iştirak edir, burada həm material və komponentlərin tədarükçüləri, həm də məhsul satan şirkətlərlə tərəfdaşlıq əlaqələri qurulur.

Müəssisənin sərəncamında qalan əsas mənfəət istehsalın inkişafına və yeni məhsul növlərinin yaradılmasına sərf olunur. Beləliklə, ilk şirkətlərdən biri məhsulların tozla örtülməsi (ekoloji cəhətdən təmiz istehsal) üçün ixtisaslaşmış bir xətt əldə etdi və uğurla fəaliyyət göstərir. Biz Rusiya bazarında da satılan unikal avadanlıqların - əyilmə maşınlarının öz istehsalını mənimsəmişik.

İstehsalın sabitliyi müəssisənin iqtisadi vəziyyətinə təsir göstərir. Şirkət işçilərinə mütəmadi olaraq maaş verir.

“Baget və K” Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyəti özəl olaraq yaradılmışdır. Təsis sənədi - Nizamnamə.

“Baget and K” MMC nizamnamə kapitalı səhmlərə bölünmüş biznes şirkətidir. Nizamnamə kapitalı “Baget and K” MMC-nin işçisi olan 7 nəfərin töhfələrindən formalaşır.

Baget və K MMC-nin sənaye istiqaməti mebel istehsalıdır. Şirkət yumşaq elementlərin bitirmə materiallarından - mebel parça, qobelen, kapro-velur, dəri istifadə edərək, qalvanik və ya polimer örtüklü polad borulardan hazırlanmış çərçivələr əsasında hazırlanmış mebel istehsal edir. "Baget və K" MMC həm hündürlüyü tənzimlənən, həm də təkər dayaqları olan beş şüalı çarpazda, həm də tənzimlənməyən dayaqda menecerlər, kompüter operatorları, bank işçiləri, mühasiblər və s. Bu müəssisənin məhsulları digər müəssisələrdə istehsal olunan məhsullardan daha davamlılığı, əla keyfiyyəti və sərfəli qiymətləri ilə fərqlənir. Bütün məhsullar keyfiyyət sertifikatına malikdir. Məhsulların kifayət qədər geniş çeşidi və yüksək keyfiyyəti, habelə onları təkcə Krasnodar və Rostov-na-Donda deyil, digər şəhərlərdə də satmaq imkanı Baget və K MMC-nin mövcud şəraitdə sağ qalmasını və davamlılığını təmin edir. şiddətli rəqabət.

“Baget və K” təsərrüfat-kommersiya təşkilatı öz iştirakçıları tərəfindən təsis sənədlərinin tərkib hissəsi olan siyahı üzrə onların səylərini, maliyyə və maddi resurslarını birgə sahibkarlıq fəaliyyəti üçün birləşdirməklə, müqavilə əsasında yaradılmış məhdud məsuliyyətli cəmiyyətdir. fəaliyyətləri.

Cəmiyyət hüquqi şəxsdir, ayrıca əmlaka malikdir, müstəqil balansa, kredit təşkilatlarında, o cümlədən xarici valyutada hesablaşma və digər hesabları, emblemi və rus dilində adı olan möhürə malikdir. Şirkət öhdəliklərinə görə bütün əmlakı ilə cavabdehdir.

Şirkət daxili və xarici bazarlarda sərbəst əmtəə istehsalçısı kimi fəaliyyət göstərir.

Cəmiyyətin fəaliyyətinin predmeti: mövcud qanunvericiliklə müəyyən edilmiş qaydada istehlak mallarının, sənaye məhsullarının istehsalı, ticarət və satınalma fəaliyyəti, digər fəaliyyət növləridir.

Müəssisə tam özünümaliyyələşdirmə prinsipləri əsasında fəaliyyət göstərir, təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrinə görə, bağlanmış müqavilələr üzrə tərəfdaşlar, dövlət büdcəsi və banklar qarşısında öhdəliklərinin yerinə yetirilməsinə görə məsuliyyət daşıyır. mövcud qanunvericiliklə.

Şirkətin əmlakının formalaşma mənbələri aşağıdakılardır:

Nizamnamə kapitalına qoyulan iştirakçıların şəxsi vəsaitləri, habelə cəmiyyətin əmlakına əlavə töhfələr
İstehsal və təsərrüfat fəaliyyətindən gəlirlər; uzunmüddətli və qısamüddətli kreditlər; digər gəlirlər.

Baget və K MMC şirkəti müəyyən edilmiş qaydada əməliyyat uçotu və statistik uçotu aparır.

2.2 İstehsalın tərkibi və strukturu

"Baget and K" MMC şirkəti artıq aşağıdakı ofis mebellərinin növlərini mənimsəyib və istehsal edir: stullar - 10 modifikasiya, stullar - 6 modifikasiya, stul-stul - 2 modifikasiya, stullar, mebel bölmələri, stollar; kabinet mebeli: masalar, kompüter masaları, konfrans masaları, tələbə masaları, kabinetlər - 2 modifikasiya, sənədlər və paltarlar üçün kabinetlər, televizor stendləri, qəhvə stolu. 2007-ci il ərzində 3 yeni stul, 2 asılqan, 2 yeni kreslo istehsalı mənimsənilib. Şkaf mebellərinin istehsalı inkişaf etmişdir. Əsasən, məhsullar təsdiq edilmiş müqavilələrə və tətbiqlərə uyğun olaraq istehsal olunur. Ümumilikdə 80-ə yaxın adda məhsul istehsal olunur. Üstünlük ondan ibarətdir ki, “Baget and K” MMC belə bazası olmayan rəqib müəssisələrdən fərqli olaraq güclü mühəndislik və dizayn bazasına malikdir.

Məhsullar möhkəmliyi, gözəl görünüşü, rahatlığı, davamlılığı, istifadə olunan materialları, yığım asanlığı və asanlığı, eləcə də rahatlığı ilə seçilir. Məhsul dizaynı istehlakçı ehtiyaclarına cavab verir. Hazırda karton qablaşdırmadan istifadə ediləcəyi ehtimal edilir. Bütün Baguette & K məhsulları digər müəssisələrdə istehsal olunan məhsullardan daha davamlı, əla keyfiyyət və sərfəli qiymətlərlə fərqlənir.

İcarəyə götürülmüş mövcud binalarda ofis mebellərinin istehsalı təşkil edilir. İcarəyə verilən ümumi sahəsi 2000 m2-dir .

Mebel istehsalının texnoloji prosesinə mexaniki, qaynaq, dülgərlik və bitirmə və yığma istehsal daxildir.

Mexanik bölmə karkas mebellərinin istehsalı üçün universal və xüsusi avadanlıqların (torna, freze, əymə, qazma və s. maşınlar, preslər) dəstidir. Çərçivə mebeli əsasən boru blanklarından (hissələrdən) ibarətdir.

Dülgərlik bölməsi kontrplakları kəsmək, şablonlardan istifadə edərək kontur boyunca doldurmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Bitirmə sahəsi metal çərçivələrin polimer tozu ilə rənglənməsi üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Yığma sahəsi yumşaq elementlərin və kontrplak blanklarının köpük kauçuk, mebel parçaları və digər materiallarla bərkidici mötərizələrlə, habelə ayrı-ayrı elementləri hazır məhsula vurmaqla üzlənməsi üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Şirkət anbarda olan materiallar və komponentlərlə tam təmin olunub, daimi təchizatçılarla gələcək üçün tədarük müqavilələri bağlanır. Sifarişçinin materialından mebel istehsalı nəzərdə tutulur.

Məhsul çeşidi daim modernləşdirilir və yenilənir.

Bu məhsullar xüsusi istehsal xəttində (bir proses axınında yerləşən xüsusi avadanlıq) istehsal olunur.

2.3 Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturu

Ali idarəetmə orqanı təsisçilərin yığıncağıdır. “Baget and K” MMC-nin fəaliyyətinə nəzarəti baş direktor həyata keçirir. Menecerin əsas vəzifəsi idarə etdiyi müəssisənin gəlirliliyini artırmaqdır. O, müəssisənin fəaliyyətinə operativ rəhbərlik edir və bu vəzifəni yerinə yetirmək üçün bütün zəruri səlahiyyətlərə malikdir. Menecer öz fəaliyyətini mövcud qanunvericiliyə və bu Nizamnaməyə uyğun həyata keçirir.

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturu aşağıdakılarla xarakterizə olunan funksional təşkilati strukturdur:

Aydın əmək bölgüsü (hər sahə üzrə ixtisaslı mütəxəssislər);

Yüksək idarəetmə iyerarxiyası (kimin kimə tabe olduğu aydın şəkildə müəyyən edilir);

Çoxsaylı ümumiləşdirici qayda və standartların olması;

Texniki və ixtisas tələblərinə uyğun işə qəbulun həyata keçirilməsi və işçilərin qanunsuz işdən çıxarılmasından qorunması.

“Baget və K” MMC daimi iş kimi əməyə cəlbetmə formasını həyata keçirir. İşə qəbul texniki və ixtisas tələblərinə uyğun olaraq həyata keçirilir. Hazırda müəssisənin strukturu elə qurulub ki, hər bir mütəxəssisin üzərinə düşən vəzifəyə görə məsuliyyəti artırılsın.

Hər birinə məsul icraçı rəhbərlik edən dörd xidmət yaradılmışdır:

A) İstehsalat və texniki xidmət

Buraya bütün əsas istehsal sahələri (mexanika, qaynaq, dülgərlik və tamamlama və yığma sahələri), istehsalat və texnoloji şöbələr, həmçinin baş mexanik və energetik sahələr daxildir.

B) Maliyyə xidməti

Mühasibat və maliyyə şöbəsi, əmək və iqtisadiyyat şöbəsindən ibarətdir. Buraya proqram mühəndisi, kompüter operatoru və mühasibat şöbəsi də daxildir.

B) Logistika xidməti

Tərkibdir:

Logistika və satınalma şöbəsi
Nəqliyyat emalatxanası
Mərkəzi anbar

D) Ümumi İşlər Xidməti

Buraya daxildir:

Təhlükəsizlik xidməti
Kiçik xidmət personalı

Müəssisənin bu təşkilati strukturu, ilk növbədə, ayrı-ayrı bölmələr arasında aydın əlaqələrin qurulmasına və onlar arasında hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsinə yönəldilmişdir. İstehsalın idarə edilməsinin təşkilati strukturu aşağıdakı vəzifələrə yönəldilmişdir: eyni zamanda istehsalın səmərəliliyinin səviyyəsini yüksəltməklə yüksək keyfiyyətli məhsul istehsalı və satışı üçün şərait yaratmaq; yeni məhsul növlərinin işlənib hazırlanmasını, işlənib hazırlanmasını və bazara çatdırılmasını təmin etmək.

Müxtəlif şöbələr arasında əlaqələrin xarakteri belə nəticəyə gəlməyə imkan verir ki, müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturu idarəetmə strukturunun xətti-funksional tipinə aiddir.

Belə bir idarəetmə strukturu ilə tam səlahiyyəti müəyyən bir komandaya rəhbərlik edən xətt meneceri öz üzərinə götürür və bu, ona konkret məsələlərin işlənib hazırlanmasında və müvafiq qərarların, proqramların və planların hazırlanmasında kömək edir.

2.4 Motivasiya sistemi vasitəsilə “Baget və K” MMC-nin kadr idarəçiliyində iqtisadi metodların həyata keçirilməsi

Əmək motivasiyasının əsasları fərdin sosiallaşması prosesində peşəkar əmək fəaliyyətinə başlamazdan əvvəl qoyulur. Bu zaman fərdin daxililəşdirdiyi (daxililəşdirilmiş) sosial dəyərlər və normalar, uzunmüddətli məqsədlər (“həyatın mənası”), habelə insanın psixofizioloji xüsusiyyətləri həlledici rol oynayır. Motivasiyanın əmək subyektinin mülkiyyəti kimi tədqiqatı şüurun heterojenliyi ideyasına əsaslanır.

İş motivlərinin dominant və fon kimi növlərini ayırd etmək məqsədəuyğundur. İnsanın çoxlu ehtiyacları var və bir çox fərqli dəyərlərə can atır. Buna görə də bir və eyni subyektin (fərdi və ya qrupun) real fəaliyyətində motivlərin bütöv bir kompleksi fəaliyyət göstərir. Yalnız birlikdə onlar kifayət qədər güclü motivasiya effekti verir və insan üçün sosial cəhətdən məqbuldur. Eyni zamanda, bir və eyni subyektin fəaliyyəti üçün motivlərin məcmusu, bəzi motivlərin əhəmiyyətinə və aktuallığına görə digərlərindən üstün olduğu dəqiq bir iyerarxiyanı təmsil edir. İnsan seçimə diqqət yetirir, əsas şeyi "görməyə" çalışır, buna görə də bəzi motivlər yalnız bir fondur, baxmayaraq ki, əslində onlar da əhəmiyyətlidir. Birincisi, dominant motiv ya xüsusilə güclü ehtiyaca, ya da verilmiş şəraitdə daha yaxşı ödənilə bilən ehtiyaca uyğun gələn motivdir. İkincisi, bəzi işçilər, psixologiyalarına görə, bir çox məqsədləri "hərtərəfli" dərk etməyə çalışırlar, digərləri əmək davranışının ixtiraçılıq strategiyası ilə xarakterizə olunur, yəni. işin mükafatı olaraq tək bir şeyə yönəlmə.

Motivin başqa bir növü rütbə motivi deyilən motivdir. Bu növün ümumi məntiqi belədir: motiv təmin edilmiş və ödənilməmiş ehtiyacların nisbəti ilə müəyyən edilir, yəni. artıq əldə edilmiş və hələ də arzu edilir. İş motivləri əsasən dərəcə prinsipinə uyğun formalaşır. Burada dərəcələr əsasən sosial-iqtisadi vəziyyət, iş şəraiti və iş statusudur.

Əməyə həvəsləndirmələr maddi və qeyri-maddi bölünə bilər. Maddi həvəsləndirmələr də öz növbəsində pul və qeyri-pul şəklində bölünür. Pul stimullarına əmək haqqı, mükafatlar, əlavə ödənişlər və müavinətlər, dividendlər, komissiyalar və s.

Qeyri-pul stimullarına sosial sığorta daxildir. Pulsuz yaşayış və vauçerlər, xidməti avtomobillə təminat və s. Qeyri-maddi həvəsləndirmələr sosial, mənəvi, yaradıcı və sosial-psixoloji olaraq bölünür. Sosial stimullar bunlardır: işçilərin idarəetmə münasibətləri konsepsiyasında iştirakı, çevik iş qrafikləri, ünsiyyət və karyera qurmaq imkanı. Yaradıcı stimullar işin məzmunu, yaradıcı özünüifadə, istedadlarını üzə çıxarmaq və özünü ifadə etmək imkanı və işin özündən həzz ilə əlaqələndirilir. Mənəvi stimullar minnətdarlıq, sertifikatlarla təltiflər, medallar, şifahi təriflər, adların verilməsi və s. Sosial-psixoloji stimullar insanların ünsiyyət ehtiyacı, komanda və rəhbərlər tərəfindən tanınması ilə əlaqələndirilir. Bunlar müxtəlif adət-ənənələr və mərasimlər, yubileylər şərəfinə keçirilən görüşlər və s. Praktikada onların hamısı bir-biri ilə sıx bağlıdır, bir-birindən asılıdır və tez-tez rəvan şəkildə bir-birinə keçir. Və bəzən onları ayırmaq çətindir, çünki... məsələn, pul mükafatı eyni zamanda şöhrət, hörmət və şərəf gətirir.

Konkret vəziyyətdən asılı olaraq həvəsləndirici vasitələr kimi istifadə edilən əmək haqqı və mükafatlar şəklində nağd ödənişlər əldə olunan nəticələrə mütənasib və ya qeyri-mütənasib ola bilər. Bu halda, ödənişlərin vurğulanması və düzəldilməsi haqqında danışırıq; vurğulandıqda, onlar nəticələrin artmasından daha sürətli böyüyürlər; və düzəldərkən - daha yavaş. Praktikada onlar müxtəlif birləşmələrə sahib ola bilərlər. İdarəetmə praktikasında köklü dəyişikliklər həyata keçirməzdən əvvəl yeni şəraitdə işləməyə hazırlıq mövqeyindən komandada real qüvvələr balansını bilmək lazımdır. Bunun üçün motivasiyaya əsaslanan komandanın strukturunu bilmək lazımdır. Aşağıdakı şəkildə Baget və K MMC-nin motivasiya əsasında kadr strukturu göstərilir

düyü. 3. Motivasiyaya əsaslanan sosial quruluş

Beləliklə, motivasiya baxımından müəssisədə maddi həvəsləndirmənin ən vacib olduğu işçilər üstünlük təşkil edir (67%), 13% isə mənəvi həvəsləndirməyə ehtiyac duyur. “Baget and K” MMC-nin işçilərinin 9%-i təzyiq altında işləyir.

Beləliklə, müəssisənin daha səmərəli işləməsi üçün maddi həvəsləndirmə tədbirləri hazırlamaq lazımdır. İşə maraq hiss etməyən adamın şirkətə faydası olmadığı üçün məcburiyyət altında işləyən işçilərdən yaxa qurtarmaq daha yaxşıdır. Bundan əlavə, işçilərin öz motivasiyasını inkişaf etdirmək və mənəvi təşviqdən daha tez-tez istifadə etmək lazımdır.

İxtisaslarını və peşə bacarıqlarını artırmaq istəyində əhəmiyyətli dəyişikliklər baş verdi: respondentlərin 37% -i və bunun 50% -i işçilərin, 33% -i mütəxəssislərin və 17% -i menecerlərin.

İş motivasiyası yalnız işlə bilavasitə əlaqəli amillərin təsiri altında olsaydı, daha sabit bir quruluş olardı. Reallıqda əmək fəaliyyəti işdən və iş vaxtından kənar bir çox hadisələrdən asılıdır. Burada təkcə ümumi sosial vəziyyət deyil, həm də işçinin fərdi yaşayış şəraiti önəmlidir.

Tədqiqatlar müəyyən edib ki, “iş” özlüyündə və ödənişindən asılı olmayaraq vacib olan işçilər qrupu var. Mübahisələrin yeganə mənbəyi olan əmək haqqı həyati əhəmiyyət kəsb edir, başqa motivlər sanki kölgədə qalırdı. “Baget and K” MMC-nin əksər əməkdaşları işi özləri və yaxınları üçün gündəlik çörəyini əldə etmək vasitəsi hesab edirlər. Qalanları məhsuldar və səmərəli işləmək bacarığını birləşdirməyə və əməyinə görə müvafiq maddi mükafatlar almağa, həm də mənəvi məmnuniyyətə nail olmağa çalışırlar.

Baget və K MMC-də hazırda işçilərin stimullaşdırılması mexanizmində əsas problemlər bunlardır:

) əmək haqqının müəyyən edilməsi mexanizminin qeyri-kafi çevikliyi, fərdi işçinin işinin səmərəliliyi və keyfiyyətindəki dəyişikliklərə cavab verə bilməməsi;

) ümumiyyətlə hər hansı qiymətləndirmənin olmaması və ya sahibkarın işçilərin fərdi əmək göstəricilərinə qərəzli qiymət verməsi;

) rəhbərlər, mütəxəssislər və işçilər üçün ədalətli əmək haqqının olmaması; əməyinin ödənilməsində əsassız nisbətlərin olması;

) işçilərin əməyinin ödənilməsinin məbləğinə və mövcud ödəniş sisteminə mənfi münasibəti.

Müəssisələrin əmək haqqı məsələlərini həll edərkən qarşılaşdıqları bütün bu problemləri Rusiya və xarici idarəetmə təcrübəsindən istifadə etməklə aradan qaldırmaq olar. Əməyin ödənilməsində qeyri-kafi çeviklik əmək fəaliyyətinin nəticələrindən asılı olan müasir əmək haqqı formalarının tətbiqi yolu ilə həll edilir. Bu cür formalar çevik ödəniş sistemləridir, burada qazancın daimi hissəsi ilə yanaşı, mənfəətin bölüşdürülməsi, kollektiv bonuslar və s. şəklində dəyişən hissəsi də mövcuddur.

Muzdlu işçilərin fəaliyyətinin qərəzli qiymətləndirilməsi məsələləri yenə də işçinin fərdi nailiyyətlərini və bütövlükdə müəssisənin nəticələrini nəzərə almayan köhnəlmiş əməyin ödənilməsi mexanizmi ilə bağlıdır. Əmək haqqının daimi hissəsini müəyyən etmək üçün iş təsviri və işçinin vəzifə öhdəlikləri əsasında ədalətli qiymətləndirmə sistemi yaradıla bilər. Və qazancın çevik hissəsinə münasibətdə mənfəətin bölüşdürülməsi əsasında.

Rəhbərlərin, mütəxəssislərin və işçilərin ədalətli əməyinin ödənilməsi də eyni prinsiplərə əsaslanmalıdır, lakin bu işçi kateqoriyalarına xas olan göstəricilərdən istifadə edilməklə, həll olunan vəzifələrin mürəkkəbliyi, məsuliyyət səviyyəsi, tabeliyində olanların sayı və s.

Məhz çevik əmək haqqı sistemlərindən istifadə etməklə, iş yerinin, vəzifə öhdəliklərinin əsaslı qiymətləndirilməsindən istifadə etməklə, işçilərin mənfəətdə sonradan iştirakı və məhsulun maya dəyərində əmək xərclərinin payını azaltmaq üçün kollektiv mükafatlar təşkilatın işçilərinin mənfi münasibətidir. onların əməyinin əməyinin ödənilməsinin mövcud sisteminə və bu ödənişin məbləğinə doğru.

“Baget və K” MMC müəssisəsində həvəsləndirmə sisteminin nəticəsi müəssisənin səmərəliliyinin artırılması olmalıdır ki, bu da öz növbəsində müəssisənin hər bir işçisinin işinin səmərəliliyini və keyfiyyətini artırmaqla əldə edilə bilər. Eyni zamanda, sahibkar yüksək ixtisaslı işçiləri uzun müddət cəlb etmək və saxlamaq, əmək məhsuldarlığını artırmaq və məhsulların keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq, kadrlara qoyulan investisiyaların gəlirliliyini artırmaq, təkcə işçilərin marağını artırmaq ehtiyacını rəhbər tutmalıdır. şəxsi uğurlarında, həm də bütövlükdə bütün müəssisənin uğurlarında və nəhayət, işçilərin sosial vəziyyətinin yaxşılaşdırılmasında.

Buna görə də, əmək haqqı, müxtəlif mənfəət bölgüsü sistemləri, kollektiv mükafat sistemləri, əmək haqqının fərdiləşdirilməsi, mənəvi həvəsləndirmələr, sərbəst iş qrafikindən istifadə etməklə yaradıcılıqla məşğul olan işçilər üçün həvəsləndirmələr daxil olmaqla, həm maddi, həm də qeyri-maddi həvəsləndirmə formalarından istifadə olunur. , işçilər üçün sosial müavinətlər.

Sahibkar müəssisədə işçilərin stimullaşdırılması sisteminin yaradılması barədə qərar qəbul edərkən, işçilərin və müəssisə kollektivinin işinin səmərəliliyindən və keyfiyyətindən asılı olmayan istehlak qiymətləri indeksi kimi makro göstəricini nəzərə almalıdır. bütünlüklə. Müvafiq olaraq, belə bir göstəricinin olması müəyyən dövr üçün qiymət indeksindəki dəyişiklikləri nəzərə alaraq əmək haqqının avtomatik indeksləşdirilməsini zəruri edir.

Müəssisədə həvəsləndirmə sistemi öz məqsədlərini dəqiq müəyyən etməli, əldə edilmiş nəticələrə uyğun olaraq həvəsləndirmə növlərini müəyyən etməli, qiymətləndirmə sistemini, əməyin ödənilməsi müddətini və vaxtını müəyyən etməlidir.

İstənilən həvəsləndirmə növləri məqsədyönlü və şəffaf olmalıdır, çünki işçilərdən yalnız işlərinin ədalətli ödənildiyini bildikləri zaman işlərinin səmərəliliyini və keyfiyyətini yüksəltmək gözləmək olar.

Həvəsləndirmə sistemi prinsipə uyğun olmalıdır: əmək haqqı işə uyğun olmalıdır.

Baget və K MMC-də işçilər üçün həvəsləndirmə sistemindən danışarkən, ona qarşı əsas tələbləri vurğulamaq lazımdır. Bunlara daxildir:

) bütövlükdə həvəsləndirmə sisteminin aydınlığı və konkretliyi, əmək haqqı və əlavə ödənişlər haqqında müddəalar;

) işçinin vəzifə öhdəliklərinin aydın ifadəsi;

) işçilərin obyektiv qiymətləndirilməsi sisteminin yaradılması və qiymətləndirmədə subyektivliyin aradan qaldırılması;

) əmək haqqının işin mürəkkəbliyindən və məsuliyyətindən asılılığı;

) işçinin fərdi nəticələrinin artması ilə qeyri-məhdud əmək haqqı artımı imkanı;

) əməkhaqqında müəyyən işlərin müəssisə üçün əhəmiyyəti səviyyəsinin nəzərə alınması;

) müəssisənin müxtəlif bölmələrində yerinə yetirilən işin mürəkkəbliyi və məsuliyyəti eyni olan işçilərə bərabər əmək haqqı.

Beləliklə, müəssisədə həvəsləndirmə sistemi yaradılarkən bütün məsələləri, o cümlədən əmək haqqının dövlət tənzimlənməsini nəzərə almaq lazımdır.

Baget və K. MMC-də motivasiya sisteminin tətbiqi ilə bağlı təkliflər.

“Baget və K” MMC-də əmək normasından artıq iş üçün ödəniş müəyyən edilməlidir. Buraya müxtəlif həvəsləndirici ödənişlər daxildir: peşələri birləşdirməyə, tələb olunandan daha az işçi ilə işləməyə görə əlavə ödəniş, xidmət sahələrinin genişləndirilməsi, yüksək keyfiyyətli işə görə mükafatlar, müxtəlif növ resurslara qənaət və s.

Əmək haqqının ödənilməsi şərtləri müəssisənin kollektiv müqaviləsində müəyyən edilməli və işə girərkən işçiyə bildirilməlidir. İşəgötürən, işçi ilə razılaşdırmaqla, əmək haqqının ödənilməsi şərtlərinin müqavilə ilə tənzimlənməsi ilə yanaşı, fərdi əmək haqqı şərtlərini və fərdi əmək normalarını müəyyən edə bilər, lakin kollektiv müqavilə ilə müəyyən edilənlərdən aşağı olmamalıdır.

Əmək haqqı təkcə işin birbaşa yerinə yetirilməsindən deyil, həm də müasir şəraitdə xüsusi əhəmiyyət kəsb edən bir çox digər amillərdən asılıdır.

Müəssisədə maddi həvəsləndirmə sistemi ayrı-ayrı bölmələrin fəaliyyətinin müqayisəsinə və bu əsasda əldə edilmiş mənfəətin bir hissəsinin (maddi həvəsləndirmə fondunun) bölüşdürülməsinə əsaslanmalıdır. Əməyə vicdanlı münasibəti stimullaşdırmaq, xidmətlərin keyfiyyətini və istehsalın səmərəliliyini artırmaq üçün müavinətlər və mükafatlar tətbiq edilməlidir. Müavinətlər və bonuslar arasındakı fərqlər ondan ibarətdir ki, müavinətlər müəyyən edilmiş müddət ərzində hər ay eyni məbləğdə ödənilir, bonuslar isə qeyri-müntəzəm ola bilər və onların dəyəri əldə edilən nəticələrdən asılı olaraq əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir;

Beləliklə, təşkilat qarşısında qoyulan bütün məqsədlərə nail olmaq üçün ixtisaslı kadrları işə götürmək kifayət deyil. İşi elə təşkil etmək lazımdır ki, hər bir işçi şəxsi problemlərindən asılı olmayaraq, verilən tapşırıqları yerinə yetirmək üçün bütün səylərini göstərsin. Bunun üçün iqtisadi həvəsləndirmə sistemini hazırlamaq lazımdır.

Nəticə etibarı ilə, Baget və K MMC kimi bir təşkilat üçün fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün kadrların motivasiya sistemini yaratmaq və mövcud iqtisadi reallıqlarla əlaqədar olaraq xətt işçilərinin vəzifə və səlahiyyətlərini dəqiq müəyyən etmək lazımdır. fəaliyyət.

Nəticə

Ölkəmizdə bazar iqtisadiyyatının yaranması şəraitində istənilən istehsalın sosial-iqtisadi səmərəliliyini yüksəltməyə imkan verən kadr idarəetməsinin müasir formalarının praktiki tətbiqi məsələləri xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.

İşçi heyətin səmərəli işini təmin etmək üçün komandanın hər bir üzvünün öz qabiliyyətlərinin tam şəkildə reallaşdırılmasında maraqlı olduğu konstruktiv əməkdaşlıq mühiti yaratmaq lazımdır. Belə bir atmosferin yaradılması ən çətin işdir, onun həyata keçirilməsində əsas rolu kadrların idarə edilməsinin iqtisadi metodları oynamalıdır. Motivasiya sistemlərinin inkişafı, əmək nəticələrinin qiymətləndirilməsi, konkret vəziyyətə uyğun idarəetmə üslubunun seçilməsi əsasında həll edilir.

Kompleks sistemin işləməsinin səmərəliliyi iqtisadi kadrların idarə edilməsi sisteminin cavabdeh olduğu istehsal olunan məhsulların rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsinə əsaslanır.

Baget və K MMC-nin səmərəliliyini artırmaq üçün kadrların idarə edilməsinin iqtisadi üsullarını həyata keçirmək və müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin mövcud reallıqları ilə əlaqədar vəzifə və səlahiyyətləri dəqiq müəyyən etmək lazımdır.

Fərdi bir təşkilatın inkişaf planı işçilərin iş, yaşayış və asudə şəraitlərində arzu olunan dəyişikliklərə nail olmaq üçün onun sosial-iqtisadi mühitində yaxşılığa doğru dəyişiklikləri proqnozlaşdırmalıdır.

"Baget and K" MMC ofis və kabinet mebellərinin istehsalı ilə məşğuldur. Mövqeyini gücləndirmək və rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün müəssisə mövcud vəsaitlərdən, əvvəlki illərin bölüşdürülməmiş mənfəətindən daha səmərəli istifadə etməli, həmçinin müəssisənin fəaliyyət dairəsini genişləndirmək üçün investisiya cəlb etmək üçün xüsusi proqram hazırlamalıdır.

“Baget and K” MMC-nin mebel bazarında üstünlüyü onun uzunmüddətli təcrübəsi, əməkdaşlarının peşəkar təcrübəsi, bazarı bilməsi, təchizatçılar və istehlakçılarla sabit münasibətləridir.

Baget və K MMC-nin əlaqələndirilmiş işi sayəsində təkcə Krasnodar və Rostov-na-Donuda deyil, həm də onların hüdudlarından kənarda da tələbat olacaq rəqabətqabiliyyətli məhsullar istehsal etmək mümkün olacaq.

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

1.Bizyukova İ.V. İdarə heyəti: seçim və qiymətləndirmə: Proc. müavinət. - M.: İqtisadiyyat, 1998. - 219 s.

2.Bukhalkov M.I. Şirkətdaxili planlaşdırma. M.: İNFRA-M, 1999. - 234 s.

.Vesnin V.R. Praktik kadr idarəetməsi: Təlimatlar. Kadr işi üçün. - M.: Yurist, 1998. - 367 s.

.Durakova İ.B. Kadrların idarə edilməsi: seçim və işə qəbul. Xarici təcrübənin öyrənilməsi. - Voronej: Voronej Dövlətinin nəşriyyatı. Universitet, 1998. - 379 s.

.Egorshin A.P. Personal İdarəetmə. Nijni Novqorod.-1997.-607 s.

.Juravlev P.V., Kulapov M.N., Suxarev S.A. Kadrların idarə edilməsində dünya təcrübəsi. Xarici mənbələrə baxış. - M.: REA nəşriyyatı; Ekaterinburq: Biznes kitabı, 1998. - 415 s.

.Lipsits I.V. Kommersiya qiymətləri. - M.: BEK, 2001. - 311 s.

.Maslov E.V. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi. M.: LTD.- 1998. - 246 s.

.Meskon M.H., M. Albert, F. Xedouri İdarəetmənin əsasları. M., "Delo", 1993. - 654 s.

.Kadrlarla işləyərkən qeyri-standart həllər // Kadrların idarə edilməsi - 2000 - No 12 (54). - İlə. 17-25.

.Sagitdinov M.1P. Kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi // İqtisadiyyat sualları - 2001. - No 6. - İlə. 27-33.

.Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Kadrların idarə edilməsi.- Rostov-on-Don, - 1997. - 380 s.

.Semenov A.K. Müasir menecment. M.: İqtisadiyyat.- 1996.-123 s.

.Starobinsky E.E. Kadrları necə idarə etmək olar. - M.: ZAO "Mühasibat bülleteni" -1997.- 284 s.

.Travin V., Dyatlov V. Müəssisədə kadrlar və planlaşdırma // Kadrlar xidməti - 2001 - № 7 - S. 97 - 102

.Təşkilatın kadr idarəçiliyi: Dərslik / Ed. VƏ MƏN. Kibanova. - 2-ci nəşr, əlavə edin. və ərəb - M.: İNFRA-M - M. - 2002. - 567 s.

.Təşkilati kadrların idarə edilməsi / Ed. VƏ MƏN. Kibanova, M.: İNFRA-M, 1997.- 269 s.

.Sosial-bazar münasibətləri şəraitində kadrların idarə edilməsi./Red. R.Marr, G.Şmidt. M. - 1997. - 468 s.

.Qiymət: Dərslik. universitetlər üçün dərslik / Ed. İ.K.Səlimjanova. - 2-ci nəşr, əlavə edin. - M.: ASC "Finstatinform", 2001. - 159 s.

.Şekşnya S.V. Müasir bir təşkilatın kadr idarəçiliyi. M., ASC "İntel-Sintez" Biznes Məktəbi, 1997. - 336 s.

.Shchegortsov V.A., Shcherbin V.A., Taran V.A., Udalov F.E., Udalov O.F., Gornev A.Z. Müəssisənin kadrları: inkişaf strategiyası//İnsan Resursları Xidməti - 2000 - № 1 - 3.

Repetitorluq

Mövzunu öyrənmək üçün kömək lazımdır?

Mütəxəssislərimiz sizi maraqlandıran mövzularda məsləhətlər verəcək və ya repetitorluq xidmətləri göstərəcək.
Ərizənizi təqdim edin konsultasiya əldə etmək imkanını öyrənmək üçün mövzunu indi göstərərək.

İnzibati idarəetmə üsullarının müsbət və mənfi təsirləri

İqtisadi idarəetmə metodlarının müsbət və mənfi təsirləri

Sosial-psixoloji metodların müsbət və mənfi təsiri

Repetitorluq

Redaktor seçimi