Bir fərziyyəyə görə, kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin formalaşmasının başlanğıcı 2575-2465 hesab edilə bilər. Məsihin doğulmasından əvvəl coğrafi olaraq - Misir, Herodotun yazılarını nəzərə alaraq, Xeops piramidasının və onun ətrafında yerləşən digər strukturların tikintisində 100 minə yaxın işçi toplanmış və işləmişdir. Hipotetik olaraq, vəzifələrinə iş bölgüsü, iş saatı, əmək haqqı və iş yerində müxtəlif pozuntulara görə cəzaların tətbiqi daxil olan bölmələr və ya rəhbərlər olmalı idi.

Müasir Qərb dərsliklərində əksini tapan başqa bir versiyaya görə, insanların idarə olunması tarixinin başlanğıc nöqtəsi kimi ingilis orta əsrləri - sənətkarlar gildiyalarının formalaşması, əmək şəraitinin yaxşılaşdırılmasına töhfə verən, münaqişələrin həlli zamanı götürülür. işçilərlə işəgötürənlər arasında münasibətləri tənzimləyir.

İnsanların idarə edilməsi xidmətlərinin meydana gəlməsinin həmkarlar ittifaqı hərəkatının yaranma vaxtı ilə müqayisə olunduğuna dair bir fərziyyə də var. Bu məsələnin yaranma tarixi məqamının idarəçilik ixtisasının başlanğıcı ilə üst-üstə düşdüyünü fərz etmək də məntiqlidir. Q.Kruden və A.Şerman iddia edirlər ki, kadrların idarə edilməsi Birinci Dünya Müharibəsinə qədər ixtisaslaşma sahəsi olmasa da, bu sahənin inkişafını orta əsrlərdən sənaye inqilabına qədər müşahidə etmək olar. İdarəetmədə yeni istiqamətlərin meydana çıxdığını bəyan edərək, 1900-cü illərin sonlarında bunu da şərtləndirirlər. əsasən işə qəbul və iş vaxtından istifadənin uçotu ilə məhdudlaşan kadrların idarə edilməsi funksiyalarına menecerin özü rəhbərlik edirdi və onun əsas işinin bir hissəsi idi.

Baltimor və Ohayo Railroad müəssisəsində kadrlar şöbəsinin (xidmətinin) görünüşü 1880-ci ilə aiddir, onun xüsusiyyəti çox dar bir funksiyadan ibarət idi: işçilərin işə götürülməsi və / və ya rifahı. Bölmənin adı da oxşar idi: “işə qəbul şöbəsi”, “rifah şöbəsi”. Müasir kadrlar şöbəsi, V.Fransın fikrincə, təxminən 1912-ci ildə meydana çıxdı, öz məqsədinə görə bugünkü müəssisələrdə insan resurslarının idarə edilməsi funksiyalarını yerinə yetirən xidmətlərə yaxınlaşdı. Bu şöbənin faydalılığı və işçilərinin yerinə yetirdiyi funksiyalara proqnozlaşdırılan tələbat onlara ixtisas təhsili vermək üçün o dövrün ilk cəhdində artıq aydın görünürdü. Beləliklə, 1915-ci ildə Dortmund Kolleci ilk olaraq menecerlərin işə götürülməsi üçün nəzərdə tutulmuş təlim kursunu təklif etdi və 1919-cu ildə artıq 12 kollec kadrların idarə edilməsi üzrə təlim proqramları təklif etdi. 1920-ci illərin əvvəllərində. bu idarəetmə sahəsi əksər iri şirkətlərdə və dövlət qurumlarında insan resursları departamenti şəklində aydın status almışdır.

İdarəetmə üçün xüsusi olan 1930-cu illərdə bir tərəfdən həmkarlar ittifaqı hərəkatının fəallaşması, digər tərəfdən isə dövlətin təşkilati fəaliyyətə müdaxiləsi dərəcəsinin artması ilə sahibkarlar profilli tövsiyələr tələb etməyə başladılar. (sənaye) psixoloqları və sosioloqları, kadr xidmətlərinin statusu və iş istiqamətləri dəyişdi. . Bu bölmələr yenidən şikayətlərə baxılması, əmək müqavilələrinin bağlanması üzrə danışıqların aparılması, təşkilatda kadrların fəaliyyətinə ümumi nəzarətin həyata keçirilməsinə yönəldilib. Kadrlar departamentlərinin adı dəyişdirilərək Sənaye Əlaqələri Departamenti adlandırıldı.

30-40-cı illərdə. insan resursları departamentlərinin və onların siyasətlərinin əhəmiyyəti artmışdır. Onlara işə götürmə və işdən azad etmə, maaşların təyin edilməsi və yüksəlişlərin sifariş edilməsi funksiyaları həvalə edildi; lakin onların fəaliyyətinin əsasını fəal siyasət yürüdən həmkarlar ittifaqları ilə əlaqələr təşkil edirdi. Həmkarlar ittifaqı narazılığının səbəblərini aradan qaldırmağa məcbur olan şirkətlər bir sıra məşğulluq tədbirləri həyata keçirərək, onların həyata keçirilməsini kadrlar departamentinə həvalə ediblər.

60-cı illərə qədər. 20-ci əsr kadrların idarə olunması xidmətlərinin funksional vəzifələri hələ də müəyyənlik predmetinə malik deyildi. P.Drukerin fikrincə, bu sahədə iş qismən arxiv işçisinin işi, qismən təsərrüfat işi, qismən sosial işçinin işi, qismən də “yanğınla mübarizə işi, yəni həmkarlar ittifaqlarını razı salmaq”.

70-80-ci illərdə bir çox Amerika korporasiyalarının kadr xidmətləri.

İnsan Resursları Xidmətlərinə (HR) çevrildi. Firmalar səviyyəsində kadrların idarə edilməsi və planlaşdırılması uzunmüddətli xarakter alır və müəssisələrin strateji idarə edilməsinin aparıcı istiqamətlərindən birinə çevrilir.

HR-nin idarə edilməsi problemləri ilə məşğul olan mütəxəssislərin peşəkar şüurunun yüksəldilməsi İctimai Kadrlar Assosiasiyasının yaradılmasında öz ifadəsini tapdı, Çikaqo, 1906; 1937-ci ildə Vaşinqtonda Personal İdarəetmə Cəmiyyətinin yaranması və 1973-cü ildə bu təşkilatların yeni adla birləşməsi: Personal İdarəetmə Assosiasiyası.

Müəssisələrdə kadrlarla işi öyrənərkən alimlər onun dövrləşdirilməsinə dair müxtəlif fikirlər səsləndirirlər. 1973-cü ildə Almaniyanın Kadr Menecerləri Cəmiyyətinin sədri H.Fridrix tərəfindən nəşr edilən "üç fazalı sxem"də kadrların fəaliyyəti aşağıdakı kimi qurulmuşdur:

- 1950-ci ilə qədər - inzibati dövr;

- 1950-1970-ci illər - tanınma (təsdiqləmə) dövrü;

On ildən sonra U.Şpi üç fazalı sxemlə qismən razılaşaraq, kadrlarla işin inkişaf tarixini dörd zaman intervalına böldü: 1960-cı ilə qədər - inzibati dövr; 1960-1970-ci illər - legitimlik dövrü; 1970-1975-ci illər - strukturlaşma dövrü; 1976-cı ildən - icra (həyata keçirmə) dövrü.

80-ci illərdə sahibkarlıq subyektlərində kadr fəaliyyətinin məqsədlərində, vəzifələrində və onun həyata keçirilməsinə yanaşmalarda sonrakı dəyişikliklər. 20-ci əsr yeni mərhələnin ayrılmasına səbəb oldu - konsolidasiya və əks etdirmə. Final dövrü idi restrukturizasiya heyətlə işləməkdə. Bu təyinat, ilk növbədə, böyük müəssisələrdə izlənilə bilən kadr fəaliyyətinin qeyri-mərkəzləşdirilməsi ilə əlaqədardır; ikincisi, “kadrlar üzrə sifarişlərin orta və aşağı səviyyəli rəhbər işçilərə ötürülməsinin artırılması, habelə kadr problemlərinin həllində xaricdən istifadə (outsorsinq)”.

21-ci əsrdə aparıcı dünya dövlətlərinin kadrlarının təşkilati xidmətləri insanlarla işləməkdə meydana çıxan və yeni əsrin gedişatı ilə təsdiqlənmiş üç yeni tendensiyanın nəzərə alınması zərurətini dərk etdi:

- mərkəzsizləşdirmə;

- qənaət;

- beynəlmiləlləşmə.

80-ci illərdə ortaya çıxdı. 20-ci əsr qeyri-mərkəzləşdirmə tendensiyası inandırıcı şəkildə sübut etdi ki, bu, yeni mürəkkəb texnologiyalar və əlaqəli, vaxtdan asılı təşkilat və istehsal formalarıdır ki, artıq menecerlərə həvalə edilmiş vəzifələrə kadrların idarə edilməsi üçün yeni vəzifələrin əlavə edilməsinə səbəb olur: kadrların planlaşdırılması, seçimi və inkişaf. Təcrübə göstərdi ki, mürəkkəb texnologiyalardakı dəyişikliyin kadrların kəmiyyət və keyfiyyət tərkibinə hansı təsirini, işçilərin peşəkarlaşmasına nail olmaq üçün hansı yeni yanaşmaların olduğunu yalnız sahədə tez və real şəkildə müəyyən etmək olar. Kadrlar fəaliyyətində qeyri-mərkəzləşdirmə prosesini araşdıran B.Kastura qeyd edir ki, gələcəkdə mərkəzi kadrlar şöbəsi ilk növbədə kadr strategiyasının təşkilati strategiyaya inteqrasiyasının və kadr-siyasi alətlərdən istifadə konsepsiyasının layihələndirilməsi ilə məşğul olmalıdır. . O, həmçinin idarəetmə kadrlarının inkişafı və əmək proseslərinin hüquqi təminatını kadrlar şöbəsinin əsas məsələsi adlandırır. Strateji səriştə, konseptual düşüncə, marketinq, investisiya, maliyyə və digər sahələri vahid strategiyada ümumiləşdirmək bacarığı HR menecerinin uyğunluğu üçün yeni tələblərə çevrilib.

Trend qənaətcilləşdirmə, R.Vundererin fikrincə, “kadrlarla işləmək məsuliyyətində qeyri-mərkəzləşdirmənin müşayiətidir” və “kiçik təşkilati bölmələrdə (birləşmələrdə) özünü göstərir. xərc-mənfəət mərkəzlər."

Gələcəkdə kadr xidməti üçün “olmaq və ya olmamaq” sualına alim və mütəxəssislər birmənalı cavab vermirlər.

"Böhranda kadrların idarə edilməsi - Kadrların idarə edilməsinin böhranı" kitabında Avstriya alimləri artıq başlıqda təşkilati kadrların fəaliyyətinin diaqnozunu müəyyənləşdirirlər. Kadrlarla işdə dəyişikliklərin səbəblərini araşdıraraq, bir tərəfdən, kadr fəaliyyətinin vacib və yalnız işlənmiş strategiya və mədəni fərqlilik şəraitində mümkün olduğunu ümumiləşdirirlər. Digər tərəfdən, bütün təşkilatlarda eyni kadr idarəetmə sistemlərinin institusionallaşdırılması nəinki səmərəsizdir, həm də təşkilati alt mədəniyyəti məhv edə bilər. Müəllifin şərhində kadrların idarə edilməsinə dair yeni tələblər, ilk növbədə, təşkilatın gələcəkdə inkişafının əsas atributu olan “zəruri özünüməsuliyyət”in komponentləri kimi kadrların səriştəsini və onların məsuliyyətini müəyyən etməyə yönəlmişdir; bu o deməkdir ki, təşkilatın hər bir muxtar bölməsinin rəhbərləri və işçiləri kadr problemlərinin həllinə, xüsusən onun inkişafı, kommunikasiyalar, təşkilati davranış, rəhbərlik, yeni işçilərin təmin edilməsi, əsas və əlavə təhsil məsələlərində özləri cavabdehdirlər. Kadr xidməti ənənəvi olaraq ona həvalə edilmiş funksiyaları yerinə yetirməkdən azad olur və müvafiq olaraq onun perspektivi bulanıq qalır.

V.Ehsler hesab edir ki, kadrlar departamenti öz iş prosesini daha da optimallaşdırmalıdır ki, təşkilatda qalmaqla rəqabətədavamlı olsun. “Yeni minillikdə kadrlar o qədər funksional şəkildə bölünəcək ki, kadrlar departamenti, ilk növbədə, strateji konsepsiya və müəssisənin müxtəlif sahələrinin inteqrasiyası ilə bağlı mərkəzi olmalı və idarəetmə kadrlarına kömək etmək üçün mərkəzdən kənar olmalıdır. işçilərin bacarıqlarının inkişaf etdirilməsi”. S.Arks “mənfəət mərkəzləri” kimi azad bazarda yalnız tək personal xidmətlərinin və ya onların hissələrinin fəaliyyət göstərə biləcəyi mövqeyi əsaslandırır. Bunun üçün “məsələn, işçilərin sorğuları və ya kadrların inkişafı sahəsində bazara çıxarıla bilən xüsusi səlahiyyətlər” tələb olunur.

R.Bünner “İflasda Kadrlar Departamenti” əsərində kadr xidmətləri ilə bağlı radikal mövqedən çıxış edir. O, “ödəmə qabiliyyəti olmayan və ya borclu olduqda təklif edilməli olan” iflasın tərifindən başlayaraq, belə bir dövlətin obyekti kimi insan resursları şöbələrindən “şübhələnir”. Kadrlarla işləməyin ənənəvi funksiyalarını sadalayan Bünner “onlara pul xərclənir, lakin müəssisə üçün fayda praktiki olaraq görünmür” fərziyyəsini əsaslandırır. O, təşkilatda kadr xidmətinin mübahisəli olmasını onunla əsaslandırır ki, “kadr və sosial işdən bəzi funksiyalar müəssisənin rəqabət qabiliyyətinə xüsusi təsir göstərmir”. Bünner öz mövqeyini əsaslandıraraq yazır ki, “məsələn, təşkilatın rəqabət qabiliyyəti üçün əmək haqqının “evdə” və ya ondan kənarda aparılmasının fərqi yoxdur”. Kitabda kadrların cəlb edilməsində autsorsinqin faydaları, yerləşdirmə, digər üçüncü tərəf təşkilatlarının, kənar məsləhət institutlarının, fondların rolu və s.

Kadrların inkişafının vacibliyini əsas gətirən R.Bünner bu vəzifənin kadr xidmətinə aid edilməsini şübhə altına alır. “İnkişaf “işlə mütənasib olaraq doğru zamanda” baş verməlidir və bunu “ən yaxşı yerli rəhbərlik qiymətləndirə bilər”; buna görə də “bunun üçün səriştə və məsuliyyət daşımalıdırlar”, lakin “bunu etmirlər, çünki bu funksiyanı kadr xidməti həyata keçirir”. Problemin baxışını ümumiləşdirən R.Bünner tanınmış siyasətçidən sitat gətirir: “Müharibə ordunun özünün öhdəsinə buraxılmayacaq qədər vacibdir”, işçilər isə kadr zabitlərinə təhvil verilməyəcək qədər vacibdir. "Kadrlar xidmətinin iflası mümkündür" deyə yekunlaşdırır, "borclarının 35%-i və ya son üç ildə verdiyi vədlər bir müddət ərzində ödəyə bilər".

Amerika və Qərbi Avropa təşkilatları insan resursları departamentlərinin fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq, onların biznes strategiyalarının həyata keçirilməsində əhəmiyyətini və effektivliyini müəyyən etmək üçün müxtəlif yanaşmalardan istifadə edirlər. Birincisi, bu, təşkilati tədbirlərin köməyi ilə “ödəmə qabiliyyətinin yoxlanılmasıdır”. Bunun üçün kadr xidmətinin funksiyaları üç qrupa bölünür: bahalı, xidmətli və gəlirli. Digər firmalar öz kadrlar departamentinin fəaliyyətini digər müəssisələrdəki analoji xidmətlərlə müqayisə edərək bençmarkinqdən istifadə edirlər. Müqayisə şkalası olaraq, kadr xidmətinin işçilərinin və kadrların idarə edilməsinin müəyyən funksiyalarını yerinə yetirənlərin sayı, “istifadə olunan kadrların idarə edilməsi sisteminin növü, əmək haqqı, xidmət mütəxəssislərinin təhsil səviyyəsi, funksional şöbələrin kadr işindən məmnunluq. və təşkilati biznes sahələrindən istifadə olunur.

Trend beynəlmiləlləşmə kadrlarla iş, təşkilatların əhatə dairəsinin milli sərhədlərdən və təhsildən, o cümlədən Avropa daxili bazarından kənarda genişlənməsinin nəticəsi idi ki, bu da kadr xidmətinin yeni funksiyalarının formalaşmasını tələb edirdi (bax. Fəsil 8).

Təşkilatlarda insan resurslarının çeşidi müxtəlif amillərdən asılıdır: işçilərin sayı; sahibkarlıq subyektinin aid olduğu sənaye; onun strukturunun qeyri-mərkəzləşmə dərəcəsi.

Təşkilatda işçilərin sayı nə qədər çox olarsa (cədvəl 9.1), onun kadr idarəçiliyi daha mütəşəkkil olur. Müəssisənin ölçüsü kadr xidmətinin vəzifələrini də müəyyən edir. İşçilərin sayının və heterojenlik dərəcəsinin artması ilə (təhsil, peşə mənsubiyyəti, status, demoqrafik və digər xüsusiyyətlərə görə) onların işəgötürəndən gözləntiləri dəyişir. Bu, HR mütəxəssisləri tərəfindən "nəzarət" üçün daha yüksək xərc tələb edir. İri müəssisələrdə idarəetmənin geniş spektri onlara kiçik müəssisələrdən fərqli olaraq insan kapitalına və əlaqəli kadrların idarə edilməsinə investisiya qoymağa imkan verir.

Almaniyada aparılan sorğuya görə, 200-dən çox işçisi olan təşkilatlar ən azı bir insan resursları mütəxəssisinin olmasını zəruri hesab edir, 150-dən çox işçisi olan firmaların təxminən 60%-i belə bir mütəxəssisi işə götürür. Seçim və ya təlim sahəsində peşəkara ehtiyacı olan bəzi təşkilatlar, işçilərinin sayı 100 nəfəri keçməsə belə, onu işə götürür.

Ənənəvi olaraq, müəssisələrdə kadr xidmətlərində işləyənlərin sayı ilə bağlı aşağıdakı milli üstünlüklər inkişaf etmişdir: Yaponiya - işçilərin sayının 2,7% -i, ABŞ - 1-1,1%, Fransa - 0,75%, 80-ci illərdə SSRİ. 20-ci əsr – 0,3-0,8%.

Sənayeyə mənsub olma ilə kadr sektorunun potensialı arasında əlaqənin tədqiqi göstərir ki, istehsal sektorunda (sənaye) kadr xidmətinin çeşidi ticarət və xidmət sektorundan bir qədər azdır.

İri müəssisələr, eləcə də ticarət təşkilatları daha çox olur mərkəzləşdirilməmiş, mərkəzi ilə yanaşı, kadrlarla işin "yerdə" aparıldığı daha bir neçə yerə sahibdir. Buna görə də iri biznes və ticarətdə kadrların idarə edilməsi ənənəvi olaraq daha intensiv həyata keçirilir.

Kadrlar xidmətini formalaşdırarkən, birincisi, onun strukturlaşdırılması üçün modelin seçilməsi, ikincisi, onun müəssisə iyerarxiyasına inteqrasiyası üçün əlaqəli seçim vacibdir.

Kadrlar xidmətinin daxili strukturu üçün seçim diapazonu üç əsas ilə təmsil oluna bilər modellər:

– kadrlarla işin funksiyaları üzrə strukturlaşdırılması;

- istinad modeli.

Xidmətin quruluşuna uyğun olaraq kadr kateqoriyaları(Şəkil 9.1), bu o deməkdir ki, onun ayrı-ayrı işçilərinə nəzarət üçün xüsusi işçi qrupları təyin olunur: işçilər, işçilər, menecerlər, mütəxəssislər, kursantlar və ya kursantlar. Müəssisələrin - baş idarə və filialların yerləşdiyi yerə görə də nəzarəti bölmək olar. Kadrlar xidmətinin işçiləri nəzarət, hesablamalar (tutmalar), onlara əlavə edilmiş işçilər qrupunun inkişafı ilə bağlı bütün profil (tipik) vəzifələri öz üzərinə götürürlər.

Müəyyən bir işçi qrupuna xüsusi nəzarət, o cümlədən konkret əmək qanunvericiliyi sahəsində xüsusi bilik tələb etdikdə belə strukturlaşdırma modeli məqsədəuyğundur. Keçmişdə əmək qanunvericiliyi və tarif sazişləri fəhlələr və qulluqçular arasında indikindən daha çox differensiallaşdırılırdı; Nəticədə qanunvericilik bazaları əhəmiyyətli dərəcədə fərqləndi. Fərqlərin azaldılması tendensiyası, Qərb ekspertlərinin müşahidələrinə görə, “qrup” modelinin populyarlığının azalmasına təsir göstərib, onlar hesab edirlər ki, bu əsasda kadr funksiyalarının işçi qruplarına bölünməsi də əksinə olub.

Modelin üstünlükləri və mənfi cəhətləri Cədvəldə verilmişdir. 9.2.

Fərqli görünür funksional kadr xidmətinin bölgüsü (Şəkil 9.2). Bu modelin spesifikliyi xidmət işçilərinin ixtisaslaşdığı müəyyən vəzifələrə diqqət yetirilməsidir: kadr təminatı, kadrların inkişafı, əmək haqqı və s. Bu vəzifələrin həlli zamanı kadr xidmətinin profil işçisi müəssisənin bütün işçiləri üçün məsuliyyət daşıyır, hansı qrupa (kateqoriyaya) aid olmasından asılı olmayaraq.

Funksional bölmə kadr xidmətinin güclü profil ixtisaslaşmasını mümkün edir, lakin onun çatışmazlıqları da var: aydın olmayan səriştələr, bir işçi üçün çoxlu danışıqlar aparan tərəfdaşlar, nəzarət edilən işçi haqqında “geniş məlumatın” itirilməsinin təsiri və s. (Cədvəl 9.3).

istinad modeli(Şəkil 9.3) funksional və kateqoriyalı strukturlaşmanın qarışığıdır. Bir tərəfdən, kadr xidmətinin işçilərinin bir hissəsi tərəfindən qəbul edilən həll edilməli olan vəzifələrin geniş sahəsi ilə xarakterizə olunur: kadrların idarə edilməsi və ya ümumi məsələlər. Digər tərəfdən, işçinin işə qəbulundan tutmuş işdən azad edilməsinə qədər ona nəzarəti əhatə edən müəyyən sahələr üzrə tapşırıqları öz üzərinə götürən referent kadrlar da var. Müəssisənin struktur bölmələri kadr xidmətinin ixtisaslaşdırılmış büroları arasında "bölünmüşdür", hər birində bir rəhbər və ona tabe olan işçilər qrupu vardır.

Klassik strukturlarla yanaşı, onların müxtəlif kombinasiya və variantlarından istifadə olunur. Müəssisədə onların formasının optimal olması onun daxili müştəri yönümlülüyü, çevikliyi, işçilərin iş yükü, xüsusi biliklərə ehtiyac və s. kimi amillərdən asılıdır.

Kadr tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinə təkcə kadr xidmətinin daxili strukturu deyil, həm də onun fəaliyyəti təsir göstərir müəssisənin idarəetmə iyerarxiyasına daxil edilməsi. Seçim aşağıdakı modellərdən ola bilər: 1) müəssisənin kadr və idarəetmə funksiyalarının birləşməsi (şək. 9.4); 2) müəssisənin rəhbərliyinə tabe olan qərargah şöbəsi (Şəkil 9.5); 3) müəssisənin idarə edilməsinin birinci səviyyəsinin müstəqil şöbəsi (Şəkil 9.6); 4) müəssisənin idarə edilməsinin birinci səviyyəsinin sahələrindən birinə tabe olan şöbə (Şəkil 9.7).

Kadrlar xidmətinin iyerarxiyaya bu cür daxil edilməsi variantları Şəkildə göstərilmişdir. 9.3–9.7, ilk növbədə, kadrlarla işə verilən əhəmiyyəti müəyyən edir; ikincisi, kadr sahəsinin şirkətin siyasətinin formalaşmasında iştirak etmək imkanı; üçüncüsü, kadr xidməti işçilərinin müvafiq (bu problemin həlli üçün zəruri) məlumatları formalaşdırmaq və almaq, habelə kadr və təsərrüfat fəaliyyəti ilə bağlı qərarlar qəbul etmək və həyata keçirmək qabiliyyətinə təsir göstərir.

Tarixdən

HR ofisi

HR mütəxəssislərinin ixtisaslaşdırılmış ali təhsil sistemində və təsərrüfat subyektlərinin təşkilati strukturunda müstəqil əlaqələr kimi tanınmasının obyektiv ehtiyacı müəssisələrdə müvafiq şöbənin düşünülmüş təşkilinə səbəb oldu.

İnsan Resursları Lüğətində ilk dəfə olaraq kadr xidməti işçilərinin yerləşdirilməsi ilə bağlı ətraflı bölmə var idi. Kadr işi, ilk növbədə, "xüsusi ziyarətçilər" ilə işləməyi nəzərdə tutur: işə qəbul üçün namizədlər və işçilər, yəni onu "sakit atmosferdə", məcazi mənada - "dəyirmi masada" aparmaq vacibdir. , bu həmsöhbətlərin bir-birinə yaxın yerləşdirilməsini nəzərdə tutur. dosta.

Kadrların fəaliyyətinin xarakterindən (sənədlərlə iş, ziyarətçilər və s.) asılı olaraq cədvəldə təqdim olunan ayrılmış ofis sahəsinin normaları təklif edilmişdir. Onların orta sahələrinin dəyərlərini göstərən müəlliflər, "Alman müəssisələrinin müasir böyük şöbələrinin təşkili 8-12 kvadratmetr sahənin ayrılmasını nəzərdə tutur. m, ABŞ-da isə - 4,5-6,5".

Mənbə: Goossens F. Personalleiterhandbuch / Verlag moderne Industrie, Muenchen, 1974. - S. 228.

Praktik təcrübəyə əsasən:

- kadr xidməti təşkilati idarəetmə strukturunun iyerarxiyasında nə qədər yüksək yerləşərsə, insan resurslarına diqqət yetirmək, təşkilati planlaşdırma və qərar qəbuletmə proseslərinə müvafiq aspektləri daxil etmək, təşkilatın digər funksional bölmələri ilə bərabər səviyyədə iştirak etmək imkanları bir o qədər çox olur. müəssisə siyasətinin formalaşmasında iştirak;

- yuxarı pillələrdə kadr xidməti (kadr fəaliyyəti sferası) nə qədər yüksək mövqedədirsə, kadr siyasətinin formalaşdırılması üçün onun məlumatı bir o qədər geniş və daha sürətli lazımdır;

- idarəetmə strukturunda kadr sferasının səviyyəsi nə qədər aşağı olarsa, bir o qədər operativ tapşırıqların yerinə yetirilməsinə yönəldilir və strateji problemlərin həllinə daha az yönəldilir;

- kadr xidmətinin (kadrlar sferası) iyerarxik mövqeyi nə qədər məhduddursa, kadr siyasəti ilə bağlı qərarların icrası da bir o qədər məhduddur.

Tapşırıqlar kadrların idarə edilməsi xidmətləri onun fəaliyyətinin əsas məqsədinə uyğun olaraq tərtib edilir və bir qayda olaraq, bu bölmə (şöbə) haqqında Əsasnamə ilə müəyyən edilir. Xidmətin məqsədi: təşkilatı hazırkı dövrdə təşkilati strategiyanı həyata keçirə bilən və gələcəkdə onun dəyişikliklərini nəzərə alan işçilərlə təmin etmək. Genişləndirilmiş versiyada xidmətin vəzifələri aşağıdakılardır:

– İnsan resurslarının idarə edilməsinin müasir konsepsiyalarına, hüquqi və etik normalara uyğun və şirkətdaxili standartlar nəzərə alınmaqla təşkilatın kadr siyasətinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi;

– kadrların idarə edilməsi məsələləri üzrə təşkilati qərarların qəbulu üçün informasiya-analitik bazanın formalaşdırılması və yenilənməsi;

- layiqli iş üçün təhlükəsiz şəraitin təmin edilməsi, təşkilatda uyğunlaşma, təşkilatın işçilərinin motivasiyası və inkişafı.

Funksiyalar kadrların idarə edilməsi xidmətləri ona həvalə edilmiş vəzifələrlə müəyyən edilir:

– kadrların idarə edilməsi sahəsində təşkilatın məqsəd və siyasətlərinin işlənib hazırlanmasında və həyata keçirilməsində iştirak;

– kadrlara olan ehtiyacın proqnozlaşdırılan və planlaşdırılmış hesablamalarının həyata keçirilməsi. Təşkilatın kadrlarla təmin edilməsi, onun hərəkəti, inkişafı və buraxılması üçün plan və proqramların hazırlanması;

– iş yerlərinin layihələndirilməsində, işə qəbul üçün namizədlərin axtarışı və cəlb edilməsi üzrə marketinq tədbirlərinin həyata keçirilməsində, onların peşəkar və şəxsi uyğunluğunun (ilkin və ya yekun) qiymətləndirilməsində iştirak;

– təşkilatda yeni işçilərin uyğunlaşdırılması proqramının hazırlanması və həyata keçirilməsi;

– kadrların idarə edilməsinə səriştəli yanaşmanın hazırlanmasında və həyata keçirilməsində iştirak (işçilərin fərdi səlahiyyətləri paketinin hazırlanması, onların mövcudluğunun diaqnostikası, əldə edilməsi və qiymətləndirilməsi);

- təlim vasitəsilə işçilərin inkişafının təşkili (təlim üçün kadrların seçilməsi, professor-müəllim heyətinin seçilməsi, təlimin forma və üsulları və onun səmərəliliyinə nəzarət, xərclərin müəyyən edilməsi);

– işçilərin peşə və karyera yüksəlişi üçün planların hazırlanmasında iştirak, onların təşkilatda həyata keçirilməsinin təşkili;

– rəhbər vəzifələrin tutulması üçün kadr ehtiyatının formalaşdırılması və onun üzvlərinin inkişafı üzrə işin təşkili;

- təşkilatda hazırlanmış standartlara və attestasiyadan keçmiş kadrların kateqoriyasına uyğun olaraq təşkilatda işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi prosedurunun təşkili;

– təşkilatın işçi heyətinin əməyinin ödənilməsi və həvəsləndirilməsinin təşkilinin inkişafı və təkmilləşdirilməsində iştirak (əmək haqqının forma və sistemlərinin, kompensasiya paketinin hazırlanması / seçimi);

- işçilərin təşkilatdakı işdən məmnunluq vəziyyətini müəyyən etmək üçün prosedurun təşkili (anketlərin hazırlanması, sorğu formalarının seçilməsi, məlumatların emalı, dinamikanın müəyyən edilməsi), reallıqlar və gözləntilər arasındakı uyğunsuzluğu azaldan problemlərin həllində iştirak; işçilərin;

– təşkilatın şöbələrində sosial tarazlığın monitorinqi və təmin edilməsi: təşkilatda psixoloji mühitin yaradılması, mobbinq və bossinq hallarının qarşısının alınması üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi. Kadrlarla işdə əmək qanunvericiliyinə əməl olunmasını təmin etmək;

– işçilərin həyat və sağlamlığının mühafizəsinin təşkili. Əmək şəraitinin monitorinqində, işçilərin profilaktik tibbi müayinələrin və tibbi müayinələrin təşkilində, alkoqolizm və narkomaniyanın aşkar edilməsi və müalicəsi üçün təsirli tədbirlərin işlənib hazırlanmasında iştirak;

- kadrlarla işdə sosial funksiyaların həyata keçirilməsi (iaşədə iştirak, kitabxana, tibb məntəqəsi, idman və istirahət şöbələri və s.);

– təşkilatın əmək bazarlarının, biznes və peşə təhsilinin, əsas rəqiblərinin və sistem tərəfdaşlarının davamlı monitorinqinin aparılması;

- kadrlar xidmətinin modelinin, strukturunun və ştatının rasionallaşdırılması, nizam-intizamın idarə edilməsi əsasında kadr işinin səmərəliliyinin artırılması;

- sənəd dövriyyəsinin həyata keçirilməsi üçün yeni texnologiyaların tətbiqi, kadr uçotunun aparılması üzrə sənədlərin unifikasiyası, işçilərin və vakant vəzifələrə namizədlərin profil (kadr) məlumatlılığında operativlik əsasında kadrların idarə edilməsinin forma və üsullarının davamlı təkmilləşdirilməsi;

– bölmə üçün əsas olan məsələlər üzrə kənar təşkilatlarda, ictimaiyyətlə əlaqələrdə, kütləvi informasiya vasitələrində nümayəndəlik funksiyalarının həyata keçirilməsi.

Sağ- bu, dövlət hakimiyyəti tərəfindən müəyyən edilən və qorunan, cəmiyyətdə insanların münasibətlərini tənzimləyən və müəyyən şəkildə hərəkət etməyə, hərəkət etməyə, o cümlədən tələblər irəli sürməyə və nəzarəti həyata keçirməyə imkan verən norma və qaydaların məcmusudur. Kadrlar xidmətinin hüquqlarının tərifi o deməkdir ki, müəssisə daxilində və ondan kənarda müəyyən edilmiş funksional sahə var ki, orada xidmət öz işçiləri, eləcə də digər şöbələrin işçiləri üçün məcburi olan qanunvericilik aktlarına uyğun fəaliyyət göstərə bilər. .

Kadrların idarə edilməsi xidmətinin hüquqları:

1) rəhbərliyə təkliflər vermək hüququ təşkilatın, digər struktur bölmələrinin fəaliyyətini təkmilləşdirmək: qanunun pozulmasında təqsirli olan təşkilatın işçilərini həvəsləndirmək və ya müəyyən edilmiş qaydada qanunla nəzərdə tutulmuş intizam tənbehi tədbirləri tətbiq etmək; təşkilatın idarəetmə orqanlarının qərarları, yuxarı rəhbərliyin əmr və göstərişləri və təşkilatın digər normativ hüquqi aktları;

2) strategiyaların, siyasətlərin, uzunmüddətli planların hazırlanmasında iştirak etmək hüququ təşkilatın inkişafı, büdcələrinin formalaşdırılması;

3) işə götürmək hüququ məsləhətçilərin, fiziki və hüquqi şəxslərin təsdiq edilmiş büdcəsi daxilində iş müqavilələri bağlanmaqla;

4) tələb etmək hüququ kadrlar şöbəsinin vəzifələrini həll etmək üçün lazım olan hədlər daxilində zəruri məlumatlar; müəyyən edilmiş əsasnamə və təsdiq edilmiş formalar çərçivəsində zəruri sənədlər;

5) nəzarət etmək hüququ işçilərin seçilməsi, yerləşdirilməsi və səmərəli istifadəsi, təşkilatın bölmələrində əmək intizamının vəziyyəti.

Kadrlar xidmətinin fəaliyyətinin səmərəliliyi daha çox onun təsərrüfat subyektinin digər şöbə və bölmələri ilə əlaqəsinin müvəffəqiyyətindən asılıdır. İştirakın xarakteri və tezliyi təşkilatdan təşkilata dəyişə bilər. Qarşılıqlı fəaliyyət ssenarisi müvafiq qaydada müəyyən edilməli, əlaqələndirilməli və təsdiq edilməlidir (Cədvəl 9.4).

Təşkilatın bölmələri ilə kadr xidməti daimi qarşılıqlı əlaqədə ola bilər və ya lazım olduqda həyata keçirə bilər. Məsələn, şöbə müdirləri ilə kadrlar üzrə menecer hər il müəyyən vaxtda kadr siyasətinin hazırlanması ilə bağlı qarşılıqlı əlaqədə ola bilər. Bu şöbələrdən birində (və ya bir neçəsində) yeni bir işçiyə ehtiyacın görünməsi bu məsələ ilə bağlı kadr mütəxəssisləri ilə əlaqə saxlama ehtiyacının ölçüsünü müəyyənləşdirir.

Bu halda, ərizəçi bölmənin vəzifəsi gələcək işçi üçün tələblərin (səriştələrin) profilini müəyyən etməkdir. Bu məlumatlar əsasında kadr xidməti əmək bazarının müəyyən seqmentində işləyir, namizədlərin sənədlərini təhlil edir, müsahibələr və digər qiymətləndirmə prosedurlarını həyata keçirir, bundan sonra ən çox vakansiya olan şöbə müdirini təqdim edir. uyğun ərizəçilər.

İnsan resursları ilə işləmə sistemlərinin işləməsi və modernləşdirilməsi kadr xidmətinin əməkdaşları tərəfindən təmin edilir.

İşçilərin peşələrinin, işçilərin vəzifələrinin və əmək haqqı kateqoriyalarının Ümumrusiya təsnifatına görə (1995), kadr xidmətləri işçilərinin vəzifələrinin adları aşağıdakı kimi ola bilər:

– HR və əmək münasibətləri üzrə menecer, kod 24063;

– şöbə müdiri (insan resursları və əmək münasibətləri), kod 24696;

- HR müfəttişi, kod 22956;

- Xronometrajçı, kod 26904;

– əmək üzrə texnik, kod 27072;

- HR mütəxəssisi, kod 26583.

Üçün müxtəlif tələblər üçün əsas kadr menecerinin təhsili (təcrübə göstərir ki, bu vəzifədə ixtisaslı hüquqşünaslar, psixoloqlar, iqtisadçılar, sosial pedaqogika mütəxəssisləri və s. eyni dərəcədə yaxşı işləyirlər), onun işə yararlılığı keyfiyyətlə müəyyən edilir - peşə. Mühəndis, konstruktor, çilingər üçün bu arzuolunandırsa, o zaman insanlarla birbaşa işlə məşğul olanlar - müəllimlər, pedaqoqlar, həkimlər və təşkilatlarda kadrlarla işləyənlər üçün məcburidir. M.Veberin nəzəriyyəsinə görə, peşə “elə bir düşüncə tərzidir ki, əmək öz-özlüyündə mütləq məqsədə çevrilir... Əməyə belə münasibət isə, insan təbiətinin xüsusiyyəti deyil. Həm də yüksək və ya aşağı əmək haqqının birbaşa nəticəsi kimi yarana bilməz; belə bir oriyentasiya yalnız uzunmüddətli təhsil prosesi nəticəsində inkişaf edə bilər. Martin Lüter peşəni özünəməxsus şəkildə şərh edir, tarixçilərin fikrincə, bu sözü ilk dəfə dünyəvi mənada işlətmişdir. "Hər kəs Rəbbin onu cəzalandırdığı əməyə itaət etməlidir." Ancaq peşə təkcə taleyi ilə təvazökarlıq deyil, hər şeydən əvvəl vicdanlı iş və işə münasibət üçün məsuliyyətdir. Bu baxımdan kapitalistin, işçinin, idarəçinin, idarəçinin və s.

Ənənəvi olaraq HR menecerinin məsuliyyəti üç əsas funksiyanı yerinə yetirməkdən ibarətdir - xətti, koordinasiya və kadr (xidmət).

Kadrlar üzrə menecerin əsas fəaliyyət istiqaməti olmaqla, xətti funksiyası idarə etdiyi bölmə daxilində xətti səlahiyyətləri həyata keçirməkdən ibarətdir: şəxsi heyətin hərəkətlərini müəyyənləşdirmək, istiqamətləndirmək və əldə edilmiş nəticələrin monitorinqi. Xidmət sosial tapşırıqları yerinə yetirdiyi halda, kadrlar üzrə menecerin xətti funksiyaları təşkilati iaşə, tibb bölməsi, kitabxana, idman qurğuları və s. işçilərinə şamil edilir. Rəsmi statusuna uyğun olaraq kadrlar üzrə menecer işçi ilə əlaqə saxlamağa borcludur. təşkilatda çalışan işçilərlə bağlı bütün məsələlər üzrə təşkilatın yuxarı rəhbərliyi. Bu o deməkdir ki, namizədlərin seçimində yeni “qeyri-populyar” üsullardan istifadə, işçilərdən məmnunluq sorğuları, treninqlər və digər fəaliyyətlər yuxarı rəhbərliklə razılaşdırılır və onun razılığı ilə həyata keçirilir. Bu vəziyyət funksional bölmələrin və xidmətlərin rəhbərləri, işçilər ilə münaqişələrə səbəb ola biləcək hərəkətlərin təşviqinə kömək edir.

Altında koordinasiya funksiyası şəxsi heyətlə bağlı həyata keçirilən tədbirlər arasında müvafiq əlaqənin əldə edilməsini, onlar arasında ardıcıllığı, onların gözlənilən nəticəyə uyğunlaşdırılmasını nəzərdə tutur. İşçilərin koordinasiyası eyni şəkildə müəyyən edilə bilər funksional nəzarət.

Kadrlar (xidmət) funksiyalar - bu, müəssisənin struktur bölmələrinin rəhbərlərinin xidmətidir: onlara vakant və ya yeni vakansiya üçün namizədlərin tapılmasında və qiymətləndirilməsində köməklik etmək, işə götürülən kadrlardan səmərəli istifadə etmək: inkişaf, uğurun qiymətləndirilməsi, mükafatlandırma, karyera qurmaq, işdən azad etmək, şikayətlər və əmək münasibətləri ilə bağlı prosedurların həyata keçirilməsi.

HR menecerinin vəzifələri aşağıdakı sahələri əhatə edir: təşkilatda işçilərin cəlb edilməsində və istifadəsində səriştəli yanaşmanın həyata keçirilməsi, işçiləri onlar üçün yeni işlərə öyrətmək, onların iş tapşırıqlarının keyfiyyətini artırmaq, bacarıqları inkişaf etdirmək və potensialı aşkar etmək, “ düzgün işçi düzgün iş yerində” yanaşması, işçilərin fiziki və mənəvi sağlamlığının qayğısına qalmaq, yaradıcı əməkdaşlıq mühitinin yaradılması və onlar arasında yaxşı münasibətlərin inkişaf etdirilməsi, əmək məsrəflərinə nəzarət, şöbə və xidmətlərdə sağlam mənəvi ab-havanın qorunub saxlanılması, işin peşəkarcasına səriştəli şərhi şirkət rəhbərliyinin kadrlarla bağlı siyasəti və hərəkətlərinin ardıcıllığı, kadrların təşkilati dəyişikliklərə hazırlığının müəyyən edilməsi, əmək bazarında şirkətin imicinin formalaşdırılması.

HR menecerinin bu işə uyğunluq profili ondan aşağıdakı səlahiyyətlərə malik olmasını tələb edir:

– peşəkar(öz peşə sahəsini daha da təkmilləşdirmək biliyi və bacarığı, vəzifəyə aid məsələlər üzrə məsləhətçi (məsləhətçi) kimi fəaliyyət göstərməyə, fəaliyyət sahəsinə dair təqdimat, o cümlədən xarici dildə, ən vacib və “ qalibiyyət” aspektlərini və onun nəticələrini; bazarda müəssisənin mövcud vəziyyətini və ətraf mühitin xüsusiyyətlərini, onun gələcək inkişafı üçün əhəmiyyətini bilmək, ümumi və xüsusi anlayışları, öz peşə sahəsində vəzifələrin yerinə yetirilməsi üçün üsul və vasitələri bilmək və s. .);

– proses(əmək prosesinin planlaşdırılması və idarə edilməsi, vəziyyətin qiymətləndirilməsi və qərarların qəbul edilməsi, innovasiyaların yaradılması, müştəri və keyfiyyətə diqqətin yönəldilməsi, müəssisənin münasibətlərinin nəzərə alınması və s.);

– bələdçi(tapşırıqların və nəzarət funksiyalarının işçilərə həvalə edilməsi, real strategiya və məqsədlərin həyata keçirilməsi; xərclərə və nəticələrə yönəldilmiş tədbirlər və s.);

– metodik(analitik təfəkkür, informasiya-kommunikasiya texnologiyalarından istifadə, mötədillik qabiliyyəti və s.);

şəxsi və sosial(məqsədi izləmək bacarığı, o cümlədən müdaxilə və çətinliklər zamanı, həddindən artıq yüklə işləmək bacarığı, yüksək məyusluğa dözümlülük, özünütənqid, səhvlərə dözümlülük, mədəniyyətlərarası oriyentasiya, komandada işləmək bacarığı, ünsiyyət, təşəbbüskarlıq və s.) .

Kadrlar menecerinin portreti Şəkildə göstərilən formada hazırlana bilər. 9.8 (Rusiya müəssisələrindən birinin versiyası).

Kadrlar xidmətinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi zərurəti, ilk növbədə, onunla əsaslandırılır ki, işlənib hazırlanmış və tətbiq edilən ölçmə sistemi gələcəkdə diqqət mərkəzində saxlanılmalı olan ən mühüm aspektləri müəyyən etməyə imkan verir. İkincisi, qiymətləndirmənin nəticələri xidmətin səmərəliliyinə kömək edir və tez-tez kadr xidmətinin sırf "xidmət bölməsi" kimi tanınmasının artan tendensiyasına cavab olaraq təşkilatda əhəmiyyətini sübut edir. hallar sorğulanır.

Bu bölmənin işi məqsədlərinə çatma dərəcəsi ilə qiymətləndirilməlidir. Əksər xarici və bir sıra yerli müəssisələrin təcrübəsinə görə, qiymətləndirməyə kifayət qədər çox yanaşma ola bilər. Hər halda, mütəxəssislər bəzi prinsipləri nəzərə almağı məsləhət görürlər. Beləliklə, bir qrup kimi fəaliyyət göstərən kadr xidməti üzvlərinin birgə işi ilə qiymətləndirilməlidir ki, bu da onu ümumi məqsədə çatmağa yönəldir və qeyri-məhsuldar rəqabət və orada çalışan işçilərin parçalanması riskini azaldır. Ölçmə pul və vaxt xərclərini nəzərə alan kəmiyyət və keyfiyyət göstəriciləri vasitəsilə həyata keçirilə bilər:

1) fərdi funksiyalar üzrə kadr xidmətinin səmərəliliyi məsələn, yeni işçilərin axtarışı aşağıdakı düsturla hesablana bilər:

K n \u003d (P k + P r + O r) / H,

burada K n - işə götürülən işçilərin keyfiyyəti,%; R k - işə qəbul edilmiş işçilər tərəfindən görülən işin keyfiyyətinin orta hesablanmış ümumi reytinqi; P p - bir il ərzində irəli çəkilmiş yeni işçilərin faizi (payı); О р - bir ildən sonra işə qalan yeni işçilərin faizi (xüsusi çəkisi); N - hesablamada nəzərə alınan göstəricilərin ümumi sayı.

Məsələn, Pk 18 göstərici üzrə hesablanır və 5 ballıq şkala üzrə orta hesabla 4 bal alır, yəni. 18-ə bərabərdir? 4 \u003d 72, qabaqcıl işçilərin payı P p \u003d 40%, bir ildən sonra işləmək üçün qalanların payı O p \u003d 85%. Sonra:

K n \u003d (72 + 40 + 85) / 3 \u003d 65,6%.

İşə qəbul edilən işçilərin keyfiyyət göstəricisinin optimallığı işə qəbula cavabdeh olan işçilər, kadrların idarə edilməsi xidmətinin rəhbəri və müəssisənin yuxarı rəhbərliyinin nümayəndəsi tərəfindən təhlil edilir;

2) kadr xidmətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər sisteminin formalaşdırılması:

a) obyektiv və subyektiv qiymətləndirmə meyarlarının müəyyən edilməsi (Şəkil 9.9);

b) kadr xidmətinin səmərəliliyinin birbaşa və dolayı göstəricilərinin müəyyən edilməsi:

Əslində iqtisadi səmərəlilik:

- fəaliyyət göstəriciləri (əməyin maya dəyərinin əldə edilmiş nəticəyə nisbəti);

– bir işçiyə görə qiymətləndirilən proqramın dəyəri.

İşçi Məmnuniyyəti:

- işçilərin xidmətin fəaliyyətindən məmnunluğu (təlim, peşəkar və işdə irəliləyiş, əmək haqqı və motivasiya sistemi və s.);

- işçinin işindən məmnunluğu.

Kadrlar xidmətinin səmərəliliyinin dolayı göstəriciləri:

- kadr dövriyyəsi;

- işdən çıxma - icazəsiz işdən yayınmaların sayı;

- evlilik (məsələn, keyfiyyətsiz materiallara görə);

– başqa işə keçmək üçün müraciətlərin tezliyi;

- şikayətlərin sayı;

- əməyin mühafizəsi və qəzaların və istehsalat xəsarətlərinin tezliyi.

Dave Ulrichin metoduna görə kadr xidmətinin effektivliyinin göstəriciləri:

- xammal vahidinə, bir işçiyə və ya əmək haqqı vahidinə düşən məhsuldarlıq göstəricisi;

– xüsusi proqramların və təşəbbüslərin həyata keçirilməsində xərclər və digər nəticələr;

- işçilərin bacarıqları, sədaqət, kollektivdə mənəvi ab-hava;

– innovasiyalardan əvvəl və sonra iş proseslərinin sürəti.

J. Philips metoduna görə kadr xidmətinin effektivliyinin göstəriciləri:

– HR departamentlərinə investisiyanın qiymətləndirilməsi = kadr xidməti xərcləri / əməliyyat xərcləri;

- kadrlar şöbələrinə investisiyaların qiymətləndirilməsi = kadr xidmətinin xərcləri / işçilərin sayı;

– işdən çıxma nisbəti = davamsızlıq + gözlənilmədən işdən çıxan işçilərin sayı;

– məmnunluq dərəcəsi = işindən razı qalan işçilərin sayı, faizlə ifadə edilir;

- təşkilatda birlik və harmoniyanı müəyyən edən meyar.

İnvestisiya gəliri göstəricisi. Formula uyğun olaraq hesablanır:

ROI = (gəlir - xərclər) / xərclər? 100 %.

Müqayisə üsulu. HR departamentlərinin fəaliyyəti digər təşkilatların, məsələn, eyni bazar seqmentində fəaliyyət göstərən təşkilatların fəaliyyəti ilə müqayisə edilir;

3) kadr xidmətinin səmərəliliyinin ekspert qiymətləndirmələri vasitəsilə müəyyən edilməsi. Ekspertlərin rəyinə əsasən ekspert qiymətləndirmələri kəmiyyət və ya sıravi ola bilər. Onlar tamamilə obyektiv hesab edilə bilməz, çünki müxtəlif yan amillər mütəxəssis mütəxəssisə təsir göstərə bilər. Metodun müsbət tərəfi ondan ibarətdir ki, qiymətləndirmə kənar məsləhətçilərin iştirakı olmadan aparılır ki, bu da iqtisadi cəhətdən daha sərfəlidir və nəticələr daxili məlumat olaraq qalır. Qiymətləndirmə xidmətin işi haqqında fikirlərini bildirən xətt rəhbərləri (bölmə və şöbə müdirləri) arasında sorğu keçirməklə həyata keçirilir;

4) sorğuların nəticələrinə əsasən kadr xidmətinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi (rəylərin nəzərdən keçirilməsi). İnsan resurslarının idarə edilməsi sferasının səmərəliliyi ilə bağlı işçi heyətinin rəyi işçilər tərəfindən doldurulmuş anketlərin nəticələrinin işlənməsi əsasında formalaşır. Sorğu davamlı və seçmə ola bilər. Qiymətləndirmənin subyektləri müvafiq xidmətlərdən dəvət olunmuş və məlumatların məxfiliyini qoruyan üçüncü tərəf ekspertləri və ya müəssisənin ixtisaslaşmış mütəxəssisləri (məsələn, sosioloqlar)dır.

Sorğu kompüter sorğusu şəklində, eləcə də işçiyə zərfdə göndərilən sorğu vərəqələri şəklində aparıla bilər. Anket strukturlaşdırılmış məlumat əsasında tərtib edilə bilər (Cədvəl 9.5). Anketin bir hissəsi (preambulası) ola bilən əlavə qeyddə sorğunun məqsədi (məsələn, iş şəraitinin yaxşılaşdırılması), respondent üçün anonimlik və cavabların təhlükəsizliyi təminatları;

5) qiymətləndirməyə statistik yanaşma. Qiymətləndirmənin özəlliyi göstəricilərin hesablanması və onların dinamikasının təhlilindən ibarətdir (keçmiş və ya baza dövrləri ilə müqayisə).

Belə bir qiymətləndirmənin mühüm cəhəti əldə edilən məlumatların peşəkar şəkildə şərh edilməsi və qurulmuş əlaqələrin səbəblərini müəyyən etməkdir.

Qiymətləndirmə sisteminə aşağıdakı göstəricilər daxil edilə bilər: 1) “yeni gələn” üçün orta məsrəflər (seçmə xərcləri / seçilmişlərin sayı), işdən çıxma (işdən çıxmaların sayı, günlər / faktiki iş günlərinin sayı); orta sağlamlıq xərcləri (sağlamlığın saxlanmasının ümumi dəyəri, müalicə / əmək haqqı üzrə işçilərin sayı).

1. Müəssisələrdə kadr xidmətlərinin formalaşmasının əsas versiyaları hansılardır? Onların ehtiyacının səbəbi nədir?

2. İqtisadiyyatlaşma, qeyri-mərkəzləşdirmə və beynəlmiləlləşmə meylləri kadr xidmətlərinin fəaliyyəti üçün nə deməkdir?

3. Kadr xidmətlərinin daxili strukturlaşdırılmasının əsas modellərini təsvir edin. Hər birinin üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini müəyyənləşdirin.

4. Müəssisənin təşkilati strukturuna kadr xidmətlərinin daxil edilməsi variantlarını adlandırın.

5. Təşkilatda kadr xidmətinin əsas vəzifələri hansılardır?

6. Təşkilatda kadr xidmətinə hansı funksiyalar həvalə edilir?

7. Kadrların idarə edilməsi xidməti hansı hüquqlara malikdir?

8. HR menecerinin əsas səlahiyyətləri hansılardır.

9. Kadrlar xidmətinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin əsas yollarını təsvir edin.

Şirkətin daxili sosial siyasətinə dair məqalələr silsiləsindən ikinci məqalə. İlk mətni burada oxuya bilərsiniz:. Kadrlar şöbəsi ilə kadrların idarə edilməsi şöbəsi arasında dörd fərq, şirkətdə kadr blokunun necə təşkil oluna biləcəyi (seçimlər). “Sosial işçi” strukturda hansı yeri tutmalıdır?

Novikova Marina Lvovna , biznes məsləhətçisi və karyera məşqçisi. Veb sayt:www.ipmru.ru Təhsil: iqtisadçı, MBA “Kadrların idarə edilməsi”, staj: Almaniya, İsveçrə, Fransa. İş təcrübəsi: əmək haqqı şöbəsinin müdiri, sosial siyasət şöbəsinin rəhbəri (EAST LINE Group), Rusiya Dəmir Yolları ASC-nin PPO sədrinin müavini (1 milyondan çox işçi), Baş Direktorun müşaviri (Rusiya ASC Korporativ Universiteti ASC) Dəmir yolları), məşqçi.

10 ildən artıq rəhbər vəzifələrdə çalışaraq və kadrların motivasiyası məsələləri ilə məşğul olaraq deyə bilərəm ki, şirkət rəhbərlərinin böyük aldanması ondan ibarətdir ki, onlar sosial siyasətə yalnız kadrlara pul xərcləmək baxımından baxırlar, halbuki bu, lövbər holdinqinə çevrilə bilər. yüksək əmək məhsuldarlığına malik üzən “gəmidə”. Buna görə də, motivasiya siyasətinin əsasını təşkil edən "Əmək məhsuldarlığını azaltmadan əmək haqqı fonduna qənaət etmək üçün fərdi sosial paketin və şirkətin mükafatlandırma üsullarının inteqrasiyası" metodologiyası meydana çıxdı.

Bu yazıda bunu demək istərdim: kadr zabiti və kadrlar şöbəsinin müdiri peşəsinə dair sabit bir stereotip var. Stereotip deyilir - "onların orada heç bir işi yoxdur və çox şey bilməyə ehtiyac yoxdur". Məhz buna görə də kadr blokuna çox vaxt iqtisad təhsili, hüquqşünas, kadrların idarə edilməsi sahəsində və kadr sahəsində təcrübəsi olan mütəxəssis deyil, direktorun tanışı və ya tezliklə təqaüdə çıxacaq birisi rəhbərlik edir. halbuki bu keçmiş hərbçi, baş mühəndis, əmək haqqı üzrə mütəxəssis və s. ola bilər. Təbii ki, bu kadrlar şöbəsinin işi çox arzuolunandır və direktor - əmək müfəttişliyinə baş çəkib müvafiq cəzalar tətbiq etdikdən sonra - ancaq kadr zabitlərinin, deyək ki, ağıllı mütəxəssis olmadığına əmin olur.

Siz qəzəblənib deyə bilərsiniz ki, Rusiyada HR istiqaməti inkişaf edir və bir çox direktorlar kadrlar şöbəsinin müdiri vəzifəsinə sadəcə lazımi təhsili olan işçiləri qoyurlar. Amma kadrların idarə olunması xidməti ilə kadrlar şöbəsi arasında ilk fərq bu olacaq. Belə ki:

Birinci fərq - kadrlar şöbəsinin müdiri kadrların idarə edilməsi sahəsində təcrübəyə malikdir, büdcə vəsaitlərinin formalaşdırılması və onların idarə olunmasını yaxşı bilir.

İkinci fərq - bölmə funksionallığı.

Kadrlar şöbəsində, bir qayda olaraq, bu, kadrların sənəd dövriyyəsi, işə qəbul və işdən çıxarılmasıdır və əməyin mühafizəsi çox vaxt buraya daxil edilir. Kadrların idarə olunması departamentində siz həmçinin büdcə planlaması ilə məşğul olan psixoloqlar, motivatorlar, təlimçilər, sosial işçilər və qəribə də olsa, “pərdələnmiş iqtisadçılar” tapa bilərsiniz.

Üçüncü fərq - işçilərə münasibət.

Kadrlar şöbəsi şirkətin bütün heyətinə “burda nəyi unutdunuz” mövqeyindən baxa bilər. Düşünürəm ki, hər bir oxucu həyatında belə münasibətlə qarşılaşıb. İnsan resursları departamentinin buna imkanı yoxdur. Burada McDonald'sın sərtləşməsi var: nə olursa olsun - həmişə təbəssümlə və "pulsuz kassa!" ;)

Dördüncü fərq - iş rejimi.

İş gününün rəsmi bitməsindən sonra kadrlar şöbəsində heç kimi tapa bilməyəcəksiniz. Kadrların idarə edilməsi xidmətində, təcrübədən göründüyü kimi, bu anda yalnız qəbul - işdən çıxarılması və kadr sənədlərinin aparılması üçün xidmət göstərən kadrlar yoxdur. Qalanları isə ən azı bir saat öz işləri ilə məşğul olurlar.

Ancaq qeyd etmək istəyirəm ki, əgər sizin kadrlar şöbəniz axşam saat səkkizdən sonra oturub işləyirsə, o zaman ya iş vaxtı heç nə etmirlər, ya da kadrları çatışmır. Bu, liderə oyanış zənglərindən biridir!!! Kafedranın işinə diqqət etmək lazımdır !!!

Yuxarıdakı fərqlər cədvəldə belə görünür:

Kadrlar şöbəsinin əsas funksiyaları:

Kadrlar bloku (işə qəbul, işdən azad edilmə, kadrların uçotunun aparılması, kadrların hərəkəti, kadr uçotunun aparılması, təlim, ixtisasartırma, kadrların yerləşdirilməsi, kadr ehtiyatı).

Sosial blok (kadr dəstəyi, uyğunlaşma, saxlama).

Motivasiya bloku (kadr təminatı, mükafatlandırma, motivasiya metodlarının inkişafı, kadrların və sosial fəaliyyətlərin büdcələşdirilməsi).

Psixoloji blok (kadrların qiymətləndirilməsi).

Kadrların idarə edilməsi şöbəsində həmişə sosial blok və motivasiya bloku üçün yer var. İqtisadi blokda əmək haqqı ilə məşğul olanların sual və qəzəbinə tuş gəlməmək üçün dərhal qeyd edəcəyəm. Bu yazını yazarkən (bəlkə də gələcəkdə təcrübəli “ödəyici” məni inandırıb bunun əksini sübut edə bilər) müəllif səmimiyyətlə əmindir ki, mükafatlandırma şöbəsi bütün bundan irəli gələn nəticələrlə birlikdə kadrlar blokunda olmalıdır. , yəni planlaşdırma funksiyaları, xərclərin təhlili, bütövlükdə əmək haqqı fondu kimi idarəetmə.

Ödəniş üzrə mütəxəssis əmək haqqı metodologiyasının işlənib hazırlanması üzrə metodiki iş aparır, əmək haqqı fondunu planlaşdırır, maliyyə xidməti tərəfindən təqdim olunan maliyyə təhlilindən istifadə edir, fərdi əmək haqqının planlaşdırılmasını aparır. (Əmək haqqının ödənilməsi üçün işlənib hazırlanmış üsullara, təsdiq edilmiş ştat cədvəlinə və vaxt cədvəlinə əsasən, maliyyə bölməsi əmək haqqı cədvəlini aparır. Bu şərəfin kimə veriləcəyini - maliyyəçilər və ya mühasiblər, rəhbər qərar verir. Böyük təşkilatlarda funksiya orta və kiçik bölünür. olanlar mühasib tərəfindən həyata keçirilir).

Sosial iş üzrə mütəxəssis təşkilatın büdcəsinin nə olduğunu başa düşməklə, onu planlaşdırmaq və hesablamaq bacarığına malik olmaqla (buna görə də səriştəli mütəxəssislər çox azdır) kadrların qeyri-maddi və maddi motivasiyası baxımından yerli qaydalar hazırlayır və cavab verə bilər. sosial ödənişlərin maddələri. Müavinətləri inkişaf etdirərkən, sosial iş mütəxəssisi kadrlar bloku və mükafatlandırma bloku ilə sıx əlaqədə işləyir. Verilən güzəştlər və təminatlar müəssisənin inkişaf strategiyasına, şirkət üçün vəzifələrin əhəmiyyətinə, kadr ehtiyatına, əməyin ödənilməsi üsullarına əsaslanmalıdır.

Yuxarıda göstərilənləri nəzərə alaraq, "ödəyicilər" və "sosial işçilər" bir motivasiya blokunda birləşdirilə bilər ki, bu da əslində kadr blokunun qurulması üçün aşağıdakı cədvəllərdə əks olunur.

Struktur variantları:

Birinci seçimə üstünlük verilir, çünki belə bir sxemlə kadrlar şöbəsinin müdiri kadr bloku, daha doğrusu, kadr bloku haqqında tam məlumata malikdir.

İnsan imkanlarının məhdudiyyətlərinin və birinin ümumi məqsədlərə çatmaq üçün birgə fəaliyyət təşkil etmək və başqalarını idarə etmək qabiliyyətinin dərk edilməsindən bəri həm təşkilat üsulları, həm də fəaliyyətin struktur təşkili və idarəetmə üsulları inkişaf edən uzun bir yol qət edilmişdir.

Ola bilsin ki, təşkilatçılıq qabiliyyətinin inkişafının əsasında bunu necə edəcəyini bilməklə şəxsən bunu edə bilməmək arasında ziddiyyət dayanır. Məhdud fiziki imkanları olan fəaliyyətlərin şəxsi, təkrar, effektiv həyata keçirilməsi təcrübəsi, bu fəaliyyət üçün effektiv üsulların və onun həyata keçirilməsi üsullarının ötürülməsi yolu ilə qrupun digər üzvlərinin fəaliyyətinə çevrilməyə başladı.

Uğurlu ovun nəticəsi təkcə ovçuların deyil, ovçuları ova həvalə edən bütün sosial qrupun həyatının əsasını təşkil edir.

Fəaliyyətlərin səmərəli həyata keçirilməsi üçün texnika və üsullar qrupun gənc üzvləri tərəfindən öyrənilməyə, təhlil edilməyə, işlənməyə və formalaşdırılmağa başlandı, şəxsi xüsusiyyətlər və onun effektiv həyata keçirilməsi üçün vasitələr baxımından ən uyğundur.

Fəaliyyətin həyata keçirilməsi üsulları və üsulları ilə yanaşı, onun nəticəsi də fəaliyyət obyektlərinə təsir etmək qabiliyyəti kimi onun effektivliyini əhəmiyyətli dərəcədə genişləndirən texnoloji vasitələrdən də təsirlənir. Beləliklə, qrup həyatının səmərəli təmin edilməsi məsələləri peşə hazırlığına, alətlərin istehsalı və təkmilləşdirilməsi yolu ilə fəaliyyətin təmin edilməsinə və müvafiq istehsal fəaliyyətinə bölünən qrup təşkili və fəaliyyət ixtisaslaşmasına səbəb oldu.

Fəaliyyətin inkişafı və onların ixtisaslaşması, yəni təşkilati mürəkkəbləşmə və strukturlaşma yolu ilə həyatın təmin edilməsi koordinasiya və idarəetmə vəzifələrini ortaya çıxarmışdır. Potensial imkan vəziyyəti ilə səmərəli həyata keçirmək istəyi arasında idarəetmə funksiyalarını həyata keçirmək imkanlarını formalaşdıran sosial və statuslu şəxsi motivlər formalaşmağa başladı.

Qrupdakı iyerarxik yer, digər insanların əməyinin nəticələrindən istifadə etmək imkanı kimi - yaxşı alətlər, geyim, mənzil və sosial imkanların genişləndirilməsi, səmərəli və səmərəli fəaliyyətin inkişafı üçün bir növ mühərrikə çevrildi.

İdarəetmə, həyat dəstəyinin məqsədlərini həyata keçirmə üsulu olaraq, fəaliyyətlərdə ixtisaslaşmanı, səmərəliliyi və effektivliyi, sosial iyerarxiyanı və sosial rolları, idarəolunan mexanizm kimi artırmaq üçün bir yol kimi daxil etdi.

Bir vasitə kimi idarəetmə və mülkiyyət kimi idarəolunma bir əsas - fərdi tipoloji fərdi xüsusiyyətlər sayəsində yarandı və inkişaf etmək imkanı əldə etdi.

İxtisaslaşma inkişaf etdikcə, funksional meyillilik və ya səmərəli və mürəkkəb, sabit davranış nümunələri yerinə yetirmək üçün meyl prosesləri peşəkar seçimin əsasını təşkil etməyə başladı. Məhdud istehsal potensialının maksimum dərəcədə artırılması və səmərəli istifadəsi vəzifələri fərdi qabiliyyətlərin və onların fəaliyyət növlərinə uyğunluğunun öyrənilməsi məsələlərini formalaşdırdı. Onlar koordinasiya və idarəetmə məsələləri və nəticədə kompleks şəkildə təşkil edilmiş və əlaqələndirilmiş fəaliyyətləri həyata keçirən menecerlərin özlərinin hazırlanması məsələləri ilə tamamlandı.

Həyatın təmin edilməsi vəzifələri sivilizasiyanın inkişafının başlanğıcında istifadə olunan və müasirlərdən çox da fərqlənməyən psixoloji mexanizmlərə əsaslanan mürəkkəb təşkil edilmiş fəaliyyətlərə çevrildi.

Fəaliyyətin təşkili, strukturlaşdırılması, tənzimlənməsi, onun növlərinin ixtisaslaşması, fəaliyyəti həyata keçirmək üçün şəxsi qabiliyyətlər, səmərəli idarəetmə vasitələri və üsulları əsasında mütəxəssislərin peşəkar seçilməsi həm o zaman, həm də indi şəxsi idarəetmə və idarə etmək qabiliyyətinə əsaslanır.

Qrup üçün ümumi olan məqsədləri formalaşdırmaq və onları mütəşəkkil fəaliyyət göstərən hər bir üzv tərəfindən qəbul etmək bacarığı həm şərait dəyişdikdə, həm də fəaliyyətin məqsədləri dəyişdikdə dəyişməz və əsas təşkilatçılıq qabiliyyəti olaraq qalır.

Əgər əvvəllər səmərəsiz təşkil olunmuş fəaliyyət, daha dəqiq desək, həyatın bütün əsas problemlərinin həllini təmin etməyən mütəşəkkil fəaliyyət onun iştirakçılarının ölümünə səbəb olurdusa, indi ən azı istehsalatda səmərəsiz təşkilat iflasa gətirib çıxarır. Bunun qarşısını almaq və məqsədlərə nail olmağı effektiv və optimal şəkildə təmin etmək üçün idarəetmə və idarəolunma məsələlərini özünü sabitləşdirəcək və xarici mənfi təsirlərə uğurla müqavimət göstərəcək belə sabit qarşılıqlı əlaqədə təşkil etmək lazımdır.

Bu prosesdə insan amili əsasdır və onun ümumi təşkilati fəaliyyətdə təşkili səviyyəsi təşkilati dayanıqlığın formalaşmasında aparıcı amil olub və olaraq qalır.

Kadrlarla işləmək, hər hansı digər struktur asılı, ixtisaslaşmış fəaliyyət növü kimi, təşkilata ehtiyac duyur. Məqsəd və vəzifələrə əsasən kadrlar şöbəsi və ya kadr xidməti, təşkilatın əsas fəaliyyətinin təmin edilməsi prosesində ixtisaslaşdırılmış funksiyaları yerinə yetirir və bu funksiyalar əsasında təşkilati fəaliyyətin ümumi strukturunda müəyyən şəkildə yerləşir.

Kadrlar xidmətinin əsas funksiyaları bunlardır:

Təşkilatın optimal və səmərəli işini təşkil etmək üçün kifayət qədər kəmiyyət, keyfiyyət və ixtisas üzrə mütəxəssislərin xarici mühitdən cəlb edilməsi;

Təşkilatın fəaliyyətinin və inkişafının səmərəliliyini artırmaq üçün mütəxəssislərin hazırlanması, inkişafı və rotasiyası;

təşkilati strukturun optimallaşdırılması, daim dəyişən ətraf mühit amillərinin təsiri altında təşkilatın bölmələrinin fəaliyyət və inkişaf dinamikası ilə səmərəli tənzimlənməsi və fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi;

Fəaliyyətin ümumi optimallaşdırılması və onun səmərəliliyinin inkişafı məqsədilə iş şəraitinin təşkili və təkmilləşdirilməsi;

Ətraf mühit amillərinə təsir göstərən fəaliyyətlərin təşkili və inkişafı;

Qarşılıqlı fəaliyyətin psixoloji aspektlərinin optimallaşdırılması və işçilərin motivasiya-ehtiyac komplekslərinin daha dolğun həyata keçirilməsi üçün tədbirlərin təşkili, işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi.

Kadrlar xidmətinin əsas funksiyalarının siyahısını xarici mühitdən mütəxəssislərin cəlb edilməsi və onların peşəkar fəaliyyəti üçün səmərəli şəraitin yaradılması kimi ifadə etmək olar.

Funksiyanın həyata keçirilməsi kadr xidmətləri fəaliyyətinin təşkilindən və daha çox təşkilati inkişaf proseslərində onların əhəmiyyətinin dərk edilməsindən asılıdır. Əgər təşkilatın rəhbərliyi hesab edir ki, mütəxəssislərin cəlb edilməsinin əsas aləti əmək haqqıdır və bu prosesin texniki təşkili və həyata keçirilməsi kadrlar şöbəsinin müfəttişləri tərəfindən həyata keçirilməlidir, o zaman mütəxəssislərin cəlb edilməsi prosesi və keyfiyyəti müəyyən ediləcək. müvafiq səviyyədə.

Funksiyalar kadr xidməti, onun metodları və fəaliyyət vasitələri qeydiyyatla məhdudlaşan və qanunlarla normallaşdırılmış təşkilatla mütəxəssis arasındakı münasibətləri nəzərə alan kadr şöbələrinin ənənəvi fəaliyyətindən xeyli genişdir. Buna görə də kadrlar şöbəsi struktur bölmə hesab olunur kadr xidmətləri və bütün xidmətin funksiyalarının ümumi dairəsində çox məhdud təmsilçiliyə malik olan qeydiyyat və uçot funksiyalarını yerinə yetirir.

Ümumiyyətlə, kadrların qeydiyyatı işini təşkilatın fəaliyyətinin kadr təminatı və mütəxəssislərin fəaliyyəti üçün optimal şəraitin yaradılması funksiyaları ilə birləşdirmək cəhdləri nadir hallarda əhəmiyyətli praktik nəticələrə gətirib çıxarır. Funksional vəzifələrlə bu vəzifələri həll edən mütəxəssislərin peşəkar hazırlığının səviyyəsi və keyfiyyəti arasında fərq çox böyükdür.

Tez-tez kadr xidməti xidmətlərin struktur şaqulisində təşkilatın fəaliyyətinin təmin edilməsinin ümumi məsələləri üzrə müdir müavinini yerləşdirməyə çalışırlar. Bu struktur tənzimləmə kadr xidmətləri optimaldan uzaqdır. arasında süni bir ara əlaqə əlaqəsinə əlavə olaraq kadr xidməti və təşkilatın rəhbəri, idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi üçün maneələr formalaşır. Kadr siyasətinin mühüm, uzunmüddətli və təşkilati formalaşdıran tədbirlərinin və effektiv fəaliyyətin optimallaşdırılması və təşkili tədbirlərinin həyata keçirilməsinə dair qərarlar qəbul etmək təşkilat rəhbərinin səlahiyyətidir və birbaşa qarşılıqlı əlaqə ilə hazırlanmalı və əsaslandırılmalıdır. Eyni qarşılıqlı əlaqə monitorinq, icra və inkişafın təsirini qiymətləndirmək və davam edən proqram və fəaliyyətlərə düzəlişlər etmək üçün lazımdır.

İnformasiya və analitik proqramların aparılması zamanı vacib və məcburi olmayan problemlər də yarana bilər.

Rəhbərin fəaliyyətinin səmərəliliyinin və xüsusiyyətlərinin, hətta onun birinci müavinləri, hətta aşağı səviyyəli menecerlər tərəfindən də qiymətləndirilməsi məsələləri artıq peşəkar münasibətlər sistemində etik məsələlərlə bağlıdır. Eyni zamanda, rəhbərin səmərəliliyinin, onun idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi xüsusiyyətlərinin peşəkar qiymətləndirilməsi və bunda istifadə olunan şəxsi vasitələrin müəyyən edilməsi kadr xidmətinin peşəkar fəaliyyətinin əsas əsasını təşkil edir.

İdarəetmə iştirakçılarının davranış, xarakter və ən əsası tipoloji xüsusiyyətlərini bilmədən təşkilat rəhbəri ilə onun müavinləri arasında və daha sonra komandanlıq zənciri boyunca peşəkar qarşılıqlı əlaqə sisteminin qurulması və ya optimallaşdırılması, ən azı, bu yoldan gedir. sınaq və səhv üsulu.

Yalnız bu funksiya yerləşdirmək üçün kifayətdir kadr xidməti təcrid olunmuş və müstəqil vahid kimi fəaliyyətin ümumi strukturunda.

Təşkilatın daxili mühitində kadr xidmətinin səmərəliliyinin əsası bütün xidmət və şöbələrin fəaliyyəti haqqında məlumatların toplanması və təhlili imkanlarına əsaslanır. Bu cür fəaliyyətlər həm bütövlükdə təşkilatın, həm də onun ayrı-ayrı bölmələrinin öz aralarında və onların fəaliyyəti arasında qarşılıqlı əlaqədə effektivliyini müəyyən etmək və fəaliyyətini optimallaşdırmaq üçün həyata keçirilir.

Təşkilatın bütün şöbələri fəaliyyət obyektinə çevrilir kadr xidmətləri, öz fəaliyyətləri haqqında və praktiki olaraq rəy bildirmədən orijinal məlumat təminatçıları. Alınan və işlənmiş məlumat, spesifikliyinə və şəxsi məlumatların məxfiliyinə görə, nadir hallarda onu təqdim edən mənbələrə qayıdır, sızmalardan diqqətlə qorunur və işin vəziyyətini əks etdirən tendensiyalar şəklində istifadə olunur. Funksiyaların bu cür həyata keçirilməsi də yaxın struktur yaxınlığına kömək etmir və yalnız təşkilat rəhbəri tərəfindən optimal şəkildə idarə oluna bilər.

Funksiyaların səmərəli həyata keçirilməsi üçün, kadr xidməti aydın şəkildə qurulmuş və tənzimlənmişdir. O, funksiyaların daxili yenidən bölüşdürülməsi üçün geniş imkanlara malik olmalıdır ki, bu da əsasən işçilərinin geniş peşəkarlığı və təlim keyfiyyəti ilə əldə edilir. Bunun səbəbi fəaliyyətin daxili və xarici funksiyaları deyilən şeylərdir kadr xidmətləriöz aralarında və fəaliyyət şərtləri ilə sərt şəkildə müəyyən edilir. Ətraf mühit amillərində və ya fəaliyyət şəraitində dəyişikliklər tez-tez funksiyaların əhəmiyyətli dərəcədə intensivləşməsi və işçilər arasında yenidən bölüşdürülməsi ilə müşayiət olunan fəaliyyətin ümumi daxili təşkili sistemlərindəki dəyişikliklərlə dərhal təmin edilməlidir. kadr xidmətləri.

Çox vaxt bir funksiyanın qeyri-kafi yerinə yetirilməsindən əldə edilən nəticələr və onların nəticələri digərlərinin həyata keçirilməsində əhəmiyyətli düzəlişlər edir və bu proses praktiki olaraq davamlıdır, çünki xarici amillərin dəyişdirilməsi prosesi davamlıdır və əksər hallarda bu funksiya üçün proqnozlaşdırıla bilən nəticələr azdır. təşkilatın fəaliyyətinin prosesləri.

Bu vəzifə menecer üçün xüsusi peşəkar tələblər yaradır. kadr xidmətləri. Təşkilati və analitik funksiyaların, bölmənin idarə edilməsinin faktiki funksiyalarının səmərəli təmin edilməsi mütləq bütün sahələrdə və fəaliyyət növlərində yüksək peşəkarlıqla formalaşır və dəstəklənir. kadr xidmətləri. Yalnız peşəkar tələb olunan bilik və bacarıqların, analitik və təşkilati qabiliyyətlərin, effektiv idarəetmə bacarıqlarının, menecerin əhəmiyyətli dəsti ilə kadr xidmətləri xidməti təşkil edə və standart iş təsviri ilə formalaşan əsas vəzifələri həll edə biləcək:

Kadrlar xidmətinin rəhbəri kadr xidmətini yaradır və səmərəli fəaliyyətini təmin edir və onun fəaliyyətinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyır;

Fəaliyyətin səmərəli həyata keçirilməsinin optimal təşkili üçün kifayət qədər kəmiyyət, keyfiyyət və ixtisas üzrə kadr xidmətinə mütəxəssisləri cəlb edir;

Təşkilatın inkişafının uzunmüddətli planlaşdırılmasında, onun fəaliyyətinin optimallaşdırılmasında və səmərəliliyinin artırılmasında iştirak edir;

Kadrlar xidmətinin əməkdaşları tərəfindən fəaliyyətinin səmərəli həyata keçirilməsi üçün optimal şərait yaradır;

Kadrlar xidmətinin bütün fəaliyyət istiqamətləri üzrə məlumatların toplanması və təhlili üzrə fəaliyyətin təşkilini təmin edir;

Fəaliyyətə psixoloji dəstək mexanizmləri və vasitələrindən istifadə etməklə təşkilatın fəaliyyətinin bütün aspektlərinin optimallaşdırılmasına və səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmiş fəaliyyət və tədbirlərin işlənib hazırlanmasını, təşkilini və həyata keçirilməsini təmin edir.

Funksional vəzifələr, onların həlli üçün vasitələr, üsullar və üsullardakı fərqlər çərçivəsində formalaşır kadr xidmətləri fəaliyyət növünə görə ixtisaslaşma:

Kadrların təşkilata cəlb edilməsi üzrə iş;

Təşkilatın şəxsi heyəti ilə işləmək;

Fəaliyyətin xarici amillərinə təsir edən psixoloji vasitələrin və metodların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi

İşə qəbul işi:

Bu fəaliyyət növü ənənəvi olaraq başlayır əmək bazarı, lakin bu, onlarla məhdudlaşmır.

Hətta tutumlu və məlumat kommunikasiyası ilə yaxşı təmin edilmişdir əmək bazarı yalnız yenidən təşkilin dövlət-iqtisadi mərhələlərini keçən bir sıra xarici amillərin əhəmiyyətli dərəcədə qeyri-sabit olduğu dövrlərdə ixtisaslı və səmərəli mütəxəssisləri cəlb etmək üçün kifayət qədər imkanlar təqdim etməyə qadirdir.

Xarici amillərin nisbətən sabit vəziyyətində, on əmək bazarı təcrübəli effektiv mütəxəssislər nadirdir və onların axtarışı və müəyyənləşdirilməsi adətən çox vaxt və səy tələb edir. Bu, xüsusilə səmərəli fəaliyyəti təşkilatın ümumi fəaliyyətini əhəmiyyətli dərəcədə təşkil edən məhsulların idarə edilməsi və satışı üzrə mütəxəssislər üçün doğrudur.

Bir tutumlu və informasiya təşkil iş təcrübəsinə görə əmək bazarı Moskvanın aparıcı işə qəbul agentlikləri, ixtisas təhsili, ixtisas və vəzifə üzrə iş təcrübəsi, orta əmək haqqı şərtləri, optimal yaş və s. ., agentlik işə götürənlərə 25-35 namizədin şəxsi müsahibələri vasitəsilə baxılır. Onlardan üçdən beşə qədər, ən uyğun olaraq, müştəriyə təqdim olunur, o, tez-tez özü üçün işçi seçir. Və bu, işə götürmə agentliyinə müsahibəyə dəvət edilməzdən əvvəl, müştərinin ideyalarına ən yaxşı uyğun gələn namizədlərin ilkin seçimi ilə, sözdə CV müsabiqəsinin və agentliyə müraciət edənlərin məlumat bazasına baxışın keçirilməsi təmin edilir.

Müştərinin ideyaları nadir hallarda təşkilatın potensial üzvünün şəxsi psixoloji xüsusiyyətlərini əhatə edir və onun fəaliyyətinin funksional məzmunu və davranış və həyatın ümumi qəbul edilmiş normaları ilə məhdudlaşır. Buna görə də, əksər işə qəbul agentlikləri davranışın şəxsi strateji xüsusiyyətlərini, fəaliyyətin həyata keçirilməsi vasitələri və üsullarını və onun ən səmərəli həyata keçirilməsi üçün optimal şərtləri müəyyən edən test vasitələrindən istifadə edərək mütəxəssislərin seçilməsi üsullarını tətbiq etmirlər. Əslində, işə qəbul agentlikləri nadir hallarda fəaliyyətlərin psixoloji təminatı məsələləri ilə məşğul olur, təşkilat üçün ən uyğun mütəxəssislərin axtarışını və seçilməsini təmin edən ümumi fəaliyyət dəstinin yalnız bir hissəsini yerinə yetirir.

Bununla birlikdə, bu seçim növü həm də əməyin qiymətləndirilməsi üçün bir növ maliyyə və enerji meyarı ola bilər və mahiyyət etibarilə bu və ya digər səbəbdən öz xüsusiyyətləri olmayan təşkilatlar üçün yeganədir. kadr xidmətləri.

Ayda 4-6 qapalı vakansiyada işə qəbul agentliyinin işə götürməsinin nəticəsi, işə qəbul agentliklərinin xidmətlərinin dəyəri seçilmiş şəxsin illik əmək haqqının 10-40% -i həcmində olan performans baxımından yaxşı hesab olunur. mütəxəssis, bu cür fəaliyyətlərin qiymətini də əks etdirir.

Görünür ki, inkişaf etmiş əmək bazarı ilə 10-12 idarəçi işçisi və daha yüksək təşkilati səviyyəli peşəkar bacarıqlı mütəxəssisləri olan bir təşkilatı başa çatdırmaq orta hesabla 2-3 ay çəkəcək, inkişaf etməmiş bir təşkilatla isə bir qədər vaxt aparacaq. özbaşına uzun müddət. Aydındır ki, orta yığım müddəti xarici şərtlər, seçim fəaliyyətinin intensivləşməsi, bu prosesin informasiya təminatı səviyyəsi, potensial işçilər üçün cəlbedici olan iş şəraiti və s. Bununla belə, texniki seçim prosesinin özü, onda məcburi, əmək tutumlu və vaxt aparan üsulların istifadəsi, bu cür fəaliyyətlərin hər hansı bir optimallaşdırılması ilə prosesi əhəmiyyətli dərəcədə sürətləndirməyəcəkdir.

Təşkilatın fəaliyyətinin inkişafı və təkmilləşdirilməsi üçün uzunmüddətli və yaxşı işlənmiş kadr strategiyası proqramları nadir hallarda potensialdan istifadə etməklə lazımi mütəxəssislərin birbaşa cəlb edilməsi ilə məhdudlaşır. əmək bazarı. Mütəxəssislərin bu cür seçilməsi və cəlb edilməsinin peşəkarcasına tam hazırlıqlı işçi əldə etmək kimi üstünlüyü olsa da, onun tapılması və cəlb edilməsinin çox çətinliyi və onun komandaya, xüsusən də yüksək rəhbər vəzifələrə daxil olması ilə bağlı yarana biləcək problemlər fərqli bir iş növü təşkil edir. təşkilatı mütəxəssislərlə təmin etmək.

Uzunmüddətli inkişaf strategiyalarını hazırlayan və tətbiq edən təşkilatlar gənc mütəxəssislərin axını üçün davamlı kanallar təşkil etməklə, sonradan onların fəaliyyət, təlim və inkişaf şərtlərinə uyğunlaşdırılması ilə kadr məsələlərini həll etməyə üstünlük verirlər.

Bu cür kadr siyasəti seçim üsullarını əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdirmir, onların diqqətini şəxsi inkişaf üçün əhəmiyyətli potensiala malik gənc mütəxəssislər üçün peşəkar oriyentasiya və seçim prosesləri məsələlərinə yönəldir.

Bu cür kadr siyasəti üçün ən böyük imkanlar, öz peşə hazırlığı modellərini təşkil etməklə yanaşı, ixtisaslaşdırılmış təhsil müəssisələrindən yuxarı kurs tələbələrinin cəlb edilməsi mexanizmlərində cəmləşmişdir. Bu cür tənzimləmələrə təlimi uğurla başa vurduqdan sonra təşkilatda gələcək fəaliyyətlər üçün ilkin müqavilələrdə dəyişikliklər daxil ola bilər.

“Erkən” peşəkar oriyentasiya həm təşkilat, həm də mütəxəssis üçün faydalıdır. Təşkilatın mövcud olanlar arasından potensial olaraq ən yaxşı mütəxəssisləri seçmək və təşkilatın fəaliyyətinin ixtisaslarını və onun inkişaf planlarını nəzərə alaraq insan resurslarının formalaşdırılması proseslərini xüsusi tənzimləmək imkanı var.

Gələcək mütəxəssis, qalan təlim müddətində peşəkar oriyentasiyanı daha yaxşı formalaşdırmaq və müəyyən bir təşkilatda konkret gələcək ixtisasa məqsədyönlü şəkildə hazırlamaq imkanına malikdir. Sənaye təcrübəsi gələcək fəaliyyətlərə yumşaq bir şəkildə uyğunlaşmağa və onun dövründə şəxsi inkişaf üçün yaxşı potensiala malik təşkilatda işləməyə hazır bir mütəxəssis formalaşdırmağa imkan verir.

Ümumiyyətlə, karyera rəhbərliyi təşkilatın insan resursları potensialının inkişafı üçün əhəmiyyətli imkanlar yaradır və həyata keçirilməsi üçün çox məhdud xərc tələb edir.

Məlumdur ki, fəaliyyətin həyata keçirilməsinin uğuru qabiliyyətlər əsasında formalaşır. Fəaliyyətin uğurunu təmin edən fərdin psixoloji xassələrinin və keyfiyyətlərinin universallığı bu xassələrin və keyfiyyətlərin daşıyıcısına mümkün peşələrin geniş spektri arasından və çox vaxt kifayət qədər təsadüfi şəkildə fəaliyyət seçməyə imkan verir. Buna görə də, inkişaf etmiş qabiliyyətlərin və uğurlu fəaliyyətə meylin müəyyən edilməsi ilə belə, təşkilatın fəaliyyətinin xüsusi şərtlərinə sonradan bağlanması ilə ona marağın formalaşmasına ehtiyac ola bilər.

Təşkilatın kadr təminatı ixtisas təhsili olmayan mütəxəssislərin cəlb edilməsi tədbirləri ilə həyata keçirilə bilər. Fəaliyyətin idarə edilməsinin şəxsi qabiliyyətləri və vasitələri, xarici amillərlə qarşılıqlı əlaqə üzrə iş növləri, analitik fəaliyyətlər və strateji planlaşdırma və inkişaf prosesləri nadir hallarda orijinal peşəkar ixtisasdan asılıdır. Belə hallarda mütəxəssislərin yenidən profilləşdirilməsi adətən çox vaxt tələb etmir və təşkilatın fəaliyyətini yaxşılaşdıra biləcək müraciət edənlərin sayını artırır.

Mütəxəssislərin cəlb edilməsi proseslərindən başqa, əmtəə, xammal və digər bazarlarda mövqelərini zəiflətmək üçün rəqiblərdən mütəxəssislərin “baş ovlanması” və brakonyerlik kimi üsullar mövcuddur.

"Headhunting" mütəxəssisləri cəlb etmək üsulu olaraq, ilk növbədə kommersiya məlumatlarının əldə edilməsini, xarici amillərlə qarşılıqlı əlaqə potensialını və cəlb olunan mütəxəssisə xas olan fəaliyyətin təşkilati mədəniyyətini əhatə edir. Rəqiblərdən olan brakonyerlik mütəxəssisləri nəinki onları zəiflədir, həm də təşkilata bu cür mütəxəssislər tərəfindən idarə olunan məhsulların satışı üçün yeni qurulmuş kanallar, yeni effektiv fəaliyyət üsulları, təşkilati inkişaf üçün potensial imkanlar və s.

Mütəxəssislərin cəlb edilməsinin bu cür üsulları nəinki rəqabəti gücləndirir və fəaliyyət şəraitinin mənfi komponentlərini artırır, həm də fəaliyyətin həyata keçirilməsi proseslərini tənzimləyən mənəvi kateqoriyalarla ciddi ziddiyyət təşkil edir. Bu cür metodların tətbiqindən əldə edilən faydalar gələcəkdə təşkilat üçün ciddi problemlərə çevrilərək onun inkişafına əhəmiyyətli dərəcədə mane olan imic formalaşdıra bilər.

Təşkilatın işçiləri ilə işləmək:

Təşkilatın şəxsi heyəti ilə iş bir sıra fəaliyyətlərdən ibarətdir:

• Fəaliyyətin təşkilinin öyrənilməsi və təhlili;
• İş yerlərinin və istehsal fəaliyyətinin şərtlərinin öyrənilməsi və təhlili;
• Effektiv və perspektivli kadr siyasəti üçün tədbirlərin planlaşdırılması, işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi;
• Müəssisə mütəxəssislərinin uyğunlaşdırılması, təlimi və inkişafı;
• Psixoloji iqlimi və təşkilati qrupların fəaliyyət mexanizmlərini optimallaşdırmaq üçün tədbirlərin təşkili və həyata keçirilməsi

Fəaliyyətin təşkilinin öyrənilməsi və təhlili:

Təşkilati qarşılıqlı əlaqə sisteminin fərdi model obyekti kimi yaranan hər hansı fəaliyyət təşkilati qarşılıqlı fəaliyyət strukturu kimi təqdimata və ya biznes plana çevrilir.

Mütəxəssislər tərəfindən praktiki həyata keçirmə prosesində təşkilati qarşılıqlı əlaqə onların şəxsi xüsusiyyətləri ilə əlaqələndirilir.

Hətta velosiped sürmək kimi nisbətən sadə hərəkətlərin yerinə yetirilməsi qaydası və qaydaları haqqında ideal ideyanız praktikada çoxlu sayda düzəldici hərəkətlərlə müşayiət olunur. Korreksiya landşaft dəyişərkən tarazlıq vəziyyətini, küləyin gücü və istiqamətini, hərəkət sürətini və s. Şərtlərdəki hər hansı dəyişiklik hərəkətin icrası prosesində düzəldici dəyişikliklər yaradır.

Bir qayda olaraq, bu cür hərəkətlərin model təsviri onların həyata keçirilməsinin əsas vəziyyəti ilə məhdudlaşır, yəni tarazlığın qorunması, məqsədə çatmanın bir forma və ya növüdür və korreksiya həyata keçirilmə prosesində həyata keçirilir. bu əsas vəziyyəti təmin edən bacarıqlar.

Velosiped sürmə, qaçış, üzgüçülük, sadəcə gəzinti və s. kimi nisbətən sadə hərəkətlərin effektivliyi üçün müəyyən bir meyar onların çox əsas vəziyyətidir - sürmə, qaçış və ya üzgüçülük. Bu cür hərəkətlərin, habelə fərdi fəaliyyət növlərinin nəticə və ya məqsədlə əlaqəsi, hərəkətlərin özlərini birbaşa və təşkilati formalaşdırır.

Hər hansı bir qrup fəaliyyətində, effektiv əsas təşkilat vəziyyətini təmin edən təşkilati düzəldici proseslər olmadığı kimi, təşkilati formalaşdıran əlaqələr yoxdur. Məqsədlərə nail olmaq və performans qrup fəaliyyətlərini təşkil edən daxili əsas meyarlar deyil.

Təşkilat öz fəaliyyətini zəif yerinə yetirdiyi üçün yıxılmayacaq, batmayacaq və dayanmayacaq. Təşkilat qrupunun fəaliyyəti davam edəcək və təşkilat fəaliyyətinə kənar dəstək dayandırılana qədər fəaliyyət göstərəcək və ya fəaliyyət göstərir.

Bu vəziyyət olduqca paradoksaldır. Fərdi hərəkətlərin birləşmiş məcmusundan ibarət olan qrup fəaliyyəti sadə toplu kimi fəaliyyət göstərmir və fərdi hərəkətlər özləri təşkilat məqsədləri ilə idarə olunmur. Təşkilati məqsədlər bir mütəxəssisin qrup fəaliyyətinə mexaniki şəkildə daxil edilməsindən avtomatik olaraq fərdiləşmir.

Qrup fəaliyyətində təşkilati fəaliyyətin məqsədi və ya nəticəsi ilə əlaqə dolayısı ilə, nadir hallarda təşkilati qarşılıqlı əlaqə kimi çıxış edən iştirakçıların məqsədləri vasitəsilə formalaşır. Qrup fəaliyyətinin hər bir iştirakçısı şəxsi məqsədlərini həyata keçirərək, nadir hallarda qrup qarşılıqlı əlaqələrini onlara nail olmaq üçün ilkin şərt kimi qəbul edir.

Digər tərəfdən, birgə fəaliyyətin təşkili onun məqsədlərinə çatmaq üçün ilkin şərtdir. Bu şərtin həyata keçirilməsində hər bir struktur əlaqəyə müəyyən bir ixtisaslaşdırılmış rol verilir ki, onun effektiv icrası, bütün digər rolların icrasının məcmusu kimi, planlaşdırılan ümumi nəticəni təmin edir. Beləliklə, belə çıxır ki, təşkilati fəaliyyətin mürəkkəbliyi hətta optimal şəkildə qurulmuş olsa da, ümumi təşkilati məqsədlərlə sərbəst şəkildə əlaqəli şəxsi məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş təcrid olunmuş hərəkətlər toplusu kimi fəaliyyət göstərməsinin özlüyündə onlara səbəb olmadığı ilə əlaqədardır. nailiyyət. Beləliklə, qrup fəaliyyətinin düzəldici prosesləri təşkilatı bir sistem kimi saxlamağa deyil, şəxsi məqsədləri təşkilatın məqsədləri ilə birləşdirməyə və fəaliyyətin hər bir iştirakçısı tərəfindən onlara nail olmaq üçün optimal şərtlərin formalaşmasına yönəldilmişdir.

Strukturlaşdırma, birgə səmərəli təşkilati fəaliyyət iki əsas vəzifənin həlli ilə təmin edilir - fərdi hərəkətlərin həyata keçirilməsində məqsədəuyğunluq və ixtisaslaşma yolu ilə onların effektivliyi.

Texniki-iqtisadi əsaslandırma işin həcmini, səmərəliliyi məhdudlaşdırmaqla, bir sıra oxşar və bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyət vəzifələrini cəmləşdirməklə əldə edilir.

Fərdi fəaliyyətin həm məqsədəuyğunluğu, həm də ixtisaslaşması, səmərəliliyə təsir etməklə yanaşı, ümumi təşkilati, yəni ümumi qrup fəaliyyət məqsədlərinin formalaşması prosesinə də müəyyən şəkildə təsir göstərir.

Əhəmiyyətli mənfi psixoloji təcrübələr və vəziyyətlər formalaşdırmayan optimal fəaliyyət şəraiti birbaşa istehsal fəaliyyəti şəraitində və buna görə də ümumi təşkilati məqsədlərə uyğun olaraq fəaliyyətin şəxsi məqsədlərinin formalaşması proseslərinə birbaşa təsir göstərir.

Çox vaxt fəaliyyət şəraitinin formalaşması proseslərində mütəxəssis nöqteyi-nəzərindən məqsədəuyğunluq parametrləri nəzərə alınmır, fəaliyyətin funksional təminatının təşkilati meyarları ilə əvəz olunur. Əsas odur ki, istehsal funksiyalarının yerinə yetirilməsi və hansı qiymətə mütəxəssisə verildiyi, ən yaxşı halda, arxa planda qalır və yalnız funksional uğursuzluqlar və eyni istehsal funksiyalarının təmin edilməməsi aşkar şəkildə diqqəti cəlb etməyə başlayır. Belə hallarda, daha tez-tez bir mütəxəssisi və daha az tez-tez fəaliyyət şərtlərini əvəz etməyə çalışırlar. Mütəxəssisin dəyişdirilməsi mürəkkəb bir prosesdir və həmişə gözlənilən nəticəni vermir, kiçik struktur, tənzimləmə və koordinasiya dəyişiklikləri isə fəaliyyət prosesini optimal şəkildə həyata keçirilə bilən və çox təsirli bir prosesə çevirə bilər.

Daha yaxşı olar ki, texniki-iqtisadi göstəricilər, məhz şəxsi xüsusiyyətlər və vasitələr baxımından ilkin olaraq fəaliyyət şəraiti ilə əlaqələndirilir. Belə hallarda, optimal uyğunluq demək olar ki, avtomatik olaraq fəaliyyətin effektiv funksiyalarını təmin edəcəkdir.

Təşkilati məqsədlərə çatmaq üçün fəaliyyətin optimal model strukturu qrup fəaliyyətinin iştirakçılarının digər ixtisaslaşdırılmış hərəkətləri ilə optimal koordinasiyada fərdi ixtisaslaşdırılmış hərəkətlərin optimal həyata keçirilməsini nəzərdə tutur və təmin edir.

Bütün bu təşkilati kompleks şəxsi məqsədləri təşkilatın məqsədləri ilə birləşdirərkən effektiv fəaliyyət göstərə və idarə edə bilir. Bunun üçün fəaliyyət şəraiti və idarəetmə mexanizmləri belə məqsədlərin formalaşmasına kömək etməli, qrup fəaliyyətində iştirak edənlər isə onları özlərininki kimi formalaşdırıb qavramaq bacarığına malik olmalıdırlar.

Fəaliyyətin təşkilinin öyrənilməsi və təhlili kadr xidməti onlar dəqiq olaraq ümumi fəaliyyət məqsədlərinin formalaşdırılması və onların qrup fəaliyyətində hər bir iştirakçı tərəfindən özününkü kimi qavranılması üçün təşkilati qabiliyyətlərin inkişafına yönəldilmişdir. Əsasən, kadr xidməti daim dəyişən xarici şəraitdə, inkişaf proseslərində və digər təşkilati dəyişikliklərdə ixtisaslaşmış bölmələrin və onların mütəxəssislərinin səmərəli fəaliyyəti ilə təmin edilən səmərəli fəaliyyət şəraitini qoruyub saxlamaq üçün təşkilati fəaliyyətin daimi korreksiyası ilə məşğul olur.

Kadrlar xidməti, təşkilatın mənasını məqsədlərinə çatmaq üçün optimallaşdırılmış və effektiv proseslərlə birləşdirərək, struktur, tənzimləmə və koordinasiya qarşılıqlı fəaliyyətində təşkilati və şəxsi fəaliyyət məqsədlərinin vəhdətini psixoloji cəhətdən təmin edir.

İşlərin və istehsal fəaliyyətinin şərtlərinin öyrənilməsi və təhlili:

Mütəşəkkil qrup fəaliyyəti sisteminə daxil olaraq, mütəxəssis bir sıra istehsal funksiyalarını yerinə yetirmək üçün öhdəliklər götürür.

İstehsal funksiyalarının həyata keçirilməsinin effektivliyi və onların keyfiyyəti həm mütəxəssisin şəxsi imkanlarından, həm də onun fəaliyyətinin təminatlılığının şərtlərindən və ya səviyyəsindən asılıdır.

Xüsusilə idarəetmə və xarici amillərə təsir və qarşılıqlı əlaqəyə yönəlmiş fəaliyyətlərdə, məlumat təhlükəsizliyi məsələləri və daxili təşkilati struktur qarşılıqlı əlaqəni optimallaşdıran kommunikasiya əlaqələrinin inkişafı performans üçün həlledici əhəmiyyət kəsb edir.

İstehsal funksiyalarının effektivliyini təmin edən şəxsi imkanların və şərtlərin balansı, effektivliyin özü ilə yanaşı, müsbət və mənfi vəziyyətlərin psixoloji kompleksini formalaşdırmaqla mütəxəssisin vəziyyətinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Kompleksdə hansı dövlətlərin meydana çıxacağı birbaşa şərtlərin şəxsi fəaliyyəti necə stimullaşdırdığından və ya maneə törətməsindən və fəaliyyətə marağın inkişafına kömək etməsindən asılıdır.

Belə təəssürat yarana bilər ki, bu halda söhbət eyni tipli fəaliyyətin mümkünlüyü və ixtisaslaşması ilə təmin edilməsinin psixoloji aspektlərindən gedir. Əslində, onlar hətta funksional baxımdan əhəmiyyətli dərəcədə fərqlidirlər. Təşkilati mexanizmlər, müəyyən bir şəkildə bu və ya digər inkişaf dərəcəsinə malik olan bir mütəxəssisin şəxsi vasitələri ilə təmin edilir. Bu vasitələrin şərtləri nəticənin və ona münasibətin formalaşmasında şəxsi səylərin səviyyəsini tənzimləyən istehsal funksiyalarında həyata keçirilir.

Bu psixoloji aspektlər fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi üçün şəxsi potensial imkanlar və onların praktiki həyata keçirilməsinin funksional səmərəliliyi kimi fərqlənir. İstənilən optimal fəaliyyət şəraiti lazımi şəxsi vasitələri olmayan mütəxəssisə fəaliyyət funksiyalarını səmərəli şəkildə yerinə yetirməyə imkan verməyəcəkdir. O, sadəcə olaraq onlardan fəaliyyət alətləri kimi optimal şəkildə istifadə edə bilməyəcək. Digər tərəfdən, xarici vasitələrin zəruri məcmusu kimi şərtlər buna kömək etməsə, hər hansı inkişaf etmiş şəxsi vasitə istehsal funksiyalarında səmərəli şəkildə həyata keçirilə bilməz.

Fəaliyyət şəraitinin təşkili və təşkilatçıların şəraitin inkişafına sərmayə qoymaq ehtiyacına çox mənfi münasibəti tez-tez və performansa o qədər təsir etmir ki, fəaliyyət vasitələrinə qənaət dəfələrlə yoxsullardan birbaşa itkilərlə örtülür. funksional performans.

Fəaliyyətin effektivliyini təmin edən şəxsi imkanlar və vasitələrin tarazlığı ilə formalaşan psixoloji vəziyyətlər, açıq şəkildə olmasa da, adətən düşünüldüyündən daha əhəmiyyətli dərəcədə təşkilatın fəaliyyətinin ümumi nəticəsinə təsir göstərir. Öz-özünə fəaliyyət vasitələrinə qənaət yalnız bir mütəxəssisin funksionallığını mexaniki olaraq məhdudlaşdırır. Bu münasibət şəxsi fəaliyyətin aspektlərinə daha ciddi təsir göstərir.

Rəhbərlik işçiyə ümumi fəaliyyət prosesində onun rolunun müstəsna olmadığını aydın şəkildə nümayiş etdirir. O, öz şəxsi imkanlarını və imkanlarını işə salmaqla, səmərəliliyini özü təmin etməlidir. Təşkilatın məqsədlərinə çatmasını təmin edən fəaliyyət nəticəsini formalaşdırmaq və bunun müqabilində qazancın məhdud bir hissəsini əmək haqqı şəklində almaq.

Onun öz işi ilə başqalarının məqsədlərinə çatmasını təmin etdiyini dərk etməklə yanaşı, onun ümumi fəaliyyət prosesindəki rolu haqqında anlayış da formalaşır. Təşkilat funksiyasının yalnız bir hissəsi olmaqla, asanlıqla başqa bir mütəxəssislə əvəz oluna bilər, o, fəaliyyətə rəsmi vəzifələrin icrası üçün mütləq müvəqqəti və minimum kifayət edən bir proses kimi yanaşır. Rəhbərlik işçinin vəziyyəti haqqında düşünmür, işçini rəhbərliyin məqsədləri çaşdırmır. Belə bir qarşılıqlı kompromis qarşılıqlı əlaqədə işçinin ümumi təşkilati problemləri başa düşməsindən və şəxsi potensialı gərginləşdirmək və maksimum dərəcədə artırmaq istəyindən söhbət gedə bilməz. Fəaliyyətin nəticəsi və şəxsi maraqlar o qədər fərqlənir ki, insan yalnız işə gəldikdən sonra iş gününün mümkün qədər tez bitəcəyini xəyal etməyə başlayır.

Təşkilatçı ilə qrup fəaliyyətinin üzvləri arasında bu cür qarşılıqlı əlaqələri dəyişdirmək və ya onların ilkin formalaşmasının qarşısını almaq, əgər onlar təşkilatçının özünün xüsusi davranış strategiyasının nəticəsi deyilsə, olduqca sadədir. Bunun üçün işçidə məqsədə çatmaq üçün bir vasitə deyil, guya ona nail olmaqda iştirak etmək imkanından həzz alan, ümumi fəaliyyətin mühüm hissəsini yerinə yetirən və şəxsən həmmüəllifi “görmək” kifayətdir. içində həyata keçirdi.

Bu yanaşma ilə fəaliyyət şərtlərinin qiymət komponenti artıq işçi üçün həlledici rol oynamayacaq. O, iş yerinin optimal təşkilini gözləməkdənsə, fəaliyyətinin məhsuldar və səmərəli nəticəsi üçün vasitələrlə təmin etmək ehtimalı daha çoxdur.

Fəaliyyət üçün optimal şəraitin formalaşması vektoru birmənalı olaraq təşkilatın rəhbərliyindən mütəxəssislərə yönəldilmir. Mütəxəssisləri ümumi qrup fəaliyyətinin maraqları və məqsədləri sistemindən demək olar ki, tamamilə məhdudlaşdıran əhəmiyyətli şəxsi davranış strategiyaları mövcuddur.

Bu cür davranış strategiyaları üçün hansı məqsədlə təşkil olunmasından asılı olmayaraq qrupda sadəcə mövcud olmaq artıq həm şəxsi motivlərin, həm də aparıcı ehtiyacların reallaşdırılması üçün əsas şərtdir. Qrup fəaliyyətinin məqsədləri üçün əhəmiyyətli şəxsi təlimatlar olmadan, bu cür mütəxəssislər çox vaxt şəxsiyyətlərarası münaqişələrin mənbəyinə çevrilirlər, sənaye şəxsi qarşılıqlı əlaqəsini öz həyat problemləri ilə əvəz edir və ətrafdakı hər kəsi cəlb edirlər.

Fəaliyyətin funksional vəzifələrinə aid olmayan və onları əvəz edən bu cür qarşılıqlı əlaqələrin istisna edilməsi həm də fəaliyyət şəraitinin təşkili və ümumi nəticəyə təsir göstərmək məsələlərinə aiddir, iş yerlərinin təşkilinin texniki məsələlərindən daha vacibdir.

Fəaliyyət şəraiti ilə mütəxəssisin ona münasibəti arasında müəyyən psixoloji asılılıq var. Effektiv qrup fəaliyyətinə ən az meylli olan davranış strategiyaları belə, təşkili düşünülmüş və iş funksiyalarına optimal şəkildə uyğun gələn iş yerində sərbəst "bir sıra xidmət göstərməyə" imkan vermir.

İş yerlərinin səmərəli təşkili ilə təmin edilən istehsal funksiyalarının yerinə yetirilməsi üçün rahatlıq, iş qrafiki və iş qrafiki, istehsal vasitələri və s. istehsal fəaliyyətini əhəmiyyətli dərəcədə stimullaşdırır və fəaliyyəti təmin edən bir sıra müsbət psixoloji aspektləri formalaşdırır.

Əmək qabiliyyətinə və fəaliyyətə müsbət psixoloji münasibətin formalaşmasına təsir edən şərtlərə həmçinin işçilərin həyat təminatı, fəaliyyətin sosial-məişət şəraiti, istehsalat sahələrinin, idman-istirahət və müalicə-profilaktika vasitələrinin və tədbirlərinin estetik tərtibatı, qoyulmuş vəsaitlərin nisbətində həyata keçirilməsi bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətinin nəticəsinin artması ilə müqayisə edilə bilməyən bir sıra digər vasitə və üsullar.

İdeal olaraq, fəaliyyət şəraiti və onların formalaşdırdığı psixoloji komponentlər elə təşkil edilməlidir ki, həm ağlabatan motivlər və ehtiyaclar toplusunda şəxsi maraqlar, həm də hər bir mütəxəssisin şəxsi fəaliyyəti vaxt, məkan və hədəf çərçivəsində həyata keçirilsin. təşkilati fəaliyyət. Bu suallar diqqət mərkəzindədir kadr xidməti, fəaliyyət şəraiti ilə formalaşan işçilərin mürəkkəb psixoloji vəziyyətlərinin öyrənilməsi və təhlili.

© Sergey Krutov, 2008
© Müəllifin icazəsi ilə dərc edilmişdir

6.3.1. Kadrların idarə edilməsi xidmətinin tərkibinə dair tələblər

Menecerlərin, mütəxəssislərin və digər işçilərin vəzifələri üçün İxtisas kataloqunda bu ixtisas vəzifələrə bölünür: “HR müfəttişi” və “HR mütəxəssisi”. Bu kataloqa uyğun olaraq birinci vəzifə, əsasən, kadr sənədləri ilə işləmək üçün təyin edilirsə, "HR mütəxəssisi" vəzifələrinə aşağıdakılar tapşırılır. iş növləri : kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi; müəssisənin ştat strukturunun öyrənilməsi və təhlili; işçilərin sertifikatlaşdırılması; müəssisənin kadr ehtiyatının yaradılması; əmək bazarının öyrənilməsi; müəssisənin işçiləri üçün karyera planlaması; kadrların hazırlanması və uyğunlaşdırılması; müəssisənin əmək intizamının qorunması; işçilərin qəbulu və işdən çıxarılması haqqında sənədlərin qeydiyyatı; müəssisənin vəzifəli şəxslərinin fəaliyyətinə dair metodiki tövsiyələrin tərtib edilməsi; dövri hesabat üçün sənədlərin hazırlanması.

Eyni kitabçaya görə, HR mütəxəssisi etməlidir bilmək : qanunvericilik və normativ hüquqi aktlar; əmək qanunvericiliyi; yerinə yetirilən işlərə dair metodiki tövsiyələr; müəssisənin strukturu və işçi heyəti; attestasiyanın keçirilməsi qaydası və kadrların strukturunun təhlili üsulları, müəssisə işçilərinin məlumat bankının formalaşdırılması; kadrların doldurulması qaydası və mənbələri; görülmüş işlərə dair hesabatların tərtib edilməsi qaydasını; əməyin, iqtisadiyyatın, idarəetmənin psixologiyası və sosiologiyasının əsaslarını; informasiya texnologiyaları (PC alətləri), rabitə vasitələri (faks, e-poçt, İnternet); əməyin mühafizəsi qaydalarını və normalarını; kadr sənədlərinin qeydiyyatı, aparılması və saxlanması qaydası.

Baza təhsili, eyni kataloqa uyğun olaraq, bu vəzifə üçün iş stajına dair tələblər təqdim edilmədən ali peşə kimi göstərilir. Bu, kataloqda bu mövqe haqqında məlumatı tamamlayır.

Çoxları arasında şəxsi və peşəkar keyfiyyətlər Kadrların idarə edilməsi xidmətinin işçilərinin olması lazım olan dörd nəfəri ayırd etmək olar.

1. İstehsal sənayesi haqqında biliklər . Kadrların idarə edilməsi xidmətinin işçiləri təqdim olunan məhsul və xidmətlərin növləri, onların istehsalının texnologiyası və təşkili, müəssisənin əsas müştərilərinin tələbatları, işçi qüvvəsinin tərkibi və strukturu, iqtisadiyyat və maliyyə haqqında aydın təsəvvürə malik olmalıdırlar. müəssisənin, şirkətin və sənayenin inkişafı strategiyası və taktikası, əməyin idarə edilməsi, istehsal və kadrlar, məsrəflərin və nəticələrin iqtisadi qiymətləndirilməsi üsulları, əmək haqqının təşkili və s.

2. Kadrların idarə edilməsində peşəkar biliklər . Kadrların idarə edilməsi xidmətinin əməkdaşları əmək və kadr elmlərinin qarşılıqlı əlaqəsi, insanın tələbat və potensialı, əməyin səmərəliliyi və insanların həyat səviyyəsi, əməyin təşkili və tənzimlənməsi, motivasiya və əmək fəaliyyəti kimi elmi problemlər üzrə dərin nəzəri biliklərə və praktiki bacarıqlara malik olmalıdırlar. kadrların stimullaşdırılması, karyera planlaşdırılması, işçilərin qiymətləndirilməsi, əməyin psixologiyası və fiziologiyası və s.

3. Liderlik və dəyişikliklərin idarə edilməsi . Kadrların idarə edilməsi xidmətinin əməkdaşları təşkilatın inkişafının əsas istiqamətlərini müəyyən etməyi, strateji məqsədləri formalaşdırmağı, məqsədlərə çatmaq üçün metodları işləyib hazırlamağı, kadrların idarə edilməsi işini təkmilləşdirməyi, insan amilinin idarə edilməsi sahəsində ən yaxşı həll yollarını seçməyi və s.

4. Öyrənmək və inkişaf etdirmək bacarığı . Müasir istehsalatda texnologiya və texnologiyada, idarəetmə forma və metodlarında davamlı təkmilləşmə gedir, məhsullar yenilənir. Peşəkar bilikləri artırmaq və yaradıcılığı inkişaf etdirmək bacarığı insan resursları menecerləri üçün vacib tələbdir.

Kadrlar meneceri və ya HR meneceri (insan resursları, ingilis dilindən tərcümədə “insan resursları” deməkdir) aşağıdakı tələblərə cavab verməlidir:

Ali təhsilə malik olmaq (psixoloji təhsilin olması tələbi daha az yayılmışdır, iki ali təhsilin olması xoşdur, məsələn: psixoloji və hüquqi);

Oxşar vəzifədə iki ildən üç ilədək təcrübə;

Əmək Məcəlləsini yaxşı bilmək;

Mütəxəssislərin axtarışı və işə götürülməsi üsullarına malik olmaq, əmək bazarı və HR konsaltinq bazarı haqqında yaxşı biliklər;

Vəzifə təlimatlarının, motivasiya sistemlərinin işlənib hazırlanması, işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi, kadr ehtiyatının formalaşdırılması, kadrların rotasiyası üzrə bacarıqlar;

Şirkətin inkişafı ilə bağlı strateji qərarların qəbulunda iştirak.

Bu günə qədər insan resurslarının idarə edilməsi üzrə şöbələrdə aşağıdakı vəzifələr mövcuddur.

İnsan Resursları Departamentinin rəhbəri (HR Departamenti).

İşəgötürən və işçilər arasında əlaqələrin qurulmasına və saxlanmasına kömək edir. Hazırda kadrlar departamentinin rəhbəri şirkətin idarə edilməsində əsas fiqurlardan biridir və digər yüksək vəzifəli şəxslərlə birlikdə bazar araşdırması, maliyyə, şirkətin gündəlik fəaliyyəti, satış və marketinq sahələrində qərarlar qəbul edir. .

Baş HR Meneceri.

Kiçik şirkətlər HR və sosial faydaların bütün aspektlərini idarə edən ümumi HR menecerinin xidmətlərindən istifadə etməyə meyllidirlər.

Kadrlar şöbəsinin müdiri.

Bu, HR direktoru, bütün şirkət üçün HR qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsinə cavabdeh olan peşəkar HR meneceridir. HR rəhbəri şirkət şöbələrinə nəzarət edən və ya kompensasiya, sosial müavinətlər və ya subpodrat işi kimi xüsusi məsələlərlə məşğul olan menecerləri və işə yerləşdirmə menecerlərini işə götürməklə yanaşı işləyir.

Kompensasiya meneceri.

İşçilərin əmək iştirakına uyğun olaraq əmək haqqı tariflərini müəyyən edir, əmək haqqının dəyişdirilən qanun və qaydalara ciddi uyğun olaraq ödənilməsini təmin edir. Maliyyə planlaşdırması və proqnozlaşdırma ilə tanış olmalıdır.

Sosial müavinətlər üzrə menecer.

Ondan həm işçiyə, həm də şirkətə fayda verəcək müavinət paketləri hazırlamaq və həyata keçirmək tələb olunur. Standart müavinətlər paketinə diş xidmətləri, həyat sığortası və əlillik sığortası daxil olmaqla sağlamlıq sığortası daxildir. Pensiya paketinə aşağıdakı güzəştlər daxil edilə bilər: şirkətin mənfəətində iştirak, müəyyən sayda səhmlərin ayrılması və sərfəli şərtlərlə əmanət depozitləri.

İşə götürən.

İşə götürənlər şirkətin işçi heyətinin bir hissəsi ola bilər və ya kənardan götürülə bilər. Onlar şirkətin kadr sahəsində ehtiyaclarını müəyyənləşdirirlər. Onlardan vakant vəzifələr üzrə namizədlərlə əlaqə saxlamaq və onlara şirkətin kadr siyasətini izah etmək, əmək haqqı, sosial müavinət paketləri, iş şəraiti və yüksəliş imkanları ilə bağlı sualları cavablandırmaq tələb olunur. Onlar namizədləri seçir, onlarla müsahibə aparır, testlər keçirir və zaminlərin tövsiyələrini yoxlayırlar. Bir çox tam zamanlı işəgötürənlər bir şirkətdə müsahibə kimi bir sahədə ixtisaslaşırlar.

Təlim üzrə mütəxəssis.

Bu mütəxəssislərin vəzifələrinə aşağıdakılar daxildir: yeni işçilərin iş prosesi ilə tanışlıq, təlimlərin keçirilməsi, işçilərin peşə ixtisaslarının artırılması və aşağı vəzifələrdə kadrların inzibati vəzifələrdə işləməyə hazırlanması.

Kadrların idarə edilməsi xidmətinin vəzifələri onun fəaliyyətinin əsas məqsədinə uyğun olaraq tərtib edilir və bir qayda olaraq, bu bölmə (şöbə) haqqında Əsasnamə ilə müəyyən edilir. Xidmətin məqsədi: təşkilatı hazırkı dövrdə təşkilati strategiyanı həyata keçirə bilən və gələcəkdə onun dəyişikliklərini nəzərə alan işçilərlə təmin etmək. Genişləndirilmiş variantda xidmətin vəzifələri aşağıdakılardır: - təşkilatın kadr siyasətinin müasir insan resurslarının idarə edilməsi konsepsiyalarına, hüquqi və etik normalara uyğun və şirkətdaxili standartları nəzərə alınmaqla işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi; – kadrların idarə edilməsi məsələləri üzrə təşkilati qərarların qəbulu üçün informasiya-analitik bazanın formalaşdırılması və yenilənməsi; - layiqli iş üçün təhlükəsiz şəraitin təmin edilməsi, təşkilatda uyğunlaşma, təşkilatın işçilərinin motivasiyası və inkişafı. Kadrların idarə edilməsi xidmətinin funksiyaları ona həvalə edilmiş vəzifələrlə müəyyən edilir: - kadrların idarə edilməsi sahəsində təşkilatın məqsəd və siyasətinin işlənib hazırlanmasında və həyata keçirilməsində iştirak; – kadrlara olan ehtiyacın proqnozlaşdırılan və planlaşdırılmış hesablamalarının həyata keçirilməsi. Təşkilatın kadrlarla təmin edilməsi, onun hərəkəti, inkişafı və buraxılması üçün plan və proqramların hazırlanması; – iş yerlərinin layihələndirilməsində, işə qəbul üçün namizədlərin axtarışı və cəlb edilməsi üzrə marketinq tədbirlərinin həyata keçirilməsində, onların peşəkar və şəxsi uyğunluğunun (ilkin və ya yekun) qiymətləndirilməsində iştirak; – təşkilatda yeni işçilərin uyğunlaşdırılması proqramının hazırlanması və həyata keçirilməsi; – kadrların idarə edilməsinə səriştəli yanaşmanın hazırlanmasında və həyata keçirilməsində iştirak (işçilərin fərdi səlahiyyətləri paketinin hazırlanması, onların mövcudluğunun diaqnostikası, əldə edilməsi və qiymətləndirilməsi); - təlim vasitəsilə işçilərin inkişafının təşkili (təlim üçün kadrların seçilməsi, professor-müəllim heyətinin seçilməsi, təlimin forma və üsulları və onun səmərəliliyinə nəzarət, xərclərin müəyyən edilməsi); – işçilərin peşə və karyera yüksəlişi üçün planların hazırlanmasında iştirak, onların təşkilatda həyata keçirilməsinin təşkili; – rəhbər vəzifələrin tutulması üçün kadr ehtiyatının formalaşdırılması və onun üzvlərinin inkişafı üzrə işin təşkili; - təşkilatda hazırlanmış standartlara və attestasiyadan keçmiş kadrların kateqoriyasına uyğun olaraq təşkilatda işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi prosedurunun təşkili; – təşkilatın işçi heyətinin əməyinin ödənilməsi və həvəsləndirilməsinin təşkilinin inkişafı və təkmilləşdirilməsində iştirak (əmək haqqının forma və sistemlərinin, kompensasiya paketinin hazırlanması / seçimi); - işçilərin təşkilatdakı işdən məmnunluq vəziyyətini müəyyən etmək üçün prosedurun təşkili (anketlərin hazırlanması, sorğu formalarının seçilməsi, məlumatların emalı, dinamikanın müəyyən edilməsi), reallıqlar və gözləntilər arasındakı uyğunsuzluğu azaldan problemlərin həllində iştirak; işçilərin; – təşkilatın şöbələrində sosial tarazlığın monitorinqi və təmin edilməsi: təşkilatda psixoloji mühitin yaradılması, mobbinq və bossinq hallarının qarşısının alınması üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi. Kadrlarla işdə əmək qanunvericiliyinə əməl olunmasını təmin etmək; – işçilərin həyat və sağlamlığının mühafizəsinin təşkili. Əmək şəraitinin monitorinqində, işçilərin profilaktik tibbi müayinələrin və tibbi müayinələrin təşkilində, alkoqolizm və narkomaniyanın aşkar edilməsi və müalicəsi üçün təsirli tədbirlərin işlənib hazırlanmasında iştirak; - kadrlarla işdə sosial funksiyaların həyata keçirilməsi (iaşədə iştirak, kitabxana, tibb məntəqəsi, idman və istirahət şöbələri və s.); – təşkilatın əmək bazarlarının, biznes və peşə təhsilinin, əsas rəqiblərinin və sistem tərəfdaşlarının davamlı monitorinqinin aparılması; - kadrlar xidmətinin modelinin, strukturunun və ştatının rasionallaşdırılması, nizam-intizamın idarə edilməsi əsasında kadr işinin səmərəliliyinin artırılması; - sənəd dövriyyəsinin həyata keçirilməsi üçün yeni texnologiyaların tətbiqi, kadr uçotunun aparılması üzrə sənədlərin unifikasiyası, işçilərin və vakant vəzifələrə namizədlərin profil (kadr) məlumatlılığında operativlik əsasında kadrların idarə edilməsinin forma və üsullarının davamlı təkmilləşdirilməsi; – bölmə üçün əsas olan məsələlər üzrə kənar təşkilatlarda, ictimaiyyətlə əlaqələrdə, kütləvi informasiya vasitələrində nümayəndəlik funksiyalarının həyata keçirilməsi.