Effektive Geschäftsmodelle im Management. Beschreibung des Geschäftsmodells

Als nächstes folgt ein neuer Abschnitt des Geschäftsplans:. Heute sagen wir Ihnen, warum und wie Sie den nächsten Teil des Geschäftsplans erstellen müssen. Und auch wenn es in einem professionellen (und nicht nur) Businessplan nicht so offensichtlich, teilweise repetitiv erscheint, ist dies ein notwendiger Bestandteil. Wenn auch nur, weil es einen neuen Blick auf Ihre kleine Geschäftsidee und die Aussichten für ihre Verbesserung werfen wird.

Beschreibung des Geschäftsmodells

Warum wird ein Geschäftsmodellteil in einem Businessplan benötigt?

Eine Analyse des Businessplanprozesses zeigt den Zusammenhang zwischen dem Businessplan als Produkt dieses Prozesses und dem Geschäftsmodell als Ausgangspunkt eines jeden Planungsprozesses. Das Geschäftsmodell ist das Herzstück des Businessplans und kann sogar die Planung der Hauptgeschäftsfelder vereinfachen. Zumindest die Grundkalkulationen von Kosten, Erlösen und Rentabilität sind durch das Geschäftsmodell ersichtlich.

Das Geschäftsmodell konzentriert sich auf die vier Hauptelemente eines Unternehmens: Kunden, Versorgung, Infrastruktur und finanzielle Nachhaltigkeit. Diese Elemente werden im Geschäftsplan ausführlich besprochen.

Es ist einfacher, mit der Planung zu beginnen, wenn wir eine Grundlage haben. Mit Hilfe des Geschäftsmodells im Planungsprozess fokussieren wir uns auf die richtigen Dinge.

Und natürlich ist es einfacher, den Investor von der Rentabilität der Investition zu überzeugen, wenn ein funktionierendes Geschäftsmodell präsentiert wird, das das Geschäft rentabel macht.

Was ist ein Geschäftsmodell?

Als formale Definition verwenden wir die Definition aus dem Buch „Business Model Generation – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur“:

Ein Geschäftsmodell beschreibt, wie ein Unternehmen Werte schafft, erwirbt und liefert.

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Beschreibung des Geschäftsmodells: Welche Fragen soll es beantworten?

Um Ihnen die Durchführung dieses Teils der Unternehmensplanung zu erleichtern, versuchen wir, die wichtigsten Fragen einzuordnen, die Sie als Unternehmer beantworten müssen:

• Welche Marktsegmente wird das Unternehmen bedienen, oder ?
• Welchen Wert oder Nutzen wird das Unternehmen bieten?
• Wie wird dieser Wert dem Markt präsentiert? Dies ist eine einfache Antwort darauf, wie Ihr Produkt und/oder Ihre Dienstleistung die Aufmerksamkeit jedes Segments erreichen wird, das Sie oben identifiziert haben. Bitte beachten Sie, dass unterschiedliche Segmente möglicherweise unterschiedliche Lieferkanäle bevorzugen.
• Wie wird die Beziehung zu den Verbrauchern aussehen? Sowohl vor als auch nach dem Verkauf eines Produkts oder einer Dienstleistung muss ein Unternehmen bestimmte Beziehungen zu Verbrauchern pflegen. Die Antwort auf diese Frage soll hier gegeben werden.
• Wie hoch wird das Einkommen sein? Einkommen ist das Ergebnis des Prozesses, den Verbrauchern einen Wert zu liefern und Geld für diesen Wert zu erhalten. Dazu müssen Sie die Größe jedes Segments und seinen Marktanteil hochrechnen. Hinweis: Verwenden Sie hier nur Annahmen und Ihr Vorwissen, und Sie werden später eine vollständige Marktanalyse durchführen.
• Was brauchen Sie, um den Wert, den Sie dem Markt bieten, zu liefern? Dazu gehören alle Ressourcen, die Ihr Unternehmen benötigt, um erfolgreich Werte zu produzieren und an die Verbraucher zu verteilen. Das können Menschen, Ausrüstung, Wissen, Technologie oder etwas anderes sein. Alles sollte in diesem Unterabschnitt aufgelistet werden.
• Was müssen Sie tun, um diesen Wert auf dem Markt zu realisieren? Sie müssen verschiedene Aktivitäten durchführen, um die Hauptaufgabe zu erfüllen - die Produktion und Lieferung von Werten. Zum Beispiel Produktion, Marketing, Vertrieb...
• Wer sind die wichtigsten Partner im Geschäftsprozess? Sie sind in diesem Prozess nicht allein. Sie haben Lieferanten, Investoren, Berater, Partner...
• Wie ist die wirtschaftliche Struktur eines Unternehmens? Alle Elemente innerhalb eines bestimmten Geschäftsmodells schaffen oder haben einen gewissen Wert. Entwickeln Sie am besten in diesem Abschnitt eine wirtschaftliche Struktur, um die möglichen Kosten zu ermitteln, obwohl es natürlich Details im finanziellen Teil des Businessplans geben wird.

Geschäftsmodell neu denken

Sie sollten sich darüber im Klaren sein, dass das Geschäftsmodell, ebenso wie der Businessplan, Änderungen unterliegen kann. Dies ist der Zyklus, der eine kontinuierliche Verbesserung in Ihrem Unternehmen gewährleistet. Ohne sie wird es für ein Unternehmen schwierig sein, sich zu entwickeln. Darüber hinaus sind bei der aktuellen Entwicklungsgeschwindigkeit in allen Bereichen ständige Veränderungen einfach notwendig, auch im Geschäft.

Die Erstellung eines Geschäftsmodells hilft dabei, Informationen über das Unternehmen zu strukturieren, Stärken und Schwächen zu identifizieren und eine Entwicklungsstrategie zu entwickeln. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, aber eine der beliebtesten ist das Modell von Alexander Osterwalder. Es umfasst neun Hauptpunkte:

• Wer sind Ihre Kunden?
• Welchen Mehrwert bietet Ihr Unternehmen?
• Verkaufskanäle;
• Kundenbeziehungen;
• Schlüsselressourcen;
• Schlüsselaktivitäten;
• Schlüsselpartner;
• Einkommen;
• Kosten.

Erstellen Sie ein Geschäftsmodell

Wer sind Ihre Kunden

Ihre Kunden können nach bestimmten Kriterien in Gruppen eingeteilt werden. Sie müssen die Vorlage Geschlecht/Alter/Familienstand nicht verwenden. Sie können verständlichere, einfachere und umfangreichere Beschreibungen nehmen, zum Beispiel:

• Kunden, die alles auf einmal wollen, Wartezeiten nicht gewohnt sind, Ablehnungen nicht akzeptieren, bereit sind, gut zu bezahlen;
• Kunden, die die maximale Anzahl von Dienstleistungen für das minimale Geld erhalten möchten, treffen lange Entscheidungen, beschweren sich ständig über die Arbeit und tätigen keine zusätzlichen Einkäufe.

Sind Ihre Kunden andere Unternehmen, dann arbeiten Sie im Business-to-Business (B2B)-Segment, sind Sie Privatpersonen, dann im Business-to-Consumer (B2C)-Segment. In manchen Fällen kommen beide Formen der Arbeit vor. Beantworten Sie für sich folgende Fragen:

• In welchem ​​Segment arbeiten Sie?
• Warum genau darin?
• Aus welchen Gründen können Kunden in Gruppen eingeteilt werden?

Welchen Mehrwert bietet Ihr Unternehmen

Beantworten Sie für sich folgende Fragen:

• Welchen Wert haben die Produkte oder Dienstleistungen, die Sie dem Kunden anbieten?
• Welches Problem löst er?

Es gibt eine große Anzahl von Werten, primär oder sekundär. Zum Beispiel:

• die Geschwindigkeit, mit der das Produkt oder die Dienstleistung bereitgestellt wird;
• Servicequalität;
• Preis;
• Bequemlichkeit;
• Marke.

Die Basis innovativer Geschäftsmodelle ist der Kundennutzen. Wenn es schwierig ist, es sofort zu formulieren, überlegen Sie sich diese Frage. Wenn Ihr vorgeschlagenes Produkt einen Wert hat, analysieren Sie, wie Sie ihn steigern können.

Verkaufskanäle

Bestimmen Sie, wie der Benutzer von dem Produkt und der Dienstleistung erfährt und wie er sie erhält. Es gibt fünf Hauptwege:

1. persönliche Kontakte oder Telefon;
2. Website oder Geschäft;
3. Lieferung;
4. Internet (Blogs und soziale Netzwerke);
5. traditionelle Medien (Radio, Fernsehen usw.).

Um die Qualität der eigenen Kanäle zu ermitteln, beantworten Sie sich folgende Fragen:

• Wie erfahren Ihre potenziellen Kunden von Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung?
• Sind diese Kanäle effektiv?
• Wie können sie verbessert werden?

Beziehungen zu Kunden

Analysieren Sie, welche Art von Beziehung mit jedem Kunden oder jeder Kundengruppe aufgebaut wird. Für ein Unternehmen ist der persönliche Service die beste Option, indem Schlüsselkunden ein Manager zugewiesen wird. Zum anderen Self-Service und automatisierte Verkaufssysteme. Definieren Sie für Ihr Unternehmen:

• Welche Form der Kundenbeziehung ist optimal?
• Worauf sollten Sie sich konzentrieren: Neukunden gewinnen oder ein Treuesystem entwickeln und alte Kunden halten?
• Ist es notwendig, die durchschnittliche Überprüfung zu erhöhen, und ist dies möglich?
• Wie oft tätigen Kunden Wiederholungskäufe?

Schlüsselressourcen

Zu den wichtigsten Ressourcen gehören:

• Mensch,
• finanziell,
• intellektuell u
• Material.

Beantworten Sie die Fragen für sich:

• Welche davon werden in Ihrem Unternehmen verwendet?
• Sind sie genug?
• Können sie verbessert oder gesteigert werden?

Schlüsselaktivitäten

Hier wäre es einfacher, die Geschäftsprozesse oder die Hauptaufgaben zu beschreiben, die im Unternehmen ausgeführt werden. Das Geschäftsmodell erfordert jedoch, dass Sie Schlüsselaktivitäten im Hinblick auf die Wertschöpfung für den Kunden identifizieren.

Schlüsselpartner

Keine Organisation kann in einem geschäftlichen Vakuum existieren. Um effektiv zu arbeiten, müssen Sie zuverlässige Beziehungen zu Partnern aufbauen. Hier ist es wichtig, nicht nur die Qualität bestehender Partner zu beurteilen, sondern auch zu analysieren, wie Beziehungen profitabler und nützlicher gestaltet werden können. In einigen Bereichen gibt es Unternehmen, die eine ähnliche Zielgruppe haben, aber keine direkten Wettbewerber sind. Gemeinsame Aktionen entwickeln, Kunden austauschen, sich gegenseitig bei der Entwicklung helfen.

Einkommen

Betrachten Sie Einnahmequellen. Aber verlagern Sie den Fokus vom eigenen Unternehmen auf den Kunden wie folgt:

• Wofür ist der Kunde bereit zu zahlen?
• Was ist seine bevorzugte Zahlungsmethode?
• Zahlt der Kunde einmalig oder werden Zahlungen regelmäßig wiederholt?
• Gibt es ein Wiederholungs- und Zusatzverkaufssystem?

Kosten

Berechnen Sie auf der Grundlage der Analyse der Schlüsselaktivitäten, Ressourcen und Partner die Hauptkosten. Stellen Sie sicher, dass Sie in diesen Absatz Folgendes aufnehmen:

• Fixkosten;
• variable Ausgaben;
• Optionen zur Kostenoptimierung (Wechsel von Lieferanten oder Auftragnehmern, Übertragung von Funktionen ins Outsourcing, Aufgabe unrentabler Arbeitsbereiche).

Treffen Sie basierend auf diesen Informationen mehrere Optionen für Geschäftsmodelle, sodass sie sich inhaltlich in verschiedenen Blöcken unterscheiden. Verwenden Sie unbequeme Fragen oder treffen Sie Annahmen, die auf den ersten Blick unmöglich erscheinen. Analysieren Sie das Ergebnis, identifizieren Sie Wachstumsfelder und wählen Sie das beste Geschäftsmodell für Ihr Unternehmen.

Ich habe darüber geschrieben, woher Geschäftsideen kommen, erfolgreiche und weniger erfolgreiche. Heute möchte ich über den allerersten und wichtigsten Filter bei der Auswahl von Ideen sprechen – sie durch das Prisma bestehender Geschäftsmodelle zu führen. Es gibt sehr viele von ihnen. Nachfolgend finden Sie einige Definitionen dieses Begriffs und einen kurzen Überblick über die Literatur zu diesem Thema, und in den folgenden Veröffentlichungen werden wir versuchen, reale Beispiele zu analysieren.

Geschäftsmodell beschreibt logisch, wie eine Organisation Werte schafft, an Kunden liefert und erwirbt – wirtschaftliche, soziale und andere Formen von Wert.

• Alexander Osterwalder (@AlexOsterwalder) definiert sie in seinem Buch Building Business Models wie folgt:

Ein Geschäftsmodell ist eine Darstellung dessen, wie eine Organisation Geld verdient (oder zu verdienen beabsichtigt). Das Geschäftsmodell beschreibt den Wert, den eine Organisation verschiedenen Kunden bietet, spiegelt die Fähigkeiten der Organisation, die Liste der Partner wider, die erforderlich sind, um diesen Wert für Kunden zu schaffen, zu fördern und zu liefern, Kundenbeziehungen und das Kapital, das zur Generierung nachhaltiger Einnahmequellen erforderlich ist.

Er identifiziert 9 Hauptblöcke, mit denen Sie eine Vielzahl von Modellen analysieren können.

Aber reicht es aus, jedes Geschäft in diese 9 Blöcke zu zerlegen, um es in dem Maße zu verstehen, wie wir es brauchen? Wir werden uns das etwas genauer ansehen. Und jetzt noch ein paar Definitionen.

• Adrian Slywotzky (@ASlywotzky) in The Profit Zone sagt:

Das Geschäftsmodell ist, wie ein Unternehmen einen Kunden auswählt, sein Angebot formuliert und differenziert, Ressourcen zuweist, bestimmt, welche Aufgaben es intern erledigen kann und welche es braucht, um externe Spezialisten zu gewinnen, wie es in den Markt eintritt, Wert für den Kunden schafft und profitiert davon.

In diesem Buch beschreibt er 23 gewinnbringende Modelle. Wenn Sie zu faul sind, das ganze Buch zu lesen (obwohl ich es trotzdem empfehle), können Sie meine Präsentation durchsehen: Sie sind dort alle zusammengefasst.

• Das MIT Institute hat eine eigene Methodik (Business Models Archetypes) entwickelt, in der es 2 Dimensionen gibt. Grundbegriffe entlang der Y-Achse: Creator (Creator), Distributor (Distributor), Owner (Landlord) und Broker (Broker). Die zweite Dimension – entlang der X-Achse – welche Vermögenswerte sind in das Unternehmen involviert: physische, finanzielle, immaterielle und menschliche. Insgesamt gibt es 16 Arten von Geschäftsmodellen.

• Eine andere Definition wurde von Henry Chesbrough (@openinnov8tor) in seinem Buch Open Business Models gegeben:

Das Geschäftsmodell eines Unternehmens ist die Art und Weise, wie ein Unternehmen es gewohnt istWerte schaffen und Gewinne erwirtschaften.

• Robert Hacker (@rhhfla) definiert in seinem Buch Billion Dollar Company ein Geschäftsmodell als einen Satz von 3 Komponenten:

Ich habe übrigens keine sinnvolleren und praxisnäheren Bücher und Autoren zu diesem Thema gefunden. Ich habe viele Bücher zu diesem Thema bei Amazon gesehen und einige davon sogar gekauft, aber im Grunde stellten sich alle als „Wasser“ heraus. Hat noch jemand interessante Literatur zu diesem Thema gefunden? Wenn ja, bitte weiterempfehlen.

Im nächsten Beitrag werden wir, wie versprochen, das Modell der Gilt Group analysieren.

Das Interesse an Geschäftsmodellen von Unternehmen im Ausland ist in den letzten eineinhalb Jahrzehnten exponentiell gewachsen. Dies belegen die Ergebnisse einer der Studien von A. Osterwalder (2005), die die Zahl der Veröffentlichungen zu Geschäftsmodellen in Wirtschafts- und Wissenschaftszeitschriften analysiert hat (siehe Abb. 1).

Die meisten Definitionen des Begriffs „Geschäftsmodell“, die von Experten gegeben werden, können in zwei Kategorien unterteilt werden:
1) wertorientiert/kundenorientiert (ein Ansatz, der auf das externe Umfeld der Organisation abzielt);
2) prozess-/rollenorientiert (innerhalb des Organisationsansatzes).

Hier sind einige Beispiele (1-3) von Geschäftsmodelldefinitionen, die sich auf die erste Kategorie beziehen.

Beispiel 1: Das Geschäftsmodell ist, wie ein Unternehmen einen Kunden auswählt, sein Angebot formuliert und differenziert, Ressourcen zuweist, bestimmt, welche Aufgaben es intern erledigen kann und für welche es externe Spezialisten anziehen muss, wie es in den Markt eintritt, wie es Wert schafft der Verbraucher und profitiert davon. Unternehmen können Produkte, Dienstleistungen oder Technologien anbieten, aber dieses Angebot basiert auf dem komplexen System von Aktivitäten und Beziehungen, das das Geschäftsmodell des Unternehmens ausmacht. (A. Slywotzky, 1996)

Beispiel 2: Ein Geschäftsmodell ist eine Darstellung dessen, wie eine Organisation Geld verdient (oder zu verdienen beabsichtigt).
Das Geschäftsmodell beschreibt den Wert, den eine Organisation verschiedenen Kunden bietet, spiegelt die Fähigkeiten der Organisation wider, die Liste der Partner, die erforderlich sind, um diesen Wert zu schaffen, zu fördern und den Kunden zu liefern, die Kapitalbeziehungen, die zur Generierung nachhaltiger Einkommensströme erforderlich sind. (A. Osterwalder, 2005).

Beispiel 3: Das Geschäftsmodell eines Unternehmens ist die Art und Weise, wie ein Unternehmen Werte schafft und Gewinne erwirtschaftet. (H. Chesbrough, 2006).
Ein Beispiel, das den zweiten Ansatz zur Definition eines Geschäftsmodells widerspiegelt, der sich mehr auf interne Prozesse/Rollen konzentriert, wird unten vorgestellt (Beispiel 4).

Beispiel 4. Ein Geschäftsmodell ist eine Beschreibung eines Unternehmens als komplexes System mit einer bestimmten Genauigkeit. Im Rahmen des Geschäftsmodells werden alle Objekte (Entitäten), Prozesse, Regeln zur Durchführung von Operationen, die bestehende Entwicklungsstrategie sowie Kriterien zur Bewertung der Effektivität der Systemfunktion angezeigt. Die Darstellungsform des Geschäftsmodells und der Detaillierungsgrad werden durch die Ziele der Modellierung und die akzeptierte Sichtweise bestimmt.
Bei der Definition eines Geschäftsmodells kann die Reihe von Merkmalen, die den Inhalt dieses Begriffs bestimmen, sehr umfangreich sein. Zugleich sind die inhaltlich bestimmenden Kernelemente des Geschäftsmodells eines jeden Unternehmens laut Autor dieses Artikels: der Mehrwert für externe Kunden, den das Unternehmen mit seinen Produkten und Dienstleistungen bietet; ein System zur Schaffung dieses Werts, einschließlich Lieferanten und Zielkunden sowie Wertschöpfungsketten; Vermögenswerte, die das Unternehmen zur Wertschöpfung verwendet; das Finanzmodell des Unternehmens, das sowohl die Kostenstruktur als auch die Gewinnmöglichkeiten bestimmt.

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Definition eines Geschäftsmodells ist, dass ein Geschäftsmodell oft mit einer Strategie verwechselt wird, ein Konzept durch ein anderes ersetzt wird oder eine Strategie als eine der Komponenten in das Geschäftsmodell aufgenommen wird. Diese Verwirrung wird dadurch verursacht, dass das Geschäftsmodell eng mit der Strategie verbunden ist, aber nicht mit der Strategie identisch ist. Der Zusammenhang zwischen Geschäftsmodell und Strategie lässt sich anhand der von M. Levy vorgeschlagenen „Value Equation“ veranschaulichen: V=MS, wobei V = Value (Value), M = Model (Business Model) und S = Strategy (Strategy). Diese Gleichung geht davon aus, dass ein Unternehmen die besten Geschäftsmodelle für die Umsetzung einer Strategie identifizieren und darauf basierend seine Strategie umsetzen und umsetzen muss, die darauf abzielt, Wert für Kunden und andere Interessengruppen zu schaffen.

Die Evolution von Geschäftsmodellen.

Die Entwicklung von Geschäftsmodellen im 20. Jahrhundert lässt sich wie folgt zusammenfassen:

1. Das älteste Geschäftsmodell, das immer noch eines der grundlegenden ist, ist das Ladenbesitzermodell: ein Geschäft eröffnen, wo potenzielle Kunden sind;

2. Das nächste sehr populäre Geschäftsmodell, das im frühen 20. Jahrhundert auftauchte und danach zahlreiche Neugeburten erlebte, ist das „Bait and Hook“-Modell (auch „Rasierer und Klingen-Modell“ oder „Produktbindungsmodell“ genannt). ) Beispiele: Rasiermesser (Köder) und Klingen (Haken), Mobiltelefone (Köder) und Verkehrszeit (Haken), Computerdrucker (Köder) und Patronen dafür (Haken), Kameras (Köder) und Fotodruck (Haken);

3. In den 1950er Jahren wurden neue Geschäftsmodelle von McDonald's und Toyota entwickelt;

4. In den 1960er Jahren waren Wal-Mart und Hypermarket Innovatoren;

5. In den 1970er Jahren wurden von Federal Express und Toys R Us neue Geschäftsmodelle entwickelt;

6. In den 1980er Jahren – Blockbuster, Home Depot, Intel und Dell Computer;

7. In den 1990er Jahren – Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft und Dotcoms;

8. In den letzten Jahren wurden die originellsten und effektivsten Geschäftsmodelle von Google und IKEA entwickelt und umgesetzt. *

Klassifizierung von Geschäftsmodellen.

Unter den vorgeschlagenen Ansätzen zur Klassifizierung von Geschäftsmodellen sind die Klassifikation MIT Business Model Archetypes (BMAs), die von einer Gruppe von Spezialisten des Massachusetts Institute of Technology (2004) entwickelt wurde, und die Klassifikation von Geschäftsmodellen (Business Model Framework ( BMF ) entwickelt von H. Chesbrough (2006).

Die Typologie der MIT Business Model Archetypes basiert auf zwei grundlegenden Geschäftsdimensionen eines jeden Unternehmens. Erste Dimension: die Arten von Rechten an den Vermögenswerten, die das Unternehmen verkauft. Diese Dimension identifiziert vier grundlegende Geschäftsmodelle: Creator, Distributor, Vermieter und Makler. Die zweite Dimension ist, welche Vermögenswerte in das Geschäft involviert sind. Diese Dimension ermöglicht es uns, vier Haupttypen von Vermögenswerten zu unterscheiden: physische, finanzielle, immaterielle und menschliche Vermögenswerte. Basierend auf den Haupttypen von Vermögenswerten werden innerhalb jedes der vier Hauptgeschäftsmodelle vier Unterkategorien von Geschäftsmodellen unterschieden. Insgesamt werden innerhalb dieser Typologie 16 Arten von spezialisierten Geschäftsmodellen identifiziert. Von diesen 16 Arten von Geschäftsmodellen haben sich derzeit nur 7 bei großen Unternehmen in den USA durchgesetzt. Die betrachtete Typologie und Beispiele von Unternehmen, die bestimmte Arten von Geschäftsmodellen verwenden, sind in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1. Typologie „MIT-Geschäftsmodell-Archetypen“.

H. Chesbrough hat bei der Klassifizierung von Geschäftsmodellen (Business Model Framework (BMF)) zwei Parameter verwendet, durch die sich Geschäftsmodelle seiner Meinung nach unterscheiden: das Ausmaß der Investitionen, die zur Unterstützung des Geschäftsmodells getätigt werden, und der Grad der Offenheit des Geschäftsmodells.
Klassifizierung von Geschäftsmodellen H. Chesbrough umfasst sechs Arten von Geschäftsmodellen, die in der Tabelle dargestellt sind. 2.

Tabelle 2. Klassifikation von Geschäftsmodellen H. Chesbrough.

Eine Analyse der Praxis der Entwicklung und Umsetzung von Geschäftsmodellen zeigt, dass Geschäftsmodelle entstehen können:

— für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung (eine Gruppe ähnlicher Produkte/Dienstleistungen);
- für das Unternehmen als Ganzes;
— für eine Unternehmensgruppe oder eine Holding.

Warum werden Geschäftsmodelle in der Praxis eingesetzt? Für deren Einsatz lassen sich folgende Möglichkeiten unterscheiden:

— um die Effektivität der Geschäftstätigkeit des Unternehmens im Vergleich zu anderen ähnlichen Unternehmen zu bewerten und zu analysieren;
— um das Potenzial und die Investitionsattraktivität der Geschäftstätigkeit des Unternehmens in der Zukunft zu beurteilen;
- die Geschäftstätigkeit des Unternehmens im Hinblick auf die Strategie und die Maximierung und Beibehaltung des Werts zu optimieren, den das Unternehmen für Kunden und andere Stakeholder in seinem Geschäft schafft.

Aktuell haben im Kontext der globalen Krise viele Geschäftsmodelle an Effektivität und Wettbewerbsfähigkeit verloren. Russische Unternehmen, die diese Geschäftsmodelle genutzt haben, gehen bankrott, erleiden Verluste und verlassen den Markt. Umgekehrt hat sich eine Reihe von Geschäftsmodellen, die in der Vorkrisenzeit nicht relevant waren, unter den Bedingungen der Krise als sehr effektiv erwiesen und den Unternehmen, die sie nutzen, neue Möglichkeiten für Wachstum und Geschäftsentwicklung geboten. Die weitere Anwendung ineffizienter Geschäftsmodelle und die Langsamkeit bei der Definition neuer Geschäftsmodelle sowie die Langsamkeit beim Übergang zu ihnen können viele russische Unternehmen zu erheblichen finanziellen Verlusten und zum Verlust der Möglichkeit führen, im Prinzip im Geschäft zu bleiben. Die Krise ist für viele Unternehmen eine Chance, ihre Position am Markt deutlich zu stärken und bisher ungenutzte strategische Chancen zu nutzen.

Das Canvas-Modell oder Lean Canvas ist eine einfache Möglichkeit, Chancen zu nutzen, während Sie Ihr Unternehmen ausbauen. Dieses Modell wurde vor sieben Jahren entwickelt und wird hauptsächlich bei der Gründung von Startups verwendet. Diese Methode wurde von Ash Maurya erfunden und entwickelt. Der Autor selbst glaubte nicht, dass seine Theorie eine solche Wirkung haben würde. Derzeit wird sein Modell an mehr als zweihundert Universitäten auf der ganzen Welt gelehrt. Und darauf basierend sind Hunderttausende von Modellen für verschiedene Unternehmensbereiche entstanden.

Canvas-Modelltabelle:

Das Ausfüllen der Tabelle kann nicht als schwierig bezeichnet werden, da sie jederzeit in der Entwicklung des Unternehmens verwendet werden kann, sowohl bei der Gründung eines Unternehmens als auch für ein bestehendes Unternehmen. Es enthält neun Elemente, die abgeschlossen werden müssen. Der Einfachheit halber kann das Modell im Format A1 oder A2 gedruckt werden, indem Aufkleber in das gewünschte Feld geklebt werden.

Punkt eins: Kundensegmente

In diesem Feld müssen Sie die Segmente Ihrer Kunden angeben. Wer sind Sie? Was brauchen Sie? Was wird sie dazu bringen, sich abzuwenden?

Außerdem stellen sich zwei zentrale Fragen: Für wen arbeiten wir? Wer ist der wichtigste Kunde für uns?

Wenn Ihnen also das Alter wichtig ist, geben Sie es an, wenn der Beruf, dann sein usw.

Punkt zwei: Kernwerte

In diesem Feld sollten Sie hervorheben, was genau Ihre Kunden kaufen. Denken Sie daran, dass es notwendig ist, das Produkt nicht zu beschreiben, sondern anzugeben, was es tut, welches Problem es löst.

Wenn das Blumen sind, dann machen Sie ein Geschenk, heitern Sie sich auf. Wenn eine Daunenjacke, dann ist es Wärme, Komfort, Schönheit.

Separat können Sie analysieren, was der Käufer kaufen möchte. Es ist möglich, dass das, was er kauft, nicht genau das ist, was er braucht, und er kauft die Ware nur wegen fehlender Alternativen.

Daraus können Sie verstehen, warum dieser oder jener Verbraucher mit Ihnen zusammenarbeitet. Vielleicht haben Sie ein gutes Sortiment oder einen guten Standort, aber die Produktauswahl ist klein.

Punkt drei: Vertriebskanäle

Dies sind die Kanäle, über die Sie den Käufer kontaktieren. Denken Sie daran, jeden Schritt zu berücksichtigen: erster Kontakt, Überzeugung, Lieferung, Werbung usw. Daraus ergeben sich Fragen wie: Über welche Kanäle wollen unsere Kunden unsere Werte erhalten? Über welche Kanäle erhalten sie sie jetzt? Welche davon sind am effektivsten?

Punkt vier: Kundenbeziehung

Dies ist, was Ihre Kommunikation mit dem Verbraucher ausdrückt und wie Sie mit seinen Segmenten arbeiten.

Dies führt auch zu mehreren Fragen, die es zu beantworten gilt: Wie ist unsere Beziehung zu den einzelnen Segmenten? Wie werden sie integriert? Wie teuer sind wir?

Punkt fünf: Einkommensströme

In diesem Block werden alle Einkommensströme nach Typen getrennt. Zum Beispiel konstante Einnahmen mit Festpreis, wechselnde Verkäufe, Vermietungen, nach Kundenstammgruppen, Verkaufsarten usw.

Vergessen Sie nicht, die Charakteristik und den Anteil jedes Stroms zu notieren. Auf diese Weise können Sie die Haupt- und Nebenströme, die Einnahmen generieren, klar erkennen. Dies hilft beim Aufbau einer Strategie: Worauf es sich lohnt, sich zu konzentrieren, und was übersehen werden kann.

Punkt sechs: Schlüsselressourcen

In diesem Block werden alle notwendigen Ressourcen zugewiesen. Vergessen Sie nicht alle Arten, zum Beispiel für die Produktion, für den Aufbau von Beziehungen, für Vertriebskanäle.

Es lohnt sich auch, Ressourcen in Gruppen aufzuteilen: Finanzen, Humanressourcen, immaterielle Ressourcen usw.

Punkt sieben: Schlüsselaktivität (Ereignis)

Dieser Block ist wie folgt zu verstehen: welche Schritte Sie für die oben genannten Schritte durchlaufen müssen.

Fragen zum Verständnis des Blocks können wie folgt formuliert werden: An welchen Schlüsselmaßnahmen müssen wir arbeiten? Für Vertriebskanäle? Eine Beziehung zu einem Kunden aufbauen?

Geschäftsmodell

Um Einkommensströme zu erhalten und aufzuzeichnen?

Mit anderen Worten, dieser Block zeigt die Hauptschritte der Arbeit Ihres Geschäftsprozesses an.

Punkt acht: Schlüsselpartner

Hier ist es notwendig, die Partner anzugeben, ohne die Ihr Unternehmen nicht existieren kann. Zum Beispiel Verkäufer, Freiberufler, Pädagogen, Berater usw.

Der Einfachheit halber gibt es auch eine Liste mit Fragen, darunter: Wer sind unsere wichtigsten Partner? Wer sind unsere Hauptlieferanten? Welche Schlüsselressourcen erhalten wir von ihnen? Welche Tätigkeiten führen sie für uns aus?

Punkt 9: Kostenstruktur

In diesem Block sollten alle wichtigen Ressourcen zugeordnet werden, zum Beispiel fixe und variable Kosten, Lohnkosten, Ressourcenpreise, Kreditzahlungen etc. Der Übersichtlichkeit halber können Sie deren Anteil an den Ausgaben über einen Zeitraum angeben.

Nach dem Bau des Modells sollten Sie es kompetenten Personen zeigen, die auf Ihre Probleme beim Bau des Geschäftsmodells hinweisen können. Lean Canvas ist ein flexibles Modell, daher kann und muss es bei der Vorbereitung eines Startups ergänzt oder sogar angerechnet werden. Es ist auch möglich, dass Sie zunächst mehrere Geschäftsmodelle haben, haben Sie keine Angst davor, es wird Ihnen wahrscheinlich helfen, im Gegenteil.

Wenn Sie keine Möglichkeit haben, einen Spezialisten zu konsultieren, finden Sie hier einige Punkte, die Ihnen helfen, sich selbst zu überprüfen:

1. Alle Blöcke sind gefüllt.
2. Keine Inkonsistenz. Das heißt, wenn Sie angegeben haben, dass Sie teure Werbemethoden verwenden, sollte dies in Ihren Kosten angegeben werden.
3. Kurze und präzise Formulierung.

Druckversion

Geschäftsmodell

Der Zweck der Entwicklung eines Geschäftsmodells besteht darin, eine umfassende Beschreibung der Schlüsselelemente des Geschäfts zu erhalten, die es Ihnen ermöglicht, das Geschäftssystem als Ganzes darzustellen und Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz seiner Funktionsweise zu analysieren.
Die Geschäftsmodellentwicklung ist ein Schritt in der Planung der Geschäftsstrategie. Die Schlüsselelemente des Geschäftsmodells eines jeden Unternehmens sind der Kundennutzen, den das Unternehmen durch seine Produkte und Dienstleistungen bietet; das System und die Ketten zur Schaffung dieses Wertes sowie das Finanzmodell des Unternehmens und damit das Geschäftsmodell beschreibt logisch die Faktoren, auf deren Grundlage das Unternehmen Werte schafft, an Kunden liefert und erwirbt.
Der Zweck der Entwicklung eines Geschäftsmodells: Modellierung der Hauptparameter eines Geschäftsentwicklungsprojekts in Russland (im Ausland).

Beschreibung des Ergebnisses

Unsere Experten helfen bei der Modellierung der Hauptparameter Ihres Geschäftsprojekts in Russland (im Ausland).
Im Allgemeinen eine Standardbeschreibung eines Geschäftsmodells gemäß seinen Hauptparametern:

• Infrastruktur:
  • Schlüsselressourcen
  • Affiliate-Netzwerk
• Angebot:
  • Den Kunden angebotene Produkte / Dienstleistungen
  • Merkmale und Vorteile (Wertmerkmale), durch die sich das Unternehmen von seinen Aktivitäten von Wettbewerbern unterscheidet
• Verbraucher:
  • B2C-, B2B-, B2G-, CRM-Modelle (Zielsegmente, Vertriebskanäle, Technologien und Customer Relationship Management)
• Finanzen:

Schriftsatz für die Erstellung eines kommerziellen Angebots

1.

GESCHÄFTSMODELL

2.

Produktbeschreibung
Zielsegment
Inhaber von Unternehmen im Segment der kleinen und mittelständischen Unternehmen.
Probleme
Klient (Schmerz)
Der Eigentümer ist der Eckpfeiler des Ganzen
Geschäft. Die Unfähigkeit, ein starkes Team aufzubauen (bis hin zu nicht
Vertrauen in die Möglichkeit, ein solches Team aufzubauen). verwirrt
Aufgabenverteilung im Team. Geschäft unmöglich
mehr oder weniger lange verlassen.

17 Geschäftsmodelle. Neues erfinden oder altes verwenden?

Als Ergebnis der Besitzer
die Lebensqualität leidet, gibt es eine sehr starke Voreingenommenheit
Arbeit, die das allgemeine Glücksniveau verringert.
Produkt
(Entscheidung)
Training und praktische Aktivitäten zur Systematisierung des Geschäfts
Wie ein Produkt
entscheidet
Problem
(befriedigt
brauchen)?
Schulungsprogramme werden im Format "Gruppenberatung" durchgeführt, in
innerhalb derer die Eigentümer ihr Geschäft systematisieren und erhalten
die Fähigkeit, das Unternehmen durch eine begrenzte zu kontrollieren und zu entwickeln
eine Reihe von Aktivitäten (die "Schnittstelle" der Unternehmensführung).

3.

Alternativen für Kunden verfügbar
Wir betrachten die Situation in der hypothetischen Abwesenheit unseres Unternehmens auf dem Markt.
Alternative
Vorteile
Nachteile
Wirtschaftsschulen
Gelegenheit zu bekommen
Statusdiplom.
Über die Jahre trainiert
Programme.
akademischer Ansatz.
Die Notwendigkeit, viel auszugeben
seiner Zeit
Hohe Kosten
Voreingenommenheit in der Theorie ohne
Anwendung in der Praxis
Sie unterrichten größtenteils
"Wirtschaftstheoretiker"
Beratung
Unternehmen
Gelegenheit zu bekommen
Entscheidung unter
Schlüssel".
Fähigkeit, mit zu arbeiten
Praktiker, die umgesetzt haben
eine große Anzahl von Projekten.
Wir bekommen "Fisch", nicht
"Angelrute".
Hohe Kosten
Übertriebene Bürokratie
Lösungen ("Papierverkauf").
Diverse Kurse auf
Geschäfte machen und
Individuell
Business-Coaches
Billigkeit.
Wahrscheinlichkeit
"reflektieren" auf einem schmalen
Thema.
Manchmal gibt es interessante
charismatische Trainer.
Fehlende Ganzheitlichkeit
systemischer Ansatz.
Absolute Mehrheit
Lehrer - Theoretiker.
Lösungen aus Prinzip
"Patches" (nur lösen
enges Problem).

Englisch RussischRegeln

Wie man ein innovatives Geschäftsmodell entwickelt

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Um anhand realer Beispiele klar zu erklären, was es ist – die Elemente eines Geschäftsmodells – erinnern wir uns, wie die Geschäftsmodelle zweier Unternehmen entstanden sind, die eine Revolution in ihrer Branche vollzogen haben.

Erstellung eines einzigartigen Angebots. Bevor Sie ein neues Geschäftsmodell aufbauen oder ein altes upgraden, müssen Sie verstehen, was Sie den Menschen bieten können – etwas, das noch niemand vor Ihnen getan hat. Manchmal taucht unerwartet eine Idee auf. Stellen Sie sich für einen Moment vor, Sie stehen an einem regnerischen Tag in den Straßen von Mumbai. An dir vorbei huschen wahllos, im Strom der Autos manövrierend, unzählige Motorroller. Bei näherer Betrachtung stellt sich heraus, dass viele von ganzen Familien gefahren werden – Eltern und mehrere Kinder. Sie denken: "Das ist verrückt!" oder "Ja, die Leute haben es hier schwer."
Als Ratan Tata, Chef der Tata Group, die Szene beobachtete, wurde ihm klar, was für eine wichtige Sache sein Unternehmen tun musste: indischen Familien einen sichereren Ersatz für Motorroller anzubieten. Er wusste, dass das billigste Auto in Indien das Fünffache eines Motorrollers kostete und für die meisten dieser Familien über die Verhältnisse ging. Wenn die Tata Group also ein günstigeres Auto herausbringt, das viel sicherer als ein Roller sein könnte, um bei jedem Wetter zu fahren, wird es sicherlich für zig Millionen Menschen interessant sein, die noch kein Geld für einen "echten" Wagen. Und natürlich würde das aktuelle Geschäftsmodell von Tata Motors nicht funktionieren, solche billigen Autos zu produzieren – das hat auch Ratan Tata verstanden.

Am anderen Ende des Marktspektrums steht Hilti, ein Hersteller hochwertiger Baumaschinen aus Liechtenstein. Sie hat die Bedürfnisse ihrer Kunden neu definiert. Die Baufirma erhält Geld für das abgeschlossene Projekt; wenn die notwendige ausrüstung nicht vorhanden oder defekt ist, wird sie ihre aufgabe nicht erfüllen. Das heißt, Bauherren verdienen Geld nicht, weil sie Ausrüstung haben, sondern weil sie sie so produktiv wie möglich einsetzen. Hilti wird also Kunden helfen, ihre Arbeit zu erledigen, indem sie ihnen die Verwendung von Werkzeugen und nicht die Werkzeuge selbst verkaufen. Gegen eine bestimmte monatliche Gebühr kann das Unternehmen dem Kunden Ausrüstung liefern, die beste der vorhandenen Ausrüstung, diese reparieren oder ersetzen und die Flotte vervollständigen. Um mit einem solchen Service auf den Markt zu kommen, musste Hilti ein Tool-Flottenmanagementprogramm entwickeln und von Produktion und Verkauf auf Service umstellen. Dazu musste Hilti eine neue Gewinnformel finden, sich mit neuen Ressourcen versorgen und neue Prozesse debuggen.
Das wichtigste Merkmal des Verbraucherwerts eines Produkts (einer Dienstleistung) ist die Treffergenauigkeit: wie gut ein Mensch mit seiner Hilfe die „Arbeit“ erledigen kann, die er benötigt – und nur das. Aber ins Schwarze zu treffen ist sehr schwierig. Unternehmen, die etwas Neues schaffen wollen, vergessen oft, dass es wichtig ist, einen Punkt zu treffen; Stattdessen verteilen sie ihre Energie darauf, ihr Produkt nicht nur für einen „Job“, sondern für mehrere gleichzeitig einzusetzen. Es stellt sich also heraus, dass keiner von ihnen wirklich gut abschneidet.

Normalerweise können Menschen einen bestimmten "Job" aus einem von vier Gründen nicht ausführen: weil sie nicht über die Mittel verfügen, der Markt ihnen nicht gerecht wird, sie nicht das Wissen oder die Zeit haben. Um ein "Punkt"-Produkt herauszubringen, müssen Sie verstehen, wie Sie diese Hindernisse beseitigen. Intuit, ein Anbieter von Buchhaltungs- und E-Finance-Verwaltungssoftware, hat QuickBooks herausgebracht, ein stark vereinfachtes Buchhaltungsprogramm für Kleinunternehmen, mit dem Kleinunternehmer ihre Einnahmen und Ausgaben leicht im Auge behalten können. Dabei beseitigte Intuit eine Barriere – mangelndes Wissen – die diese Leute daran hinderte, komplexere Software zu verwenden. Das medizinische Unternehmen MinuteClinic bietet sofortige Diagnose und Behandlung – in einer Mini-Klinik im Supermarkt oder in der Apotheke. Ihr Dienst zielt auf einen anderen Grund ab - den Zeitmangel, aufgrund dessen die Menschen wegen Kleinigkeiten nicht zu Ärzten gehen: Sanitäter arbeiten in den MinuteClinic-Abteilungen, sie sehen ohne Termin, und bei nicht schwerwiegenden Krankheiten können Sie sich an sie wenden Jederzeit.

Berechnung der Gewinnformel. Ratan Theta verstand, dass indische Familien, um Roller zugunsten von Autos aufzugeben, den Preis eines neuen Autos stark senken müssen, dh einen Grund wie Geldmangel beseitigen müssen. Dies bedeutet, dass es notwendig ist, die üblichen Vorstellungen über das Mögliche zu brechen und ein Auto für hunderttausend Rupien oder 2,5 Tausend Dollar herzustellen, was die Hälfte des Preises des billigsten der vorhandenen Modelle ist. Natürlich mussten wir die Gewinnformel grundlegend ändern: die Bruttomarge und alle Komponenten der Kostenstruktur drastisch reduzieren. Teta glaubte jedoch, dass das Unternehmen einen Gewinn erzielen würde, wenn es ein großes Verkaufsvolumen erreichen würde, da es in Indien viele potenzielle Käufer gibt.
Um von der Produktion und dem Verkauf zum Flottenmanagement, d. h. zur Erbringung von Dienstleistungen, überzugehen, musste Hilti Vermögenswerte aus Kundenguthaben in seine Bilanz übertragen und mit dem Leasing / Abonnement verdienen. Gegen eine monatliche Gebühr erhielt der Kunde Zugang zu allen Geräten sowie zeitnahe Wartung und Reparatur. Das heißt, alle Hauptelemente der Gewinnformel haben sich geändert: Einnahmen (Preisgestaltung, Zahlungshäufigkeit, erforderliches Dienstleistungsvolumen und wie es berechnet wird), Kostenstruktur (einschließlich der Erhöhung des Anteils der damit verbundenen Verkaufs- und Vertragsverwaltungskosten). , sowie Bruttogewinn und Gesamtzahl der Transaktionen.

Identifizierung der wichtigsten Ressourcen und Prozesse. Nachdem das Unternehmen verstanden hat, was es wert ist, den Verbrauchern angeboten zu werden, und wie die neue Gewinnformel aussehen wird, muss das Unternehmen eine Liste der wichtigsten Ressourcen und Prozesse erstellen. Nehmen wir an, die Schlüsselressourcen eines Dienstleistungsunternehmens sind die Mitarbeiter, und mit ihnen werden auch Schlüsselprozesse (Schulung, Weiterbildung) verbunden. Und wenn ein Unternehmen Konsumgüter herstellt, dann sind seine wichtigsten Ressourcen beliebte Marken und gut ausgewählte Einzelhandelsketten, und seine Schlüsselprozesse sind Markenwerbung und Vertriebskanalmanagement.

Oft hängt der Erfolg eines Unternehmens nicht von den Ressourcen selbst ab, sondern von ihrem richtigen Zusammenspiel. Unternehmen müssen fast immer ihre eigene „Verschmelzung“ wichtiger Ressourcen und Prozesse erfinden, um sicherzustellen, dass die Verbraucher genau das bekommen, was sie brauchen. Wer das ideale Verhältnis findet, verschafft sich fast immer einen Wettbewerbsvorteil für viele Jahre. Wenn Sie die Essenz des Verbraucherwerts eines Produkts (Dienstleistung) klar formulieren und eine Gewinnformel aufstellen, dann wird deutlich, wie genau Schlüsselressourcen und Prozesse miteinander korrelieren sollten. Beispielsweise versprechen große allgemeine Krankenhäuser oft, „alles für alle zu tun“.

Erstellen von Geschäftsmodellen Canvas

Aber „alles für alle“ zu sein, bedeutet, riesige Ressourcen (Spezialisten, Ausrüstung usw.) vorzuhalten, die einfach undenkbar effizienter organisiert werden können als die Konkurrenz. Infolgedessen sehen alle diese Krankenhäuser gleich aus und ihre Patienten sind oft unzufrieden mit der Behandlung.

Umgekehrt kann eine Klinik mit punktuellen Leistungen Ressourcen und Prozesse so organisieren, dass die Patienten voll zufrieden sind. So lässt sich beispielsweise der eng gefasste Vorschlag des National Jewish Health Hospital in Denver so formulieren: „Wenn Sie eine Atemwegserkrankung haben, sind Sie bei uns willkommen. Wir finden die Ursache und verschreiben die richtige Behandlung.“

Durch die enge Spezialisierung konnte National Jewish Health den Behandlungsprozess kompetent debuggen: Ausstattung, Profil und Qualifikation der Ärzte passen perfekt zusammen.

Damit der Nano etwa 2.500 US-Dollar kostet und Tata Motors eine neue Gewinnformel erhält, musste das Unternehmen den gesamten Prozess von Design, Produktion und Vertrieb überdenken.

Ratan Teta brachte eine Gruppe junger Ingenieure zusammen, die im Gegensatz zu erfahreneren Designern Ideen entwickeln konnten, die nicht in die üblichen Gewinnformeln für Autohersteller passten. Sie reduzierten die Anzahl der Maschinenteile auf ein Minimum, was sich natürlich in den Kosten niederschlug. Darüber hinaus hat Teta seine Versorgungsstrategie überarbeitet. Er hat 85 % der Komponenten von Nano ausgelagert und 60 % weniger Lieferanten als üblich hinzugezogen, um Transaktionskosten zu sparen und größere Skaleneffekte zu erzielen.
Darüber hinaus hat sich Ratan Theta eine neue Art der Montage und Verteilung von Autos ausgedacht.

Nach dem Grundplan sollten die modularen Komponenten des Autos in die Montagewerke sowohl des Unternehmens als auch unabhängiger Hersteller gehen. Das Design, die Herstellung, der Vertrieb und die Wartung des Nano werden allesamt völlig innovativ sein, undenkbar unter dem alten Geschäftsmodell. Die endgültige Entscheidung ist noch nicht gefallen, so dass Ratan Theta noch Zeit hat, über das Problem der Verkehrssicherheit nachzudenken.

Die größte Herausforderung für Hilti war die Umschulung der Außendienstmitarbeiter. Die Verwaltung einer Geräteflotte ist keineswegs so, als würde man eine Baumaschine in einer halben Stunde verkaufen: Es kann Tage, Wochen oder sogar Monate dauern, einen Kunden davon zu überzeugen, sie nicht zu kaufen, sondern einen umfassenden Service zu abonnieren. Außendienstmitarbeiter, gewohnt mit Meistern und Meistern in Bauwagen zu sprechen, fanden sich plötzlich in einem für sie ungewohnten Umfeld wieder – am Verhandlungstisch mit den Geschäftsführern und Finanzvorständen von Unternehmen.
Zudem war es mit der Umstellung auf Leasing notwendig, neue Ressourcen zu akquirieren – neue Mitarbeiter, leistungsfähigere IT-Systeme und neue Technologien: Sonst wäre es nicht möglich, Leistungspakete zu entwickeln und mit Kunden Honorare zu vereinbaren. Hilti musste die Verwaltung einer großen Geräteflotte so optimieren, dass es für die Kunden rentabler wäre, das neue Angebot des Unternehmens anzunehmen, als ihr eigenes Arsenal zu unterhalten. Es war notwendig, die Lagerung der Ausrüstung zu organisieren, die Verwaltungssysteme für Lager und die Lieferung von Ersatzteilen zu debuggen. Hilti hat eine Website lanciert, auf der die Meister jederzeit alle bestellten Geräte und deren Verbrauch einsehen können. Mit solchen Daten lässt sich leicht kalkulieren, was die Nutzung kostet.
Die Regeln, Vorschriften und Metriken für ein neues Geschäftsmodell werden normalerweise zuletzt entwickelt, nachdem ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung getestet wurde. Und es ist richtig. In den Anfangsjahren muss das Geschäftsmodell flexibel sein und Anpassungen zulassen.

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über namenlose Geschichten am Beispiel

Hallo Freund. Mein Name ist Lina und ich schreibe.

nein, ich veröffentliche keine Bücher, ich schreibe nicht einmal auf einer Schreibmaschine. zu meiner Verfügung - ficbook und Word auf einem alten Laptop.

Ja, ich bin dreizehn. Ich bezeichne mich nicht als Schriftsteller und ich schlage mir nicht vor Stolz die Brust. Nein, ich schreibe nur in meiner Freizeit. jemand mag es. genug für mich.

Unternehmensstrategie und Geschäftsmodell

oh, ich bin sicher ja. Aufgrund dieses verdammten Urheberrechts wird die Monetarisierung manchmal für Ihren Lieblingsblogger unterbrochen, weil er ein Stück aus dem Lied eines anderen verwendet hat. ja, wir alle kennen dieses heimtückische Urheberrecht.

Ich schlage vor, Sie betrachten dieses Urheberrecht aus einem anderen Blickwinkel, mein Freund.

In letzter Zeit ist das Problem divergierender viraler Bilder auf öffentlichen Seiten im Internet plötzlich akut geworden. Wenn der Autor kein Wasserzeichen auf seinem eigenen Bild anbringt, wird oft niemand die Originalquelle kennen. Das ist schade.

Manchmal können Sie nicht einmal die Gruppe des Autors finden, wenn Sie seine Bilder im Feed sehen, einfach weil sich die Öffentlichkeit nicht die Mühe gemacht hat, mit dem Namen / Spitznamen des Autors zu posten.

traurig, oder?

und mir auch.

aber es ist noch trauriger, wenn das Fehlen eines banalen Wasserzeichens auf dem Bild die Hände schlechter Menschen löst. sie eignen sich diese Bilder an, zeichnen sie neu und so weiter.

unangenehm, eigentlich.

Ich dachte, dass mir das nie passieren würde. Schließlich habe ich nicht einmal eine Gruppe in VK, und nicht viele Leute wissen von dem Profil im Ficbook. Es ist jedoch ziemlich schwierig, auf derselben Seite zu plagiieren - die Autoren werden dort respektiert und die veröffentlichten Werke werden sorgfältig überwacht.

ein Mädchen verschmähte es nicht, auf das Schmerzlichste zu schlagen - mein Lieblingstext wurde mit Hingabe, mit einem Stück Seele und Liebe gestohlen, dreist verändert und tatsächlich als ihr eigener ausgegeben (in der Post, unter der Post , über der Post - nirgends gibt es eine Spur davon, dass der Autor so und so Lina Anatolyevna ist; not-a).

Ich schlage vor, Sie schauen sich Abb. 1, Abb. 2 und Abb. 3!

Ich denke, die Bilder sind überzeugend genug.

von einem banalen Beispiel mit Bildern eines unbekannten Zeichners zu seinem eigenen. Wie gefällt es Ihnen? mir sehr.

das amüsanteste ist, dass die dame sowohl mein insta als auch mich kennt. bis vor kurzem, wirklich. jetzt bin ich bei ihr plötzlich!) im Block. Unmittelbar nachdem mein Freund beschlossen hatte zu fragen, was eigentlich los ist:

Mit den ersten beiden Sätzen

Korrektur, mit drei von vier.

Nun, lassen Sie uns rekapitulieren?

Kumpel, bitte denk für immer daran: Copyright existieren. das ist kein unbekanntes Monster aus Mythen, sondern ein sehr reales Recht, das jeder hat, der zumindest etwas erschafft. Ja, ich verstehe, dass das Schreiben (insbesondere das Schreiben auf dem Knie) keine so harte Arbeit ist, verglichen mit der gleichen Musik, dem Zeichnen oder der Arbeit in einem Bergwerk, aber ist es wirklich deshalb so, dass es immer noch schwierig ist, den Spitznamen des Autors zu schreiben? unter der Veröffentlichung? Ich rede nicht davon, zu fragen, bevor man irgendwo postet, aber das ist eine andere Geschichte ...

Pass auf dich und deine Lieben auf, ich habe alles.

deine böse Lina.

Das Geschäftsmodell ist ein neues Werkzeug zur Gestaltung und Planung von Geschäftsprozessen. Sie zielen darauf ab, die effektivsten Lösungen zu finden, um Gewinne zu erzielen. Der Prozess des Aufbaus von Geschäftsmodellen hat mit einer massiven Entwicklung einen starken Impuls erhalten, und heute werden diese Tools nicht nur im Online-Bereich, sondern auch in traditionellen Geschäftsbranchen eingesetzt. Lassen Sie uns über das Unternehmen sprechen, welche Arten davon existieren und warum sie überhaupt benötigt werden.

Das Konzept eines Geschäftsmodells

Um das Wesen des Geschäftsmodells kurz zu beschreiben, ist es erwähnenswert, dass dies eine vereinfachte, schematische, konzeptionelle Darstellung des Ablaufs von Geschäftsprozessen ist. Dieses Konzept entstand als Antwort auf die zahlreichen Herausforderungen der neuen wirtschaftlichen Realität, die Ende des 20. Jahrhunderts auftauchte. Immer mehr Neueinsteiger kamen in das Geschäft, und sie hatten nicht die Zeit, das Geld und das Wissen, um tiefgreifende Entwicklungsstrategien zu entwickeln, sie brauchten effektive und schnelle Werkzeuge, um den Gewinn zu maximieren. Und das Geschäftsmodell ist eine klare, visuelle Möglichkeit, alle Komponenten des Geschäfts zu sehen und Punkte für die Entwicklung und Steigerung der Rentabilität zu finden.

Ansätze zur Definition eines Geschäftsmodells

Erstmals tauchte der Begriff „Geschäftsmodell“ in den 40er Jahren des 20. Jahrhunderts in wirtschaftswissenschaftlichen Arbeiten auf. Aber dann war es nicht weit verbreitet, es wurde lange Zeit in Kombination mit dem Konzept der Unternehmensstrategie verwendet. Und erst in den 90er Jahren wurden Geschäftsmodelle im Zusammenhang mit dem Geschäftsverständnis im Internet populär. Später fand der Begriff nicht nur online Eingang in das Lexikon von Managern und Ökonomen in verschiedenen Bereichen. Es gibt zwei Hauptansätze, um die Definition eines Geschäftsmodells zu formulieren. Die erste bezieht sich auf die Betonung des Ablaufs der Produktionsprozesse im Unternehmen und zielt darauf ab, die internen Reserven des Unternehmens für zusätzlichen Gewinn zu finden. Der zweite Ansatz bezieht sich auf das externe Umfeld des Unternehmens, insbesondere auf den Verbraucher und seine Bedürfnisse und Werte. In diesem Fall wählt das Unternehmen ein Verbrauchersegment aus, entwickelt einen Käufer und baut Beziehungen zu ihm auf. Es gibt auch viele Autorenkonzepte, von denen jedes seine eigene Interpretation dieses Konzepts formuliert. In seiner allgemeinsten Form kann man sagen, dass ein Geschäftsmodell ein analytisches Werkzeug ist, das in schematisierter, visueller Form alle Prozesse in einem Unternehmen beschreibt und hilft, Punkte für die Erzielung von Gewinnen zu finden.

Aufbau von Zielen

Der Hauptzweck der Erstellung eines Geschäftsmodells besteht darin, einen Weg für die Entwicklung des Unternehmens zu finden. Es hilft, die Vorteile und Wettbewerbsunterschiede des Unternehmens zu identifizieren und neue Geschäftsprozesse zu bewerten. Außerdem ermöglicht das Geschäftsmodell die Feststellung von Änderungsbedarf an bereits bekannten Wegen der Unternehmensexistenz, um darüber hinaus Schwachstellen im Unternehmen zu erkennen und Schwachstellen zu beseitigen. Das Geschäftsmodell ist ein gutes Instrument, um die Effektivität von Produktionsprozessen und der Managementorganisation zu beurteilen. Es gibt einen ganzheitlichen Überblick über die Aktivitäten des Unternehmens und den Zustand des internen Umfelds und ermöglicht es Ihnen, den Ablauf aller Prozesse zu verbessern.

Geschäftsmodell und Unternehmensstrategie

Nicht selten werden die Begriffe „Geschäftsmodell“ und „Unternehmensstrategie“ synonym verwendet. Oder sogar die Strategie wird als integraler Bestandteil des Modells dargestellt. Es gibt jedoch signifikante Unterschiede zwischen diesen Phänomenen. Die Strategie basiert auf einer umfassenden Analyse des externen und internen Umfelds des Unternehmens und der Formulierung langfristiger Ziele. Und das Geschäftsmodell ist mit relativ engen Zielen verbunden, es ist eher eine Taktik, da es konkrete Antworten auf Fragen zur Zielerreichung gibt. Das Geschäftsmodell des Projekts umfasst eine Reihe notwendiger Maßnahmen, die der aktuellen Realität so nahe wie möglich kommen. Es ist mehr mit dem finanziellen Bereich des Unternehmens verbunden. Die Strategie gibt eher die Richtung der Entwicklung des Unternehmens vor, sie ist viel weniger spezifisch. Der optimale Planungsablauf ist die Entwicklung einer Strategie und darauf aufbauend die Erstellung eines Geschäftsmodells. Die Strategie in diesem Fall ist eine ideologische Plattform für die Modellierung.

Komponenten

Da das Geschäftsfeld sehr vielfältig ist, gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten für Geschäftsmodelle. Theoretiker und Praktiker finden unterschiedliche Ansätze zur Definition dieses Phänomens und identifizieren verschiedene Gruppen von Komponenten darin. Daher gibt es viele Befürworter des Standpunkts, der Komponenten wie die Organisationsstruktur, Ressourcen, Geschäftsprozesse, Organisationsfunktionen, Unternehmensstrategie sowie produzierte Produkte und Dienstleistungen umfasst. Das verallgemeinerte Geschäftsplanmodell umfasst die folgenden Komponenten: Markt- und Wettbewerbsanalyse, Organisationsstruktur, Marketing, Produktion, Finanzpläne, Risikobewertung, Rechtsgrundlagen. Allerdings handelt es sich bei diesen Konzepten noch nicht um Geschäftsmodelle. Das beliebteste Geschäftsmodell von Osterwalder besteht aus 9 Hauptkomponenten: Kundensegmente, Kundenbeziehungen, Vertriebskanäle, Verkaufsargument, Ressourcen, Kernaktivitäten, Schlüsselpartner, Kostenstruktur und Einnahmequellen. Im Folgenden betrachten wir dieses Modell genauer. Traditionell umfasst das Geschäftsmodell heute solche Blöcke wie Verbraucher, Produkt, Marketing, Lieferanten und Hersteller, Finanzen, Wettbewerber, Markt, nichtökonomische Einflussfaktoren.

Phasen des Aufbaus eines Geschäftsmodells

Jede Modellierung beginnt mit einer Bestandsaufnahme und der Formulierung von Zielen. Darüber hinaus ist die Konstruktion von Geschäftsmodellen mit der Wahl eines geeigneten Templates und dessen kompetenter Befüllung verbunden. Osterwalder, der weltweit führende Ideologe der Geschäftsmodellierung, sagt, dass der „Design“-Prozess fünf Hauptschritte umfasst:

- Mobilisierung. In dieser Phase müssen vorbereitende Studien durchgeführt, Ressourcen bewertet, Ziele festgelegt und vor allem das erforderliche Team zusammengestellt werden.

- Verstehen. Diese Phase ist mit dem Eintauchen in die Situation verbunden, d. H. Zu diesem Zeitpunkt müssen Sie verstehen, was auf dem Markt passiert und unter welchen Bedingungen Sie Geschäfte tätigen müssen.

- Design. Diese Phase ist mit der Generierung von Ideen verbunden, die meistens als Ergebnis des „Brainstormings“ des Teams entstehen. In dieser Phase müssen Sie mehrere tragfähige Geschäftsideen finden und sie mit geeigneten Geschäftsmodellvorlagen abgleichen.

P Anwendung. Diese Phase ist mit der Prüfung des entwickelten Modells auf die realen Bedingungen der Märkte und seiner Anpassung an die bestehenden Umstände verbunden.

Beim Leitungsgremium. Dies ist die eigentliche Phase der Nutzung des Modells mit einer regelmäßigen Bewertung seiner Wirksamkeit und Anpassungen seiner Funktionsweise.

Arten von Geschäftsmodellen

Es gibt mehrere Ansätze, um die Arten von untersuchten Objekten zu identifizieren. Realisierbare Vermögenswerte können als Grundlage für eine Typologie dienen. Dabei werden Modelle mit finanziellen, menschlichen, immateriellen und materiellen Vermögenswerten unterschieden. Je nach Modellgegenstand werden solche Varianten als Vorlagen für ein bestimmtes Produkt, für das Unternehmen als Ganzes und für eine Unternehmensgruppe unterschieden. Forscher sprechen in diesem Fall von differenzierten, undifferenzierten, segmentierten, integrierten, adaptiven und nach außen orientierten Arten. Die besten Geschäftsmodelle sind jedoch schwer zu typisieren und tragen meist den Namen des Unternehmens, für das sie ursprünglich konzipiert wurden. So erschienen in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts Modelle für Unternehmen wie das amerikanische McDonald's und der japanische Toyota, die 60er Jahre waren geprägt von den innovativen Typen Wal-Mart und Hypermarket und in den 80er Jahren setzten Home Depot Unternehmen einen neuen Trend , Intel und Dell Computer, gefolgt in den 1990er Jahren von Modellen, die für Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft entwickelt wurden, und im späten 20. und frühen 21. Jahrhundert erlebten Modelle für Internetprojekte einen Boom.

Geschäftsmodelle im Internet

Der Online-Handel gewinnt in den letzten Jahren nur an Dynamik, er ist der am schnellsten wachsende Bereich der modernen Wirtschaft. Eines der Geheimnisse eines solchen Booms ist die Fähigkeit, mit geringen Investitionen ein erfolgreiches und profitables Geschäft aufzubauen. Da dieser Bereich in erster Linie ein Ort für junge Unternehmer ist, um ihre Pläne umzusetzen, die keine Erfahrung in tiefer Recherche und strategischer Planung haben, erscheint im Internet eine große Anzahl von Modellen unterschiedlicher Komplexität. Das beliebteste Geschäftsmodell eines Unternehmens im Web sind Online-Auktionen. Es gibt mehrere superprofitable und Tausende kleiner Unternehmen, die nach diesem Prinzip aufgebaut sind. Die Forscher argumentieren, dass es heute 9 Haupttypen von Geschäftsmodellen gibt, die im Internet implementiert sind: Vermittlung, Abonnement, Handel, Werbung, Produktion, Vermittlung, Partnerschaft, Verbraucher und Gemeinschaft.

Blank-Dorf-Modell

Steve Blank ist eines der erfolgreichsten Startups, und sein Buch mit Bob Dorf spricht darüber, worauf neue Geschäftsmodelle basieren sollten. Sie sind Befürworter eines verbraucherorientierten Geschäftsansatzes. Bei der Erstellung eines Modells müssen Schlüsselfragen aus fünf Gruppen beantwortet werden:

- Verbraucher: Wer sind sie, was kann man ihnen anbieten und wie hält man sie?

- Produkt: Wofür ist es gut und wie kann es am besten an den Käufer geliefert werden?

- Einkommen: Wie kann man Geld verdienen und wie kann man den Gewinn steigern?

- Ressourcen: Was ist nötig, um das Ziel zu erreichen, wo sind diese Ressourcen und wie bekommt man sie?

- Partner: Wer kann beim Erreichen des Ziels helfen und wie kann man sie gewinnen?

Osterwalder Modell

Eines der weltweit bekanntesten ist das Osterwalder Geschäftsmodell, es eignet sich für Projekte in jedem Tätigkeitsbereich. Es gibt 9 Blöcke im Modell:

- Verbrauchersegmente. Es ist notwendig, den Markt zu analysieren und geeignete Segmente zu identifizieren, auf die Sie Ihre Aufmerksamkeit richten können, um keine Ressourcen zu streuen.

- Wertversprechen. Es ist notwendig zu verstehen, was für den Käufer wichtig ist, was seine Hauptbedürfnisse sind, und auf dieser Grundlage ein Angebot zu formulieren, das den Bedürfnissen und Werten des Verbrauchers entspricht. Er muss etwas bekommen, das ihm hilft, einige Probleme zu lösen und Bedürfnisse zu befriedigen.

- Verkaufskanäle. Basierend auf dem Lebensstil des Verbrauchers und seinen Medienpräferenzen ist es notwendig, Kanäle für die Verbreitung von Informationen über das Produkt und die Möglichkeiten, es zu verkaufen, auszuwählen.

- Beziehung zum Kunden. Sie sollten Möglichkeiten in Betracht ziehen, Kunden zu gewinnen und zu binden, sowie Methoden, um sie zum Kauf zu ermutigen.

- Schlüsselressourcen. Jedes Unternehmen braucht materielle, menschliche und immaterielle Ressourcen, ein Unternehmer muss genau wissen, was er braucht und wo es erhältlich ist.

- Schlüsselaktivitäten. Einer der wichtigsten Blöcke ist die Festlegung der Produktionsprozesse und des Managements, die für dieses spezielle Projekt spezifisch sind.

- Schlüsselpartner. Wer kann helfen, die Ziele zu erreichen: Lieferanten, Hersteller von Grund- und verwandten Elementen, es ist wichtig zu verstehen, wie Sie sie in Ihr Projekt einbeziehen können.

- Kostenstruktur und Einnahmequellen- Dies sind die Blöcke, für die das Unternehmen verantwortlich ist. Sie müssen eine gute Vorstellung davon haben, wie hoch die Kosten für die Herstellung eines Produkts und seine Lieferung sind und wo es Punkte für potenzielle Gewinnsteigerungen gibt. Alle diese Vorlagenblöcke müssen durch Recherche und Brainstorming vervollständigt werden.

Modell E. Maurya

Das „schlanke“ Geschäftsmodell ist eine Modifikation des Osterwalder-Musters. Es hebt auch mehrere Blöcke hervor, die ausgefüllt werden müssen: Problem, Wertversprechen, Kundensegmente, Schlüsselkennzahlen, Vertriebskanäle. Laut E. Maurya ist das Wichtigste im Geschäft, einen Vorteil zu finden, den unehrliche Konkurrenten nicht kopieren können. Dies können Technologien, Interaktionsmöglichkeiten mit dem Käufer, Vertriebsmerkmale sein. In Gegenwart eines solchen Vorteils liegt das Hauptgeheimnis des Geschäfts.

Johnson-Modell

Laut Mark Johnson ist ein Geschäftsmodell eine Möglichkeit, den Markt richtig zu erobern. Er basierte seine Vorlage auf K. Christensens Konzept der reinen Raumerfassung. Das Modell besteht aus drei Komponenten: dem Wertversprechen, der Gewinnformel und Schlüsselressourcen sowie Schlüsselprozessen. Alle Komponenten sind miteinander verbunden und beeinflussen sich gegenseitig.