Erstellung des Jahresbudgets des Unternehmens. Budgetprozess: Genehmigungsaufträge und Vorbereitungsformulare. Regelungen zur Budgetierung im Unternehmen

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Für einen reibungslosen und langfristigen Betrieb des Unternehmens ist eine klare Steuerung und Verteilung der Mittel erforderlich. Es ist eine kompetente Verwaltung und Planung aller Finanzprozesse, die es ermöglicht, maximalen Gewinn zu erzielen. Es wurden ganze Komplexe zur Strukturierung und Erstellung von Systemen zur effektiven Kontrolle, Verwaltung und Prognose der Finanzlage eines bestimmten Unternehmens entwickelt. Solche Komplexe ermöglichen es beispielsweise, die irrationale Verwendung von Haushaltsmitteln zu erkennen und deren Zufluss in vielversprechendere Bereiche zu erhöhen. Doch all dies ist ohne ein klares, geordnetes Handlungssystem auf allen Ebenen nicht möglich. Benötigt wird eine wirksame Vorlage, ein Algorithmus, der eine Abfolge von Aktionen sowohl auf Mikro- als auch auf Makroebene ermöglicht.

Budgetierungsvorschriften in einem Unternehmen fassen tatsächlich alle Prozesse zusammen; die Erfassung und Analyse von Daten ist in der gesamten Struktur erforderlich. Je detaillierter die Daten sind, desto größer ist der Effekt der Arbeit damit. Daher kann die Bedeutung der Vorschriften kaum hoch genug eingeschätzt werden; bei einer wirksamen Fehlerbeseitigung aller Prozesse und der Arbeit der Regulierungsbehörde kann sich der Unternehmensleiter für längere Zeit beurlauben lassen. Die Erstellung und Fehlerbehebung von Vorschriften ist für jedes Unternehmen, ob klein oder groß, notwendig. Dies garantiert einen reibungslosen Betrieb und Planbarkeit der Arbeiten im gesamten Bauwerk.

Aber es ist eine Sache, es zu sagen, und eine ganz andere, es zu tun. Budgetierung ist eine eigenständige Wissenschaft, die viele Nuancen umfasst. Die Erstellung von Vorschriften ist ein arbeitsintensiver Prozess, der viel Zeit und Ressourcen erfordert. Abhängig von der Größe des Unternehmens kann die Anzahl der an diesem Problem beteiligten Mitarbeiter mehrere Hundert betragen. Nicht umsonst gibt es eine Reihe von Beratungsunternehmen, die diesen Service gegen ein erhebliches Honorar anbieten. Anhand des Artikels auf der Website werden wir uns eingehender mit den wichtigsten Bestimmungen zur Ausarbeitung der Vorschriften befassen.

Beispiel für Budgetierungsvorschriften für ein Unternehmen

Im Folgenden werden wir darüber sprechen, in welche Arten und Klassen die allgemeinen Haushaltsvorschriften in einem Unternehmen eingeteilt werden können. Schauen wir uns zunächst einmal an, welche Arten von Vorschriften es gibt:

Haushaltsbestimmungen sind die wesentlichen Regelungen für die allgemeine Haushaltspolitik. Es kann Unterklassen enthalten: Bestimmungen zu Geschäftsprozessen, Entwicklungsprojekten, Finanzstruktur, Abteilungen, Finanzdirektion. Es ist auch möglich, ein einziges Dokument zu erstellen, das alle oben genannten Unterklassen umfasst.
Regelungen zum Haushaltsausschuss – Das produktive Funktionieren des gesamten Haushaltssystems ist ohne strenge Kontrolle und Planung nicht möglich. Zu diesem Zweck ist ein eigenes Gremium oder eine eigene Struktur erforderlich, die sich direkt mit diesen Themen befasst. Der Ausschuss ist in der Regel für die Genehmigung des Plans und der tatsächlichen Budgets zuständig, entwickelt und legt das Verfahren zur Genehmigung von Budgetplänen fest und fungiert als wichtigste Regelung für die Abhaltung gemeinsamer Sitzungen, auf denen Budgets verabschiedet werden.
Unabhängig davon möchte ich auf die Regelungen zur Finanzstruktur hinweisen, da diese eines der wichtigsten Instrumente der Personalarbeit ist. Ermöglicht Ihnen, die Verantwortung für die Ausführung von Budgets festzulegen und ein motivierendes Belohnungsprogramm für Mitarbeiter zu erstellen. Wie Sie wissen: „Das Personal entscheidet alles“, daher wird ein richtiger Umgang mit diesen Vorschriften dazu beitragen, das Arbeitsniveau insgesamt qualitativ zu verbessern.

Oben wurden die Hauptkriterien aufgeführt, nach denen weitere Regelungen des Haushaltssystems bestimmt werden. Als nächstes werden wir uns jeden einzelnen davon genauer ansehen:

Allgemeine Bestimmungen zur Budgetierung. Tatsächlich sollte es in jedem Unternehmen vorhanden sein, da es das gesamte technische und budgetäre System detailliert beschreibt. Soweit wir wissen, nutzt heutzutage jeder automatisierte Systeme, die dabei helfen, verschiedene Indikatoren zu aktuellen Aktivitäten schnell und bequem zu verarbeiten und auszugeben. Die Budgetierung ist ein Instrument zur weiteren Arbeit mit Indikatoren, deren Arbeitsreihenfolge in den Regelungen des Budgetsystems festgelegt werden sollte. Daher ist die Entwicklung und Umsetzung von Vorschriften einer der wichtigsten Aspekte bei der Entwicklung eines Unternehmens. Es ist auch wichtig zu beachten, dass alles so gestaltet werden muss, dass eine maximale Effizienz erzielt wird, die sich auf den gesamten Arbeitsprozess auswirkt. Eine detaillierte Beschreibung ist nicht immer der Schlüssel zur Effizienz, da unnötige Routine viel Zeit in Anspruch nehmen und nicht zum gewünschten Ergebnis führen kann.
Haushaltsausschuss. Diese Bestimmung ist in der Regel in großen Unternehmen erforderlich, in denen ein separater Ausschuss eingerichtet wurde und arbeitet. Er regelt die Haushaltsplanung und hilft bei der Verabschiedung neuer Haushaltspläne. Es wird nicht empfohlen, dieses Dokument umfangreich zu gestalten, da es von TOP-Managern verwendet wird, die kürzere und allgemeinere Berichte usw. bevorzugen. Es zeichnet die Reihenfolge der Besprechung und Entscheidungsfindung auf.

Arbeitsprozesse. Diese Bestimmung beschreibt als Bestandteil der Haushaltsordnung des Unternehmens den Ablauf aller für den Betrieb des Unternehmens erforderlichen Geschäftsprozesse. Dies können verschiedene Probleme im Zusammenhang mit Geschäftsaktivitäten sein. Die Liste kann bei den Herstellungsprozessen beginnen und bei der Arbeit von TOP-Managern enden. Es ist wichtig zu beachten, dass Sie mit einem solchen Dokument weniger von bestimmten Mitarbeitern des Unternehmens abhängig sind. Für einen neuen Menschen reicht es aus, die vorgeschriebenen Arbeitsempfehlungen zu befolgen, was ihm hilft, schnell in den Arbeitsfluss einzusteigen.
Regelungen zu Entwicklungsprojekten. Beschreibt typischerweise die Investitionsaktivitäten des Unternehmens. Wird von großen Unternehmen verwendet. Die Umsetzung wird durch eine Reihe von Indikatoren begleitet, auf deren Grundlage Prognosen und Entscheidungen getroffen werden.
Bezüglich der Regelungen zur Finanzstruktur möchte ich hinzufügen, dass bei deren Anwendung die Einführung zusätzlicher Indikatoren für die Funktionsweise einzelner Elemente des gesamten Geschäftsmechanismus und dessen Wirksamkeit erforderlich ist. Und auch die Untersuchung der Haushaltsflexibilität auf die Möglichkeit ihrer Neuberechnung in Abhängigkeit vom Einfluss der Indikatoren einzelner zentraler Bundesbezirke.
Regelungen zur Finanzdirektion. Zunächst ist zu berücksichtigen, dass mit der Umsetzung des Haushaltssystems die Belastung der Finanzdirektion zunimmt und dies bei der Organisation des gesamten Arbeitsprozesses berücksichtigt werden muss.
Abteilungsordnungen beschreiben die allgemeine und spezifische Arbeit der Abteilungen, die für deren reibungslose Vernetzung und produktive Arbeit erforderlich sind.

Sowohl allgemeine als auch detaillierte Beschreibungen des Finanzbudgetierungsmodells finden sich in Fachbüchern und Kursen. Es ist auch ganz einfach, im Internet Budgetierungsvorschriften für ein Unternehmen zu finden: ein Beispiel oder einen Plan für ein bestimmtes Unternehmen. Bei der Umsetzung von Vorschriften in Ihrem Unternehmen ist es jedoch wichtig, diese an Ihren Fall anzupassen oder noch besser, die Hilfe von Spezialisten eines Beratungsunternehmens in Anspruch zu nehmen. Die Rolle dieses Themas in einem Unternehmen kann kaum überschätzt werden. Wir empfehlen Ihnen daher, aufmerksam zu sein und sich mit den Nuancen zu befassen.

Sie können auch Artikel zum Thema „Chrutsky – unternehmensinterne Budgetierung“ und „Die Relevanz der Budgetierung im Unternehmen“ lesen.

Budgetierung ist eine Technologie zur Organisation und Führung eines Unternehmens, die auf der Erreichung seiner strategischen Ziele mit Hilfe von Budgets basiert – vereinbarten Plänen für die Aktivitäten des gesamten Unternehmens und seiner Strukturbereiche, ausgedrückt in quantitativen Finanzindikatoren.

Die Budgetierung ist ein regelmäßig wiederkehrender technologisch komplexer Geschäftsprozess, an dem viele Mitarbeiter eines Unternehmens beteiligt sind. Für die erfolgreiche Umsetzung des Haushaltsverfahrens ist eine Formalisierung des Haushaltsverfahrens erforderlich.

Grundlegende Dokumente, die den Prozess der Haushaltsführung eines Unternehmens regeln:

· Finanzstruktur – ein Dokument, das die Bereiche der finanziellen Verantwortung des Unternehmens strukturiert.

· Vorschriften zum Haushaltsausschuss – ein Dokument, das die Befugnisse der Ausschussmitglieder zur Koordinierung und Kontrolle der Haushaltsverwaltungsverfahren festlegt.

· Haushaltsordnung – ein Dokument, das allgemeine Bestimmungen, Grundkonzepte und Methodik des Haushaltsverfahrens sowie erweiterte Regelungen des Haushaltsverfahrens festlegt. Die Haushaltsordnung soll auch die Ziele und Zielsetzungen der Haushaltsführung im Unternehmen offenlegen.

· Haushaltsvorschriften – ein Dokument, das Vorlagen für Formen von Haushaltsdokumenten, Anweisungen und Diagramme der Prozesse zur Erstellung und Genehmigung von Haushaltsplänen enthält.

· Vorschriften für die Ausführung von Zahlungen – ein Dokument, das das Verfahren für die Verabschiedung, Genehmigung und Ausführung von Zahlungen beschreibt.

· Vorschriften zur Personalmotivation – ein Dokument, das die Grundsätze für den Aufbau eines Motivationssystems für das Personal eines Unternehmens beschreibt, das darauf abzielt, die Probleme, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist, von jedem Mitarbeiter dieses Unternehmens wirksam zu lösen.

Haushaltsvorschriften müssen klare Antworten auf Fragen im Zusammenhang mit dem Prozess der Umsetzung der Haushaltstechnologie geben. In der Haushaltsordnung sind für jede Phase des Haushaltsverfahrens die Verantwortlichen anzugeben.

Ein Anhang zur Haushaltsordnung erstellt einen Zeitplan mit Fristen für die Entwicklung, Koordination, Konsolidierung, Analyse und Genehmigung von Budgets auf allen Ebenen.

Die Formalisierung der methodischen und organisatorischen Aspekte der Budgetierung hilft, das Zusammenspiel der Struktureinheiten zu bestimmen und die effektive Umsetzung der Arbeiten zur Aufstellung des Unternehmenshaushalts sicherzustellen.

Nach der Entwicklung von Formularen und Methoden zur Erstellung und Genehmigung von Betriebs- und Finanzhaushalten ist es notwendig, das Personal für die Arbeit im Rahmen der Haushaltsvorschriften zu schulen.

21. Unternehmensgeschäftsplan: Wesen, Struktur.

Ein Geschäftsplan ist ein Dokument, das die Hauptaspekte einer von einem neuen oder bestehenden Unternehmen geplanten kommerziellen Veranstaltung systematisiert. Das Verfahren zur Entwicklung eines Geschäftsplans ermöglicht es Ihnen, mögliche Probleme zu antizipieren, Managementfehler zu vermeiden, zwei Hauptarten von Risiken zu erkennen und zu bewerten, die in jedem Unternehmen vorhanden sind: interne Risiken, über die der Unternehmer als Ganzes die Kontrolle hat (Personal, Inventar, Geschäftsstandort). und extern (wirtschaftliche Bedingungen, neue Gesetzgebung, Wetter), d. h. etwas, das ein Unternehmer nicht ändern kann. Businesspläne sind in Inhalt und Zweck sehr unterschiedlich. Zu den gängigsten Arten von Geschäftsplänen gehören: Ein vollständiger Geschäftsplan für eine kommerzielle Idee oder ein Investitionsprojekt – eine Präsentation der Ergebnisse der Marktforschung, der Begründung der Marktentwicklungsstrategie und der erwarteten finanziellen Ergebnisse für einen potenziellen Partner oder Investor; Geschäftsplan eines Unternehmens (einer Gruppe) – eine Darstellung der Entwicklungsaussichten des Unternehmens für den kommenden Planungszeitraum, beispielsweise vor dem Vorstand oder einer Aktionärsversammlung, unter Angabe der wichtigsten Haushaltsumrisse und Wirtschaftsindikatoren zur Rechtfertigung des Investitionsvolumens oder andere Ressourcen; Geschäftsplan einer Struktureinheit (Zentrum der Finanzverantwortung) – eine Präsentation eines Plans für die Entwicklung der wirtschaftlichen (operativen) Aktivitäten der Einheit vor dem Top-Management des Unternehmens, um den Umfang und den Prioritätsgrad der zentral zugewiesenen Ressourcen zu begründen oder der Betrag der Erhöhung des Gewinns, der der Einheit zur Verfügung steht; Geschäftsplan (Kreditantrag) zur kommerziellen Aufnahme von Fremdmitteln bei einer Gläubigerorganisation. Bei einem Businessplan wird eher eine pessimistische als eine optimistische Prognose bevorzugt, eine realistische Einschätzung der Fähigkeiten des planenden Unternehmers und der Chancen, die sich für sein Unternehmen ergeben.

Ein richtig erstellter Businessplan beantwortet letztlich die Frage, ob es sich überhaupt lohnt, in ein bestimmtes Unternehmen zu investieren und ob sich der ganze Aufwand und das Geld lohnen. Es hilft, zukünftige Schwierigkeiten vorherzusagen und zu verstehen, wie man sie überwinden kann.

· Zusammenfassung (kurze Zusammenfassung der wichtigsten Punkte des Geschäftsplans);

· Informationen über das Unternehmen (Geschäftsinhalte und Arbeitsbereiche werden offengelegt);

· „Geschäftsumfeld“ (Abschnitt, der das Volumen des Absatzmarktes für das Produkt (Dienstleistungen usw.) bestimmt, den Marktanteil, der voraussichtlich erobert wird);

· Marketing- und Vertriebsplan (zeigt geplante Verkaufsmengen und wie diese erreicht werden);

· Betriebsplan (Plan für die Anschaffung von Ausrüstung, Bau, Beschaffung usw.);

· Personalplan (Schulung, Organisation der Arbeitskräfterekrutierung);

· Finanzplan (in dem die prognostizierten Cashflows zusammengefasst werden). Die Gültigkeit und Vollständigkeit dieses Abschnitts ist von besonderer Bedeutung in Fällen, in denen ein Unternehmen beabsichtigt, mithilfe eines Geschäftsplans Drittinvestoren für die Umsetzung geplanter kommerzieller Aktivitäten (Projekte) zu gewinnen.

Ein Businessplan ist ein nützliches Instrument zur Überwachung des Standes der Dinge. Durch die Überwachung der Ergebnisse ist es möglich, bereits nach kurzer Zeit gewisse Abweichungen zu erkennen, die Anpassungen erforderlich machen, und rechtzeitig Abhilfe zu schaffen. Daher ist ein Geschäftsplan ein adaptives Dokument; er muss im Laufe des Geschäftsverlaufs ständig überarbeitet werden.

22. Finanzplan als integraler Bestandteil des Geschäftsplans des Unternehmens. Phasen der Erstellung eines Finanzplans.

Der Finanzplan ist das wichtigste Element von Geschäftsplänen und wird sowohl zur Begründung konkreter Investitionsprojekte und -programme als auch zur Steuerung aktueller und strategischer Finanzaktivitäten erstellt. Dieses Dokument stellt eine Verbindung zwischen den Entwicklungsindikatoren der Organisation und den verfügbaren Ressourcen her. Es ist beabsichtigt, die im beschreibenden Teil der Planung vorgestellten Materialien zusammenzufassen, um sie wertmäßig darzustellen.

Die Hauptschritte bei der Erstellung eines Finanzplans für ein Unternehmen:

· Prognose des Verkaufsvolumens;

· Produktionsplan;

Ein Beispiel für eine Budgetrechnung für die ATB-Unternehmensgruppe

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1. ALLGEMEINE BESTIMMUNGEN

1.1. Grundbegriffe und Abkürzungen:

Das Unternehmen ist die ATB-Unternehmensgruppe.

Der Haushalts- und Investitionsausschuss ist das Budgetverwaltungsorgan des Unternehmens, das Entscheidungen über die Genehmigung und Anpassung der Budgets des Unternehmens trifft.

Das primäre Projektbudget ist ein vom Projektmanager erstelltes Budget, das nicht vom Haushalts- und Investitionsausschuss genehmigt wurde.

Das primär genehmigte Projektbudget ist das primäre Budget, das vom Haushalts- und Investitionsausschuss genehmigt wurde.

Das konsolidierte Budget der Projekte des Unternehmens ist die Gesamtheit aller Primärbudgets der Projekte des Unternehmens, die vom stellvertretenden Generaldirektor für Produktion überwacht werden.

Das konsolidierte Budget des Unternehmens ist die Gesamtheit aller Budgets des Unternehmens, dargestellt in Form eines Cashflow-Budgets, eines Gewinn- und Verlustbudgets und einer Budgetbilanz, die nicht vom Haushalts- und Investitionsausschuss genehmigt wurde.

Das konsolidierte genehmigte Budget des Unternehmens ist ein konsolidiertes Budget, das vom Haushalts- und Investitionsausschuss genehmigt wurde.

1.2. Das Ziel der Budgetierung des Unternehmens ist die effektive Verwaltung der Cashflows des Unternehmens durch die Erstellung, Überwachung, Analyse und Anpassung von Projektbudgets mit der Zuweisung von Budgets für allgemeine Betriebsausgaben und Budgets für Kapitalinvestitionen.

1.3. Im Budgetierungsprozess des Unternehmens gelöste Aufgaben:
1.3.1. Erstellen von Projektbudgets;
1.3.2. Erstellen von Budgets für allgemeine Geschäftsausgaben;
1.3.3. Erstellung von Investitionsbudgets;
1.3.4. Annahme konsolidierter Haushaltspläne;
1.3.5. Kontrolle über die Ausführung des Haushaltsplans;
1.3.6. Analyse der Haushaltsausführung;
1.3.7. Budgetanpassungen.

1.4. Die Budgetbeteiligten des Unternehmens sind:
1.4.1. Projektbudgetinhaber – Projektmanager.
1.4.2. Der Kurator des konsolidierten Budgets der Projekte des Unternehmens ist der stellvertretende Generaldirektor für Produktion.
1.4.3. Inhaber der allgemeinen Betriebsausgaben- und Investitionshaushaltspläne ist der Stellvertretende Generaldirektor für Wirtschaft.
1.4.4. Der Hauptkontrolleur für die Ausführung des konsolidierten genehmigten Haushalts der Gesellschaft ist der stellvertretende Generaldirektor für Wirtschaft und Finanzen.
1.4.5. Mitglieder des Haushalts- und Investitionsausschusses sind der Generaldirektor des Unternehmens, der stellvertretende Generaldirektor für Produktion, der stellvertretende Generaldirektor für Wirtschaft und Finanzen und der stellvertretende Generaldirektor für wirtschaftliche Angelegenheiten.

2. HAUSHALTSPLAN

2.1. Der Starttermin für die Erstellung des Budgets für das nächste Jahr ist der 1. September des laufenden Jahres.
2.2. Im Zeitraum vom 1. bis 15. September des laufenden Jahres müssen die Haushaltsinhaber Primärhaushalte zur Prüfung durch die Mitglieder des Haushalts- und Investitionsausschusses vorlegen.
2.3. In der Zeit vom 16. bis 30. September verabschiedet der Haushalts- und Investitionsausschuss die Primärhaushalte und genehmigt den Entwurf des konsolidierten Haushalts.
2.4. Im Zeitraum vom 1. bis 15. Oktober koordiniert der Generaldirektor des Unternehmens den Entwurf des konsolidierten Haushalts mit den Aktionären des Unternehmens.
2.5. Im Zeitraum vom 1. bis 14. Dezember nehmen die Haushaltsinhaber Anpassungen am Entwurf des konsolidierten Haushalts vor.
2.6. In der Zeit vom 16. bis 23. Dezember verabschiedet der Haushalts- und Investitionsausschuss den konsolidierten genehmigten Haushalt.
***
3. Rechte und Pflichten der Haushaltsteilnehmer

3.1. Projektbudgetinhaber müssen:
3.1.1. Projektbudgets rechtzeitig zur Prüfung durch den Haushalts- und Investitionsausschuss einreichen;
3.1.2. genehmigte Projektbudgets ausführen;
3.1.3. rechtzeitige Berichterstattung über die Ausführung der Projektbudgets an den Haushalts- und Investitionsausschuss;
3.1.4. Wenn sich herausstellt, dass das Projektbudget nicht eingehalten werden kann, informieren Sie unverzüglich den Haushalts- und Investitionsausschuss.
3.1.5. Nehmen Sie bei Bedarf rechtzeitig Anpassungen der Projektbudgets vor.

3.2. Projektbudgetinhaber haben das Recht:
3.2.1. den Haushalts- und Investitionsausschuss auffordern, Projekte mit den in den primär genehmigten Budgets angegebenen Ressourcen bereitzustellen;
3.2.2. Machen Sie angemessene Vorschläge zur Anpassung der primär genehmigten Projektbudgets für den Fall, dass Projekte nicht mit den in den primär genehmigten Projektbudgets angegebenen Ressourcen ausgestattet werden.
3.2.3. dem Haushalts- und Investitionsausschuss Vorschläge zur Anpassung der ursprünglich genehmigten Projektbudgets vorlegen.

3.3. Der Kurator der konsolidierten Budgets der Projekte des Unternehmens ist verpflichtet:
3.3.1. Kontrolle über die Aktualität der Übertragung primärer Projektbudgets zur Prüfung an den Haushalts- und Investitionsausschuss ausüben;
3.3.2. die Anweisungen des Haushalts- und Investitionsausschusses zur Anpassung der Primärbudgets von Projekten rechtzeitig ausführen;
3.3.3. Wenn es unmöglich ist, das konsolidierte Budget der Projekte des Unternehmens einzuhalten, informieren Sie unverzüglich den Haushalts- und Investitionsausschuss.

3.4. Der Kurator der konsolidierten Budgets der Projekte des Unternehmens hat das Recht:
3.4.1. den Haushalts- und Investitionsausschuss auffordern, Projekte mit den in den primär genehmigten Budgets angegebenen Ressourcen bereitzustellen;
3.4.2. Machen Sie angemessene Vorschläge zur Anpassung der primär genehmigten Budgets von Projekten für den Fall, dass das Projekt nicht mit den in den primär genehmigten Budgets angegebenen Ressourcen ausgestattet ist.
3.4.3. von den Inhabern primär genehmigter Projektbudgets die Ausführung genehmigter Budgets verlangen;
3.4.4. Machen Sie Vorschläge zur Anregung der Inhaber primär genehmigter Projektbudgets.

3.5. Der Inhaber von Betriebsausgaben- und Investitionshaushaltsplänen ist verpflichtet:
3.5.1. Budgets für allgemeine Betriebsausgaben und Kapitalinvestitionsbudgets rechtzeitig zur Prüfung durch den Haushalts- und Investitionsausschuss vorlegen;
3.5.2. Führen Sie genehmigte Budgets für allgemeine Geschäftsausgaben und Kapitalinvestitionsbudgets aus.
3.5.3. rechtzeitige Berichterstattung über die Ausführung der Budgets für allgemeine Betriebsausgaben und Budgets für Kapitalinvestitionen an den Haushalts- und Investitionsausschuss;
3.5.4. Wenn sich herausstellt, dass die Budgets für allgemeine Geschäftsausgaben und Kapitalinvestitionen nicht eingehalten werden können, informieren Sie unverzüglich den Haushalts- und Investitionsausschuss.
3.5.5. Nehmen Sie bei Bedarf rechtzeitig Anpassungen der Budgets für allgemeine Betriebsausgaben und Investitionsbudgets vor.

3.6. Der Inhaber von Betriebsausgabenbudgets und Investitionsbudgets hat das Recht:
3.6.1. vom Haushalts- und Investitionsausschuss verlangen, dass er die in den primär genehmigten Haushaltsplänen angegebenen Ressourcen bereitstellt;
3.6.2. vernünftige Vorschläge zur Anpassung der genehmigten Budgets für allgemeine Betriebsausgaben und Kapitalinvestitionsbudgets im Falle eines Mangels an Ressourcen machen, die in den genehmigten Budgets für allgemeine Betriebsausgaben und Kapitalinvestitionsbudgets festgelegt sind;
3.6.3. unterbreitet dem Haushalts- und Investitionsausschuss Vorschläge zur Anpassung der Budgets für allgemeine Geschäftsausgaben und Kapitalinvestitionen;
3.6.4. Machen Sie Vorschläge für Anreize für Mitarbeiter des Unternehmens, die die Ausführung genehmigter Budgets für allgemeine Betriebsausgaben und Budgets für Kapitalinvestitionen beeinflusst haben.

3.7. Der Hauptkontrolleur für die Ausführung des konsolidierten genehmigten Budgets des Unternehmens ist verpflichtet, rechtzeitig Folgendes sicherzustellen:
3.7.1. Kontrolle über die Ausführung des konsolidierten genehmigten Haushalts;
3.7.2. Benachrichtigung interessierter Parteien über die Nichterfüllung des konsolidierten genehmigten Budgets;
3.7.3. Durchführung einer Analyse der Gründe, die zur Nichterfüllung des konsolidierten Haushalts geführt haben;
3.7.4. Bereitstellung von Informationen, die die Teilnehmer am Budgetierungsprozess zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen.

3.8. Der Hauptkontrolleur für die Ausführung des konsolidierten genehmigten Budgets des Unternehmens hat das Recht:
3.8.1. von den Teilnehmern am Budgetierungsprozess verlangen, dass sie rechtzeitig die für die Erfüllung ihrer Aufgaben erforderlichen Informationen bereitstellen;
3.8.2. die Bereitstellung von Mitteln für genehmigte Haushalte auszusetzen, wenn die Haushaltsinhaber ihren Pflichten nicht nachkommen, sowie im Falle der Nichterfüllung von Haushaltsplänen;
3.8.3. Vorschläge für Anreize für Mitarbeiter des Unternehmens machen, die die Ausführung des konsolidierten Budgets des Unternehmens beeinflusst haben.

3.9. Zusammensetzung und Befugnisse des Haushalts- und Investitionsausschusses:
3.9.1. Mitglieder des Haushalts- und Investitionsausschusses des Unternehmens sind der Generaldirektor des Unternehmens, der stellvertretende Generaldirektor für Produktion, der stellvertretende Generaldirektor für Wirtschaft und Finanzen und der stellvertretende Generaldirektor für wirtschaftliche Angelegenheiten.
3.9.2. Der Vorsitzende des Haushalts- und Investitionsausschusses des Unternehmens ist der Generaldirektor des Unternehmens. Der Vorsitzende des Haushalts- und Investitionsausschusses hat bei Abstimmungen über Angelegenheiten, die in die Zuständigkeit des Haushalts- und Investitionsausschusses fallen, eine entscheidende Stimme.
3.9.3. Alle Entscheidungen im Zuständigkeitsbereich des Haushalts- und Investitionsausschusses werden durch direkte, offene Abstimmung getroffen. Entscheidungen des Haushalts- und Investitionsausschusses werden durch Anordnungen des Generaldirektors der Gesellschaft formalisiert.
3.9.4. Der Haushalts- und Investitionsausschuss trifft folgende Entscheidungen:
3.9.4.1. über den Zeitplan aller Budgets;
3.9.4.2. über die Genehmigung aller Budgets und Berichte darüber;
3.9.4.3. zu Anpassungen aller Budgets;
3.9.4.4. über Änderungen dieser Bestimmung.
3.9.5. Entscheidungen über Anreize für alle am Budgetierungsprozess Beteiligten werden ausschließlich vom Generaldirektor getroffen.
3.9.6. Der Haushalts- und Investitionsausschuss tagt mindestens einmal im Monat.
3.9.7. Jedes Mitglied des Haushalts- und Investitionsausschusses kann eine Sitzung des Haushalts- und Investitionsausschusses einleiten. Über den genauen Zeitpunkt und Ort der Sitzung des Haushalts- und Investitionsausschusses entscheidet der Generaldirektor.

4. BUDGETIERUNGSTECHNIKEN

4.1. Methoden zum Sammeln und Überwachen von Primärinformationen zu Projektbudgets, deren Schutz, Kontrolle, Analyse und Anpassung bestehen aus den folgenden Phasen:
4.1.1. Inhaber von Projektbudgets erstellen Projektbudgets in der in Anlage Nr. 1 genannten Form. Grundlage für die Aufstellung von Haushaltsplänen ist die Verordnung des Generaldirektors über die Aufstellung von Haushaltsplänen. Außerdem wird bei der Vertragsunterzeichnung für alle Forschungs- und Praxisentwicklungen das Budget erstellt.
4.1.2. Inhaber von Projektbudgets geben unter der Position „Mitarbeiterstunden“ monatlich eine Aufschlüsselung der Arbeitsstunden bestimmter Mitarbeiter an. Wenn es nicht möglich ist, bestimmte Mitarbeiter anzugeben, entschlüsseln Projektbudgetinhaber die Arbeitsstunden des Mitarbeiters unter Angabe bestimmter Labore.
4.1.3. Inhaber von Projektbudgets unter der Position „Materialien und Sonderausstattung“ geben monatlich eine Aufschlüsselung nach bestimmten Arten von Materialien und Sonderausstattungen an. Die angegebenen Kosten für die erforderlichen Materialien und Spezialausrüstungen umfassen notwendigerweise die Kosten für Lieferung, Installation und andere Kosten, die für die endgültige Verwendung von Materialien und Spezialausrüstung im Projekt erforderlich sind.
4.1.4. Inhaber von Projektbudgets unter der Position „Unterauftragsarbeit“ geben monatlich eine Aufschlüsselung nach bestimmten Unterauftragnehmern mit einer kurzen Angabe der Art der Arbeit an.
4.1.5. Inhaber von Projektbudgets geben unter der Position „Sonstige Ausgaben“ eine Aufschlüsselung nach bestimmten Arten von Ausgaben an, die nicht mit den oben genannten Ausgabenpositionen in Zusammenhang stehen.
4.1.6. Inhaber von Projektbudgets geben unter der Position „Einnahmen“ eine Aufschlüsselung der monatlichen Geldeingänge im Zusammenhang mit Verträgen und Finanzierungsquellen (sofern es mehrere gibt) an. Bei der Planung der Einnahmen müssen Budgetinhaber die voraussichtlichen Fristen für die Lieferung von Arbeiten sowie die aktuelle Frist für die Annahme von Arbeiten und die Zahlung von Zahlungen durch einen bestimmten Kunden berücksichtigen.
4.1.7. Inhaber von Projektbudgets geben unter der Position „Geplante Unterzeichnung von Gesetzen“ eine Aufschlüsselung nach bestimmten Arbeitsphasen an (sofern diese Arbeiten separat durchgeführt werden) und geben monatlich den konkreten Betrag des Gesetzes an. Diese Informationen werden bei der Erstellung des konsolidierten Budgets der Einnahmen und Ausgaben verwendet.
4.1.8. Die Kontrolle der erstellten primären Projektbudgets erfolgt durch den Kurator des konsolidierten Projektbudgets des Unternehmens – den Ersten Stellvertretenden Generaldirektor für wissenschaftliche Arbeit. Der Kurator des konsolidierten Projektbudgets des Unternehmens hat das Recht, die primären Projektbudgets anzupassen und den Projekten Prioritäten zuzuweisen, worüber er die Projektinhaber informiert. Wenn die Inhaber der primären Projektbudgets mit den vorgenommenen Anpassungen und den zugewiesenen Prioritäten nicht einverstanden sind, haben die Inhaber der primären Budgets das Recht, beim Haushalts- und Investitionsausschuss Berufung einzulegen.
4.1.9. Der Kurator des konsolidierten Budgets der Projekte des Unternehmens erstellt mit Hilfe der Finanz- und Wirtschaftsabteilung des Unternehmens das konsolidierte Budget der Projekte des Unternehmens (Anhang Nr. 2). Im festgelegten Haushaltsplan wird der Artikel „Arbeitsstunden der Arbeitnehmer“ durch den Artikel „Lohnfonds mit Steuern“ ersetzt, in dem die Arbeitsstunden der Arbeitnehmer auf die Lohnkosten mit allen erforderlichen Steuern und Abzügen in den Lohnfonds übertragen werden. Unter der Sammelposition „Aufwendungen“ wird monatlich der Gesamtbetrag der direkten Aufwendungen für laufende Projekte berechnet.
4.1.10. Der Kurator des konsolidierten Budgets der Projekte des Unternehmens legt das konsolidierte Budget der Projekte des Unternehmens dem Haushalts- und Investitionsausschuss zur Genehmigung vor.
4.1.11. Bei der Genehmigung des konsolidierten Projektbudgets hat der Haushalts- und Investitionsausschuss das Recht, Anpassungen vorzunehmen. Anpassungen können in zwei Phasen vorgenommen werden: während der ersten Überprüfung des konsolidierten Projektbudgets und nachdem die konsolidierten Budgets des Unternehmens vom Generaldirektor mit den Aktionären des Unternehmens vereinbart wurden.
4.1.12. Das konsolidierte Projektbudget sowie die Projektbudgets gelten nach der Unterzeichnung der Anordnung des Generaldirektors über die Genehmigung der Budgets des Unternehmens als genehmigt.
4.1.13. Budgetinhaber sind verpflichtet, dem Kurator des konsolidierten Projektbudgets monatlich spätestens am zweiten Werktag nach Monatsende über die Ausführung genehmigter Projektbudgets Bericht zu erstatten. Budgetinhaber sind verpflichtet, kumulative Berichte über die Ausführung genehmigter Budgets in der in Anhang Nr. 3 angegebenen Form zu führen. Der Bericht an den Kurator des konsolidierten Projektbudgets muss die wahrscheinlichsten Anpassungen angeben.
4.1.14. Auf der Grundlage der bereitgestellten Berichte über die Ausführung der primär genehmigten Budgets erstellt der Kurator des konsolidierten Budgets mit Hilfe der Finanz- und Wirtschaftsabteilung des Unternehmens einen Bericht über die Ausführung des konsolidierten Budgets der Projekte des Unternehmens ( Anhang Nr. 4).
4.1.15. Auf der Grundlage des Berichts über die Ausführung des konsolidierten Budgets der Projekte des Unternehmens trifft der Haushalts- und Investitionsausschuss Entscheidungen über Budgetanpassungen und zusätzliche Anweisungen an Budgetinhaber.

4.2. Methoden zum Sammeln und Überwachen von Primärinformationen aus allgemeinen Geschäftsausgabenbudgets und Kapitalinvestitionsbudgets, deren Schutz, Kontrolle, Analyse und Anpassung bestehen aus den folgenden Phasen:
4.2.1. Der Inhaber der Budgets für allgemeine Betriebsausgaben und Budgets für Kapitalinvestitionen erstellt Projektbudgets in den in den Anlagen Nr. 5 und 6 festgelegten Formen. Grundlage für die Budgeterstellung ist die Verordnung des Generaldirektors über die Budgeterstellung.
4.2.2. Die Kontrolle der erstellten Budgets für allgemeine Geschäftsausgaben und Investitionsbudgets erfolgt durch den Generaldirektor der Gesellschaft.
4.2.3. Der Inhaber der Betriebskostenpläne und der Investitionspläne legt diese dem Haushalts- und Investitionsausschuss zur Genehmigung vor.
4.2.4. Der Haushalts- und Investitionsausschuss hat das Recht, bei der Genehmigung dieser Budgets Anpassungen vorzunehmen. Anpassungen können in zwei Phasen vorgenommen werden: während der ersten Überprüfung und nachdem die konsolidierten Budgets des Unternehmens zwischen dem Generaldirektor und den Aktionären des Unternehmens vereinbart wurden.
4.2.5. Budgets für allgemeine Betriebsausgaben und Investitionsbudgets gelten als genehmigt, nachdem die Anordnung des Generaldirektors zur Genehmigung der Budgets des Unternehmens unterzeichnet wurde.
4.2.6. Der Inhaber von Budgets für allgemeine Betriebsausgaben und Budgets für Kapitalinvestitionen ist verpflichtet, dem Generaldirektor monatlich spätestens am zweiten Werktag nach Monatsende über die Ausführung der genehmigten Budgets Bericht zu erstatten.
4.2.7. Auf der Grundlage des Berichts über die Ausführung der Budgets für allgemeine Betriebsausgaben und Kapitalinvestitionsbudgets der Gesellschaft trifft der Haushalts- und Investitionsausschuss Entscheidungen über Budgetanpassungen und zusätzliche Anweisungen an den Inhaber dieser Budgets.

4.3. Methoden zum Sammeln und Überwachen von Primärinformationen über die konsolidierten Budgets des Unternehmens, deren Schutz, Kontrolle, Analyse und Anpassung bestehen aus den folgenden Phasen:
4.3.1. Auf der Grundlage des konsolidierten Projektbudgets, der allgemeinen Betriebsausgabenbudgets und der Kapitalinvestitionsbudgets, die dem Haushalts- und Investitionsausschuss vorgelegt wurden, sowie der statistischen Daten des Unternehmens für das Vorjahr erstellt die Finanz- und Wirtschaftsabteilung des Unternehmens das konsolidierte Budget von das Unternehmen – die Gesamtheit aller Budgets des Unternehmens, dargestellt in Form eines Cashflow-Budgets, Gewinn- und Verlustbudgets, Budgetsaldo.
4.3.2. Die Formen der Cashflow-Budgets, Gewinn- und Verlustbudgets und Budgetbilanzen werden von den Aktionären der Gesellschaft genehmigt (basierend auf dem Geschäftsplanungsstandard der Holding).
4.3.3. Das konsolidierte Budget des Unternehmens wird zunächst vom Haushalts- und Investitionsausschuss genehmigt.
4.3.4. Nach der Genehmigung des konsolidierten Budgets des Unternehmens einigt sich der Generaldirektor mit den Aktionären des Unternehmens auf dieses Budget.
4.3.5. Bei Anpassungen seitens der Anteilseigner setzt der Generaldirektor den Haushalts- und Investitionsausschuss ein, der Möglichkeiten zur Anpassung des konsolidierten Projektbudgets, der Budgets für allgemeine Betriebsausgaben und der Budgets für Kapitalinvestitionen prüft.
4.3.6. Die endgültige Fassung des konsolidierten Budgets des Unternehmens für das nächste Jahr wird vom Generaldirektor des Unternehmens spätestens am 30. Dezember des laufenden Jahres genehmigt.
4.3.7. Ein Bericht über die Ausführung des konsolidierten Haushalts wird von der Finanz- und Wirtschaftsabteilung des Unternehmens dem Haushalts- und Investitionsausschuss spätestens am zehnten Tag des auf den Berichtsmonat folgenden Monats vorgelegt.
4.3.8. Basierend auf dem Bericht über die Ausführung des konsolidierten Budgets des Unternehmens nimmt der Haushalts- und Investitionsausschuss vierteljährliche Anpassungen des konsolidierten Budgets des Unternehmens und (infolgedessen) des konsolidierten Projektbudgets, der Budgets für allgemeine Betriebsausgaben und der Budgets für Kapitalinvestitionen vor.

5. Anreize für Haushaltsteilnehmer

5.1. Anreize für Haushaltsteilnehmer bestehen aus zwei Teilen: Anreizen bei der Erstellung des Jahreshaushalts und Anreizen bei der Ausführung des Jahreshaushalts.
5.2. Bei der Erstellung eines Jahresbudgets sind die wichtigsten Anreizmaßnahmen für die Teilnehmer am Budgetierungsprozess:
5.2.1. Prämien für die vorzeitige Vorlage von Budgets in Höhe von 20 % des Monatsgehalts;
5.2.2. Bußgelder wegen Nichteinhaltung von Haushaltsfristen in Höhe von 1 % für jeden Verstoß gegen die in dieser Verordnung festgelegten Verfahren.
5.3. Bei der Ausführung des Jahreshaushalts sind die wichtigsten Anreizmaßnahmen für die Teilnehmer am Budgetierungsprozess:
5.3.1. Prämien für die Ausführung des Haushaltsplans mit Abweichungen von höchstens 5 % der wichtigsten Haushaltskennzahlen in Höhe von 20 % des Monatsgehalts. Die wichtigsten Haushaltskennzahlen werden vom Haushalts- und Investitionsausschuss festgelegt;
5.3.2. Bußgelder für die Nichteinhaltung der Meldeverfahren in Höhe von 1 % für jeden Verstoß gegen die in dieser Verordnung festgelegten Verfahren;
5.3.3. Bußgelder für die Nichteinhaltung genehmigter Budgets in Höhe von 1 % des Gehalts für jede prozentuale Abweichung von mehr als 5 % bei Schlüsselindikatoren;
5.3.4. Eine außergewöhnliche Maßnahme ist die Aussetzung der Bereitstellung von Mitteln für die genehmigten Haushalte durch den Hauptkontrolleur der Ausführung des konsolidierten genehmigten Haushalts (stellvertretender Generaldirektor für Wirtschaft und Finanzen) im Falle der Nichterfüllung der Pflichten der Haushaltsinhaber sowie in Fälle der Nichterfüllung von Budgets.
5.4. Vorschläge für Anreize für Haushaltsteilnehmer können dem Generaldirektor von allen Mitgliedern des Haushalts- und Investitionsausschusses vorgelegt werden. Anreizmaßnahmen für Teilnehmer am Budgetierungsprozess des Unternehmens werden vom Generaldirektor des Unternehmens genehmigt.

6. SCHLUSSBESTIMMUNGEN

6.1. Diese Bestimmung tritt in Kraft, sobald der Generaldirektor des Unternehmens den Beschluss zur Genehmigung dieser Geschäftsordnung unterzeichnet.
6.2. Änderungen dieser Bestimmung können vom Generaldirektor der Gesellschaft im Einvernehmen mit den Mitgliedern des Haushalts- und Investitionsausschusses vorgenommen werden.

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Die Haushaltsordnung ist die zentrale Regelung, die festlegt, wie der Haushaltsführungsprozess im Unternehmen umgesetzt werden soll. Gleichzeitig sollte die Haushaltsordnung so wichtige Aspekte berücksichtigen wie Haushaltsziele, Teilnehmer am Haushaltsverfahren, Haushaltsformate, Zuweisung der Verantwortung für die Aufstellung von Haushaltsplänen, Fristen für die Aufstellung von Haushaltsplänen, Verantwortung für die Umsetzung der Haushaltsordnung, usw.

Es ist zu beachten, dass bei der Ausarbeitung der Haushaltsordnung nicht darauf geachtet werden muss, sie möglichst groß zu machen oder im Gegenteil zu minimieren. Dieses Dokument sollte so detailliert verfasst sein, dass alle am Budgetierungsprozess Beteiligten klar verstehen, was sie in allen Phasen der Budgetverwaltung des Unternehmens tun müssen (siehe Buch 1 „Budgetierung als Managementinstrument“).

Daher muss in jedem Unternehmen eine Haushaltsordnung entwickelt, vereinbart und genehmigt werden.

Hier ist die ungefähre Zusammensetzung der Haushaltsordnung (Mindestsatz):
1. Allgemeine Bestimmungen
2. Budgetierungsziele
3. Teilnehmer am Budgetierungsprozess
4. Budgetierungsobjekte
5. Budgetklassifikator
6. Budgetformate
7. Or

Budgetierungsfunktionen;

Verteilung der Budgetierungsfunktionen auf Unternehmensbereiche;

Verfahren zur Koordinierung, Genehmigung und Kontrolle des Haushaltsvollzugs.
8. Vorläufige Haushaltsvorschriften

Budgetierungsperioden;

Fristen für die Erstellung von Budgets (bis zu welchem Datum sollte ein bestimmtes Budget/ein bestimmter Bericht erstellt werden).
9. Verantwortung für die Ausführung der Haushaltsordnung
10. Glossar (Wörterbuch der Grundbegriffe des Haushaltsführungssystems)

Allgemeine Bestimmungen

Der Hauptzweck dieses Abschnitts besteht darin, sicherzustellen, dass in der Haushaltsordnung alle Aspekte im Zusammenhang mit der Genehmigung dieses Dokuments, dem Verfahren zur Überarbeitung und Änderung dieses Dokuments usw. festgelegt werden. Das heißt, dieser Punkt ist keine rein formale Überschrift.

In einem Unternehmen dauerte es bei der Umsetzung eines Budgetierungsprojekts etwa eine Stunde, diesen Punkt zu klären. Tatsache ist, dass die Entwickler der Haushaltsordnung das traurige Schicksal vieler anderer Dokumente kannten, die zuvor in diesen Unternehmen entwickelt und genehmigt wurden. Deshalb wollte man nicht noch einmal am Regal arbeiten und versuchte, alle bisherigen Fehler im Zusammenhang mit dem Verfahren zur Inkraftsetzung der Haushaltsordnung und deren anschließender Korrektur zu berücksichtigen.

Wenn die Haushaltsordnung genehmigt und in Kraft gesetzt wird, liegt die gesamte Unterstützung für diese Verordnung bei der Finanzdirektion. Das bedeutet natürlich nicht, dass die Finanzdirektion ständig stillschweigend etwas zur Haushaltsordnung hinzufügen oder daraus entfernen kann.

Gerade in den allgemeinen Bestimmungen der Haushaltsordnung sollte festgelegt werden, wie Änderungen vorgenommen werden. In jedem Fall durchläuft die aktualisierte Haushaltsordnung die Abstimmungsphase mit den stellvertretenden Generaldirektoren aller Funktionsbereiche und wird vom Generaldirektor genehmigt.

Was die Entwicklung der Haushaltsordnung von Grund auf, d das Unternehmen.

Eine ausführlichere Beschreibung des Mechanismus zur Umsetzung der Haushaltsplanung, einschließlich der Entwicklung der Haushaltsordnung, finden Sie in Buch 1, „Haushaltsplanung als Managementinstrument“.

Eine detaillierte Beschreibung der Methodik zur Einrichtung der Budgetverwaltung in Unternehmen und Konzernen finden Sie in Buch 8 „Technologie zur Einrichtung der Budgetierung in einem Unternehmen“.

Ziele des Haushaltssystems

In diesem Abschnitt der Haushaltsordnung sollten die konkreten Ziele des Haushaltssystems aufgeführt werden. Dabei ist es wichtig, die Unternehmensziele nicht mit den Zielen des Budgetmanagementsystems zu verwechseln. Das sind verschiedene Dinge. Die Budgetierung sollte auch darauf abzielen, dem Unternehmen dabei zu helfen, seine Ziele zu erreichen, bei denen es sich beispielsweise um Gewinn, Unternehmenswert, Marktanteil usw. handeln kann.

Sie müssen sich also darüber im Klaren sein, dass Budgetziele nicht die Ziele des Unternehmens sind. Darüber hinaus können sich die Ziele des Unternehmens jedes Jahr ändern, die Ziele des Budgetsystems bleiben jedoch möglicherweise unverändert. Natürlich dient die Budgetierung dazu, die Unternehmensziele zu erreichen, aber dennoch sind das verschiedene Dinge. Darüber hinaus erreichen manche Unternehmen ihre Ziele auch ohne Budgetierungssystem.

Die Ziele des Haushaltssystems legen im Wesentlichen die Grundanforderungen fest, die das Haushaltssystem erfüllen muss. Grundsätzlich gibt es mehr oder weniger einheitliche Budgetierungsziele. Ein Unternehmen kann jedoch seine eigenen Ziele definieren und den Standardsatz mit dem erforderlichen Detaillierungsgrad spezifizieren. Es muss klar sein, dass sich alle weiteren Abschnitte der Haushaltsordnung an den Zielen des Haushaltssystems orientieren müssen.

Es ist wie die Mission eines Unternehmens, die alle Bereiche der Strategie definiert. Nur im Gegensatz zur Mission sollten Ziele klarer definiert werden. Die Ziele des Budgetierungssystems wurden ausführlich in Buch 1 „Budgetierung als Managementinstrument“ besprochen. Bei der Entwicklung der Ziele seines Budgetsystems kann ein Unternehmen auf diesem Set aufbauen und es bei Bedarf entsprechend anpassen.

Es ist auf jeden Fall zu beachten, dass dieser Abschnitt der Haushaltsordnung leider häufig übersprungen und als überhaupt nicht wichtig erachtet wird. Als beispielsweise in einem Unternehmen ein Budgetierungsprojekt durchgeführt wurde, bestand der Finanzdirektor, der dieses Projekt überwachte, zunächst nach sorgfältiger Prüfung des Projektplans darauf, dass dieser Punkt vollständig aus dem Plan ausgeschlossen werden sollte.

Er sagte, dass dies alles bereits klar sei und seit langem in allen Budgetierungsbüchern niedergeschrieben sei. Aber dann, als das Budgetierungsprojekt abgeschlossen war, dauerte es zwei Wochen, weil... Jeder hatte eine andere Vision und ein anderes Verständnis davon, was Budgetierung ist, warum dieses Management-Tool praktisch benötigt wird und wie genau es zur Führung dieses Unternehmens eingesetzt wird.

Beteiligte am Budgetierungsprozess

Ein weiteres wichtiges Thema, das in der Haushaltsordnung berücksichtigt werden muss, sind die am Budgetierungsprozess beteiligten Personen, also die Mitarbeiter des Unternehmens, die die eine oder andere Budgetierungsfunktion wahrnehmen. Alle Abteilungen sollten am Budgetierungsprozess beteiligt sein, aber oft stellt sich heraus, dass es in Wirklichkeit niemand tut, wenn man sagt, dass es sich um alle handelt.

Daher muss die Haushaltsordnung eine klare Auflistung der Unternehmensstellen vorsehen, die direkt in das Haushaltsführungssystem eingebunden werden. Darüber hinaus muss für jeden am Budgetierungsprozess Beteiligten eine klare Liste der Budgetierungsfunktionen definiert werden, für die er verantwortlich sein muss. Gleichzeitig gibt es in der Haushaltsordnung einen entsprechenden Abschnitt, der die Verantwortung der am Haushaltsverfahren Beteiligten für die Wahrnehmung ihrer Aufgaben und der Haushaltsordnung insgesamt regelt.

Budgetierungsobjekte

Der reguläre Prozess der Planung, Abrechnung, Kontrolle und Analyse kann nicht nur für das Gesamtunternehmen, sondern auch im Kontext ausgewählter Budgetierungsobjekte (Geschäftsprozesse, Projekte, zentrale Bundesbezirke) durchgeführt werden. Darüber hinaus ist es in der Praxis nicht möglich, einen effektiven Budgetierungsprozess zu organisieren, ohne auf untergeordnete Objekte zurückzugreifen.

Um zu verstehen, warum dieser oder jener finanzielle und wirtschaftliche Zustand eines Unternehmens erreicht wird, ist es notwendig zu verstehen, was auf der Ebene der Geschäftsprozesse, Projekte und des zentralen Bundesdistrikts geschieht. Bei der Analyse dieser Objekte muss zwar häufig auf noch tiefer liegende Objekte zurückgegriffen werden, diese werden jedoch in der Regel nicht mehr im Rahmen der Budgetierung geregelt.

Wenn wir beispielsweise über die Produkte oder Kunden des Unternehmens, Produktionseinheiten usw. sprechen. Wenn wir uns auf diese Objekte begeben, dann bewegen wir uns bereits im Bereich des Management Accounting. Es ist klar, dass es in der Praxis sehr schwierig sein kann, Grenzen zu ziehen, und außerdem spielt es keine Rolle, wie oder wie man es nennt, Hauptsache, das aufgebaute System ermöglicht es Ihnen wirklich, das Unternehmen und die Frage effektiv zu verwalten Die Frage, was wohin geht, ist ohnehin eher zweitrangig und teilweise eher wissenschaftlich als praktisch.

Budgets

Der Budgetrahmen wird in der Regel durch die Ziele des Budgetierungssystems und die zugeordneten Budgetierungsobjekte bestimmt (siehe Buch 1 „Budgetierung als Managementinstrument“). Die Anzahl der Budgets hängt auch von der Organisations- und Funktionsstruktur des Unternehmens ab. Das Wichtigste ist, dass die im Unternehmen verwendeten Budgets wirklich alle notwendigen Aspekte der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens widerspiegeln und diese Informationen sowohl den Führungskräften als auch den Mitarbeitern der Finanzdirektion in bequemer Form vermitteln, eine der Hauptaufgaben Die Aufgabe der Budgetierung besteht darin, die finanziellen und wirtschaftlichen Kennzahlen des Unternehmens auf allen Ebenen zu kontrollieren.

Sehr oft kommt es vor, dass ein Unternehmen eine Reihe von Budgetdokumenten festlegt, aber wenn es beginnt, eine Methodik zum Ausfüllen von Budgetposten zu entwickeln (siehe Buch 3 „Finanzbudgetierungsmodell“), erscheinen zusätzlich zu den Budgets viele verschiedene Zwischenberechnungen gelten nicht als Budgets, sondern bestimmen tatsächlich maßgeblich die Werte der Indikatoren, die sich in den Budgets widerspiegeln.

Daher empfiehlt es sich, diese Zwischenberechnungen zumindest in der Anfangsphase der Haushaltsumsetzung zu regeln. In jedem Fall müssen Sie bei der Entwicklung eines Budgetklassifikators eine einfache Regel beachten. Jedes Budget sollte für ganz bestimmte Zwecke verwendet werden. Bei der Entwicklung von Budgets sollten Sie nicht versuchen, diese möglichst groß oder umgekehrt so klein wie möglich zu gestalten. Die Hauptsache ist, dass jedes Budget einen sehr praktischen Nutzen hat.

Budgetformate

Nachdem eine Reihe von Budgetdokumenten definiert wurde, ist es notwendig, Budgetformate zu erstellen, also eine Reihe von Budgetposten festzulegen. Grob gesagt müssen Sie entscheiden, welche Schilder planmäßig und tatsächlich erstellt werden müssen. Es ist notwendig zu verstehen, was in den Zeilen und Spalten dieser Tafeln geschrieben steht. Die Zeilen werden durch die finanziellen und wirtschaftlichen Indikatoren der Haushaltsobjekte bestimmt, deren Informationen in diesen Tafeln enthalten sind, und die Spalten werden durch die verabschiedeten vorläufigen Haushaltsvorschriften bestimmt, die die Zeiträume festlegen, für die die Haushaltspläne erstellt werden.

Die Entwicklung von Budgetformaten kann in der Praxis zeitaufwändig sein. Darüber hinaus gelingt es in der Regel niemandem, sofort Haushaltsformate zu entwickeln, die später nicht geändert werden. Budgetänderungen führen häufig zu Änderungen im Finanzhaushaltsmodell, was wiederum zu Änderungen der Haushaltsordnungen führen kann. Daher testen einige Unternehmen in der Praxis die Haushaltsordnung und das Finanzmodell vor der Genehmigung zunächst für einen bestimmten Zeitraum. Ein solcher Probebetrieb kann im Rahmen eines Budgetierungsprojekts durchgeführt werden (siehe Buch 8, „Technik zur Einrichtung der Budgetierung im Unternehmen“).

Darüber hinaus können sich Budgetformate nicht nur bei der Suche nach den erfolgreichsten Optionen ändern, sondern auch, wenn sich bestimmte Unternehmensparameter ändern. Schließlich kann sich das Unternehmen selbst verändern. Beispielsweise können sich die Organisations- und Funktionsstruktur des Unternehmens, die Unternehmensstrategie, Tätigkeitsbereiche usw. ändern. All dies kann zu Änderungen in den Budgetformaten führen. In jedem Fall sollte es ein ganz bestimmtes Verfahren für die Änderung von Haushaltsformaten geben. Dies gilt auch für andere Abschnitte der Haushaltsordnung.

Organisatorische und zeitliche Regelungen zur Budgetierung

Um zu verstehen, wer was und wann im Budgetierungsprozess tun soll, ist es notwendig, die Beteiligten am Budgetierungsprozess, Budgetierungsfunktionen und Unternehmensbudgets zu verknüpfen. So bestimmen die Organisations- und Zeitvorschriften die für die Wahrnehmung der Budgetierungsaufgaben verantwortlichen Personen, den Zeitpunkt der Budgeterstellung und die Budgetierungsfristen.

Daher besteht der Abschnitt der Haushaltsordnung, der die organisatorischen und zeitlichen Regelungen für die Haushaltsplanung vorschreibt, in der Regel aus folgenden Blöcken:

Budgetierungsfunktionen;

Zuweisung von Budgetierungsfunktionen an die Teilnehmer am Budgetierungsprozess;

Budgetierungsperioden;

Fristen für die Erstellung von Budgets.

Budgetierungsfunktionen

Welche Funktionen sollte das Budgetierungssystem haben und wer sollte sie ausführen? Dies ist eine der zentralen Fragen, die in der Haushaltsordnung detailliert dargelegt werden sollten. Bei der Beschreibung von Budgetierungsfunktionen müssen Sie mindestens so detailliert vorgehen, dass ein Teilnehmer am Budgetierungsprozess eindeutig für die Ausführung der Funktion verantwortlich ist.

Bei der Beschreibung von Funktionen können Sie verschiedene Ansätze zu deren Strukturierung nutzen. Als Grundlage für die Strukturierung der Budgetierungsfunktionen können Sie einen Klassifikator der im Unternehmen verwendeten Budgets wählen. Wie die Praxis gezeigt hat, ist es besser, Budgetierungsfunktionen mit Budgets zu verknüpfen, d. also während des gesamten Managementbudgetierungszyklus (vgl. Buch 1 „Budgetierung als Managementinstrument“).

Da die Frage der Regelung von Haushaltsfunktionen aus Sicht der praktischen Umsetzung von großer Bedeutung ist, wird diese Frage ausführlich in der Buchreihe „100 % praxisnahe Haushaltsführung“ behandelt. So werden beispielsweise auch die von der Finanzdirektion zu erfüllenden Haushaltsaufgaben im Buch 5 „Die Rolle der Finanzdirektion bei der Haushaltsplanung“ näher dargestellt. Die Budgetierungsfunktionen, die der CEO des Unternehmens erfüllen muss, werden auch ausführlich in Buch 6, „Die Rolle des CEO bei der Budgetierung“, besprochen. Die Budgetierungsfunktionen der Abteilungen werden im Buch 2 „Regelungen des Budgetsystems“ sowie im Buch 4 „Finanzstruktur des Unternehmens“ ausführlich dargestellt.

Wer ist für was verantwortlich?

Bei den Teilnehmern am Budgetierungsprozess wurde darauf hingewiesen, dass dazu alle Personen zählen, die mindestens eine Budgetierungsfunktion wahrnehmen. Gerade in diesem Teil der Haushaltsordnung soll festgelegt werden, welche Haushaltsfunktionen von jedem am Haushaltsverfahren Beteiligten wahrgenommen werden.

Die Wirksamkeit der Budgetierung als Managementinstrument hängt zur Hälfte davon ab, wie der Prozess der Budgeterstellung und -genehmigung organisiert ist (siehe Buch 1, „Budgetierung als Managementinstrument“). Der zweite ebenso wichtige Teil der Budgetierung ist die Überwachung und Analyse der Haushaltsausführung. Fehler in dieser Phase können dazu führen, dass auf der Grundlage der Analyseergebnisse keine Entscheidungen getroffen werden.

In einem Unternehmen wurde beispielsweise eine ineffektive Organisations- und Funktionsstruktur zur Analyse der Budgetausführung aufgebaut. Die Konsolidierung der Haushaltspläne in der Finanzdirektion wurde von einem Mitarbeiter durchgeführt, die Analyse ihrer Ausführung durch einen anderen, wobei letzterer nicht wusste, wie die Pläne erstellt und genehmigt wurden.

Daher musste dieser Mitarbeiter bei der Durchführung der Analyse verstehen, wie Budgets erstellt wurden, was einige Zeit in Anspruch nahm. Nun, da es kein integriertes Finanzmodell gab (siehe Buch 3 „Finanzmodell der Haushaltsplanung“), wurden einige der vom Haushaltsausschuss beschlossenen Änderungen möglicherweise nicht in allen Haushaltsplänen berücksichtigt. Daher könnte es sein, dass es eine Originalversion der Budgets gab.

Im Haushaltsausschuss könnten diese Optionen angepasst werden, aber bei der Analyse einiger Budgets könne man sich auf die Originalzahlen stützen. Dieses Bauunternehmen verfügte über mehrere Produktionsabteilungen, die über das gesamte Gebiet verstreut waren. Die Konsolidierung der Budgets dieser Produktionsabteilungen und die Kontrolle ihrer Ausführung sollten von denselben Mitarbeitern der Finanzdirektion durchgeführt werden. Obwohl es nicht viele Abteilungen gibt, kann dies von einem Mitarbeiter erledigt werden.

Wenn in Zukunft das Management-Reporting und die Häufigkeit seiner Präsentation zunehmen, kann es zu einer Zunahme der an dieser Aufgabe beteiligten Mitarbeiter kommen, die Aufgabe der Konsolidierung geplanter Informationen und der Überwachung ihrer Ausführung sollte jedoch weiterhin von einer Person übernommen werden. Beispielsweise können in diesem Beispiel alle Produktionsabteilungen auf Mitarbeiter aufgeteilt werden. In diesem Fall koordiniert der Mitarbeiter sowohl den Planungsprozess als auch den Prozess der Überwachung der Aktivitäten der Produktionseinheit. Dies bedeutet nicht, dass die Abteilungen selbst nicht an der Erstellung von Budgets beteiligt sind.

Natürlich erstellen die Abteilungen ihre Anträge für die nächste Planungsperiode, aber derselbe Mitarbeiter der Finanzdirektion sollte die Erstellung dieser Anträge überwachen und die Budgets der Abteilungen konsolidieren. Bei der Erstellung von Vorschriften für die Analyse des Zentralen Bundesdistrikts weisen einige Unternehmen den Zentralen Bundesdistrikt Ökonomen zu. Daher führen die ihnen zugewiesenen Wirtschaftswissenschaftler gemeinsam mit Mitarbeitern des Zentralrusslands regelmäßig Analysen des Zentralrusslands durch (siehe Buch 5 „Die Rolle der Finanzdirektion bei der Haushaltsplanung“).

In einigen Unternehmen werden bei der Umsetzung der Budgetierung detaillierte Anweisungen für jeden am Budgetierungsprozess Beteiligten erstellt, die festlegen, was er zu tun hat.

Budgetierungsperioden

In diesem Teil der Haushaltsordnung werden die Zeitintervalle festgelegt, in denen Haushaltspläne erstellt werden. Das Budget kann natürlich für einen Monat erstellt werden, tatsächlich ist dies aber nur dann finanzierbar, wenn das Unternehmen erst die ersten Schritte in der Budgetierung unternimmt. In Buch 2, „Regulations of the Budgeting System“, werden ausführlich die Probleme erörtert, die mit einem so kurzen Budgetierungszeitraum wie einem Monat verbunden sind.

In diesem Fall ist eine wirksame Steuerung der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens in der Regel nicht möglich. Daher ist es besser, Budgets für ein Jahr mit monatlicher Aufteilung oder für sechs Monate oder im Extremfall für ein Quartal zu erstellen. Die maximale Dauer wird durch mehrere Faktoren bestimmt. Typischerweise sind die beiden wichtigsten Faktoren: die Fähigkeit zur langfristigen Planung und der Betriebszyklus des Unternehmens.

Allerdings ist zu beachten, dass der erste Faktor subjektiver ist als der zweite. Die Fähigkeit zur langfristigen Planung hängt natürlich auch von der externen Umgebung ab, in der das Unternehmen tätig ist, wird jedoch in größerem Maße von der Verhaltensstrategie des Unternehmens in dieser externen Umgebung bestimmt. Wenn ein Unternehmen eine Position einnimmt, in der nichts von uns abhängt und alles von der äußeren Umgebung bestimmt wird, dann kann ein solches Unternehmen nichts für einen Tag planen und wird jeden Tag in der Krisenzeit arbeiten.

Fristen für die Erstellung von Budgets

In der Haushaltsordnung müssen die Fristen festgelegt werden, innerhalb derer alle Haushaltspläne erstellt werden müssen. Dabei geht es nicht nur um die Erstellung geplanter Budgets. Auch der Zeitpunkt der Erstellung von Ist-Haushaltsplänen und die Ergebnisse einer Plan-Fakten-Analyse des Haushaltsvollzugs sind hier anzugeben.

Die Ergebnisse der Plan-Fakten-Analyse werden in der Regel in analytischen Notizen dargestellt, die für geplante und tatsächliche Budgets erstellt und von Haushaltsausschüssen behandelt werden, die jeweils zur Genehmigung von Budgets und zur Genehmigung der Ergebnisse der Plan-Fakten-Analyse eingesetzt werden Haushaltsausführung.

Typischerweise enthält die Haushaltsordnung eine Tabelle, die aus drei Spalten besteht: eine Liste der Budgets, der Vorbereitungsfristen (Plan/Ist) und der für die Vorbereitung verantwortlichen Personen.

Es ist sehr wichtig, den Dokumentenfluss genehmigter Dokumente zu organisieren. Alle genehmigten Budgets müssen in einem speziellen Ordner in der Finanzdirektion gespeichert werden. Der CEO muss Fotokopien der genehmigten Budgets anfertigen, damit er sie immer zur Hand hat. Die Originalbudgets müssen in der Finanzdirektion aufbewahrt werden, alle Benutzer müssen jedoch über Fotokopien der entsprechenden Budgets verfügen.

Solche Regelungen können übrigens mögliche „Ungenauigkeiten“ bei der Plan-Fakten-Analyse beseitigen. In einem Unternehmen beispielsweise war der Dokumentenfluss im Budgetierungssystem zu diesem Zeitpunkt noch nicht ausreichend gestrafft. Während einer Sitzung des Haushaltsausschusses berichtete der Finanzdirektor einmal stolz, dass das Unternehmen im vergangenen Monat sein Gewinnziel um 10 % übertroffen habe. Es ist gut, dass der Generaldirektor ein sehr gutes Gedächtnis hatte und sich bei der Genehmigung von Budgets an die wichtigsten Zahlen erinnerte. Nachdem wir es herausgefunden hatten, stellte sich heraus, dass der Gewinnplan tatsächlich nur zu 87 % erfüllt wurde.

Es stellte sich heraus, dass es mehrere Versionen der Haushaltspläne gab. Gleichzeitig orientierte sich die Finanzdirektion bei der Plan-Fakten-Analyse der Haushaltsausführung an der Option, bei der die Hauptindikatoren niedriger waren, und der Generaldirektor an der Option, bei der dieselben Indikatoren höhere Werte aufwiesen. Es ist möglich, dass bei den Berechnungen tatsächlich einige technische Fehler gemacht wurden, aber der Mangel an ordnungsgemäßem Dokumentenfluss ließ dennoch eine solche Situation zu und der Haushaltsausschuss musste Zeit damit verschwenden, die Ereignisse von vor einem Monat wiederherzustellen.

Es ist notwendig, die Aufmerksamkeit des Lesers auf einen so wichtigen Punkt wie den Zeitpunkt der Erstellung von Sachinformationen zur Haushaltsausführung zu lenken. Wenn Sie nach der Frist für die Erstellung von Sachinformationen über die Ausführung der Haushaltspläne für den Monat und das Jahr fragen, werden die meisten Unternehmen antworten, dass die Berichte für den Monat ungefähr am 20. des nächsten Monats vorliegen und die Berichte für das Jahr irgendwo liegen im Februar-März des nächsten Jahres. Eine solche Situation darf unter keinen Umständen passieren.

Tatsächlich kann der Großteil der Berichtsinformationen viel früher vorliegen, wenn die Rechnungslegungsvorschriften richtig strukturiert sind. Schließlich arbeiten die meisten Buchhalter in unseren Unternehmen so. Jeden Tag kommt die Vorwahl. Anstatt diese Dokumente sofort zu bearbeiten, werden sie auf einen Stapel gelegt. Es ist nicht klar, was sie tun (tatsächlich ist es natürlich klar – sie erledigen die Arbeit, die viel früher hätte erledigt werden sollen). Wenn der Monat dann zu Ende ist, machen sie sich auf die Suche nach einem Stapel Papiere und füllen ihn nach und nach auf.

Es ist notwendig, folgende Regel einzuführen: Wenn Sie nach Hause gehen und einige Dokumente nicht ausfüllen, wird eine bestimmte Geldstrafe verhängt. Mit diesem Ansatz ist es durchaus möglich, sicherzustellen, dass die tatsächlichen Daten für den Monat vor dem 5. vorliegen. Dies sind möglicherweise keine absolut genauen Daten, aber absolute Genauigkeit ist bei der Budgetierung nicht erforderlich. Die Aktualität der Informationen mit akzeptabler Genauigkeit ist wichtig. Einige Unternehmen berücksichtigen sogar zwei Fakten: eine operative (Management) und die zweite absolut korrekte (Buchhaltung) und führen sogar akzeptable Abweichungswerte für diese beiden Fakten ein.

Verantwortung für die Umsetzung der Haushaltsordnung

Damit die Haushaltsordnung umgesetzt werden kann, muss ein System zur Überwachung ihrer Umsetzung eingerichtet werden. Die Finanzdirektion soll die Umsetzung der Haushaltsvorschriften überwachen. Es ist notwendig, eine finanzielle Haftung für Verstöße gegen die Haushaltsordnung vorzusehen, andernfalls kommt es höchstwahrscheinlich zu Verstößen. Nach den ersten Bußgeldern nimmt die Disziplin zur Einhaltung der Haushaltsvorschriften stark zu. Dieser Ansatz wird natürlich wirksam sein, sofern die Geldbußen erheblich sind.

Beispielsweise hat ein Unternehmen eine solche Regelung eingeführt. Für die verspätete und mangelhafte Erstellung eines Haushaltsplans wird dem verantwortlichen Teilnehmer am Haushaltsplanungsprozess eine Geldstrafe in Höhe von 1.000 Rubel auferlegt. Die Praxis hat gezeigt: Wenn Verantwortung in keiner Weise mit Geld verbunden ist und in keiner Weise mit Geld verbunden ist, können wir mit Sicherheit sagen, dass es im Unternehmen keine Verantwortung gibt. Als in diesem Unternehmen solche Vorschriften eingeführt wurden, hatte jeder das Gefühl, dass das Unternehmen einfach zum Leben erwachte. Niemand wollte wegen Nichteinhaltung der Haushaltsordnung mit Bußgeldern belegt werden. Es gab deutlich weniger Fälle von Verstößen gegen Vorschriften und nach mehreren Haushaltsperioden kam es einfach nicht dazu.

Einerseits kann eine solch drastische Entscheidung eine äußerst negative Reaktion des Personals hervorrufen, andererseits muss das gleiche Personal manchmal einfach regelmäßig umgerüttelt werden. Darüber hinaus werden die Mitarbeiter des Unternehmens sofort verstehen, dass der Budgetierungsfunktion mittlerweile ein hoher Stellenwert eingeräumt wird, es sich also nicht um ein Schilderspiel, sondern um einen wirklich wichtigen Managementprozess handelt.

Als ein Direktor die finanzielle Verantwortung für die Umsetzung der Haushaltsordnung einführte, sagte er sogar scherzhaft, dass ich, wenn die Budgetierung nicht umgesetzt wird, zumindest bei einem Kostenposten wie den Löhnen sparen werde. Es ist klar, dass eine solche Aussage darauf hindeutet, dass das Unternehmen über einen sehr geringen Regulierungsgrad verfügt, und der Direktor ist sich absolut sicher, dass zunächst gegen etwaige Vorschriften verstoßen wird.

Ein striktes Verantwortungssystem für die Umsetzung der Haushaltsordnung

Wenn sich ein Unternehmen zu einem so schwerwiegenden Schritt wie der Einführung einer Haftung entschließt, können wir mit Sicherheit sagen, dass das Unternehmen damit einen ernsthaften Schritt zur Stärkung der Disziplin bei der Einhaltung von Vorschriften unternehmen wird. Von Verantwortung kann man noch lange reden, aber in Wirklichkeit kann sie erst nach der Einführung solcher Regelungen entstehen. Leider sind nicht alle Unternehmen darauf vorbereitet.

Aber wir können auch hier nicht aufhören. Wenn ein solches System eingeführt wurde, können wir jetzt damit beginnen, dieses System zu verbessern. Ein Unternehmen kann einen einfachen Plan haben: Wenn Sie die Frist, bis zu der ein Dokument (Antrag, Budget usw.) eingereicht werden muss, nicht einhalten, wird Ihnen eine Geldstrafe in Höhe eines Festbetrags auferlegt. Hier müssen Sie auf die möglichen Nachteile dieses Ansatzes achten. Wenn jemand zu spät kommt, hat er bei diesem Schema keinen Anreiz mehr, sich zu beeilen und so schnell wie möglich das zu erledigen, wofür er keine Zeit hatte. Ich habe mir sowieso schon eine Geldstrafe verdient.

Daher hat der Zuwiderhandelnde es möglicherweise nicht mehr eilig und verzögert die Frist für die Einreichung des Dokuments weiter. Um dies zu verhindern, kann ein fortschrittlicherer Ansatz eingeführt werden. Der Kern dieses Ansatzes besteht darin, dass eine „sekundengenaue Abrechnung ab der 2. Minute eines Anrufs“ verwendet werden sollte. Das heißt, bei Fristüberschreitung wird dem verantwortlichen Testamentsvollstrecker ein Bußgeld in Höhe eines Festbetrags auferlegt, für jeden weiteren Tag der Verspätung fallen zusätzlich Strafen an. Dann wird der Zuwiderhandelnde, wenn er die Frist nicht einhält, versuchen, dafür zu sorgen, dass die Verzögerung so kurz wie möglich ist.

Qualitätskontrolle der Ausführung der Haushaltsordnung

Die Einführung einer derart strengen Kontrolle der Umsetzung der Haushaltsordnung kann auch Nebenwirkungen haben. Wenn Sie eine so strenge Bedingung festlegen, dass Budgets spätestens zu einem bestimmten Datum vorliegen müssen, kann dies natürlich Auswirkungen auf die Qualität der Informationen haben. Denn es ist klar, dass Finanzpläne zuletzt erstellt werden und die Finanzdirektion für diese Arbeit verantwortlich ist.

Wenn daher Betriebshaushalte verspätet erstellt werden, werden auch die Finanzpläne nicht innerhalb des erforderlichen Zeitrahmens erstellt. Gleichzeitig wird auch das Finanzmanagement bestraft. Tatsächlich werden solche Regelungen die Finanzdirektion dazu ermutigen, ihre Aufgaben als Hauptkoordinator des Budgetierungsprozesses effektiver wahrzunehmen. Denn Prozessmanager zu sein bedeutet nicht, nur herumzusitzen und darauf zu warten, dass der Prozess erfolgreich abgeschlossen wird. In der Praxis kommt das nie vor. Daher muss die Finanzdirektion lernen, den Haushaltsverwaltungsprozess zu organisieren. Gleichzeitig können Bildungsmaßnahmen auch in Bezug auf lineare Einheiten eingesetzt werden.

Beispielsweise kam es in einem Unternehmen, das zu diesem Zeitpunkt nur über eine monatliche Budgetierung verfügte, vor, dass einige Budgets bereits am 1. oder 2. des Folgemonats an die Finanzdirektion übermittelt wurden. Ihnen wurde mitgeteilt, dass alle Budgets bereits genehmigt seien. Diejenigen, die zu spät kamen, „kratzten sich verwirrt an den Rüben“ und fragten sich, wie sie die Berechnungen ohne unsere Daten durchführen könnten. Darauf antwortete die Finanzdirektion mit erhobenen Händen, dass sie es so berechnet hätten. „Na, wie hoch ist da jetzt mein Budget?“ fragte der Regelverletzer. „Nun, bitte“, antwortete ihm die Finanzdirektion höflich und überreichte ihm ein Budget mit ihrer eigenen Version der Werte von Finanz- und Wirtschaftsindikatoren. Der Nachzügler erfuhr nun, wie sein Budget gekürzt wurde. Nun, das Einzige, was noch zu tun ist, ist, dieses Budget zu erfüllen. Selbstverständlich ist die Finanzdirektion nicht für die Ausführung des Haushalts verantwortlich.

Ja, vielleicht ist eine solche Regelung etwas grausam, aber andererseits wird es beim nächsten Mal weniger Nachzügler geben, und wenn Sie Glück haben, wird es überhaupt keine geben. Denn wenn die Finanzdirektion all jenen hinterherläuft, die zu spät kommen, und nur alle Beteiligten am Budgetierungsprozess auffordert, sich an die Vorschriften zu halten, dann sind Verzögerungen vorprogrammiert. Dies wurde durch die Praxis mehr als einmal bestätigt. In diesem Fall verfügt die Finanzdirektion über ein durchaus wirksames Instrument zur Steuerung des Budgetprozesses.

In einer solchen Situation ergibt sich tatsächlich eine eher logische Regelung. Eigentlich sind die Ressorts daran interessiert, alles rechtzeitig zu erledigen, damit Budgets genehmigt werden, die ihre Finanzierung gewährleisten sollen. Die Finanzdirektion ist auch daran interessiert, alle Budgets schnell zu erhalten, um die notwendige Konsolidierung zur Erlangung von Finanzbudgets durchzuführen. Dieser Wunsch wird auch durch Verantwortung unterstützt, das heißt, die Abteilungen und die Finanzverwaltung werden auch für die Nichteinhaltung von Fristen verantwortlich sein. Wenn also die Finanzdirektion, wie im obigen Beispiel, auf ähnliche Weise aussteigt, dann sollte dies die Abteilungen nur dazu ermutigen, nicht gegen Vorschriften zu verstoßen.

Glossar

In der Haushaltsordnung muss es einen Abschnitt geben, der Definitionen aller im Haushaltsverfahren verwendeten Begriffe enthält. Selbstverständlich können Sie diesen Abschnitt der Geschäftsordnung auch formell ausfüllen. Nehmen Sie ein Glossar aus einem Buch und schreiben Sie es neu, zum Beispiel aus diesem. Für das Unternehmen wird eine solche Maßnahme jedoch keinen Nutzen bringen.

Das Unternehmen muss diese Bedingungen, wie sie sagen, „erzwingen“. Sie sollten aus der Praxis des Unternehmens stammen und nicht aus Büchern oder dem Internet. Es ist besser, mit der Erstellung eines solchen Glossars schrittweise zu beginnen, während Sie ein Projekt zur Einrichtung der Budgetierung abschließen (siehe Buch 8, „Technologie zur Einrichtung der Budgetierung in einem Unternehmen“).

Alle Begriffe im Glossar sollten für alle am Budgetierungsprozess Beteiligten klar sein.

Notiz: Das Thema dieses Artikels wird im Workshop ausführlicher besprochen

IN Tisch 1 Es wird ein Beispiel für die Gruppierung wichtiger Leistungsindikatoren eines großen russischen Unternehmens (Industrie – Maschinenbau) gegeben. Die oberste Ebene der Indikatoren liegt in der Verantwortung des Generaldirektors. Diese Indikatoren werden im Makroplan genehmigt. Die zweite Ebene liegt in der Verantwortung der Leiter der Funktionszentren; Zielwerte werden ihnen auf Basis des genehmigten Makroplans vorgegeben. Die untere Ebene sind Leistungsindikatoren von Verantwortungszentren.

Tabelle 1. Zusammenhang zwischen strategischer und Budgetplanung

Ebene der Indikatorgruppen	Indikatorgruppen
Gesamtwirtschaftliche Leistungsindikatoren (Makroplan)	1. Finanzlage und Betriebsergebnisse 2. Kundenzufriedenheit 3. Innovation und Lernen
Leistungsindikatoren der Abteilungen – Funktionszentren	4. Beschaffung 5. Lagerung und Transport 6. Produktion 7. Verkäufe 8. Kundendienst 10. Marketing 11. Qualität 12. Mitarbeiter 13. Wirtschaft und Finanzen 14. Informationstechnologie
Leistungsindikatoren der Abteilungen – Verantwortungszentren	15. Produktionsvolumen 16. Qualität 17. Ressourceneffizienz 18. Produktionskosten 19. Verkäufe 20. Mitarbeiter 21. Gewinn. Rentabilität 22. Effizienz der Bestandsverwaltung 23. Langfristige Vermögenswerte und Investitionen

Ein wichtiges Element des Budgetplanungs- und -kontrollsystems ist die Standardisierung – ein System technisch und wirtschaftlich sinnvoller Zielwerte von Variablen, die einen direkten Einfluss auf bestimmte Funktionspläne und Budgetposten haben. Die Standards erlauben:

Erhöhung der Transparenz bei der Berechnung wichtiger Leistungsindikatoren und des Ressourcenbedarfs von Verantwortungszentren;
einen formellen Mechanismus für die Umverteilung von Ressourcen zwischen Verantwortungszentren schaffen; ± die Gültigkeit der Höhe von Einnahmen, Kosten, Vorräten und anderen Indikatoren in Aktionsplänen beurteilen.

Stufe 3. Formulierung und Genehmigung von Annahmen

Um externe Faktoren und Variablen zu berücksichtigen, die einen erheblichen Einfluss auf die Budgetbildung haben, müssen Ihre Analysten bereits vor Beginn seiner Entwicklung Annahmen über Änderungen der externen Parameter der Umgebung formulieren. Es sollte eine Prognose zu allen Faktoren erstellt werden, die für das Unternehmen von Bedeutung sind, zum Beispiel:

Dynamik der Wechselkurse der wichtigsten Währungen gegenüber dem Rubel;
Preisindex für strategisch wichtige Ressourcen;
Steuersätze;
Kreditzinsen nach Kreditgebern;
der Basiszinssatz für die Abzinsung der künftigen Finanzströme des Unternehmens.

Dieses Verfahren umfasst häufig die Bestimmung der Grenzen der maximalen Schwankungen externer Parameter. Wenn sie die festgelegten Grenzen überschreiten, wird das Haushaltsanpassungsverfahren eingeleitet.

Welche Unternehmen profitieren nicht von der Budgetierung (oder schaden ihnen sogar)?
Sie sollten keine Zeit mit der Entwicklung eines Jahres- und Betriebsbudgets verschwenden, wenn Ihr Unternehmen über die folgenden Merkmale verfügt:
Alle strategischen und operativen Entscheidungen werden von der ersten Person des Unternehmens (in der Regel aus dem Kreis der Eigentümer) getroffen; Befugnisse und Verantwortlichkeiten werden nicht auf niedrigere Führungsebenen übertragen. Solche Unternehmen können äußerst effizient und gut geführt sein, und sie benötigen keine Budgetierung: Sie stört sogar, erzeugt die Illusion einer Delegation und verschwendet wertvolle Ressourcen für unnötiges Schreiben. Diese Funktion ist vor allem kleinen Unternehmen eigen, aber auch einige große Unternehmen verfügen über sie (über 500 Millionen US-Dollar Jahresumsatz).
Der Generaldirektor des Unternehmens leitet keine Budgetierungsverfahren ein und beteiligt sich nicht an diesen; die Budgetierung wird von den Finanz- und Wirtschaftsdiensten vorgeschrieben. Wenn alles auf diese Weise geschieht, sind Budgetplanung und -kontrolle nicht mehr ein Werkzeug des Generaldirektors, sondern ein Werkzeug des CFO und werden auf die finanzielle Prognose der zukünftigen Leistung reduziert.
Das Unternehmen verfügt über keine formalisierten Ziele und Zielwerte für wichtige Leistungsindikatoren. Auf den Seiten von Wirtschaftspublikationen stößt man häufig auf Technologien wie „Top-Down-Budgetierung“, „Bottom-Up-Budgetierung“ und andere theoretische Vorlagen. Sie haben keine praktische Bedeutung, da die eigentliche Idee der Budgetierung darin besteht, dass Ziele für das Unternehmen und jede Abteilung von oben festgelegt werden und Aktivitäten und Ressourcen von unten geplant werden. Das Fehlen von Zielen macht die Budgetierung somit sinnlos und verwandelt ein mächtiges Instrument in ein „Syndrom der Hektik“ für einzelne Manager.
Das Unternehmen verfügt über keine klare Verteilung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten für die Erreichung der Zielwerte der wichtigsten Leistungsindikatoren und die Verteilung der Ressourcen innerhalb der Finanz- und Organisationsmanagementstrukturen. Dadurch fehlen Mechanismen, um Mitarbeiter zur Zielerreichung und zur Einhaltung von Ressourcenaufwandsgrenzen zu motivieren.

Stufe 4. Vorbereitung von Aktionsplänen und Budgets auf Einheitenebene

Der Generaldirektor erteilt Befehle:

zu Beginn der Entwicklung des Jahresbudgets des Unternehmens;
über Zielwerte der wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens und der Bereiche für das kommende Jahr.

Basierend auf diesen Anordnungen und der Prognose externer Umweltparameter müssen die Leiter der Verantwortungszentren umfassende jährliche Aktionspläne erstellen. Die Pläne umfassen Folgendes:

Name der Veranstaltung;
ein Link zur Richtlinie der funktionalen Strategie, innerhalb derer diese Veranstaltung geplant ist (oder zu einem anderen internen Dokument, das die Veranstaltung regelt);
Mitarbeiter, der für die Umsetzung verantwortlich ist;
Umsetzungsfristen;
notwendige Ressourcen;
geplante Ergebnisse und Leistungsindikatoren der Aktivitäten.

Ein Beispiel für einen jährlichen Aktionsplan (SMART-Plan) für eine Abteilung finden Sie in Tisch 2(aus der Praxis eines Unternehmens, das im Großhandel mit Konsumgütern tätig ist). Meiner Meinung nach ist dieses Dokument das wichtigste im Rahmen der Haushaltsplanungs- und -kontrollverfahren.

Auf der Grundlage der Aktionspläne müssen Funktionszentren und Verantwortungszentren jährliche Budgetindikatoren erstellen, bei denen es sich um eine Reihe miteinander verbundener Budgets handelt, die in Geld- und Naturwerten ausgedrückt werden und Aktionspläne für das Jahr in monatlicher oder vierteljährlicher Detaillierung enthalten.

Tabelle 2. Beispiel eines jährlichen Aktionsplans

Planen Sie für 20__		Unternehmen: Art der Direktion: kaufmännisch		Datum der Vorbereitung: _________ Unterschrift des Managers: ___________				Veranstaltungsplan
	Veranstaltungsname	Richtlinie 20__-20__	Verantwortlich	Fristen		Auswirkung auf die Effizienz		Ressourcenbedarf
					Beenden		Nach	Einmalige Kosten	Aktuell
	Erweiterung des Stabes der Handelsleiter um 14 Personen	Regionalpolitik					Umsatzwachstum um 15 %		450.000 Rubel. pro Monat
	Schulung von Vertriebsleitern in Vertriebsfähigkeiten; Neue Produkte	Regionalpolitik, Anpassungspolitik					Umsatzwachstum; (pro Handelsmanager) um 10 %		150.000 Rubel. in 1,5 Monaten
							Umsatzwachstum um 15 %		30.000 Rubel. pro Monat

Stufe 5. Konsolidierung der Budgets in konsolidierte Unternehmensbudgets

Diese Phase ist technisch.

Die Durchführung erfolgt in der Regel durch den Finanz- und Wirtschaftsdienst des Unternehmens anhand eines Finanzplanungsmodells.

Der Generaldirektor muss den konsolidierten Haushaltsplan innerhalb der in der Geschäftsordnung festgelegten Frist erhalten.

Die für die Konsolidierung verantwortlichen Spezialisten müssen in der Lage sein, jeden Indikator im konsolidierten Haushalt zu begründen und zu entschlüsseln.

Stufe 6. Überprüfung der Aktionspläne und Budgets in einer Sitzung des Haushaltsausschusses. Koordination von Änderungen. Budgetgenehmigung

Schritt 1. Schutz der Budgets, anschließend deren Koordinierung, Fertigstellung und Genehmigung durch die Verantwortungszentren. An dieser Stelle möchte ich noch einmal auf die Notwendigkeit aufmerksam machen, SMART-Aktivitäten detailliert zu planen und Kostenstandards für deren Umsetzung festzulegen (siehe Beispiel eines jährlichen Divisionsplans – Tisch 2). Eine solche Planung macht den Budgetbildungsprozess transparent und nimmt den Leistungsträgern praktisch die Möglichkeit, die geplanten Kosten ihrer Abteilungen zu überschätzen. Darüber hinaus empfehle ich, zum Vorsitzenden des Haushaltsausschusses einen Manager zu ernennen, der das Wesentliche der (zur Erreichung strategischer Ziele) und zugleich kostenintensivsten Aktivitäten versteht und diese geschickt koordinieren kann (technischer oder kaufmännischer Direktor, aber nicht). Finanzdirektor).

Schritt 2. Prüfung, Bilanzierung und Verabschiedung des Jahreshaushaltsentwurfs des Unternehmens durch das geschäftsführende Organ des Unternehmens.

Schritt 3. Genehmigung des Jahresbudgets als Teil der Jahresplanung.

Stufe 7. Den Künstlern Budgetindikatoren zur Verfügung stellen

Alle Mitarbeiter, die für die Umsetzung von Haushaltskennzahlen verantwortlich sind, müssen ein genehmigtes Budget erhalten (sofern es sich auf ihren Verantwortungsbereich bezieht). Es ist wichtig, dass sie sich darüber im Klaren sind, dass ihre Aufgabe von nun an darin besteht, die für ihre Abteilungen festgelegten Leistungskennzahlen im Rahmen des genehmigten Finanzplans zu erreichen.

Natürlich kann auch das beste Jahresbudget nicht über den gesamten Zeitraum unverändert bleiben. Ab dem ersten Monat des neuen Jahres müssen Sie Budgetanpassungen vornehmen. Der Mechanismus der Budgetverwaltung innerhalb des Jahres ist jedoch ein Thema für einen anderen Artikel.