Nach einer Hypothese kann der Beginn der Bildung von Personalverwaltungsdiensten zwischen 2575 und 2465 betrachtet werden. Vor der Geburt Christi, geografisch - Ägypten, versammelten sich nach den Schriften von Herodot etwa 100.000 Arbeiter und beschäftigten sich mit dem Bau der Pyramide von Cheops und anderen umliegenden Bauwerken. Hypothetisch hätte es Abteilungen oder Manager geben sollen, deren Aufgaben die Verteilung von Arbeit, Arbeitszeiten, Löhnen und die Verhängung von Strafen für verschiedene Verstöße am Arbeitsplatz umfassen würden.

Nach einer anderen Version, die in modernen westlichen Lehrbüchern dargelegt wird, wird das englische Mittelalter als Ausgangspunkt für die Geschichte des People Managements genommen – die Zeit der Bildung von Gilden von Handwerkern, die zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen beitrugen und Konflikte lösten regeln die Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern.

Es wird auch angenommen, dass die Entstehung von Personalmanagementdiensten mit der Zeit der Geburtsstunde der Gewerkschaftsbewegung vergleichbar ist. Es ist auch logisch, die Hypothese aufzustellen, dass der historische Zeitpunkt des Auftretens dieses Problems mit dem Beginn der Spezialisierung von Managern zusammenfällt. G. Kruden und A. Sherman argumentieren, dass Personalmanagement zwar bis zum Ersten Weltkrieg kein Fachgebiet war, die Entwicklung dieses Bereichs aber vom Mittelalter bis zur Industriellen Revolution zu beobachten ist. Sie erklären die Entstehung neuer Richtungen im Management und legen dies auch um die Wende des 20. Jahrhunderts fest. Personalmanagementfunktionen, die sich hauptsächlich auf die Einstellung und Abrechnung der Arbeitszeit beschränkten, wurden vom Manager selbst geleitet und gehörten zu seiner Hauptaufgabe.

Beim Unternehmen Baltimore and Ohio Railroad geht das Erscheinen der Personalabteilung (Service) auf das Jahr 1880 zurück, ihr Merkmal bestand in einem sehr engen Funktionsbereich: Einstellung und / oder Wohlergehen von Mitarbeitern. Der Name der Abteilung war ähnlich: "Abteilung für Einstellung", "Abteilung für Wohlfahrt". Die moderne Personalabteilung entstand laut W. French um 1912 und näherte sich in ihrem Zweck den Diensten, die in heutigen Unternehmen die Funktionen des Personalmanagements wahrnehmen. Die Nützlichkeit dieser Abteilung und der prognostizierte Bedarf an den Aufgaben ihrer Mitarbeiter zeigten sich bereits bei den ersten Versuchen dieser Zeit, ihnen eine spezialisierte Ausbildung zu geben. So bot die Dortmunder Fachhochschule 1915 als erste einen Lehrgang für Personalchefs an, und 1919 boten bereits 12 Fachhochschulen Personalführungslehrgänge an. Bis Anfang der 1920er Jahre. Dieser Bereich des Managements hat in Form der Personalabteilung in den meisten großen Unternehmen und Behörden einen klaren Stellenwert erhalten.

In den 1930er Jahren, die für das Management einerseits durch die Aktivierung der Gewerkschaftsbewegung und andererseits durch den zunehmenden Grad staatlicher Eingriffe in organisatorische Aktivitäten besonders waren, begannen die Unternehmer, die Empfehlungen des Profils einzufordern (Arbeits-)Psychologen und Soziologen haben sich der Stellenwert und die Arbeitsrichtungen der Personaldienstleistung verändert. Diese Abteilungen wurden neu ausgerichtet auf die Bearbeitung von Beschwerden, die Aushandlung des Abschlusses von Arbeitsverträgen und die allgemeine Kontrolle der Personalaktivitäten in der Organisation. Die Personalabteilungen wurden in Arbeitsbeziehungen umbenannt.

In den 30-40er Jahren. Die Bedeutung der Personalabteilungen und ihrer Politik hat zugenommen. Sie wurden mit den Funktionen der Einstellung und Entlassung, der Festlegung von Gehältern und der Anordnung von Beförderungen betraut; Im Mittelpunkt ihrer Tätigkeit standen jedoch die Beziehungen zu Gewerkschaften, die eine aktive Politik verfolgten. Unternehmen, die gezwungen waren, die Ursachen der Unzufriedenheit der Gewerkschaften anzugehen, haben eine Reihe von Beschäftigungsmaßnahmen eingeführt und ihre Umsetzung den Personalabteilungen anvertraut.

Bis in die 60er Jahre. 20. Jahrhundert die funktionalen Aufgaben der Personalmanagementdienste hatten noch keine Sachgewissheit. Laut P. Drucker war die Arbeit in diesem Bereich teils die Arbeit eines Archivars, teils die Arbeit eines Hausmeisters, teils die Arbeit eines Sozialarbeiters und teils „die Arbeit der Bekämpfung des ‚Feuers‘, d Beschwichtigung" der Gewerkschaften.

Personaldienstleistungen vieler amerikanischer Konzerne in den 70-80er Jahren.

in Human Resource Services (HR) umgewandelt. Das Management und die Personalplanung auf Unternehmensebene erhalten einen langfristigen Charakter und werden zu einer der führenden Richtungen des strategischen Managements von Unternehmen.

Das wachsende Berufsbewusstsein von Spezialisten, die sich mit Problemen des Personalmanagements befassen, fand seinen Ausdruck in der Gründung der Public Personnel Association, Chicago, 1906; die Entstehung der Society for Personnel Administration im Jahr 1937 in Washington und die Fusion dieser Organisationen im Jahr 1973 unter einem neuen Namen: der Personnel Management Association.

Bei der Untersuchung der Personalarbeit in Unternehmen vertreten Wissenschaftler unterschiedliche Ansichten über deren Periodisierung. In dem 1973 vom Vorsitzenden der Gesellschaft der Personalmanager Deutschlands, H. Friedrichs, herausgegebenen „Drei-Phasen-Schema“ wurden die Personalaktivitäten wie folgt gegliedert:

- bis 1950 - Verwaltungsperiode;

- 1950-1970 - der Zeitraum der Anerkennung (Genehmigung);

Ein Jahrzehnt später teilte U. Spie, der dem Dreiphasenschema teilweise zustimmte, die Geschichte der Entwicklung der Arbeit mit Personal in vier Zeitintervalle ein: bis 1960 - die Verwaltungsperiode; 1960-1970 - Legitimationszeit; 1970-1975 - eine Zeit der Strukturierung; seit 1976 - der Zeitraum der Umsetzung (Implementierung).

Weitere Änderungen in den Zielen, Zielen der Personalaktivitäten und Ansätze zu ihrer Umsetzung in Wirtschaftseinheiten in den 80er Jahren. 20. Jahrhundert führte zur Zuordnung einer neuen Phase - Konsolidierung und Reflexion. Die Schlussphase war Umstrukturierung bei der Arbeit mit Mitarbeitern. Diese Bezeichnung wurde zum einen durch die bei großen Unternehmen nachweisbare Dezentralisierung von Personaltätigkeiten verursacht; zweitens „zunehmende Übertragung von Personalaufträgen an Führungskräfte der mittleren und unteren Ebene sowie Externalisierung (Outsourcing) bei der Lösung von Personalproblemen“.

Im 21. Jahrhundert Die Organisationsdienste des Personals der führenden Weltmächte haben die Notwendigkeit erkannt, drei neue Trends zu berücksichtigen, die in der Arbeit mit Menschen entstanden sind und sich im Laufe des neuen Jahrhunderts bestätigt haben:

– Dezentralisierung;

– Ökonomisierung;

- Internationalisierung.

Entstanden in den 80er Jahren. 20. Jahrhundert der Trend zur Dezentralisierung hat überzeugend bewiesen, dass es neue komplexe Technologien und damit verbundene, zeitabhängige Organisations- und Produktionsformen sind, die dazu führen, dass zu den bereits an Führungskräfte delegierten Aufgaben neue Aufgaben für das Personalmanagement hinzukommen: Personalplanung, -auswahl und Entwicklung. Die Praxis hat gezeigt, dass nur in der Praxis schnell und realitätsnah ermittelt werden kann, welche Auswirkungen eine Veränderung komplexer Technologien auf die quantitative und qualitative Zusammensetzung des Personals hat, welche neuen Ansätze es gibt, um eine Professionalisierung der Mitarbeiter zu erreichen. Zum Prozess der Dezentralisierung in der Personalarbeit weist B. Kastura darauf hin, dass die zentrale Personalabteilung zukünftig zunächst die Integration der Personalstrategie in die Organisationsstrategie und das Konzept des Einsatzes personalpolitischer Instrumente gestalten sollte . Auch die Entwicklung von Führungskräften und die rechtliche Begleitung von Arbeitsprozessen nennt er ein zentrales Thema der Personalabteilung. Strategische Kompetenz, konzeptionelles Denken, die Fähigkeit, Marketing, Investitionen, Finanzen und andere Bereiche in einer einzigen Strategie zu verallgemeinern, sind zu neuen Anforderungen an die Eignung eines HR-Managers geworden.

Trend Ökonomisierung, so R. Wunderer, ist „eine Begleiterscheinung der Dezentralisierung in der Verantwortung für die Personalarbeit“ und manifestiert sich in „kleinen Organisationseinheiten (Formationen), die als agieren Kosten-Gewinn Zentren."

Auf die Frage „sein oder nicht sein“ für die Personaldienstleistung der Zukunft geben Wissenschaftler und Fachleute keine eindeutigen Antworten.

Im Buch „Personalmanagement in der Krise – Krise des Personalmanagements“ definieren österreichische Wissenschaftler bereits im Titel die Diagnose organisationaler Personalarbeit. Sie gehen den Gründen für Veränderungen in der Personalarbeit nach und fassen einerseits zusammen, dass Personalarbeit nur unter den Bedingungen einer entwickelten Strategie und kulturellen Differenzierung wichtig und möglich ist. Andererseits ist die Institutionalisierung gleicher Personalmanagementsysteme in allen Organisationen nicht nur wirkungslos, sondern kann die organisationale Subkultur zerstören. Neue Anforderungen an das Personalmanagement fokussieren in der Interpretation des Autors erstens auf die Bestimmung der Kompetenz des Personals und seiner Verantwortung als Bestandteile der „notwendigen Eigenverantwortung“ – dem Hauptmerkmal der zukünftigen Entwicklung der Organisation; dies bedeutet, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter jedes autonomen Bereichs der Organisation selbst für die Lösung von Personalproblemen verantwortlich sind, insbesondere in Fragen ihrer Entwicklung, Kommunikation, Organisationsverhalten, Führung, Bereitstellung neuer Mitarbeiter, Aus- und Weiterbildung. Der Personaldienst wird von der Erfüllung der ihm traditionell zugewiesenen Funktionen befreit, und dementsprechend bleibt seine Perspektive verschwommen.

V. Ehsler ist der Meinung, dass die Personalabteilung ihren Arbeitsprozess weiter optimieren sollte, damit er unter Verbleib in der Organisation wettbewerbsfähig wird. „Im neuen Jahrtausend wird HR so funktional aufgeteilt, dass die HR-Abteilung zunächst einmal zentral sein sollte, was die strategische Konzeption und Integration verschiedener Unternehmensbereiche betrifft, und dezentral, um die Führungskader darin zu unterstützen Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter.“ S. Arks begründet die Position, wonach nur einzelne Personaldienstleistungen oder deren Teile auf dem freien Markt als "Profitcenter" agieren können. Dies erfordere „besondere Kompetenzen, die beispielsweise im Bereich Mitarbeiterbefragungen oder Personalentwicklung marktfähig sind“.

R. Bünner vertritt in seinem Werk „Die Personalabteilung in der Insolvenz“ eine radikale Position zur Personaldienstleistung. Angefangen bei der Definition der Insolvenz, die „vorgeschlagen werden sollte, wenn man zahlungsunfähig oder überschuldet ist“, „verdächtigt“ er Personalabteilungen als Objekte eines solchen Zustands. Mit einer Aufzählung der traditionellen Funktionen der Personalarbeit begründet Bünner die Vermutung, dass „für sie Geld ausgegeben wird, der Nutzen für das Unternehmen aber praktisch nicht sichtbar ist“. Er argumentiert die Disputierbarkeit der Personaldienstleistung in der Organisation damit, dass „einige Funktionen aus der Personal- und Sozialarbeit keinen besonderen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens haben“. "Für die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation beispielsweise spielt es keine Rolle, ob die Gehaltsabrechnung 'zu Hause' oder extern erfolgt", schreibt Bünner zur Begründung seiner Position. Das Buch zeigt die Vorteile des Outsourcings bei der Gewinnung von Mitarbeitern, Outplacement, die Rolle anderer Drittorganisationen, externer Beratungsinstitutionen, Stiftungen usw.

Mit der Bedeutung der Personalentwicklung stellt R. Bünner die Zuordnung dieser Aufgabe zur Personaldienstleistung in Frage. „Entwicklung muss „zum richtigen Zeitpunkt im Verhältnis zum Geschäft“ stattfinden, und dies „kann am besten von der lokalen Führung beurteilt werden“; deshalb „müssen sie hierfür Kompetenz und Verantwortung übernehmen“, aber „sie tun dies nicht, weil diese Funktion vom Personaldienst wahrgenommen wird“. Die Vision des Problems zusammenfassend zitiert R. Bünner einen bekannten Politiker: „Der Krieg ist zu wichtig, um ihn dem Militär selbst zu überlassen“, und die Mitarbeiter sind zu wichtig, um sie an Personalreferenten auszuliefern. „Der Bankrott des Personaldienstes ist möglich“, folgert er, „wenn 35 % seiner Schulden oder in den letzten drei Jahren gemachten Zusagen innerhalb eines Jahres abbezahlt werden können.“

Amerikanische und westeuropäische Organisationen verwenden unterschiedliche Ansätze, um die Leistung von Personalabteilungen zu verbessern und ihre Bedeutung und Effektivität bei der Umsetzung von Geschäftsstrategien zu ermitteln. Zum einen ist es eine „Bonitätsprüfung“ mit Hilfe organisatorischer Maßnahmen. Dazu werden die Funktionen der Personaldienstleistung in drei Gruppen eingeteilt: kostenaufwändig, serviceorientiert und profitabel. Andere Unternehmen nutzen Benchmarking und vergleichen die Leistung der eigenen Personalabteilung mit ähnlichen Dienstleistungen anderer Unternehmen. Als Vergleichsskalen dienen die Anzahl der Mitarbeiter des Personaldienstes und derjenigen, die bestimmte Funktionen des Personalmanagements wahrnehmen, „die Art des eingesetzten Personalmanagementsystems, die Vergütung, der Ausbildungsstand der Servicefachkräfte, die Zufriedenheit mit der Personalarbeit der Fachabteilungen und organisatorischen Geschäftsbereichen verwendet werden.

Trend Internationalisierung in der Personalarbeit resultierte aus der Ausweitung des Organisationsbereichs über die nationalen Grenzen und den Bildungsbereich hinaus, einschließlich des europäischen Binnenmarktes, der die Bildung neuer Funktionen der Personaldienstleistung erforderte (siehe Kapitel 8).

Das Spektrum der Humanressourcen in Organisationen hängt von verschiedenen Faktoren ab: der Anzahl der Mitarbeiter; die Branche, zu der die Geschäftseinheit gehört; Grad der Dezentralisierung seiner Struktur.

Je höher die Zahl der Beschäftigten in der Organisation (Tab. 9.1), desto organisierter ist ihr Personalmanagement. Die Größe des Unternehmens bestimmt auch die Aufgaben des Personaldienstes. Mit zunehmender Zahl und Heterogenität der Beschäftigten (nach Ausbildung, Berufszugehörigkeit, Status, demografischen und anderen Merkmalen) verändern sich deren Erwartungen an den Arbeitgeber. Dies erfordert höhere Kosten für die „Betreuung“ durch HR-Professionals. Ein breites Managementspektrum in großen Unternehmen ermöglicht es ihnen, im Gegensatz zu kleinen Unternehmen, in Humankapital und damit verbundenes Personalmanagement zu investieren.

Laut einer Umfrage in Deutschland halten es Organisationen mit mehr als 200 Mitarbeitern für notwendig, mindestens einen Personalspezialisten zu haben, etwa 60 % der Unternehmen mit mehr als 150 Mitarbeitern stellen einen solchen Spezialisten ein. Einige Organisationen, die einen Experten im Bereich Auswahl oder Schulung benötigen, stellen ihn ein, auch wenn ihr Personal nicht mehr als 100 Personen umfasst.

Traditionell haben sich folgende nationale Präferenzen in Bezug auf die Anzahl der Beschäftigten in Personaldienstleistungen in Unternehmen entwickelt: Japan - 2,7% der Mitarbeiterzahl, USA - 1-1,1%, Frankreich - 0,75%, UdSSR der 80er Jahre. 20. Jahrhundert – 0,3–0,8 %.

Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Branchenzugehörigkeit und Leistungsfähigkeit des Personalsektors zeigen, dass im verarbeitenden Gewerbe (Industrie) das Angebot an Personaldienstleistung etwas geringer ist als im Handel und im Dienstleistungsbereich.

Große Unternehmen sowie Handelsorganisationen sind eher dazu bereit dezentral, haben neben dem zentralen mehrere weitere Standorte, an denen die Arbeit mit dem Personal „vor Ort“ durchgeführt wird. Daher wird in Großunternehmen und im Handel Personalmanagement traditionell intensiver betrieben.

Bei der Gestaltung einer Personaldienstleistung kommt es erstens auf die Wahl eines Modells zu dessen Strukturierung an und zweitens auf die damit verbundene Möglichkeit der Einbindung in die Unternehmenshierarchie.

Für die interne Struktur der Personaldienstleistung lässt sich die Auswahl durch drei Hauptbereiche darstellen Modelle:

– Strukturierung der Arbeit mit dem Personal nach Funktionen;

- Referenzmodell.

Ist der Dienst gem Personalkategorien(Abb. 9.1) bedeutet dies, dass seinen einzelnen Mitarbeitern bestimmte Mitarbeitergruppen zur Betreuung zugeordnet sind: Arbeiter, Angestellte, Führungskräfte, Fachkräfte, Auszubildende oder Auszubildende. Es ist auch möglich, die Aufsicht nach dem Standort der Unternehmen – Hauptverwaltung und Niederlassungen – aufzuteilen. Mitarbeiter des Personaldienstes übernehmen alle profiltypischen Aufgaben im Zusammenhang mit Aufsicht, Kalkulation (Abzügen), Entwicklung des ihnen zugeordneten Mitarbeiterkreises.

Ein solches Strukturierungsmodell bietet sich an, wenn die spezialisierte Aufsicht über eine bestimmte Gruppe von Arbeitnehmern besondere Kenntnisse, auch auf dem Gebiet des spezifischen Arbeitsrechts, erfordert. Arbeitsrecht und Tarifverträge waren in der Vergangenheit stärker als heute zwischen Arbeitern und Angestellten differenziert; Infolgedessen unterschieden sich die rechtlichen Rahmenbedingungen erheblich. Die Tendenz, Unterschiede zu reduzieren, hat nach Beobachtungen westlicher Experten den Rückgang der Popularität des "Gruppenmodells" beeinflusst, sie glauben, dass sich die Aufteilung von Personalfunktionen in Gruppen von Mitarbeitern auf dieser Grundlage ebenfalls umgekehrt hat.

Die Vor- und Nachteile des Modells sind in der Tabelle aufgeführt. 9.2.

Sieht anders aus funktionell Teilung des Personaldienstes (Abb. 9.2). Die Besonderheit dieses Modells liegt in der Fokussierung auf bestimmte Aufgaben, auf die sich Servicemitarbeiter spezialisieren: Personalbesetzung, Personalentwicklung, Entlohnung etc. Im Zuge der Lösung dieser Aufgaben trägt der Profilmitarbeiter des Personalservice die Verantwortung für alle Mitarbeiter des Unternehmens, unabhängig davon, welcher Gruppe (Kategorien) sie angehören.

Die funktionale Aufteilung ermöglicht eine starke Profilspezialisierung der Personaldienstleistung, hat aber auch Nachteile: unklare Zuständigkeiten, viele Verhandlungspartner für einen Mitarbeiter, Effekt des Verlusts „breiter Informationen“ über den betreuten Mitarbeiter etc. (Tab. 9.3).

Referenzmodell(Abbildung 9.3) ist eine Mischung aus funktionaler und kategorialer Strukturierung. Einerseits zeichnet es sich durch ein weites Feld an zu lösenden Aufgaben aus, die von einem Teil des Personals des Personaldienstes übernommen werden: Personalmanagement oder allgemeine Fragestellungen. Auf der anderen Seite gibt es die sogenannten Referenten, die in bestimmten Bereichen Aufgaben übernehmen, die die Betreuung eines Arbeitnehmers von der Einstellung bis zur Entlassung abdecken. Strukturelle Abteilungen des Unternehmens werden zwischen spezialisierten Büros des Personaldienstes "aufgeteilt", von denen jedes einen Leiter und eine ihm untergeordnete Gruppe von Mitarbeitern hat.

Neben klassischen Strukturen werden deren verschiedene Kombinationen und Varianten verwendet. Die Optimalität ihrer Form im Unternehmen hängt von Faktoren wie der internen Kundenorientierung, der Flexibilität, der Arbeitsbelastung der Mitarbeiter, dem Bedarf an Spezialkenntnissen usw. ab.

Die Wahrnehmung von Personalaufgaben wird nicht nur von der internen Struktur der Personaldienstleistung beeinflusst, sondern auch von deren Aufnahme in die Unternehmensführungshierarchie. Zur Auswahl stehen folgende Modelle: 1) die Kombination von Personal- und Managementfunktionen des Unternehmens (Abb. 9.4); 2) die Zentralabteilung, die der Unternehmensleitung unterstellt ist (Abb. 9.5); 3) eine unabhängige Abteilung der ersten Ebene der Unternehmensführung (Abb. 9.6); 4) eine Abteilung, die einem der Bereiche der ersten Ebene der Unternehmensführung untergeordnet ist (Abb. 9.7).

Optionen für eine solche Aufnahme des Personaldienstes in die Hierarchie, dargestellt in Abb. 9.3–9.7 ermitteln erstens den Stellenwert der Personalarbeit; zweitens die Möglichkeit des Personalbereichs, sich an der Gestaltung der Unternehmenspolitik zu beteiligen; Drittens beeinflussen sie die Fähigkeit der Personaldienstleistungsmitarbeiter, relevante (zur Lösung dieses Problems notwendige) Informationen zu bilden und zu erhalten sowie Entscheidungen in Bezug auf personelle und wirtschaftliche Aktivitäten zu treffen und umzusetzen.

Aus der Geschichte

Personalbüro

Die objektive Notwendigkeit, HR-Spezialisten als eigenständige Glieder im System der Fachhochschulen und der Organisationsstruktur von Wirtschaftseinheiten anzuerkennen, führte zu einer durchdachten Organisation der entsprechenden Abteilungen in Unternehmen.

Erstmals enthielt das Human Resources Dictionary einen ausführlichen Abschnitt zur Vermittlung von Personaldienstleistungskräften. Personalgeschäft, so hieß es, bedeute in erster Linie die Arbeit mit „besonderen Besuchern“: Bewerbern und Mitarbeitern, was bedeutet, dass es wichtig sei, es in einer „ruhigen Atmosphäre“ im übertragenen Sinne zu führen - an einem „runden Tisch“. , was eine enge Platzierung der Gesprächspartner zueinander impliziert.

Abhängig von der Art der Personaltätigkeiten (Arbeit mit Dokumentation, Besuchern usw.) wurden die in der Tabelle aufgeführten Normen für die zugewiesene Bürofläche vorgeschlagen. Die Autoren zeigten die Werte ihrer Durchschnittsflächen und legten fest, dass die Organisation "moderner großer Abteilungen deutscher Unternehmen die Zuweisung von 8-12 Quadratmetern impliziert. m pro Arbeitsplatz, während in den USA - 4,5-6,5".

Quelle: Goossens F. Personalleiterhandbuch / Verlag moderne Industrie, München, 1974. - S. 228.

Nach praktischer Erfahrung:

- Je höher der Personaldienst in der Hierarchie der Organisationsführungsstruktur angesiedelt ist, desto mehr Möglichkeiten hat er, sich auf Humanressourcen zu konzentrieren, entsprechende Aspekte in organisatorische Planungs- und Entscheidungsprozesse einzubringen, sich gleichberechtigt mit anderen Funktionseinheiten zu beteiligen Beteiligung an der Gestaltung der Unternehmenspolitik;

- je höher auf den oberen Ebenen der Personaldienst (personaler Wirkungskreis) angesiedelt ist, desto umfangreicher und schneller werden seine Informationen für die Gestaltung der Personalpolitik benötigt;

- Je niedriger der Personalbereich in der Führungsstruktur angesiedelt ist, desto mehr ist er auf die Erfüllung operativer Aufgaben und weniger auf die Lösung strategischer Probleme ausgerichtet;

- je eingeschränkter die hierarchische Stellung des Personaldienstes (Personalbereich), desto eingeschränkter die Umsetzung personalpolitischer Entscheidungen.

Aufgaben Personalmanagementleistungen werden nach dem Hauptziel ihrer Tätigkeit formuliert und in der Regel in der Geschäftsordnung dieser Einheit (Abteilung) festgelegt. Der Zweck der Dienstleistung: Bereitstellung von Mitarbeitern für die Organisation, die in der Lage sind, die Organisationsstrategie zum jetzigen Zeitpunkt umzusetzen und ihre zukünftigen Änderungen zu berücksichtigen. In einer erweiterten Version lauten die Aufgaben des Dienstes wie folgt:

– Entwicklung und Umsetzung der Personalpolitik der Organisation in Übereinstimmung mit modernen Konzepten des Personalmanagements, rechtlichen und ethischen Normen und unter Berücksichtigung unternehmensinterner Standards;

– Bildung und Aktualisierung der Informations- und Analysebasis für organisatorische Entscheidungen in Fragen der Personalverwaltung;

- Gewährleistung sicherer Bedingungen für menschenwürdige Arbeit, Anpassung in der Organisation, Motivation und Entwicklung des Personals der Organisation.

Funktionen Personalmanagementleistungen werden durch die ihr übertragenen Aufgaben bestimmt:

– Teilnahme an der Entwicklung und Umsetzung der Ziele und Richtlinien der Organisation im Bereich Personalmanagement;

– Durchführung vorausschauender und planmäßiger Berechnungen des Personalbedarfs. Entwicklung von Plänen und Programmen für die Bereitstellung von Personal für die Organisation, deren Bewegung, Entwicklung und Freisetzung;

– Mitwirkung bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen, Durchführung von Marketingmaßnahmen zur Suche und Gewinnung von Stellenbewerbern, Durchführung (erster oder abschließender) Beurteilung ihrer fachlichen und persönlichen Eignung;

– Entwicklung und Umsetzung eines Programms zur Anpassung neuer Mitarbeiter in der Organisation;

– Mitwirkung bei der Vorbereitung und Umsetzung eines kompetenten Personalmanagementansatzes (Entwicklung eines Pakets individueller Kompetenzen der Mitarbeiter, Diagnostik ihrer Verfügbarkeit, Erwerb und Bewertung);

- Organisation der Personalentwicklung durch Ausbildung (Auswahl des Personals für die Ausbildung, Auswahl des Lehrpersonals, Formen und Methoden der Ausbildung und Überwachung ihrer Wirksamkeit, Kostenermittlung);

– Teilnahme an der Entwicklung von Plänen für die berufliche und berufliche Weiterentwicklung von Mitarbeitern, Organisation ihrer Umsetzung in der Organisation;

– Bildung einer Personalreserve für die Besetzung von Führungspositionen und Organisation der Arbeit an der Entwicklung ihrer Mitglieder;

- Organisation des Verfahrens zur Bewertung der Aktivitäten von Mitarbeitern in der Organisation gemäß den in der Organisation entwickelten Standards und der Kategorie des zu zertifizierenden Personals;

– Beteiligung an der Entwicklung und Verbesserung der Organisation der Vergütung und Anreize für das Personal der Organisation (Entwicklung / Auswahl von Vergütungsformen und -systemen, Vergütungspaket);

- Organisation eines Verfahrens zur Ermittlung der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeit in der Organisation (Entwicklung von Fragebögen, Auswahl von Umfrageformularen, Verarbeitung von Informationen, Bestimmung der Dynamik), Beteiligung an der Lösung von Problemen, die die Diskrepanz zwischen den Realitäten und Erwartungen verringern der Angestellten;

– Überwachung und Sicherstellung des sozialen Ausgleichs in den Abteilungen der Organisation: Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Schaffung eines psychologischen Klimas, zur Verhinderung von Fällen von Mobbing und Bossing in der Organisation. Sicherstellung der Einhaltung arbeitsrechtlicher Vorschriften bei der Arbeit mit Personal;

– Organisation des Schutzes von Leben und Gesundheit der Mitarbeiter. Beteiligung an der Überwachung der Arbeitsbedingungen, Organisation von Vorsorgeuntersuchungen und ärztlichen Untersuchungen von Mitarbeitern, Entwicklung wirksamer Maßnahmen zur Erkennung und Behandlung von Alkohol- und Drogenabhängigkeit;

– Umsetzung sozialer Funktionen in der Personalarbeit (Beteiligung an der Verpflegung, Arbeit einer Bibliothek, einer Sanitätsstelle, Sport- und Freizeitabteilungen usw.);

– Durchführung einer kontinuierlichen Überwachung der Arbeitsmärkte, der Geschäfts- und Berufsausbildung, der Hauptkonkurrenten und Systempartner der Organisation;

- Verbesserung der Effizienz der Personalarbeit auf der Grundlage der Rationalisierung des Modells, der Struktur und des Personals des Personaldienstes, des Disziplinmanagements;

- kontinuierliche Verbesserung der Formen und Methoden des Personalmanagements auf der Grundlage des Einsatzes neuer Technologien zur Implementierung des Dokumentenmanagements, Vereinheitlichung der Dokumentation zur Personalaktenverwaltung, Effizienz im Profil (Personal) Bewusstsein von Mitarbeitern und Kandidaten für offene Stellen;

– Wahrnehmung von Vertretungsfunktionen in externen Organisationen, Öffentlichkeitsarbeit, Massenmedien zu Kernthemen der Einheit.

Recht- Dies ist eine Reihe von Normen und Regeln, die von der Staatsmacht aufgestellt und geschützt werden, die die Beziehungen der Menschen in der Gesellschaft regeln und es ermöglichen, zu handeln, auf eine bestimmte Weise zu handeln, einschließlich Forderungen zu stellen und Kontrolle auszuüben. Die Definition der Rechte des Personaldienstes bedeutet, dass es innerhalb und außerhalb des Unternehmens einen ausgewiesenen Funktionsbereich gibt, in dem der Dienst nach Maßgabe gesetzlicher Vorschriften tätig werden kann, die für seine Mitarbeiter sowie das Personal anderer Abteilungen verbindlich sind .

Rechte des Personalverwaltungsdienstes:

1) das Recht, der Geschäftsführung Vorschläge zu machen um die Aktivitäten der Organisation zu verbessern, andere strukturelle Abteilungen: gesetzlich vorgesehene Disziplinarmaßnahmen gegen Mitarbeiter der Organisation, die sich eines Gesetzesverstoßes schuldig gemacht haben, zu fördern oder in der vorgeschriebenen Weise anzuwenden; Entscheidungen der Leitungsorgane der Organisation, Anordnungen und Anweisungen der obersten Leitung und andere Regulierungsakte der Organisation;

2) das Recht, sich an der Ausarbeitung von Strategien, Richtlinien und langfristigen Plänen zu beteiligen Entwicklung der Organisation, Bildung ihrer Budgets;

3) das Recht auf Beschäftigung innerhalb des genehmigten Budgets von Beratern, natürlichen und juristischen Personen mit Abschluss von Arbeitsverträgen;

4) das Recht zu verlangen die notwendigen Informationen im Rahmen der zur Lösung der Aufgaben der Personalabteilung erforderlichen Grenzen; notwendige Dokumente im Rahmen der festgelegten Vorschriften und genehmigten Formulare;

5) Recht zu kontrollieren Auswahl, Platzierung und rationeller Einsatz von Mitarbeitern, Stand der Arbeitsdisziplin in den Abteilungen der Organisation.

Die Wirksamkeit der Personaldienstleistungstätigkeit hängt maßgeblich vom Erfolg ihres Kontakts mit anderen Abteilungen und Abteilungen der Wirtschaftseinheit ab. Die Art und Häufigkeit des Engagements kann von Organisation zu Organisation variieren. Das Interaktionsszenario muss in geeigneter Weise definiert, abgestimmt und genehmigt werden (Tabelle 9.4).

Mit Abteilungen der Organisation kann der Personaldienst ständige Interaktionen haben oder diese bei Bedarf durchführen. Beispielsweise kann sich der Personalleiter mit den Abteilungsleitern jährlich zu einem bestimmten Zeitpunkt über die Entwicklung der Personalpolitik austauschen. Das Auftreten des Bedarfs eines neuen Mitarbeiters in einer (oder mehreren) dieser Abteilungen bestimmt das Maß der Notwendigkeit, sich zu diesem Thema an Personalspezialisten zu wenden.

Die Aufgabe der Bewerberstelle besteht in diesem Fall darin, das Anforderungsprofil (Kompetenzen) für den zukünftigen Mitarbeiter zu ermitteln. Auf der Grundlage dieser Daten arbeitet der Personaldienst in einem bestimmten Segment des Arbeitsmarktes, analysiert die Unterlagen der Bewerber, führt Interviews und andere Bewertungsverfahren durch und präsentiert anschließend dem Leiter der Abteilung, in der eine Stelle vakant ist, die am besten geeigneten Bewerber .

Das Funktionieren und Modernisieren von Systemen für die Arbeit mit Humanressourcen wird von Mitarbeitern des Personaldienstes bereitgestellt.

Nach dem Allrussischen Klassifikator für Arbeiterberufe, Positionen von Angestellten und Lohnkategorien (1995) können die Namen von Positionen von Angestellten von Personaldienstleistungen wie folgt lauten:

– HR- und Arbeitsbeziehungsmanager, Code 24063;

- Abteilungsleiter (HR und Arbeitsbeziehungen), Code 24696;

- Personalinspektor, Code 22956;

- Zeitmesser, Code 26904;

– Arbeitstechniker, Code 27072;

- HR-Spezialist, Code 26583.

Für unterschiedliche Anforderungen z Basic Ausbildung zum Personalmanager (die Praxis zeigt, dass Diplomjuristen, Psychologen, Wirtschaftswissenschaftler, Sozialpädagogen etc. in dieser Position gleichermaßen gut funktionieren), seine Jobeignung wird durch Qualität bestimmt - Berufung. Wenn es für einen Ingenieur, Designer, Schlosser wünschenswert ist, dann ist es für diejenigen, die direkt mit Menschen arbeiten - Lehrer, Erzieher, Ärzte und diejenigen, die mit Personal in Organisationen arbeiten - obligatorisch. Nach der Theorie von M. Weber ist Berufung „eine solche Denkweise, in der die Arbeit zum absoluten Selbstzweck wird … Eine solche Einstellung zur Arbeit ist jedoch keine Eigenschaft der menschlichen Natur. Sie kann auch nicht als direkte Folge hoher oder niedriger Löhne entstehen; eine solche Orientierung kann sich nur als Ergebnis eines langen Bildungsprozesses entwickeln. Martin Luther interpretiert Berufung auf seine eigene Weise, laut Historikern war er der erste, der dieses Wort im weltlichen Sinne verwendete. "Jeder muss der Arbeit gehorchen, mit der der Herr ihn bestraft hat." Berufung ist aber nicht nur Demut gegenüber dem eigenen Schicksal, sondern vor allem gewissenhafte Arbeit und Verantwortung für die Einstellung zur Arbeit. Aus dieser Sicht besteht kein grundlegender Unterschied zwischen der Arbeit eines Kapitalisten, eines Angestellten, eines Verwalters, eines Managers usw.

Traditionell besteht die Verantwortung des HR-Managers darin, drei Hauptfunktionen wahrzunehmen – linear, Koordination und Personal (Service).

Als Haupttätigkeit des Personalleiters linear Die Funktion besteht darin, lineare Befugnisse innerhalb der von ihr verwalteten Einheit umzusetzen: Definition, Lenkung der Maßnahmen des Personals und Überwachung der erzielten Ergebnisse. Für den Fall, dass der Dienst soziale Aufgaben wahrnimmt, gelten die linearen Funktionen des Personalleiters für die Mitarbeiter der Organisationsverpflegung, des medizinischen Bereichs, der Bibliothek, der Sportstätten usw. Der Personalleiter ist gemäß seiner Dienststellung verpflichtet, mit dem zu kommunizieren oberste Leitung der Organisation in allen Angelegenheiten, die die darin beschäftigten Mitarbeiter betreffen . Das bedeutet, dass der Einsatz neuer „unpopulärer“ Methoden bei der Auswahl von Kandidaten, Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen, Schulungen und andere Aktivitäten mit dem Top-Management abgestimmt und mit dessen Zustimmung durchgeführt werden. Dieser Sachverhalt trägt zur Förderung von Maßnahmen bei, die zu Konflikten mit den Leitern von Funktionseinheiten und Diensten sowie Mitarbeitern führen können.

Unter Koordinierung Funktion impliziert das Erreichen angemessener Korrelationen zwischen den in Bezug auf das Personal durchgeführten Maßnahmen, die Konsistenz zwischen ihnen, um sie mit dem erwarteten Ergebnis in Einklang zu bringen. Die Worker-Koordination kann auf die gleiche Weise wie definiert werden funktionell Kontrolle.

Personal (Dienstleistung) Funktionen - dies ist die Dienstleistung von Managern der strukturellen Abteilungen des Unternehmens: Unterstützung bei der Suche und Bewertung von Kandidaten für eine freie oder neue Stelle, effektiver Einsatz von angestelltem Personal: Entwicklung, Bewertung des Erfolgs, Vergütung, Karriereaufbau, Entlassung, Durchführung von Verfahren im Zusammenhang mit Beschwerden und Arbeitsbeziehungen.

Die Aufgaben des Personalleiters umfassen die folgenden Bereiche: Umsetzung eines kompetenten Ansatzes zur Gewinnung und Verwendung von Mitarbeitern in der Organisation, Schulung von Mitarbeitern für neue Arbeitsplätze für sie, Verbesserung der Qualität ihrer Arbeitsaufgaben, Entwicklung von Fähigkeiten und Identifizierung von Potenzialen, Umsetzung der „ „Der richtige Mitarbeiter am richtigen Arbeitsplatz“-Ansatz, Sorge für die körperliche und seelische Gesundheit der Mitarbeiter, Schaffung eines Umfelds kreativer Zusammenarbeit und Entwicklung guter Beziehungen zwischen ihnen, Kontrolle der Arbeitskosten, Aufrechterhaltung eines gesunden moralischen Klimas in Abteilungen und Diensten, fachlich kompetente Interpretation von Personalpolitik und Handlungsablauf der Unternehmensleitung, Feststellung der Bereitschaft des Personals zu organisatorischen Veränderungen, Gestaltung des Unternehmensimages auf dem Arbeitsmarkt.

Das Eignungsprofil des Personalleiters für diese Stelle verlangt von ihm folgende Kompetenzen:

– Fachmann(Kenntnisse und Fähigkeiten zur Weiterentwicklung des eigenen Berufsfeldes, Bereitschaft, als Berater (Berater) in Fragen der Position zu fungieren, das Tätigkeitsfeld auch in einer Fremdsprache zu präsentieren und dabei das Wichtigste hervorzuheben und „ Aspekte und Ergebnisse davon zu gewinnen; Kenntnis der aktuellen Situation des Unternehmens auf dem Markt und der Besonderheiten des Umfelds, seiner Bedeutung für die weitere Entwicklung, Kenntnis allgemeiner und spezifischer Konzepte, Methoden und Werkzeuge zur Erfüllung von Aufgaben in ihrem Berufsfeld usw .);

– Prozess(Planung und Verwaltung des Arbeitsprozesses, Bewertung der Situation und Entscheidungsfindung, Schaffung von Innovationen, Konzentration auf den Kunden und die Qualität, Berücksichtigung der Beziehungen des Unternehmens usw.);

– führen(Delegation von Aufgaben und Kontrollfunktionen an Mitarbeiter, Umsetzung realistischer Strategien und Ziele; kosten- und ergebnisorientiertes Handeln etc.);

– methodisch(analytisches Denken, Umgang mit Informations- und Kommunikationstechnologien, Moderationsfähigkeit etc.);

persönlich und sozial(Fähigkeit, dem Ziel zu folgen, auch bei Störungen und Schwierigkeiten, Überforderungsfähigkeit, hohe Frustrationstoleranz, Selbstkritik, Fehlertoleranz, interkulturelle Orientierung, Teamfähigkeit, Kommunikation, Eigeninitiative etc.) .

Das Porträt des Personalleiters kann in der in Abb. 1 gezeigten Form entwickelt werden. 9.8 (Version eines der russischen Unternehmen).

Die Notwendigkeit, die Aktivitäten des Personaldienstes zu evaluieren, begründet sich zum einen dadurch, dass das entwickelte und implementierte Messsystem es uns ermöglicht, die wichtigsten Aspekte zu identifizieren, auf die wir uns zukünftig konzentrieren müssen. Zweitens tragen die Ergebnisse des Assessments zur Effizienz der Dienstleistung bei und belegen häufig deren Stellenwert in der Organisation als Reaktion auf den aktuell zunehmenden Trend, die Personaldienstleistung als reine „Dienstleistungseinheit“ anzuerkennen, was in manchen Bedarf besteht Fälle werden hinterfragt.

Die Arbeit dieser Einheit sollte danach bewertet werden, inwieweit ihre Ziele erreicht wurden. Nach den Erfahrungen der meisten ausländischen und einer Reihe inländischer Unternehmen kann es eine ganze Reihe von Bewertungsansätzen geben. In jedem Fall raten Experten, einige Grundsätze zu berücksichtigen. Die Personaldienstleistung als Gruppe sollte sich daher an der gemeinsamen Arbeit ihrer Mitglieder messen, die auf die Erreichung eines gemeinsamen Ziels ausgerichtet ist und die Gefahr unproduktiver Konkurrenz und Uneinigkeit der in ihr beschäftigten Arbeitnehmer verringert. Die Messung kann durch quantitative und qualitative Indikatoren erfolgen, die monetäre und zeitliche Kosten berücksichtigen:

1) Effektivität der Personaldienstleistung nach einzelnen Funktionen, beispielsweise die Suche nach neuen Mitarbeitern, lässt sich nach folgender Formel berechnen:

K n \u003d (P k + P r + O r) / H,

wo K n - die Qualität der eingestellten Arbeitnehmer,%; R k - durchschnittliche Gesamtbewertung der Qualität der von eingestellten Mitarbeitern geleisteten Arbeit; P p ist der Prozentsatz (Anteil) der neuen Mitarbeiter, die innerhalb eines Jahres befördert wurden; О р - Prozentsatz (spezifisches Gewicht) neuer Mitarbeiter, die nach einem Jahr noch arbeiten; N - die Gesamtzahl der bei der Berechnung berücksichtigten Indikatoren.

Zum Beispiel wird Pk anhand von 18 Indikatoren berechnet und beträgt durchschnittlich 4 Punkte auf einer 5-Punkte-Skala, d. h. ist gleich 18? 4 \u003d 72, der Anteil der fortgeschrittenen Arbeitnehmer P p \u003d 40%, der Anteil derjenigen, die nach einem Jahr noch arbeiten, O p \u003d 85%. Dann:

K n \u003d (72 + 40 + 85) / 3 \u003d 65,6%.

Die Optimalität des Qualitätsindikators der eingestellten Arbeitnehmer wird von den für die Einstellung verantwortlichen Mitarbeitern, dem Leiter des Personalverwaltungsdienstes und einem Vertreter der obersten Leitung des Unternehmens analysiert;

2) Bildung eines Indikatorensystems zur Beurteilung der Effektivität der Personaldienstleistung:

a) Definition objektiver und subjektiver Bewertungskriterien (Abb. 9.9);

b) Ermittlung direkter und indirekter Indikatoren der Effektivität der Personaldienstleistung:

Eigentlich Wirtschaftlichkeit:

- Leistungsindikatoren (das Verhältnis der Arbeitskosten zum erzielten Ergebnis);

– die Kosten des evaluierten Programms pro Mitarbeiter.

Mitarbeiterzufriedenheit:

- Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Tätigkeiten des Dienstes (Ausbildung, Berufs- und Stellenförderung, Vergütungs- und Motivationssystem etc.);

- Mitarbeiterzufriedenheit mit ihrer Arbeit.

Indirekte Indikatoren für die Effektivität der Personaldienstleistung:

- Mitarbeiterfluktuation;

- Fehlzeiten - die Anzahl der unerlaubten Abwesenheiten von der Arbeit;

- Heirat (z. B. aufgrund minderwertiger Materialien);

– Häufigkeit von Bewerbungen um Versetzung auf andere Stellen;

- die Anzahl der Beschwerden;

– Arbeitssicherheit und Häufigkeit von Unfällen und Arbeitsunfällen.

Indikatoren der Effektivität der Personaldienstleistung nach der Methode von Dave Ulrich:

- ein Indikator der Produktivität pro Rohstoffeinheit, einem Arbeiter oder einer Lohneinheit;

– Aufwendungen und sonstige Ergebnisse bei der Durchführung von Sonderprogrammen und Initiativen;

- Fähigkeiten der Mitarbeiter, Loyalität, moralisches Klima im Team;

– die Geschwindigkeit von Geschäftsprozessen vor und nach Innovationen.

Indikatoren für die Effektivität der Personaldienstleistung nach der Methode von J. Philips:

– Einschätzung der Investitionen in Personalabteilungen = Personaldienstleistungsaufwand / Betriebsaufwand;

- Einschätzung der Investitionen in Personalabteilungen = Aufwand der Personaldienstleistung / Anzahl der Mitarbeiter;

– Fehlzeitenquote = Fehlzeiten + Anzahl der Mitarbeiter, die unerwartet kündigen;

– Zufriedenheitsrate = Anzahl der Mitarbeiter, die mit ihrer Arbeit zufrieden sind, ausgedrückt in Prozent;

- ein Kriterium, das die Einheit und Harmonie in der Organisation bestimmt.

Return-on-Investment-Indikator. Berechnet nach der Formel:

ROI = (Umsatz - Kosten) / Kosten? 100 %.

Benchmarking-Methode. Die Leistung von Personalabteilungen wird mit denen anderer Organisationen verglichen, die beispielsweise im gleichen Marktsegment tätig sind;

3) Feststellung der Wirksamkeit der Personaldienstleistung durch Gutachten. Basierend auf der Meinung von Experten können Expertenbewertungen quantitativ oder ordinal sein. Sie können nicht als völlig objektiv angesehen werden, da verschiedene Nebenfaktoren auf einen Fachexperten einwirken können. Positiv an der Methode ist, dass die Bewertung ohne Hinzuziehung externer Berater durchgeführt wird, was wirtschaftlich rentabler ist und die Ergebnisse interne Informationen bleiben. Die Evaluation erfolgt durch eine Befragung der Linienvorgesetzten (Bereichs- und Abteilungsleiter), die ihre Meinung zur Arbeit des Dienstes äußern;

4) Beurteilung der Tätigkeit des Personaldienstes anhand von Umfrageergebnissen (Meinungsauswertung). Die Meinung des Personals über die Wirksamkeit des Bereichs des Personalmanagements bildet sich auf der Grundlage der Verarbeitung der Ergebnisse der von den Mitarbeitern ausgefüllten Fragebögen. Die Erhebung kann kontinuierlich und punktuell erfolgen. Gegenstand der Bewertung sind externe Experten, die von den zuständigen Diensten eingeladen werden und die Vertraulichkeit von Informationen wahren, oder spezialisierte Spezialisten (z. B. Soziologen) des Unternehmens.

Die Befragung kann sowohl in Form einer Computerbefragung als auch in Form von Fragebögen durchgeführt werden, die dem Mitarbeiter in einem Briefumschlag zugesandt werden. Der Fragebogen kann auf der Grundlage strukturierter Informationen erstellt werden (Tab. 9.5). Der Begleitzettel, der Bestandteil (Präambel) des Fragebogens sein kann, enthält den Zweck der Befragung (z. B. Verbesserung der Arbeitsbedingungen), Garantien der Anonymität und Sicherheit der Antworten für den Befragten;

5) statistischer Ansatz zur Schätzung. Die Besonderheit der Bewertung ist die Berechnung von Indikatoren und die Analyse ihrer Dynamik (Vergleich mit vergangenen oder Basisperioden).

Ein wichtiger Aspekt einer solchen Bewertung ist die professionelle Interpretation der gewonnenen Daten und die Identifizierung der Ursachen der festgestellten Zusammenhänge.

Folgende Indikatoren können in das Bewertungssystem einfließen: 1) durchschnittliche Kosten pro „Neuankömmling“ (Auswahlkosten / Anzahl der Ausgewählten), Fehlzeiten (Anzahl der Fehlzeiten, Tage / Anzahl tatsächlicher Arbeitstage); durchschnittliche Gesundheitskosten (Gesamtkosten für Gesundheitserhaltung, Behandlung / Zahl der Beschäftigten auf der Gehaltsliste).

1. Was sind die Hauptversionen der Bildung von Personaldienstleistungen in Unternehmen? Was ist der Grund für ihren Bedarf?

2. Was bedeuten die Trends der Ökonomisierung, Dezentralisierung und Internationalisierung für die Aktivitäten der Personaldienstleistung?

3. Beschreiben Sie die wichtigsten Modelle der internen Strukturierung von Personaldienstleistungen. Bestimmen Sie die Vor- und Nachteile von jedem und ihnen.

4. Nennen Sie die Möglichkeiten, Personaldienstleistungen in die Organisationsstruktur des Unternehmens einzubeziehen.

5. Was sind die Hauptaufgaben des Personaldienstes in der Organisation?

6. Welche Funktionen sind der Personaldienstleistung in der Organisation zugeordnet?

7. Welche Rechte hat die Personalverwaltung?

8. Was sind die Hauptkompetenzen des HR-Managers?

9. Beschreiben Sie die wichtigsten Möglichkeiten zur Bewertung der Aktivitäten des Personaldienstes.

Der zweite Artikel aus der Artikelserie über die interne Sozialpolitik des Unternehmens. Der erste Text kann hier gelesen werden:. Vier Unterschiede zwischen der Personalabteilung und der Personalabteilung, wie der Personalblock im Unternehmen gestaltet werden kann (Optionen). Welchen Platz soll der „Sozialarbeiter“ in der Struktur einnehmen?

Novikova Marina Lwowna , Unternehmensberater und Karrierecoach. Webseite:www.ipmru.ru Ausbildung: Betriebswirt, MBA „Personalmanagement“, Praktika: Deutschland, Schweiz, Frankreich. Berufserfahrung: Leiter der Vergütungsabteilung, Leiter der Abteilung für Sozialpolitik (EAST LINE Group), stellvertretender Vorsitzender der PPO der JSC Russian Railways (mehr als 1 Million Mitarbeiter), Berater des Generaldirektors (ANC Corporate University of JSC Russian Eisenbahn), Reisebus.

Nachdem ich mehr als 10 Jahre in Führungspositionen gearbeitet und mich mit Fragen der Mitarbeitermotivation beschäftigt habe, kann ich sagen, dass der große Wahn der Unternehmenslenker darin besteht, dass sie Sozialpolitik nur als Personalausgaben betrachten, während sie zu einer Ankerholding werden können auf schwimmendem "Schiff" mit hoher Arbeitsproduktivität. Aus diesem Grund erschien die Methodik: „Integration eines individuellen Sozialpakets und der Vergütungsmethoden des Unternehmens, um die Lohnsumme zu sparen, ohne die Arbeitsproduktivität zu verringern“, die die Grundlage der Motivationspolitik bildet.

In diesem Artikel möchte ich Folgendes sagen: Es gibt ein stabiles Stereotyp des Berufs des Personalreferenten und Leiters der Personalabteilung. Das Klischee heißt: "Sie haben dort nichts zu tun und müssen nicht viel wissen." Deshalb wird der Personalblock oft nicht von einem Fachmann mit wirtschaftswissenschaftlicher Ausbildung, einem Juristen, im Bereich Personalführung und mit Erfahrung im Personalbereich geleitet, sondern von einem Bekannten des Direktors oder einem bald in Rente gehenden Menschen. während dies ein ehemaliger Soldat, Chefingenieur, Lohnspezialist usw. sein kann. Natürlich lässt die Arbeit dieser Personalabteilung zu wünschen übrig, und der Direktor vergewissert sich nach einem Besuch beim Arbeitsinspektorat und der Verhängung entsprechender Strafen lediglich, dass die Personalreferenten nicht etwa schlaue Spezialisten sind.

Sie können empört sein und sagen, dass sich die Richtung des Personalwesens in Russland entwickelt, und viele Direktoren setzen nur Mitarbeiter mit der erforderlichen Ausbildung auf die Position des Leiters der Personalabteilung. Dies wird jedoch der erste Unterschied zwischen dem Personalverwaltungsdienst und der Personalabteilung sein. So:

Erster Unterschied - Der Leiter der Personalabteilung verfügt über Erfahrung im Bereich Personalmanagement und ist mit der Bildung von Haushaltsmitteln und deren Verwaltung vertraut.

Zweiter Unterschied - Teilungsfunktion.

In der Personalabteilung ist dies in der Regel ein Personaldokumentenfluss, Einstellungen und Kündigungen, und der Arbeitsschutz wird hier häufig einbezogen. In der Personalabteilung finden Sie auch Psychologen, Motivatoren, Trainer, Sozialarbeiter und seltsamerweise „verschleierte Ökonomen“, die sich mit der Budgetplanung befassen.

Dritter Unterschied - Einstellung zum Personal.

Die Personalabteilung kann aus der Position „Was haben Sie hier vergessen?“ auf die gesamte Belegschaft des Unternehmens blicken. Ich denke, dass jeder Leser in seinem Leben auf eine solche Einstellung gestoßen ist. Das kann sich die Personalabteilung nicht leisten. Hier gibt es eine Verhärtung von McDonald's: Egal was passiert - immer mit einem Lächeln und "Gratis-Kasse!" ;)

Vierter Unterschied - Betriebsmodus.

In der Personalabteilung nach dem offiziellen Feierabend findet man niemanden. Wie die Praxis zeigt, gibt es im Personalverwaltungsdienst derzeit nicht nur Personal, das Dienstleistungen für den Empfang erbringt - Entlassung und Aufbewahrung von Personaldokumenten. Der Rest geht mindestens eine Stunde lang seinen Geschäften nach.

Ich möchte jedoch anmerken, dass wenn Ihre Personalabteilung nach acht Uhr abends sitzt und arbeitet, dann tut sie während der Arbeitszeit entweder nichts oder sie hat nicht genug Personal. Dies ist einer der Weckrufe für den Anführer!!! Es ist notwendig, auf die Arbeit der Abteilung zu achten !!!

So sehen die obigen Unterschiede in der Tabelle aus:

Die Hauptaufgaben der Personalabteilung:

Personalsperre (Einstellung, Kündigung, Personalbuchhaltung, Personalbewegung, Personalaktenführung, Ausbildung, Weiterbildung, Personalvermittlung, Personalreserve).

Sozialer Block (Personalunterstützung, Anpassung, Bindung).

Motivationsblock (Personalausstattung, Entlohnung, Entwicklung von Motivationsmethoden, Budgetierung von Personal und sozialen Aktivitäten).

Psychologische Blockade (Personalbeurteilung).

In der Personalabteilung ist immer Platz für einen Sozialblock und einen Motivationsblock. Ich werde es gleich anmerken, um Fragen und Empörung derjenigen zu vermeiden, die sich im Wirtschaftsblock mit Löhnen befassen. Zum Zeitpunkt des Schreibens dieses Artikels (vielleicht kann mich ein erfahrener "Zahler" in Zukunft überzeugen und das Gegenteil beweisen) ist sich der Autor aufrichtig sicher, dass die Vergütungsabteilung im Personalblock sein sollte, mit allen daraus resultierenden Konsequenzen , nämlich Planungsfunktionen, Ausgabenanalyse, Management als ganze Lohnkasse.

Der Lohnspezialist führt methodische Arbeiten zur Entwicklung von Lohnmethoden durch, plant die Gehaltsabrechnung, verwendet Finanzanalysen des Finanzdienstes und führt eine individuelle Gehaltsplanung durch. (Auf der Grundlage der entwickelten Vergütungsmethoden, der genehmigten Personaltabelle und der Arbeitszeittabellen führt die Finanzeinheit die Gehaltsabrechnung durch. Wem diese Ehre zuteil wird - Finanziers oder Buchhalter, entscheidet der Leiter. In großen Organisationen ist die Funktion in mittlere und kleine aufgeteilt diejenigen, die von einem Buchhalter durchgeführt werden).

Ein Spezialist für Sozialarbeit entwickelt lokale Vorschriften in Bezug auf die ideelle und materielle Motivation des Personals, während er das Budget einer Organisation versteht, über die Fähigkeiten verfügt, es zu planen und zu bilanzieren (deshalb gibt es so wenige kompetente Spezialisten) und verantworten kann Posten der Sozialleistungen. Bei der Leistungsentwicklung arbeitet eine Fachkraft für Soziale Arbeit eng mit der Personalsperre und der Entgeltsperre zusammen. Die gewährten Leistungen und Garantien sollten sich an der Entwicklungsstrategie des Unternehmens, der Bedeutung der Positionen für das Unternehmen, der Personalreserve und der Vergütungsmodalitäten orientieren.

Vor diesem Hintergrund können "Zahler" und "Sozialarbeiter" zu einem Motivationsblock kombiniert werden, was sich in der Tat in den folgenden Flussdiagrammen zum Aufbau eines Personalblocks widerspiegelt.

Strukturoptionen:

Die erste Option ist vorzuziehen, weil Bei einem solchen Schema verfügt der Leiter der Personalabteilung über vollständige Informationen zum Personalblock bzw. zum Personalblock.

Seit der Erkenntnis der Grenzen menschlicher Fähigkeiten und der Fähigkeit des einen, gemeinsame Aktivitäten zu organisieren und andere zu führen, um gemeinsame Ziele zu erreichen, ist ein langer Weg zurückgelegt worden, auf dem sich sowohl Organisationsmethoden als auch die strukturelle Organisation von Aktivitäten und Managementmethoden entwickelt haben.

Es ist möglich, dass der Kern der Entwicklung organisationaler Fähigkeiten der Widerspruch zwischen dem Wissen, wie es geht, und der Unfähigkeit, es persönlich zu tun, liegt. Die Erfahrung der persönlichen, wiederholten, effektiven Durchführung von Aktivitäten mit eingeschränkten körperlichen Fähigkeiten begann sich durch die Übertragung effektiver Techniken für diese Aktivität und Methoden für ihre Durchführung in die Aktivitäten anderer Mitglieder der Gruppe zu verwandeln.

Das Ergebnis einer erfolgreichen Jagd ist die Lebensgrundlage nicht nur für Jäger, sondern für die gesamte soziale Gruppe, die Jäger zur Jagd delegiert.

Techniken und Methoden für die effektive Umsetzung von Aktivitäten wurden von jungen Mitgliedern der Gruppe untersucht, analysiert, entwickelt und geformt, die in Bezug auf persönliche Eigenschaften und Mittel für ihre effektive Umsetzung am besten geeignet waren.

Ihr Ergebnis wird neben den Methoden und Methoden zur Durchführung von Tätigkeiten auch von Werkzeugen beeinflusst, deren Technologismus als Fähigkeit zur Beeinflussung von Tätigkeitsgegenständen ihre Wirksamkeit erheblich erweitert. So führten die Fragen der effektiven Bereitstellung des Gruppenlebens zu Gruppenorganisation und Spezialisierung von Aktivitäten, unterteilt in Berufsausbildung, Bereitstellung von Aktivitäten durch die Herstellung und Verbesserung von Werkzeugen und eigentliche Produktionsaktivitäten.

Die Sicherung des Lebens durch die Entwicklung von Aktivitäten und deren Spezialisierung, also organisatorische Verkomplizierung und Strukturierung, hat zu Koordinations- und Managementaufgaben geführt. Zwischen dem Zustand des Potenzialkönnens und dem Wunsch nach effektiver Umsetzung begannen sich soziale und statuspersönliche Motive zu bilden, die die Möglichkeiten zur Ausübung von Führungsfunktionen bildeten.

Der hierarchische Platz in der Gruppe als Möglichkeit, die Ergebnisse der Arbeit anderer Menschen zu nutzen - gutes Werkzeug, Kleidung, Wohnraum und die Erweiterung sozialer Möglichkeiten - ist zu einer Art Motor für die Entwicklung effektiver und effizienter Aktivitäten geworden.

Management, als ein Weg, die Ziele der Lebenserhaltung zu verwirklichen, umfasste die Spezialisierung auf Aktivitäten, um Effizienz und Effektivität zu steigern, soziale Hierarchie und soziale Rollen als Kontrollmechanismus.

Management als Mittel und Handhabbarkeit als Eigentum entstanden und bekamen die Chance, sich zu entwickeln dank einer Basis - individueller typologischer Persönlichkeitsmerkmale.

Mit der Entwicklung der Spezialisierung begannen Prozesse der funktionellen Veranlagung oder Leistungsneigung und komplexe, stabile Verhaltensmuster die Grundlage der Berufswahl zu bilden. Die Aufgaben der Maximierung und effektiven Nutzung des begrenzten Produktionspotentials bildeten die Fragen der Untersuchung individueller Fähigkeiten und ihrer Zuordnung zu den Tätigkeitstypen. Ergänzt wurden sie um Fragen der Koordination und des Managements und in der Folge um Fragen der Ausbildung der Führungskräfte selbst, die komplex organisierte und koordinierte Tätigkeiten durchführen.

Die Aufgaben der Lebenserhaltung wurden in komplex organisierte Aktivitäten umgewandelt, die auf psychologischen Mechanismen basieren, die zu Beginn der Entwicklung der Zivilisation verwendet wurden und sich nicht wesentlich von modernen unterscheiden.

Organisation, Strukturierung, Regulierung von Aktivitäten, Spezialisierung ihrer Art, professionelle Auswahl von Spezialisten auf der Grundlage persönlicher Fähigkeiten zur Durchführung von Aktivitäten, Mittel und Methoden eines effektiven Managements, sowohl damals als auch heute, basieren auf persönlichen Management- und Managementfähigkeiten.

Die Fähigkeit, gemeinsame Ziele für die Gruppe zu formulieren und sie von jedem Mitglied zu akzeptieren, das organisierte Aktivitäten durchführt, bleibt unverändert und grundlegende Organisationsfähigkeit, sowohl wenn sich die Bedingungen ändern als auch wenn sich die Ziele der Aktivität ändern.

Wenn früher eine ineffiziente organisierte Aktivität, oder genauer gesagt eine organisierte Aktivität, die keine Lösung für alle Hauptprobleme des Lebens bot, zum Tod ihrer Teilnehmer führte, führt jetzt, zumindest in der Produktion, eine ineffiziente Organisation zum Bankrott. Um dies zu vermeiden und die Zielerreichung effektiv und optimal sicherzustellen, ist es notwendig, Management- und Manageability-Themen in einem so stabilen Zusammenspiel zu organisieren, dass es sich selbst stabilisiert und externen negativen Einflüssen erfolgreich widersteht.

In diesem Prozess ist der menschliche Faktor der Hauptfaktor, und die Ebene seiner Organisation in der gesamten organisatorischen Aktivität war und bleibt der führende Faktor bei der Bildung der organisatorischen Nachhaltigkeit.

Personalarbeit muss wie jede andere strukturell bedingte Fachtätigkeit organisiert werden. Basierend auf den Zielen und Zielsetzungen kann die Personalabteilung, bzw Personaldienstleistung, im Prozess der Sicherstellung der Hauptaktivitäten der Organisation, übt spezialisierte Funktionen aus und befindet sich auf der Grundlage dieser Funktionen in gewisser Weise in der Gesamtstruktur der organisatorischen Aktivitäten

Die Hauptaufgaben des Personaldienstes sind:

Anziehung von Spezialisten aus dem externen Umfeld in Quantität, Qualität und Spezialisierung, die ausreichen, um die optimale und effiziente Arbeit der Organisation zu organisieren;

Schulung, Entwicklung und Rotation von Spezialisten zur Verbesserung der Effizienz des Funktionierens und der Entwicklung der Organisation;

Optimierung der Organisationsstruktur, effektive Regulierung und Koordination der Aktivitäten der Abteilungen der Organisation mit der Dynamik des Funktionierens und der Entwicklung unter dem Einfluss sich ständig ändernder Umweltfaktoren;

Organisation und Verbesserung der Arbeitsbedingungen zum Zweck der allgemeinen Optimierung der Aktivitäten und der Entwicklung ihrer Effizienz;

Organisation und Entwicklung von Aktivitäten, die Umweltfaktoren beeinflussen;

Organisation, Entwicklung und Durchführung von Maßnahmen zur Optimierung der psychologischen Aspekte der Interaktion und vollständigere Umsetzung von Motivations-Bedürfniskomplexen von Mitarbeitern.

Die Liste der Hauptfunktionen des Personaldienstes kann so ausgedrückt werden, dass Spezialisten aus dem externen Umfeld angezogen und effektive Bedingungen für ihre berufliche Tätigkeit geschaffen werden.

Funktionsimplementierung Personaldienstleistungen hängt von der Organisation seiner Aktivitäten ab und in größerem Umfang davon, ihre Bedeutung in den Prozessen der Organisationsentwicklung zu verstehen. Wenn das Management der Organisation der Ansicht ist, dass das Hauptinstrument zur Gewinnung von Fachkräften die Löhne sind und die technische Organisation und Umsetzung dieses Prozesses von den Inspektoren der Personalabteilung durchgeführt werden sollte, wird der Prozess der Gewinnung und Qualität von Fachkräften sein des entsprechenden Niveaus.

Funktionen Personaldienstleistung, Ihre Methoden und Tätigkeitsmittel sind viel breiter als die traditionellen Aktivitäten von Personalabteilungen, die sich auf die Registrierung beschränken und das gesetzlich normierte Verhältnis zwischen der Organisation und dem Spezialisten berücksichtigen. Aus diesem Grund wird die Personalabteilung als strukturelle Einheit betrachtet Personaldienstleistungen und übt seine Registrierungs- und Abrechnungsfunktionen aus, die im Gesamtumfang der Funktionen des gesamten Dienstes nur sehr begrenzt vertreten sind.

Im Allgemeinen führen Versuche, die Personalregistrierungsarbeit mit den Funktionen der Besetzung der Aktivitäten der Organisation und der Schaffung optimaler Bedingungen für die Aktivitäten von Spezialisten zu kombinieren, selten zu signifikanten praktischen Ergebnissen. Zu groß ist der Unterschied zwischen funktionalen Aufgaben und dem Niveau und der Qualität der fachlichen Ausbildung von Fachkräften, die diese Aufgaben lösen.

Häufig Personaldienstleistung Sie versuchen, in der strukturellen Vertikale der Dienstleistungen den stellvertretenden Leiter für allgemeine Fragen der Sicherstellung der Aktivitäten der Organisation zu platzieren. Diese bauliche Anordnung Personaldienstleistungen alles andere als optimal. Zusätzlich zu einer künstlichen zwischengeschalteten Kommunikationsverbindung zwischen Personaldienstleistung und dem Leiter der Organisation werden Hindernisse für die Umsetzung von Führungsfunktionen gebildet. Entscheidungen über die Umsetzung wichtiger, langfristiger und organisationsprägender Maßnahmen der Personalpolitik sowie Maßnahmen zur Optimierung und Organisation effektiver Aktivitäten sind dem Leiter der Organisation vorbehalten und müssen im direkten Austausch vorbereitet und begründet werden. Die gleiche Interaktion ist für die Überwachung, Bewertung der Auswirkungen der Umsetzung und Entwicklung sowie für Anpassungen an laufenden Programmen und Aktivitäten erforderlich.

Auch bei der Durchführung von Informations- und Analyseprogrammen können erhebliche und nicht zwingende Probleme auftreten.

Die Fragen der Bewertung der Wirksamkeit und der Merkmale der Aktivitäten des Leiters, selbst durch seine ersten Stellvertreter, ganz zu schweigen von Managern auf niedrigerer Ebene, sind bereits mit ethischen Fragen im System beruflicher Beziehungen verbunden. Gleichzeitig ist eine fachliche Einschätzung der Leistungsfähigkeit der Führungskraft, ihrer Eigenschaften bei der Wahrnehmung von Führungsaufgaben und die Ermittlung der dabei eingesetzten persönlichen Mittel die grundlegende Grundlage für die berufliche Tätigkeit der Personaldienstleistung.

Ein System professioneller Interaktion zwischen dem Leiter der Organisation und seinen Stellvertretern und weiter entlang der Befehlskette aufzubauen oder zu optimieren, ohne die verhaltensbezogenen, charakterologischen und vor allem typologischen Merkmale der Führungsbeteiligten zu kennen, geht zumindest den Weg von die Trial-and-Error-Methode.

Diese Funktion allein reicht aus, um sie zu platzieren Personaldienstleistung in der Gesamtstruktur der Tätigkeit als isolierte und unabhängige Einheit.

Die Grundlage für die Wirksamkeit der Personaldienstleistung im internen Umfeld der Organisation basiert auf der Möglichkeit, Informationen über die Aktivitäten aller Dienste und Abteilungen zu sammeln und zu analysieren. Solche Aktivitäten werden durchgeführt, um die Wirksamkeit zu bestimmen und die Aktivitäten sowohl der gesamten Organisation als Ganzes als auch ihrer einzelnen Einheiten in der Wechselwirkung zwischen sich und ihrer Funktionsweise zu optimieren.

Alle Abteilungen der Organisation werden zu Aktivitätsobjekten Personaldienstleistungen, ursprüngliche Anbieter von Informationen über die eigenen Aktivitäten und praktisch ohne Feedback. Die erhaltenen und verarbeiteten Informationen kehren aufgrund ihrer Spezifität und Vertraulichkeit personenbezogener Daten selten zu den Quellen zurück, die sie bereitgestellt haben, werden sorgfältig vor Lecks geschützt und in Form von Trends verwendet, die den Stand der Dinge widerspiegeln. Auch diese Art der Funktionsumsetzung trägt nicht zur strukturellen Nähe bei und kann nur durch die Organisationsleitung optimal gesteuert werden.

Für die effektive Umsetzung von Funktionen, Personaldienstleistung klar strukturiert und geregelt. Sie sollte über ausreichende Möglichkeiten zur internen Umverteilung von Funktionen verfügen, was vor allem durch die breite Professionalität und Qualität der Ausbildung ihrer Mitarbeiter erreicht wird. Dies liegt daran, dass die sogenannten internen und externen Funktionen der Aktivität Personaldienstleistungen sind untereinander und mit den Tätigkeitsbedingungen streng festgelegt. Änderungen der Umgebungsfaktoren oder Tätigkeitsbedingungen sollten zeitnah durch Änderungen in den Systemen der gesamten internen Organisation der Tätigkeiten sichergestellt werden, was häufig mit einer erheblichen Intensivierung von Funktionen und deren Umverteilung unter den Mitarbeitern einhergeht Personaldienstleistungen.

Oft führen die Ergebnisse und ihre Folgen aus der unzureichenden Implementierung einer Funktion zu erheblichen Anpassungen an der Implementierung anderer, und dieser Prozess ist praktisch kontinuierlich, da der Prozess der Änderung externer Faktoren kontinuierlich und meistens mit wenig vorhersehbaren Folgen für die ist Prozesse der Aktivitäten der Organisation.

Diese Position stellt besondere fachliche Anforderungen an die Führungskraft. Personaldienstleistungen. Eine effektive Bereitstellung organisatorischer und analytischer Funktionen, die eigentlichen Funktionen der Leitung einer Einheit, wird notwendigerweise durch hohe Professionalität in allen Bereichen und Arten von Aktivitäten gebildet und unterstützt Personaldienstleistungen. Nur mit einem signifikanten Satz von beruflich erforderlichen Kenntnissen und Fähigkeiten, analytischen und organisatorischen Fähigkeiten, effektiven Managementfähigkeiten, einem Manager Personaldienstleistungen sind in der Lage, den Dienst zu organisieren und die Hauptaufgaben zu lösen, die sich aus der Standardberufsbeschreibung ergeben:

Der Leiter des Personaldienstes schafft und sichert den effektiven Betrieb des Personaldienstes und ist für die Ergebnisse seiner Tätigkeit verantwortlich;

Anziehung von Fachkräften in der Personaldienstleistung in Quantität, Qualität und Spezialisierung, die für die optimale Organisation der effektiven Durchführung von Aktivitäten ausreichen;

Beteiligt sich an der langfristigen Planung der Entwicklung der Organisation, Optimierung und Verbesserung der Effizienz ihrer Aktivitäten;

Schafft optimale Bedingungen für die effektive Umsetzung von Aktivitäten durch Mitarbeiter des Personaldienstes;

Stellt die Organisation von Aktivitäten zur Sammlung und Analyse von Informationen in allen Tätigkeitsbereichen des Personaldienstes sicher;

Stellt die Entwicklung, Organisation und Durchführung von Aktivitäten und Maßnahmen sicher, die darauf abzielen, die Effizienz aller Aspekte der Aktivitäten der Organisation durch den Einsatz von Mechanismen und Mitteln zur psychologischen Unterstützung von Aktivitäten zu optimieren und zu steigern.

Im Rahmen werden Unterschiede in funktionalen Aufgaben, Mitteln, Methoden und Methoden zu deren Lösung gebildet Personaldienstleistungen Spezialisierung nach Art der Tätigkeit:

Arbeit, um Mitarbeiter für die Organisation zu gewinnen;

Arbeiten Sie mit dem Personal der Organisation zusammen;

Entwicklung und Implementierung von psychologischen Werkzeugen und Methoden, die externe Faktoren der Aktivität beeinflussen

Rekrutierungsarbeit:

Diese Art von Aktivität beginnt traditionell mit Arbeitsmarkt, aber es ist nicht auf sie beschränkt.

Sogar geräumig und gut ausgestattet mit Informationskommunikation Arbeitsmarkt kann nur in Zeiten erheblicher Instabilität einer Reihe externer Faktoren, die die staatswirtschaftlichen Umstrukturierungsphasen durchlaufen, ausreichende Möglichkeiten zur Anwerbung qualifizierter und leistungsfähiger Fachkräfte bieten.

In einem relativ stabilen Zustand von externen Faktoren, auf Arbeitsmarkt erfahrene effektive spezialisten sind rar und ihre suche und identifizierung erfordert in der regel viel zeit und mühe. Dies gilt insbesondere für Fachkräfte im Management und Vertrieb von Produkten, deren effektive Tätigkeit maßgeblich die Gesamtleistung der Organisation prägt.

Nach der Erfahrung der Arbeit an einem umfangreichen und informativ organisierten Arbeitsmarkt Führende Personalagenturen in Moskau, um eine Bewerbung für eine Stelle als Leiter einer Produktionseinheit unter typischen Anfangsbedingungen für Fachausbildung, Berufserfahrung in der Fachrichtung und Position, durchschnittliche Lohnbedingungen, optimales Alter usw. abzuschließen ., Personalvermittler von Agenturen werden durch persönliche Interviews mit 25-35 Kandidaten angesehen. Drei bis fünf von ihnen werden dem Kunden als am besten geeignete vorgestellt, aus denen er häufig einen Mitarbeiter für sich auswählt. Und zwar unter der Voraussetzung, dass vor der Einladung zu einem Vorstellungsgespräch bei einer Personalagentur ein sogenannter Resume Contest und eine Durchsicht der Bewerberdatenbank der Agentur mit einer Vorauswahl der Kandidaten erfolgt, die am besten zu den Vorstellungen des Kunden passen.

Die Vorstellungen des Kunden erstrecken sich selten auf die persönlichen psychologischen Eigenschaften eines potenziellen Organisationsmitglieds und beschränken sich auf die funktionalen Inhalte seiner Aktivitäten und allgemein anerkannte Verhaltens- und Lebensnormen. Daher praktizieren die meisten Personalagenturen keine Methoden zur Auswahl von Spezialisten unter Verwendung von Testinstrumenten, die persönliche strategische Verhaltensmerkmale, Mittel und Methoden zur Durchführung von Aktivitäten und Bedingungen bestimmen, die für die effektivste Umsetzung optimal sind. Tatsächlich befassen sich Personalagenturen selten mit Fragen der psychologischen Unterstützung von Aktivitäten und führen nur einen Teil der gesamten Aktivitäten durch, die die Suche und Auswahl der am besten geeigneten Spezialisten für die Organisation sicherstellen.

Diese Art der Auswahl kann jedoch auch eine Art finanzielles und energetisches Kriterium für die Bewertung von Arbeitskräften sein und im Wesentlichen das einzige für Organisationen, die aus dem einen oder anderen Grund keine eigenen haben Personaldienstleistungen.

Als leistungsmäßig gut gilt das Ergebnis eines Personalvermittlers eines Personalvermittlers bei 4-6 abgeschlossenen Stellenangeboten pro Monat, der sich bei den Kosten für Dienstleistungen eines Personalvermittlers in Höhe von 10-40 % des Jahresgehalts eines Ausgewählten beläuft Spezialist, spiegelt auch den Preis solcher Aktivitäten wider.

Es zeigt sich, dass es bei einem entwickelten Arbeitsmarkt durchschnittlich 2-3 Monate dauert, bis eine Organisation mit 10-12 Führungskräften und fachlich versierten Spezialisten höherer Organisationsebenen fertig gestellt ist, und bei einem unentwickelten eine beliebig lange. Es ist klar, dass die durchschnittliche Kommissionierzeit durch äußere Bedingungen, die Intensivierung der Auswahltätigkeit, den Grad der Informationsunterstützung für diesen Prozess, die für potenzielle Mitarbeiter attraktiven Betriebsbedingungen usw. erheblich verändert werden kann. Der technische Auswahlprozess selbst, die Verwendung obligatorischer, arbeitsintensiver und zeitaufwändiger Methoden darin sowie die Optimierung solcher Aktivitäten werden den Prozess jedoch nicht wesentlich beschleunigen.

Langfristige und gut konzipierte personalstrategische Programme zur Entwicklung und Verbesserung der Aktivitäten der Organisation beschränken sich selten auf die direkte Gewinnung der erforderlichen Fachkräfte durch die Nutzung von Potenzialen Arbeitsmarkt. Obwohl diese Art der Auswahl und Gewinnung von Spezialisten den Vorteil hat, einen fachlich bestens vorbereiteten Mitarbeiter zu gewinnen, bilden die Schwierigkeiten, ihn zu finden und zu gewinnen, und die möglichen Probleme seines Einstiegs in das Team, insbesondere in hohen Führungspositionen, eine andere Art von Bereitstellung von Spezialisten für die Organisation.

Organisationen, die langfristige Entwicklungsstrategien entwickeln und anwenden, ziehen es vor, Personalprobleme zu lösen, indem sie nachhaltige Kanäle für den Zustrom junger Fachkräfte organisieren, mit ihrer anschließenden Anpassung an die Bedingungen der Tätigkeit, Ausbildung und Entwicklung.

Eine solche Personalpolitik verändert die Auswahlmethoden nicht wesentlich und verlagert ihren Schwerpunkt auf die Fragen der beruflichen Orientierung und Auswahlverfahren für junge Berufstätige mit erheblichem persönlichem Entwicklungspotenzial.

Die größten Möglichkeiten für eine solche Personalpolitik liegen neben der Organisation eigener Berufsbildungsmodelle in den Mechanismen zur Gewinnung von älteren Studenten aus spezialisierten Bildungseinrichtungen. Solche Mechanismen können Variationen von Vorverträgen für zukünftige Aktivitäten in der Organisation nach erfolgreichem Abschluss der Schulung beinhalten.

Eine „frühe“ Berufsorientierung ist sowohl für die Organisation als auch für die Fachkraft von Vorteil. Die Organisation hat die Möglichkeit, die potenziell besten Spezialisten aus den verfügbaren auszuwählen und die Prozesse der Personalbildung unter Berücksichtigung der Spezialisierung der Aktivitäten der Organisation und der Pläne für ihre Entwicklung gezielt zu regeln.

Die angehende Fachkraft hat für die verbleibende Ausbildungszeit die Möglichkeit, sich beruflich besser zu orientieren und gezielt auf eine bestimmte spätere Fachrichtung in einer bestimmten Organisation vorzubereiten. Das Industriepraktikum ermöglicht es Ihnen, sich sanft auf zukünftige Tätigkeiten einzustellen und während seiner Zeit eine einsatzbereite Fachkraft mit guten persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten in der Organisation zu bilden.

Laufbahnberatung im Allgemeinen schafft erhebliche Möglichkeiten für die Entwicklung des Humanressourcenpotenzials der Organisation und erfordert nur sehr begrenzte Kosten für die Umsetzung.

Es ist bekannt, dass der Erfolg der Umsetzung von Aktivitäten auf der Grundlage von Fähigkeiten gebildet wird. Die Universalität der psychischen Eigenschaften und Qualitäten des Individuums, die den Erfolg der Tätigkeit sichern, erlaubt es dem Träger dieser Eigenschaften und Qualitäten, Tätigkeiten aus einem breiten Spektrum möglicher Berufe und oft ganz willkürlich auszuwählen. Daher kann es auch bei der Identifizierung entwickelter Fähigkeiten und der Prädisposition für erfolgreiche Aktivitäten erforderlich sein, Interesse daran zu entwickeln und anschließend an die spezifischen Bedingungen der Aktivitäten der Organisation zu binden.

Die personelle Ausstattung der Organisation kann durch Maßnahmen zur Gewinnung von Fachkräften ohne Fachausbildung erfolgen. Persönliche Fähigkeiten und Mittel zur Steuerung von Aktivitäten, Arbeitsformen zur Interaktion mit externen Faktoren, analytische Aktivitäten und Prozesse der strategischen Planung und Entwicklung hängen selten maßgeblich von der ursprünglichen beruflichen Spezialisierung ab. In solchen Fällen nimmt die Neuprofilierung von Spezialisten in der Regel nicht viel Zeit in Anspruch und erhöht die Anzahl der Bewerber, die die Leistung der Organisation verbessern können.

Abgesehen von den Prozessen der Anwerbung von Fachkräften gibt es Methoden wie „Abwerbung“ und das Abwerben von Fachkräften von Wettbewerbern, um deren Position auf den Rohstoff-, Rohstoff- und anderen Märkten zu schwächen.

„Headhunting“ als Methode zur Gewinnung von Fachkräften umfasst in erster Linie die Beschaffung von kaufmännischen Informationen, das Interaktionspotential mit externen Faktoren und die der angeworbenen Fachkraft innewohnende Organisationskultur der Aktivitäten. Das Abwerben von Spezialisten von Konkurrenten schwächt sie nicht nur, sondern bietet der Organisation auch neue etablierte Kanäle für den Verkauf von Produkten, die von solchen Spezialisten kontrolliert werden, neue effektive Arbeitsmethoden, potenzielle Möglichkeiten für die Organisationsentwicklung usw.

Solche Methoden zur Gewinnung von Spezialisten verschärfen nicht nur den Wettbewerb und erhöhen die negativen Komponenten der Tätigkeitsbedingungen, sondern geraten auch in ernsthaften Konflikt mit den moralischen Kategorien, die die Prozesse der Ausübung von Tätigkeiten regulieren. Die Vorteile, die sich aus der Anwendung solcher Methoden ergeben, können in Zukunft zu ernsthaften Problemen für die Organisation werden und ein Image bilden, das ihre Entwicklung erheblich behindert.

Arbeiten Sie mit dem Personal der Organisation:

Die Arbeit mit dem Personal der Organisation besteht aus einer Reihe von Aktivitäten:

• Studie und Analyse der Organisation von Aktivitäten;
• Studium und Analyse von Arbeitsplätzen und Bedingungen der Produktionstätigkeit;
• Planung, Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen für eine effektive und erfolgsversprechende Personalpolitik;
• Anpassung, Schulung und Entwicklung von Unternehmensfachleuten;
• Organisation und Durchführung von Aktivitäten zur Optimierung des psychologischen Klimas und der Mechanismen von organisatorischen Gruppenaktivitäten

Studie und Analyse der Organisation von Aktivitäten:

Jede Aktivität, die als persönliches Modellobjekt des Systems der organisatorischen Interaktion entsteht, wird in eine Präsentation oder einen Geschäftsplan als Struktur der organisatorischen Interaktion umgewandelt.

Im Prozess der praktischen Umsetzung durch Spezialisten werden organisationale Interaktionen mit ihren persönlichen Eigenschaften korreliert.

Auch die eigenen Idealvorstellungen von Ordnung und Regeln zur Durchführung relativ einfacher Handlungen, wie beispielsweise Fahrradfahren, gehen in der Praxis mit einer Vielzahl von Korrekturmaßnahmen einher. Die Korrektur erfordert die Aufrechterhaltung des Gleichgewichtszustands bei Änderungen der Landschaft, der Stärke und Richtung des Windes, der Bewegungsgeschwindigkeit usw. Jede Änderung der Bedingungen führt zu korrigierenden Änderungen im Prozess der Durchführung der Aktion.

Üblicherweise beschränkt sich die modellhafte Darstellung solcher Handlungen auf den Grundzustand ihrer Umsetzung selbst, das heißt, die Aufrechterhaltung des Gleichgewichts ist eine Form oder Art der Zielerreichung, und die Korrektur erfolgt im Prozess der Umsetzung als Manifestation der Fähigkeiten, die diesen Grundzustand gewährleisten.

Ein gewisses Kriterium für die Wirksamkeit von so relativ einfachen Handlungen wie Radfahren, Laufen, Schwimmen, nur Gehen etc. ist deren allerursprünglicher Zustand – Reiten, Laufen oder Schwimmen. Die Verbindung solcher Aktionen, sowie Arten von Einzelaktivitäten, mit dem Ergebnis oder Ziel, unmittelbar und organisatorisch die Aktionen selbst zu gestalten.

In jeder Gruppenaktivität gibt es keine organisationsbildenden Verknüpfungen, ebenso wenig wie es organisationale Korrekturprozesse gibt, die einen wirksamen organisationalen Grundzustand sicherstellen. Zielerreichung und Leistung sind keine internen Grundkriterien, die Gruppenaktivitäten organisieren.

Die Organisation wird nicht wegen der schlechten Leistung ihrer Aktivitäten fallen, sinken oder aufhören. Organisatorische Gruppenaktivitäten werden fortgesetzt, und die Organisation wird funktionieren oder vorgeben zu funktionieren, bis die externe Unterstützung ihrer Aktivitäten aufhört.

Diese Situation ist ziemlich paradox. Gruppenaktivitäten, die aus einer kombinierten Menge individueller Aktionen bestehen, funktionieren nicht als einfache Menge, und individuelle Aktionen werden selbst nicht von organisatorischen Zielen bestimmt. Organisatorische Ziele werden durch die mechanische Einbeziehung eines Spezialisten in Gruppenaktivitäten nicht automatisch persönlich.

Bei Gruppenaktivitäten wird die Verbindung mit dem Ziel oder Ergebnis der Organisationsaktivität indirekt hergestellt, durch die Ziele der Teilnehmer, die selten wie Organisationsinteraktionen wirken. Jeder Teilnehmer an Gruppenaktivitäten, der persönliche Ziele verwirklicht, nimmt Gruppeninteraktionen selten als Voraussetzung für deren Erreichung wahr.

Andererseits ist die Organisation gemeinsamer Aktivitäten die Grundvoraussetzung für das Erreichen ihrer Ziele. Bei der Umsetzung dieser Bedingung wird jedem Strukturglied eine bestimmte spezialisierte Rolle zugewiesen, deren effektive Ausführung ebenso wie die Gesamtheit der Erfüllung aller anderen Rollen das geplante Gesamtergebnis sicherstellt. Es stellt sich also heraus, dass die Komplexität der Organisationstätigkeit darauf zurückzuführen ist, dass selbst eine optimale Strukturierung, aber die Funktion als isolierte Reihe von Maßnahmen zur Erreichung persönlicher Ziele, die lose mit gemeinsamen Organisationszielen verbunden sind, nicht zu deren führen Leistung. Die Korrekturprozesse der Gruppentätigkeit zielen also nicht auf den Erhalt der Organisation als System ab, sondern auf die Verbindung persönlicher Ziele mit den Zielen der Organisation und der Gestaltung der für ihre Erreichung optimalen Bedingungen durch jeden Teilnehmer der Aktivität.

Strukturierendes, gemeinsames effektives Organisationshandeln wird durch die Lösung zweier Hauptaufgaben sichergestellt - der Durchführbarkeit bei der Umsetzung einzelner Maßnahmen und ihrer Wirksamkeit durch Spezialisierung.

Machbarkeit wird erreicht durch Begrenzung des Arbeitsumfangs, Effizienz durch Konzentration auf eine Reihe ähnlicher und miteinander verbundener Aufgaben.

Sowohl die Durchführbarkeit als auch die Spezialisierung der individuellen Aktivität beeinflussen neben der Beeinflussung der Effizienz in gewisser Weise auch den Prozess der Bildung gemeinsamer organisatorischer, dh allgemeiner Gruppenziele der Aktivität.

Optimale Aktivitätsbedingungen, die keine signifikanten negativen psychologischen Erfahrungen und Zustände bilden, wirken sich direkt auf die Prozesse der Bildung persönlicher Aktivitätsziele genau unter den Bedingungen der Produktionsaktivität und daher im Einklang mit allgemeinen Organisationszielen aus.

Nicht selten werden die Machbarkeitsparameter aus fachlicher Sicht in den Prozessen der Bildung der Tätigkeitsbedingungen nicht berücksichtigt und durch organisatorische Kriterien für die funktionale Bereitstellung der Tätigkeit ersetzt. Die Hauptsache ist die Erfüllung von Produktionsfunktionen, und zu welchem ​​Preis sie einem Spezialisten überlassen wird, bleibt bestenfalls im Hintergrund und fällt erst bei Funktionsausfällen und der offensichtlichen Nichterbringung gleicher Produktionsfunktionen auf. In solchen Fällen versuchen sie häufiger, einen Spezialisten zu ersetzen, und viel seltener die Bedingungen der Tätigkeit. Die Ersetzung einer Fachkraft ist ein komplexer Prozess und bringt nicht immer das erwartete Ergebnis, während geringfügige strukturelle, regulatorische und koordinative Änderungen den Tätigkeitsprozess zu einem optimal durchführbaren und sehr effektiven machen können.

Noch besser ist es, wenn die Parameter der Machbarkeit, gerade unter dem Gesichtspunkt der persönlichen Eigenschaften und Mittel, zunächst mit den Bedingungen der Tätigkeit korreliert werden. In solchen Fällen wird ein optimales Matching fast automatisch effektive Funktionen der Aktivität bereitstellen.

Zur Erreichung von Organisationszielen beinhaltet und sichert die optimale Modellstrukturierung von Aktivitäten die optimale Umsetzung einzelner Fachhandlungen in optimaler Abstimmung mit anderen Fachhandlungen der Gruppenaktivitätsteilnehmer.

Dieser gesamte Organisationskomplex ist in der Lage, effektiv zu funktionieren und zu verwalten, wenn persönliche Ziele mit den Zielen der Organisation kombiniert werden. Dazu sollten die Aktivitätsbedingungen und Steuerungsmechanismen zur Bildung solcher Ziele beitragen, und die Teilnehmer an Gruppenaktivitäten sollten die Fähigkeit haben, sie zu bilden und als ihre eigenen wahrzunehmen.

Studie und Analyse der Organisation von Aktivitäten Personaldienstleistung sie zielen gerade auf die Entwicklung von Organisationsfähigkeiten zur Bildung gemeinsamer Aktivitätsziele und deren Wahrnehmung durch jeden Teilnehmer an Gruppenaktivität als seine eigenen ab. Im Wesentlichen, Personaldienstleistung beschäftigt sich mit der ständigen Korrektur der organisatorischen Aktivitäten, damit sie bei sich ständig ändernden äußeren Bedingungen, bei Entwicklungsprozessen und anderen organisatorischen Veränderungen die Bedingungen für ein effektives Funktionieren aufrechterhält, die durch das effektive Funktionieren der spezialisierten Einheiten und ihrer Spezialisten gewährleistet sind.

Die Personaldienstleistung sichert psychologisch die Einheit von organisationalen und personalen Handlungszielen im strukturellen, ordnungspolitischen und koordinativen Zusammenspiel und verbindet den Sinn der Organisation mit optimierten und effektiven Prozessen zur Zielerreichung

Studie und Analyse von Arbeitsplätzen und Bedingungen der Produktionstätigkeiten:

Der Spezialist tritt in das System der organisierten Gruppentätigkeit ein und übernimmt die Verpflichtung, eine Reihe von Produktionsfunktionen auszuführen.

Die Wirksamkeit der Umsetzung von Produktionsfunktionen und deren Qualität hängen sowohl von den persönlichen Fähigkeiten eines Spezialisten als auch von den Bedingungen oder dem Sicherheitsniveau seiner Aktivitäten ab.

Gerade im Management und bei Aktivitäten zur Beeinflussung und Interaktion mit externen Faktoren sind Fragen der Informationssicherheit und der Aufbau von Kommunikationsverbindungen, die das interne organisationsstrukturelle Zusammenspiel optimieren, von entscheidender Bedeutung für die Leistungsfähigkeit.

Das Gleichgewicht der persönlichen Fähigkeiten und Bedingungen, die die Effektivität der Produktionsfunktionen gewährleisten, wirkt sich neben der Effektivität selbst erheblich auf den Zustand des Spezialisten aus und bildet einen psychologischen Komplex positiver und negativer Zustände. Welche Zustände in dem Komplex direkter auftreten, hängt davon ab, wie die Bedingungen die persönliche Aktivität stimulieren oder hemmen und zur Entwicklung des Aktivitätsinteresses beitragen.

Man könnte den Eindruck gewinnen, dass es hier um psychologische Aspekte der Sicherstellung gleichartiger Tätigkeiten mit Durchführbarkeit und Spezialisierung geht. Tatsächlich unterscheiden sie sich sogar funktional erheblich. Organisatorische Mechanismen werden durch die persönlichen Mittel eines Spezialisten bereitgestellt, die gegebenenfalls den einen oder anderen Entwicklungsgrad aufweisen. Die Bedingungen dieser Mittel werden in Produktionsfunktionen realisiert, die das Niveau der persönlichen Bemühungen bei der Bildung des Ergebnisses und die Einstellung dazu regulieren.

Diese psychologischen Aspekte unterscheiden sich als persönliche potenzielle Möglichkeiten für die Umsetzung von Aktivitäten und die funktionale Wirksamkeit ihrer praktischen Umsetzung. Optimale Tätigkeitsbedingungen erlauben es einem Spezialisten, der nicht über die erforderlichen persönlichen Mittel verfügt, nicht, die Tätigkeitsfunktionen effektiv auszuführen. Er wird sie einfach nicht optimal als Arbeitsmittel einsetzen können. Auf der anderen Seite werden die entwickelten persönlichen Mittel nicht effektiv in Produktionsfunktionen umgesetzt werden können, wenn die Bedingungen als notwendiges externes Mittel nicht dazu beitragen.

Die Organisation der Arbeitsbedingungen und die sehr ablehnende Haltung der Organisatoren gegenüber der Notwendigkeit, in die Entwicklung der Arbeitsbedingungen zu investieren, wirken sich oft und nicht eindeutig auf die Leistungsfähigkeit aus, so dass etwaige Einsparungen bei den Arbeitsmitteln immer wieder durch direkte Verluste aus Armut gedeckt werden funktionale Leistung.

Psychische Zustände, die durch ein Gleichgewicht persönlicher Fähigkeiten und Mittel gebildet werden, die die Wirksamkeit von Aktivitäten sicherstellen, beeinflussen das Gesamtergebnis der Aktivitäten der Organisation, obwohl nicht explizit, aber viel bedeutender als normalerweise angenommen. Das Einsparen von Handlungsmitteln allein schränkt die Funktionalität eines Spezialisten nur mechanisch ein. Diese Einstellung wirkt sich viel stärker auf Aspekte des persönlichen Handelns aus.

Das Management zeigt dem Mitarbeiter deutlich, dass seine Rolle im gesamten Aktivitätsprozess nicht exklusiv ist. Er muss seine Wirksamkeit selbst sicherstellen, indem er seine persönlichen Mittel und Fähigkeiten aktiviert. Das Ergebnis der Tätigkeit zu bilden, die das Erreichen der Ziele der Organisation sicherstellt, und im Gegenzug einen begrenzten Teil des Gewinns in Form von Löhnen zu erhalten.

Neben dem Verständnis, dass er mit seiner Arbeit die Erreichung der Ziele anderer Menschen sicherstellt, entsteht auch ein Verständnis für seine Rolle im Gesamtprozess des Handelns. Da er nur ein Teil der organisatorischen Funktion ist, der leicht durch einen anderen Spezialisten ersetzt werden kann, behandelt er die Tätigkeit als einen Prozess, der notwendigerweise vorübergehend ist und minimal ausreicht, um offizielle Aufgaben zu erfüllen. Das Management denkt nicht über den Zustand des Mitarbeiters nach, der Mitarbeiter ist nicht verwirrt von den Zielen des Managements. Vom Verständnis des Mitarbeiters für allgemeine organisatorische Probleme und dem Wunsch, das persönliche Potenzial zu beanspruchen und zu maximieren, kann in einem solchen gegenseitigen Kompromiss keine Rede sein. Das Ergebnis der Tätigkeit und die persönlichen Interessen gehen so weit auseinander, dass man erst nach der Ankunft am Arbeitsplatz davon träumt, dass der Arbeitstag bald zu Ende geht.

Solche Interaktionen zwischen dem Organisator und den Mitgliedern der Gruppenaktivität zu ändern oder ihre anfängliche Entstehung zu verhindern, ist ganz einfach, wenn sie nicht das Ergebnis einer speziellen Verhaltensstrategie des Organisators selbst sind. Dazu reicht es aus, im Mitarbeiter kein Mittel zur Erreichung des Ziels zu „sehen“, das angeblich die Möglichkeit genießt, an seiner Erreichung teilzunehmen, sondern einen Mitautor, der einen wichtigen Teil der gemeinsamen Aktivität ausführt und persönlich ist darin verwirklicht.

Bei diesem Ansatz spielt die Preiskomponente der Tätigkeitsbedingungen für den Arbeitnehmer keine entscheidende Rolle mehr. Es ist wahrscheinlicher, dass er die Mittel für ein produktives und effizientes Ergebnis seiner Tätigkeit bereitstellt, als auf die optimale Organisation seines Arbeitsplatzes zu warten.

Der Vektor der Bildung optimaler Tätigkeitsbedingungen wird nicht eindeutig von der Leitung der Organisation an Spezialisten gerichtet. Es gibt eine beträchtliche Menge persönlicher Verhaltensstrategien, die Spezialisten fast vollständig aus dem Interessen- und Zielsystem der gesamten Gruppenaktivität ausschließen.

Für solche Verhaltensstrategien ist bereits die bloße Anwesenheit in einer Gruppe, unabhängig davon, zu welchem ​​Zweck sie organisiert ist, die Hauptbedingung für die Verwirklichung sowohl persönlicher Motive als auch von Führungsbedürfnissen. Ohne signifikante persönliche Richtlinien für die Ziele der Gruppenaktivität werden solche Spezialisten meistens zu Quellen zwischenmenschlicher Konflikte, die industrielle persönliche Interaktionen durch ihre eigenen Lebensprobleme ersetzen und alle um sie herum einbeziehen.

Der Ausschluss solcher Interaktionen, die nicht mit den funktionalen Aufgaben der Tätigkeit in Verbindung stehen und diese ersetzen, bezieht sich auch auf die Fragen der Organisation der Tätigkeitsbedingungen und der Beeinflussung des Gesamtergebnisses, ist wichtiger als die technischen Fragen der Organisation von Arbeitsplätzen.

Es besteht eine gewisse psychologische Abhängigkeit zwischen den Tätigkeitsbedingungen und der Einstellung eines Spezialisten dazu. Selbst die am wenigsten auf effektive Gruppenarbeit ausgerichteten Verhaltensstrategien erlauben es nicht, am Arbeitsplatz frei „einer Nummer zu dienen“, deren Organisation durchdacht ist und den beruflichen Funktionen optimal entspricht.

Bequemlichkeit für die Implementierung von Produktionsfunktionen, die durch die effektive Organisation von Arbeitsplätzen, Zeitplänen und Tätigkeitsplänen, Produktionsmitteln usw. bereitgestellt werden. stimulieren die Produktionstätigkeit erheblich und bilden eine Reihe positiver psychologischer Aspekte der Sicherstellung der Tätigkeit.

Zu den Bedingungen, die die Arbeitsfähigkeit und die Bildung einer positiven psychologischen Einstellung zur Tätigkeit beeinflussen, gehören auch Fragen der Lebenserhaltung der Arbeitnehmer, der sozialen und lebenden Tätigkeitsbedingungen, der ästhetischen Gestaltung der Produktionsräume, der Sport- und Erholungs- sowie der medizinischen und präventiven Mittel und Aktivitäten und eine Reihe anderer Mittel und Methoden, deren Umsetzung im Verhältnis zu den investierten Mitteln nicht mit der daraus resultierenden Leistungssteigerung der Organisation insgesamt verglichen werden kann.

Idealerweise sind die Tätigkeitsbedingungen und die sie bildenden psychischen Komponenten so zu organisieren, dass sowohl persönliche Interessen in einem sinnvollen Motiv- und Bedarfsrahmen als auch die persönliche Tätigkeit der jeweiligen Fachkraft im zeitlichen, räumlichen und zielgerichteten Rahmen verwirklicht werden organisatorische Tätigkeit. Diese Fragen stehen im Mittelpunkt Personaldienstleistung, Untersuchung und Analyse der komplexen psychologischen Zustände der Arbeitnehmer, die durch die Tätigkeitsbedingungen gebildet werden.

© Sergej Krutow, 2008
© Veröffentlichung mit freundlicher Genehmigung des Autors

6.3.1. Anforderungen an die Zusammensetzung des Personalmanagementdienstes

Im Qualifikationsverzeichnis für die Positionen von Führungskräften, Spezialisten und sonstigen Mitarbeitern ist diese Fachrichtung in die Positionen „Personalprüfer“ und „Personalfachmann“ unterteilt. Ist die erste Stelle laut diesem Verzeichnis hauptsächlich mit der Bearbeitung von Personalunterlagen besetzt, so sind die Stellen „Personalreferent/in“ wie folgt besetzt Arten von Jobs : Auswahl und Vermittlung von Personal; Untersuchung und Analyse der Personalstruktur des Unternehmens; Zertifizierung von Mitarbeitern; Bildung einer Personalreserve des Unternehmens; Studium des Arbeitsmarktes; Laufbahnplanung für Mitarbeiter des Unternehmens; Schulung und Anpassung des Personals; Aufrechterhaltung der Arbeitsdisziplin des Unternehmens; registrierung von Dokumenten über die Zulassung und Entlassung von Arbeitnehmern; Ausarbeitung methodischer Empfehlungen zu den Aktivitäten von Beamten des Unternehmens; Erstellung von Dokumenten für die periodische Berichterstattung.

Nach demselben Handbuch muss der HR-Spezialist kennt : Gesetzgebungs- und Regulierungsrechtsakte; Arbeitsrecht; methodische Empfehlungen zur durchgeführten Arbeit; Struktur und Personal des Unternehmens; das Verfahren zur Durchführung von Bescheinigungen und Methoden zur Analyse der Personalstruktur zur Bildung einer Datenbank der Mitarbeiter des Unternehmens; das Verfahren und die Quellen der Personalauffüllung; das Verfahren zur Erstellung von Berichten über die durchgeführten Arbeiten; Grundlagen der Arbeits-, Wirtschafts- und Managementpsychologie und -soziologie; Informationstechnologien (PC-Tools), Kommunikationsmittel (Fax, E-Mail, Internet); Regeln und Normen des Arbeitsschutzes; Verfahren zur Registrierung, Pflege und Aufbewahrung von Personalunterlagen.

Die Grundausbildung gemäß demselben Verzeichnis wird für diese Position als höher beruflich und ohne Anforderungen an die Dienstzeit angegeben. Damit sind die Informationen zu dieser Stelle im Verzeichnis vervollständigt.

Unter den vielen persönliche und fachliche Qualitäten die Mitarbeiter des Personalmanagementdienstes haben sollten, lassen sich die folgenden vier unterscheiden.

1. Kenntnisse in der Fertigungsindustrie . Mitarbeiter des Personalverwaltungsdienstes sollten ein klares Verständnis der Art der angebotenen Produkte und Dienstleistungen, der Technologie und Organisation ihrer Produktion, der Bedürfnisse der Hauptkunden des Unternehmens, der Zusammensetzung und Struktur der Belegschaft, der Wirtschaft und der Finanzen haben des Unternehmens, die Strategie und Taktik für die Entwicklung des Unternehmens und der Branche, Arbeitsmanagement, Produktion und Personal, Methoden der wirtschaftlichen Bewertung von Kosten und Ergebnissen, Organisation der Löhne usw.

2. Fachkenntnisse im Personalmanagement . Mitarbeiter des Personalmanagementdienstes sollten über fundierte theoretische Kenntnisse und praktische Fähigkeiten zu wissenschaftlichen Problemen wie dem Zusammenspiel der Wissenschaften von Arbeit und Personal, menschlichen Bedürfnissen und Potenzialen, Arbeitseffizienz und Lebensstandard von Menschen, Organisation und Regulierung von Arbeit, Motivation und verfügen Förderung des Personals, Karriereplanung, Beurteilung der Mitarbeiter, Arbeitspsychologie und -physiologie usw.

3. Führung und Veränderungsmanagement . Die Mitarbeiter des Personalmanagementdienstes sollten in der Lage sein, die Hauptrichtungen der Entwicklung der Organisation zu bestimmen, strategische Ziele zu formulieren, Methoden zur Zielerreichung zu entwickeln, die Arbeit des Personalmanagements zu verbessern, die besten Lösungen im Bereich des Human Factor Management auszuwählen usw.

4. Lern- und Entwicklungsfähigkeit . In der modernen Produktion werden Technologie und Technologie, Formen und Methoden des Managements kontinuierlich verbessert und die Produkte aktualisiert. Die Fähigkeit, fachliches Wissen zu erweitern und kreatives Potenzial zu entwickeln, ist eine wesentliche Anforderung an Personalverantwortliche.

Der Personalleiter bzw. HR-Manager (Human Resources, übersetzt aus dem Englischen bedeutet „Human Resources“), muss folgende Anforderungen erfüllen:

Haben Sie eine Hochschulbildung (das Erfordernis des Vorhandenseins einer psychologischen Ausbildung ist seltener, das Vorhandensein von zwei Hochschulbildungen ist willkommen, zum Beispiel: psychologische und juristische);

Zwei bis drei Jahre Erfahrung in einer ähnlichen Position;

Gute Kenntnisse des Arbeitsgesetzbuches;

Besitz von Methoden zur Suche und Einstellung von Fachkräften, gute Kenntnisse des Arbeitsmarktes und des Personalberatungsmarktes;

Fähigkeiten zur Entwicklung von Stellenbeschreibungen, Motivationssystemen, Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern, Bildung einer Personalreserve, Personalrotation;

Mitwirkung bei strategischen Entscheidungen zur Entwicklung des Unternehmens.

Bisher gibt es in den Bereichen Human Resource Management folgende Positionen.

Leiter der Personalabteilung (Personalabteilung).

Hilft beim Aufbau und der Pflege von Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern. Derzeit ist der Leiter der Personalabteilung eine der Schlüsselfiguren in der Unternehmensführung und trifft zusammen mit anderen leitenden Beamten Entscheidungen in den Bereichen Marktforschung, Finanzen, Tagesgeschäft des Unternehmens, Vertrieb und Marketing .

Allgemeine Personalleiterin.

Kleinere Unternehmen nehmen in der Regel die Dienste eines allgemeinen Personalleiters in Anspruch, der sich um alle Aspekte des Personalwesens und der Sozialleistungen kümmert.

Leiter der Personalabteilung.

Das ist der HR Director, ein professioneller HR-Manager, der für die Entwicklung und Umsetzung von HR-Entscheidungen für das gesamte Unternehmen verantwortlich ist. Der Leiter der Personalabteilung arbeitet mit Einstellungsmanagern und Stellenvermittlungsmanagern zusammen, die die Abteilungen des Unternehmens beaufsichtigen oder sich mit spezifischen Themen wie Vergütung, Sozialleistungen oder Subunternehmerarbeit befassen.

Vergütungsmanager.

Legt die Lohnsätze in Übereinstimmung mit der Erwerbsbeteiligung der Mitarbeiter fest und stellt sicher, dass die Löhne in strikter Übereinstimmung mit den sich ändernden Gesetzen und Vorschriften gezahlt werden. Muss mit Finanzplanung und Prognose vertraut sein.

Manager für Sozialleistungen.

Er ist verpflichtet, Leistungspakete zu entwerfen und umzusetzen, von denen sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen profitieren. Das Standardpaket der Sozialleistungen umfasst eine Krankenversicherung, einschließlich zahnärztlicher Leistungen, eine Lebensversicherung und eine Berufsunfähigkeitsversicherung. Folgende Leistungen können im Rentenpaket enthalten sein: Beteiligung am Unternehmensgewinn, Zuteilung einer bestimmten Anzahl von Aktien und Spareinlagen zu günstigen Konditionen.

Personalvermittler.

Personalvermittler können Teil des Personals des Unternehmens sein oder ausgelagert werden. Sie ermitteln den Personalbedarf des Unternehmens. Sie müssen in der Lage sein, Kandidaten für offene Stellen zu kontaktieren und ihnen die Personalpolitik des Unternehmens zu erläutern, Fragen zu Gehalt, Sozialleistungen, Arbeitsbedingungen und Aufstiegsmöglichkeiten zu beantworten. Sie wählen Kandidaten aus, führen Interviews mit ihnen, testen und prüfen die Empfehlungen der Bürgen. Viele Vollzeit-Recruiter sind auf einen Bereich spezialisiert, wie z. B. Vorstellungsgespräche in einem Unternehmen.

Trainingsspezialist.

Zu den Aufgaben dieser Spezialisten gehören: Einarbeitung in den Arbeitsprozess neuer Mitarbeiter, Durchführung von Schulungen, Verbesserung der beruflichen Qualifikation von Mitarbeitern und Vorbereitung von Personal in unteren Positionen auf die Arbeit in Verwaltungspositionen.

Die Aufgaben des Personalverwaltungsdienstes werden entsprechend dem Hauptziel seiner Tätigkeit formuliert und in der Regel in der Geschäftsordnung dieser Einheit (Abteilung) festgelegt. Der Zweck der Dienstleistung: Bereitstellung von Mitarbeitern für die Organisation, die in der Lage sind, die Organisationsstrategie zum jetzigen Zeitpunkt umzusetzen und ihre zukünftigen Änderungen zu berücksichtigen. Die Aufgaben des Dienstes lauten in einer erweiterten Fassung wie folgt: - Entwicklung und Umsetzung der Personalpolitik der Organisation in Übereinstimmung mit modernen Konzepten des Personalmanagements, rechtlichen und ethischen Normen und unter Berücksichtigung unternehmensinterner Standards; – Bildung und Aktualisierung der Informations- und Analysebasis für organisatorische Entscheidungen in Fragen der Personalverwaltung; - Gewährleistung sicherer Bedingungen für menschenwürdige Arbeit, Anpassung in der Organisation, Motivation und Entwicklung des Personals der Organisation. Die Funktionen des Personalverwaltungsdienstes werden durch die ihm zugewiesenen Aufgaben bestimmt: - Mitwirkung an der Entwicklung und Umsetzung der Ziele und Richtlinien der Organisation im Bereich Personalverwaltung; – Durchführung vorausschauender und planmäßiger Berechnungen des Personalbedarfs. Entwicklung von Plänen und Programmen für die Bereitstellung von Personal für die Organisation, deren Bewegung, Entwicklung und Freisetzung; – Mitwirkung bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen, Durchführung von Marketingmaßnahmen zur Suche und Gewinnung von Stellenbewerbern, Durchführung (erster oder abschließender) Beurteilung ihrer fachlichen und persönlichen Eignung; – Entwicklung und Umsetzung eines Programms zur Anpassung neuer Mitarbeiter in der Organisation; – Mitwirkung bei der Vorbereitung und Umsetzung eines kompetenten Personalmanagementansatzes (Entwicklung eines Pakets individueller Kompetenzen der Mitarbeiter, Diagnostik ihrer Verfügbarkeit, Erwerb und Bewertung); - Organisation der Personalentwicklung durch Ausbildung (Auswahl des Personals für die Ausbildung, Auswahl des Lehrpersonals, Formen und Methoden der Ausbildung und Überwachung ihrer Wirksamkeit, Kostenermittlung); – Teilnahme an der Entwicklung von Plänen für die berufliche und berufliche Weiterentwicklung von Mitarbeitern, Organisation ihrer Umsetzung in der Organisation; – Bildung einer Personalreserve für die Besetzung von Führungspositionen und Organisation der Arbeit an der Entwicklung ihrer Mitglieder; - Organisation des Verfahrens zur Bewertung der Aktivitäten von Mitarbeitern in der Organisation gemäß den in der Organisation entwickelten Standards und der Kategorie des zu zertifizierenden Personals; – Beteiligung an der Entwicklung und Verbesserung der Organisation der Vergütung und Anreize für das Personal der Organisation (Entwicklung / Auswahl von Vergütungsformen und -systemen, Vergütungspaket); - Organisation eines Verfahrens zur Ermittlung der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeit in der Organisation (Entwicklung von Fragebögen, Auswahl von Umfrageformularen, Verarbeitung von Informationen, Bestimmung der Dynamik), Beteiligung an der Lösung von Problemen, die die Diskrepanz zwischen den Realitäten und Erwartungen verringern der Angestellten; – Überwachung und Sicherstellung des sozialen Ausgleichs in den Abteilungen der Organisation: Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Schaffung eines psychologischen Klimas, zur Verhinderung von Fällen von Mobbing und Bossing in der Organisation. Sicherstellung der Einhaltung arbeitsrechtlicher Vorschriften bei der Arbeit mit Personal; – Organisation des Schutzes von Leben und Gesundheit der Mitarbeiter. Beteiligung an der Überwachung der Arbeitsbedingungen, Organisation von Vorsorgeuntersuchungen und ärztlichen Untersuchungen von Mitarbeitern, Entwicklung wirksamer Maßnahmen zur Erkennung und Behandlung von Alkohol- und Drogenabhängigkeit; – Umsetzung sozialer Funktionen in der Personalarbeit (Beteiligung an der Verpflegung, Arbeit einer Bibliothek, einer Sanitätsstelle, Sport- und Freizeitabteilungen usw.); – Durchführung einer kontinuierlichen Überwachung der Arbeitsmärkte, der Geschäfts- und Berufsausbildung, der Hauptkonkurrenten und Systempartner der Organisation; - Verbesserung der Effizienz der Personalarbeit auf der Grundlage der Rationalisierung des Modells, der Struktur und des Personals des Personaldienstes, des Disziplinmanagements; - kontinuierliche Verbesserung der Formen und Methoden des Personalmanagements auf der Grundlage des Einsatzes neuer Technologien zur Implementierung des Dokumentenmanagements, Vereinheitlichung der Dokumentation zur Personalaktenverwaltung, Effizienz im Profil (Personal) Bewusstsein von Mitarbeitern und Kandidaten für offene Stellen; – Wahrnehmung von Vertretungsfunktionen in externen Organisationen, Öffentlichkeitsarbeit, Massenmedien zu Kernthemen der Einheit.