1 Klassifizierung von Unternehmen nach der Art der innovativen Strategien. Evgrafova I.Ju

Merkmale der Innovationstätigkeit manifestieren sich bei der Wahl einer innovativen Entwicklungsstrategie. Betrachten wir die wichtigsten Ansätze zur Klassifizierung innovativer Strategien.

Jedes marktwirtschaftlich handelnde Unternehmen strebt den langfristigen Absatz seiner Produkte als Garant für beständigen Gewinn an. Dazu entwickelt sie ein adäquates langfristiges Aktionsprogramm:

a) Marktbedingungen;

b) Wettbewerb;

c) eigene Ressourcenfähigkeiten.

Ein solches Programm spiegelt die Unternehmensstrategie wider, die als verallgemeinertes Modell langfristiger Maßnahmen verstanden wird, die das Unternehmen benötigt, um seine Ziele mit den verfügbaren Möglichkeiten zu erreichen. In Bezug auf eine Wirtschaftsorganisation ist eine Strategie eine Reihe ihrer Hauptziele und der Hauptwege, um sie zu erreichen. Durch die Entwicklung einer Handlungsstrategie legt das Unternehmen die allgemeinen Handlungsrichtungen fest. Die Entwicklungsstrategie des Unternehmens sieht die Entwicklung einer Reihe von Ansätzen vor, die seine Zukunftsfähigkeit auf dem Markt sicherstellen würden. Erst nach der Verabschiedung der Entwicklungsstrategie und ihrer dokumentarischen Bestätigung in Form eines strategischen Plans wird das Unternehmen seine Pläne im Bereich Marketing und Produktion konkretisieren, seine organisatorische Führungsstruktur aufbauen, die Höhe der notwendigen Investitionen bestimmen, Mitarbeitergehälter festlegen usw.

Es sollte beachtet werden, dass alle strategischen Maßnahmen des Unternehmens innovativer Natur sind, da sie auf die eine oder andere Weise auf Innovationen in seinem Wirtschafts-, Produktions- oder Marketingpotenzial basieren. Die Entwicklungsstrategie des Unternehmens sieht die Nutzung wissenschaftlicher und technologischer Errungenschaften auf dem Gebiet der Organisation, des Ingenieurwesens und der Technologie vor, d.h. Komplex von Innovationen. Zur Organisation des Managements und der Planung von Innovationsprozessen empfiehlt es sich jedoch, diese gesondert im Rahmen einer eigens zugeordneten Innovationsmanagementstrategie (Innovationsstrategie) zu betrachten.

Ein einziges Modell der Innovationsstrategie sowie ein einziges strategisches Management für alle Unternehmen gibt es aus einem einfachen Grund nicht - jedes Unternehmen ist in seinen Eigenschaften einzigartig. Daraus folgt, dass auch die Inhalte des strategischen Managements des Innovationsprozesses einzigartig sind und jedes Unternehmen seine eigene spezifische Form hat. Die Wahl einer innovativen Strategie hängt von vielen Faktoren ab: der Marktposition des Unternehmens und der Dynamik seiner Veränderung, dem Produktions- und technologischen Potenzial des Unternehmens, der Art der hergestellten Produkte sowie externen Faktoren.

Betrachten wir die wichtigsten Ansätze zur Klassifizierung innovativer Strategien.

Am einfachsten ist die Aufteilung von Innovationsstrategien in Leader- und Follower-Strategien. Diese Unterteilung basiert auf der Art der von der Organisation eingeführten Innovation. Die Strategie eines Marktführers impliziert die Einführung grundlegender (radikaler) Innovationen, einschließlich der Schaffung grundlegend neuer Arten von Produkten, Technologien, Organisations- und Managementmethoden. Follower-Strategien werden von Organisationen verfolgt, die verbessernde Innovationen implementieren.

B. Santo gibt die folgende Klassifizierung von Strategien:

· nach Art der „Planer“ und „Umsetzer“: institutionell (auf Unternehmensebene) und zentral (auf staatlicher Ebene);

· je nach Fachinhalt auf Unternehmensebene gibt es Strategien im Bereich Forschung und Entwicklung, Produktstruktur, Markt, Finanzen, Organisation etc., die Bestandteile einer langfristigen Innovationsstrategie sind;

· durch "Führungsverhalten": traditionell, opportunistisch, nachahmend, defensiv, abhängig, offensiv.

Wenn wir eine Innovationsstrategie als ein bestimmtes Modell des Verhaltens eines Unternehmens unter neuen Marktbedingungen verstehen, können wir zwei Gruppen von Strategien unterscheiden: aktive und passive (Abb. 1). Der Ansatz wurde in den Arbeiten des Schweizer Experten H. Friesewinkel entwickelt, der Bezeichnungen für die mit der Tierwelt assoziierten Typen innovativer Unternehmen ("Füchse", "Elefanten", "Löwen", "Mäuse" usw.) vorschlug.

Reis. 1. Klassifizierung innovativer Strategien in Abhängigkeit vom Modell des Unternehmensverhaltens auf dem Markt.

Ein weiterer Ansatz zur Einordnung innovativer Strategien basiert auf der Definition des Ziels der entwickelten Strategie. Als solche Ziele werden das Erreichen einer führenden Position im Markt oder der Erhalt der gewonnenen Positionen betrachtet (Abb. 2).

Reis. 2. Einordnung innovativer Strategien in Abhängigkeit von innovativen Zielen

Diese Klassifikation erweitert und ergänzt die von vorgeschlagene Einteilung innovativer Strategien nach „Führungsverhalten“.
B. Santo.

Ein interessanter Standpunkt zur Aufteilung der Strategien von N.Yu. Kruglova. Der Autor unterscheidet ihre Sorten nach dem Konzept der Umstellung. Gleichzeitig wird vorgeschlagen, die Umstellung der Tätigkeit eines Unternehmens als kontinuierliche Kette verschiedener Reaktionen auf Veränderungen des äußeren Umfelds und vor allem des Marktes für Güter und Technologien zu verstehen. Die durch Konversion eingeführten Innovationen können unterschiedliche Radikalität aufweisen: von der Änderung der Vertriebswege von Produkten (ohne Änderung der Produktionstechnologie) bis hin zu einer radikalen Änderung der technologischen Spezialisierung. Unter den typischsten Strategien können laut Kruglova die folgenden unterschieden werden:

· Strategie der teilweisen Umstellung des Produktionssortiments;

· Strategie des kompletten Sortimentswechsels;

· Strategie des Wechsels der technologischen Spezialisierung.

· Anpassung der Prioritäten des Unternehmens an die Anforderungen des Marktes entsprechend den Stadien des Lebenszyklus von Technologie / Nachfrage.

N. Yu. Kruglova gibt auch eine Klassifizierung innovativer technologischer Strategien und unterteilt sie wie folgt:

· „Wide Scanning“ – eine Strategie für die Entwicklung neuer Technologien, die in einem breiten Markt führend sein können;

· „Narrow Scanning“ – die Entwicklung von Technologien, die in einem der Marktsegmente führend sein können;

· die Strategie, dem Führer zu folgen, der den Hauptpfad der technologischen Entwicklung aufgezeigt hat;

· eine Technologiesprungstrategie, die langfristige Wettbewerbsvorteile bietet.

Darüber hinaus lassen sich in der Literatur zum Strategie- und Innovationsmanagement weitere Möglichkeiten zur Einordnung von Innovationsstrategien finden, die teilweise den oben aufgeführten Methoden entsprechen. Es sollte auch beachtet werden, dass einige Arten von Strategien in verschiedenen Quellen oft dieselben Namen haben oder ähnliche Arten von Strategien unterschiedliche Namen haben, was es schwierig macht, sie der einen oder anderen Klasse zuzuordnen.

Diese Umstände weisen auf die Notwendigkeit einer systematischen Untersuchung bestehender Ansätze und der Entwicklung einer umfassenden Klassifikation innovativer Strategien hin.

Prüfung

in der Disziplin "Innovationsmanagement"

THEMA Klassifizierung innovativer Strategien und ihre Besonderheiten

EINLEITUNG

Konzept, Bedeutung und Merkmale der Innovationsstrategie

Arten von Innovationsstrategien und ihre Merkmale

Analyse innovativer Strategien für 2007-2014 am Beispiel der BMW Group

FAZIT

LISTE DER QUELLEN

EINLEITUNG

Grundlage der qualitativen Veränderungen in der modernen Wirtschaft ist die innovative Ausrichtung der Strategie und Taktik der Produktionsentwicklung. Die Innovationstätigkeit der Wirtschaft hat in den Industrieländern den Charakter eines zentralen sozioökonomischen Prozesses angenommen. Veränderungen der Produktionsfaktoren äußern sich in einer Zunahme ihrer informationellen, intellektuellen und innovativen Komponenten. Diese Trends sind eng mit der Transformation von Formen und Methoden der Organisation und Verwaltung von Wirtschaftssubjekten verbunden. Innovationen sollen ausnahmslos alle Bereiche der Wirtschaftstätigkeit betreffen. Dazu gehören der Einsatz neuer Technologien und die Einführung neuer Formen der Wirtschaftstätigkeit, neue Methoden der Ausbildung und Motivation der Mitarbeiter, die Nutzung von Ressourcen, neue Formen der Marktbeziehungen, soziale Sicherheit, staatliche Regulierung und andere Tätigkeitsbereiche.

Theorie und Praxis des Innovationsmanagements nahmen in kurzer Zeit einen starken Platz im Managementgeschehen ein. Dabei wird den strategischen und funktionalen Aspekten des Innovationsmanagements ein bedeutender Platz eingeräumt.

Strategisches Innovationsmanagement beschäftigt sich mit der Planung und Umsetzung innovativer Projekte, die auf einen signifikanten Qualitätssprung ausgerichtet sind. Alle strategischen Maßnahmen der Organisation basieren auf die eine oder andere Weise auf Innovationen.

Strategie repräsentiert ein zusammenhängendes Bündel von Maßnahmen zur Stärkung der Rentabilität und Wirtschaftskraft des Unternehmens (Firma) gegenüber Wettbewerbern. Verbunden mit der Strategiewahl ist die Erstellung von Plänen für Forschung und Entwicklung sowie andere Formen der Innovationstätigkeit.

Die Innovationsstrategie wurde als eines der wichtigsten Mittel zum Erreichen der Ziele der Organisation angesichts eines hohen Maßes an Ungewissheit in Bezug auf die erwarteten Ergebnisse von Investitionsprojekten anerkannt.

Gegenstand des Tests ist eine innovative Strategie, und Gegenstand ist die BMW Group, eines der renommiertesten und sich dynamisch entwickelnden Automobilunternehmen der Welt.

Ziel ist es, die Einordnung innovativer Strategien und deren praktische Anwendung in der BMW Group zu betrachten.

Um das Ziel zu erreichen, müssen folgende Aufgaben gelöst werden:

.Studieren des Konzepts, Merkmale der Innovationsstrategie;

.Betrachten Sie die Phasen der Entwicklung einer Innovationsstrategie;

.Berücksichtigen Sie die Hauptklassifizierung innovativer Strategien und ihrer Merkmale.

.Durchführung einer Analyse von Innovationsstrategien in der BMW Group;

1. Konzept, Bedeutung und Merkmale der Innovationsstrategie

innovative Strategieentwicklung

Das Wort „Strategie“ kommt vom griechischen strategos, „die Kunst des Feldherrn“. Es ist ein detaillierter, umfassender, umfassender Plan, der darauf ausgelegt ist, sicherzustellen, dass die Mission und die Ziele der Organisation erreicht werden. Derzeit wird das Konzept der "Strategie" in verschiedenen Bereichen verwendet, darunter Wirtschaft, Marketing, Finanzen, Innovation usw.

Strategie für innovative Organisationen ist:

· ein Aktionsprogramm, das Themen und Ressourcen priorisiert, um das allgemeine Innovationsziel der Organisation zu erreichen;

· ein Geschäftskonzept, ergänzt durch reale Maßnahmen, die dieses Konzept dazu bringen, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen (dies erfordert das Verständnis des Marktes, die Bewertung der Position der Organisation auf dem Markt, das Verständnis ihrer Wettbewerbsvorteile);

· Ziele für einen langfristigen Aktionsplan, der darauf abzielt, qualitativ neue Ziele im Zusammenhang mit einer radikalen Änderung des bestehenden Zustands des verwalteten Objekts und folglich der Managementsysteme, seiner Struktur, etablierten Beziehungen, Verhaltensnormen und Inhalte der Aktivitäten der Mitarbeiter zu erreichen .

Strategien im Allgemeinen und innovative im Besonderen zielen darauf ab, das Potenzial der Organisation zu entwickeln und zu nutzen und werden als Reaktion auf eine Veränderung des externen Umfelds betrachtet.

Innovative Strategien können sein: innovative Aktivitäten der Organisation, die darauf abzielen, neue Produkte, Technologien und Dienstleistungen zu erhalten; Anwendung neuer Methoden in Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing und Management; Übergang zu neuen Organisationsstrukturen; Anwendung neuer Arten von Ressourcen und neue Ansätze zur Nutzung traditioneller Ressourcen.

Das Problem der Strategiebildung wurde grundlegend von V.A. Agafonow. Seiner Meinung nach ist die Strategie "im Wesentlichen eine Reihe von Aktionen, die an den Elementen des geplanten Systems durchgeführt werden, um ihre funktionalen Eigenschaften oder an den Elementen seiner äußeren Umgebung zu ändern, um die äußeren Funktionsbedingungen zu ändern." Der Autor führt das Konzept der strategischen Parameter des Funktionierens des sozioökonomischen Systems ein. Er bezeichnet damit die Parameter des Systems, die Gegenstand der Planung und des Managements sind und deren Veränderung wichtige Konsequenzen für das System und das Ganze hat (strategische Veränderung). V.A. Agafonov betrachtet Strategie als eine Reihe von Elementen zweier Arten - kontrollierte Parameter und Kontrollaktionen - und identifiziert auch zwei Strategieebenen - "was zu ändern" und "wie zu ändern". Die von ihm vorgeschlagenen Ansätze ermöglichen es, einen Mechanismus für das strategische Management praktisch jedes sozioökonomischen Systems zu entwerfen.

Die Strategieentwicklung sollte folgende Fragen beantworten: Wie erreicht man Ziele, wie eliminiert man Konkurrenten, wie schafft man Wettbewerbsvorteile, wie stärkt man die langfristige Position des Unternehmens, wie lässt man die strategische Vision des Managements Wirklichkeit werden.

Innovative Strategien schaffen besonders schwierige Bedingungen für die Projekt-, Firmen- und Unternehmensführung. Diese Bedingungen umfassen:

Erhöhung der Unsicherheit der Ergebnisse. Zu dem ziemlich komplexen strategischen Management kommen zusätzliche Schwierigkeiten hinzu, die mit einer starken Zunahme der Ungewissheit der Ergebnisse in Bezug auf Zeit, Kosten, Qualität und Effizienz verbunden sind, was die Entwicklung einer so spezifischen Funktion wie des Innovationsrisikomanagements erforderlich macht; 2. Erhöhung der Investitionsrisiken von Projekten. Die Investitionsrisiken steigen durch die Neuartigkeit der zu lösenden Aufgaben, d. h. die Hinzufügung einer innovativen Komponente. Zu den Komplexitäten des Projektmanagements kommen Schwierigkeiten hinzu, die durch die Struktur des Portfolios innovativer Projekte verursacht werden, das von mittelfristigen und insbesondere langfristigen Projekten dominiert wird. Schwierigere Arbeit ist erforderlich, um Investitionen anzuziehen, da riskantere Investoren gefunden werden müssen. Auch eine flexiblere Ausrichtung von Innovations- und Investitionsprozessen ist erforderlich. Mit anderen Worten, vor dem Managementsystem dieser Organisation erscheint ein qualitativ neues Managementobjekt - ein Innovationsinvestitionsprojekt;

Stärkung des Veränderungsflusses in der Organisation durch innovative Restrukturierung. Die Umsetzung jeder Innovationsstrategie ist mit der Unvermeidlichkeit der Umstrukturierung des Unternehmens oder, wie man sagt, seiner Umstrukturierung verbunden, da eine Zustandsänderung mindestens eines Elements zu einer Zustandsänderung aller anderen Elemente führt. Diese strategischen Veränderungsströme sollten mit stabil laufenden Produktionsprozessen kombiniert werden. Die Ströme innovativer strategischer Veränderungen müssen auch unter Berücksichtigung der verschiedenen Lebenszyklen von Produkten, Technologien, Nachfrage, Gütern und Organisationen durchgeführt werden. Es gibt Aufgaben, die Ströme innovativer strategischer Änderungen zu steuern, dh die Prinzipien der Logistik anzuwenden; Prinzipien und Prozesse;

Stärkung von Widersprüchen in der Führung der Organisation. Die Auswahl und Umsetzung innovativer Strategien führt unweigerlich zu Interessenkonflikten und Managementansätzen zwischen verschiedenen Managementgruppen und einzelnen Führungskräften der Organisation. Es ist erforderlich, eine Interessenbündelung und Koordinierung von Entscheidungen des strategischen, wissenschaftlichen, technischen, finanziellen und produktionstechnischen Managements sowie von Marketingentscheidungen sicherzustellen.

Die Innovationsstrategie, die die gesamten Forschungs- und Investitionsphasen des Innovationslebenszyklus integriert, ist vollständig mit allen Arten von Unsicherheiten, spezifischen Innovationsinvestitionen und regelmäßigen Risiken sowie den Widersprüchen des Innovationsprozesses verbunden.

Die bedeutendsten spezifischen Risiken, denen ein Unternehmen im Zuge der eigenständigen Entwicklung und Umsetzung von Innovationen ausgesetzt ist, sind: innovative, technologische, kommerzielle und finanzielle Risiken.

Bei einer innovativen Strategie erfordern daher die Dauer der Erzielung und der Wahrscheinlichkeitscharakter der Ergebnisse die Umsetzung von Finanzprogrammen mit einem hohen Risikograd.

Bei der Formulierung einer Strategie wird vorab festgelegt, welche Tätigkeitsfelder entwickelt und welche eliminiert werden sollen, welches Produkt in welchem ​​Umfang hergestellt werden soll, welche gewünschten Endergebnisse unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen erzielt werden sollen, einschließlich Human Resources, welche Einschränkungen bei Managemententscheidungen von Abteilungen berücksichtigt werden sollten.

Um eine Strategie zum Erreichen Ihrer Ziele zu entwickeln, müssen Sie in der Lage sein, eine Reihe von Fragen zu beantworten, die mit dem Wort „wie“ beginnen: wie Sie die strategische Vision und Mission der Organisation verwirklichen können, wie Sie Ihre Ziele übertreffen können Wettbewerber zu führen und eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, wie die Produktivität auf allen Ebenen gesteigert werden kann. Die Strategie ist auch handlungsorientiert und beantwortet die Fragen: Was soll gearbeitet werden, wann soll gearbeitet werden und wer wird arbeiten. Die Strategie ist für die Organisation als Ganzes und für jeden ihrer Bereiche notwendig: Produktion, Forschung und Entwicklung, Marketing, Finanzen und so weiter. Da innovative und allgemeine Organisationsstrategien miteinander verknüpft sind, besteht auch eine Bindung zwischen den Hauptzielen des Unternehmens und den Richtungen seiner innovativen Tätigkeit.

So kann der Prozess der Entwicklung einer Innovationsstrategie erfolgen

in Form der folgenden Abfolge von Phasen vorhanden: 1. Entwicklung der Mission der Organisation;

Formulierung von Innovationszielen, die dem Potenzial angemessen sind und nicht im Widerspruch zum Organisationsziel stehen;

Analyse des externen Umfelds mit der Aufgabe, Chancen und Risiken zu identifizieren und das Innovationspotenzial des Unternehmens zu bewerten und die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu diagnostizieren;

Sinnvolle Auswahl innovativer Strategierichtungen, korreliert mit der gewählten Aufgabenstellung.

. Umsetzung der Innovationsstrategie;

Anpassung der Innovationsstrategie .

Arten von Innovationsstrategien und ihre Merkmale

Abhängig von den Bedingungen der Mikro- und Makroumgebung kann eine Organisation eine der Hauptarten der Innovationsstrategie wählen:

adaptiv, defensiv, passiv;

kreativ, aggressiv, aktiv.

Im Allgemeinen besteht das Wesen der Anpassungsstrategie darin, partielle, nicht grundlegende Änderungen vorzunehmen, die es ermöglichen, zuvor beherrschte Produkte, technologische Prozesse und Märkte im Rahmen der in der Organisation bereits etablierten Strukturen und Aktivitätstrends zu verbessern. Innovationen werden dabei als eine Form der erzwungenen Reaktion auf Veränderungen im externen Geschäftsumfeld betrachtet, die zum Erhalt zuvor gewonnener Marktpositionen beiträgt.

Im Rahmen der Anpassungsstrategie werden unterschieden:

Eine defensive Strategie ist eine Reihe von Maßnahmen, die es ermöglichen, Wettbewerbern entgegenzuwirken, deren Ziel es ist, mit ähnlichen oder neuen Produkten in einen etablierten Markt einzudringen. Abhängig von der Marktposition und den potenziellen Fähigkeiten der Organisation kann diese Strategie in zwei Hauptrichtungen entwickelt werden: entweder Schaffung von Bedingungen auf dem Markt für dieses Produkt, die für Wettbewerber nicht akzeptabel sind und deren Aufgabe des weiteren Kampfes förderlich sind, oder Neuausrichtung ihrer eigene Produktion hin zur Produktion wettbewerbsfähiger Produkte unter Beibehaltung oder minimalem Abbau zuvor gewonnener Positionen.

Zeit gilt als das Hauptmerkmal, der Erfolgsfaktor einer defensiven Strategie. Alle vorgeschlagenen Aktivitäten werden in der Regel in relativ kurzer Zeit durchgeführt, daher muss die Organisation über eine gewisse wissenschaftliche und technische Reserve und eine stabile Position verfügen, um das erwartete Ergebnis zu erzielen.

Die Strategie der innovativen Imitation geht davon aus, dass der Rohstoffproduzent auf den Erfolg von Innovationen der Wettbewerber setzt und diese kopiert. Die Strategie ist sehr effektiv für diejenigen, die über die notwendige Produktions- und Ressourcenbasis verfügen, die die Massenproduktion von nachgeahmten Produkten und deren Implementierung in Märkten ermöglicht, die vom Hauptentwickler noch nicht beherrscht wurden. Hersteller, die sich für diese Strategie entscheiden, haben weniger F&E-Kosten und gehen weniger Risiken ein. Gleichzeitig verringert sich auch die Wahrscheinlichkeit, hohe Gewinne zu erzielen, da die Produktionskosten im Vergleich zum Entwickler höher sind, der Marktanteil relativ gering ist und Verbraucher von nachgeahmten Produkten ein ganz natürliches Misstrauen gegenüber diesen empfinden und danach streben, ein Produkt zu erhalten mit hohen Qualitätseigenschaften garantiert durch Markenzeichen namhafter Hersteller. Die Strategie der innovativen Nachahmung beinhaltet den Einsatz aggressiver Marketingtechniken, die es dem Hersteller ermöglichen, in einem freien Marktsegment Fuß zu fassen;

Die Wartestrategie konzentriert sich auf die Minimierung des Risikoniveaus angesichts der hohen Unsicherheit im externen Umfeld und der Nachfrage der Verbraucher nach Innovationen. Es wird von Organisationen unterschiedlicher Größe und Erfolg eingesetzt. Große Hersteller erwarten, dass sie damit auf die Ergebnisse des Markteintritts einer Innovation warten, die von einer kleinen Organisation angeboten wird, und im Erfolgsfall den Entwickler zurückdrängen. Kleinere Organisationen können diese Strategie auch wählen, wenn sie eine ziemlich stabile Ressourcenbasis, aber F&E-Probleme haben. Daher betrachten sie das Warten als die realistischste Gelegenheit, in den Markt einzudringen, an dem sie interessiert sind. Im Gegensatz zur Imitationsstrategie versucht ein Hersteller, der eine Wartestrategie wählt, die Entwicklerorganisation in Bezug auf die Produktion und Umsetzung von Innovationen zu übertreffen, wobei der Moment des Beginns eines aktiven Vorgehens gegen die Entwicklerorganisation von besonderer Bedeutung ist. Daher kann die Wartestrategie sowohl kurzfristig als auch lang genug sein;

Die Strategie, direkt auf die Bedürfnisse und Anforderungen der Verbraucher einzugehen, wird normalerweise im Bereich der Herstellung von Industrieanlagen angewendet. Es wird von kleinen Organisationen implementiert, die Einzelaufträge großer Unternehmen ausführen. Die Besonderheit dieser Aufträge oder Projekte besteht darin, dass die vorgesehene Arbeit hauptsächlich die Phasen der industriellen Entwicklung und Vermarktung von Innovationen abdeckt, während der gesamte Umfang der F&E in spezialisierten Innovationsabteilungen der Organisation selbst durchgeführt wird. Organisationen, die diese Strategie umsetzen, sind nachweislich keinem besonderen Risiko ausgesetzt, und der Großteil der Kosten entfällt auf die oben genannten Phasen des Innovationszyklus.

Außerdem lautet die Verteidigungsstrategie „dem Anführer folgen“. Die Strategie basiert auf der schnellstmöglichen Aufnahme von Innovationen und dem Ausbau der Marktbasis. Der Vorteil der Strategie besteht darin, dass sich das Unternehmen auf Produkte konzentrieren kann, die bereits auf dem Markt bekannt sind und (wenig) Anerkennung erhalten haben. Diese Strategie erfordert die folgenden Bedingungen:

.im Bereich Forschung und Entwicklung: (ständige Überwachung der F&E-Richtungen des Technologieführers und Schaffung minimaler Vorarbeiten in diesen Bereichen, im Bereich der Entwicklungstätigkeiten besonderes Augenmerk auf die Geschwindigkeit der Mustergestaltung und deren praxisgerechter Ausschöpfung -industrieller Einsatz als Ausgleich für den Zeitverlust);

.im Bereich Lizenzierung und Patentierung: aktive Patentierung eigener Innovationen auf Basis der grundlegenden Innovation des Technologieführers;

.im Bereich Marketing: aktive Erweiterung der Konsumentenbasis für eine bestimmte Art von Produkt (Dienstleistung), Suche nach neuen Konsumententypen, die von den Produkten des Technologieführers nicht abgedeckt werden.

Unter Bedingungen relativ stabiler Waren-Geld-Beziehungen sind Innovationen in der Regel die erste Grundlage für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten, den Ausbau und die Stärkung von Marktpositionen, die Erschließung neuer Produktanwendungsbereiche, d.h. ein aktives Geschäftsmittel, das den Inhalt einer kreativen Offensivstrategie darstellt. Diese Klasse der Innovationsstrategie umfasst:

Aktive Forschung und Entwicklung. Hersteller, die diese Strategie umsetzen, erhalten den stärksten Wettbewerbsvorteil, der sich in der Tat in originellen, einzigartigen wissenschaftlichen und technischen Entwicklungen oder Prinzipien und Methoden ausdrückt. Mit einer auf F&E-Intensität basierenden Strategie eröffnen sich wichtige strategische Chancen durch Diversifizierung, Entwicklung neuer Produkte und Märkte. Die strategischen Ziele des Managements bestehen hier darin, zusätzliche Vermögenswerte (einschließlich Marktkenntnisse) für den Eintritt in neue Produktmärkte zu mobilisieren und die Aktivitäten der Produktionseinheiten im Hinblick auf die Identifizierung neuer technologischer Möglichkeiten ständig zu analysieren sowie die für die Entwicklung notwendige interne Reorganisation durchzuführen Neue Produkte;

Eine marketingorientierte Strategie zielt darauf ab, alle Elemente des Produktionssystems sowie Unterstützungs- und Serviceaktivitäten anzusprechen, um Wege zur Lösung von Problemen zu finden, die mit der Einführung von Innovationen auf dem Markt verbunden sind. Darüber hinaus spiegelt das Hauptspektrum dieser Probleme die Beziehung zwischen dem Verkäufer von Innovationen und seinen Verbrauchern wider. Der Erfolg der Strategie hängt direkt von der Intensität der Innovationstätigkeit der Organisation ab.

Die Fusions- und Übernahmestrategie ist eine der häufigsten Optionen für die innovative Entwicklung von Organisationen, da sie im Vergleich zu anderen Arten aktiver Strategien weniger Risiko beinhaltet, sich auf bereits etablierte Produktionsprozesse stützt und sich auf entwickelte Märkte konzentriert. Das Ergebnis dieser Strategie ist die Schaffung neuer Industrien, großer Abteilungen, gemeinsamer Organisationen, die auf der Vereinigung zuvor getrennter Strukturen basieren.

Die spezifische Art der Innovationsstrategie für neue Produkte hängt von einer Reihe von Faktoren ab, von denen die technologischen Fähigkeiten und die Wettbewerbsposition der Organisation als wichtigste angesehen werden.

Wettbewerbschancen spiegeln die folgenden Indikatoren wider: den von der Organisation kontrollierten relativen Marktanteil, die Fähigkeit, schnell auf die Dynamik der Marktstrukturen zu reagieren, und infolgedessen eine flexible Herangehensweise an den Inhalt der Ziele der Innovationsstrategie der Organisation usw.

Eine bestimmte Art von Innovationsstrategie hängt also zunächst vom Stand der Interaktionsprozesse zwischen dem Warenproduzenten und der äußeren Umwelt im weitesten Sinne ab.

3. Analyse innovativer Strategien für 2007-2014 am Beispiel des BMW GR

Die BMW Group ist einer der erfolgreichsten Fahrzeug- und Motorradhersteller in Deutschland. Es gehört neben dem Volkswagen Konzern und der Daimler AG zu den bekannten drei der größten deutschen Automobilunternehmen.

Das Unternehmen verfügt über ein starkes Vertriebsnetz, das aus 3.300 BMW-Händlern, 1.550 MINI-Händlern und 110 Rolls-Royce-Händlern besteht. Importeure aus verschiedenen Regionen liefern Autos dieses Unternehmens in mehr als 140 Länder auf allen fünf Kontinenten.

Globale Trends prägen weiterhin den Weltmarkt. Global Player wie die BMW AG entwickeln ständig Marketingstrategien, um Unternehmenswerte zu schaffen, die den Verbraucherbedürfnissen am besten entsprechen. Unternehmen betonen insbesondere die Bedeutung von Marketingfunktionen, da sie eine wichtige Rolle bei der Identifizierung von Marktlücken und der Entwicklung neuer Produkte spielen, um diese Nischen direkt zu füllen. Um einen erfolgreichen Marketingplan zu formulieren, müssen Manager die sich ändernden Verbraucherpräferenzen berücksichtigen und die Marktsegmentierung genau bestimmen, um unterschiedliche Verbraucherverhalten vorherzusagen.

Wesentliche Wettbewerbsvorteile des Konzerns ab 2013:

) Die enge Spezialisierung des Unternehmens erlaubt es, sich nicht in mehrere Bereiche zu zerstreuen und sich erfolgreich in seiner Nische zu entwickeln. Damit erreicht die BMW Group keinen Massenabsatz, sondern bleibt absoluter Marktführer in ihrem Segment.

) Das Unternehmen entwickelt aktiv die Richtung der Nachhaltigkeit, ein Jahresbericht mit den Ergebnissen der Entwicklung in diese Richtung wird veröffentlicht - Nachhaltigkeitsbericht. Die Wirksamkeit des Programms zeigt sich in zahlreichen Ratings zur Stabilität von Unternehmen.

) Die BMW Group ist einer der sich am innovativsten entwickelnden Automobilkonzerne. Zwischen 2007 und 2012 wurden mehrere revolutionäre Innovationen implementiert. Die Gründe für einen derart aktiven Innovationsschub bei Automobilkonzernen werden weiter diskutiert.

Wenn es um Innovation geht, stellt sich BMW aktiv den Herausforderungen des Marktes, geht neue Forschungs- und Entwicklungstrends voran und setzt neue Maßstäbe. Die Marke ist weithin bekannt für ihre vielen kreativen Ideen und innovativen Herangehensweisen an deren Umsetzung.

Analyse der Krisenzeit 2008. Im Komplex ist zu sehen, dass BMW trotz des Rekordabsatzes und der hohen Wachstumsraten des Unternehmens, insbesondere in den Jahren 2006-2007, im Jahr 2007 mit mehr als 1,5 Millionen verkauften Autos den Rekord in der gesamten Geschichte des Unternehmens gebrochen hat Unternehmen sah die BMW Group eine gewisse Instabilität der Marktbedingungen voraus.

Ein Jahr bevor die Krise den Realsektor der Wirtschaft traf, begann das Unternehmen, aktiv in die Produktentwicklung zu investieren. Dieses strategische Verhalten kann nicht als innovative Strategie bezeichnet werden, da es ein traditionelles Instrument zur Anti-Krisen-Regulierung der Aktivitäten eines Unternehmens während fast seiner gesamten Existenz ist. Die Strategie zur Bewältigung der jüngsten Krise unterscheidet sich jedoch in ihrem innovativen Ansatz deutlich von der Art und Weise, wie sie umgesetzt wird. Also der Zeitraum 2007-2009. kann als Phase der Produktinnovation beschrieben werden.

In den vergangenen 7 Jahren hat das Unternehmen mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von mehr als 10 % seine eigenen Jahresumsatzrekorde für alle drei im Produktportfolio enthaltenen Marken gebrochen. Im Jahr 2004 brachte dies die entsprechenden Ergebnisse: Das Unternehmen wurde endgültig führend im Premium-Automobilsegment und überholte Mercedes, das diese Position jahrelang innehatte. Für die nächsten drei Jahre setzte sich der positive Wachstumstrend der BMW Group fort. In dem Wunsch, Errungenschaften und Erfolge zu konsolidieren sowie Ziele zu strukturieren und eine Strategie für eine langfristige Entwicklung zu formulieren, kündigte das Unternehmen 2007 die Annahme einer neuen globalen Strategie Nummer Eins (Strategie Nummer EINS) an. Diese Strategie legt die Unternehmensziele für alle Bereiche fest und gliedert sie in klassische Blöcke:

Produkt - Entwicklung neuer Technologien mit Schwerpunkt auf sich ändernden Umweltstandards;

Produktionsprozess - erhöhte Verantwortung für die Nutzung natürlicher Ressourcen;

Organisatorischer Aspekt - Einhaltung der Grundprinzipien des Unternehmens;

Soziale Aktivitäten - Entwicklung von CSR-Programmen.

Bis 2016 hat sich das Unternehmen zum Ziel gesetzt, eine Kapitalrendite in Höhe von 26 % zu erreichen und die Verkaufserlöse auf 8 %-10 % zu steigern. Darüber hinaus ist geplant, das jährliche Verkaufsvolumen auf 1,8 Millionen zu steigern. 2016 plant das Unternehmen, die erreichten Kennziffern Kapitalrendite und Umsatzerlöse zu stärken, die Zahl der verkauften Maschinen auf 2 Millionen zu steigern und die Investitionsquote auf 7 % zu senken.

Die langfristigsten und ehrgeizigsten Ziele sind für 2020 gesetzt. Im Mittelpunkt steht der Wunsch, die Position des Weltmarktführers in der Produktion und Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen für die Premium-Personenmobilität zu behaupten. Es wird auch erwartet, dass es mehr als 2 Millionen verkaufte Exemplare erzielt.

Die globale Marketingstrategie des Unternehmens lautet „Führung durch Innovation“. Ursprünglich als Flugzeugmotorenhersteller tätig, war BMW stets von Pioniergeist geleitet, um den Anforderungen des Premiummarktes gerecht zu werden.

Die langfristige Strategie der BMW Group basiert auf Innovationen zur Reduzierung des Kraftstoffverbrauchs. Die BMW Group bekennt sich zu den Zielen des Kyoto-Protokolls und arbeitet seit vielen Jahren intensiv daran, den Kraftstoffverbrauch von Autos zu senken. Diese Strategie hat drei Schritte. Kurz- bis mittelfristig wird der Kraftstoffverbrauch von Fahrzeugen durch den Einsatz neuer, effizienterer Motoren der nächsten Generation, verbesserte Aerodynamik sowie den Einsatz leichter innovativer Materialien und die Einführung intelligenter Kraftstoffmanagementsysteme gesenkt. Um zusätzliche Ergebnisse beim Energieverbrauch zu erzielen, plant die BMW Group mittelfristig eine Reihe von Innovationen, wie beispielsweise die Teil- und Vollelektrifizierung von Fahrzeugen. Eine der vielversprechendsten Innovationen des Unternehmens im Bereich der Motorverbesserung ist die Verwendung von Wasserstoff aus erneuerbaren Energiequellen als Kraftstoff für einen Verbrennungsmotor.

Die BMW Group forscht und entwickelt seit dem dritten Jahrzehnt auf dem Gebiet der Wasserstofftechnologie. Im Jahr 2007 produzierte das Unternehmen die ersten 100 BMW Hydrogen 7 Fahrzeuge und demonstrierte die Realität der Verwendung von Wasserstoff als Kraftstoff in Serienfahrzeugen. Die BMW Group hat lange an der Strategie gearbeitet. EfficientDynamics - eine Reihe von Innovationen, die darauf abzielen, Schadstoffemissionen und Kraftstoffverbrauch deutlich zu reduzieren. Als umsetzungsreifes Konzept wurde es aber erst 2008 vorgestellt. Die Kombination aus Leichtbau, verbesserter Aerodynamik und Energiehandhabung sowie hocheffizienten Motoren reduziert den durchschnittlichen Kraftstoffverbrauch des Fahrzeugs. Gleichzeitig sind die BMW EfficientDynamics Technologien mittlerweile bereits fester Bestandteil der Grundausstattung jedes neuen BMW Automobils und werden in Fahrzeugen aller Modellreihen und Segmente implementiert, um der BMW Produktlinie eine effizientere Kombination aus Verbrauch und Effizienz zu verleihen Dynamik im Vergleich zu Wettbewerbern.

Seit 2009 wird auch der organisatorische Aspekt in die innovative Entwicklung der BMW Group einbezogen. Die innovative Tätigkeit des Konzerns in diesem Bereich kann als protektiv bezeichnet werden, da keine aktive wissenschaftliche Entwicklung betrieben wird, sondern Maßnahmen ergriffen werden, um die Position des Unternehmens in der Gesellschaft zu erhalten. Die Ausrichtung auf Nachhaltigkeit als unternehmerisches Grundprinzip wurde bereits im Jahr 2000 durch ein Führungsinstrument eingeführt. 2009 wurde die Strategie jedoch aktualisiert. Das Prinzip der Nachhaltigkeit ist nicht nur ein zentrales Thema geworden, sondern wurde von innen in die Unternehmenskultur integriert. Darüber hinaus zielt dieser Grundsatz darauf ab, die Werte des Unternehmens, der Umwelt und der Gesellschaft zu vereinen.

Um die Entwicklung der Strategie nachvollziehen zu können, führte das Unternehmen die sogenannten KPIs (Key Perform Indicators) – die wichtigsten Leistungsindikatoren – ein. Grundsätzlich beziehen sich die Indikatoren auf die Höhe des Ressourcenverbrauchs und des Umweltschutzes. Langfristig plant das Unternehmen, die Zahl der Indikatoren zu erhöhen, um weitere Bereiche der Nachhaltigkeitsstrategie zu überwachen und zu steuern.

Wie oben erwähnt, lautet die Strategie der Gruppe "Leadership through Innovation". Dadurch steigerte die BMW AG ihre F&E-Ausgaben um 13,3 % auf 2.773 Mio. Euro.Das Forschungs- und Innovationsnetzwerk beschäftigt mehr als 9.000 Mitarbeiter in 11 Regionen der Top-5-Länder.

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Für die Mitarbeiter wurden eine Reihe innovativer Transformationen eingeführt. Führungskräfte im Unternehmen und seine sonstigen Mitarbeiter sind verpflichtet, auch innerhalb des Unternehmens verantwortungsvoll und im Rahmen der Gesetze und Vorschriften zu handeln. Ein unbewusster Verstoß oder die Nichteinhaltung der Gesetze kann jedoch nicht vollständig ausgeschlossen werden. Um die Risiken von Rechtsverstößen im Unternehmen zu reduzieren, hat das Unternehmen im Jahr 2007 mit der Bildung des Compliance-Ausschusses begonnen, dessen Hauptaufgabe es ist, die gesamte Bandbreite der Unternehmensaktivitäten zu steuern und zu überwachen, um eine maximale Einhaltung der gesetzlichen Richtlinien zu gewährleisten Regeln. Die Gründung dieses Gremiums wurde schließlich im Jahr 2009 abgeschlossen.

Marketingaktivitäten haben einige Veränderungen erfahren. Neben der Marketingpolitik von BMW, sich ausschließlich auf das Premiumsegment zu spezialisieren, hat das Unternehmen auch den Ansatz zur Positionierung seines Produkts geändert. Zuvor wurden die Leistung des Autos und seine technischen Eigenschaften betont. Von 2008 bis 2010 wandelte sich die Position vom „perfekten Auto“ sukzessive zu „Freude am Fahren“, was sich auf die allmähliche Verlagerung des Fokus vom Auto hin zur Kundenbeteiligung bezieht, nämlich auf den Fahrkomfort, d.h. BMW berücksichtigt jetzt emotionale Faktoren.

Das Unternehmen beabsichtigt, ein neues Kommunikationsthema beizubehalten, das Hochleistungsfahrzeuge und Marketingkommunikation in Bezug auf die Emotionen und den Komfort von Fahrern auf der ganzen Welt integriert. Die globale Marketingstrategie entwickelt aktiv jene Unternehmensstrukturen, die Bedingungen dafür schaffen, dass Verbraucher wirklich Freude daran haben, die von BMW geschaffenen Premium-Autos zu fahren.

Um den Bedürfnissen der Schwellenländer gerecht zu werden, hat das Unternehmen sein Vertriebsnetz in China und anderen BRIC-Märkten ausgebaut. 2011 ist ein besonders dynamisches Wachstum der BMW und MINI Handelsorganisationen zu verzeichnen. Allein in China haben mehr als 70 BMW-Händler und 20 MINI-Händler eröffnet. Später wurde der Schwerpunkt auf den Ausbau des Vertriebsnetzes in weiteren zukunftsträchtigen Märkten gelegt. Derzeit gibt es weltweit 3.300 BMW-Händler, über 1.550 MINI-Händler und rund 110 Rolls-Royce-Händler.

Die innovative Sub-Branding-Strategie ist in letzter Zeit bei großen Unternehmen verschiedener Branchen beliebt geworden. In eine ähnliche Richtung hat die BMW Group ihre offensive Produktstrategie weiterentwickelt. Im Februar 2011 führte der Konzern seine neue Submarke BMW i ein. BMW i steht für „innovativ“ und markiert den Beginn einer neuen Fahrzeuggeneration mit starkem Fokus auf Nachhaltigkeit. Begleitet wird der Launch der Submarke BMW i von einer internationalen Marketingkampagne, mit der neue Zielgruppen erreicht werden sollen.

Als Fazit der Ergebnisse der Analyse der Innovationsstrategie der BMW Group ist festzuhalten, dass das Unternehmen seine Ziele für 2014 und teilweise auch die Aufgaben für 2016 vollständig erreicht hat. Per Dezember 2014 beträgt die F&E-Kostenquote 5,1 % (Ziel für 2016: 5,0-5,5 %), das Verkaufsvolumen lag bei 1.845.000 Einheiten gegenüber den geplanten 1.800.000 Einheiten.

Grundsätzlich verfolgt die BMW Group eine offensive Strategie, da dies bei zunehmendem Wettbewerb der effektivste Weg ist, um die Marktführerschaft zu behaupten.Zum Teil wurden Innovationen in den Hauptaspekten durchgeführt: Produkt, Organisation, Marketing, was dies zulässt die Gruppe, um ihre Marktposition zu behaupten.

FAZIT

Es gibt eine Vielzahl grundlegender Innovationsstrategien. Sie werden basierend auf der Erfahrung vieler Organisationen in Typen eingeteilt. Jede Organisation, die an Innovationsaktivitäten beteiligt ist, kann jede Art von Strategie basierend auf ihrer eigenen Entwicklungsrichtung wählen. Bei der Wahl einer Innovationsstrategie ist es jedoch notwendig, die Gesamtstrategie des Unternehmens und seine organisatorische Führungsstruktur zu berücksichtigen. Gemeinsame und innovative Ziele sollten miteinander harmonieren. Strategische Pläne müssen so gestaltet sein, dass sie nicht nur über lange Zeiträume konsistent bleiben, sondern auch flexibel genug sind, um bei Bedarf geändert und neu ausgerichtet zu werden.

Die Umsetzung jeder Innovationsstrategie ist mit der Notwendigkeit verbunden, die Organisation oder deren Umstrukturierung in Kombination mit aktuellen Produktionsprozessen zu restrukturieren.Es gibt viele verschiedene Arten von Strategien: offensiv, defensiv (defensiv), intermediär, absorbierend, nachahmend, raubend usw.

Somit ist die Entwicklung einer innovativen Strategie für das Unternehmen ein integraler Bestandteil der erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Um in der heutigen volatilen und unvorhersehbaren Welt mit Würde zu konkurrieren, ist es notwendig, eine kompetente und korrekte Entwicklungsstrategie aufzubauen.

Das Papier analysiert die Innovationsentwicklungsstrategie der BMW Group von 2007 bis 2014. Wie sich herausstellte, legt das Unternehmen den größten Wert auf Produktinnovationen, wodurch es stabiler durch wirtschaftliche Krisen geht und sich schneller erholt als die Wettbewerber auf dem Markt. Auch die Organisations- und Marketingaktivitäten der BMW Group haben eine Reihe innovativer Veränderungen erfahren, die die Position des Unternehmens als weltweit stabilste Automobilindustrie stärken und die Wertschöpfungskette der BMW Group verbessern.

LISTE DER QUELLEN

.Agarkov S.A. Innovationsmanagement und staatliche Innovationspolitik, M. Acad. Naturwissenschaften, 2011 - 143 S.

.Darmilova Zh.D. Innovationsmanagement: Lehrbuch - M. Dashkov and Co., 2012 - 167 p.

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.Makhovikova G.A., Efimova N.F. Innovationsmanagement: Lehrbuch.-M.Eskimo, 2015-208s.

.Tukkel I.L., Yashin S.N. Entwicklung und Entscheidungsfindung im Innovationsmanagement: Lehrbuch.-BHV-Petersburg, 2011.-352s.

.Khanova V. Autohändler glauben an Premium // Expertenmagazin. 2013. Nr. 8 (247). S.40-41

7.BMW [Elektronische Ressource] Offizielle BMW-Website Zugriffsmodus: http://www.bmw.ru/ru/ru/index.html

8.Efficient Dynamics Mechanism // Offizielle Website der BMW Group -

Ähnliche Arbeiten wie - Klassifikation innovativer Strategien und ihrer Besonderheiten

Die Bildung einer unternehmerischen Wettbewerbsstrategie unter Nutzung der Errungenschaften des innovativen Managements basiert auf dem Zusammenspiel zwischen der äußeren Umgebung, einem funktionierenden System (Organisation), das nach Stabilität strebt, und dem Managementsystem, das die Anpassung der Organisation an die Betriebsbedingungen (an die äußere Umgebung). Strategie- ist eine Sammlung von aufeinanderfolgendenpositive Verhaltensweisen, die es einer Organisation ermöglichen, sich zu positionierensich in der Umwelt und Strategieänderungen können als Reaktion auf veränderte äußere Bedingungen gesehen werden. Alle Arten innovativer Strategien sind in Abb. 1.3.2.

Versteht man eine Innovationsstrategie als ein bestimmtes Modell des Verhaltens eines Unternehmens unter neuen Marktbedingungen, lassen sich zwei Gruppen von Strategien unterscheiden: aktiv und passiv.

Die erste Art von Strategie, oft bezeichnet als technologisch, ist eine Reaktion auf laufende und mögliche Veränderungen in der externen Umgebung durch kontinuierliche technologische Innovation. Nachdem das Unternehmen eine oder mehrere aktive Strategien ausgewählt hat, wählt es den Haupterfolgsfaktor aus Verwendungszweckneue technologische Idee. Bei den aktiven Innovationsstrategien lassen sich zwei grundsätzlich unterschiedliche Arten von Strategien unterscheiden: Führung und Imitationen. Wenn die in einem neuen Produkt oder einer neuen Dienstleistung enthaltene Technologie völlig neu auf dem Markt ist, setzt das Unternehmen eine Strategie um Technologieführerschaft. Wenn die technologische Idee dem Markt bereits bekannt ist, aber vom Unternehmen selbst zum ersten Mal verwendet wird, dann sprechen wir von Simulationsstrategien.

Passiv oder Marketing, Innovationsstrategien sind dauerhaft Marketing-Innovation. Das Unternehmen kann eine Innovationsstrategie im Bereich der Produktdifferenzierung wählen und immer mehr seiner Wettbewerbsvorteile hervorheben. Die Segmentierungsstrategie beinhaltet eine permanente Suche nach neuen Marktsegmenten oder ganzen Märkten, sowie den Einsatz neuer Methoden für den Markt und/oder das Unternehmen, um diese Kundengruppen abzudecken. Die Wahl passiver Innovationsstrategien eines Unternehmens kann auch bedeuten, auf veränderte äußere Bedingungen zu reagieren, als ständige Innovationen im Bereich der Formen und Methoden des Produktmarketings, der Kommunikationspolitik.

Große Unternehmen, die das System der strategischen Innovationsplanung nutzen, haben die Möglichkeit, innovative Aktivitäten nach einem bestimmten Schema (oder Strategie) ständig umzusetzen. Nach modernen internationalen Standards sind Innovationen dauerhaft, wenn sie mindestens alle 1-3 Jahre implementiert werden. Darüber hinaus ist es bei großen Unternehmen üblich, mehrere strategische Linien zu kombinieren, was eine hohe Mobilität und Innovationseffizienz gewährleistet.

Lassen Sie uns jede der aktiven Innovationsstrategien genauer betrachten.

2.1. Technologieführerschaftsstrategie

Seit Anfang der 1980er Jahre technologische innovationen sind so fest im markt verankert, dass das top-management von unternehmen immer mehr auf die entwicklung und präsentation grundlegend neuer produkte achten muss.

Die Entscheidung des Unternehmens für eine "Leadership"-Strategie bedeutet eine Politik, ständig brandneue Produkte auf den Markt zu bringen. Dementsprechend zielen alle Forschung und Entwicklung, das Produktionssystem und das Marketing darauf ab, ein Produkt zu schaffen, das keine Analoga hat. Unternehmen, die den Weg der Führung eingeschlagen haben, investieren stark in F&E, und hier wird nicht nur angewandt, sondern auch grundlegend geforscht. Dies erfordert die Schaffung strategischer Allianzen im Bereich F&E mit anderen wissenschaftlichen und technischen Organisationen, die Schaffung von Risikofonds und Abteilungen innerhalb des Unternehmens.

Es gibt viele Beispiele für die erfolgreiche Markteinführung eines neuen Produkts und die Kapitalisierung von Gewinnen durch Überlegenheit. Die Wahl einer Technologieführerschaftsstrategie durch ein Unternehmen bedeutet:

Entwicklung einer neuen technischen Idee;

Durchführung von F&E;

Freigabe einer Probecharge;

Markttests;

Start der Serienproduktion;

Durchführung von Maßnahmen zur Markteinführung eines neuen Produktes;

Organisation des kontinuierlichen Testens des "Lebens" des Produkts auf dem Markt und Vornehmen der erforderlichen Anpassungen.

Das Ergebnis der Wahl dieser Strategie ist die Vorbereitung eines Marketingprogramms für das Produkt, das Folgendes umfasst:

Analyse der Marktentwicklung;

Auswahl einer Markteintrittsstrategie;

Waren-, Preis-, Marketing- und Kommunikationspolitik des Unternehmens in diesem Markt;

Analyse der Bedingungen zum Erreichen des Break-Even;

Das Budget für den Prozess der Einführung eines neuen Produkts;

Kontrolle über den Verlauf seiner Umsetzung.

Viele Unternehmen, die sich für die Strategie des „Technologieführers“ entschieden haben, haben sich zu weltweit bekannten TNCs entwickelt: ZM,Intel ("Intel") Microsoft, Xerox, Ford, GE, Bund Äußern. Innovatoren der zweiten Generation: Sinclair, Osboume und Erweiterte Speichersysteme von Apple und Gentech. Technologische Innovation und vorübergehende Marktmonopolisierung sind in der Regel hochprofitabel und verschaffen Innovatoren einen Wettbewerbsvorteil.

Die Wahl dieser innovativen Strategie hat jedoch eine Reihe negativer Aspekte. Erstens sind Technologieführer aufgrund mangelnder Markterfahrung bei der Umsetzung einer neuen Idee einem hohen Maß an Risiko und Unsicherheit ausgesetzt. Die Unsicherheit, mit der Führungskräfte umgehen, ergibt sich aus drei großen Problembereichen: Technologie, Markt und Geschäft. Technologische Unsicherheit besteht im Fehlen von Garantien für die Möglichkeit, die entwickelte neue technologische Idee in das Endprodukt umzusetzen. Ganz typisch ist die Situation, wenn sich enorme Ausgaben für Grundlagen- und angewandte Forschung aufgrund der Unmöglichkeit einer kommerziellen Nutzung von F&E-Ergebnissen als unrentabel erweisen. Selbstverständlich sammelt sich auch nicht kommerzialisiertes naturwissenschaftliches und technisches Wissen an und bildet die wissenschaftliche Basis für spätere Innovationen. Wenn es dem Unternehmen jedoch nicht gelungen ist, dieses Risiko zu diversifizieren, kann es sich in einer ziemlich schwierigen finanziellen Situation befinden.

Marktunsicherheit im Zusammenhang mit der Schwierigkeit, die Kundenreaktion auf völlig neue Produkte vorherzusagen. Unternehmen versuchen, die Unsicherheit zu verringern, indem sie spezielle Verbraucherzentren für das Testen neuer Produkte und die Durchführung von Testverkäufen einrichten. Es liegt jedoch auf der Hand, dass diese Marketingaktivitäten bereits in den letzten Phasen der Produktentwicklung durchgeführt werden können, wenn ein Prototyp existiert oder bereits eine Testcharge freigegeben wurde. Im Falle einer negativen Marktreaktion hat das Unternehmen mehrere Alternativen. Das Unternehmen kann versuchen, das neue Produkt zu verbessern (anzupassen), um neue Kundenanforderungen zu erfüllen. Das Unternehmen kann einen neuen Zielmarkt für die Neuheit auswählen. Schließlich kann das Unternehmen die Produktionsphase aufgeben und das Projekt einfrieren. Offensichtlich erfordert jede dieser Optionen erhebliche finanzielle Ressourcen und führt zum Verlust des Zeitvorteils, dem wichtigsten Faktor für den Erfolg der Führungsstrategie. Der dritte problematische Bereich bezieht sich auf die Ungewissheit der Reaktion auf Innovationen von Wettbewerbern und Marktteilnehmern sowie auf mögliche Änderungen makroökonomischer Faktoren. Ein innovatives Unternehmen muss bereit sein, seine Produkte von Wettbewerbern nachzuahmen, und die Wettbewerber befinden sich in günstigeren Bedingungen, da sie die Marketingfehler des Marktführers berücksichtigen und dem Markt ein verbessertes Produkt anbieten können. Ein Technologieführer kann die Abhängigkeit von Wettbewerbern reduzieren, indem er Lizenzen erteilt, Qualitätsstandards festlegt und enge Beziehungen zu seinen Lieferanten aufbaut. Was die Faktoren des Makroumfelds betrifft, so ist das Risiko ihrer Veränderung der Innovationstätigkeit aller Unternehmen inhärent und in der Regel ziemlich vorhersehbar. Der effektivste Weg, die negativen Folgen von Veränderungen der gesamtwirtschaftlichen Situation, der gesetzlichen Vorschriften und des sozialen Umfelds zu reduzieren, ist die Bildung eines breit diversifizierten Geschäftsportfolios des Unternehmens.

Simulationsstrategien

Folgen Sie der Leader-Strategie

Bei einer Follow-the-Leader-Strategie wartet ein Unternehmen darauf, dass ein Wettbewerber sein neues Produkt auf den Markt bringt, bevor es mit der Herstellung und dem Verkauf ähnlicher Produkte beginnt. Gleichzeitig erfolgt die technologische und vertriebliche Anpassung der Neuheit durch die Untersuchung möglicher Fehler des „Technologieführers“. Ein wichtiger Punkt ist die Tatsache, dass die „Nachfolger“ keine exakte Kopie der Produkte des „Führers“ herstellen, sondern dessen differenziert verbesserte Version. Aus diesem Grund finanziert das Unternehmen, das sich für diese Strategie entschieden hat, aktiv seine Forschung und Entwicklung, um wesentliche Änderungen am Produktkonzept vorzunehmen. Follower haben auch eine starke Produktionsbasis, die es ihnen ermöglicht, die Kosten neuer Produkte durch Flexibilität und Skaleneffekte zu senken. Diese Unternehmen nutzen einzigartige Erfahrungen im Bereich Marketingaktivitäten, die es ihnen ermöglichen, das externe Umfeld rechtzeitig zu scannen, Marketing-Fehlkalkulationen von Führungskräften in ihre Wettbewerbsvorteile umzuwandeln und Vertriebskanäle effektiv zu nutzen. Einer der entscheidenden Faktoren für den Erfolg der „Follow the Leader“-Strategie ist die Bekanntheit und hohe Reputation der Unternehmensmarke, die eine sehr schnelle Kommerzialisierung des neuen Produkts ermöglicht.

Die Wahl dieser Strategie durch viele große Technologieunternehmen bedeutet in der Regel den Wunsch, das Risiko und die Unsicherheit zu minimieren, denen "Führungskräfte" ausgesetzt sind. Zum Beispiel ein Unternehmen IBM erlaubte Firmen Altair und Apfel die ersten sein, die in den PC-Markt einsteigen, obwohl sie eine Version des neuen Produkts in ihren Geschäftsbereichen entwickelt haben. Diese Strategie machte es möglich IBM das Potenzial und die Kapazität des Marktes richtig einschätzen, um Marketing-Fehlkalkulationen der Wettbewerber zu vermeiden und Ihre eigene Version des PCs für Unternehmensanwender auf den Markt zu bringen.

Strategie „Kopieren“.

Das Fehlen einer starken F&E-Basis und die Verfügbarkeit von Kapazitäten für den Einsatz von Massenprodukten sowie ein erhebliches Potenzial im Bereich der Produktwerbung und Marketingaktivitäten im Allgemeinen sind häufig die Hauptbedingungen für die Wahl einer „Kopier“-Strategie durch die Unternehmensspitze Management der Firma. Unternehmen, die sich auf diesen Weg begeben, erwerben eine Lizenz für die Produktion und Vermarktung eines neuen Produkts, entweder als „Leader“ oder als „Follower“, und beginnen mit der Herstellung einer exakten Kopie des Produkts. Diese Unternehmen können nicht von der Marktführerschaft profitieren und nutzen aktiv Preisfaktoren, um die Rentabilität der Produktion zu steigern. Dies wird in der Regel durch den Zugang zu billigeren Rohstoffen, Materialien und Arbeitskräften sowie durch das Vorhandensein einer leistungsfähigen angepassten Produktionsbasis ermöglicht. Eine Vergleichsstudie zu „Produkt“-Innovationen zeigt, dass 60 % der erfolgreich patentierten Innovationen innerhalb von 4 Jahren nachgeahmt werden. Das effektivste Patentsystem erwies sich im Bereich der Arzneimittelherstellung, wo Nachahmung 30 % mehr kosten würde als ihre Entwicklung und Freigabe für Innovatoren; bei der Herstellung von Chemikalien - 10% teurer, aber Nachahmung von Unterhaltungselektronik - nur 2% 1 .

Beispiele für die erfolgreiche Umsetzung der „Copy“-Strategie gibt es einige. Firmen AST ("AESTi"), Dell Computer (Dell Computer) und Packard Glocke ("Packard Bell") stärkten ihre Marktposition deutlich und begannen, sich den Technologieführern zu nähern - Compaq ("Kompakt"), Tandy ("Tandy") und IBM. Während im Jahr 1989 die Aktie Tandy (Technologieführer) im Computermarkt fiel von 7,1 % im Jahr 1987 auf 4,8 %, den Anteil des Unternehmens Packard Glocke auf 3,7 % erhöht. Diese Situation war das Ergebnis des erfolgreichen „Kopierens“ neuer Produkte IBM und das Erreichen einer Kombination aus niedrigeren Preisen, Vertrieb über ein Netz großer Geschäfte statt über Händler und einem vielfältigeren Dienstleistungsangebot für die Nutzer. Durch den Einsatz von Preiswettbewerbsmethoden und Einsparungen bei der Forschung können Unternehmen ihre Bemühungen darauf konzentrieren, die Marktreaktion auf ein neues Produkt zu untersuchen und die kommerziellen Bemühungen zu intensivieren.

Strategien der „Abhängigkeit“ und „Verbesserung“

Obwohl diese beiden Innovationsstrategien technologischer Natur sind, ist der Grad der Innovationsaktivität der Unternehmen, die sich dafür entschieden haben, sehr gering. Wenn die Strategie gewählt wird Abhängigkeiten Das Unternehmen erkennt seine untergeordnete Rolle gegenüber dem Marktführer voll und ganz an und führt Innovationen nur auf Wunsch der Verbraucher oder des führenden Unternehmens ein. Im letzteren Fall ist das Unternehmen gezwungen, die Innovationen anderer Unternehmen zu imitieren, da erstens neue Standards auftauchen, die dem technologischen Stand entsprechen, und zweitens der Markt selbst für Produkte eines neuen Niveaus völlig neu organisiert wird. Die typischste Wahl dieser Strategie sind Unternehmen aus Branchen mit geringer Wissensintensität, die auf staatliche Subventionen angewiesen sind, oder kleine (häufig Familien-)Unternehmen im Dienstleistungssektor. Strategie Verbesserungen lässt sich bis in die frühen 1980er Jahre auf die traditionelle Version des Innovationsverhaltens von Unternehmen zurückführen. Diese Strategie besteht darin, die Notwendigkeit zu akzeptieren, das Produkt zu verbessern, mit dem Hauptziel, seine Kosten zu senken.

In letzter Zeit haben die technologische Entwicklung der Produktion und die begrenzte Ressourcenbasis Manager dazu angeregt, nach neuen Methoden zur Kostensenkung zu suchen. Bei Produktionstätigkeiten wird die Senkung der Arbeitskosten durch eine Kombination aus effektivem Management und der Anpassung der Produktion an neue Technologien erreicht. Die Automatisierung der Produktion und die Bildung enger, für beide Seiten vorteilhafter Beziehungen zu Lieferanten können die Produktionskosten erheblich senken. Eine weitere Methode zur Kostensenkung ist die Organisation des Recyclings und der Wiederverwendung von Abfällen. Eine abfallfreie Produktion ist nicht nur ein Tribut an die Umwelt, sondern erhöht auch die Produktionseffizienz. Das Recyceln von Metallabfällen beispielsweise erfordert viel weniger Energie als die Herstellung von neuem Blech und Eisen.

Mit einigen anderen effizienzorientierten Methoden optimieren viele Unternehmen aktiv ihre Kostenstruktur, um den Preis ihrer Produkte zu senken.

Wenn jedoch früher, in der Zeit der Vorherrschaft der preislichen Wettbewerbsfaktoren, die Strategie der „Verbesserung“ des Produktionsprozesses begrenzt werden konnte und dies die Wettbewerbsfähigkeit des Produkts auf dem Markt wirklich günstig beeinflusste, dann ist dies derzeit diese begrenzte Innovationsstrategie kann nur kurzfristige Ergebnisse bringen.

Die meisten Ökonomen und Analysten kamen zu dem Schluss, dass der Weg aus der Krise mit dem Aufkommen einer weiteren Innovationswelle verbunden sein wird, die der nächsten Wachstumsphase einen langfristigen Impuls geben kann. Die Innovationstätigkeit ist in der Regel lang -Laufzeit und sorgt für eine klare Zukunftsvision. Die Ausrichtung dieser Tätigkeit unter Berücksichtigung der Aussichten ist der Prozess der Entwicklung einer innovativen Strategie.

Innovationsstrategie - eines der Mittel zum Erreichen der Unternehmensziele für dieses Unternehmen, für den Markt, für Verbraucher und dergleichen neu ist.

Eine Innovationsstrategie ist so konzipiert, dass sie flexibel ist und sich angesichts von Marktveränderungen schnell in eine andere umwandeln kann. Eine innovative Unternehmensstrategie kann integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie sein und funktionale Strategien ergänzen oder generell entscheidend sein. Die Innovationsstrategie eines Unternehmens sollte den Wettbewerbsstatus des Unternehmensprodukts verbessern und/oder aufrechterhalten. Es sollte den Inhalt und die Hauptrichtungen des Prozesses der innovativen Entwicklung des Unternehmens widerspiegeln.

Die Bildung einer innovativen Produktstrategie sollte auf drei Ebenen betrachtet werden: Unternehmen verbunden mit der Entwicklung der Mission des Unternehmens, eine Beschreibung langfristiger strategischer Ziele auf den Märkten innovativer Güter; Geschäftsschicht, Dazu gehören die Analyse des Portfolios innovativer Projekte, die Untersuchung der Marktposition des Unternehmens und die Identifizierung vorrangiger Bereiche für seine innovative Entwicklung; auf Produktebene- Festlegung von Marketingzielen und Festlegung von Wegen, diese für jede Art von innovativem Produkt zu erreichen.

Es gibt die folgenden Haupttypen von Innovationen:

Innovation von Produkten (Dienstleistungen);

Innovation technologischer Prozesse oder technologische Innovation;

Organisatorische Innovation;

Marktinnovation;

Rohe Innovation.

Wissenschaftler klassifizieren diese Strategien nach verschiedenen Kriterien (in Verbindung mit Risiko, als charakteristisches Merkmal von Innovation, nach Art der Innovation, dem Wesen der Innovation, ihrer Ebene usw.) (Tabelle 9.2).

Tabelle 9.2. Klassifizierung von Innovationsstrategien

Beispiel

Arten von Innovationsstrategien in Abhängigkeit vom Neuheitsgrad von Produkt, Markt und Technologie. Die Formulierung von Marketingstrategien auf dem Markt für technologische Innovationen kann anhand einer Drei-Faktoren-Matrix erfolgen, die die Entwicklungsrichtungen der Märkte für innovative Produkte, das Endprodukt und die Technologie berücksichtigt. Diese Matrix ist eine Weiterentwicklung des von I. Ansof entwickelten Produkt-Markt-Netzwerks.

Tabelle 9.3. Technologische Innovationsstrategien

Im Allgemeinen stellen wir fest, dass Strategien, die auf neue Märkte ausgerichtet sind und auf den neuesten Technologien basieren, riskanter sind und erhebliche Marketing- und Technologieanstrengungen erfordern. Daher sollte die Strategie unter Berücksichtigung der internen Fähigkeiten des Unternehmens, seiner Position auf dem Markt und seiner strategischen Ziele gewählt werden.

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