Der Mechanismus als Prozessressource ist ein Ressourcenansatz. Ressourcenansatz zur Bildung eines regionalen Wirtschaftssystems

Werden als Ergebnis des Abgleichs von Leistung und verfügbaren Ressourcen (Segment I in Abb. 2) Überkapazitäten festgestellt, kann dies Gegenstand einer Entscheidung über die Schaffung eines neuen Unternehmensbereichs oder die Zuteilung eines Teils davon sein es als eigenständige wirtschaftliche Einheit.

Wie das Produkt-zu-Ressourcen-Linking-Tool verwendet werden kann ressourcenorientierte Prozesskettenanalyse auf Basis des Prozesskostenplans. Ein solcher Plan, der viele Elemente der Kette umfasst, gibt eine Vorstellung von den Material- und Informationsflüssen. Damit lässt sich der gesamte Produktionsprozess bis auf die Ebene einzelner Elemente zerlegen.

Der erste Schritt der Analyse besteht darin, den Ressourcenbedarf zu identifizieren, der den Prozess initiiert. Nach Festlegung des Leistungsspektrums für jeden Prozess wird eine Ressourcenbedarfsspezifikation basierend auf dem Kostenfaktor für jeden Teilprozess erstellt. Dieser Faktor sollte so definiert werden, dass er verwendet werden kann, um das Gesamtbild des Ressourcenverbrauchs darzustellen. Abschließend wird ein Zeitplan für den Ressourceneinsatz für diesen Prozess erstellt.

Unter Berücksichtigung aller Teilprozesse ergibt sich ein Gesamtbild des Produktionsmittelbedarfs des Unternehmens. Einzelne Ressourcen zu einem gemeinsamen zusammenführen Ressourcenpool können Sie die Transparenz von strukturellen Zusammenhängen erhöhen. Wenn wir dann die Kosten für alle Ressourcenpools schätzen, ergibt sich ein allgemeines Bild der Kosten der Ressourcenbereitstellung. Schließlich werden Ressourcen gemäß den Anforderungen der einzelnen Teilprozesse zugewiesen.

Der Aussagewert einer ressourcenorientierten Prozesskettenanalyse liegt einerseits darin, Gewährleistung von Transparenz hinsichtlich der Ressourcenverknüpfung von Diensten. Dadurch können voreilige Desinvestitionsentscheidungen in Bereichen, die synergetisch mit anderen Wirtschaftsbereichen verknüpft sind, ausgeschlossen bzw. deren Folgen gründlicher abgeschätzt werden. Andererseits werden identisch strukturierte Ressourcenpools kostenmäßig vergleichbar. Der Vergleich der verfügbaren Ressourcen mit der Nachfrage nach ihnen ermöglicht es Ihnen, echte zu identifizieren Überkapazität. Dies kann dazu führen, dass neue Arten von Aktivitäten in das Unternehmen aufgenommen werden, oder umgekehrt Gegenstand von Entscheidungen sein, einen Teil der Kapazitäten auf die Seite zu verlagern.

Im Allgemeinen die Integration von Ressourcen- und Marktansätzen verbessert die Analyse der tatsächlichen strategischen Position Unternehmen. Entscheidungen über Überkapazitäten werden am getroffen breitere Informationsbasis.

Verwaltung der verfügbaren Ressourcen
für Zukunftsmärkte

Ergibt die ressourcenorientierte Analyse der Prozesskette unbelastete Ressourcen, stellt sich die Frage nach deren Nutzung (Segment II in Abb. 2). Sie können nicht nur auf bereits entwickelten Märkten angewendet werden, sondern dienen auch als Grundlage für die Ausweitung der Tätigkeit eines Unternehmens auf andere oder sogar derzeit nicht existierende Märkte. Eine mögliche Diversifikationsstrategie könnte Gegenstand zahlreicher Studien mit sehr unterschiedlichen Ergebnissen sein. Während man früher dachte, dass "gebunden" Diversifizierung (d. h. basierend auf der bestehenden Produktion) im Vergleich zu "ohne Bezug" führt in der Regel zu größerem Erfolg, empirische Untersuchungen beweisen oft das Gegenteil oder bestätigen das Fehlen eines Zusammenhangs zwischen Diversifikationserfolg und bisheriger Performance.

Vor der Entscheidung über die Wahl einer Diversifikationsalternative werden Ressourcen, die Wettbewerbsvorteile bieten, normalerweise in eine Reihe von Kategorien eingeteilt – materiell, immateriell, finanziell. Ausgangskriterium ist die Annahme, dass die spezifische Nutzung der Ressource ein entscheidender Faktor für die Art der Diversifikation und deren Erfolg ist.

Materielle Ressourcen, wie beispielsweise Spezialmaschinen, gelten als unflexibel, ihre Ausbeutung ist sinnvoller in Bereichen, die mit früheren Aktivitäten verwandt sind. Dasselbe gilt für einige immaterielle Ressourcen wie Patente. Andere Arten von immateriellen Ressourcen (Personal-Know-how, Innovationsdynamik) und interne Finanzressourcen sind in nicht verwandten Bereichen anwendbar.

Die Besonderheit des Ressourcenansatzes besteht darin, dass hier die Art der Diversifikation von der Flexibilität der Ressourcen abhängig gemacht wird. Darüber hinaus ermöglicht uns die a priori-Klassifizierung von Ressourcen, Schätzungen vorzunehmen profitable Bereiche für eine weitere Diversifikation. Werden die Ressourcen- und Marktansätze zusammengebracht, dann wird es möglich, die Extreme – Spezifität und breite Marktpräsenz – miteinander zu verbinden. Die Konzentration auf seine Stärken ermöglicht es dem Unternehmen, in vielen Märkten gleichzeitig zu agieren und sich so gegen konjunkturelle Schwankungen in einzelnen Märkten abzusichern.

Management neu erschlossener Ressourcen in nicht existierenden Märkten

Wenn die verfügbaren Ressourcen nicht ausreichen, um einen stabilen Wettbewerbsvorteil aufrechtzuerhalten, muss das Unternehmen dies herausfinden welche Art Ressourcen müssen neu erstellt werden. In Bezug auf nicht vorhandene Märkte (Segment IV in Abb. 2) hat der Ressourcenansatz keine Interpretationsmöglichkeiten. Geht man davon aus, dass der Wert einer Ressource in Bezug auf den Wettbewerb durch die Art oder Anforderungen von Märkten bestimmt wird, dann wird deutlich, warum der Ressourcenansatz nur dann sinnvoll eingesetzt werden kann, wenn er in den Marktansatz integriert wird.

Management neu erschlossener Ressourcen in bestehenden Märkten

Auf dem Markt sprechend, hat das Unternehmen die Möglichkeit einzuschätzen, ob es mit den verfügbaren Ressourcen dem Wettbewerb standhalten kann. Ein typisches Beispiel hierfür sind Versuche, ausgehend von einer detaillierten Analyse von Schlüsselprodukten der Wettbewerber Rückschlüsse auf die Eigenschaften von Ressourcen und deren Anforderungen zu ziehen. Wenn die Manager eines Unternehmens die Notwendigkeit erkennen, eine neue Ressource zu schaffen, die ihnen zuvor nicht zur Verfügung stand, stellt sich die Frage nach der Form ihrer Entwicklung.

Zunächst können Sie versuchen, interne Ressourcen auszubauen. P. Rubin schlug ein Modell vor, das es ermöglicht, zu bestimmen, welcher Anteil bestehender Ressourcen für die Entwicklung neuer Ressourcen verwendet werden sollte 1 . Mit ihrer Hilfe kann man für den gesamten Lebenszyklus eines Unternehmens nicht nur die Entwicklungstendenzen einzelner Ressourcen verfolgen, sondern sich auch ein Bild von den Vorteilen machen, die der Erhalt bzw ). Das Modell hilft dem Management auch einzuschätzen, ob das Unternehmen überhaupt und wie lange über die notwendigen internen Ressourcen verfügt.

Wenn die Verfügbarkeit von Ressourcen den identifizierten Bedarf nicht deckt, ist das Unternehmen gezwungen, darauf zurückzugreifen extern Ressourcenquellen. Ein solcher strategischer Schachzug sollte auch dann im Auge behalten werden, wenn die Analyse der Position von Wettbewerbern aufgrund mangelnder Transparenz nicht erlaubt, die Ressourcen zu ermitteln, die ihnen Vorteile verschaffen.

Die häufigste Form, die Unvollkommenheit des Marktes für Produktionsfaktoren durch organisationales Lernen zu überwinden und lebenswichtige Kompetenzen im Unternehmen zu verinnerlichen, ist Zusammenarbeit. Aus Sicht des Ressourcenansatzes wird der Kooperationserfolg von drei Komponenten bestimmt.

Erstens dies direkten Fokus auf das Lernen wenn sich ein Unternehmen das klare und konsequent verfolgte Ziel setzt, die eigenen Fähigkeiten zu erweitern und nicht nur das Wissen eines Kooperationspartners zu nutzen. Zweitens wird davon ausgegangen, dass das Wissen des Partners möglichst transparent, da beide Parteien in der Regel abwägen, wie viel sie ihr Wissen teilen oder verbergen können. Wenn sie den Austauschprozess für sie als gleichwertig erachten, sind mittel- und langfristige Kooperationen möglich. Drittens muss sich das Unternehmen um das Geben kümmern Lernfähigkeit spezifische Formen, damit das erworbene Wissen im Unternehmen verbreitet werden kann.

Abschließend ist festzuhalten, dass die Integration von Markt- und Ressourcenansätzen nur als erster Schritt zur Erstellung einer vollständigen Theorie des strategischen Managements betrachtet werden sollte. Ein wesentlicher Vorteil der Integration liegt darin, getrenntes Wissen relativ wiederholt und unabhängig voneinander Entscheidungen zusammenzuführen. Ein Vergleich der überschüssigen Ressourcen und des Bedarfs an ihnen ermöglicht es Ihnen daher, die tatsächliche strategische Position des Unternehmens genauer zu analysieren. Durch einen integrierten Ansatz können Politikempfehlungen aus mehreren Perspektiven begründet werden.

Voraussetzung für die Integration von Markt- und Ressourcenansätzen ist ein günstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis der Planung. Die Entwicklung eines benutzerfreundlichen integrierten Ansatzes ist Gegenstand weiterer Forschung. Welche Kriterien für das Verhältnis von Innen- und Außenorientierung entscheidend sind, lässt sich nur im Einzelfall und in Abhängigkeit von der Situation außerhalb und innerhalb des Unternehmens bestimmen.

Die Veröffentlichung des Artikels erfolgt mit freundlicher Genehmigung des Schweizer Verlages „Paul Haupt“.
1 Rubin P. H. The Expansion of Firms//Jornal of Political Economic. - 1973. - Bd. 81. – S. 936 – 949.

Nizhalskaya N.I.

Kandidat der Wirtschaftswissenschaften, außerordentlicher Professor,

Staatliche Universität für Architektur und Bauingenieurwesen Nowosibirsk

RESSOURCENANSATZ IN DER STRATEGISCHEN ENTWICKLUNG DER ORGANISATION: THEORETISCHE UND PRAKTISCHE ASPEKTE

Anmerkung

Die Genese des Ressourcenansatzes wird durchgeführt und die grundlegenden Konzepte und Ideen des Ressourcenansatzes werden untersucht. Es werden Klassifikationen von Ressourcen verschiedener Autoren angegeben. Es werden die Ressourcen und Kompetenzen identifiziert, die unter Berücksichtigung der identifizierten Chancen und Risiken die wichtigsten sind, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Es wurde eine Bewertung der funktionalen Strategien für die Entwicklung des Unternehmens durchgeführt: Marketing, Finanzen und Produktion. Es werden Anweisungen für die Entwicklung einer Marketingstrategie vorgeschlagen und Probleme gelöst, die bei der Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens festgestellt wurden.

Stichworte: Ressourcenansatz, Ressourcen, Wettbewerbsvorteile, strategische Entwicklung.

Nizhalskaya N.I.

PhD in Wirtschaftswissenschaften, außerordentlicher Professor,

Staatliche Universität für Architektur und Bauingenieurwesen Nowosibirsk

RESSOURCENANSATZ IN DER STRATEGISCHEN ENTWICKLUNG DER ORGANISATION: THEORETISCHE UND PRAKTISCHE ASPEKTE

Abstrakt

Die Genese des Ressourcenansatzes wird durchgeführt und die grundlegenden Konzepte und Ideen des Ressourcenansatzes werden untersucht. Die Quellen verschiedener Autoren werden zitiert. Die Ressourcen und Kompetenzen werden im Hinblick auf identifizierte Chancen und Risiken bestimmt. Sie sind die wichtigsten, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Die Bewertung der funktionalen Strategien der Unternehmensentwicklung wird durchgeführt, einschließlich Marketing, Finanzen und Produktion. Die Entwicklungsrichtungen der Marketingstrategie werden vorgeschlagen, während Probleme in der Phase der Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens aufgedeckt werden.

Schlüsselwörter: Ressourcenansatz, Ressourcen, Wettbewerbsvorteile, strategische Entwicklung.

Die Bedeutung der strategischen Entwicklung ist für verschiedene Organisationen unbestreitbar. ermöglicht langfristig im Wettbewerb zu bestehen. Die Verbesserung der Strategie des Unternehmens ist ein integraler Bestandteil seiner Existenz und Entwicklung, trägt dazu bei, es in hohen Positionen im Wettbewerb zu halten und hilft, die Unternehmensziele zu erreichen. Der effektivste Weg ist die strategische Entwicklung des Unternehmens auf der Grundlage des Ressourcenansatzes.

In Anlehnung an die Standarddefinition von Ressourcen zum Aufbau weiterer theoretischer Konstruktionen verweisen wir auf die bereits bestehenden Klassifikationen von K. Hofer und D. Schendela, R. Grant, J. Ruus, S. Pike und L. Fernstrom sowie S. Montgomery und D. Collins.

Es gibt einige Unterschiede in allen berücksichtigten Klassifikationen, aber alle Autoren versuchen, diejenigen Arten von Ressourcen hervorzuheben, die strategisch wertvoll sind, um hohe finanzielle Ergebnisse zu erzielen.

Unter modernen Bedingungen mit hoher Dynamik der äußeren Umgebung gibt der Ressourcenansatz der Organisation die Freiheit, sich für eine Strategie zu entscheiden, deren Wahl durch den Erwerb und die gezielte Entwicklung spezifischer Ressourcen und Kompetenzen während der Dauer ihrer Tätigkeit bestimmt wird.

Basierend auf den Ergebnissen der Betrachtung der theoretischen Aspekte des Ressourcenansatzes in der strategischen Entwicklung der Organisation können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:

- im Konzept des Ressourcenansatzes wird die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen erläutert, deren Entstehungsmechanismus darin besteht, die strategisch wertvollen Ressourcen der Organisation zu identifizieren, zu schaffen und effektiv zu managen;

- Das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen ist aufgrund der strategischen Ressourcen des Unternehmens möglich, die Zugang zu vorrangigen und begrenzten Vertriebskanälen, hohe Produktqualität, ein breites Sortiment und Reputation bei Lieferanten und Käufern sind.

Die Umsetzung einer Produktionsstrategie ist ohne finanzielle Ressourcen nicht möglich, die von der Umsetzung von Marketing- und Finanzstrategien abhängen.

Um günstige Bedingungen für das Erreichen der Produktionsziele zu schaffen, ist es notwendig, sich unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen auf die Entwicklung von Marketing- und Finanzstrategien zu konzentrieren.

Wie wichtig es ist, die verfügbaren Ressourcen in der Organisation zu bewerten, wird durch das Beispiel von TD Techno LLC bestätigt. Das Unternehmen LLC TD Techno wurde 1997 in der Stadt Nowosibirsk gegründet.

LLC "TD Techno" produziert Bade- und Heizöfen, Kamine, Metallwandhalterungen für verschiedene Arten von Geräten, AV-Möbel.

Der Hauptanteil der Einnahmen des Unternehmens im Jahr 2016 stammt aus dem Verkauf von AV-Geräten - 458.265.000 Rubel, was 73% des Gesamtumsatzanteils ausmacht, Ofenausrüstung - 87.000.000 Rubel, was 14% entspricht, und kommerzieller Ausrüstung - 80.000.000 Rubel. rub., das sind - 13%. Eine detailliertere Umsatzstruktur nach Hauptkunden von TD Techno LLC ist in Tabelle 1 dargestellt.

Wie aus der Tabelle ersichtlich ist, wird der Hauptanteil des Umsatzes in Richtung AV-Geräte von den Einzelhandelsketten M.Video und Eldorado gebracht - 63%, CSN macht 18% und andere 18% aus.

In Richtung Ofenausrüstung sind die Hauptabnehmer Händler in den Regionen, die 56% ausmachen.

In Richtung kommerzieller Geräte ist der Hauptverbraucher Eldorado - 81%, M.Video - 10% und andere (Apotheken, Lebensmittelgeschäfte in Nowosibirsk) - 9%.

Tabelle 1 – Umsatzstruktur nach Hauptkunden

Die Bereiche Gewerbe- und Ofenausrüstung haben ein riesiges Entwicklungspotential, das noch nicht sehr weit entwickelt ist. Kommerzielle Geräte, die sich praktisch auf nur einen großen Käufer konzentrieren, erfordern die Entwicklung einer Suche nach neuen Marktsegmenten und Vertriebskanälen. Die Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens tragen zur Entwicklung dieser Richtung bei.

Das Wachstum des Handelsausstattungsvolumens muss durch den Eintritt in die Märkte der sogenannten DIY-Segmente (do it yourself – do it yourself) und HouseHold (Heim, Familie, Haushalt) unterstützt werden.

Das DIY-Segment umfasst Baumärkte, die Haus- und Gartenprodukte verkaufen. In letzter Zeit hat die Nachfrage nach dieser Warengruppe aufgrund des aktiven Baus und der Reparatur von Cottages erheblich zugenommen.

HouseHold ist ein Einzelhandelsformat für Haus- und Gartenwaren.

Neben dem bestehenden Angebot an gewerblichen Geräten ist es notwendig, die Produktion von Garten- und Landhausmöbeln auszubauen.

Ein weiteres zukunftsträchtiges Segment ist das Segment FMCG (Fast Moving Consumer Goods).

Diese Märkte können mit Produkten aus eigener Produktion betreten werden, die in Tabelle 2 dargestellt sind.

Tabelle 2 - Produktpalette in Richtung Gewerbegeräte

Für den Eintritt in die Märkte der Segmente DIY, HouseHold und FMCG wird ein erster Arbeitsplan vorgeschlagen:

1. Bilden Sie eine Basis von großen DIY-, Haushalts- und FMCG-Einzelhändlern in Russland (Kontakte, Namen, Adressen, Websites, Sortiment usw.)
2. Erstellung von Handelsangeboten, Preislisten, Produktkatalogen und Positionierung, Präsentationen, Werbematerialien.
3. Kaltakquise, Besprechungsplanung.
4. Erstellung des Zeitplans für Besprechungen / Geschäftsreisen.
5. Besprechungen und Produktpräsentationen.
6. Abstimmung von Lieferbedingungen, Preisen, Verkauf.
7. Abschluss von Verträgen.

Die Ofenrichtung hat auch eine breite Produktpalette, aber die Produktion von Haushaltskesseln ist hier sehr schwach entwickelt. Haushaltskessel werden zur Wärmeversorgung von Wohn- und Arbeitsräumen eingesetzt. Im Unternehmen hergestellte Kessel sind auf dem Markt kostengünstiger und stehen den in- und ausländischen Pendants auch im Design in nichts nach. Es ist notwendig, diese Richtung zu entwickeln, da der Kesselmarkt ein erhebliches Wachstumspotenzial hat.

Ein neuer Vertriebskanal und die Entwicklung von Wartungsdiensten, die Hauptideen zur Förderung und Steigerung des Verkaufs von Kesseln auf dem russischen Markt, deren Kern wie folgt lautet:

1. Entwicklung von Partnerschaften mit Bauunternehmen, die im Flachbau tätig sind, sowie mit Ingenieurbüros, die die Installation und den Kundendienst von Kesseln durchführen. Die Umsetzung des Verkaufs von Kesseln "sofort zum Haus", die in das Wärmeversorgungssystem von Häusern integriert werden, wird es ermöglichen, Wettbewerber zu umgehen und den Verkauf von Produkten über Händler zu umgehen. Somit kann ein neuer Vertriebskanal für Haushaltskessel erschlossen werden.
2. Verkauf von Haushaltskesseln über die Internetseite direkt an Kunden. Dieser Vertriebsweg ist in letzter Zeit sehr beliebt, denn. hat eine breite Zielgruppe.
3. Auf der Plattform der Haushaltskessel kann sich zukünftig die Richtung der Industriekessel entwickeln, die in kleinen und mittelständischen Unternehmen zur Raumheizung eingesetzt werden.

Zur Verbesserung der Finanzstrategie werden folgende Maßnahmen vorgeschlagen:

1. Um neue Vertriebskanäle für den Verkauf von Gewerbe- und Ofenausrüstung zu entwickeln, bieten Sie Bonusanreize für Kunden, die eine langfristige und für beide Seiten vorteilhafte Partnerschaft hervorrufen können.
2. Um Liquiditätslücken zu schließen, arbeiten Sie mit Lieferanten von Materialien und Komponenten für den Produktionsbedarf an einer 100%igen Zahlung nach Lieferung und Factoring.

Die Erschließung neuer Vertriebswege für Handelsausstattung durch den Eintritt in die Marktsegmente DIY, HouseHold und FMGG wird dieser Richtung neue Impulse geben: Erweiterung der Produktpalette, Weiterentwicklung von Technologien sowie Steigerung von Umsatz und Gewinn. Der Erfolg des Eintritts in diese Marktsegmente wird durch ihr eigenes Wachstum bestimmt: die Entwicklung der Geographie, die Eröffnung von Geschäften, die Vergrößerung der Fläche, die Erweiterung des Sortiments usw.

Der Verkauf von Haushaltsheizkesseln muss in Partnerschaft mit Entwicklern von Flachbauten erfolgen. Jetzt achten die Entwickler, der Nachfrage folgend, verstärkt auf technische Systeme, die sich in Richtung des Einsatzes von energieeffizienten und umweltfreundlichen Heizgeräten entwickeln.

Ein kompetentes Angebot und Partnerschaftsvereinbarungen werden es ermöglichen, ein neues Format der Zusammenarbeit zu bilden und dadurch die Nachfrage nach Kesselausrüstung zu erhöhen, was zu einer Steigerung des Unternehmensgewinns führen wird.

Die Umsetzung von Prämien für Käufer impliziert die Gutschrift bestimmter Prämien auf dem Konto des Käufers, abhängig von den Vertragsbedingungen und dem Liefervolumen der Produkte durch das Unternehmen. Die Prämienabgrenzung richtet sich auch nach den Zahlungsbedingungen für Bestellungen des Käufers und hat nach folgenden ungefähren Schemata zu erfolgen:

• 100% Vorauszahlung der Bestellung - monatliche Boni;
• 50% Vorauszahlung der Bestellung - vierteljährliche Boni;
• 100% Zahlung sofort nach Lieferung - halbjährliche Prämien.

Aus Marketingsicht führt dieses Schema zu einer positiven Zustimmung, wenn der Käufer einen Lieferanten zugunsten des Unternehmens auswählt, und zu einer Steigerung der Kundenzahl und des Ansehens. Aus finanzieller Sicht eine Erhöhung der Anzahl der Einnahmen und eine Erhöhung der Gewinne. Bei 100% Vorauszahlung erscheinen dringende Mittel für den Kauf von Materialien und Komponenten. Der Bonus konzentriert sich auf langfristige Partnerschaften mit großen Käufern. Bei kurzfristigen Lieferungen von Produkten ist diese Regelung nicht wirksam.

Die vorgeschlagenen Aktivitäten werden Bedingungen für die Entwicklung von Unternehmensstrategien schaffen: Erzielung des maximal möglichen Gewinns, Steigerung des Umsatzes, Erhöhung der Kundenzahl, Erhöhung des Marktanteils und Lösung finanzieller Probleme.

Im Rahmen der Studie wird bestätigt, dass die Entwicklung der Organisation strategiekonform und mit Fokus auf die verfügbaren Ressourcen erfolgen sollte. Aus diesem Grund hat das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil bei der Schaffung eines Produkts, das auf dem Markt nachgefragt wird und dem Unternehmen Gewinn bringt.

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Das Beratungsunternehmen Bain & Company führt seit 1993 ein großangelegtes mehrjähriges Informationsbeschaffungsprojekt „Management Tools und Trends“ durch. Diese Studie vermittelt uns ein globales Bild der verwendeten Management-Tools und Trends auf der ganzen Welt, das durch eine Umfrage unter mehr als 12.000 Befragten aus der ganzen Welt gewonnen wurde. Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass die aktuellen Trends im Management von Organisationen in den letzten Jahren im Bereich des strategischen Managements liegen. Die Geschäftswelt verschiedener Länder identifiziert vier Managementbereiche, denen beim Management von Organisationen besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte: 1) Kunden (CRM-Kundenbeziehungsmanagementsystem, Segmentierung, Kundenforschung); 2) Mitarbeiter (Forschung zur Beteiligung (Motivation) des Personals, Unternehmensethik, ergebnisorientierte Bezahlung, Wissensmanagement); 3) Lieferanten (Lieferkettenmanagement); 4) Interne Geschäftsprozesse (Outsourcing, Business Process Reengineering, Szenarioplanung, Benchmarking, strategische Planung, Mission und Vision, Change-Management-Programme, Balanced Scorecard).

Diese Trends überzeugen uns, dass der Fokus auf dem Aufbau und dem Schutz von Kernkompetenzen und -fähigkeiten liegen muss. Die wichtigsten strategischen Vermögenswerte der Organisation sind in erster Linie ihre Mitarbeiter, einzigartige Produkte und Dienstleistungen, interne Geschäftstechnologien und die Fähigkeit, für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen zu wichtigen Interessengruppen (Kunden und Lieferanten) aufzubauen. Es sind diese Schlüsselressourcen und -kompetenzen, die in der Lage sind, zusätzlichen Gewinn (Miete) zu schaffen. Die Suche nach Wettbewerbsvorteilen ist heute das Erreichen einer hohen Kompetenz der Organisation in jedem Bereich, der die beste Gelegenheit bietet, den Wettbewerb zu überwinden, Kunden zu gewinnen und ihre Bindung an das Unternehmen aufrechtzuerhalten.

Im Rahmen des Ressourcenansatzes werden Organisationen als eine Reihe verschiedener materieller und immaterieller Vermögenswerte und Fähigkeiten betrachtet. Keine zwei Organisationen sind gleich, weil keine zwei Unternehmen die gleiche Erfahrung, die gleichen erworbenen Vermögenswerte und Fähigkeiten haben und nicht die gleiche Organisationskultur schaffen können. Diese Vermögenswerte und Fähigkeiten bestimmen, wie effizient und effektiv ein Unternehmen seine funktionalen Abläufe durchführt. Nach dieser Logik hat ein Unternehmen eine Chance auf Erfolg, wenn es über die beste und am besten geeignete Wissensbasis für sein Geschäft und seine Strategie verfügt.

Der Schlüssel zu einem ressourcenbasierten Ansatz zur Strategieformulierung ist das Verständnis der Beziehungen zwischen Ressourcen, Fähigkeiten, Wettbewerbsvorteilen und Rentabilität – insbesondere das Verständnis der Mechanismen, durch die Wettbewerbsvorteile im Laufe der Zeit aufrechterhalten werden können.

In der Literatur gibt es unterschiedliche Sichtweisen auf die Bezeichnung der Konzepte „Ressourcen, Kompetenzen, Fähigkeiten“, ebenso werden unterschiedliche Begriffe gleichermaßen verwendet, um ähnliche Konzepte zu bezeichnen – Stärken, Fähigkeiten, Kompetenzen, Fähigkeiten, Organisationswissen, unsichtbare Vermögenswerte. Alle diese Begriffe sind sich insofern ähnlich, als sie sich auf die einzigartigen Fähigkeiten, das Wissen und die etablierten Verhaltensmuster einer Organisation beziehen, die eine potenzielle Quelle ihres Wettbewerbsvorteils darstellen.

Lassen Sie uns einige Definitionen betrachten und die Beziehung zwischen diesen Konzepten verstehen: Ressourcen:

R. Grant – finanzielle, physische, menschliche, technologische, organisatorische und Reputation.

V. Meyer - materiell: Grundstücke, Gebäude, Rohstoffe und Materialien, Barmittel) und immaterielle:

organisatorische Fähigkeiten, Wissen (in Form von Patenten), Reputation (Markenstärke), Beziehungen zu externen Gegenparteien, Organisationskultur.

I. Gurkov - natürliche Ressourcen (Grundstücke oder Lagerstättenrechte), materielle Ressourcen (Ausrüstung, Rohstoffe und Materialien), finanzielle Ressourcen, immaterielle Ressourcen (immaterielle Vermögenswerte: Marken, Patente, Datenbanken).

DJ Thies, G. Pisano, E. Shuen: 1) Produktionsfaktoren: "undifferenzierte" Inputs, die in nicht aggregierter Form auf den Märkten für Produktionsfaktoren verfügbar sind, diese Inputs sind nicht durch Spezifität in Bezug auf ein bestimmtes Unternehmen (Land , ungelernte Arbeit und Kapital); 2) Ressourcen: firmenspezifische Vermögenswerte, die schwer nachzuahmen sind (Geschäftsgeheimnisse, bestimmte spezialisierte Produktionsanlagen und technisches Know-how).

Je einzigartiger die Ressourcen sind, die ein Unternehmen besitzt, desto größer ist der Nutzen (Rent), den es aus ihrer Nutzung ziehen kann. Basierend auf dieser Annahme wurde die Ressourcentheorie des Unternehmens entwickelt.

Fähigkeiten:

Fähigkeiten sind das, was eine Organisation tun kann, indem sie bestimmte Gruppen von Ressourcen zusammenbringt. Fähigkeiten sind Geschäftsprozesse. Ein Geschäftsprozess kann als ein bestimmter Vorgang dargestellt werden, dessen Organisation und Steuerung es unter Einbeziehung der erforderlichen Ressourcen ermöglicht, aus den Ausgangsressourcen ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.

Ressourcen sind die Quelle der Fähigkeiten eines Unternehmens; Fähigkeiten sind die Hauptquelle seines Wettbewerbsvorteils.

Fähigkeiten haben einen organisatorischen Charakter (betonte die Rolle von Managern). Fähigkeiten können kein Kauf- und Verkaufsobjekt sein.

Kompetenzen

Kompetenz ist eine besondere Eigenschaft einer Informationsressource, die Erfahrungen, Wissen und Fähigkeiten über die Art und Weise der Organisation und Verwaltung von Ressourcen und Geschäftsprozessen zur Erreichung der Ziele enthält, deren Träger einzelne oder kollektive Mitarbeiter sind.

Kompetenz ist ein spezieller Algorithmus der Aktivitäten des Unternehmens im Umgang mit seinen Ressourcen und Fähigkeiten. Kompetenz ist eine Kombination von Fähigkeiten, oder Fähigkeit ist ein Mechanismus zur Rekonfiguration von Kompetenzen. Kompetenzen können einige der Fähigkeiten des Unternehmens sein, kombiniert mit seinen anderen Fähigkeiten und Ressourcen.

Die durchgeführte theoretische Analyse erlaubt uns also, die folgenden Schlussfolgerungen zu ziehen: Ressourcen sind mit dem Vorhandensein von Vermögenswerten und Kompetenzen mit der Umsetzung von Maßnahmen verbunden.

Kompetenzen entwickeln sich während der Nutzung. Je mehr Kompetenzen eingesetzt werden, desto komplexer und schwieriger zu imitieren werden sie.

Schlüsselkompetenz nutzt sich im Gegensatz zu Ressourcen und Produktionsmitteln nicht ab, sondern nimmt im Gegenteil zu.

Ressourcen sind die Faktoren des Produktionsprozesses, die Grundeinheit der Analyse. Fähigkeiten - das Potenzial einer Gruppe von Ressourcen bei der Umsetzung von Aktivitäten.

Ressourcen sind die Quelle von Fähigkeiten, Fähigkeiten sind die Hauptquelle für Wettbewerbsvorteile.

Kompetenz ist somit die zentrale Analyseeinheit im strategischen Management, da sie sowohl Ressourcen als auch Fähigkeiten umfasst.

Der Begriff „Kernkompetenz des Unternehmens“ wurde Anfang der 1990er Jahre in das Lexikon des strategischen Managements aufgenommen. nach der Veröffentlichung der Arbeit von G. Hamel und K. Prahalad.

Ihrer Meinung nach hat eine Kernkompetenz drei Haupteigenschaften: Sie ermöglicht potenziellen Zugang zu einer Vielzahl von Märkten, sie fügt dem Endprodukt einen erheblichen Kundennutzen hinzu und es erfordert viel Mühe und Mühe, eine Kernkompetenz zu kopieren. Die Schlüsselkompetenz ist eine übergeordnete Kompetenz, die an der Schaffung des größten Verbraucherwerts beteiligt ist, d. h. kollektives Wissen, das es ermöglicht, die Nutzung anderer Kompetenzen und Fähigkeiten zu organisieren und zu verwalten und dadurch einen zusätzlichen Verbraucherwert zu schaffen. Die wichtigsten Quellen für Schlüsselkompetenzen sind: Organisationsstruktur, Reputation (Marke), Innovation, strategische Vermögenswerte, einzigartige Technologien.

Zu den Schlüsselkompetenzen gehören laut I. Gurkov:

1) Know-how - Kenntnisse und Fähigkeiten, die das Unternehmen in einem bestimmten Produktionsprozess verwendet und die seinen Wettbewerbern unbekannt sind (Know-how (Methoden zur Erlangung und ordnungsgemäßen Nutzung von Wissen), Know-Hoo (Merkmale der Auswahl von einzigartigem Personal) .

2) Systeme, die die Zuverlässigkeit von Produktions- und Vermarktungsprozessen unterstützen – eine Art der Organisation, die die Reproduzierbarkeit und Nachhaltigkeit der wichtigsten Prozesse gewährleistet.

3) Besondere externe Kontakte und Verbindungen – es wird festgestellt, inwieweit bestimmte Partner des Unternehmens es zulassen, die von diesen Partnern angenommenen Beziehungsstandards zu verletzen.

Um Schlüsselressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen zu identifizieren, wird vorgeschlagen, das folgende praktische Schema von R. Grant zu verwenden:

1) Ressourcen: Identifizieren und klassifizieren Sie die Ressourcen des Unternehmens. Bewerten Sie seine Stärken und Schwächen im Vergleich zu Wettbewerbern. Identifizieren Sie Möglichkeiten zur besseren Nutzung von Ressourcen.

2) Fähigkeiten: Identifizieren Sie die Fähigkeiten des Unternehmens: Was kann das Unternehmen effektiver tun als seine Konkurrenten? Bestimmen Sie den Beitrag der Ressource zu jeder der Fähigkeiten und die Schwierigkeit jeder Fähigkeit.

3) Wettbewerbsvorteil: Bewerten Sie das Potenzial von Ressourcen und Fähigkeiten zur Generierung von Renten in Bezug auf: a) ihr Potenzial, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu schaffen; b) die Möglichkeit der Aneignung wirtschaftlicher Vorteile aus ihrer Verwendung.

4) Strategie: Wählen Sie die Strategie, die die Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens im Verhältnis zu externen Möglichkeiten optimal nutzt.

5) Bestimmen Sie die Ressourcenlücken, die angegangen werden müssen. Investieren Sie in die Auffüllung, Stärkung und Verbesserung der Ressourcenbasis.

Die praktische Anwendung des Ressourcenansatzes zur Identifizierung und Analyse der Ressourcen und Fähigkeiten der untersuchten Apothekenbetriebsorganisation ermöglichte es, die Stärken und Schwächen der Organisation in Bezug auf den Einsatz von Ressourcen und Fähigkeiten zu identifizieren.

In der gegenwärtigen Phase der wirtschaftlichen Entwicklung in Russland übersteigt die Nachfrage nach dem Apothekengeschäft das Angebot. Die Apotheke arbeitet hauptsächlich mit dem Endverbraucher zusammen. Verbraucher gehen mindestens so oft in die Apotheke wie in den Supermarkt. Daher ist es wie bei keiner anderen Tätigkeit wichtig, Beziehungen zu Kunden aufzubauen und ihre langfristige Loyalität sicherzustellen.

Der Konsum von Arzneimitteln und anderen verwandten Produkten hat seine eigenen Besonderheiten. Laut dem Portal "investtalk.ru":

Bei diesem Verbrauch gibt es praktisch keinen Status oder auffälligen Verbrauch in Bezug auf die meisten Waren;

Um Medikamente oder andere Artikel aus dem Apotheken-Grundsortiment zu kaufen, benötigen Sie in vielen Fällen eine ärztliche Empfehlung. Verbraucher, die in die Apotheke kommen, neigen nicht zu Impulskäufen. Auch wenn sich der Käufer selbst dieses oder jenes Medikament „verschreibt“, konsultiert er in der Regel zumindest einen Apotheker. Schließlich sind Experimente in solchen Dingen normalerweise mit ziemlich unangenehmen Folgen behaftet.

Der Bekanntheitsgrad der meisten „Dach“-Marken ist gering und die Loyalität der Verbraucher gegenüber den Unternehmen dementsprechend gering. Gleichzeitig ist der Bekanntheitsgrad von Produktmarken recht hoch. Daher - ein hohes Maß an Vertrauen und Loyalität der Kunden gegenüber bestimmten Arzneimitteln.

Käufer sind sehr wählerisch in Bezug auf den Standort der Apotheke. Faktoren wie Haltestellennähe, große Wohnanlagen, Einkaufszentren spielen eine entscheidende Rolle.

All dies führt uns zu dem Schluss, dass die Hauptrichtungen für die Entwicklung einer Strategie für die Entwicklung einer Apothekenbetriebsorganisation im Rahmen eines Ressourcenansatzes darauf abzielen sollten, die Loyalität von Mitarbeitern und Kunden zu erhöhen:

1) Die Erhöhung der Mitarbeiterloyalität ist mit der Verbesserung der Arbeit des Personals verbunden, um die Effizienz, Effizienz und Verantwortung bei der Arbeit mit Kunden zu steigern (Erstellung eines Kodex der sozialen Verantwortung von Unternehmen, Erstellung von Kundendienstvorschriften, Durchführung von Mitarbeiterschulungen, ein System zur Mitarbeitermotivation, das darauf abzielt anregende aktive Arbeit mit Kunden.

2) Die Erhöhung der Kundenbindung kann durch die Einführung von "ethischen" Verkäufen, eine individuelle Ansprache jedes Kunden, die Verbesserung des Apothekenmarketings und die Organisation von Sonderaktionen für Kunden erreicht werden.

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Der Ressourcenansatz wird sowohl in den naturwissenschaftlichen und technischen Disziplinen als auch in den Geisteswissenschaften immer beliebter und erlangt, wie zu Recht festgestellt wird, den Stellenwert eines interdisziplinären Erklärungsprinzips der Interaktion von in Systemkomplexen vereinten Objekten. Dies liegt ihrer Meinung nach daran, dass der Ressourcenansatz eine Möglichkeit bietet, bei der Untersuchung der Art der Interaktion von Objekten unterschiedlicher Natur in einer Sprache sowohl die Anforderungen der äußeren Umgebung zu beschreiben das System und die internen Fähigkeiten des Systems, um diese Anforderungen zu erfüllen, was es ermöglicht, der Vielfalt potenziell realisierbarer Optionen für die Interaktion von Systemen Beschränkungen aufzuerlegen.

Gleichzeitig wird unserer Meinung nach die Natur dieser Beschreibung, vor allem im Bereich der Erforschung von Humanressourcen, heute maßgeblich dadurch beeinflusst, dass zunächst der konzeptionelle Apparat und die gesamte Logik der Bildung des Ressourcenansatzes gebildet wurden auf dem Gebiet der Modellierung von Produktions- und Konsumprozessen in den Wirtschaftswissenschaften. Traditionell befand sich die Wirtschaftstheorie an der Schnittstelle von Geistes- und Naturwissenschaften. Sie ist seit jeher geprägt von Versuchen, geisteswissenschaftliche Entwicklungen mit einem formalmathematischen Ansatz zur Beschreibung ökonomischer Makro- und Mikrosysteme zu verbinden. Die Folge davon war die Schaffung spezifischer Modelle des Fachs beruflicher Tätigkeit, die dann im Rahmen der Geisteswissenschaften und insbesondere der Psychologie, die diesem Wunsch recht schnell entsprachen, mit spezifischen Inhalten gefüllt wurden. Die anschließende Entwicklung dieser sinnvollen Ideen führte zu einem Widerspruch zwischen dem vereinfachten Modell und der Realität, was wiederum zur Bildung von Modellen der nächsten Ebene führte.

Dies gilt uneingeschränkt für den Ressourcenansatz. Darüber hinaus offenbart seine Transformation in ein interdisziplinäres Erklärungsprinzip, das einen neuen Blick auf das Thema der beruflichen Tätigkeit ermöglicht, eine Reihe von Widersprüchen im ursprünglichen Modell, das sein Produkt war. Der gegenwärtige Entwicklungsstand der humanwissenschaftlichen Forschung und vor allem der Psychologie und Akmeologie legt nahe, dass deren aktive Beteiligung an der Umsetzung und Weiterentwicklung der Ideen des Ressourcenansatzes, wie es scheint, viel Neues und Konstruktives einbringen kann es, indem sie sowohl ihre eigene Weiterentwicklung als auch ihre Ideen weiterentwickeln.

Einer dieser Bereiche, in denen die Ideen des Ressourcenansatzes bereits Anwendung gefunden haben und deren Weiterentwicklung unserer Meinung nach sehr vielversprechend ist, ist die Bewertung der Führungskräfte der Organisation.

Der Ressourcenbegriff als Konzept des strategischen Managements begann in den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts die Wirtschaft zu dominieren. Als Pionierarbeit im Rahmen der neuen Unternehmensphilosophie gilt ein 1984 erschienener Artikel von Professor B. Wernerfelt, Professor an der Graduate School of Business an der University of Michigan – „Resource interpretation of the firm“. Eine Explosion des Interesses in Wissenschafts- und Wirtschaftskreisen am Ressourcenansatz ereignete sich jedoch nach der Veröffentlichung eines Artikels von G. Hamel „Die Schlüsselkompetenz eines Unternehmens“ im Jahr 1990, in dem in zugänglichem Stil und überzeugend unter Verwendung der Anhand von Beispielen führender Unternehmen wurden die Vorteile des Konzepts einer Firma als Portfolio von Kompetenzen und nicht als Portfolio von Geschäftseinheiten erläutert. Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass die wahren Quellen des Wettbewerbsvorteils nicht so sehr in erfolgreichen Investitionen in attraktive Unternehmen liegen, sondern in der Fähigkeit des Managements, unternehmensweite Technologien und Fertigungskompetenzen in Kompetenzen (z. B. Qualitätsmanagement, Miniaturisierung, Systemintegration) zu konsolidieren, die geben einzelnen Unternehmen das Potenzial, sich schnell an veränderte Marktbedingungen anzupassen. Die Arbeiten von Hamel und Prahalad (insbesondere die Bücher „Competing for the Future“ und „Leading the Business Revolution“) haben nicht nur den Ressourcenansatz populär gemacht, sondern den Managern auch die Notwendigkeit erklärt, traditionelle Konzepte im heutigen Wettbewerbsumfeld aufzugeben. Nach diesen Arbeiten nahm das Interesse an einer Person in einer Organisation, ihrer Rolle bei der Entwicklung von Produktion und Geschäft, besonders zu.

Gleichzeitig haben die Ideen des Ressourcenansatzes im Personalmanagement der Organisation eine längere Geschichte. So führte der Nobelpreisträger Theodor Schultz bereits 1979 das Konzept des „Humankapitals“ ein, das als eine Reihe angeborener und erworbener wertvoller Eigenschaften verstanden wurde, die durch entsprechende Investitionen verbessert werden können.“ Das Interesse daran war in hohem Maße mit dem Marktauftritt von Unternehmen verbunden, deren Marktwert den Wert ihrer Sachanlagen bei weitem überstieg. Beispielsweise sind nur 5 % des Wertes von Microsoft materielle Vermögenswerte, 40-45 % Markenwert und 50 % Humankapital.

Das Humankapital einer Organisation wird heute als ein heterogenes Gebilde betrachtet, das mehrere Komponenten umfasst, die auf der Aufteilung des Humanressourcensystems beruhen. Das sind also laut Meinung die Lebensressourcen des Individuums, sein physisches und psychisches Potenzial, betrachtet im Kontext der Fähigkeit zur Wertschöpfung, die sozialen Ressourcen des Individuums - das Potenzial der sozialen Interaktion, das einer Person innewohnt, sein Engagement in einem bestimmten sozialen Umfeld. Darüber hinaus sind dies die intellektuellen Ressourcen des Individuums, mit denen der Autor die im Prozess des formalen und informellen Lernens entstandenen Kenntnisse, Informationen und kreativen Fähigkeiten einer Person bezeichnet.

Das gestiegene realökonomische Interesse am Menschen als organisationaler Ressource hat auch zu Veränderungen in der Logik der Personalarbeit geführt. Wie er feststellt, „kann man in der Entwicklung der Theorie und Praxis des ausländischen Personalmanagements Phasen herausgreifen, die mit der Anpassung sowohl neuer Managementtechnologien als auch spezifischer Ansätze für die Personalarbeit verbunden sind. Eine echte Revolution in der Personalarbeit wurde durch die Anwendung der Ideen eines systematischen Managementansatzes nach dem Zweiten Weltkrieg ausgelöst. Die Bildung des Systemmanagements führte zur Entstehung einer grundlegend neuen Technologie des Personalmanagements - des Personalmanagements. Diese Technologie wurde in das strategische Managementsystem integriert, und die Funktion des Personalmanagements wurde zur Kompetenz der obersten Unternehmensfunktionäre. Auch die Personalpolitik hat sich verändert: Sie ist aktiver und zielgerichteter geworden. In der Logik des Personalmanagements wird der Personalleiter, wie er feststellt, zum „Architekten des Personalpotenzials der Organisation“. Er spielt eine führende Rolle bei der Entwicklung der langfristigen Strategie des Unternehmens und seine Aufgabe ist es, die organisatorische und fachliche Kohärenz der Komponenten des Personalpotenzials des Unternehmens sicherzustellen.

Das Personalmanagementmodell weist eine Reihe signifikanter Unterschiede zu anderen Ansätzen auf. Eines davon ist ein Modell zur Beurteilung von Personal und insbesondere von Führungskräften. „Wenn im Personalmanagement alle Aufmerksamkeit ausschließlich auf den einfachen Mitarbeiter gerichtet ist, dann verlagert sich im Human Resource Management der Fokus auf die Führungskräfte: Gerade die Kompetenz der Führungskräfte entpuppt sich als wesentlicher Bestandteil des Personalpotentials eines modernen Unternehmens .“

Gleichzeitig kann er trotz der offensichtlichen Vorteile der Verwendung der Logik und Methodik des Ressourcenansatzes bei der Organisation der Personalarbeit nicht als absolut perfekt angesehen werden, um die Interessen des Mitarbeiters und der Organisation effektiv zu kombinieren. Eine Analyse der Literatur zeigt, dass die Autoren bei der Verwendung des Begriffs der Humanressourcen mit einer Vielzahl von Begriffen und Phänomenen operieren, darunter: biophysikalische Eigenschaften einer Person; seine individuellen psychologischen und persönlichen Merkmale, soziokulturellen Merkmale. Hauptsache, sie werden alle als Ressource betrachtet, wenn sie in direktem Zusammenhang mit der tatsächlichen Funktionsweise der Organisation und ihrer strategischen Entwicklung stehen. Dies gilt weitgehend auch für die Logik der Personalbeurteilung.

Eines der Merkmale der Implementierung des Human Resource Management-Modells in der Personalführung war die Einführung eines kompetenzbasierten Modells zur Beurteilung von Mitarbeitern. Dabei gilt Kompetenz als eine der wesentlichen und messbaren Ressourcen eines Menschen und ist nicht auf seine individuellen psychologischen und persönlichen Eigenschaften, erworbenen Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten beschränkt. Wie die Autoren eines der grundlegendsten Werke auf diesem Gebiet, Lyle Spencer und Sign Spencer, anmerken: „Kompetenz ist eine grundlegende Qualität eines Individuums, die in einem kausalen Zusammenhang mit effektiver und / oder bester Leistung steht, basierend auf Kriterien in der Arbeit oder in andere Situationen.

Kompetenzen sind die grundlegenden Eigenschaften von Menschen und bezeichnen Verhaltens- oder Denkoptionen, die für verschiedene Situationen gelten und über einen längeren Zeitraum andauern. Dabei unterscheiden die Autoren fünf Arten von Grundqualitäten:

Motive. Etwas, worüber eine Person ständig nachdenkt oder will und das eine Handlung auslöst.

Psychophysiologische Merkmale (oder Eigenschaften). Körperliche Eigenschaften und angemessene Reaktionen auf Situationen oder Informationen.

Ich bin ein Konzept. Einstellungen, Werte oder Bild-Ich einer Person.

Wissen. Informationen, die eine Person in bestimmten Inhaltsbereichen besitzt.
Fähigkeit. Die Fähigkeit, eine bestimmte körperliche oder geistige Aufgabe zu erfüllen.

Dementsprechend werden oberflächliche Kompetenzen (Wissen und Fähigkeiten) unterschieden – sie sind relativ einfach zu entwickeln, sowie tiefe Kompetenzen (Motive und Eigenschaften), die dem Eisberg einer Persönlichkeit zugrunde liegen, sie sind schwieriger zu bewerten und zu entwickeln; es ist jedoch kostengünstiger, Personen genau nach diesen Merkmalen auszuwählen. Selbstkonzeptkompetenzen liegen irgendwo dazwischen. Einstellungen und Werte, wie Selbstvertrauen (sich selbst eher als „Manager“ denn als „Techniker/Fachmann“ zu sehen), können durch Training, Psychotherapie und/oder positive Entwicklungsübungen geändert werden, obwohl dies mehr Zeit und Mühe erfordert.

Aus Sicht der Analyse von Ansätzen zur Personalbeurteilung sehr interessant ist das von den Autoren auf Basis zahlreicher Studien entwickelte Kompetenzmodell für Führungskräfte und Top-Manager.

Abbildung 1 Kompetenzen von Führungskräften und Einschätzung ihrer Bedeutung durch Penser. und Stifter

Im Rahmen des kompetenzbasierten Ansatzes werden heute aktiv Kompetenzmodelle für verschiedene Berufe und Funktionsgruppen entwickelt und der Stand ihrer aktuellen Entwicklung im Hinblick auf die Übereinstimmung mit einem bestimmten Modell diagnostiziert. Auf Basis der Diagnostik werden individuelle Pläne zur Personalentwicklung erstellt. Dabei wirkt Entwicklung im Rahmen dieses Paradigmas zunächst als Prozess der Kompetenzbildung.

Eine weitere wichtige Tatsache ist, dass die übermäßige Entwicklung einer bestimmten Kompetenz nicht weniger als Nachteil angesehen wird als ein niedriges Niveau ihrer Bildung: „Der Algorithmus der „gewichteten absoluten Differenz“ der Übereinstimmung einer Person mit der Arbeit verwendet den absoluten Wert der Kompetenzen einer Person und der Anforderungen an berufsbezogene Kompetenzen, z. B. „Stufe 2“ vs. „Stufe 6“ auf der Skala „Leistungsorientierung“. Der beste Kandidat ist die Person mit dem geringsten Gesamtunterschied zu den Stellenanforderungen in Bezug auf die Kompetenzen. Beachten Sie, dass die Methode der gewichteten absoluten Differenz auch eine Person aussondert, weil sie mehr Kompetenz hat, als der Job erfordert. Intuitiv ist es sinnvoll, dass ein Übermaß einer Kompetenz (z. B. eine sehr hohe Leistungsorientierung) durch ein niedrigeres Niveau als die beruflichen Anforderungen einer anderen kompensiert werden sollte. Von einem hochmotivierten Menschen wird erwartet, dass er Kompetenzen entwickelt, die ihm fehlen. Die „Bestrafung“ für Überqualifizierung kam von Beispielen aus dem wirklichen Leben: Menschen sind kompetenter als der Job erfordert und achten zu sehr auf die „falschen“ Aspekte des Jobs.

Offensichtlich ist der Ressourcenansatz in dieser Form aufgrund seiner hohen Formalisierung ein Mittel zur Verbesserung der Effizienz des Personalmanagements der Organisation, tatsächlich fungiert er jedoch immer noch als Ressourcenansatz in Bezug auf die Organisationsstruktur und nicht auf das eigentliche Thema der beruflichen Tätigkeit. Tatsächlich ist das Thema in diesem Fall die Organisationsstruktur selbst, in deren Existenz- und Entwicklungslogik ihre strategischen Aufgaben, Ziele und Werte, die Ressourcen (Kompetenzen) potenzieller und realer Mitarbeiter bewertet und entwickelt werden.

Genau dieser Punkt wird von Gegnern des Ressourcenansatzes kritisiert, weshalb viele der Ansicht sind, dass der Ansatz der Personalarbeit aus Sicht des Personalmanagements nicht, so eine bildhafte Bemerkung, als „Allheilmittel für alle Übel“ angesehen werden sollte. " Gleichzeitig sollte der tatsächliche Ressourcenansatz in diesem Fall nicht als Grund für eine solche Kritik angesehen werden. Vielmehr geht es um unterschiedliche mögliche Positionen bei der Einschätzung von Humanressourcen.

Im Rahmen der Hauspsychologie (), insbesondere der psychologischen und akmeologischen Wissenschaft (,) hat sich eine andere Interpretation des kompetenzbasierten Ansatzes herausgebildet und entwickelt sich weiter, die auch in der Logik des Ressourcenmodells berücksichtigt werden kann.

Vom Standpunkt des psychologischen und akmeologischen Ansatzes nimmt bei der Untersuchung einer professionellen Person ihre „berufliche Kompetenz“ einen besonderen Platz ein, wie in ihrer detaillierten Analyse der Dynamik der Entwicklung dieses Konzepts in der modernen psychologischen und akmeologischen Wissenschaft festgestellt wurde , „Akmeologen definieren derzeit professionelle Kompetenz durch die Konzepte „Fähigkeit“, „Bereitschaft“, „persönliche Qualität“. Zum Inhalt der Fachkompetenz gehören somit nicht nur Kenntnisse, sondern auch Fertigkeiten, Fähigkeiten, persönlich und beruflich bedeutsame Eigenschaften. Gleichzeitig werden, wie neuere acmeologische Studien zeigen, Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten und persönliche Qualitäten, die zum Inhalt der Fachkompetenz gehören, in sogenannte Kompetenzen transformiert.

Wichtig aus Sicht der Diagnostik und Beurteilung einer Person ist die Tatsache, dass der Begriff „Kompetenz“ ein komplexes Mehrebenengebilde ist, gleichzeitig aber weiter gefasst ist als der Begriff „Kompetenz“. Entsprechend der Logik des psychologisch-akmeologischen Ansatzes können Kompetenzen als motivierte Fähigkeiten und tatsächliche Bereitschaft zur Umsetzung bestimmter Verhaltensweisen in seine Struktur aufgenommen werden. Noch wichtiger ist ein anderer Punkt – die Motivationssemantik. Im Rahmen des psychologisch-akmeologischen Ansatzes wird Kompetenz als eine zutiefst persönliche Bildung verstanden, die einer Person als Gegenstand beruflicher Tätigkeit innewohnt. Als Kompetenzträger wählt das Subjekt beruflicher Tätigkeit den Anwendungsbereich seiner Kräfte und schreibt ihn in die allgemeine individuelle Strategie seines eigenen Lebens und seiner beruflichen Tätigkeit ein. Und hier ist die Möglichkeit, die Ziele und Werte der Organisation mit den Zielen und Werten des Subjekts selbst zu korrelieren, von grundlegender Bedeutung. Der Grad dieser Koinzidenz bestimmt die Möglichkeiten der Selbstverwirklichung eines handelnden Menschen. Dies spielt wiederum eine besondere Rolle bei der Bewertung der Führungskräfte der Organisation.

In diesem Zusammenhang ist das Konzept der „Schlüsselkompetenzen“ sehr interessant. In der modernen Theorie der Unternehmensentwicklung ist dies, wie wir bereits festgestellt haben, ein Merkmal einer Organisation, das ihr einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt verschafft. Die Entwicklung dieser Kompetenz ist ihre strategische Aufgabe, die ein wirksames Bestehen und Entfalten sicherstellt. In Bezug auf einen Menschen sind dies seine Stärken und Fähigkeiten, die bei einer bestimmten Entwicklung in Kombination mit anderen verfügbaren Ressourcen seinen Erfolg in der heutigen, sich schnell verändernden Welt sicherstellen können.

Persönliche Ressourcen im weitesten Sinne sind alles, was zu einer Person gehört. In erklärenden Wörterbüchern werden unter Ressourcen meist „Reserven, Quellen von etwas sowie Mittel, die bei Bedarf herangezogen werden“ verstanden. Interessanterweise wurde in früheren Veröffentlichungen eine andere Bedeutung des Begriffs „Ressource“ erwähnt, als Ort der Ruhe, Erholung: Es ist offensichtlich, dass Humanressourcen als Gegenstand beruflicher Tätigkeit nicht auf Kompetenzen und Kompetenzen beschränkt sind, obwohl sie eine sind wichtiger Bestandteil von ihnen. Das sind zunächst biophysikalische, psychophysiologische und personale Ressourcen sowie das, was man als System des Personalmanagements bezeichnen kann: seine motivations- und wertesemantische Sphäre, die Grundlage für die Gestaltung und Umsetzung einer individuellen Lebensstrategie ist eine Person.

So wird in modernen psychologischen und acmeologischen Studien (,) festgestellt, dass solche persönlichen Formationen wie Fähigkeiten (komplex und privat) als acmeologische Ressourcen betrachtet werden können; beruflich wichtige Eigenschaften, hohe Selbstwirksamkeit im Bereich der sachlichen Tätigkeit; hohes Maß an Selbstbeherrschung und Eigenverantwortung; entwickelte Vorhersagefähigkeit; geringer Grad an Neurotizismus und Psychotismus; hoher Entwicklungsstand kommunikativer Qualitäten; positives Selbstbild; hohe Persönlichkeitsintegration; das Vorhandensein von Initiative und Verantwortung; Streben nach hohen beruflichen Leistungen; hoher Entwicklungsstand von Selbstregulierungsmechanismen; positives Selbstkonzept; ein hohes Maß an Zufriedenheit mit ihrer Arbeit und ihrem Leben; reflexive Organisation von Aktivitäten und reflexive Kultur; Selbstachtung; Kreativität; hohe Leistungsmotivation. Allerdings kann selbst dieses sehr breite Spektrum an Ressourcen kaum als erschöpfend betrachtet werden.

Sehr wichtig ist hier die Bemerkung, dass „ein Mensch sowohl den Grad seiner sozialen Reife als auch den Grad seiner Kompetenz selbst bestimmen und entwickeln muss, was ihm die Möglichkeit geben würde, seinen eigenen Platz und seine eigene Rolle in der modernen Gesellschaft zu finden.

Die Ideen des Ressourcenansatzes bildeten maßgeblich die Grundlage des heute aktiv weiterentwickelten Konzepts „Potential“. Unter Potenzial verstehen wir ein Ressourcencluster, das ab einem gewissen Entwicklungsstand die Möglichkeit sicherstellt, ein bestimmtes Spektrum oder eine Klasse von Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Hinsichtlich der Analyse der Humanressourcen gibt es wiederum zwei Hochrechnungen. So wurde in den letzten Jahren das „persönliche und berufliche Potenzial“ in der psychologischen und akmeologischen Forschung aktiv erforscht. Wie er in seiner Dissertationsforschung feststellt, „ist das persönliche und berufliche Potenzial definiert als ein Teil des persönlichen Potenzials, das auf die berufliche Verwirklichung abzielt.“ Der Autor analysiert ausführlich die Hauptrichtungen der Verwirklichung des Potenzials des Individuums: extern, ausgerichtet auf die Biosphäre, Gesellschaft, Technosphäre und Infosphäre; intern, verbunden mit der Orientierung der Persönlichkeit und mit einer hierarchischen Struktur, die unterschiedliche Potentialebenen (biologische, psychophysiologische und persönliche) vereint und auf dem Übergang von der energetischen Selbstregulation des Individuums zum werte-semantischen Selbst beruht -Regierung der Persönlichkeit. Das persönliche und berufliche Potenzial, das die fortschreitende Entwicklung des Individuums im Prozess der beruflichen Tätigkeit sicherstellt, wird als Grundlage für die Bildung der Professionalität des Individuums betrachtet und ergänzt die Menge der akmeologischen Invarianten der Professionalität.

Hier sind zwei Punkte zu beachten. Zunächst stellt er bei der Beschreibung des Begriffs des persönlichen und beruflichen Potenzials fest, dass nicht alle inneren Ressourcen im Laufe des Lebens entwickelt werden, sondern nur diejenigen einbezogen werden, die im jeweiligen soziokulturellen Umfeld nachgefragt und daher am besten entwickelt wurden sein Potenzial. Zweitens die Tatsache, dass das persönliche und berufliche Potenzial als Teil eines umfassenderen Potenzials des Einzelnen betrachtet wird.

In den Theorien der Personalbewertung, in denen das Potenzial eines Mitarbeiters als Grundlage des Humankapitals betrachtet wird, wird zunächst der Entwicklungsstand einer bestimmten Reihe von Kompetenzen bewertet, sowohl tatsächlich, in der Organisation vorhanden, als auch angenommen im Hinblick auf seine strategische Entwicklung.

Daher führt uns die Analyse psychologischer und akmeologischer Studien zu einer etwas anderen möglichen Dimension von Ressourcen, was eine andere Logik für die Erstellung einer Diagnose von Humanressourcen vorgibt (Abbildung 2).

Zunächst handelt es sich um eine Kompetenzdiagnostik, die darauf abzielt, Humanressourcen unter dem Gesichtspunkt der effizientesten Nutzung des verfügbaren Potenzials innerhalb einer bestimmten Organisation unter Berücksichtigung ihres aktuellen Zustands und ihrer strategischen Entwicklungsperspektiven zu identifizieren.

Abbildung 2. Das Verhältnis von Kompetenz, persönlich-fachlicher und psychologisch-akmeologischer Diagnostik

Weiters handelt es sich um eine vertiefte Persönlichkeits- und Berufsdiagnostik, die darauf abzielt, persönliche Ressourcen, Interessen, Neigungen und Fähigkeiten, fachliche und persönliche Kompetenz unter Berücksichtigung individueller Lebensstrategien, persönlicher, beruflicher und führungstechnischer Potenziale zu diagnostizieren, um Schlüsselkompetenzen und Kompetenzen zu ermitteln, die sicherstellen die vollständigste und effektivste Selbstverwirklichung zum Thema verschiedener Bereiche der beruflichen Tätigkeit sowie die wichtigsten Richtungen seines persönlichen und beruflichen Wachstums und seiner Entwicklung zu skizzieren.

Schließlich ist dies die umfassendste und umfassendste psychologische und akmeologische Diagnostik, einschließlich der Untersuchung eines ganzen Komplexes biologischer, psychophysiologischer, psychologischer und persönlicher Ressourcen einer Person, ihrer Professionalität und Kompetenz, um sie bei ihrer effektiven Selbstverwirklichung zu unterstützen in der Gesellschaft als Subjekt seines eigenen Lebens und Handelns, Überwachung der Dynamik dieser Veränderungen und Bereitstellung rechtzeitiger Hilfe und Unterstützung bei der Maximierung der Offenlegung seines persönlichen und beruflichen Potenzials.

So wird in der kompetenzbasierten Diagnostik trotz ihrer Ressourcenorientierung verstärkt ein normativ-defizitäres Bewertungsmodell eingesetzt, bei dem es vor allem darum geht, den Entwicklungsstand von Kompetenzen innerhalb einer vorgegebenen normativen Skala zu bewerten und deren Richtung festzulegen Entwicklung auf das Niveau eines bestimmten Standards.

Die persönlich-professionelle Diagnostik, einschließlich dieser Komponente, orientiert sich stärker am normativen Ressourcenmodell. Bei diesem Ansatz besteht der Schlüssel darin, auf der Grundlage der Daten des normativen Modells die stärksten Aspekte einer Person zu identifizieren, ihr Potenzial und die Möglichkeiten der Umstrukturierung von Ressourcen zu bewerten, um ihre effektive Nutzung bei der Ausübung verschiedener Arten von beruflichen Aktivitäten zu maximieren. sowie auf der Grundlage der Analyse der strukturellen Merkmale des persönlichen, beruflichen und Führungspotentials die effektivste Position in der Organisations- und Führungshierarchie und im Führungsteam zu bestimmen, um ein individuell orientiertes Berufs- und Führungslaufbahnmodell aufzubauen.

Eine Besonderheit der psychologischen und akmeologischen Diagnostik ist die komplexe Diagnostik aller Ressourcen des Individuums. Elemente der Normativität manifestieren sich hier in der Skala, die durch das reale und potentielle "Ich" des Subjekts gegeben ist. Der zentrale Punkt hier ist die Konstruktion einer individuellen Bahn menschlicher Bewegung im acmeologischen Raum, wo berufliche Tätigkeit und Lebenstätigkeit deckungsgleich sind und eine maximale Selbstverwirklichung einer Person, die effektivste Nutzung ihres Potenzials in der Gesellschaft ermöglichen.

Somit kann die Anwendung der Ideen des Ressourcenansatzes im Rahmen der Persönlichkeitsdiagnostik einer Fach- und Führungskraft unserer Meinung nach das Instrumentarium für eine systematische Analyse der äußeren und inneren Fähigkeiten und Reserven einer Person bereichern, Legen Sie die Logik für die Systematisierung und Hierarchisierung von tatsächlichen und potenziellen Ressourcen fest, bestimmen Sie die Muster ihrer Interaktion und gegenseitigen Beeinflussung.

Die aussichtsreichste Anwendung neuer Ideen bei der Umsetzung des Ressourcenansatzes in der Personaldiagnostik findet sich in der Beurteilung von Führungskräften, insbesondere auf der obersten Führungsebene. Wie bereits in mehreren unserer Studien festgestellt, ist gerade in der Diagnostik von Führungskräften der Einsatz eines normativ-defizitären Bewertungssystems am wenigsten effektiv und kann aufgrund geringer Ergebnisse nach dieser Art der Diagnostik zu erheblichen Fehlern führen potenziell starke Führungspersönlichkeiten, die durch mäßig ausgeprägte Akzentuierungen und abweichendes Denken nicht unter die traditionellen statistischen Normen fallen. Darüber hinaus ist die Führungstätigkeit eine spezifische Art der beruflichen Tätigkeit, bei der der Erfolg ihrer Umsetzung maßgeblich nicht nur durch das Vorhandensein eigener interner Ressourcen bestimmt wird, sondern auch durch eine klar definierte Fähigkeit, die Ressourcen klar zu diagnostizieren und effektiv zu mobilisieren anderen Menschen, vor allem durch die Bildung eines effektiven Managementteams. Letzteres impliziert das Vorhandensein spezifischer Ressourcen, die die Möglichkeit bieten, die Bemühungen nicht nur von Einzelpersonen, sondern auch von ganzen Organisations- und Managementstrukturen zu bündeln, sowohl auf der formellen Ebene (der offiziellen Verwaltungsressource des Leiters) als auch auf der informellen Ebene die Einbeziehung zusätzlicher persönlicher Ressourcen durch jeden Teilnehmer in die gemeinsame Aktivität.

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STEUERUNG PERSONAL IM KONTEXT DER RESSOURCEN GEHEN ANFAHRT

DM. Safonova, Studentin

Financial University unter der Regierung der Russischen Föderation

(Russland, Moskau)

Anmerkung. Der Artikel widmet sich der Untersuchung der Methodik des Personalmanagements im Rahmen des Konzepts des Ressourcenansatzes, mit dem Sie die Beziehung zwischen der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und den einzigartigen Komponenten des Humankapitals - den Fähigkeiten und dem Wissen - nachvollziehen können , kreative Fähigkeiten der Mitarbeiter. Die Qualität der Humanressourcen wirkt sich auf den Wert des Unternehmens aus, während diese Ressourcen direkt von der Methodik ihrer Verwaltung abhängen, die auf der Schaffung von Bedingungen für das Selbstlernen und der Entwicklung der Mitarbeiterkompetenzen basiert. Der Artikel stellt auch die Ergebnisse einer Studie zum Personalmanagementsystem in einem Forschungsunternehmen vor mediale Reichweite die die Merkmale einer selbstlernenden Organisation aufweist.

Stichworte: Humankapital, RessourceHerangehensweise, Personalführung, Kompetenzen, Selbstlernende Organisationen.

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PERSONALMANAGEMENT IM RAHMEN DES RESSOURCENANSATZES

DM. Safonova, Doktorandin

Die Finanzuniversität unter der Regierung der Russischen Föderation

(Russland, Moskau)

abstrakt. Der Artikel widmet sich der Untersuchung der Methodik des Personalmanagements im Kontext des Konzepts des Ressourcenansatzes, das hilft, die Beziehung zwischen der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und den einzigartigen Komponenten des Humankapitals – Fähigkeiten, Wissen, kreative Fähigkeiten der Mitarbeiter – nachzuzeichnen. Die Qualität der Humanressourcen beeinflusst den Wert eines Unternehmens, während diese Ressourcen direkt von der Methode ihrer Verwaltung abhängen, die auf der Schaffung von Bedingungen für die Selbstbildung und die Entwicklung der Mitarbeiterkompetenzen basiert. Der Artikel stellt auch die Ergebnisse der Untersuchung des Personalmanagementsystems des Forschungsunternehmens Mediascope vor, das die Merkmale einer selbstlernenden Organisation aufweist.

Schlüsselwörter: Hu Man Capital, Ressourcenansatz, Human Resources Management, Kompetenz, Selbstlernende Organisationen.