Die Managementanalyse ist unterteilt in. Managementanalyse

Die Finanzanalyse ist Teil einer allgemeinen, vollständigen Analyse der Wirtschaftstätigkeit, die aus zwei eng miteinander verbundenen Abschnitten besteht:

o Finanzanalyse,

o Analyse des Produktionsmanagements.

Das ungefähre Schema der Analyse der Wirtschaftstätigkeit ist in Abb. 1 dargestellt. 9.1.

Die Aufteilung der Analyse in Financial und Management ist auf die in der Praxis gewachsene Aufteilung des unternehmensweiten Rechnungswesens in Financial Accounting und Management Accounting zurückzuführen. Daraus ergibt sich auch die Trennung der Analyse in externe und interne. Eine solche Aufteilung der Analyse für das Unternehmen selbst ist etwas willkürlich, da die interne Analyse als Fortsetzung der externen Analyse betrachtet werden kann und umgekehrt. Im Interesse des Falls füttern sich beide Arten der Analyse mit grundlegenden Informationen.

Die Finanzanalyse, die nur auf Daten aus Jahresabschlüssen basiert, erhält den Charakter einer externen Analyse, d.h. Analysen, die außerhalb des Unternehmens von interessierten Gegenparteien, Eigentümern oder Regierungsbehörden durchgeführt werden. Eine Analyse, die nur auf Berichtsdaten basiert, enthält nur einen sehr begrenzten Teil der Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens und erlaubt es nicht, alle Geheimnisse des Unternehmens aufzudecken.

Merkmale der externen Finanzanalyse sind:

o die Vielzahl der Analyseobjekte, Benutzer von Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens;

o unterschiedliche Ziele und Interessen der Analyseobjekte;

o Verfügbarkeit von Standardmethoden, Rechnungslegungs- und Berichterstattungsstandards;

o Orientierung der Analyse nur an der öffentlichen, externen Berichterstattung des Unternehmens;

o Einschränkung der Analyseaufgaben als Folge des vorherigen Faktors;

o maximale Offenheit der Ergebnisse der Analyse für Benutzer von Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens.

o Analyse der absoluten Gewinnindikatoren;

o Analyse der relativen Rentabilitätsindikatoren;

o Analyse der Finanzlage, Marktstabilität, Liquidität der Bilanz, Zahlungsfähigkeit des Unternehmens;

o Analyse der Effektivität des Fremdkapitaleinsatzes;

o Wirtschaftsdiagnostik der Finanzlage des Unternehmens und des Ratings von Emittenten.

Die innerökonomische Finanzanalyse verwendet als Informationsquelle neben Jahresabschlüssen auch andere Systembuchhaltungsdaten, Daten über die technische Vorbereitung der Produktion, regulatorische und Planungsinformationen usw.

Die Hauptinhalte (Aufgaben) der betrieblichen Finanzanalyse können durch weitere Aspekte ergänzt werden, die für die Optimierung der Bewirtschaftung wichtig sind, wie z. Im System der On-Farm-Managementanalyse ist es möglich, die Finanzanalyse zu vertiefen, indem Management-Produktionsbuchhaltungsdaten herangezogen werden, mit anderen Worten, es ist möglich, eine umfassende Wirtschaftsanalyse durchzuführen und die Effektivität der Wirtschaftstätigkeit zu bewerten. Die Fragen der Finanz- und Produktionsanalyse sind bei der Begründung von Geschäftsplänen, bei der Überwachung ihrer Umsetzung, im Marketingsystem, d.h. im Managementsystem für die marktorientierte Herstellung und den Vertrieb von Produkten, Werken und Dienstleistungen.

Merkmale der Managementanalyse sind:

o Orientierung der Ergebnisse der Analyse für deren Management;

o Nutzung aller Informationsquellen für die Analyse;

o fehlende Regulierung der Analyse von außen;

o die Komplexität der Analyse, die Untersuchung aller Aspekte des Unternehmens;

o Integration von Rechnungswesen, Analyse, Planung und Entscheidungsfindung;

o maximale Vertraulichkeit der Analyseergebnisse zur Wahrung von Geschäftsgeheimnissen.

Die Schlüsselfrage zum Verständnis des Wesens und der Wirksamkeit der Finanzanalyse ist das Konzept der wirtschaftlichen Aktivität (Business) als ein Fluss von Entscheidungen für den Einsatz von Ressourcen (Kapital), um Gewinne zu erzielen. Das Erzielen von Gewinn ist das oberste Ziel der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens, nicht nur, weil sich dadurch die wirtschaftliche Lage des Unternehmens verbessert, sondern vor allem das Erzielen eines ausreichenden Gewinns erforderlich ist, um die wirtschaftliche Lebensfähigkeit des Unternehmens zu erhalten die Möglichkeit weiterer Kapitalanlagen.

Unabhängig vom Tätigkeitsbereich, in dem das Unternehmen betrieben wird (Handel, Dienstleistung, Produktion), ändert sich das oberste Ziel nicht. Es läuft darauf hinaus, dass das Anfangskapital in Form von Bargeld nach einer gewissen Zeit in einen wirtschaftlich vorteilhaften Wert (Produktionspotential) eingesetzt wird, um diese Mittel zurückzuzahlen und einen ausreichenden Gewinn zu erzielen.

Die ganze Vielfalt an Lösungen, um dieses Ziel zu erreichen, lässt sich auf drei Hauptbereiche reduzieren:

o Entscheidungen über Investitionen von Kapital (Ressourcen);

o Operationen, die unter Verwendung dieser Ressourcen durchgeführt werden;

o Bestimmung der Struktur des Finanzgeschäfts.

Die rechtzeitige und qualitativ hochwertige Bereitstellung dieser Bereiche finanzieller Entscheidungen ist das Wesen der Finanzanalyse, betrachtet als Ganzes, egal ob extern oder intern.

Die analytische Funktion wird im Management Accounting zusammen mit der Buchhaltungsfunktion, den Planungs- und Kontrollfunktionen dargestellt. Seine Umsetzung wird der Managementanalyse anvertraut, die eine der Arten der Wirtschaftsanalyse ist.

Frage über Inhalte der Managementanalyse, sein Platz im System der Wirtschaftsanalyse ist bis heute wenig erforscht. In der Fachliteratur wird die ökonomische Analyse nach einer Reihe von Kriterien eingeteilt.

Einer von ihnen ist Führungsattribut, wonach die Phase der vorläufigen Steuerung (Planung) einer prospektiven (Prognose-) Analyse entspricht, die Phase der operativen Steuerung der operativen Analyse und die letzte (Kontroll-) Phase der Steuerung der aktuellen (retrospektiven) Analyse entspricht. Gleichzeitig werden das Wesen, die Ziele und Aufgaben der prospektiven Analyse im Detail betrachtet, und es wird festgestellt, dass „eine entwickelte Marktwirtschaft die Notwendigkeit schafft, die Analyse in interne Management- und externe Finanzanalysen zu differenzieren“.

In anderen Fällen sticht die Managementanalyse als eine Art ökonomische Analyse hervor, wenn sie als Klassifizierungsmerkmal für die Art der verwendeten Informationen verwendet wird. Inhalte und Aufgaben der Managementanalyse werden in beiden Fällen nicht spezifiziert.

Es liegt auf der Hand, dass die Aufteilung des Rechnungswesens in Finanzen (Bildung von Informationen für externe Benutzer) und Management (dessen Daten hauptsächlich für Manager der Organisation bestimmt sind) Anlass gibt, einen ähnlichen Ansatz für die Klassifizierung von Wirtschaftsanalysen anzuwenden.

Die Hauptaufgabe der externen (Finanz-)Analyse besteht darin, die Finanzlage zu beurteilen und Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz des Unternehmens als Ganzes aufzuzeigen. Trotz der Bedeutung dieser Art von Analyse besteht ihr Hauptnachteil in der mangelnden Effizienz. Es erlaubt Managern nicht, die erzielten Ergebnisse sofort zu bewerten, die Wirksamkeit der Aktivitäten einzelner Struktureinheiten zu berechnen und die erhaltenen Informationen schnell für Managementzwecke zu verwenden. Diese Aufgaben sind nicht das Vorrecht der externen (Finanz-)Analyse, sie sind das Ziel der internen Analyse.

Die Fokussierung der Wirtschaftsanalyse auf den „inländischen Verbrauch“ ist jedoch eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung, um ihn als betriebswirtschaftlich zu definieren.

Wenn Unternehmen heute ihre Tätigkeit auf eigene Gefahr und eigenes Risiko ausüben, sollte die betriebswirtschaftliche Analyse um ein weiteres qualitatives Merkmal ergänzt werden. Es geht darum, seine Orientierung in der Zeit zu ändern. Das Management von Unternehmen benötigt ökonomische Analysen, um nicht nur die besten Managemententscheidungen in der Gegenwart zu treffen, sondern auch um Szenarien für die zukünftige wirtschaftliche Entwicklung zu entwickeln.

Über die Entstehung Rechnungswesen als System fähig ist, die anstehenden Aufgaben vollständig zu realisieren, kann man erst dann sprechen, wenn sich das Rechnungswesen von einem kontemplativen „Rückwärtsblick“ in ein effektives „Zukunftsblick“ verwandelt und die Berechnung der Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit den Bereich verlässt von tatsächlichen in den Bereich von prognostizierten, erwarteten Indikatoren.

Die ökonomische Analyse kann sich wie die Rechnungslegung unter modernen Bedingungen nicht mehr nur auf die Vergangenheit richten, sie muss auch einen perspektivischen Charakter haben. Es ist interessant, dass Buchhaltung und Analyse bereits in den 1930er Jahren mit dieser Eigenschaft ausgestattet wurden. das letzte Jahrhundert. So wies der berühmte Wissenschaftler Johann Scher darauf hin, dass die Kostenrechnung „... nicht nur Fragen zum aktuellen Zustand des Unternehmens, sondern auch Zahlenangaben zur Lösung bestimmter wirtschaftlicher Veränderungen und Reformen berücksichtigen sollte. Zum Beispiel: Ist es für einen bestimmten Industriebetrieb sinnvoll, vom Verkauf an Großhändler im Inland auf den direkten Export umzusteigen, oder ist es sinnvoll, die Treibdampfkraft durch elektrischen Strom, die Gasbeleuchtung durch elektrischen Strom, Pferdekarren durch Autos zu ersetzen? Lohnt es sich, diesen oder jenen neuen Handelsartikel einzuführen, eine Arbeitsmaschine durch eine andere zu ersetzen, den Betrieb zu erweitern, eine Filiale zu eröffnen, Verkäufer einzustellen, viel Geld für Werbung auszugeben?

Gegenwärtig können solche Aufgaben im System der Managementanalyse umgesetzt werden - einer internen Wirtschaftsanalyse, die darauf abzielt, sowohl vergangene als auch zukünftige Ergebnisse der Verwaltung der strukturellen Abteilungen der Organisation zu bewerten.

Die Managementanalyse integriert drei Arten der internen Analyse - retrospektive, operative und prospektive, die jeweils durch die Lösung ihrer eigenen Probleme gekennzeichnet sind. Der Inhalt der Managementanalyse ist in der folgenden Grafik dargestellt.

Schema 1. Der Inhalt der Managementanalyse

Die ersten beiden Richtungen (retrospektive und operative Analyse) waren charakteristisch für die interne Analyse in einer Planwirtschaft. Die Notwendigkeit einer prospektiven Analyse, die mit dem Übergang russischer Unternehmen zu Marktbedingungen des Managements entstand, übersetzt die interne Analyse in eine neue Qualität und bringt sie auf die Ebene der Managementanalyse. Während die retrospektive Analyse die Frage „Wie war es?“ beantwortet, ist es das Vorrecht der prospektiven Managementanalyse, eine Antwort auf die Frage „Was wäre wenn?“ zu finden. Im Rahmen einer prospektiven Analyse ist es notwendig, kurzfristige und strategische Unterarten herauszugreifen, die ihre eigenen Ziele und Methoden haben.

Wie oben erwähnt, ist die Managementanalyse nicht nur eine Art der ökonomischen Analyse, sondern auch eine der Elemente des betrieblichen Rechnungswesens. Gegenstand der letzteren und folglich auch der Managementanalyse selbst sind die vergangenen und zukünftigen Ergebnisse des Funktionierens der Geschäftssegmente.

Das Segment ist die Hauptinformationseinheit des Management Accounting, die dem Erhalt von Berichts- und Prognoseinformationen zugeordnet ist. Folglich hängt das spätere Funktionieren des gesamten Management Accounting-Systems einschließlich des Erfolgs der Managementanalyse davon ab, wie das Problem der Geschäftssegmentierung gelöst wird. Mit anderen Worten, der von der Organisation gewählte Ansatz zur Geschäftssegmentierung wirkt sich darauf aus, wie hochwertig und für Managementzwecke geeignet die im Managementanalysesystem gesammelten Informationen sind. In diesem Zusammenhang verdient die Frage nach dem Wesen der Segmente, der Reihenfolge ihrer Bildung und Einordnung für Zwecke der Managementanalyse besondere Aufmerksamkeit.

Die Unternehmenssegmentierung sollte zunächst die Voraussetzungen für die Implementierung von zwei wichtigsten Funktionen im Managementsystem der Organisation schaffen - Planung und Analyse sowie Steuerung und Motivation. Dies erfordert unseres Erachtens die Positionierung einzelner Bestandteile unternehmerischen Handelns in zwei Koordinaten – als Informations- und Organisationsgeschäftsfelder. Informationssegmente sind äußerst vielfältig, ihre Art wird durch individuelle Merkmale und die Strategie der Organisation bestimmt. Tabelle 1 zeigt nur einige der möglichen Ansätze zur Aufteilung eines Unternehmens in Informationssegmente.

Tischnummer 1. Mögliche Ansätze zur Geschäftssegmentierung

So können in Branchen mit Inline-Produktion Umverteilungen zu Informationssegmenten werden (z. B. in der Textilindustrie Weben, Spinnen, Veredeln; in der metallurgischen Produktion die Herstellung von Eisen, Stahl, Walzprodukten etc.). Aufträge können als Informationssegmente in Industrieunternehmen mit Serienproduktion (in der Druck-, Schuh-, Bekleidungsindustrie usw.), in Bau- und Forschungsorganisationen fungieren. Informationssegmente sind für Designinstitutionen Einzelprojekte. Die Segmentierung nach Art der Tätigkeit ist vor allem für Organisationen im Dienstleistungssektor charakteristisch. Beispielsweise kann in einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft die Wiederherstellung der Buchhaltung als Aktivität 1 betrachtet werden, die Durchführung von Abschlussprüfungen - Aktivität 2, die Erbringung von Beratungsleistungen - Aktivität 3 usw. Daher hängen in allen oben genannten Beispielen Ansätze zur Unternehmenssegmentierung von den technologischen Merkmalen des Produktionsprozesses ab.

Jede Produktion von Konsumgütern kann ein Beispiel dafür sein, Produkte, die für bestimmte Käuferschichten bestimmt sind, als Informationssegmente hervorzuheben. Angenommen, eine Produktart ist für den am wenigsten zahlungsfähigen Teil der Bevölkerung bestimmt (und das ist dann Segment 1), die andere für die unteren und mittleren Schichten der Mittelschicht (Segmente 2 bzw. 3) usw. Wenn wir über die Geschäftssegmentierung nach Vertriebskanälen sprechen, können wir den Großhandel (Segment 1), den Einzelhandel (Segment 2), das Vertriebsnetz (Segment 3) usw. herausgreifen. Eine Organisation kann mehrere dieser Ansätze gleichzeitig verwenden und die Segmentierung in verschiedenen Kombinationen durchführen. Beispielsweise kann dasselbe Geschäft nach Aufträgen, Kundengruppen und Vertriebskanälen segmentiert werden; nach Tätigkeitsarten, Käuferschichten und Absatzmärkten.

Die Aufteilung der unternehmerischen Tätigkeit in Informationssegmente ermöglicht es Ihnen, den Budgetierungsprozess zu organisieren, den Fortschritt des Plans nach jedem Informationssegment zu überwachen, die aufgetretenen Abweichungen zu analysieren, d.h. Umsetzung der Planungs- und Analysefunktion des Managements. Seine andere Funktion - Steuerung und Motivation - wird erfüllt, indem die organisatorischen Segmente der Organisationssegmentierung nach Verantwortungszentren (Kosten, Einnahmen, Gewinne, Investitionen) hervorgehoben werden. Somit kann bei jeder Geschäftstätigkeit ein Segment aus mindestens zwei Gründen positioniert werden – funktional und organisatorisch. Auch hier sind verschiedene Kombinationen möglich. Beispielsweise kann eine Zweigstelle einer Fernuniversität gleichzeitig auf der Grundlage von Informationen als geografisches Segment und auf organisatorischer Basis - als Gewinn- oder Investitionszentrum - betrachtet werden. Die Weberei, die ein Informationssegment eines Textilunternehmens ist, kann unter Berücksichtigung des organisatorischen Aspekts als Kostenstelle positioniert werden. Getrennte Arten von Prüfungsleistungen (Informationssegmente) können im Falle eines signifikanten Überschusses ihrer Einnahmen über die Kosten unter Berücksichtigung des organisatorischen Aspekts der Segmentierung im Management Accounting System als Einnahmequellen (Einnahmen) usw. identifiziert werden.

Das dritte Segmentierungszeichen bestimmt den Platz der Struktureinheit im Segmentberichtssystem der Organisation. Gemäß dieser Funktion können Segmente in externe (für die die Organisation eine externe Berichterstattung vorlegen muss) und interne Segmente unterteilt werden.

Die Managementanalyse kann als Zwischenstufe im Management einer Organisation angesehen werden. Analysegegenstand sind die vergangenen und zukünftigen Aktivitäten der Geschäftssegmente, die Informationsbasis sind Daten, die im Management Accounting System gesammelt werden. Darunter - die in anderen Blöcken des Management Accounting angesammelten Daten - Segmentrechnung, Planung und interne Berichterstattung. Mit diesen Informationen ist es möglich, den Grad des Material-, Arbeits- und Finanzmitteleinsatzes abzuschätzen, um kurzfristige Prognosen über das Kostenverhalten für verschiedene Produktionsmengen zu erstellen. Die vorausschauende Wirtschaftsanalyse basiert auf der Abhängigkeit des Kostenverhaltens von Änderungen in der Geschäftstätigkeit der Organisation. Diese Informationen stammen aus Segmentrechnungsdaten.

Die Managementanalyse soll nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Informationen sammeln. Bei Bedarf an außerbuchhalterischen Informationen (Daten über den Preis von Produkten konkurrierender Organisationen; erwartete Nachfrage nach Produkten zu alternativen Preisen usw.) werden die Ergebnisse von Marktforschungen, soziologischen Umfragen usw. verwendet.

Die Methoden der Managementanalyse sind äußerst vielfältig, was sich aus dem breiten Aufgabenspektrum erklärt. Eine retrospektive Analyse erfolgt, indem die Ist-Ergebnisse mit dem Budget verglichen und die Ursachen für Abweichungen identifiziert werden.

Das Vorstehende erlaubt es uns, die Managementanalyse als einen Teil der Wirtschaftsanalyse und einen integralen Bestandteil des Management Accounting zu definieren, dessen Hauptzweck darin besteht, die vergangenen, aktuellen und vor allem zukünftigen Aktivitäten von Geschäftssegmenten auf der Grundlage von Prognosen zu deren Einnahmen zu untersuchen. Ausgaben und Finanzergebnisse, wenn Segmente die eine oder andere wirtschaftliche Taktik wählen. Die Managementanalyse als eigenständiges Element des Management Accounting optimiert die Cost-Income-Ratio in der Phase der Vorsteuerung von Geschäftsfeldern.

Der Prozess der Unternehmensführung beinhaltet die Entwicklung nicht nur kurzfristiger, sondern auch langfristiger strategischer Entscheidungen. Eine Vielzahl strategischer (perspektivischer) Analysen ist die Investitionsanalyse.

Die Ergebnisse der strategischen Analyse haben einen ernsthaften Einfluss auf die zukünftige Position der Organisation, und daher ist eine gründliche Vorstudie der Aussichten für die Aktivitäten der Organisation in dem relevanten wirtschaftlichen Umfeld erforderlich.

Die Techniken und Methoden der kurzfristigen Vorhersageanalyse, die hauptsächlich auf der Aufteilung der Kosten in fixe und variable Kosten basieren, verlieren langfristig ihre Kraft. Dies liegt daran, dass die Erweiterung des Planungszeitraums (Skalenbasis) erhebliche Anpassungen des Kostenverhaltens mit sich bringt. Kurzfristig fixierte Kosten erweisen sich längerfristig als variabel und umgekehrt, variable Stückkosten, die für die Managementanalyse unverändert bleiben, sind es nicht.

Die strategische Managementanalyse basiert auf anderen Ansätzen und Prinzipien, die sich von den zuvor besprochenen unterscheiden: Verschiedene Faktoren werden aufgrund des Zustands des externen Umfelds (außerbuchhalterische Informationsquellen) berücksichtigt - Märkte für Waren und Dienstleistungen, Zinssätze und Währungsnotierungen, die von Regierungs- und Handelsorganisationen festgelegt wurden, Wirtschaftsboom, hohe Inflation, Produktionsrückgang, verstärkter Wettbewerb usw. Einen ernsthaften Stellenwert in der strategischen Analyse nehmen die Berücksichtigung von Mehrkosten für die Qualitätsverbesserung und der Zeitfaktor als Quellen zusätzlicher Wettbewerbsvorteile ein. Aus unserer Sicht ist das Ziel der strategischen Analyse nur dann erreicht, wenn die darauf basierenden langfristigen Managemententscheidungen es ermöglichen, eine Angemessenheit zwischen den Anforderungen des externen Umfelds und den Fähigkeiten der Organisation herzustellen.

Im heutigen wirtschaftlichen Umfeld, das durch sich schnell ändernde Marktbedingungen, harten Wettbewerb und einen aktiven Kampf um den Käufer gekennzeichnet ist, können Investitions- und Finanzentscheidungen nicht ohne vorherige Managementanalyse getroffen werden.

Die Managementanalyse ist als Prozess einer allgemeinen Analyse aller internen Ressourcen und potenziellen Fähigkeiten eines Unternehmens zu verstehen, der darauf abzielt, den aktuellen Zustand des Unternehmens, seine Stärken und Schwächen sowie Prioritäten zu ermitteln und zu analysieren Probleme.

Das primäre Ziel der Managementanalyse ist die Beurteilung der strategischen Rahmenbedingungen des Unternehmens unter Berücksichtigung bestehender Restriktionen und Perspektiven der Weiterentwicklung.

Das Endziel der Managementanalyse, es erfolgt eine Sammlung und Bereitstellung komplexer Analysedaten - an Manager und andere Verantwortliche zur Entwicklung und Umsetzung strategischer Entscheidungen, und weiter, das am besten geeignete für dieses Unternehmen. Die Managementanalyse ist gewissermaßen die zweite Komponente der SWOT-Analyse, die mit der Identifizierung von schwachen und starken Bereichen des Unternehmens verbunden ist. Darüber hinaus ist die Managementanalyse im Wesentlichen eine der Komponenten des strategischen Managements, die sich darauf konzentriert, besonders wichtige Ansätze für das Unternehmen und andere strategische Probleme zu identifizieren und zu verstehen.

Im Zuge dieser Analyse ist es notwendig, die Übereinstimmung der wichtigsten Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens mit allen strategischen Aufgaben zur Aufrechterhaltung und Sicherung der Wettbewerbsprioritäten des Unternehmens sowie den Aufgaben zur Erfüllung möglicher Marktbedürfnisse zu ermitteln.

Die betriebswirtschaftliche Analyse richtet sich also bei interner Fokussierung auf das Objekt (d. h. die interne Arbeit des Unternehmens) dennoch auf die Anforderungen des externen Umfelds.

Methoden und Ziele der Managementanalyse

In der Managementanalyse ist es üblich, soziologische und analytische Zielmethoden hervorzuheben.

Zu den soziologischen Methoden der Managementanalyse gehören:

Erhebungsmethode - zielt darauf ab, allgemeine Informationen von direkten Teilnehmern an den untersuchten Phänomenen und Prozessen zu erhalten.

Beobachtungsmethode. Zweck: Eine ziemlich umfangreiche Sammlung notwendiger Daten, die zusammen mit der Entwicklung der untersuchten Phänomene oder Probleme durchgeführt wird.

Beobachtungsmethoden: Labor und Feld, systematisch, eingeschlossen, strukturiert und dementsprechend nicht systematisch, nicht eingeschlossen und unstrukturiert.

Experimentelle Methode der Managementanalyse. Zweck: Zielt darauf ab, die Realisierbarkeit des untersuchten Phänomens oder Problems zu untersuchen.

Versuchsmethoden: Labor, Feld, parallel, linear und andere.

Methode der Dokumentenanalyse. Zweck: Zielt darauf ab, alle verfügbaren Informationen zu verwenden, die im Dokument gespeichert sind.

Versuchsmethoden: traditionelle (qualitative) und formalisierte Analyse (z. B. Inhaltsanalyse).

Die soziologische Methode der Managementanalyse hat auch eine Reihe von Unterarten:

• Einzel- und Gruppenbefragungen
• Presse-, Telefon- und Mailumfrage
• freie, formalisierte und fokussierte Interviews.

Analyse von Managemententscheidungen

Analytische Methoden der Managementanalyse umfassen:

Vergleichsmethode. Ziel: Vergleich vergleichbarer Daten, um Abweichungen von etablierten Indikatoren zu analysieren, deren Ursachen zu ermitteln und zusätzliche Reserven zu identifizieren.

Die wichtigsten Arten von Vergleichen, die in der Vergleichsmethode in der Managementanalyse verwendet werden:

• geplante und Berichtsindikatoren
• geplant, sowie Indikatoren der vergangenen Zeit
• Berichterstattung sowie Indikatoren der vergangenen Zeit
• tägliche Leistungsindikatoren
• Vergleichsindikatoren mit branchenüblichen Datenarten
• Indikatoren für den technischen Zustand und die Qualität der Produkte des analysierten Unternehmens mit Indikatoren ähnlicher Unternehmen
• Leistungsindikatoren der 1. Liga mit ähnlichen Leistungsindikatoren anderer Divisionen
• Indikatoren für den Vergleich der persönlichen und geschäftlichen Qualitäten einiger Mitarbeiter der Organisation mit ähnlichen Qualitäten anderer (es gibt einen paarweisen Vergleich)
• Indikatoren für den Vergleich personenbezogener Daten mit dem Durchschnitt der gesamten Abteilung
• Indikatoren für die Ergebnisse der geleisteten Arbeit, zuerst vor und dann nach der Einführung bestimmter Innovationen.

So ein Vergleich in der Managementanalyse geht es darum, die Vergleichbarkeit der analysierten Kennzahlen sicherzustellen, wie z. B. - die Integrität der Bewertung, die Vergleichbarkeit festgelegter Fristen, die Beseitigung der Auswirkungen von Unterschieden in Reichweite, Umfang und Qualität territorialer Unterschiede, saisonaler Bedingungen und geografischer Besonderheiten.

Indexmethode der Managementanalyse

Ziel: Sortierung nach Faktoren der absoluten und relativen Anomalien des generalisierenden Indikators. Diese Art der Analyse wird bei der Untersuchung komplexer Phänomene verwendet, bei denen einzelne Elemente oft nicht messbar sind.

Grafische Methode der Managementanalyse. Ein Mittel, um viele Prozesse zu veranschaulichen, Stichprobenindikatoren zu berechnen und die Ergebnisse der Analyse zu melden.

Die grafische Anzeige der Wirtschaftsindikatoren unterscheidet sich nach der Art der Ernennung:

• Kartierungsdiagramme,
• Kontrolle und Planung
• und Zeittafeln.

• säulenförmig
• linear
• voluminös
• kreisförmig
• und koordinieren.

Bei genauer Konstruktion haben grafische Methoden eine gute Sichtbarkeit und Zugänglichkeit, außerdem helfen sie bei der Analyse von Phänomenen und deren Untersuchung.

Funktionswertmethode der Managementanalyse. Ziel ist es, die besten Optionen auszuwählen, die für die Lösung unter den aktuellen oder gerade geplanten Bedingungen geeignet sind.

Die wichtigsten Punkte der Managementanalyse

Der Managementanalyse liegen einige Prinzipien zugrunde:

1. Der erste ist ein systematischer Ansatz.. Basierend auf diesem Prinzip wird ein Unternehmen oder eine Firma als ein offenes komplexes System untersucht, das aus mehreren Elementen besteht, dh Subsystemen, die mit der äußeren Umgebung und untereinander interagieren.
2. Zu komplexe Analyse. Diese Art von Prinzip bevorzugt die gleichzeitige Untersuchung der konstituierenden Subsysteme des Unternehmens und ihrer Beziehungen.
3. Das Prinzip eines dynamischen Ansatzes. Setzt einen analytischen Schnitt aller in Entwicklung befindlichen Teilsysteme in der Umsetzung voraus.
4. Vergleichende Analyse. Es besteht darin, eine relative Analyse der Aktivitäten eines Unternehmens oder einer Firma im Vergleich zur Leistung der Wettbewerber durchzuführen.
5. Buchhaltung für die Besonderheiten des Unternehmens. Erfordert Kenntnisse über wesentliche regionale und branchenspezifische Qualitäten der Firma oder des Unternehmens.

Die Hauptthemen der Managementanalyse sind die folgenden:

• Einschätzung der wirtschaftlichen Lage;
• Erkennung negativer und positiver Ursachen und Zustandskriterium;
• Vorbereitung von Managemententscheidungen;
• Mobilisierung und Identifizierung von Reserven zur Steigerung der Effizienz der Aktivitäten.

Im Allgemeinen hängt das wichtigste Ergebnis direkt von der Wirksamkeit und Richtigkeit der Managementanalyse und der Buchhaltung ab - dem Gewinn, der nach diesen Verfahren Gegenstand externer Analysen wird. Genau darin liegt die Zweckeinheit und die Differenz zwischen den Gegenständen der Betriebswirtschaftslehre sowie der Finanzanalyse und Rechnungslegung. Jeder dieser Typen löst seine eigene wichtige Aufgabe im Unternehmen.

Die Notwendigkeit einer Managementanalyse im Allgemeinen:

Eine Analyse ist beim Aufbau der Entwicklungsstrategie eines Unternehmens und im Allgemeinen für die vollständige Umsetzung des Qualitätsmanagements erforderlich, da es ein wichtiges Glied im Managementzyklus ist.

Es wird benötigt, um die Attraktivität eines Unternehmens in Bezug auf zu bewerten, um das Rating eines Unternehmens oder eines Unternehmens in nationalen Positionen zu bestimmen.

Die Analyse hilft, die Fähigkeiten und Reserven des Unternehmens herauszufinden, um die Richtung der Fähigkeiten des Unternehmens zu bestimmen, um die Regeln externer Faktoren zu ändern.

Auch bei der Durchführung einer internen Analyse des Unternehmens sind einige Punkte hervorzuheben:

• das Unternehmen unterschätzt oder völlig überschätzt
• es unterschätzt oder überschätzt seine bestehenden Konkurrenten
• welchen Marktbedingungen sie zu wenig oder zu viel Bedeutung beimisst

Aber die Ergebnisse der Analyse sollen die Mitarbeiter des Unternehmens dazu bringen, die notwendigen Veränderungen zu akzeptieren und zu verstehen.
Die Notwendigkeit und Wichtigkeit der Analyse wird durch die Änderung des Managementparadigmas in der Wirtschaft, den Übergang vom produzierenden zum Marketingtyp des Managements zusammen mit der Planungslogik bewertet.

Im aktuellen Umfeld, in dem Unternehmen und Unternehmen ihr Ressourcenpotenzial nicht erweitern können, sollte eine Analyse der Chancen der Ausgangspunkt für die Vorbereitung der Unternehmensstrategie und ihrer Aktivitäten sein. Eine solche Strategie „von den verfügbaren Ressourcen zur erforderlichen Strategie“ ist mehr oder weniger angemessen für die Bedingungen der kasachischen Unternehmen.

Analysefunktion ist die Ausgangsfunktion des gesamten Managementzyklus. Die innerhalb dieser Funktion geleistete Arbeit ist ziemlich umfangreich: Auswahl von Informationen, deren Klassifizierung, Verarbeitung und Systematisierung sowie weitere Speicherung und Analyse zum Zwecke der weiteren Verwaltung. Die Analyse geht allen Funktionen des strategischen Managements voraus, charakterisiert jedoch in keiner Weise die Aktivität des Einflusses des Managementgegenstands direkt auf den Gegenstand seines Managements. Tatsächlich ist die Analyse eine interne Managementfunktion.

Und bereits die analytische Tätigkeit liegt in der Verantwortung des Managers. Denn für den Manager liegt alles auf der Ebene des Hauptprozesses, der Gegenstand sehr ernsthafter Überlegungen ist.

Ein Manager ist ein Analyst, der Lösungen für verschiedene Probleme entwickelt.

Die Notwendigkeit, den Ergebnissen der Analysetätigkeit einen positiven Status zu verleihen, verbleibt in den Händen des Managers selbst, der in dieser Situation die Arbeitsteilung beginnt und dafür verantwortlich ist, die Ausführung aller Funktionen (einschließlich der Analysten) in Integrität mitzuorganisieren alle organisatorischen und leitenden Tätigkeiten von Analysten.

Als Ergebnis zeigt die Managementanalyse:

- gibt es eine Lücke oder Doppelung einiger Funktionen im gesamten Managementsystem;
- was die effektive Platzierung von Prioritätswerten behindert;
- Identifiziert einen Rechtskonflikt;
- ob es Koordinationsfunktionen gibt und ob sie schwer sind oder nicht;
- ob die horizontale Kommunikation und die vertikale Exekutive effektiv angewendet werden;
— Sind Verantwortlichkeiten und Befugnisse ausgewogen?
- Sind die Managementmethoden, die Personal- und die Organisationsstruktur angemessen;
- Gibt es eine Gewaltenteilung und eine übermäßige Konzentration auf eine Person?

Das gesamte Zielsystem der Managementanalyse besteht aus:

1. Einschätzung des Platzes für das Unternehmen auf dem Markt seiner Waren: Bestimmung des Organisationspotentials des Unternehmens
2. Analyse der Wettbewerbsfähigkeit der hergestellten Produkte und der Kapazität des Rohstoffmarktes
3. Analyse aller Ressourcenwege zur Steigerung des Produktionsvolumens sowie des Umsatzes durch die bestmögliche Nutzung der Hauptproduktionsfaktoren: Gegenstände, Arbeitsmittel und Ressourcen
4. Analyse der wahrscheinlichen Ergebnisse der Produktion und des weiteren Verkaufs von Produkten sowie Möglichkeiten zur Beschleunigung solcher Prozesse
5. Entscheidungen über die Qualität und das Sortiment der Produkte treffen, neue Muster in die Produktion einführen
6. Erstellung einer Strategie zur Steuerung der Produktionskosten nach Hauptkosten
7. Preispolitik einstellen
8. eine gründliche Analyse des Verhältnisses aller Umsätze, Gewinne und Kosten, um
   Produktionsmanagement ohne Verlust.

Managemententscheidungen

Betriebsbuchhaltung- Dies ist ein geordnetes System zum Sammeln, Registrieren, Zusammenfassen und Präsentieren von Informationen über die wirtschaftlichen Aktivitäten der Organisation und ihre internen strukturellen Abteilungen, die für das Treffen von Managemententscheidungen erforderlich sind.

Informationsanforderungen für das Management Accounting

Es gibt eine Reihe spezifischer Anforderungen an Informationen für das interne Management. Sie muss sein:

betriebsbereit, gebildet nach dem Prinzip "je früher, desto besser". Die Mindestabrechnungsdauer von einem Monat ist für die meisten Managementaufgaben nicht akzeptabel. Wenn es die Wahl zwischen Genauigkeit und Schnelligkeit bei der Beschaffung von Daten für das Management gibt, wird der Manager in der Regel letzteres bevorzugen;

Ziel, d. h. zur Lösung spezifischer Managementprobleme;

zielgerichtet, mit Fokus auf einen bestimmten Verbraucher - den Manager und die Aufgaben, die er löst. Bei der Ausrichtung sollte die Ebene der offiziellen Hierarchie der Beamten im Verwaltungsapparat der Organisation berücksichtigt werden;

reicht aus. Management Accounting-Informationen sollten nicht redundant sein, aber durchaus ausreichend sein, um angemessene Entscheidungen zu treffen. Ihre Angemessenheit wird weitgehend durch die Analytizität der Daten bzw. die Möglichkeit ihrer Verwendung in der ökonomischen Analyse sichergestellt. Dies ermöglicht, mit einer gewissen Einschränkung der anfänglichen Indikatoren für das Management, ihre Ableitungen, die Ergebnisse analytischer Berechnungen, Gruppierungen, Vergleiche usw. umfassend zu verwenden;

wirtschaftlich zu beschaffen und zu verwenden;

flexibel, angepasst an die Möglichkeiten von Veränderungen im Unternehmen. Die Marktwirtschaft zeichnet sich durch die Dynamik der Entwicklung, die Ungewissheit vieler Wirtschaftslagen und ihre Vielseitigkeit aus. Dementsprechend sollte das Management-Accounting-System nicht über viele Jahre stabil und unverändert bleiben. Im Gegenteil, sie sollte in Form, Umfang und Inhalt einer ständigen Erneuerung, Verbesserung und Weiterentwicklung unterzogen werden.

Was leistet das betriebliche Rechnungswesen?

Gut durchdachtes Controlling:

trägt zum Erfolg von Unternehmen bei;

sichert hohe Raten ihrer strategischen Entwicklung;

ermöglicht dem Management, schnell die notwendigen Buchhaltungs- und Analyseinformationen zu erhalten;

verschafft der Organisation Wettbewerbsvorteile durch Kostenmanagement, Geschäftsbetrieb und allgemeine Managementorganisation;

Strukturen verschiedener Arten und Richtungen der Tätigkeit des Unternehmens;

liefert eine Einschätzung des Beitrags zum Endergebnis verschiedener Struktureinheiten.

Strategisches und laufendes Management Accounting

Controlling-Systeme lassen sich je nach Verwendungszweck in Strategisches Rechnungswesen für die oberste Führung von Unternehmen, Gesellschaften, Firmen und laufendes Rechnungswesen für die interne Steuerung unterteilen.

Ziele des betrieblichen Rechnungswesens

Das Hauptziel des Management Accounting ist die Erstellung geplanter, tatsächlicher und prognostizierter Informationen über die Aktivitäten der Organisation und ihres externen Umfelds, um die erforderlichen Managemententscheidungen zu treffen.

Benutzer von Management Accounting-Informationen

Die Hauptnutzer von Management Accounting-Informationen sind Führungskräfte, Leiter von Strukturbereichen und Spezialisten.

Führungskräfte erhalten in der Regel:

Managementinformationen in Form von Berichten über die Ergebnisse der Produktions-, Finanz- und Investitionstätigkeit der Organisation und ihrer strukturellen Abteilungen für einen bestimmten Zeitraum und für die Vergangenheit;

Analyse der Auswirkungen identifizierter interner und externer Faktoren auf die Leistung der Organisation und ihrer wichtigsten strukturellen Abteilungen;

geplante und prognostizierte Indikatoren für zukünftige Perioden.

Den Leitern der Strukturabteilungen stehen zur Verfügung:

Managementberichte über die Aktivitäten der Einheiten zu einem bestimmten Zeitpunkt;

geplante und prognostizierte Informationen über die Geschäftsbereiche sowie die erforderlichen Informationen über die Gegenparteien der Organisation.

Spezialisten erhalten die notwendigen Informationen über die Aktivitäten der Organisation und ihrer strukturellen Abteilungen sowie Prognosen über die Auswirkungen identifizierter interner und externer Faktoren auf die Ergebnisse der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens.

Gegenstände des betrieblichen Rechnungswesens

Zu den Objekten des Management Accounting gehören:

1. Die Kosten des Unternehmens und seiner strukturellen Abteilungen.

2. Ergebnisse der Wirtschaftstätigkeit.

3. Interne Preisgestaltung.

4. Prognose zukünftiger Finanztransaktionen.

5. Interne Berichterstattung.

Aufgaben des Controllings

Die Hauptaufgabe des Management Accounting ist die Erstellung interner Berichte, deren Informationen für die Eigentümer des Unternehmens (Organisation) und den Verwaltungsapparat bestimmt sind.

Diese Berichte sollten Informationen über die allgemeine Finanzlage des Unternehmens und den Stand der Produktionstätigkeiten enthalten.

Zu den Informationen, die für das Treffen von Managemententscheidungen sowie für die Steuerung und Regelung von Managementaktivitäten erforderlich sind, können beispielsweise gehören:

Verkaufspreise;

Produktionskosten;

Nachfrage, Wettbewerbsfähigkeit, Rentabilität der von ihrem Unternehmen hergestellten Waren.

Die Hauptaufgaben des Controllings sind:

Analyse des Zustands von Material-, Arbeits- und Finanzressourcen und Zusammenstellung von Informationen über diese Ressourcen;

Analyse von Kosten und Erlösen und Abweichungen von etablierten Normen und Schätzungen;

Berechnung verschiedener Indikatoren für die tatsächlichen Kosten von Produkten (Arbeiten, Dienstleistungen) und Abweichungen von Standard- und Planindikatoren;

Berechnung der finanziellen Ergebnisse der Aktivitäten einzelner Strukturbereiche nach Verantwortungsbereichen, verkauften Produkten, durchgeführten Arbeiten und erbrachten Dienstleistungen;

Kontrolle und Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten der Organisation, ihrer Strukturabteilungen und anderer Verantwortungszentren;

Planung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten der Organisation als Ganzes, ihrer strukturellen Abteilungen und anderer Verantwortungsbereiche;

Bereitstellung von Informationen über die Auswirkungen erwarteter zukünftiger Ereignisse auf der Grundlage einer Analyse vergangener Ereignisse;

Darstellung des Management-Reportings, um zukünftig die notwendigen Management-Entscheidungen treffen zu können.

Anforderungen an das Management Accounting

Die vom Management Accounting System generierten Informationen müssen folgende Anforderungen erfüllen:

Authentizität. Zuverlässigkeit wird als die Fähigkeit eines kompetenten Benutzers verstanden, auf der Grundlage von Buchhaltungs- und Berichtsdaten richtige Schlussfolgerungen zu ziehen;

Vollständigkeit. Die Vollständigkeit des Management Accounting bedeutet die ausreichende Information für die Führung des Unternehmens und seiner Bereiche, die Fähigkeit, diese ausreichende Menge sicherzustellen. Die vollständigsten sind Management-Buchhaltungssysteme, einschließlich der Verwendung von Konten und doppelten Einträgen, die nicht nur die Kontrolle über die Kosten und Ergebnisse der laufenden Aktivitäten, sondern auch über Vorräte, Investitionen und die Effektivität der funktionalen Unternehmensführung ermöglichen;

Relevanz. Relevant vom Standpunkt einer Managemententscheidung sind Daten und Informationen, die die Bedingungen berücksichtigen, unter denen die Entscheidung getroffen wird, ihre Zielkriterien, die eine Reihe möglicher Alternativen haben und die Folgen der Umsetzung jeder von ihnen charakterisieren;

Integrität. Dies bedeutet, dass das Management Accounting systemisch sein sollte, auch wenn es ohne die Verwendung von Primärdokumentation, Konten und doppelten Einträgen geführt wird. Konsistenz bedeutet in diesem Fall die Einheit der Grundsätze zur Wiedergabe von Rechnungslegungsinformationen, der Beziehung zwischen Rechnungslegungsregistern und interner Berichterstattung, wobei gegebenenfalls die Vergleichbarkeit ihrer Daten mit Rechnungslegungs- und Berichterstattungsindikatoren sichergestellt wird;

Klarheit. Die Klarheit der Management Accounting-Informationen wird gewährleistet, indem die Ergebnisse der Analyse der erhaltenen Indikatoren in den Buchhaltungsregistern wiedergegeben werden und Daten in Form von analytischen Tabellen, Grafiken, Zeitreihen usw. dargestellt werden;

Aktualität. Die Aktualität des Management Accounting bedeutet seine Fähigkeit, den Managern die notwendigen Informationen zum Zeitpunkt der Entscheidungsfindung zur Verfügung zu stellen;

Regelmäßigkeit. Es ist auch wichtig, dass die interne Berichterstattung regelmäßig erfolgt; zeitlich wiederholbar.

So ermöglichen die Daten eines gut organisierten Controllings die Identifizierung von Bereichen mit den größten Risiken, Engpässen in den Aktivitäten der Organisation, ineffizienten oder unrentablen Arten von Produkten und Dienstleistungen, Orten und Methoden für ihre Implementierung.

Sie werden verwendet, um das günstigste Sortiment von Produkten und Werken für bestimmte Bedingungen, Preise und Tarife für ihren Verkauf, Rabattgrenzen unter verschiedenen Verkaufs- und Zahlungsbedingungen zu bestimmen, die Wirksamkeit zusätzlicher Kosten und die Rationalität von Kapitalinvestitionen zu beurteilen.

Только по данным управленческого учета можно выбрать оптимальный вариант решения задач типа: "производить самим или покупать", "в каком количестве выгодно купить и продать", "на каком оборудовании следует разместить заказ", "в каких случаях ремонт оборудования лучше покупки новых машин" usw.

Sie haben noch Fragen zu Buchhaltung und Steuern? Fragen Sie sie im Buchhaltungsforum.

Management Accounting: Details für einen Buchhalter

• Management Accounting von Vorräten und Ansätze zur Abschreibung nicht liquider Vermögenswerte

  Definieren Sie ihre eigenen eindeutigen Abrechnungsregeln für die Bestandsverwaltung, die Folgendes darstellen können. Definieren Sie ihre eigenen eindeutigen Abrechnungsregeln für die Bestandsverwaltung, die Folgendes darstellen können Buchhaltungsmethodische Reserven - dies bietet ... Eigentümer und Management, die Methode der Bestandsführung, die Buchhaltung sollte jährlich analysiert werden ...

• Management Accounting für die Kosten von bezahlten Dienstleistungen

  Praktiker und methodische Lösungen von Management Accounting Institutionen. Management Accounting (Reflexion in der Buchhaltung ... das Wichtigste in der Organisation des Management Accounting, da es auch die Regeln ... der Bestände festlegt), im Management Accounting System ist es notwendig, die verantwortlichen Personen festzulegen ... Richtlinien, Offenlegung der Merkmale des Management Accounting in Bezug auf die Bereitstellung von bezahlten ... um festzustellen, dass die Aufgabe der Organisation des Management Accounting von vielen Bildungseinrichtungen erfolgreich gelöst wurde ...