Organisationsstrukturen des Management Managements. Organisationsstruktur des Managements (3) - Vorlesung

Unter organisatorische Struktur Unternehmensmanagement bezieht sich auf die Zusammensetzung (Liste) von Abteilungen, Diensten, Abteilungen im Unternehmensverwaltungsapparat, die Art der Unterordnung, Interaktion, Koordination und Informationskommunikation, das Verfahren zur Verteilung von Managementfunktionen auf verschiedenen Ebenen und Abteilungen.

Die Grundlage für den Aufbau der Organisationsstruktur des Unternehmensmanagements ist seine Produktionsstruktur. In der Organisationsstruktur der Unternehmensführung können folgende Teilsysteme bedingt unterschieden werden:

• Organisation von Produktionsprozessen;
• technologische Vorbereitung der neuen Produktion;
• technische Qualitätskontrolle von Produkten und Arbeiten;
• Aufrechterhaltung der Hauptproduktion;
• Management der Produktion und des Verkaufs von Produkten;
• Personalmanagement;
• Wirtschafts- und Finanzdienstleistungen usw.

Funktionale Zusammenhänge und Möglichkeiten ihrer Verteilung zwischen Abteilungen und Mitarbeitern sind vielfältig, was die Vielfalt möglicher Organisationsformen für das Produktionsmanagement bestimmt.

Unter modernen Bedingungen Haupttypen von Organisationsstrukturen Kontrollen sind:

• linear,
• Linienpersonal;
• funktionell;
• linear-funktional;
• abteilungsweise;
• Matrix (Entwurf).

Lineare Organisationsstruktur Das Management zeichnet sich dadurch aus, dass an der Spitze jeder Einheit eine Führungskraft steht, die alle Führungsfunktionen wahrnimmt und die nachgeordneten Mitarbeiter führt. Das heißt, die Grundlage der linearen Organisationsstruktur des Unternehmens ist das Prinzip der Befehlseinheit, wonach jeder Mitarbeiter nur einen unmittelbaren Vorgesetzten hat. Die Entscheidung wird entlang der Kette von oben nach unten weitergegeben, die die Hierarchie eines bestimmten Unternehmens bildet. Der oberste Manager der Organisation ist mit jedem der untergeordneten Mitarbeiter durch eine einzige Unterordnungskette verbunden, die die entsprechenden Zwischenebenen des Managements durchläuft (Abbildung 5.1).

Abbildung 5.1 - Lineare Kontrollstruktur

Die lineare Organisationsstruktur des Managements ist durch eine Vertikale gekennzeichnet: Der Top-Manager - der Linienmanager der Einheit - Leistungsträger, dh es gibt nur vertikale Verbindungen. Diese Struktur wird ohne Hervorhebungsfunktionen aufgebaut.

Die Hauptvorteile der linearen Organisationsstruktur des Managements:

• Managementeffizienz;
• ein klares System der gegenseitigen Beziehungen von Funktionen und Abteilungen;
• ein klares System der Befehlseinheit - ein Leiter konzentriert in seinen Händen die Führung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben.

Die Hauptnachteile der linearen Organisationsstruktur des Managements:

• Mangel an Links, die sich mit strategischer Planung befassen;
• hohe Zentralisierung des Managements;
• eine große Anzahl von Führungskräften;
• Abhängigkeit der Ergebnisse des Unternehmens von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Top-Manager.

Die lineare Organisationsstruktur des Managements wird in kleinen Unternehmen mit einfacher Technologie und minimaler Spezialisierung verwendet und ist effektiv.

Linear-Personal-Organisationsstruktur des Managementsähnlich wie linear, aber die Kontrolle konzentriert sich auf die Zentrale (Abbildung 5.2). Hauptquartier- Dies ist eine Gruppe von Mitarbeitern, die Informationen sammeln, analysieren, beraten und im Auftrag des Leiters Entwürfe für die erforderlichen Verwaltungsdokumente erstellen.

Abbildung 5.2 – Führungsstruktur des Linienpersonals

Die Hauptvorteile der linearen Personalorganisationsstruktur des Managements:

• die Möglichkeit einer tieferen als in der linearen Entwicklung strategischer Fragen;
• einige Entlastung von Top-Managern;
• die Möglichkeit, externe Berater und Experten zu gewinnen usw.

Der Hauptnachteil der linearen Organisationsstruktur des Personals des Managements ist die fehlende Verantwortung der Personalspezialisten für das Endergebnis.

Das Wachstum des Umfangs und der Komplexität der Produktion, begleitet von einer Vertiefung der Arbeitsteilung und der Spezialisierung des Managements, führt zur Verwendung einer funktionalen Organisationsstruktur des Managements.

Funktionale Organisationsstruktur des Managements beinhaltet die Bildung separater Abteilungen im Führungsapparat entsprechend den Tätigkeitsbereichen. Die Leiter dieser Abteilungen werden von Spezialisten ernannt, die auf dem jeweiligen Gebiet am besten qualifiziert sind (Abbildung 5.3).

Abbildung 5.3 – Funktionale Verwaltungsstruktur

Diese Struktur fördert die geschäftliche und berufliche Spezialisierung, reduziert Doppelarbeit in Funktionsbereichen und verbessert die Koordination von Aktivitäten.

Es ist durch eine Managementvertikale gekennzeichnet: Manager - Funktionsleiter (Produktion, Marketing, Finanzen) - Leistungsträger, d.h. es gibt vertikale und ebenenübergreifende Verbindungen.

Die Hauptvorteile der funktionalen Organisationsstruktur des Managements:

• direkter Einfluss der Spezialisten auf die Produktion;
• hohe Managementspezialisierung;
• Verbesserung der Qualität der getroffenen Entscheidungen;
• die Fähigkeit, Mehrzweck- und Multiprofil-Aktivitäten zu verwalten.

Zu den Hauptnachteilen der funktionalen Organisationsstruktur des Managements gehören:

• Komplexität und Ineffizienz, da es viele Abteilungen und folglich Kontrollkanäle gibt;
• Mangel an Flexibilität;
• schlechte Koordination der Aktivitäten der Funktionseinheiten;
• geringe Geschwindigkeit beim Treffen von Managemententscheidungen;
• mangelnde Verantwortung der Funktionsleiter für das Endergebnis des Unternehmens.

Es ist ratsam, die funktionale Organisationsstruktur des Managements in Unternehmen zu verwenden, die eine relativ begrenzte Produktpalette herstellen, unter stabilen äußeren Bedingungen arbeiten und die Lösung von Standardmanagementaufgaben erfordern, um ihr Funktionieren zu gewährleisten.

In der Praxis wird es meistens verwendet linear-funktionale Organisationsstruktur des Managements, Bereitstellung der Schaffung einer linearen Verwaltungsstruktur von Funktionseinheiten an den Hauptverbindungen (Abbildung 5.4).

Abbildung 5.4 - Linearfunktionale Kontrollstruktur

Die linear-funktionale Organisationsstruktur des Managements vereint die Vorteile linearer und funktionaler Managementstrukturen.

Zu den Nachteilen der linear-funktionalen Organisationsstruktur des Managements gehören:

• Mangel an engen Beziehungen und Interaktionen zwischen Produktionseinheiten auf horizontaler Ebene;
• die Dauer des Durchgangs und der Umsetzung von Verwaltungsbefehlen und -verfahren;
• die Möglichkeit von Konflikten zwischen Funktionseinheiten usw.

Divisionale Organisationsstruktur des Managements beinhaltet die Zuordnung von relativ getrennten und mit größeren Rechten bei der Durchführung ihrer Aktivitäten ausgestatteten Struktureinheiten, die als Abteilungen bezeichnet werden.

Die Aufteilung erfolgt nach einem der Kriterien:

• auf hergestellten Produkten (Dienstleistungen und Arbeiten);
• Ausrichtung auf bestimmte Kundengruppen;
• bediente geografische Regionen;
• an mehrere Märkte oder große Verbrauchergruppen;
• Arten von Produkten und Regionen, in denen sie verkauft werden;
• Regionen und Produktarten.

Verschiedene Arten von Divisionsstrukturen haben das gleiche Ziel – eine zeitnahe Reaktion auf sich ändernde Umweltfaktoren bereitzustellen. Die Struktur des Produktmanagements ermöglicht es Ihnen beispielsweise, neuartige Produkte zu entwickeln und in einem wettbewerbsorientierten Umfeld in die Produktion einzuführen.

Die divisionale Organisationsstruktur des Managements schafft im Unternehmen die Voraussetzungen für die teilweise Dezentralisierung der Entscheidungsprozesse und die Übertragung der Verantwortung für die Gewinnerzielung an die Divisionen (Abbildung 5.5).

Die Hauptvorteile der divisionalen Organisationsstruktur des Managements:

Bietet Management diversifizierter Unternehmen mit einer großen Anzahl von Mitarbeitern und geografisch entfernten Abteilungen;

Abbildung 5.5 – Divisionale (Produkt-) Organisationsstruktur des Managements

• flexiblere und schnellere Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld;
• Sparten werden zu „Profit Centern“;
• engere Beziehung zwischen Produktion und Verbraucher.

Die wichtigsten Nachteile der divisionalen Organisation

Managementstrukturen:

• eine große Anzahl von "Etagen" der Managementvertikale;
• Uneinigkeit von Abteilungen von Unterabteilungen zu Abteilungen des Hauptunternehmens;
• Die wichtigsten Führungsbeziehungen sind vertikal, daher bleiben die den hierarchischen Strukturen gemeinsamen Mängel bestehen: Bürokratie, unzureichend klare Interaktion zwischen den Abteilungen bei der Lösung von Problemen, überlastete Manager usw.;
• Verdoppelung von Funktionen auf verschiedenen „Etagen“, was zu hohen Kosten für die Aufrechterhaltung der Verwaltungsstruktur führt;
• in divisionen bleibt in der regel eine lineare bzw. lineare personelle führungsstruktur mit all ihren unzulänglichkeiten erhalten.

Matrix-(Projekt-)Organisationsstruktur Management wird auf der Grundlage einer Kombination von zwei Arten von Strukturen erstellt: linear und divisional. Allgemeine Anweisungen an Ausführende werden von Linienmanagern erteilt, und spezielle Anweisungen werden von den Leitern der Abteilungen erteilt, die ein bestimmtes Projekt durchführen (Abbildung 5.6).

Abbildung 5.6 – Matrix (Projekt) Organisationsstruktur

Management

Ein charakteristisches Merkmal der Matrix-Organisationsstruktur des Managements ist daher das Vorhandensein von zwei gleichberechtigten Managern unter den Mitarbeitern. Der Auftragnehmer untersteht dem Leiter des funktionalen Dienstes und dem Projektmanager, der im Rahmen der Durchführung dieses Projekts mit bestimmten Befugnissen ausgestattet ist.

Die Hauptvorteile der Matrix-Organisationsstruktur des Managements:

• eine klare Fokussierung auf die Ziele des Projekts;
• effizienteres laufendes Projektmanagement;
• effizientere Nutzung der Qualifikationen des Unternehmenspersonals;
• Stärkung der Kontrolle über die Umsetzung einzelner Aufgaben und Phasen des Projekts;
• Reduzierung der Zeit für Managemententscheidungen, da horizontale Kommunikation und ein einziges Entscheidungszentrum geschaffen wurden.

Die Hauptnachteile der Matrix-Organisationsstruktur des Managements:

• doppelte Unterstellung von Projektträgern;
• Komplexität von Informationsverknüpfungen;
• hohe Anforderungen an die Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der an der Durchführung des Projekts beteiligten Mitarbeiter;
• die Möglichkeit von Konfliktsituationen zwischen Abteilungs- und Projektleitern.

Diese Art von Managementstruktur wird in großen Unternehmen verwendet, deren Produkte einen relativ kurzen Lebenszyklus haben und sich häufig aufgrund der wissenschaftlichen und technischen Entwicklung der Branche ändern oder umfangreiche Forschung und technische Entwicklung erfordern.

In der Praxis wird keine der aufgeführten Managementstrukturen in Reinform, mit Ausnahme einer linearen, und auch dann nur in kleinen Unternehmen eingesetzt. Die überwiegende Mehrheit von ihnen verwendet eine gemischte Art der Verwaltung.

Der Aufbau von Oerfolgt unter Berücksichtigung der spezifischen Bedingungen der Tätigkeit des Unternehmens: Umfang der Tätigkeit, Art der hergestellten Produkte, Art der Produktion, Umfang der Tätigkeit (lokaler, nationaler, ausländischer Markt), die Qualifikation der Mitarbeiter, Automatisierung der Führungsarbeit etc.

Die Entwicklung einer organisatorischen Führungsstruktur umfasst die folgenden Schritte:

• Festlegung von Zielen und Zielsetzungen des Unternehmens;
• Bestimmung der Funktionen, die das Unternehmen zur Erreichung seiner Ziele ausführt (allgemeine Leitung, Planung, Finanzen, Finanzkontrolle, Management und Rechnungswesen, Personalmanagement, Marketing, Beschaffung und Verkauf, Produktion);
• Gruppierung und (oder) Zusammenschaltung von Funktionen;
• Identifizierung von Struktureinheiten, die für die Umsetzung bestimmter Funktionen verantwortlich sind;
• Analyse, Planung und Beschreibung aller Hauptarbeitsarten;
• Erstellung eines Rekrutierungs- und Ausbildungsprogramms für neue Einheiten.

Die Organisationsstruktur des Managements muss folgende Anforderungen erfüllen:

• Gewährleistung der Effizienz des Managements;
• über eine Mindestanzahl von Führungsebenen unter bestimmten Bedingungen und eine rationale Kommunikation zwischen den Leitungsorganen verfügen;
• wirtschaftlich sein.

Die Entwicklung neuer Produkttypen angesichts des zunehmenden Wettbewerbs, die intensive Einführung moderner Geräte und Technologien sowie die Entwicklung neuer Methoden zur Organisation der Produktion erfordern eine ständige Verbesserung der organisatorischen Managementstrukturen.

Testfragen

• 1. Was versteht man unter Produktionsorganisation?
• 2. Was versteht man unter dem Produktionsprozess?
• 3. Nennen Sie die Organisationsprinzipien des Produktionsprozesses im Unternehmen.
• 4. Was versteht man unter dem Produktionszyklus?
• 5. Welche Faktoren beeinflussen die Dauer des Produktionszyklus?
• 6. Welche wirtschaftliche Bedeutung hat die Dauer des Produktionszyklus?
• 7. Welche Formen der gesellschaftlichen Organisation der Produktion gibt es?
• 8. Was ist das Wesen der Konzentration der Produktion?
• 9. Warum hängen Spezialisierung und kooperative Produktion zusammen?
• 10. Welche Formen der Spezialisierung der Produktion gibt es?
• 11. Was ist die Kombination der Produktion?
• 12. Welche Formen der kombinierten Produktion gibt es?
• 13. Welche Produktionsarten gibt es?
• 14. Was versteht man unter der Produktionsstruktur des Unternehmens?
• 15. Welche Faktoren bestimmen die Produktionsstruktur des Unternehmens?
• 16. Was ist eine Produktionsstätte, Arbeitsstätte?
• 17. Was versteht man unter der Produktionsinfrastruktur eines Unternehmens?
• 18. Was versteht man unter der Organisationsstruktur des Unternehmens?
• 19. Welche Anforderungen sollte die Organisationsstruktur des Managements im Unternehmen erfüllen?
• 20. Warum ist es notwendig, die Organisationsstruktur des Managements zu verbessern?

[M. H. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. Grundlagen des Managements.]

Unternehmerisches Handeln- gemäß den Rechtsvorschriften der Russischen Föderation - unabhängige, auf eigenes Risiko durchgeführte Aktivitäten von Bürgern und ihren Vereinigungen, die auf systematischen Gewinn aus der Nutzung von Eigentum, dem Verkauf von Waren, der Verrichtung von Arbeiten oder der Erbringung von Dienstleistungen abzielen von Personen, die in dieser Eigenschaft in der gesetzlich vorgeschriebenen Weise registriert sind. In der Russischen Föderation basiert die Regulierung der unternehmerischen Tätigkeit auf den Normen des Zivilrechts.

Der Unternehmer setzt seine Funktionen, Rechte und Pflichten direkt oder mit Hilfe von Führungskräften um. Ein Unternehmer, an dessen Betrieb ihm unterstellte Mitarbeiter mitwirken, übt alle Funktionen eines Geschäftsführers aus. Unternehmertum geht vor Management. Mit anderen Worten, zuerst wird das Unternehmen organisiert, dann seine Führung.

Zunächst ist es notwendig, den Begriff „Organisation“ zu definieren. Die wichtigsten signifikanten Merkmale der Organisation können identifiziert werden:

• die Anwesenheit von zwei oder mehr Personen, die sich als Mitglieder derselben Gruppe betrachten;
• das Vorhandensein einer gemeinsamen, gemeinsamen Aktivität dieser Personen;
• das Vorhandensein bestimmter Mechanismen oder Systeme zur Koordinierung von Aktivitäten;
• das Vorhandensein mindestens eines gemeinsamen Ziels, das von der absoluten Mehrheit (in der Gruppe) geteilt und akzeptiert wird.

Durch die Kombination dieser Merkmale erhalten Sie eine praktische Definition der Organisation:

Eine Organisation ist eine Gruppe von Menschen, deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um ein gemeinsames Ziel oder gemeinsame Ziele zu erreichen.

In der heimischen Literatur hat sich die Typologie von Organisationen nach Branche verbreitet:

Industrie und Wirtschaft,

finanziell,

administrativ und betriebswirtschaftlich,

Forschung,

pädagogisch, medizinisch,

soziokulturell usw.

Darüber hinaus scheint es möglich, Organisationen zu typisieren:

nach Tätigkeitsbereich:

groß, mittel und klein;

nach Rechtsstatus:

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (LLC),

offene und geschlossene Aktiengesellschaften (JSC und CJSC),

kommunale und föderale Einheitsunternehmen (MUP und FSUE) usw.;

nach Besitz:

Zustand,

• öffentlich

  Organisationen mit gemischtem Eigentum;

nach Finanzierungsquellen:

Budget,

außerhalb des Budgets

Organisationen mit gemischter Finanzierung.

Die Rolle des Managements in der Organisation

Kann eine Organisation ohne Management auskommen? Kaum! Selbst wenn die Organisation sehr klein und einfach ist, werden für ihr erfolgreiches Funktionieren zumindest Elemente des Managements benötigt.

Management ist für den Erfolg einer Organisation unerlässlich.

Erfolg ist, wenn eine Organisation kosteneffizient arbeitet, d.h. bringt Gewinn in der Höhe, die für seine Reproduktion und Aufrechterhaltung in einem wettbewerbsfähigen Zustand ausreicht.

Die Erfolge und Misserfolge einer Organisation werden normalerweise mit den Erfolgen und Misserfolgen des Managements in Verbindung gebracht. In der Praxis des Westens wird allgemein angenommen, dass wenn ein Unternehmen unrentabel arbeitet, der neue Eigentümer es vorziehen wird, zuerst das Management zu wechseln, aber nicht die Arbeiter.

In den meisten Fällen handelt es sich beim Management um Organisationen, die offene Systeme sind und aus vielen voneinander abhängigen Teilen bestehen. Berücksichtigen Sie die wichtigsten internen Variablen der Organisation.

Zu den wichtigsten internen Variablen gehören traditionell: Struktur, Aufgaben, Technologien und Menschen.

In der Regel besteht die gesamte Organisation aus mehreren Führungsebenen und verschiedenen Abteilungen, die miteinander verbunden sind. Das nennt man organisatorische Struktur. Alle Abteilungen der Organisation können dem einen oder anderen Funktionsbereich zugeordnet werden. Der Funktionsbereich bezieht sich auf die Arbeit, die für die Organisation als Ganzes geleistet wird: Marketing, Fertigung, Finanzen usw.

Aufgabe Es handelt sich um eine vorgeschriebene Arbeit, die in einer vorgeschriebenen Weise und innerhalb eines bestimmten Zeitraums ausgeführt werden muss. Jede Position in der Organisation umfasst eine Reihe von Aufgaben, die ausgeführt werden müssen, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Aufgaben werden traditionell in drei Kategorien eingeteilt:

Aufgaben für die Arbeit mit Menschen;

Aufgaben im Umgang mit Maschinen, Rohstoffen, Werkzeugen etc.;

Aufgaben der Informationsverarbeitung.

In Zeiten des rasanten Innovations- und Innovationswachstums werden Aufgaben immer detaillierter und spezialisierter. Jede einzelne Aufgabe kann sehr komplex und tiefgehend sein. In dieser Hinsicht nimmt die Bedeutung der Managementkoordinierung von Maßnahmen zur Lösung solcher Probleme zu.

Die nächste interne Variable ist Technologie. Der Technikbegriff geht über ein herkömmliches Verständnis der Produktionstechnik hinaus. Technologie ist ein Prinzip, ein Verfahren zur Organisation eines Prozesses zur optimalen Nutzung verschiedener Arten von Ressourcen (Arbeit, Material, Zeit, Geld). Technologie ist ein Weg, der eine Art Transformation ermöglicht. Dies kann sich auf den Bereich Vertrieb beziehen – wie man die hergestellten Waren am besten verkauft, oder auf den Bereich der Informationsbeschaffung – wie man die für die Führung eines Unternehmens erforderlichen Informationen auf die kompetenteste und kostengünstigste Weise sammelt usw In jüngster Zeit ist die Informationstechnologie zu einem Schlüsselfaktor geworden, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen bei der Geschäftstätigkeit zu erzielen.

Menschen sind das zentrale Bindeglied in jedem Leitsystem. Es gibt drei Hauptaspekte der menschlichen Variable in einer Organisation:

das Verhalten von Einzelpersonen;

Verhalten von Menschen in Gruppen;

das Verhalten der Führungskraft.

Das Verständnis und Management der menschlichen Variablen in einer Organisation ist der komplexeste Teil des gesamten Managementprozesses und hängt von vielen Faktoren ab. Wir listen einige davon auf:
menschliche Fähigkeiten. Ihrer Meinung nach sind die Menschen innerhalb der Organisation am deutlichsten gespalten. Die Fähigkeiten einer Person gehören zu den Merkmalen, die am leichtesten veränderbar sind, etwa durch Training.
Bedürfnisse. Jeder Mensch hat nicht nur materielle, sondern auch psychische Bedürfnisse (nach Achtung, Anerkennung etc.). Aus Sicht des Managements sollte die Organisation bestrebt sein, sicherzustellen, dass die Befriedigung der Bedürfnisse des Mitarbeiters zur Verwirklichung der Ziele der Organisation führt.
Wahrnehmung oder wie Menschen auf die Ereignisse um sie herum reagieren. Dieser Faktor ist wichtig für die Entwicklung verschiedener Arten von Anreizen für den Mitarbeiter.
Werte, oder gemeinsame Überzeugungen darüber, was gut oder schlecht ist. Werte werden einer Person von Kindheit an vermittelt und bilden sich während der gesamten Aktivität. Gemeinsame Werte helfen Führungskräften, Menschen zusammenzubringen, um die Ziele der Organisation zu erreichen.
Der Einfluss der Umgebung auf die Persönlichkeit. Heute sagen viele Psychologen, dass menschliches Verhalten situationsabhängig ist. Es wurde beobachtet, dass sich eine Person in einer Situation ehrlich verhält und in einer anderen nicht. Diese Tatsachen weisen darauf hin, wie wichtig es ist, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das die von der Organisation gewünschte Verhaltensweise unterstützt.

Zusätzlich zu diesen Faktoren ist eine Person in einer Organisation von betroffen Gruppen und betriebswirtschaftliche Führung. Jeder Mensch möchte einer Gruppe angehören. Er akzeptiert die Verhaltensnormen dieser Gruppe, je nachdem, wie sehr er seine Zugehörigkeit zu ihr schätzt. Eine Organisation kann als eine Art formelle Gruppe von Menschen betrachtet werden, und gleichzeitig gibt es in jeder Organisation viele informelle Gruppen, die nicht nur auf beruflicher Basis gebildet werden.

Darüber hinaus gibt es in jeder formellen oder informellen Gruppe Leiter. Führung ist das Mittel, mit dem eine Führungskraft das Verhalten von Menschen beeinflusst und sie dazu bringt, sich auf eine bestimmte Weise zu verhalten.

Externes Umfeld der Organisation

Als offene Systeme sind Organisationen in hohem Maße von Veränderungen in der externen Umgebung abhängig. Eine Organisation, die ihre Umgebung und ihre Grenzen nicht versteht, ist dem Untergang geweiht. Im äußeren Umfeld der Wirtschaft findet nach darwinistischen Theorien die härteste natürliche Auslese statt: Nur wer über ausreichende Flexibilität (Variabilität) und Lernfähigkeit verfügt, überlebt - um die zum Überleben notwendigen Eigenschaften in seiner genetischen Struktur zu fixieren (Darwinsche Vererbung) .

Die Organisation kann nur überleben und wirksam werden, wenn sie sich an die äußere Umgebung anpassen kann.

Aus Sicht der Interaktionsintensität zwischen der Organisation und ihrer Umwelt lassen sich drei Gruppen konventionell unterscheiden:

Unmittelbare Umwelt(Direct Impact Environment) – dies sind Faktoren, die sich direkt auf die Geschäftstätigkeit der Organisation auswirken und direkt von der Geschäftstätigkeit der Organisation beeinflusst werden (Definition von Elvar Elbing). Zu den Objekten des lokalen Umfelds gehören traditionell Verbraucher, Lieferanten, Konkurrenten, Gesetze und Regierungsbehörden sowie Gewerkschaften.

Globale Umwelt(Umgebung mit indirekten Auswirkungen) - die häufigsten Kräfte, Ereignisse und Trends, die nicht direkt mit den operativen Aktivitäten der Organisation zusammenhängen, aber im Allgemeinen den Geschäftskontext bilden: soziokulturelle, technologische, Handelskräfte, wirtschaftliche, ökologische, politisch und rechtlich.

Internationale Umwelt(Geschäftsumfeld multinationaler Unternehmen) - Wenn ein Unternehmen über sein Herkunftsland hinausgeht und beginnt, ausländische Märkte zu erschließen, kommen internationale Geschäftsfaktoren ins Spiel, die meistens einzigartige Merkmale von Kultur, Wirtschaft, staatlicher und anderer Regulierung sowie politischen Umfeld.

Governance-Strukturen

Verwaltungsstruktur- eine Reihe von Führungsgliedern, die miteinander verbunden und untergeordnet sind und das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation als Ganzes gewährleisten.
(Verwaltung der Organisation: Enzykl. slov.-M., 2001)

Um die Ziele zu erreichen und die entsprechenden Aufgaben zu erfüllen, muss die Führungskraft eine Organisationsstruktur (Organisationsmanagementsystem) des Unternehmens schaffen. Im allgemeinsten Sinne des Wortes ist die Struktur eines Systems eine Reihe von Verbindungen und Beziehungen zwischen seinen Elementen. Das Organisationsmanagementsystem wiederum ist eine Reihe von Einheiten und Positionen, die durch Beziehungen und Unterordnung verbunden sind. Bei der Schaffung einer Managementstruktur sollte der Manager so weit wie möglich die Besonderheiten des Unternehmens und die Merkmale seiner Interaktion mit der externen Umgebung berücksichtigen.

Der Prozess der Erstellung einer organisatorischen Managementstruktur umfasst normalerweise drei Hauptphasen:

Bestimmung der Art der Organisationsstruktur (direkte Unterordnung, funktional, Matrix etc.);

Zuordnung struktureller Untergliederungen (Verwaltungsapparat, selbstständige Untergliederungen, gezielte Programme etc.);

Delegierung und Übertragung auf niedrigere Autoritäts- und Verantwortungsebenen (Beziehungen zwischen Leitung und Unterordnung, Beziehungen zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung, organisatorische Mechanismen zur Koordinierung und Kontrolle, Regulierung der Aktivitäten von Abteilungen, Entwicklung von Vorschriften über strukturelle Abteilungen und Positionen).

Die Organisation und Verwaltung der Arbeit des Unternehmens erfolgt durch den Verwaltungsapparat. Die Struktur des Unternehmensverwaltungsapparats bestimmt die Zusammensetzung und Verbindung seiner Abteilungen sowie die Art der ihnen zugewiesenen Funktionen. Da die Entwicklung einer solchen Struktur mit der Erstellung einer Liste der relevanten Abteilungen und des Personals ihrer Mitarbeiter verbunden ist, bestimmt der Manager die Beziehung zwischen ihnen, den Inhalt und den Umfang der von ihnen ausgeführten Arbeit sowie die Rechte und Pflichten jedes Mitarbeiters .

Unter dem Gesichtspunkt der Qualität und Effizienz des Managements werden die folgenden Haupttypen von Unternehmensmanagementstrukturen unterschieden:

hierarchischer Typ, der eine lineare Organisationsstruktur, eine funktionale Struktur, eine linear-funktionale Managementstruktur, eine Hauptsitzstruktur, eine lineare Personalorganisationsstruktur, eine divisionale Managementstruktur umfasst;

organischer Art, einschließlich einer Brigade oder funktionsübergreifenden Managementstruktur; Projektmanagementstruktur; Matrix-Management-Struktur.

Betrachten wir sie genauer.

Hierarchischer Typ von Kontrollstrukturen. In modernen Unternehmen die häufigste hierarchische Führungsstruktur. Solche Managementstrukturen wurden nach den von F. Taylor zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Managementprinzipien aufgebaut. Der deutsche Soziologe M. Weber, der das Konzept der rationalen Bürokratie entwickelt hat, hat die vollständigste Formulierung der sechs Prinzipien gegeben.

1. Das Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen, bei der jede untere Ebene von einer höheren Ebene kontrolliert und dieser untergeordnet wird.

2. Der Grundsatz der Übereinstimmung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten der leitenden Angestellten mit ihrem Platz in der Hierarchie, der sich aus dem vorherigen ergibt.

3. Das Prinzip der Arbeitsteilung in getrennte Funktionen und die Spezialisierung der Arbeitnehmer nach den ausgeübten Funktionen.

4. Das Prinzip der Formalisierung und Standardisierung von Aktivitäten, um die Einheitlichkeit der Erfüllung ihrer Aufgaben durch die Mitarbeiter und die Koordinierung verschiedener Aufgaben zu gewährleisten.

5. Das Prinzip, das sich aus dem vorherigen ergibt, ist die Unpersönlichkeit der Ausübung der Funktionen durch die Mitarbeiter.

6. Das Prinzip der qualifizierten Auswahl, wonach Einstellung und Entlassung streng nach Qualifikationsanforderungen erfolgen.

Die nach diesen Prinzipien aufgebaute Organisationsstruktur wird als hierarchische oder bürokratische Struktur bezeichnet.

Alle Mitarbeiter lassen sich in drei Hauptkategorien differenzieren: Führungskräfte, Spezialisten, Leistungsträger. Führer- Personen, die die Hauptfunktion ausüben und die allgemeine Leitung des Unternehmens, seiner Dienste und Abteilungen ausüben. Spezialisten- Personen, die die Hauptfunktion ausüben und mit der Analyse von Informationen und der Vorbereitung von Entscheidungen zu wirtschaftlichen, finanziellen, wissenschaftlichen, technischen und ingenieurwissenschaftlichen Problemen usw. befasst sind. Darsteller- Personen, die eine Hilfsfunktion ausüben, z. B. Arbeiten zur Erstellung und Durchführung von Dokumentationen, wirtschaftliche Tätigkeiten.

In der Führungsstruktur verschiedener Unternehmen gibt es viele Gemeinsamkeiten. Dies ermöglicht dem Manager in gewissen Grenzen, die sogenannten typischen Strukturen zu verwenden.

Abhängig von der Art der Verbindungen zwischen den verschiedenen Abteilungen werden folgende Arten von organisatorischen Führungsstrukturen unterschieden:

linear

funktionell

Division

Matrix

Lineare Kontrollstruktur

An der Spitze jeder Abteilung steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Leiter, der allein für die Arbeit der untergeordneten Einheiten verantwortlich ist. Seine Entscheidungen, die von oben nach unten in der Kette weitergegeben werden, sind für alle unteren Glieder bindend. Der Anführer wiederum ist einem höheren Anführer untergeordnet.

Das Prinzip der Befehlseinheit geht davon aus, dass Untergebene die Befehle nur eines Anführers ausführen. Das höhere Organ ist nicht berechtigt, einem Testamentsvollstrecker unter Umgehung seines unmittelbaren Vorgesetzten Befehle zu erteilen.

Das Hauptmerkmal einer linearen OSU ist das Vorhandensein ausschließlich linearer Beziehungen, die alle ihre Vor- und Nachteile bestimmen:

Vorteile:

ein sehr klares Beziehungssystem wie "Chef - Untergebener";

Verantwortung ausdrücken;

schnelle Reaktion auf direkte Bestellungen;

einfache Konstruktion der Struktur selbst;

ein hohes Maß an „Transparenz“ der Aktivitäten aller Struktureinheiten.

Minuspunkte:

Mangel an Unterstützungsdiensten;

die Unfähigkeit, Probleme schnell zu lösen, die zwischen verschiedenen strukturellen Abteilungen auftreten;

hohe Abhängigkeit von den persönlichen Qualitäten von Managern auf allen Ebenen.

Die lineare Struktur wird von kleinen und mittelständischen Betrieben mit einfacher Fertigung genutzt.

Funktionale Führungsstruktur

Werden in die lineare Führungsstruktur direkte und umgekehrte funktionale Verknüpfungen zwischen verschiedenen Struktureinheiten eingeführt, so wird daraus eine funktionale. Das Vorhandensein funktionaler Verbindungen in dieser Struktur ermöglicht es verschiedenen Abteilungen, die Arbeit der anderen zu kontrollieren. Außerdem wird es möglich, verschiedene Serviceleistungen aktiv in die OSU einzubinden.

Zum Beispiel der Dienst zur Sicherstellung der Betriebsfähigkeit von Produktionsanlagen, der Technische Kontrolldienst usw. Auch auf der Ebene der Strukturblöcke treten informelle Verbindungen auf.

Bei einer funktionalen Struktur wird die allgemeine Führung durch den direkten Vorgesetzten durch die Leiter der funktionalen Organe wahrgenommen. Gleichzeitig spezialisieren sich Manager auf bestimmte Führungsfunktionen. Funktionsbereiche haben ein Weisungs- und Weisungsrecht gegenüber nachgeordneten Bereichen. Für Produktionsverbindungen ist die Einhaltung der Weisungen der Funktionsstelle im Rahmen ihrer Zuständigkeit zwingend.

Diese Organisationsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile:

Vorteile:

Entfernung des größten Teils der Last von der höchsten Managementebene;

Förderung der Entwicklung informeller Verbindungen auf der Ebene der Strukturblöcke;

Verringerung des Bedarfs an Generalisten;

als Folge des vorherigen Plus - Verbesserung der Produktqualität;

Es wird möglich, Hauptquartier-Unterstrukturen zu erstellen.

Minuspunkte:

erhebliche Komplikation der Kommunikation innerhalb des Unternehmens;

die Entstehung einer Vielzahl neuer Informationskanäle;

das Entstehen der Möglichkeit, die Verantwortung für Fehler auf Mitarbeiter anderer Abteilungen zu übertragen;

Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Aktivitäten der Organisation;

ein Trend zur Überzentralisierung.

Divisionale Führungsstruktur

Eine Sparte ist eine große bauliche Untergliederung eines Unternehmens, die durch die Einbeziehung aller notwendigen Leistungen eine große Eigenständigkeit besitzt.

Es ist zu beachten, dass Abteilungen manchmal die Form von Tochtergesellschaften des Unternehmens annehmen, die sogar rechtlich als separate juristische Personen formalisiert sind und tatsächlich Bestandteile eines Ganzen sind.

Diese Organisationsstruktur hat folgende Vor- und Nachteile:

Vorteile:

Tendenzen zur Dezentralisierung;

hohes Maß an Unabhängigkeit der Bereiche;

Entladen von Managern der Basisebene des Managements;

hoher Überlebensgrad auf dem heutigen Markt;

Entwicklung unternehmerischer Fähigkeiten in der Leitung von Unternehmensbereichen.

Minuspunkte:

Entstehung von Duplikationsfunktionen in Abteilungen:

Schwächung der Bindungen zwischen Mitarbeitern verschiedener Abteilungen;

teilweiser Verlust der Kontrolle über die Aktivitäten von Abteilungen;

das Fehlen des gleichen Ansatzes für die Verwaltung verschiedener Abteilungen durch den Generaldirektor des Unternehmens.

Matrix-Kontrollstruktur

In einem Unternehmen mit Matrix-OSU wird ständig in mehrere Richtungen gleichzeitig gearbeitet. Ein Beispiel für eine Matrix-Organisationsstruktur ist eine Projektorganisation, die wie folgt funktioniert: Wenn ein neues Programm gestartet wird, wird ein verantwortlicher Manager ernannt, der es von Anfang bis Ende leitet. Aus den Fachabteilungen werden ihm die erforderlichen Mitarbeiter zur Arbeit zugeteilt, die nach Abschluss der Durchführung der ihnen übertragenen Aufgaben wieder in ihre Strukturabteilungen zurückkehren.

Die Matrix-Organisationsstruktur besteht aus den grundlegenden Grundstrukturen vom Typ "Kreis". Solche Strukturen sind selten dauerhaft, sondern werden hauptsächlich innerhalb des Unternehmens zur schnellen Einführung mehrerer Innovationen gleichzeitig gebildet. Sie haben, wie alle vorherigen Strukturen, ihre Vor- und Nachteile:

Vorteile:

die Fähigkeit, sich schnell auf die Bedürfnisse ihrer Kunden zu konzentrieren;

Senkung der Kosten für die Entwicklung und Erprobung von Innovationen;

eine deutliche Verkürzung der Zeit für die Einführung verschiedener Innovationen;

eine Art Führungsschmiede, da nahezu jeder Mitarbeiter des Unternehmens zum Projektleiter ernannt werden kann.

Minuspunkte:

Unterminierung des Grundsatzes der Befehlseinheit und damit der Verpflichtung der Unternehmensleitung, ständig das Gleichgewicht in der Führung eines Mitarbeiters zu überwachen, der gleichzeitig sowohl dem Projektleiter als auch seinem unmittelbaren Vorgesetzten aus der Struktureinheit, aus der er stammt, unterstellt ist;

die Gefahr von Konflikten zwischen Projektleitern und Abteilungsleitern, von denen sie Spezialisten für die Umsetzung ihrer Projekte erhalten;

große Schwierigkeiten bei der Verwaltung und Koordinierung der Aktivitäten der Organisation als Ganzes.

Die Organisationsstruktur des Managements besteht aus einer Reihe von Managementeinheiten und -abteilungen und ihren Beziehungen. Das ist eine feste Arbeitsteilung in der Unternehmensführung.

OSU - Spezialisierung und Arbeitsteilung werden verwendet, um Ziele zu setzen, die es der Organisation ermöglichen, mehr zu tun, als nur die Bemühungen aller ihrer Mitglieder zusammenzufassen, es findet eine Delegation von Rechten und Pflichten statt, und als Ergebnis entsteht ein einheitliches System das die gesamte Organisation von oben bis unten abdeckt und die effizienteste Verteilung der gestellten Aufgaben zwischen seinen Mitarbeitern ermöglicht.

STRUKTURAUSWAHL

Die Entscheidung über die Wahl der Struktur der Organisation als Ganzes wird fast immer von der Geschäftsleitung getroffen. Im weiteren Sinne besteht die Aufgabe von Managern in diesem Fall darin, die Struktur zu wählen, die am besten zu den Zielen und Zielsetzungen der Organisation sowie zu den sie beeinflussenden internen und externen Faktoren passt.

UND ORGANISATIONSGESTALTUNG.

Die Gestaltung der Struktur sollte auf den strategischen Plänen der Organisation basieren. Da sich die Strategien im Laufe der Zeit ändern, müssen sich möglicherweise auch die Organisationsstrukturen entsprechend ändern.

STUFEN DER ORGANISATORISCHEN GESTALTUNG.

Die Struktur der Organisation sollte von oben nach unten gestaltet werden. Führungskräfte müssen die Organisation zunächst in große Bereiche einteilen, dann spezifische Ziele setzen – so wie die Planung zuerst allgemeine Ziele formuliert – und dann konkrete Regeln aufstellen:

1. Führen Sie die Aufteilung der Organisation horizontal in breite Blöcke durch
2. Stellen Sie das Kräfteverhältnis der verschiedenen Positionen fest.
3. Arbeitsverantwortlichkeiten definieren

Die Effektivität und Effizienz der Organisationsstruktur wird beeinflusst durch:

Bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen sollte man von einigen einfachen Gesetzmäßigkeiten des Organisationsaufbaus ausgehen.

Das erste Gesetz ist das Gesetz der Arbeitsteilung. Es besagt, dass die Anwendung der Arbeitsteilung zu einer Effizienzsteigerung sowohl des einzelnen Mitarbeiters als auch der Organisation als Ganzes führt. Das Auftreten in einer Organisation, die nur aus einer Person besteht, dem zweiten Mitglied der Organisation, führt naturgemäß zu einer Arbeitsteilung zwischen ihnen.

Der zweite Hauptsatz ist der positive Effekt des Tätigkeitsumfangs: Eine Zunahme der Unternehmensgröße und / oder des Produktionsvolumens von Waren oder Dienstleistungen führt auch zu einer Steigerung der Arbeitseffizienz. Dieser Effekt ist zunächst auf die Möglichkeit einer tieferen Arbeitsteilung in einem Betrieb mit recht hoher Beschäftigtenzahl zurückzuführen.

Das dritte Gesetz ist der negative Skaleneffekt, der sich darin äußert, dass ab einem bestimmten Zeitpunkt das Wachstum der Unternehmensgröße selbst zu einer Bremse für die Weiterentwicklung der Organisation wird. Der Grund dafür liegt in der Abnahme der Lenkbarkeit einer großen Organisation: Es kommt ein Moment, in dem der negative Skaleneffekt den positiven Skaleneffekt zu überwiegen beginnt (es sei denn, es werden spezielle Maßnahmen ergriffen, deren Berücksichtigung ist würde den Rahmen des ersten Teils dieser Arbeit sprengen).

Das vierte Gesetz ist die Randnorm der Handhabbarkeit – die Anzahl der Untergebenen, die eine Führungskraft effektiv managen kann.

Das fünfte Gesetz ist das Vorhandensein eines optimalen Grads an Unternehmenszentralisierung. Der Grad der Zentralisierung eines Unternehmens wird durch die Quantität und Qualität der Managemententscheidungen bestimmt, die von Managern der mittleren und unteren Managementebene unabhängig getroffen "erlaubt" werden. Wir sprechen von der Delegation von Aufgaben und Befugnissen entlang der hierarchischen Kette vom Manager bis zu den Untergebenen: Ein geringer Delegationsgrad (hohe Zentralisierung der Organisation) führt normalerweise zu einem Rückgang der Initiative des mittleren und unteren Managements sowie der Mitarbeiter ihnen untergeordnet.

Das sechste Gesetz ist das Prinzip der Befehlseinheit, dessen Anwendung es ermöglicht, die Koordination aller Ressourcen der Organisation sicherzustellen und die individuelle Verantwortung jedes Leiters für die zugewiesene Aufgabe zu erhöhen.

Die meisten Organisationen nutzen heute bürokratische Managementstrukturen. Die traditionelle Struktur der Bürokratie ist eine funktionale Organisation, in der letztere in Einheiten unterteilt ist, die spezialisierte Funktionen erfüllen.

Da rein funktionale Strukturen nicht sehr effektiv waren, wechselten große Organisationen zu divisionalen Strukturen. Die Haupttypen einer solchen Struktur sind divisionale Strukturen, die sich entweder an verschiedenen Arten von Produkten oder an verschiedenen Verbrauchergruppen oder an verschiedenen Regionen orientieren. Die Wahl zugunsten einer bestimmten Struktur wird durch die Bedeutung dieses Elements in den strategischen Plänen der Organisation bestimmt.

Die Vorteile bürokratischer Führungsstrukturen sind eine klare Arbeitsteilung, hierarchische Unterordnung von Mitarbeitern und Leitungsgremien, professionelles Wachstum auf der Grundlage von Kompetenz und ein geordnetes System von Regeln und Standards, die das Funktionieren der Organisation bestimmen. Die möglichen negativen Auswirkungen, die bürokratische Strukturen auf das Funktionieren einer Organisation haben, bestehen in starrem Verhalten, Kommunikationsschwierigkeiten innerhalb der Organisation und der Unfähigkeit, schnell Innovationen zu entwickeln. Diese Probleme nehmen schnell zu, wenn die Organisation mit sich schnell ändernden Umgebungen oder Hightech-Produkten konfrontiert ist.

Einige der Probleme bürokratischer Strukturen können durch die Einführung organischer oder adaptiver Strukturen gelöst werden. Die Haupttypen adaptiver Strukturen sind Projektorganisation, Matrixorganisation und Konglomerate.

In der Projekt- und Matrixorganisation werden eigens geschaffene, temporäre Zielstrukturen der permanenten Struktur der Organisation überlagert. Die daraus resultierende Auferlegung von Befugnissen führt manchmal zu Machtkämpfen, Konformität bei der Entscheidungsfindung in der Gruppe und übermäßigen Kosten.

Konglomerate bestehen aus einer Muttergesellschaft und Tochtergesellschaften, die als separate Wirtschaftszentren betrachtet werden. Die Hauptmuttergesellschaft kauft und verkauft Tochtergesellschaften gemäß ihrer Wachstumsstrategie.

Viele große Organisationen verwenden eine komplexe zusammengesetzte Struktur, die aus verschiedenen Arten von Strukturen besteht.

Innerhalb jeder Struktur kann der Schwerpunkt auf die Dezentralisierung von Befugnissen gelegt werden, um unteren Managern das Recht zu geben, wichtige Entscheidungen selbst zu treffen. Die potenziellen Vorteile eines solchen Schemas bestehen darin, die Interaktion und den Informationsaustausch zwischen dem Management auf verschiedenen Ebenen (d. h. entlang der Vertikalen) zu verbessern, die Effizienz des Entscheidungsprozesses zu steigern, die Motivation der Aktivitäten von Managern zu erhöhen und Verbesserung der Ausbildung von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen. Dezentrale Strukturen sind in der Regel dann sinnvoll, wenn das Umfeld der Organisation durch dynamische Märkte, Wettbewerb mit diversifizierten Produkten und sich schnell ändernde Technologien gekennzeichnet ist. Mit zunehmender Größe der Organisation und der damit verbundenen Komplexität wächst auch die Machbarkeit der Einführung solcher Strukturen.

Wenn Änderungen in der Umgebung relativ langsam sind und die Organisation relativ klein ist, kann eine zentralisierte Managementstruktur dafür vorzuziehen sein. Die Vorteile einer zentralisierten Struktur sind der kostengünstige Personaleinsatz, ein hohes Maß an Koordination und Kontrolle über spezialisierte Aktivitäten und die Verringerung der Wahrscheinlichkeit, dass Einheiten zu Lasten der Organisation als Ganzes wachsen.

Um die Vorteile der Spezialisierung nutzen zu können, ist eine effektive Integration der Organisation erforderlich. Für die Integration von Organisationen, die in einem nachhaltigen Umfeld arbeiten und Massenproduktionstechnologien verwenden, sind Methoden zur Entwicklung und Etablierung von Regeln und Verfahren, hierarchische Managementstrukturen geeignet. Organisationen, die in volatileren Umgebungen tätig sind und eine Vielzahl von Prozessen und Produkttechnologien verwenden, halten es oft für angemessener, sich durch individuelle Beziehungen zu integrieren, verschiedene Ausschüsse zu organisieren und Besprechungen zwischen Abteilungen abzuhalten.

Organisationsstruktur der Geschäftsführung. Moderne Tendenzen

Der Hauptfaktor bei der Bildung der Organisationsstruktur des Produktionsmanagements war die Arbeitsteilung, die Entstehung von Managementfunktionen. Aus der gemeinsamen Arbeit, der Zusammenarbeit der Arbeitskräfte entstand eine neue Art von Beziehung, die sich als Beziehung zwischen den Teilnehmern des Produktionsprozesses, zwischen Führern und Untergebenen entwickelt hat. Auf der Stufe der maschinellen Produktion gab es eine komplette
Trennung von Managementfunktionen. Erschien völlig befreit von
Manager von Produktionsfunktionen. Eine indirekte Kontrolle entsteht mit Hilfe von Erklärungen, Berichten, Berichten usw.

Im Rahmen dieser Struktur findet der gesamte Prozess statt (die Bewegung von Informationsflüssen und die Annahme von Managemententscheidungen), an dem Manager aller Ebenen, Kategorien und beruflichen Spezialisierungen teilnehmen. Die Führungsstruktur wird als eine geordnete Menge stabil miteinander verbundener Elemente verstanden, die das Funktionieren und die Organisation als Ganzes sicherstellen. Die Organisationsstruktur des Managements wird auch als eine Form der Aufteilung und Zusammenarbeit von Managementaktivitäten definiert, in deren Rahmen der Managementprozess entsprechend den relevanten Funktionen durchgeführt wird, die auf die Lösung der gestellten Aufgaben und das Erreichen der beabsichtigten Ziele abzielen. Ausgehend von diesen Positionen wird die Führungsstruktur als System der optimalen Verteilung von funktionalen Pflichten, Rechten und Verantwortlichkeiten, der Ordnung und Formen der Interaktion zwischen den Leitungsgremien und den in ihnen tätigen Personen dargestellt. Aus diesem Grund sollte die Organisationsstruktur jeder Handelsfirma, jedes Krankenhauses, jeder Bank, jeder Regierungsbehörde oder jeder Körperschaft mit jeder Art von Tätigkeit aus verschiedenen Perspektiven und unter Berücksichtigung verschiedener Kriterien betrachtet werden. Seine Wirksamkeit und Effizienz werden beeinflusst durch:

1. die tatsächlichen Beziehungen, die zwischen Menschen und ihrer Arbeit entstehen. Dies spiegelt sich in Organigrammen und Stellenbeschreibungen wider;
2. aktuelle Managementrichtlinien und -praktiken, die das menschliche Verhalten beeinflussen;
3. Befugnisse und Funktionen der Mitarbeiter der Organisation auf verschiedenen Führungsebenen (untere, mittlere, höhere).

Die Schlüsselkonzepte von Managementstrukturen sind Elemente, Verbindungen (Beziehungen), Ebenen und Befugnisse. Elemente der Organisationsstruktur des Managements können sowohl einzelne Mitarbeiter (Manager, Spezialisten, Angestellte) als auch Dienste oder Organe des Managementapparats sein, die eine bestimmte Anzahl von Spezialisten beschäftigen, die bestimmte funktionale Aufgaben erfüllen.

Es gibt zwei Richtungen der Spezialisierung von Strukturelementen:

1. Je nach Zusammensetzung der strukturellen Abteilungen der Organisation werden die Glieder der Managementstruktur herausgegriffen, die Marketing, Produktionsmanagement, wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt usw. durchführen.
2. Basierend auf der Art der allgemeinen Funktionen, die im Managementprozess ausgeführt werden, werden Gremien gebildet, die an der Planung, Organisation von Produktion, Arbeit und Management beteiligt sind und alle Prozesse in der Organisation kontrollieren.

Die Beziehungen zwischen den Elementen der Managementstruktur werden durch Verknüpfungen unterstützt, die normalerweise in horizontale und vertikale unterteilt werden. Funktionalisierung - wenn bestimmte spezialisierte Einheiten gebildet werden. Daneben gibt es eine geografische (territoriale) Arbeitsteilung, die mit dem Grad der Verteilung der physischen Vermögenswerte der Organisation auf verschiedene Orte, Regionen verbunden ist.

In der Führungsstruktur der Organisation werden lineare und funktionale Beziehungen unterschieden. Der erste ist das Wesen der Beziehung in Bezug auf die Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen und den Informationsaustausch zwischen den sogenannten Linienmanagern, dh Personen, die für die Aktivitäten der Organisation oder ihrer strukturellen Abteilungen voll verantwortlich sind. Funktionale Verknüpfungen sind bestimmten Verwaltungsfunktionen zugeordnet. Dementsprechend wird ein solches Konzept wie Befugnisse verwendet: Linienpersonal, Personalpersonal und
funktionell.

1. Die Organisationsstruktur des Managements sollte in erster Linie die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln und daher der Produktion und ihren Bedürfnissen untergeordnet sein.
2. Es sollte eine optimale Arbeitsteilung zwischen Leitungsorganen und einzelnen Arbeitnehmern angestrebt werden, die den kreativen Charakter der Arbeit und die normale Arbeitsbelastung sowie eine angemessene Spezialisierung gewährleistet.
3. Die Bildung der Leitungsstruktur sollte mit der Definition der Befugnisse und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters und Leitungsorgans sowie mit der Einrichtung eines Systems vertikaler und horizontaler Verbindungen zwischen ihnen verbunden sein.
4. Zwischen Funktionen und Pflichten einerseits und Befugnissen und Verantwortlichkeiten andererseits ist eine Korrespondenz zu pflegen, deren Verletzung zu einer Funktionsstörung des gesamten Managementsystems führt.
5. Die Organisationsstruktur des Managements ist so gestaltet, dass sie dem soziokulturellen Umfeld der Organisation angemessen ist, was einen wesentlichen Einfluss auf Entscheidungen über den Grad der Zentralisierung und Detaillierung, die Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, den Grad der Unabhängigkeit und das Ausmaß von hat Kontrolle von Führungskräften und Managern.

Die Gestaltung der Führungsstruktur wird durch Veränderungen in den Organisationsformen, in denen Unternehmen tätig sind, beeinflusst. Wenn also ein Unternehmen einem Verband beitritt, z. B. einem Verein, einem Konzern usw., kommt es zu einer Umverteilung der Managementfunktionen (natürlich werden einige Funktionen zentralisiert), sodass sich auch die Managementstruktur des Unternehmens ändert.

In Industrieunternehmen werden vier Hauptorganisationsstrukturen von Steuerungssystemen verwendet: linear, funktional, linear-funktional (Hauptsitz) und Matrix.
Bei einer linearen Struktur steht an der Spitze einer Produktionsverbindung auf jeder Ebene ein Leiter - ein Ein-Mann-Chef, der alle Managementfunktionen ausübt und in allen Angelegenheiten einem höheren Chef unterstellt ist. So entwickelt sich die Unterordnung von Führungskräften verschiedener Ebenen entlang der Vertikalen (Linie), die gleichzeitig administrative und funktionale Führung ausüben.

Die Steuerung einer Großproduktion mit komplexen Zusammenhängen baut auf einer funktionalen Struktur auf. Sein Wesen liegt darin, dass die Wahrnehmung bestimmter Funktionen zu bestimmten Themen Spezialisten übertragen wird. Die Mängel sowohl der linearen als auch der funktionalen Struktur werden in der linear-funktionalen (Stab) weitgehend beseitigt.

Bei Unternehmen mit Mehrzwecktätigkeit ist die Schaffung einer besonderen Stelle für die Verwaltung des Zielprogramms erforderlich. In diesen Fällen werden neben den linear-funktionalen Kontrollorganen entlang der Vertikalen Organe der horizontalen Zielsteuerung geschaffen. Eine solche Managementstruktur wird als Matrix bezeichnet.
Die Matrixstruktur kombiniert zwei Arten von Strukturen: linear und Programmziel. Das Board ist vertikal (lineare Struktur) in getrennten Tätigkeitsbereichen (Produktion, Lieferung, Verkauf usw.) aufgebaut. Horizontal (Programm-Zielstruktur) wird das Management von Programmen, Projekten, Themen durchgeführt.

Das Erzielen von Höchstleistungen ist das, was alle Unternehmen ausnahmslos anstreben. Ohne eine gut etablierte Organisationsstruktur läuft das Unternehmen jedoch Gefahr zu scheitern.

In diesem Artikel werden wir analysieren, wie die Organisationsstruktur der Unternehmensführung aussieht und wie man sie richtig auswählt.

Merkmale der Wahl der Organisationsstruktur des Unternehmens

Die Organisationsstruktur ist die Grundlage für die Wahrnehmung der Funktionen der Unternehmensführung. Darunter versteht man also die Zusammensetzung, Unterordnung, Interaktion und Arbeitsverteilung zwischen einzelnen Mitarbeitern und ganzen Abteilungen.

Einfach ausgedrückt besteht die Organisationsstruktur eines Unternehmens aus einer Reihe von Abteilungen sowie Managern, die von einem Generaldirektor geleitet werden. Ihre Wahl hängt von vielen Faktoren ab:

• Alter der Organisation (je jünger das Unternehmen, desto einfacher seine Organisationsstruktur);
• Organisations- und Rechtsform (JSC, LLC, IP, ...);
• Anwendungsbereich;
• Größe des Unternehmens (Anzahl der Mitarbeiter, Abteilungen usw.);
• Technologien, die an der Arbeit des Unternehmens beteiligt sind;
• Kommunikation innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Natürlich müssen bei der Betrachtung der Organisationsstruktur des Managements solche Merkmale des Unternehmens als Interaktionsebenen berücksichtigt werden. Zum Beispiel, wie Abteilungen des Unternehmens miteinander interagieren, Mitarbeiter mit Mitarbeitern und sogar die Organisation selbst mit der externen Umgebung.

Arten von Organisationsstrukturen der Unternehmensführung

Schauen wir uns die Arten von Organisationsstrukturen genauer an. Es gibt mehrere Klassifikationen, und wir werden die beliebtesten und gleichzeitig die vollständigsten von ihnen betrachten.

Linear

Die lineare Struktur ist die einfachste aller existierenden Arten von Unternehmensführungsstrukturen. An der Spitze steht der Direktor, dann die Abteilungsleiter, dann die einfachen Arbeiter. Jene. Jeder in der Organisation ist vertikal verbunden. Typischerweise finden sich solche Organisationsstrukturen in kleinen Organisationen, die die sogenannten funktionalen Einheiten nicht unterscheiden.

Dieser Typ zeichnet sich durch Einfachheit aus und Aufgaben in der Organisation werden in der Regel schnell und professionell erledigt. Wenn die Aufgabe aus irgendeinem Grund nicht erledigt wird, weiß der Manager immer, dass er den Abteilungsleiter nach der Aufgabe fragen muss, und der Abteilungsleiter wiederum weiß, wen in der Abteilung er nach dem Fortschritt fragen muss die Arbeit.

Der Nachteil sind die gestiegenen Anforderungen an das Führungspersonal sowie die Belastung, die auf seinen Schultern lastet. Diese Art der Verwaltung ist nur für kleine Unternehmen anwendbar, da die Manager sonst nicht effektiv arbeiten können.

Lineares Personal

Wenn sich ein kleines Unternehmen entwickelt, das eine lineare Führungsstruktur verwendet, ändert sich seine Organisationsstruktur und wird zu einer linearen Personalstruktur. Vertikale Verbindungen bleiben bestehen, der Anführer hat jedoch ein sogenanntes "Hauptquartier" - eine Gruppe von Menschen, die als Berater fungieren.

Die Zentrale ist nicht befugt, den Darstellern Befehle zu erteilen, hat jedoch starken Einfluss auf den Anführer. Basierend auf den Entscheidungen der Zentrale werden auch Managemententscheidungen getroffen.

funktionell

Wenn die Belastung der Mitarbeiter zunimmt und die Organisation weiter wächst, verschiebt sich die Organisationsstruktur von einer linearen Zentrale zu einer funktionalen, was bedeutet, dass die Arbeit nicht nach Abteilungen, sondern nach ausgeübten Funktionen verteilt wird. Wenn früher alles einfach war, können sich Manager jetzt unbesorgt Finanz-, Marketing- und Produktionsleiter nennen.

Mit der funktionalen Struktur kann man die Aufteilung der Organisation in separate Teile sehen, von denen jeder seine eigenen Funktionen und Aufgaben hat. Ein stabiles externes Umfeld ist ein zwingendes Element, um die Entwicklung eines Unternehmens zu unterstützen, das sich für eine funktionale Struktur entschieden hat.

Solche Unternehmen haben einen gravierenden Nachteil: Die Funktionen von Führungskräften sind sehr unscharf. Wenn in einer linearen Organisationsstruktur alles klar ist (manchmal sogar zu viel), dann ist in einer funktionalen Organisationsstruktur alles etwas verschwommen.

Wenn es zum Beispiel Probleme mit dem Verkauf gibt, hat der Direktor keine Ahnung, wer genau schuld ist. Daher überschneiden sich die Funktionen von Managern manchmal, und wenn ein Problem auftritt, ist es schwierig festzustellen, wessen Fehler es verursacht hat.

Der Vorteil ist, dass das Unternehmen diversifiziert werden kann und einen großartigen Job macht. Darüber hinaus kann das Unternehmen aufgrund der funktionalen Trennung mehrere Ziele haben.

Linear-funktional

Diese Organisationsstruktur gilt nur für große Organisationen. Es vereint also die Vorteile beider Organisationsformen, hat aber weniger Nachteile.

Bei dieser Art der Steuerung sind alle Hauptverbindungen linear und die zusätzlichen sind funktionsfähig.

Divisional

Wie das vorherige ist es nur für große Unternehmen geeignet. Die Aufgabenverteilung in der Organisation erfolgt nicht nach Verantwortungsbereichen von Untergebenen, sondern nach Produktarten oder nach regionaler Zugehörigkeit des Bereichs.

Die Division hat ihre eigenen Divisionen und die Division selbst ähnelt einer linearen oder linear-funktionalen Organisationsstruktur. Beispielsweise kann eine Abteilung eine Beschaffungsabteilung, eine Marketingabteilung und eine Produktionsabteilung haben.

Der Nachteil einer solchen Organisationsstruktur des Unternehmens ist die Komplexität der Beziehungen zwischen den Abteilungen sowie die hohen Kosten für die Aufrechterhaltung von Managern.

Matrix

Anwendbar für Unternehmen, die in einem Markt tätig sind, in dem Produkte ständig verbessert und aktualisiert werden müssen. Dazu bildet das Unternehmen Arbeitsgruppen, die auch als Matrix bezeichnet werden. Daraus folgt, dass im Unternehmen eine doppelte Unterordnung entsteht, sowie eine ständige Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen.

Der Vorteil einer solchen Organisationsstruktur des Unternehmens ist die Leichtigkeit, neue Produkte in die Produktion einzuführen, sowie die Flexibilität des Unternehmens gegenüber der externen Umgebung. Der Nachteil ist die doppelte Unterordnung, die in Arbeitsgruppen oft zu Konflikten führt.

Ergebnisse

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens ist also ein Unternehmensmanagementsystem, und die Leichtigkeit der Aufgabenerfüllung, die Flexibilität des Unternehmens gegenüber der externen Umgebung sowie die Last, die auf den Schultern der Manager lastet, hängt von seiner Wahl ab.

Wenn das Unternehmen klein ist, entsteht in der Gründungsphase in der Regel natürlich eine lineare Organisationsstruktur, und mit der Entwicklung des Unternehmens wird seine Struktur immer komplexer und wird zu einer Matrix oder Division.

Video - ein Beispiel für die Organisationsstruktur des Unternehmens:

Verwaltungsstruktur- eine Reihe von Führungsgliedern, die miteinander verbunden und untergeordnet sind und das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation als Ganzes gewährleisten.

Um die Ziele zu erreichen und die entsprechenden Aufgaben zu erfüllen, muss die Führungskraft eine Organisationsstruktur (Organisationsmanagementsystem) des Unternehmens schaffen. Im allgemeinsten Sinne des Wortes ist die Struktur eines Systems eine Reihe von Verbindungen und Beziehungen zwischen seinen Elementen. Das Organisationsmanagementsystem wiederum ist eine Reihe von Einheiten und Positionen, die durch Beziehungen und Unterordnung verbunden sind. Bei der Schaffung einer Managementstruktur sollte der Manager so weit wie möglich die Besonderheiten des Unternehmens und die Merkmale seiner Interaktion mit der externen Umgebung berücksichtigen. Der Prozess der Erstellung einer organisatorischen Managementstruktur umfasst normalerweise drei Hauptphasen:

1. Bestimmung der Art der Organisationsstruktur (direkte Unterordnung, funktional, Matrix etc.);
2. Zuordnung struktureller Untergliederungen (Verwaltungsapparat, selbstständige Untergliederungen, gezielte Programme etc.);
3. Delegierung und Übertragung auf niedrigere Autoritäts- und Verantwortungsebenen (Beziehungen zwischen Leitung und Unterordnung, Beziehungen zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung, organisatorische Mechanismen zur Koordinierung und Kontrolle, Regulierung der Aktivitäten von Abteilungen, Entwicklung von Vorschriften über strukturelle Abteilungen und Positionen).

Die Organisation und Verwaltung der Arbeit des Unternehmens erfolgt durch den Verwaltungsapparat. Die Struktur des Unternehmensverwaltungsapparats bestimmt die Zusammensetzung und Verbindung seiner Abteilungen sowie die Art der ihnen zugewiesenen Funktionen. Da die Entwicklung einer solchen Struktur mit der Erstellung einer Liste der relevanten Abteilungen und des Personals ihrer Mitarbeiter verbunden ist, bestimmt der Manager die Beziehung zwischen ihnen, den Inhalt und den Umfang der von ihnen ausgeführten Arbeit sowie die Rechte und Pflichten jedes Mitarbeiters .

Unter dem Gesichtspunkt der Qualität und Effizienz des Managements werden die folgenden Haupttypen von Unternehmensmanagementstrukturen unterschieden:

• hierarchischer Typ, der eine lineare Organisationsstruktur, eine funktionale Struktur, eine linear-funktionale Managementstruktur, eine Hauptsitzstruktur, eine lineare Personalorganisationsstruktur, eine divisionale Managementstruktur umfasst;
• organischer Art, einschließlich einer Brigade oder funktionsübergreifenden Managementstruktur; Projektmanagementstruktur; Matrix-Management-Struktur.

Betrachten wir sie genauer.

Hierarchischer Typ von Kontrollstrukturen. In modernen Unternehmen die häufigste hierarchische Führungsstruktur. Solche Managementstrukturen wurden nach den von F. Taylor zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Managementprinzipien aufgebaut. Der deutsche Soziologe M. Weber, der das Konzept der rationalen Bürokratie entwickelt hat, hat die vollständigste Formulierung der sechs Prinzipien gegeben.

1. Das Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen, bei der jede untere Ebene von einer höheren Ebene gesteuert und dieser untergeordnet wird.
2. Der Grundsatz der Übereinstimmung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten der leitenden Angestellten mit ihrem Platz in der Hierarchie, der sich aus dem vorherigen ergibt.
3. Das Prinzip der Arbeitsteilung in getrennte Funktionen und die Spezialisierung der Arbeitnehmer nach den ausgeübten Funktionen.
4. Das Prinzip der Formalisierung und Standardisierung von Aktivitäten, die Gewährleistung der Einheitlichkeit der Aufgabenerfüllung durch die Mitarbeiter und die Koordinierung verschiedener Aufgaben.
5. Das Prinzip, das sich aus dem vorherigen ergibt, ist die Unpersönlichkeit der Ausübung der Funktionen durch die Mitarbeiter.
6. Das Prinzip der qualifizierten Auswahl, wonach Einstellung und Entlassung streng nach Qualifikationsanforderungen erfolgen.

Die nach diesen Prinzipien aufgebaute Organisationsstruktur wird als hierarchische oder bürokratische Struktur bezeichnet.

Alle Mitarbeiter lassen sich in drei Hauptkategorien differenzieren: Führungskräfte, Spezialisten, Leistungsträger. Führer- Personen, die die Hauptfunktion ausüben und die allgemeine Leitung des Unternehmens, seiner Dienste und Abteilungen ausüben. Spezialisten- Personen, die die Hauptfunktion ausüben und mit der Analyse von Informationen und der Vorbereitung von Entscheidungen zu wirtschaftlichen, finanziellen, wissenschaftlichen, technischen und ingenieurwissenschaftlichen Problemen usw. befasst sind. Darsteller- Personen, die eine Hilfsfunktion ausüben, z. B. Arbeiten zur Erstellung und Durchführung von Dokumentationen, wirtschaftliche Tätigkeiten. In der Führungsstruktur verschiedener Unternehmen gibt es viele Gemeinsamkeiten. Dies ermöglicht dem Manager in gewissen Grenzen, die sogenannten typischen Strukturen zu verwenden.

Je nach Art der Verbindungen zwischen verschiedenen Abteilungen werden unterschieden: Arten von organisatorischen Managementstrukturen:

• linear
• funktionell
• Division
• Matrix

Lineare Kontrollstruktur

An der Spitze jeder Abteilung steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Leiter, der allein für die Arbeit der untergeordneten Einheiten verantwortlich ist. Seine Entscheidungen, die von oben nach unten in der Kette weitergegeben werden, sind für alle unteren Glieder bindend. Der Anführer wiederum ist einem höheren Anführer untergeordnet.

Das Prinzip der Befehlseinheit geht davon aus, dass Untergebene die Befehle nur eines Anführers ausführen. Das höhere Organ ist nicht berechtigt, einem Testamentsvollstrecker unter Umgehung seines unmittelbaren Vorgesetzten Befehle zu erteilen. Das Hauptmerkmal einer linearen OSU ist das Vorhandensein ausschließlich linearer Beziehungen, die alle ihre Vor- und Nachteile bestimmen.

Vorteile:

• ein sehr klares Beziehungssystem wie "Chef - Untergebener";
• Verantwortung ausdrücken;
• schnelle Reaktion auf direkte Bestellungen;
• einfache Konstruktion der Struktur selbst;
• ein hohes Maß an „Transparenz“ der Aktivitäten aller Struktureinheiten.

Minuspunkte:

Die lineare Struktur wird von kleinen und mittelständischen Betrieben mit einfacher Fertigung genutzt.

Funktionale Führungsstruktur

Zum Beispiel der Dienst zur Sicherstellung der Betriebsfähigkeit von Produktionsanlagen, der Technische Kontrolldienst usw. Auch auf der Ebene der Strukturblöcke treten informelle Verbindungen auf.

Bei einer funktionalen Struktur wird die allgemeine Führung durch den direkten Vorgesetzten durch die Leiter der funktionalen Organe wahrgenommen. Gleichzeitig spezialisieren sich Manager auf bestimmte Führungsfunktionen. Funktionsbereiche haben ein Weisungs- und Weisungsrecht gegenüber nachgeordneten Bereichen. Für Produktionsverbindungen ist die Einhaltung der Weisungen der Funktionsstelle im Rahmen ihrer Zuständigkeit zwingend. Diese Organisationsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile.

Vorteile:

• Entfernung des größten Teils der Last von der höchsten Managementebene;
• Förderung der Entwicklung informeller Verbindungen auf der Ebene der Strukturblöcke;
• Verringerung des Bedarfs an Generalisten;
• als Folge des vorherigen Plus - Verbesserung der Produktqualität;
• Es wird möglich, Hauptquartier-Unterstrukturen zu erstellen.

Minuspunkte:

• erhebliche Komplikation der Kommunikation innerhalb des Unternehmens;
• die Entstehung einer Vielzahl neuer Informationskanäle;
• das Entstehen der Möglichkeit, die Verantwortung für Fehler auf Mitarbeiter anderer Abteilungen zu übertragen;
• Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Aktivitäten der Organisation;
• ein Trend zur Überzentralisierung.

Divisionale Führungsstruktur

Aufteilung- Dies ist eine große strukturelle Einheit des Unternehmens, die durch die Einbeziehung aller erforderlichen Dienstleistungen eine große Unabhängigkeit besitzt.

Es ist zu beachten, dass Abteilungen manchmal die Form von Tochtergesellschaften des Unternehmens annehmen, die sogar rechtlich als separate juristische Personen formalisiert sind und tatsächlich Bestandteile eines Ganzen sind. Diese Organisationsstruktur hat die folgenden Vor- und Nachteile.

Vorteile:

• Tendenzen zur Dezentralisierung;
• hohes Maß an Unabhängigkeit der Bereiche;
• Entladen von Managern der Basisebene des Managements;
• hoher Überlebensgrad auf dem heutigen Markt;
• Entwicklung unternehmerischer Fähigkeiten in der Leitung von Unternehmensbereichen.

Minuspunkte:

• Entstehung von Duplikationsfunktionen in Abteilungen;
• Schwächung der Bindungen zwischen Mitarbeitern verschiedener Abteilungen;
• teilweiser Verlust der Kontrolle über die Aktivitäten von Abteilungen;
• das Fehlen des gleichen Ansatzes für die Verwaltung verschiedener Abteilungen durch den Generaldirektor des Unternehmens.

Matrix-Kontrollstruktur

In einem Unternehmen mit Matrix-OSU wird ständig in mehrere Richtungen gleichzeitig gearbeitet. Ein Beispiel für eine Matrix-Organisationsstruktur ist eine Projektorganisation, die wie folgt funktioniert: Wenn ein neues Programm gestartet wird, wird ein verantwortlicher Manager ernannt, der es von Anfang bis Ende leitet. Aus den Fachabteilungen werden ihm die erforderlichen Mitarbeiter zur Arbeit zugeteilt, die nach Abschluss der Durchführung der ihnen übertragenen Aufgaben wieder in ihre Strukturabteilungen zurückkehren.

Die Matrix-Organisationsstruktur besteht aus den grundlegenden Grundstrukturen vom Typ "Kreis". Solche Strukturen sind selten dauerhaft, sondern werden hauptsächlich innerhalb des Unternehmens zur schnellen Einführung mehrerer Innovationen gleichzeitig gebildet. Sie haben, wie alle vorherigen Strukturen, ihre Vor- und Nachteile.

Vorteile:

• die Fähigkeit, sich schnell auf die Bedürfnisse ihrer Kunden zu konzentrieren;
• Senkung der Kosten für die Entwicklung und Erprobung von Innovationen;
• eine deutliche Verkürzung der Zeit für die Einführung verschiedener Innovationen;
• eine Art Führungsschmiede, da nahezu jeder Mitarbeiter des Unternehmens zum Projektleiter ernannt werden kann.

Minuspunkte:

• Unterminierung des Grundsatzes der Befehlseinheit und damit der Verpflichtung der Unternehmensleitung, ständig das Gleichgewicht in der Führung eines Mitarbeiters zu überwachen, der gleichzeitig sowohl dem Projektleiter als auch seinem unmittelbaren Vorgesetzten aus der Struktureinheit, aus der er stammt, unterstellt ist;

In der Theorie des Qualitätsmanagements fungiert die Qualität selbst als Objekt des Managements.