Vorschriften über den Dienst der oop. Typische Stellenbeschreibung für den Leiter eines Bildungsprogramms der höheren Berufsbildung Was sind Leiter von Bildungsprogrammen

Über die Community Policing Group

Interkommunale Abteilung des Innenministeriums Russlands "Kavalerovsky"

1. Hauptaufgaben

1. Sammlung und Analyse von Informationen über den Zustand der Betriebssituation an öffentlichen Orten, einschließlich auf den Straßen.

2. Auf der Grundlage der Analyse der Einsatzsituation gemeinsam mit den Leitern der für die Gewährleistung von Recht und Ordnung im öffentlichen Raum, einschließlich der Straßen, zuständigen Abteilungen an der Entwicklung eines Plans für einen Einzeleinsatz mitzuwirken.

3. Führen Sie Aufzeichnungen über die Ergebnisse der Arbeit der Einheiten des Streifen- und Wachdienstes der Polizei des Innenministeriums Russlands "Kavalerovsky", um positive Arbeitsergebnisse zu erzielen, die durch das System zur Bewertung der Aktivitäten festgelegt wurden der Organe für innere Angelegenheiten der Russischen Föderation.

4. Erstellung von Informations-, Analyse- und Referenzmaterialien über die Wirksamkeit der Arbeit von Patrouillen- und Wacheinheiten zum Schutz der öffentlichen Ordnung und zur Gewährleistung der öffentlichen Sicherheit, die Ergebnisse des integrierten Einsatzes von Kräften und Mitteln, die in das System eines einzelnen Einsatzes einbezogen sind.

2. Funktionen

1. Beteiligen Sie sich an der Organisation und Kontrolle der Ausführung von Dienstaufträgen, dem rationellen Einsatz komplexer Kräfte und Mittel, die in den Plan für einen einzelnen Einsatz einbezogen sind.

2. Beteiligen Sie sich im Auftrag der Leitung des Innenministeriums an der Durchführung interner Kontrollen von Verbrechen, die an öffentlichen Orten im Verantwortungsbereich der Abteilungen der integrierten Streitkräfte während der Dienstzeit begangen und von ihnen nicht bekannt gegeben wurden Um die Gründe und Bedingungen für ihre Beauftragung festzulegen, entwickeln sie Vorschläge für die Platzierung von Abteilungen der integrierten Streitkräfte für ihre Warnungen und Bewertungen von Arbeitsaufträgen.

3. Teilnahme an der Organisation der Arbeit der Einheiten zum Schutz der öffentlichen Ordnung während der Vorbereitung und Durchführung festlicher, politischer und anderer Veranstaltungen.

4. Teilnahme an den geplanten Aktivitäten zum Schutz der öffentlichen Ordnung.

5. Zusammen mit den Vertretern der Exekutivbehörden der Teilstaaten der Russischen Föderation sorgen lokale Behörden und Organisatoren von Versammlungen, Kundgebungen, Demonstrationen, Märschen und anderen öffentlichen Veranstaltungen für die Sicherheit der Bürger und die öffentliche Ordnung.

6. Analyse und Vorhersage der Kriminalitätslage an öffentlichen Orten, einschließlich auf den Straßen, zum Schutz der öffentlichen Ordnung und Gewährleistung der öffentlichen Sicherheit, Entwicklung von Maßnahmen zur Stärkung von Recht und Ordnung auf ihrer Grundlage und Unterbreitung von Vorschlägen an die Führung der MOMVD zur Verbesserung diese Arbeit.

Nach einiger Zeit, etwa drei Wochen, rief mich Masalygin A.A., stellvertretender Leiter der OMVD, an und fragte, ob ich noch krankgeschrieben sei? Worauf ich mit Ja antwortete, auf meine Frage, was ist mit meiner Entlassung, sagte er, dass er nichts wisse.

Danach, etwa 3 Tage später, rief mich ein Spezialist der Personalinspektion der Verwaltung für innere Angelegenheiten an und sagte, dass eine interne Kontrolle für mich angesetzt sei und ich eine Erklärung abgeben müsse, worauf ich antwortete, laut der Gesetz kann ich keine Erklärung abgeben, während ich krankgeschrieben bin.

Am 20. Juni 2017 habe ich mein Gehalt nicht erhalten, bei dieser Gelegenheit habe ich versucht, im OK Innenministerium herauszufinden, warum? Darauf erhielt er keine Antwort. Auch hier ist es gesetzlich verboten, die Löhne eines Arbeitnehmers auszusetzen, während er krankgeschrieben ist.

Das war erst der Anfang der Gesetzlosigkeit, die um meinen Wunsch, das Polizeidezernat zu verlassen, vor sich geht. Das Gehalt kam erst am 7. Juli 2017. Während meiner Krankschreibung habe ich wiederholt mündlich und auch schriftlich per Post bestätigt, dass ich nicht bereit bin, den Dienst im Polizeipräsidium gemäß dem Gesetz fortzusetzen.

Das erste Mal kam ich zum Leiter des OK ATC für den östlichen Verwaltungsbezirk, Oberst des Innendienstes Samokhvalov V.V. 30. Juni 2017, noch im Krankenstand. Als er nach meiner Entlassung gefragt wurde, konnte er mir keine Antwort geben und verließ ihn auf jede erdenkliche Weise.

Und ohne eine Antwort auf meine Entlassung zu hören, bin ich gegangen. Ich war bis einschließlich 14. August 2017 krankgeschrieben.

Am 15. August 2017 kam ich erneut zur Verwaltung für innere Angelegenheiten des östlichen Verwaltungsbezirks zu V. V. Samokhvalov, um mich über meine Entlassung zu informieren, warum es immer noch keinen Entlassungsbefehl gibt, welche Art von interner Überprüfung in Bezug auf mich war angeblich während meiner Krankschreibung eingestellt, obwohl ich am Wohnort keine amtlichen Unterlagen erhalten habe?

Samochwalow V. V. wieder konnte er mir nichts erklären oder erklären, sondern sagte nur das gleiche, was er immer sagte, dass gegen mich eine amtliche Kontrolle angeordnet sei und dass man mir erst eine Erklärung geben solle. Und erst dann entscheidet er über meine Entlassung.

Ich ging zur Personalinspektion der Verwaltung für innere Angelegenheiten, um mich mit den Materialien der internen Revision vertraut zu machen. Nachdem ich das Material durchgesehen hatte, sagte ich, dass ich auf Befehl Nr. 161 des Innenministeriums zwei Tage Zeit hätte, um eine Erklärung abzugeben.

Danach ging ich erneut zur Verwaltung für innere Angelegenheiten des östlichen Verwaltungsbezirks zu V. V. Samokhvalov, von dem ich auf Initiative eines Mitarbeiters, der aus irgendeinem Grund nicht im Internen war, herausfinden wollte, wo sich mein ursprünglicher Entlassungsbericht befand Prüfungsunterlagen, welcher Beschluss stand darauf und warum wurde ich nicht 30 Tage nach meinem Kündigungswunsch auf Initiative des Mitarbeiters entlassen.

Wieder bei der Verwaltung für innere Angelegenheiten des östlichen Verwaltungsbezirks angekommen, beim Leiter des OK der Verwaltung für innere Angelegenheiten, beim Oberst des inneren Dienstes Samokhvalov V.V. bei diesen fragen fing er an zu sagen, dass er meinen bericht nicht zeigen könne, da er angeblich im büro der verwaltung für innere angelegenheiten sei und dort kein zugang sei, was völliger absurder sinn ist, als er gefragt wurde, was das für eine dienstscheck sei während meines Krankenstandes angestellt, das konnte ich mir auch nicht erklären, ich sagte, ich sei kein Sklave, und das ist mein volles, in der Verfassung verankertes Recht, ob ich arbeiten will oder nicht.

Es stellt sich diese völlige Gesetzlosigkeit und Gesetzlosigkeit heraus, wenn der Arbeitnehmer selbst kündigen möchte und er in jeder Hinsicht daran gehindert wird, indem er alle möglichen Tricks erfindet, um den Arbeitnehmer daran zu hindern, das zu tun, was er gemäß dem Gesetz will.

Samochwalow V. V. er fing an, mich zu zwingen, auf jede erdenkliche Weise zu arbeiten, und sagte, ich solle jetzt arbeiten, obwohl ich bereits arbeite, aber anscheinend sind die Reihen der Arbeit des Ministeriums für innere Angelegenheiten und des Ministeriums für innere Angelegenheiten unterschiedlich , zu dem ich ihm noch einmal sagte, dass ich nicht in der Abteilung für innere Angelegenheiten des östlichen Verwaltungsbezirks arbeiten würde, und Sie hätten mich schon vor langer Zeit entlassen sollen, nachdem Sie das Krankenhaus verlassen, einen Entlassungsbefehl erlassen, eine Arbeit ausstellen buchen, einen Militärausweis und berechnen. Aber das wurde nicht gemacht."

„Ich, Antonow Artem Wladimirowitsch, Polizist der Kommandantengruppe der russischen Abteilung des Innenministeriums für den Bezirk Marfino der Verwaltung für innere Angelegenheiten des Verwaltungsbezirks Nordost von Moskau, kann ab April nicht in den Ruhestand treten 21., 2017!

Auf meinen Bericht erhielt ich die Antwort: "Nach der Durchführung des FIFA Federation Cup 2017 wurde die Entlassung aus dem Innenministerium beschlossen." Die Antwort wurde vom Leiter der Abteilung für innere Angelegenheiten, Oberstleutnant der Polizei, Kostyuk Andrej Wladimirowitsch, unterzeichnet.

Am interessantesten ist, dass die Antwort am 23. Mai 2017 registriert wurde und der Umschlag mit der Antwort am 17. Juni 2017 per Post verschickt wurde und ich am 8. Juli eine Antwort per Post erhielt.

Danach hatte der stellvertretende Chef der DMIA, Militäroberstleutnant Karnaikh Dmitry Valeryevich, ein Gespräch mit mir über das Thema meiner Arbeit für einen weiteren Monat. Ich habe leider zugestimmt.

Ich hatte für die Dauer der Dienstzeit (15 Tage) keinen Urlaub und mir wurde gesagt, dass ich danach entlassen würde. Vom 2. August bis zum 16. August habe ich meinen Urlaub verbracht, aber sie haben mich nicht wieder entlassen und gesagt, dass ich noch einen Monat arbeiten müsste und dann würde ich entlassen.

Absolutes Chaos!"

Frage 1

Die Zusammensetzung und Struktur der Polizei in der PLO.

Bei ihren Aktivitäten interagieren die Abteilungen des Lehrpersonals: Verkehrspolizei, private Sicherheit, lineare Polizeidienststellen für Eisenbahn-, Wasser- und Luftverkehr, Militäreinheiten der internen Truppen des Innenministeriums Russlands usw.

Hauptsächlich Aufgaben Kampfeinheiten des Lehrkörpers sind:

Gewährleistung von Recht und Ordnung auf den Straßen, Verkehrsanlagen und anderen öffentlichen Plätzen;

Gewährleistung der Personensicherheit, Verhütung und Bekämpfung von Straftaten und Ordnungswidrigkeiten an Kontrollposten und Strecken;

Identifizierung an Posten, Wegen und Inhaftierung von Personen, die Verbrechen begangen haben und sich vor Ermittlungen und Gerichten verstecken;

Unterstützung der kriminalpolizeilichen Einheiten bei der Erfüllung ihrer Aufgaben.

Die Kampfeinheiten des Lehrpersonals führen Folgendes aus Funktionen:

Schutz des Lebens, der Gesundheit, der Rechte und Freiheiten der Bürger vor kriminellen und anderen rechtswidrigen Eingriffen;

Hilfeleistung für Bürgerinnen und Bürger, die Opfer von Straftaten, Ordnungswidrigkeiten und Unfällen geworden sind sowie sich in einem hilflosen oder sonstigen lebens- und gesundheitsgefährdenden Zustand befinden;

Unterdrückung und Inhaftierung von Personen, die Verbrechen begangen haben, in heißer Verfolgung;

Gewährleistung von Recht und Ordnung bei Massenveranstaltungen;

Zusammen mit anderen Abteilungen der Organe für innere Angelegenheiten Ergreifen von Sofortmaßnahmen im Notfall;

Interaktion mit Bürgern zu PLO- und OB-Themen;

Teilnahme gemäß der Gesetzgebung der Russischen Föderation an der Durchführung von Operationen zur Terrorismusbekämpfung.

Frage 2

Kontrolle über die Organisation und Durchführung des Dienstes durch die RPSP-Einheiten

Die Kontrolle erfolgt durch systematische Auftragskontrollen (mindestens einmal innerhalb von zwei Stunden), bei denen Folgendes festgestellt wird:

1. Einhaltung des Personaleinsatzes und -einsatzes

2. Genauigkeit und Effizienz bei der Verwaltung von Aufträgen, die rechtzeitige Übermittlung von Informationen über Änderungen in der Betriebssituation.

3. Kenntnis der Trupps über die Situation auf dem Territorium des Postens, den Weg, die auszuführende Aufgabe, die Lage der Posten und die Grenzen der Wege der nächsten Trupps, Möglichkeiten, sie zu kontaktieren, sowie ihre Rechte und Pflichten.

4. Die Qualität des Dienstes der Einheiten und ihrer Tätigkeit bei der Verhütung und Bekämpfung von Straftaten und Ordnungswidrigkeiten.

5. Das Ausmaß der Interaktion zwischen den Einheiten der PPSP, Mitarbeitern anderer Polizeieinheiten und öffentlicher Strafverfolgungseinheiten, PSOs, die mit dem Schutz der öffentlichen Ordnung auf den Straßen, Verkehrseinrichtungen und anderen öffentlichen Orten befasst sind.

6. Einhaltung der Rechtsordnung und Disziplin.

7. Zahl der auf der Post begangenen Straftaten und Ordnungswidrigkeiten, Wege und Maßnahmen.

8. Korrekte Ausführung und Pflege von amtlichen Dokumenten.

Die Überprüfung der Diensterfüllung durch Outfits kann öffentlich und verdeckt erfolgen.

Thema Nr. 4 Organisation der Arbeit der diensthabenden Abteilung der Abteilung für innere Angelegenheiten.

Frage 1

Zweck: Die Dienststelle ist eine selbständige Struktureinheit im System der Organe für innere Angelegenheiten, die dazu bestimmt ist, die Tätigkeiten von Diensten und Apparaten verschiedener Führungsebenen mit unterschiedlichen Arten und Funktionen zu steuern und zu kontrollieren, um Probleme im Bereich effektiv zu lösen des Schutzes der öffentlichen Ordnung und der Kriminalitätsbekämpfung. (d. h. das Zentrum: Sammlung operativer Informationen; Reaktion auf Berichte über Zwischenfälle und Verbrechen; Arbeit mit Inhaftierten und Ausgelieferten sowie Verwaltung von Kräften und Mitteln zum Schutz der öffentlichen Ordnung.)

Die diensthabenden Abteilungen des Departements des Innern beschliessen folgendes Aufgaben u versorgen:

Kontinuierliche Erfassung, Verarbeitung und Übermittlung von Informationen über die Betriebslage rund um die Uhr;

Empfang, Registrierung von Anträgen und Nachrichten, die bei der Dienststelle eingehen, sowie zeitnahe Beantwortung dieser;

Kontinuierliche Verwaltung der Kräfte und Mittel des Organs für innere Angelegenheiten, unverzügliche Ergreifung von Maßnahmen zur Aufklärung von Straftaten in „Nachverfolgung“;

Dringende Organisation von Maßnahmen zur Gewährleistung der öffentlichen Ordnung, Beseitigung der Folgen von Naturkatastrophen und anderen Notfällen und Zwischenfällen;

Organisation von Verfahren, einschließlich solcher mit Häftlingen und Auslieferungen;

Kontrolle im Rahmen ihrer Zuständigkeit über die Einhaltung des festgelegten Verfahrens für die Betreuung und Begleitung von Häftlingen und in Gewahrsam genommenen Personen;

Annahme und Verwahrung beschlagnahmter, freiwillig abgegebener, gefundener Waffen, Munition sowie Gegenstände und Sachen, deren Eigentum nicht festgestellt ist;

Überwachung des Sicherheitszustands der Räumlichkeiten, der Verteidigung des Gebäudes der Abteilung für innere Angelegenheiten und des angrenzenden Territoriums, seines Brandschutzes und seines sanitären Zustands;

Übertragung von Sondersignalen zur Einführung von Bereitschaftsstufen und Benachrichtigung des Personals an untergeordnete Organe für innere Angelegenheiten.

Arbeitsorganisation: Die dem Dienstteil zugewiesenen Aufgaben werden von der Dienstschicht ausgeführt, die Folgendes umfasst:

- der Leiter der Dienstschicht und in der Polizeidienststelle, wo diese Position in der Besetzungstabelle nicht vorgesehen ist, der Assistent des Leiters der Diensteinheit der leitende operative (operative) Dienstoffizier ist;

- 1-2 stellvertretender operativer Dienstoffizier;

- der diensthabende Beamte für die Analyse mit geliefert und inhaftiert.

Darüber hinaus umfasst die tägliche Diensteinheit:

– Ermittlungsgruppe (SOG);

- Sofortreaktionsteam (IRG);

- Haftgruppe der zentralen Sicherheitskonsole (CCP) der Abteilung für private Sicherheit;

- Fahrer von Dienstfahrzeugen im Dienst.

Frage 2

Reihenfolge des Eingangs, Organisation und Entgegennahme von Bewerbungen, Mitteilungen

Frage #3-4

Beim Umgang mit Straftätern ausgeliefert gegenüber der diensthabenden Einheit ist der Einsatzoffizier verpflichtet:

- den Grund und Grund für die Lieferung, die Verfügbarkeit von Daten zu Opfern und Zeugen herausfinden;

- die Identität der ausgelieferten Person, ihr Alter, ihre körperliche Verfassung festzustellen;

- einen schriftlichen Bericht des Mitarbeiters annehmen, der den Täter geliefert hat, und wenn er von Bürgern geliefert wird - Erklärungen;

- ein Protokoll über die Auslieferung einer Person gemäß den Anforderungen von Artikel 27.2 des Gesetzes über Ordnungswidrigkeiten der Russischen Föderation erstellen oder einen entsprechenden Eintrag im Protokoll über eine Ordnungswidrigkeit oder im Protokoll über Verwaltungshaft vornehmen;

- die Tatsache der Lieferung im Register der an die Polizeidienststelle gelieferten Personen registrieren;

Nicht zur Abgabe an den Dienstort verpflichtet:

- Der Präsident der Russischen Föderation und der Präsident der Russischen Föderation, der die Ausübung seiner Befugnisse beendet hat;

– Abgeordnete (verschiedener Ebenen);

– ein registrierter Kandidat für die Abgeordneten der Organe der örtlichen Selbstverwaltung;

– Richter des Verfassungsgerichts der Russischen Föderation, des Obersten Gerichts der Russischen Föderation und Bundesrichter;

- Staatsanwälte mit Klassenrang;

– Vorsitzender der Rechnungskammer, stellvertretender Vorsitzender der Rechnungskammer und Rechnungsprüfer der Rechnungskammer der Russischen Föderation;

– Kommissar für Menschenrechte in der Russischen Föderation;

– ausländische Staatsbürger, die diplomatische Immunität genießen;

- Personen mit Verletzungen, Körperverletzungen, die ihr Leben und ihre Gesundheit gefährden oder deren Zustand besorgniserregend ist (psychisch krank).

Wenn die gelieferte Person Verletzungen, Körperverletzungen oder Zweifel an ihrem Geisteszustand hat, sowie im Falle einer Aussage ihrerseits über Verschlechterung des Gesundheitszustandes, Selbstverletzung, Suizidversuch, den Einsatzleiter ist verpflichtet:

- einen Krankenwagen rufen, vor dessen Eintreffen selbst Erste Hilfe leisten, für eine ständige Überwachung einer solchen Person sorgen und den Vorfall dem Leiter des Organs für innere Angelegenheiten melden;

- die Ursachen und Umstände von Verletzungen und Körperverletzungen durch eine Person, die in die Diensteinheit gebracht wurde, herausfinden, dies im erstellten Protokoll widerspiegeln, einen Antrag von ihm erhalten, der im KUZiSP registriert werden sollte;

- schriftliche Erklärungen (Berichte) von Augenzeugen über die Umstände des Vorfalls einzuholen, falls sich der Inhaftierte in den Räumen des Organs für innere Angelegenheiten Körperverletzung zugefügt und versucht hat, sich das Leben zu nehmen. Melden Sie den Vorfall dem Leiter der Polizeidienststelle.

Frage Nr. 5

Nachdem eine Entscheidung zur Gewährleistung der öffentlichen Ordnung getroffen wurde, beginnt die Phase der direkten operativen Leitung der Aktivitäten aller an der PLO beteiligten Diensteinheiten:

Bereitstellung von Kräften und Mitteln zur Erfüllung der übertragenen Aufgaben, Einweisung von Ausrüstungen;

Gewährleistung einer ständigen und stabilen Kommunikation mit der diensthabenden Einheit und zwischen den Einheiten, Gewährleistung eines zeitnahen Informationsaustauschs;

Organisation des Zusammenwirkens, Manövrierens von Kräften und Mitteln, die an der Gewährleistung der öffentlichen Ordnung und Sicherheit beteiligt sind;

Kontrolle über die Organisation und Durchführung des Dienstes durch alle Einrichtungen.

Frage 2

Organisation der Verbrechensaufklärung "heiße Verfolgung" Der Diensthabende muss:

Herausfinden:

Daten über Zeit, Ort und Umstände der Tat (Vorfall),

über die Zeichen der Personen, die es begangen haben,

zum Zustand der Opfer

über Augenzeugen und die Person, die das Verbrechen (den Vorfall) angezeigt hat.

Registrieren Sie eine Anwendung, eine Nachricht.

Sofort Fahrt zum Tatort (Vorfall) organisieren:

Immediate Response Teams (IRGs),

Kriminalpolizisten

UUP, das dieses Gebiet bedient,

Anordnungen von PPSP, Verkehrspolizei und privatem Sicherheitsdienst,

Notiz:

1. Bestimmen Sie unter Berücksichtigung der Art der Straftat die Zusammensetzung der SOG.

2. erforderlichenfalls die Beteiligung an der Begehung des Unfallortes durch Spezialisten mit entsprechendem Profil auf dem Gebiet der Gerichtsmedizin, Ballistik, Explosions- und Brandschutztechnik und anderer sowie die Hinzuziehung zusätzlicher Kräfte sicherzustellen und bedeutet, das Verbrechen aufzuklären.

3. In die Zusammensetzung der SOG die Mitarbeiter der Einheiten zur Bekämpfung von Wirtschaftsverbrechen bei der Begehung schwerer und besonders schwerer Verbrechen auf dem Gebiet der Wirtschaft und die Erarbeitung wirtschaftlicher Versionen bei der Begehung von Auftragsmorden aufzunehmen.

Melden Sie das Verbrechen (den Vorfall) dem Leiter der Polizeidienststelle.

Im Falle einer Bestätigung der Echtheit leiten Sie die Informationen an die Dienststelle einer höheren Abteilung des Innern weiter.

Ergreife Maßnahmen:

um den Schutz des Tatorts (Ereignisses) zu gewährleisten,

Sperrung möglicher Fluchtwege von Personen, die eine Straftat begangen haben,

versperren ihre Verstecke,

ggf. weitere Polizeidienststellen benachrichtigen:

über die begangene Straftat

über die Anzeichen von Verbrechern,

über gestohlene Sachen und andere Umstände,

um die Toten, Verletzten zu identifizieren und an medizinische Einrichtungen zu liefern.

Pflegen Sie ständige Kommunikation mit der SOG, Mitarbeitern (Leitern) der Abteilung für innere Angelegenheiten, die sich am Tatort befinden.

Geben Sie auf Anweisung des Leiters der Polizeidirektion (in dessen Abwesenheit selbstständig mit anschließender Meldung an ihn) Sonderpläne zur Festnahme verdächtiger Personen ein.

Melden Sie die Ergebnisse dem Leiter der Abteilung Inneres und der Dienststelle der höheren Abteilung Inneres.

Thema Nr. 5 Vorbereitung und Einweisung von Outfits für den Dienst.

Frage Nummer 1,2

Vorbereitung und Einweisung RPSP-Befehle werden in einer speziell ausgestatteten Klasse ausgeführt - durchgeführt von Offizieren des Führungsstabs der RPSP-Einheiten unter der Leitung des Leiters der Abteilung für innere Angelegenheiten oder seiner Stellvertreter unter obligatorischer Teilnahme eines Einsatzoffiziers (Eintreffen 15 Minuten vorher Beginn des Briefings, Dauer - 30 Minuten)

Der Ausbilder muss wissen:

1. Betriebsumgebung

3. Reihenfolge und Leistungsmerkmale auf jeder Strecke.

Mitarbeiter, die in den Dienst eintreten, müssen über Folgendes verfügen:

1. Service-ID.

2. Abzeichen, Abzeichen.

3. Serviceheft, Streckenkarte, Post.

4. Berichtsformulare.

5. Dienstfeuerwaffen mit zwei ausgerüsteten Magazinen.

6. Holster mit Wischtuch und Sicherheitsband.

7. Spezialstab.

8. Handschellen.

9. Pfeife.

10. Tragbarer Radiosender.

11. Elektrische Taschenlampe.

Je nach Art der durchgeführten Aufgaben können neben dem RPSP zusätzlich ausgestellt werden:

Elektroschockgerät, Aerosolzerstäuber, tragbarer Metalldetektor, Fernglas usw.

Der Ausbilder muss:

1. Stellen Sie sicher, dass das Personal einsatzbereit ist, ergreifen Sie Maßnahmen zur Beseitigung der festgestellten Mängel.

2. Überprüfen Sie das Wissen der Streifenpolizisten und Wachen (über ihre Rechte und Pflichten, bestimmte Bestimmungen von Rechtsakten usw.)

3. Bringen Sie die Einsatzsituation mit, stellen Sie für die gesamte Dienstzeit konkrete Aufgaben für jede Seite, erläutern Sie den Ablauf der Schichtung, Kommunikation und Interaktion.

4. Erarbeiten Sie mit den RPSP-Einheiten Einführungsaufgaben und analysieren Sie dabei die typischsten taktischen Dienstmethoden, auch unter besonderen Bedingungen (Überwachung, Identifizierung von Kriminellen durch subtile Zeichen und Zeichen, Verhinderung und Unterdrückung von Terroranschlägen, Gruppenverstöße gegen die öffentliche Ordnung, Inhaftierung bewaffnet Kriminelle usw.).

6. Machen Sie die PPSP auf die Notwendigkeit aufmerksam, das Gesetz einzuhalten, aufmerksame Haltung gegenüber den Bürgern.

7. Beantworten Sie die vorhandenen Fragen.

Unter modernen Bedingungen ist das wichtigste professionelle Bildungsprogramm der Hochschulbildung nicht nur ein strategisches Dokument, das die Merkmale des Bildungsprozesses definiert, sondern auch ein multifunktionales, multidimensionales Produkt. Das Management eines solchen Programms sollte von einem Spezialisten durchgeführt werden, dessen Kompetenz sowohl den pädagogischen als auch den wirtschaftlichen Bereich abdeckt. In dem Artikel hat der Autor versucht, die funktionale Struktur der Aktivitäten eines solchen Spezialisten - des Programmmanagers - zu beschreiben. Es zeigt sich, dass die traditionell an russischen Universitäten existierenden offiziellen Positionen nicht vollständig den gewünschten Funktionen entsprechen und die sie besetzenden Personen nicht den erforderlichen Kompetenzen entsprechen. Die Leitung des Hauptberufsbildungsprogramms ist eine besondere Art der beruflichen Tätigkeit, die sich sowohl in der Nomenklatur der Stellen als auch in den Ausbildungsprogrammen für Spezialisten des entsprechenden Profils widerspiegeln sollte.

Hochschulbildung

Bildungsprogramm

Programm-Management

Leiter des Bildungsprogramms.

1. Ammosov I. N. Management des Bildungsprogramms der Universität im Rahmen des Prozessansatzes // Moderne Trends in Bildung und Wissenschaft: coll. wissenschaftlich tr. nach den Materialien der Internationale wissenschaftlich-praktisch. Konferenz: um 14 Uhr - Tambow, 2014. - S. 15-18.

2. Barylkina L.P. Das Bildungsprogramm ist ein Schlüsseldokument im Management einer Bildungsorganisation // Global Scientific Potential. - Tambow, 2013. - Nr. 10 (31). - S. 198-200.

3. Blinov V.I. Lehrmethoden im Hochschulbereich: Lehrbuch-praktisch. Zulage / V.I. Blinow, V. G. Vinenko, I.S. Sergejew. - M. : Yurayt, 2013. - 315 p.

4. Goncharov S.A. Management des innovativen Bildungsprogramms und der beruflichen Kompetenzen der Teilnehmer // Universum: Bulletin der Herzen University. - 2008. - Nr. 2. - S. 15-16.

5. Gromova LA Neue Möglichkeiten für das Qualitätsmanagement von Bildungsprogrammen / L.A. Gromova, S. Yu. Trapitsyn // Universum: Bulletin der Herzen University. - 2011. - Nr. 9. - S. 53-57.

6. Gromova LA Strategische Aufgaben der Verwaltung von Bildungsprogrammen nach Standards der dritten Generation // Universum: Bulletin der Herzen University. –2010. - Nr. 9. - S. 17-19.

7. Zhichkin A.M. Die Methode zur Verwendung von Qualitätskontrollinstrumenten in Organisationen der höheren Berufsbildung // Hochschulbildung heute. - M., 2014. - Nr. 1. - S. 19-25.

8. Nawodnow V.G. Wenn Sie den „Sommelier“ mit der Beurteilung der Ausbildungsqualität beauftragen / V.G. Nawodnow, G.N. Motova, TV Sarycheva // Akkreditierung im Bildungswesen. - 2011. - Nr. 2 (46). – S. 38-45.

9. Chandra M. Yu. Strukturelle und funktionale Merkmale der Systemüberwachung im Qualitätsmanagement der wichtigsten Bildungsprogramme der Universität [Elektronische Ressource] // Letters to Emission. Offline: elektronische wissenschaftliche Zeitschrift. - 2012. - Nr. 3. - S. 1751. - URL: http://www.emissia.org/offline/2012/1751.htm (Zugriffsdatum: 23.05.2016).

In jüngster Zeit ist das Interesse von Wissenschaftlern und Praktikern an Fragen im Zusammenhang mit Bildungsprogrammen der Hochschulbildung spürbar gestiegen. Sicherlich ist dies kein Zufall. Die Einführung der Landesbildungsstandards (FSE) der dritten Generation sieht eine Reihe von systemischen Veränderungen in der Arbeit der Hochschule mit Bildungsangeboten vor.

Erstens wird das Bildungsprogramm unter den neuen Bedingungen zum Schlüsseldokument jeder Bildungsorganisation, die darauf abzielt, strategische Probleme zu lösen, vielversprechende Bildungsbedürfnisse zu erfüllen und die soziale Bildungsordnung umzusetzen.

Zweitens werden Bildungsorganisationen unter modernen Bedingungen aufgefordert, das Bildungsprogramm unabhängig zu entwickeln und zu genehmigen. Dies führt zwangsläufig zu einer Zunahme der quantitativen und qualitativen Vielfalt von Bildungsangeboten unterschiedlicher Niveaus, Typen und Profile. Also laut V.G. Navodnov, wenn 1990 etwa 10.000 Programme in der Russischen Föderation ausgebildet wurden, waren es 2012 mehr als 32.000. Es ist klar, dass dieser Trend in Zukunft noch zunehmen wird.

Drittens basiert das Konzept der Reform des universitären Bildungsprozesses, das derzeit in unserem Land umgesetzt wird, auf den Erfahrungen führender ausländischer westlicher Universitäten, deren Management genau auf Bildungsprogrammen basiert.

So werden im Rahmen der Einführung einer neuen Generation von Landesbildungsstandards eine Reihe zusammenhängender Anforderungen an die Bildungsgänge der Hochschulen gestellt. Die meisten dieser Anforderungen sind grundlegend neu und manchmal von den Köpfen der Führungskräfte und Lehrenden "nicht erfasst", und manchmal geraten sie in Konflikt mit den üblichen und bequemen, aber ineffizienten Formen der Organisation der Bildungsaktivitäten der Universität.

Offenheit und Transparenz- die zentrale Anforderung, die mehr oder weniger alle anderen bestimmt. Sein Wesen besteht darin, dass das Bildungsprogramm der Hochschulbildung zu einem sozioökonomischen Produkt wird, das die Interessen aller Beteiligten widerspiegeln sollte. Von besonderer Bedeutung ist die Berücksichtigung der Erwartungen und Bedürfnisse externer Stellen - Kunden und Nutznießer des Hochschulsystems, zu denen gehören: der Staat als sozialer Auftraggeber von Bildungsleistungen für bestimmte Bildungsprogramme; Arbeitgeber als Vertreter der Arbeitswelt, in der der Absolvent tätig sein wird; Bewerber als potenzielle Teilnehmer am Bildungsprozess; Absolventen als ausgebildete Fachkräfte. Natürlich sollten Vertreter der Elterngemeinschaft zu dieser Liste hinzugefügt werden.

Orientierung an den Anforderungen des Arbeitsmarktes - die Anforderung, die die vorherige spezifiziert, gibt ihr einen dominanten Vektor. Die Ausrichtung von Bildungsprogrammen auf den Arbeitsmarkt sollte der primäre und vorrangige Faktor sein, der ihren Zweck und Inhalt im Vergleich zur Ausrichtung auf den Bildungsdienstleistungsmarkt bestimmt. Das Bildungsprogramm (Universität, Hochschule, Fachschule) ist das wichtigste Instrument zur Konjugation von Bildungs- und Arbeitswelt.

Anpassungsfähigkeit- die Anforderung der neuen Landesbildungsstandards und anderer Regelwerke, Bildungsangebote jährlich zu aktualisieren, um sich laufend an sich ständig ändernde externe Anforderungen „anzupassen“.

Flexibilität - die Möglichkeit, die Fristen an die Bedürfnisse der Studierenden anzupassen, sowie die Verfügbarkeit einer Reihe von Programmen an Universitäten mit demselben Profil, aber mit unterschiedlichen Studienbedingungen, darunter nicht nur grundlegende Bildungsprogramme der Hochschulbildung, sondern auch zusätzliche professionelle Programme.

Interdisziplinarität- die zentrale Anforderung an den Inhalt von Programmen, das inhaltliche Hauptmerkmal . Interdisziplinarität wird auch durch die neuen Inhalte der Gesellschaftsordnung für die Ergebnisse der Hochschulbildung bestimmt. „Nur interdisziplinäre Verbindungen ermöglichen eine neue Qualität der Personalausbildung“, stellt S.A. Goncharov.

Vernetzung Fakultäten, Abteilungen und anderen Abteilungen der Universität fungiert als direkter Mechanismus, der die Interdisziplinarität von Programmen in den Phasen ihrer Entwicklung und Implementierung sicherstellt.

Partizipativ - das Erfordernis der obligatorischen Teilnahme am Prozess der gemeinsamen Gestaltung des Studiengangs aller beteiligten Fächer – sowohl der Auftraggebervertreter (vorrangig Arbeitgeber) als auch der direkten Träger (Vertreter der jeweiligen Fachbereiche und Fakultäten bis hin zu ordentlichen Lehrkräften) sowie der Studierenden.

Diagnose- die Anforderung, dass das Programm erstens klare Qualitätskriterien aufweisen muss und zweitens nach diesen Kriterien aus Sicht aller Kunden und Interessenten bewertet werden muss. Gleichzeitig sollte die Qualität des Programms bewertet werden ganzes Produkt(nicht nur elementweise oder "in Zwischenschritten").

Die Position, dass das Bildungsprogramm heute genau betrachtet werden muss als „ Produkt, mit dem die Hochschule auf den Markt kommt, und nicht nur als kumulativer Bildungs- und Erziehungsprozess“, ist unserer Meinung nach der grundlegendste in Bezug auf Veränderungen in den Führungsansätzen. Gleichzeitig sollte das Bildungsprogramm berücksichtigt werden komplex, multifunktional und vielseitig ein Produkt, das mehrere Dimensionen hat, nämlich: soziales Produkt,"Definition der Mission der Universität und indirekte Beeinflussung der Werte der Gesellschaft als Ganzes"; wirtschaftliches Produkt, das auf die Bedürfnisse des Arbeitsmarktes ausgerichtet ist und als Instrument für die wirtschaftliche Entwicklung der Branche und / oder Region dient; Marketing Produkt, mit dem die Universität in den Markt der Bildungsdienstleistungen eintritt; Pädagogisches Produkt die die Erfüllung bestimmter Aufgaben im Zusammenhang mit Bildung, Erziehung und Persönlichkeitsentwicklung des Schülers beinhaltet und daher zwangsläufig den Vorstellungen des einen oder anderen Bildungsparadigmas entspricht; Verwaltungsprodukt Sicherstellung der Qualität der Arbeit der Universität und ihrer Wettbewerbsfähigkeit.

Aus dem oben Gesagten folgt, dass das Management eines Hochschulprogramms als multidimensionales Produkt eine komplexe wissenschaftliche und praktische Aufgabe ist, die eine Analyse und Anpassung bestehender sowie die Entwicklung neuer Ansätze und Managementtechnologien erfordert. Den allgemeinen Kontext zur Lösung dieses Problems bilden die hohe (und gleichzeitig immer stärker werdende) Dynamik technischer und technologischer und breiterer sozioökonomischer Veränderungen, die allgemeinen Trends der Globalisierung, der Informatisierung, der Entstehung, Entwicklung und des Todes der nächsten technologischen Modi. Es benötigt kontinuierlichÜberarbeitung der Struktur, Inhalte und Technologien zur Durchführung von Bildungsprogrammen der Universität unter Berücksichtigung der sich ständig ändernden Anforderungen des Staates, der Arbeitgeber, der Studierenden sowie unter Berücksichtigung aktualisierter Prognosen der soziokulturellen und wirtschaftlichen Entwicklung und des Arbeitsmarktes.

Unsere Analyse der Arbeiten moderner Forscher (I. N. Ammosov, L. P. Barylkina, L. A. Gromova und S. Yu. Trapitsyn, M. Yu. Chandra) zeigt, dass sich die Autoren in der Regel auf diese oder andere Aspekte der Verwaltung des Bildungsprogramms konzentrieren der Universität, zum Beispiel: Steuerung der Entwicklung und Umsetzung des Bildungsprozesses (Bildungsinhalte) im Rahmen des Bildungsprogramms; Verwaltung eines Teams von Entwicklern und Ausführenden des Programms; Programmqualitätsmanagement usw. Dabei bleiben gewisse Aspekte zwangsläufig ausser Betracht.

Weniger auf Konsistenz als auf Vollständigkeit beanspruchend, schlagen wir die folgende funktionale Struktur der Aktivitäten eines Spezialisten für die Verwaltung des Bildungsprogramms einer Universität vor.

1. In der Phase der Programmgestaltung:

1.1. kontinuierliche Überwachung der Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden und aller Beteiligten;

1.2. Analyse und Bewertung des festgestellten Bedarfs;

1.3. Starten eines Programmentwicklungsprojekts - Erstellen eines Managementsystems („Schaffen einer Projektmanagementstruktur, Verteilen von Rollen und funktionalen Verantwortlichkeiten, Beginn der Arbeit an Managementunterstützung und Programmentwicklungsunterstützung“);

1.4. Bildung eines „großen“ Teams aus Entwicklern und Programmausführern (Organisation von Arbeitsgruppen, Aufgabenverteilung zwischen Gruppen und in Gruppen, Schulung, Bereitstellung, Handlungsmotivation);

1.5. Gestaltung eines Bildungsprogramms: Definition des Konzepts des Programms (Mission, Ziele, Zielsetzungen); Aufbau eines Kompetenzmodells eines Absolventen; Ausrichtung der Prozesse innerhalb des Programms; Entwicklung eines Systems von Bewertungsinstrumenten, Bildungsinhalten, Bildungstechnologien; Gestaltung der Bedingungen für die Durchführung des Bildungsprogramms unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen (ggf. Ermittlung der erforderlichen zusätzlichen Ressourcen und deren Suche (Einkauf), einschließlich „zusätzlicher Arbeit mit Personal“); anforderungsgerechte Durchführung des Studiums (Entwicklung eines Studiengangspasses, eines Programms zur Kompetenzbildung, eines Curriculums, von Fach- und Praxiscurricula etc.); Entwicklung von pädagogischen und methodologischen Komplexen und anderen Lehrmitteln, die für die Durchführung des Programms erforderlich sind, aber nicht verfügbar sind;

1.6. primäre (a priori) Bewertung der Qualität des Programms in Form von interner und externer Expertise;

1.7. Anpassung des Programms aufgrund der Prüfungsergebnisse;

1.8. Lizenzierung (in Ermangelung einer Lizenz) die Ausbildungsrichtung, in der das Programm durchgeführt werden soll;

1.9. Bestimmung (Klärung) der Ausbildungskosten im Rahmen des Programms.

2. In der Phase der Programmdurchführung:

2.1. Bildung eines Studierendenkontingents (Werbeveranstaltungen, voruniversitäre Ausbildung, Berufsberatung, Organisation der Rekrutierung / Auswahl von Ausbildungsbewerbern);

2.2. Curriculummanagement (Erstellung und Umsetzung individueller Curricula; Interaktion mit Arbeitgebern und anderen Partnern bei der Umsetzung und Anpassung flexibler Curricula, auch gemeinsamer; jährliche Aktualisierung der Curricula);

2.3. Stundenplanplanung und Stundenplanmanagement (unter Berücksichtigung des modularen Arbeitsplans und der individuellen Bildungswege der Schüler);

2.4. Verteilung und Berechnung der Lehrerbelastung, Entwicklung ihrer individuellen Pläne;

2.5. Organisation des Bildungsprozesses gemäß dem Programm: "Führung von Teams und Projektgruppen von Lehrenden auf der Grundlage der gemeinsamen Werte der Universität und Netzwerkinteraktion beim Austausch von Ressourcen", Koordination der Aktivitäten verschiedener Abteilungen der Universität; Durchführung von Unterrichtsstunden, Übungen, selbstständiger, pädagogischer und Forschungsarbeit von Studenten, alle Arten von Qualitätskontrollen der Ausbildung von Studentenkompetenzen;

2.6. Verwaltung der Bedingungen für die Organisation des Bildungsprozesses (einschließlich Planung und Organisation des Bildungsprozesses und der Forschungsarbeit der Studenten, Bestimmung der Praxisgrundlagen zusammen mit Partner-Arbeitgebern und Verteilung der Studenten unter ihnen usw.);

2.7. Beschäftigung von Absolventen und deren Betreuung nach dem Studium;

2.8. Optimierung der Programmumsetzungskosten.

3. Im Prozess der Qualitätskontrolle des Programms:

3.1. „wissenschaftliche Unterstützung des Programms“, um es zu verbessern;

3.2. Schaffung eines Systems zur kontinuierlichen (internen) Überwachung der Aktivitäten aller Teilnehmer am Bildungsprozess, das die Funktion der Überwachung der Erreichung der Ziele des Bildungsprogramms "in allen Phasen des Lebenszyklus" umsetzt<программы>- vom Entwurf bis zur Entsorgung“;

3.3. externe Evaluation des Programms unter Beteiligung verschiedener Stakeholder (Staat – staatliche Akkreditierung, Berufsgemeinschaft – berufliche öffentliche Akkreditierung, internationale Gemeinschaft – internationale Akkreditierung etc.);

3.4. Organisation einer unabhängigen Bewertung der Qualifikationen von Absolventen;

3.5. Anpassung des Programms auf der Grundlage der Ergebnisse der implementierten Verfahren zur Bewertung seiner Qualität.

Wer sollte also das Bildungsprogramm der Hochschulbildung verwalten? Wessen Verantwortlichkeiten sollten die Umsetzung der oben genannten beruflichen Funktionen umfassen, von denen viele aus mehreren Komponenten bestehen?

Uns liegt auf der Hand, dass die Verteilung dieser Verantwortlichkeiten auf eine Gruppe verschiedener Beamter ineffizient ist, da sie mit einer „Verwischung der Verantwortung“ verbunden ist. Diese Position wird von anderen Forschern unterstützt. So bin. Zhichkin weist direkt darauf hin, dass "Bildungsprogramme einen "Eigentümer" oder einen Eigentümer haben sollten, der nicht nur der Autor des entsprechenden Programms, sondern auch der Organisator seiner Durchführung wäre" - also sowohl die Entwicklung als auch die Durchführung des Programms (einschließlich Qualitätsbewertung) sollte in den Händen ein und derselben Person konzentriert werden. LA Gromova nennt dieses Gesicht Leiter des Bildungsprogramms, in der erläutert wird, dass diese Person „zu einer Schlüsselfigur in der Fakultät wird und für die Rekrutierung des Programms und die Beschäftigung von Absolventen, für die inhaltliche Gestaltung des Programms und die Bereitstellung von Lehrkräften verantwortlich ist“ .

Das Hauptmerkmal der Aktivität Leiter des Bildungsprogramms ist, dass er die „klassischen“ Funktionen eines Bildungsfachmanns mit den Funktionen eines Betriebswirts, eines Teammanagement-Spezialisten (eigentlich eines Personalleiters) und eines Projektmanagement-Spezialisten kombiniert. All dies stellt gewisse Anforderungen an seine fachliche Kompetenz. Als Experte im Bildungsbereich sollte er in folgenden Bereichen kompetent sein: Berufsberatung und Rekrutierung; Gestaltung der Ergebnisse, Inhalte und Bedingungen der Bildung; Organisation des Bildungsprozesses; Einschätzung der Qualität der Ausbildung; Förderung der beruflichen Entwicklung und Beschäftigung von Studierenden und Absolventen. Als Betriebswirt muss er die individuellen Kompetenzen eines Vermarkters, eines kaufmännischen Produktentwicklers, eines Verkäufers (Verkaufsleiter), eines Werbefachmanns, eines Budgetmanagers (im Wesentlichen Finanzdirektor) usw.

In der Praxis gibt es mehrere Lösungen für das Problem, wer zum Leiter des Hochschulprogramms ernannt werden sollte.

1. dürfen Lehrer ein Programmmanager sein? Wahrscheinlich, in einigen Fällen ja, aber mindestens zwei Bedingungen müssen erfüllt sein. Erstens sollten seine Qualifikationen und seine Berufserfahrung ihn in die Lage versetzen, alle für die Verwaltung des Programms erforderlichen Funktionen erfolgreich umzusetzen. Zweitens ist diese Option möglich, wenn es sich um ein Kurzprogramm handelt – beispielsweise um eine Berufsausbildung oder ein Weiterbildungsprogramm, das auf der Grundlage einer Universität durchgeführt wird.

Ähnliche Beispiele können wir in der Praxis von selbstständigen Business Coaches beobachten, die ihre eigenen Kurse entwickeln, deren kommerziellen Wert bestimmen, sie selbst bewerben und Trainingsgruppen rekrutieren, selbst Kurse durchführen und die Qualität ihrer Arbeit bewerten.

In Bezug auf lange und ressourcenintensive Hochschulprogramme ist eine solche Lösung jedoch nicht akzeptabel.

1. dürfen Rektor der Universität der Leiter des Bildungsprogramms sein? Bezogen auf die Summe ihrer Kompetenzen, ja, natürlich (wir sprechen natürlich von einem effektiven Rektor). Darüber hinaus gibt es ganz offensichtliche Ähnlichkeiten zwischen der Tätigkeit des Rektors und der Tätigkeit des Leiters des Bildungsprogramms; der letzte von ihnen kann sogar ohne große Übertreibung als "Rektor im Kleinen" bezeichnet werden. Das einzige Problem ist, dass die allgemeinen Aufgaben des Rektors (einschließlich der Lösung der ganzen Masse „brennender“ Probleme und der Berücksichtigung ständig auftretender Umstände höherer Gewalt) so weitreichend sind und seine Zeit so begrenzt ist, dass er körperlich nicht in der Lage ist, die Aufgaben zu übernehmen des Leiters der Bildungsprogramme.

Und doch hat diese Lösung auch ihre Daseinsberechtigung - unter den Bedingungen einer sehr kleinen Universität, die nur ein oder zwei Bildungsprogramme durchführt. Es gibt auch solche Universitäten in unserem Land, und einige von ihnen arbeiten sehr effektiv. In diesem Fall stellt sich heraus, dass der Begriff „Führung einer Universität“ an sich im Wesentlichen identisch ist mit dem Begriff „Leitung eines Bildungsgangs“.

1. Kann der Leiter des Bildungsprogramms sein Abteilungsleiter? Kann nicht nur, sondern ist es in der Praxis in vielen Fällen auch. Darüber hinaus wurde an einer Reihe russischer Universitäten, die das Programmmanagementmodell implementieren (z. B. an der Far Eastern Federal University), „anerkannt, dass von allen Interaktionsmodellen zwischen dem Leiter des Bildungsprogramms und dem Leiter der Abteilung, am erfolgreichsten war die Form, wenn beide Subjekte dieselbe Person sind“ .

Es sollte klargestellt werden, dass eine „weniger erfolgreiche“ Form der Interaktion die Ernennung eines maßgeblichen Lehrenden (Professor, Associate Professor) des Fachbereichs zum Leiter des Studiengangs ist, der keine Führungspositionen in der formalen Struktur des Fachbereichs einnimmt bzw Fakultät. In diesem Fall entfaltet sich anstelle seiner produktiven Interaktion mit dem Leiter der Abteilung, die für die Umsetzung dieses Programms verantwortlich ist, manchmal ein Kampf um Macht und Zugang zu den notwendigen Ressourcen.

Gleichzeitig gehen wir davon aus, dass diese „Bestform“ noch nicht optimal ist, da ihre Umsetzung mit mindestens drei miteinander verbundenen Risiken verbunden ist.

Das erste Risiko ist ein sehr wahrscheinlicher Widerspruch zwischen der professionellen Mentalität des Abteilungsleiters und den professionellen Ansätzen, die er als Programmmanager umsetzen muss. Abteilungsleiter sind ihrer Art nach in der Regel "Fachspezialisten" oder "Probleme", während "Designer" für die Verwaltung von Programmen benötigt werden. Mit anderen Worten, wir brauchen Spezialisten, die die Logik der Zusammenarbeit verstehen Produkt während des gesamten Lebenszyklus des Projekts (Bedarfsdefinition - Produktentwicklung - Produktimplementierung). Es ist diese Logik, die zum Beispiel in den modernen Standards der Ingenieurausbildung CDIO eingebettet ist, die aus westlicher Erfahrung zu uns kamen.

In den meisten ausländischen Ländern sind die Komponenten „wesentlich“ und „Markt“ bei der Entwicklung und Umsetzung von Hochschulbildungsprogrammen organisch kombiniert, während die Situation in Russland noch weitgehend umgekehrt ist. Die Fachbereichsleitung betreut traditionell ausschließlich den inhaltlichen Teil (die inhaltliche Weiterentwicklung von Lehrveranstaltungen nach dem Grundsatz der Wissenschaftlichkeit und deren Pflege) und hat daher zwangsläufig eine entsprechende berufliche Einschränkung. L.A. spricht über einen der Aspekte einer solchen Einschränkung. Gromova: „Aufgrund der sich schnell ändernden Bedingungen bietet der Arbeitsmarkt seinen Bedarf an Hochschulabsolventen, denen sich Programmmanager oft nicht bewusst sind» ( Kursivschrift unsere - N. B.). Es gibt auch ein gegenteiliges Beispiel – dies ist das bekannte Bild eines „Universalmanagers“, eines Spezialisten für effektives Budgetmanagement, der die Inhalte des Bildungsprogramms nicht besitzt (und nicht für erforderlich hält).

Das zweite Risiko ist das persönliche Machtmonopol, das in seiner ganzen Fülle in den Händen des Abteilungsleiters konzentriert ist. In dieser Situation erweist sich zu viel von der persönlichen Position und den persönlichen Qualitäten dieser Schlüsselfigur sowie von ihrem persönlichen Verhältnis zum höheren Management (dem Rektor) ab. Die formale und oft reale Autorität des Fachbereichsleiters in der Wissenschafts- und Bildungslandschaft trägt zwangsläufig dazu bei, „vertikale“, autoritäre Ansätze des Programmmanagements zu entwickeln, die den Vorstellungen von Partizipation und gesundem Wettbewerb zuwiderlaufen. Gleichzeitig sei Programmmanagement nur dann effektiv, wenn es „nicht nur Managemententscheidungen“ von oben „impliziere, sondern auch unternehmerisches Handeln und berufliche Verantwortung aller“.

Das dritte Risiko besteht darin, dass anstelle des gewünschten interdisziplinären Programms höchstwahrscheinlich ein „monokathedrales“ Programm erstellt und implementiert wird. Das ganz sachliche wirtschaftliche Interesse der Fachbereichsleitung besteht nicht darin, Ressourcen mit anderen Fachbereichen zu teilen, sondern das gesamte Programm mit eigenen Mitteln des Fachbereichs bereitzustellen. Im Gegensatz dazu müssen bei der Entwicklung und Implementierung moderner Bildungsprogramme „harte Grenzen von Abteilungen, Fakultäten und strukturellen Trennungen überwunden werden, um ein gemeinsames Problem zu lösen“ .

Selbstverständlich sind auf die Frage „Wer genau soll die Leitung des Bildungsprogramms übernehmen?“ neben den drei angegebenen Antworten (Lehrer, Rektor, Fachbereichsleiter) auch andere Optionen möglich. Zum Beispiel die Ernennung eben jener „effektiven Manager“, die über eine ökonomische Ausbildung und konkrete, enge Ziele zur Steigerung der wirtschaftlichen Effizienz verfügen, als Leiter von Bildungsprogrammen an einer Universität. Die unserer Meinung nach richtigeste Antwort auf die Frage lautet jedoch wie folgt: ein spezieller, speziell ausgebildeter Spezialist für das Management von Bildungsprogrammen wird benötigt. Mit allen notwendigen Attributen, einschließlich eines separaten professionellen Standards und zugehöriger Schulungsprogramme. Natürliche Fragen zu von wem, wo und als Um einen solchen Spezialisten auszubilden, schlagen wir vor, dies in einem anderen Artikel zu berücksichtigen.

Bibliographischer Link