Strategischer Plan für die Entwicklung der medizinischen Einrichtung des Krankenhauses. Strategien zur Entwicklung einer medizinischen Organisation in Zeiten des Wandels

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1 Department of Health Organization and Public Health Strategische Planung im Gesundheitswesen. Strategische Planung medizinischer Organisationen

2 Strategisches Management im Gesundheitswesen Kernaufgabe: Bestimmung von Entwicklungsrichtungen und Nutzung von Ressourcenpotenzialen zur Verbesserung des Gesundheitszustandes der Bevölkerung. Die wichtigste Richtung: Strukturwandel in der Branche. Die wichtigsten Arten von Managementaktivitäten: Prioritätenplanung und Ressourcenzuweisung; Gewährleistung der Anpassung des Systems an die externe Umgebung; rechtzeitige interne Koordination und Neugruppierung des Systems.

3 Charakteristische Merkmale strategischer Planung: Umfang und Unantastbarkeit; Komplexität und Dualität; grundlegend und langfristig; die Bedeutung von Veränderungen und Abhängigkeiten von der Umgebung.

4 Kriterien für die Notwendigkeit staatlicher Eingriffe in die Gesundheitsversorgung 1. Öffentliche Sorge um den Gesundheitszustand (Machtstrukturen, öffentliche Organisationen, Medien, Bevölkerung). 2. Epidemiologische und klinische Bedürfnisse (Mortalität, Morbidität, Behinderung, physiologische Parameter). 3. Verfügbare medizinische Technologien (Wirksamkeit der vorgeschlagenen Mittel, Morbidität, Anwendungserfahrung, ethische Vertretbarkeit, wirtschaftliche Möglichkeiten).

5 4. Schaffung professioneller Tätigkeitsstandards (positive praktische Ergebnisse, die in den besten medizinischen Organisationen erzielt wurden). 5. Kosten und Ergebnisse (direkte Kosten für das Gesundheitssystem). 6. Indirekte Kosten (Individuum, Familie, Gemeinschaft). 7. Lebensqualität (Stärkung und Schutz der Gesundheit der Bevölkerung). Die Festlegung von Standards für die Leistungsfähigkeit des Gesundheitssystems basiert auf Kriterien für die Festlegung von Standards.

6 Grundlage der strategischen Planung Ziel + Ergebnisse = Vision des Problems Verbesserung der Gesundheit der Bevölkerung, Gesundheitsbedingungen Gerechtigkeit, Zugänglichkeit, Effizienz, Kontinuität, Bedarfsrelevanz Gesellschaft, Patienten, Arbeitnehmer, Partner

7 Oberstes Prinzip der strategischen Planung ist die Verknüpfung von Umfang und Struktur der medizinischen Versorgung mit den zu erwartenden finanziellen Ressourcen auf der Grundlage einer klaren Definition staatlicher Garantien für die medizinische Versorgung der Bevölkerung. Die Planung finanziell abgesicherter medizinischer Versorgungsvolumina beinhaltet die Suche nach den rationellsten Optionen für deren Bereitstellung.

8 Planungsmethoden im Gesundheitswesen In der Theorie des Gesundheitsmanagements werden verschiedene Planungsmethoden verwendet: analytisch, normativ, bilanziell, ökonomisch und mathematisch, Organisationsexperiment usw.

9 In der praktischen Gesundheitsversorgung kommen vor allem zwei Methoden zum Einsatz: Die Balance-Methode ermöglicht es, die Bedürfnisse der Bevölkerung mit ihrer Ressourcenversorgung zu verknüpfen. zeigt verschiedene Ungleichgewichte im Gesundheitswesen aufzeigt makroökonomische Ungleichgewichte im Gesundheitsbedarf im Verhältnis zur Wirtschaft des Landes ermöglicht es Ihnen, die optimalen Verhältnisse zwischen den relevanten Abschnitten eines umfassenden Plans für die Entwicklung einer medizinischen Organisation bei der Rationierung von Arbeitskräften und der Planung von Produktion und wirtschaftlichen Aktivitäten zu bestimmen. Die Standards werden vom Gesundheitsministerium oder anderen autorisierten Exekutivorganen entwickelt und genehmigt.

10 Schema der Koordination von Maßnahmen im Prozess der strategischen Planung Einfluss des Umfeldes Vision Analyse Prioritätensetzung Entscheidungen auf Landesebene Branchen-Benchmarks: Die Arbeit von morgen Die Arbeit von heute Bundesebene Ebene der Themen des Bundes Kommunale Ebene

11 Um die Konsistenz der auf verschiedenen Ebenen entwickelten strategischen und aktuellen Pläne sicherzustellen, ist es notwendig, Mechanismen zur Koordinierung der Aktivitäten aller Teile des Gesundheitsmanagementsystems auf der Grundlage von Schlichtungsverfahren zu entwickeln.

12 Auf föderaler Ebene in Russland werden entwickelt und genehmigt: strategische Ziele und Vorgaben für die Entwicklung des Gesundheitswesens; Strategische Indikatoren für den Gesundheitszustand der Bevölkerung und Aktivitäten im Gesundheitswesen; ein Programm staatlicher Garantien für die kostenlose medizinische Versorgung der Bevölkerung; natürliche Normen und Standards, soziale Standards für die Planung, Methodik zur Berechnung territorialer Standards für das Volumen der medizinischen Versorgung und deren regulatorische finanzielle Unterstützung;

13 zielgerichtete Programme des Bundes, die die Umsetzung strategischer Aufgaben sicherstellen, darunter Aktivitäten: Entwicklung der rechtlichen Rahmenbedingungen für die Gesundheitsversorgung; Verbesserung des Systems der Verwaltung und Finanzierung des Gesundheitswesens; Entwicklung und Implementierung neuer organisatorischer und medizinischer Technologien, die die Effizienz der Gesundheitsversorgung steigern; Entwicklung einer Methode zur Planung von Investitionen, Bewertung ihrer Wirksamkeit, Verfahren zur Koordinierung von Investitionsprojekten im Gesundheitswesen.

14 Auf der Ebene des Subjekts in Russland werden folgende Aufgaben gelöst: Bewertung des Gesundheitszustands der Bevölkerung des Territoriums, Prognose seiner Entwicklung für den geplanten Zeitraum. Analyse des Gesundheitszustands des Territoriums, des Grads seiner Übereinstimmung mit den geplanten Bedürfnissen, Identifizierung von Reserven zur Steigerung seiner Wirksamkeit. Genehmigung von Zielen, Zielen und Prioritäten für die Entwicklung des Gesundheitswesens für den Planungszeitraum. Bestimmung der Höhe der für die Umsetzung staatlicher Garantien bereitgestellten Finanzmittel und der Höhe der für die Entwicklung des Gesundheitswesens angezogenen Mittel.

15 Genehmigung von territorialen Normen und Normen, die für die Planung erforderlich sind. Definition strategischer Indikatoren für den Gesundheitszustand der Bevölkerung und Aktivitäten im Gesundheitswesen. Verabschiedung eines territorialen Programms staatlicher Garantien für die kostenlose medizinische Versorgung der Bevölkerung, ein Programm zur Modernisierung des Netzwerks medizinischer Organisationen auf dem Territorium. Entwicklung eines Maßnahmenpakets zur Sicherstellung der Umsetzung der entwickelten Gesundheitsentwicklungsstrategie.

16 Phasen der Entwicklung einer Gesundheitsentwicklungsstrategie Die strategische Ebene des Gesundheitsmanagements umfasst: das Gesundheitsministerium des Landes; Gesundheitsbehörden der Gebietskörperschaften des Bundes und der Gemeinden; Leiter unabhängiger medizinischer Organisationen.

17 Die Phasen der Entwicklung einer Gesundheitsentwicklungsstrategie ähneln denen, die im strategischen Management allgemein anerkannt sind. Stufe: Analyse der Situation Ist-Zustand Erhebung von Daten zur Ist-Situation Analyse der gewonnenen Daten Bestimmung der Entwicklungspriorität Vorgegebenes Ziel Bestimmung der Richtung zur Zielerreichung Stufe: Bestimmung des Ziels Analyse alternativer Möglichkeiten zur Zielerreichung Schätzwerte fest Assets Working Capital Phase: Bewertung und Steuerung Verarbeitung der Bewegungsrichtung zum Ziel Verfeinerung festgelegter Merkmale Kontinuierliche Bewertung der Leistungen von Abteilungen (Managern) Nutzung von CIS zur Erfassung und Bewertung nach Zielen, Schätzungen CIS-Computerinformationssystem

18 Analyse des aktuellen Zustands des Gesundheitssystems Schlüsselindikatoren: 1. Der Grad der Zugänglichkeit der medizinischen Versorgung für die Bevölkerung im Rahmen des territorialen Programms der staatlichen Garantien. Die Bewertung erfolgt für alle Arten der medizinischen Versorgung und Siedlungen für verschiedene Bevölkerungsgruppen. 2. Qualität der medizinischen Versorgung; nach Art der Unterstützung; nach Art der Hilfe für verschiedene Bevölkerungsgruppen. 3. Die Arbeitsbelastung der vorhandenen Kapazitäten medizinischer Organisationen nach Art der Unterstützung innerhalb der Gebietskörperschaften.

19 Ebenfalls Gegenstand der Analyse sind: Übereinstimmung der Struktur der Leitungsorgane mit den Aufgaben und Umsetzung staatlicher Garantien; Verfügbarkeit von Mechanismen zur Umsetzung einer einheitlichen Entwicklungspolitik im Gesundheitswesen; die Fähigkeit des bestehenden Finanzierungssystems, eine effiziente Nutzung der Ressourcen zu gewährleisten; Grad der Wirksamkeit der Tätigkeit der gesetzlichen Krankenkassen; die Möglichkeit, die Wartungskosten des Leitsystems zu optimieren.

20 Bestimmung strategischer Ziele und Zielsetzungen In dieser Phase werden prognostizierte Zielindikatoren auf der Grundlage der Modellierung von Projekten der endgültigen Ergebnisse von Änderungen entwickelt. Angesichts des Vorhandenseins einer großen Anzahl von Indikatoren im Gesundheitswesen, die das Ziel charakterisieren, hängt die Realität der vorhergesagten Werte der Zielindikatoren weitgehend von äußeren Bedingungen ab: staatliche Politik im Bereich der öffentlichen Gesundheit; die Einstellung der Bevölkerung zur eigenen Gesundheit; Ausrichtung von Sozial- und Wirtschaftsprogrammen zur Erhaltung der Lebens- und Arbeitskraft der Bevölkerung. Die wichtigste Voraussetzung für den Erhalt zuverlässiger Prognosewerte der Zielindikatoren ist das Vorhandensein einer stabilen politischen, wirtschaftlichen und sozialen Situation im Land für den gesamten Zeitraum der Bewertung der Prognosewerte.

21 Hauptkriterien für die Aufgabenerfüllung: Präventionsorientierung; gleicher sozialer Zugang zu medizinischer Versorgung; Übereinstimmung der Gesundheitsdienste mit den Bedürfnissen der Bevölkerung; optimale räumliche Erreichbarkeit der medizinischen Versorgung; klinische Wirksamkeit der medizinischen Versorgung; Wirtschaftlichkeit der medizinischen Versorgung; ausreichende finanzielle Absicherung der Gesundheitsversorgung.

22 Definition strategischer Standards In der Praxis werden die wichtigsten Grundsätze, Arten und Methoden der langfristigen Planung im Gesundheitswesen durch das Programm der staatlichen Garantien für die Bereitstellung kostenloser medizinischer Versorgung für Bürger der Russischen Föderation umgesetzt, das Folgendes enthält: Durchschnittliche Standards für das Volumen der medizinischen Versorgung. Durchschnittliche Standards der finanziellen Kosten pro Einheit medizinischer Versorgung. Durchschnittliche Pro-Kopf-Finanzierungsstandards. Die Reihenfolge und Struktur der Tarifbildung für medizinische Versorgung und Zahlungsmodalitäten.

23 Als Ergebnis der Umsetzung aller Phasen der strategischen Planung: Im Rahmen des territorialen Programms der staatlichen Garantien werden geplante Volumina der medizinischen Versorgung gebildet; das Volumen und die finanziellen Standards für die medizinische Versorgung sowie die Hauptindikatoren für die Aktivitäten medizinischer Organisationen werden festgelegt; ein Programm zur Modernisierung des Gesundheitswesens wird gebildet. Nachdem sie die Grundstruktur des strategischen Programms gebildet haben, beginnen sie, die Ausführenden der einzelnen Programmabschnitte und die Fristen festzulegen.

24 Das staatliche Programm „Gesundheitsentwicklung“ wurde durch Dekret der Regierung der Russischen Föderation vom 15. April 2014 genehmigt. 294 Zweck: Sicherstellung der Verfügbarkeit medizinischer Versorgung und Verbesserung der Effizienz medizinischer Dienstleistungen, des Umfangs, der Arten und der Qualität die dem Grad der Morbidität und den Bedürfnissen der Bevölkerung entsprechen müssen, fortgeschrittene Errungenschaften der medizinischen Wissenschaft.

25 Stufen der Umsetzung: Stufe I Jahre Stufe II Jahre

26 Prioritäten des Gesundheitsentwicklungsprogramms

27 Organisatorische und methodische Unterstützung für die Umsetzung strategischer Programme Entwicklung und Verabschiedung von Rechtsdokumenten (Akten), die zur Schaffung der Rechtsgrundlage für die Aktivitäten von Ausführenden zur Umsetzung des Programms erforderlich sind. Klare Strukturierung der Managementgremien im Gesundheitswesen, um sie auf die Lösung strategischer Probleme zu fokussieren. Aktive Arbeit an der politischen Willensbildung unter den Staatsoberhäuptern sowie Schaffung von Partnerschaften, Stärkung der Zusammenarbeit und Interaktion sowohl innerhalb des Gesundheitssystems als auch zwischen Gesundheits- und anderen Wirtschaftssystemen, deren Aktivitäten die Gesundheit der Bevölkerung beeinflussen. Aktive Beteiligung der Bevölkerung an der Lösung von Gesundheitsproblemen, so dass sie als bewusster Partner in dieser Aktivität auftritt. Schaffung eines Überwachungssystems, das Indikatoren enthält, die es ermöglichen, den Grad der Zielerreichung festzustellen und Probleme zu lösen, um diese zu erreichen.

28 Strategisches Arzneimittelmanagement Die Organisationsstruktur des Arzneimiist ein komplexes, sich dynamisch entwickelndes System mit einem klar definierten mehrstufigen Management und dem Vorhandensein miteinander verbundener Elemente. Zur Optimierung der Bewirtschaftung der Arzneimittelversorgung wird besonderer Wert auf die Anwendung der Grundlagen der Bewirtschaftung im Bereich des Arzneimittelumlaufs gelegt, wo die Elemente einer Marktwirtschaft am weitesten entwickelt sind. Arzneimittelmanagement ist eine Reihe von Methoden für das Aund die Entscheidungsfindung auf der Grundlage eines systematischen Ansatzes sowie eine Reihe von Maßnahmen, die darauf abzielen, die Verfügbarkeit sicherer, wirksamer und qualitativ hochwertiger Arzneimittel durch ihre rationale Auswahl, Verschreibung und Anwendung sicherzustellen bei begrenzten finanziellen Mitteln.

29 Hauptrichtungen: Rationelle Anwendung von Arzneimitteln. Preispolitische Strategie und Verfügbarkeit von Arzneimitteln für die Bevölkerung. Ansätze und Prinzipien für die Bildung von restriktiven Listen, Listen und Rezepturen von Arzneimitteln. Erstellung von Medikamentenlisten bei der Entwicklung von Standards der medizinischen Versorgung. Bedarfsplanung für Medikamente.

30 Bildung eines strategischen Programms einer medizinischen Organisation Grundlage für die Prognose und Planung der Entwicklung medizinischer Einrichtungen: Zielvorgaben für die Bedürfnisse der Bevölkerung in medizinischer und präventiver Versorgung; Daten zum Bedarf an Ressourcen, die für die medizinische und präventive Versorgung der Bevölkerung erforderlich sind; Angaben zu realistisch möglichen Konditionen der Versorgung mit Ressourcen. In einer medizinischen Organisation werden in der Regel strategische Programme (bis zu 5 Jahre) und taktische Programme (für 1 Kalenderjahr) erstellt. Zweck des Tätigkeitsprogramms einer medizinischen Organisation ist in der Regel die Erbringung eines möglichst großen Umfangs medizinischer Versorgung unter Einhaltung der Approbationsvoraussetzungen für ärztliche Tätigkeiten.

31 Tätigkeiten des Leiters einer medizinischen Organisation aus der Sicht des strategischen Managements

32 Analyse der Aktivitäten einer medizinischen Organisation Vergleichende Analyse der Ergebnisse der Aktivitäten einer medizinischen Organisation für den vorangegangenen Berichtszeitraum nach Finanzierungsquellen und angefallenen Kosten: Analyse der Einnahmen und Ausgaben; Prognose des Arzneimittelbedarfs; Prognose des Bedarfs an medizinischer Ausrüstung. Bewertung des Einflusses von Struktureinheiten auf das Gesamtergebnis der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten einer medizinischen Organisation, Berechnung und Analyse von Key Performance Indicators: die Anzahl der erbrachten medizinischen Leistungen; Anzahl der behandelten Patienten, Arztbesuche etc.; die Struktur der medizinischen Versorgung; angefallene Sachkosten der medizinischen Organisation. Ermittlung interner Reserven, Ursachen von Mängeln in der Arbeit und Entwicklung einer weiteren Strategie zur Entwicklung einer medizinischen Organisation basierend auf den Ergebnissen der Analyse

33 Festlegung der Ziele einer medizinischen Organisation Für Ambulanzen Zweck Aufgaben Reduktion der Inzidenz der angeschlossenen Bevölkerung a) Durchführung medizinischer Präventionsmaßnahmen: Impfung der Bevölkerung; ärztliche Untersuchung der Bevölkerung; sanitäre und pädagogische Arbeit. b) Wiederherstellung der verlorenen Gesundheit unter Bedingungen, die keine medizinische Überwachung der Patienten rund um die Uhr erfordern

34 Für Krankenhaus(Krankenhaus)einrichtungen Ziel Aufgaben zur Verringerung der Inzidenz der angegliederten Bevölkerung a) die Anwendung intensiver Diagnose- und Behandlungsmethoden b) die Umsetzung einer ständigen ärztlichen Betreuung Für den Rettungsdienst Platz mit Einlieferung ins Krankenhaus

35 Organisatorische Etappen der Bildung eines strategischen Programms zur Entwicklung einer medizinischen Organisation I. Bestimmung des bevorstehenden Umfangs der medizinischen Versorgung. II. III. IV. Bildung der Struktur des Tätigkeitsprogramms für die Umsetzung eines bestimmten Umfangs der medizinischen Versorgung, Budgetierung. Bestimmung von Zielindikatoren für die Ergebnisse der Aktivitäten einer medizinischen Organisation. Ermittlung zukünftiger Einnahmen, Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Ressourceneffizienz. V. Anpassung der Einnahmen- und Ausgabenseite des Haushaltsplans, Zielindikatoren. VI. VII. Abstimmung des Programmentwurfs mit den Strukturreferaten und Darstellern. Genehmigung des Tätigkeitsprogramms einer medizinischen Organisation im Auftrag des Leiters.

36 I. Bestimmung des Umfangs der medizinischen Versorgung Im Rahmen des territorialen Programms der staatlichen Garantien und der Erbringung von entgeltlichen Dienstleistungen. Die Einheit der medizinischen Versorgung ist: ein abgeschlossener Fall der Behandlung einer Krankheit in einem Krankenhaus; im ambulanten Poliklinikdienst ein ärztlicher Dienst, ein Besuch, ein Einspruch; im Rettungsdienst ein betreuter Anruf.

37II. Die Struktur des Aktivitätsprogramms Das Aktivitätsprogramm einer medizinischen Organisation zur Durchführung eines bestimmten Umfangs der medizinischen Versorgung umfasst die folgenden Aktivitäten: Erhaltung des Anlagevermögens; materielle Ressourcen bereitzustellen; Humanressourcen bereitzustellen; um intellektuelle Ressourcen bereitzustellen; finanzielle Mittel bereitzustellen; zur Einhaltung klinischer und technischer Standards im Prozess der medizinischen Versorgung; über die Einhaltung wirtschaftlicher Standards (Normen).

38 Erstellung eines Finanzplans Die oben genannten Aktivitäten werden vom Expertenrat der Einrichtung evaluiert und an die Wirtschaftsabteilung zur Ermittlung der Kosten ihrer Umsetzung übertragen. Bestimmte finanzielle Kosten werden nach Kostenvoranschlägen gruppiert, die die Grundlage des Finanzplans (Budget) einer medizinischen Organisation bilden.

39 III. Leistungsplanung Indikatoren Qualität der medizinischen Versorgung Sterblichkeit Prozentsatz der Diskrepanz zwischen klinischen und postmortalen Diagnosen Anteil der Vorsorgeuntersuchungen Ökonomische Bettenbelegung Nutzungskoeffizient der medizinischen und technischen Ausstattung Ressourcenverbrauchsquoten Haushaltsausgaben Medikamente und Medikamente Ernährung Personalauslastung

40IV. Saldo der Einnahmen und Ausgaben Wenn beim Vergleich der voraussichtlichen Einnahmen und Ausgaben ein Überschuss der Ausgaben über die Einnahmen festgestellt wird, müssen Maßnahmen festgelegt werden, die darauf abzielen: Erhöhung der Einnahmen aus Haushaltsquellen und Krankenkassen durch bezahlte Dienstleistungen: medizinische, d.h. im Zusammenhang mit der Erbringung medizinischer Versorgung (Verkauf von Arzneimitteln und Produkten für die Patientenversorgung, Lieferung nach Hause usw.) nichtmedizinischer (Internetdienste, Parken, Friseur usw.) neuer Technologien und Materialien, Optimierung der Arbeit von Mitarbeitern usw. Schaffung von Voraussetzungen für einen rationellen und zielgerichteten Mitteleinsatz Reduzierung der im Prozess der Systemanalyse identifizierten unproduktiven Aufwendungen

41 Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz der medizinischen Organisation Steigerung der Effizienz der Ressourcennutzung Verbesserung des Behandlungs- und Diagnoseprozesses (Einführung neuer Methoden, Verbesserung der Patientenversorgung) Verbesserung des Managements Die wichtigste Bedingung: ständiges berufliches Wachstum der Mitarbeiter und Schaffung geeigneter Bedingungen für die Umsetzung ihrer beruflichen Fähigkeiten

42 Effizienz Erzielung des gleichen Ergebnisses bei geringeren Ressourcenkosten oder Erzielung eines besseren Ergebnisses bei gleichen Ressourcenkosten Qualität der medizinischen Versorgung eine Reihe von Merkmalen, die die Übereinstimmung der medizinischen Versorgung mit den Bedürfnissen des Patienten, seinen Erwartungen und dem aktuellen Niveau bestätigen der medizinischen Wissenschaft, Technologien und Standards

43 Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz des Managements einer medizinischen Organisation Ermöglichen es, die Effizienz der Interaktion zwischen den Aktivitäten einzelner Glieder in der Bereitstellung medizinischer Versorgung zu erhöhen, nicht nur in einer einzelnen, sondern auch in einem Komplex von medizinischen Organisationen. Es ist notwendig, ein Managed-Care-Modell zu entwickeln, das Folgendes bietet: das optimale Verhältnis zwischen den Leistungen: ambulant; medizinische Notfallversorgung; stationäre Versorgung. ein allgemeines System wirtschaftlicher Interessen einzelner Glieder der medizinischen Versorgung; Koordination und Kontinuität in der Arbeit der einzelnen Referate; Auswahl der kostengünstigsten Behandlungsoption für einen bestimmten Fall, ohne die klinischen Ergebnisse zu beeinträchtigen; aktive Beteiligung von Ärzten an der Suche nach ressourcenschonenden Technologien.

44 Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz des Managements einer medizinischen Organisation Die Lösung dieser Probleme ermöglicht es Ihnen, die verfügbaren Ressourcen in der medizinischen Versorgung mit größtmöglicher Wirkung auszugleichen. Zu den Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz des Managements einer medizinischen Organisation gehören auch: Computerisierung des gesamten Managementsystems; Einführung von Managementsystemen für Ressourcenströme und die Qualität der medizinischen Versorgung; Einhaltung der Führungsebenen des Instituts; Steigerung der beruflichen Kenntnisse im Bereich Management auf der Grundlage persönlicher kreativer Pläne;

45 regelmäßige Bescheinigung über die Einhaltung der ausgeübten Funktion; die Bildung des Images sowohl von einzelnen Mitarbeitern als auch von Teams: materielle Anreize; ideelle Motivation (Aufnahme in den Ehrenrat, Überreichung von Urkunden, Verleihung von Ehrentiteln an Mitarbeiter, Auszeichnungen; Durchführung von Kompetenzüberprüfungen etc.); Feier von denkwürdigen Daten im Leben der Institution, einzelne Mitarbeiter; Veröffentlichung von Broschüren, Büchern, Filmen über das Personal der medizinischen Organisation.

46 V. Korrektur des Entwicklungsprogramms Nach der Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Ressourceneffizienz werden Anpassungen vorgenommen: an den Einnahmen- und Ausgabenteilen der Schätzung; in Indikatoren, die den Zweck und die Standards der Ressourcenausgaben charakterisieren.

47VI. Abstimmung mit Strukturuntergliederungen Der Programmentwurf wird mit jedem Ausführenden und dem Leiter der Strukturuntergliederung abgestimmt. Nach Vereinbarung wird jede Struktureinheit durch das geplante Jahresziel mit vierteljährlicher Aufteilung bestimmt. Die geplante Aufgabe umfasst: Bände anstehender Arbeiten; Indikatoren, die den Zustand des Produktionsdienstes charakterisieren; Ökonomische Indikatoren.

48 VII. Genehmigung des Entwicklungsprogramms Auf Anordnung des Leiters: 1) Die Hauptaktivitäten der Organisation der Durchführung des Programms werden festgelegt; Kontrollverfahren; die Arbeit der Ärztekammern, der Kommissionen, des Hauptquartiers. 2) die Leiter der Strukturbereiche werden angewiesen, eigene Maßnahmen zur Umsetzung der Zielvorgaben zu entwickeln; 3) ein System zum Sammeln, Verarbeiten und Empfangen von Informationen über den Fortschritt des Programms wird bestimmt (oder bestätigt), um die erzielten Ergebnisse mit den Designindikatoren des Programms zu vergleichen.

49 Arztindividuelle Arbeitsplanung Dies ist die einfachste Form der Stromplanung. Ermöglicht es Ihnen, die Verantwortung und das Interesse des Arztes als Ergebnis seiner Arbeit zu erhöhen, Disziplin und Kontrolle zu verbessern. Dies beinhaltet die Erstellung eines Zeitplans für die Aktivitäten jedes Arztes, Geschäftsreisen, wissenschaftliche und praktische Arbeit unter Berücksichtigung der Ziele des Jahresplans der Institution (Abteilung); die Wirksamkeit der im Vorjahr durchgeführten Aktivitäten; Änderungen der geplanten Standards, des Arbeitsplans usw. Der Plan enthält Aktivitäten (geplant, ungeplant), Arbeitstage des Monats, Fristen für deren Umsetzung unter Einhaltung der Prioritätsprinzipien und der Zuordnung von leitenden Aufgaben.

50 Zielleistungsindikatoren sollten im Voraus vereinbart und separat genehmigt werden: allgemeine Leistungsindikatoren, die von der Arbeit nicht nur eines Facharztes, sondern der gesamten medizinischen Einrichtung abhängen, spezielle (oder private) Qualitätsindikatoren, die spezifisch und fachspezifisch sind. Daten zur Häufigkeit von Beschwerden oder Dankbarkeit der Patienten für die erbrachte medizinische Versorgung, zur Intensität und Dichte der Belastung, zur Verwendung medizinischer Geräte und Geräte, zu Behandlungsergebnissen und zur Wirksamkeit von Freizeitaktivitäten werden ebenfalls zur Bewertung des Endergebnisses herangezogen Ergebnisse der Tätigkeit des Arztes.

51 Unternehmensplanung in einer medizinischen Einrichtung Die Organisation der bezahlten medizinischen Versorgung in einer medizinischen Einrichtung, unabhängig von der Eigentumsform, sollte mit der Unternehmensplanung beginnen. Der Zeitraum, für den ein Businessplan entwickelt wird, beträgt 3 5 Jahre. Üblicherweise wird für das erste Jahr empfohlen, die wichtigsten Wirtschaftskennzahlen detaillierter zu berechnen, für die Folgejahre reicht eine erweiterte Prognose aus.

52 Ablauf der Erstellung eines Businessplans: Es wird über die Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der bestehenden medizinischen Einrichtung oder die Schaffung einer neuen Organisations- und Rechtsform entschieden. ihre eigenen Fähigkeiten bei der Umsetzung des Projekts werden bewertet. medizinische Leistungen ausgewählt werden (Entwicklungsperspektiven). Die Möglichkeiten des Marktes für diese medizinischen Dienstleistungen werden sondiert, Wettbewerber bewertet und eine Wettbewerbsstrategie ausgewählt.

53 wird ein Plan für die Produktion medizinischer Dienstleistungen entwickelt. ein Marketingplan wird entwickelt (Analyse von Marktsegmenten, Preisgestaltung, Werbung). ein Organisationsplan wird entwickelt. ein Finanzplan (Einnahmen-Ausgaben-Strategie) wird entwickelt. Mögliche Risiken bei der Umsetzung dieses Projekts werden analysiert. Es wird eine Zusammenfassung des Geschäftsplans erstellt und die Wirksamkeit der Umsetzung bewertet.

54 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Das Gesundheitssystem in Russland Die Gesundheitsversorgung ist eine Reihe politischer, wirtschaftlicher, sozialer, rechtlicher, wissenschaftlicher, medizinischer, sanitärer, antiepidemischer und kultureller Maßnahmen

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Gesundheitsministerium der staatlichen LPR-Institution "Staatliche Medizinische Universität Lugansk" KONZEPT für die Entwicklung der primären Gesundheitsversorgung auf der Grundlage der Grundsätze der Allgemeinmedizin - Familienmedizin in Lugansk

GESUNDHEITSMINISTERIUM DER RUSSISCHEN FÖDERATION Entwicklung des geriatrischen Dienstes in der Russischen Föderation. Sicherstellung der Verfügbarkeit und Qualität medizinischer Dienstleistungen für ältere Bürgerinnen und Bürger. Ministerium

Schlussfolgerung der Kontroll- und Rechnungskammer des Omsker Gebiets zum Bericht über die Ausführung des Budgets des Gebietsfonds der obligatorischen Krankenversicherung des Omsker Gebiets für das Jahr 2014 1. Allgemeine Bestimmungen Schlussfolgerung

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ENTSCHEIDUNG DER REGIERUNG DES GEBIETES TSCHELJABINSK 31.05.8017 291-P Tscheljabinsk Über Änderungen des Beschlusses der Regierung des Gebiets Tscheljabinsk vom 21.12.2016 715-P Regierung des Gebiets Tscheljabinsk

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GENEHMIGT Leiter der Gesundheitsabteilung des Gebiets Smolensk A.A. Kasyanov (Unterschrift) (Unterschrift Abschrift) "_15" Januar_ 2011 STAATLICHE AUFGABE Spezialisierte stationäre Medizin

ENTSCHEIDUNG DER REGIERUNG DES GEBIETES TSCHELJABINSK Nr. 377-P vom 27.08.2018 Tscheljabinsk Zur Änderung des Beschlusses der Regierung des Gebiets Tscheljabinsk vom 22.12.2017 Nr. 708-P

VERORDNUNG N 846 DES GESUNDHEITSMINISTERIUMS DER UdSSR vom 24. Juni 1985 ÜBER DIE GENEHMIGUNG DER VORSCHRIFTEN ÜBER DIE MEDIZINISCHE SANIERUNG UND DIE THERAPEUTISCHE ABTEILUNG DER POLIKLINIK ZUR GEWÄHRLEISTUNG DER MEDIZINISCHEN HILFE DER ARBEITNEHMER Zum Zweck der weiteren

Der Artikel präsentiert die wissenschaftliche Begründung, methodische Unterstützung und praktische Umsetzung moderner Ansätze für das Management einer medizinischen Einrichtung. Die Durchführung struktureller Transformationen und Prozessänderungen in der Arbeitsorganisation der einzelnen Abteilungen, die weit verbreitete Anwendung der Prinzipien des strategischen, innovativen Finanzmanagements und die Schaffung eines motivierenden Umfelds ermöglichten eine Steigerung der Effizienz der Klinik . Es wird ein Organisationsmodell der Klinikreform vorgestellt, einschließlich möglicher Richtungen und Mechanismen zur Optimierung der Aktivitäten einer medizinischen Einrichtung unter Berücksichtigung der Perspektiven für die technologische Entwicklung des Gesundheitswesens. Im Zuge der Klinikreform wurde die Effizienz der Ressourcennutzung gesteigert: Die Bettenleerlaufzahl ist um 54,9 % gesunken, die Bettenfluktuation um 40,1 % gestiegen, die durchschnittliche Bettzeit um 18,1 % gesunken und die durchschnittliche Bettenbelegung um gestiegen 9,0 %. Die durchschnittliche jährliche Zahl der chirurgischen Eingriffe, die Zahl der Notfall-Krankenhauseinweisungen, Notfalloperationen, das Volumen der Labor- und Instrumentenstudien ist signifikant gestiegen, was auf eine Erhöhung der Qualitätsindikatoren der FSCC FMBA Russlands hinweist. Die vorgestellten medizinischen, sozialen und wirtschaftlichen Ergebnisse der Aktivitäten des FSCC FMBA Russlands zeugen von der hohen Effizienz der Transformationen und der Zweckmäßigkeit, diese Erfahrung bei der Reform medizinischer Einrichtungen zu nutzen.

Strategien zur Gesundheitsentwicklung

Gesundheitsorganisation

Gesundheitsmanagement

Reform einer multidisziplinären Klinik

1. Borodin D. Yu. Workshop zur strategischen Planung: Methodik und Ergebnis // Medizinische Technologien: Bewertung und Auswahl. –2010. - Nr. 1. - S. 59–64.

2. Vardosanidze S.L. Methodische Grundlagen des Anti-Krisenmanagements des Krankenhauses (Sicherheit, Messung, Qualität): Ph.D. dis. ... Doktor der Medizinischen Wissenschaften: 14.00.33. - M., 2003. - 44 S.

3. Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen im Gesundheitswesen / R.I. Dewischew, A.A. Smirnow, M.G. Shestakov, W.I. Nasarow: Hrsg. MD Yu.V. Mikhailova // Organisation der strategischen Planung im Gesundheitswesen. - M.: RIO TsNIIOIZ, 2006. - 68 p.

4. Mikhailova Yu.V. Wissenschaftliche Grundlagen strategischer Planung im Gesundheitswesen // Gesundheitsökonomie. - 2000. - Nr. 3. - S. 48–52.

5. Russisches statistisches Jahrbuch. 2012: Stat.sb. / Rosstat. - P76. - M., 2012. - 786 S.

Bei der Modernisierung eines großen föderalen multidisziplinären klinischen Krankenhauses wurden moderne Technologien zur Verbesserung des Managements einer medizinischen Einrichtung eingesetzt, die in ausländischen und inländischen Kliniken getestet und in wissenschaftlichen Veröffentlichungen vorgestellt wurden, sowie die Richtungen zur Modernisierung von Gesundheitseinrichtungen, die sich in widerspiegeln die staatliche Politik für die Entwicklung der Industrie.

Um Strategien für die Entwicklung des Federal Scientific and Clinical Center for Specialized Types of Medical Care and Medical Technologies (FSCC) der FMBA of Russia zu entwickeln, Marketingprinzipien der strukturellen Reorganisation (Entwicklung von Aktivitäten, die auf die Bedürfnisse der Hauptgruppe ausgerichtet sind). der Patienten), Verbesserung der Qualität der ärztlichen Versorgung durch Aufbau und konsequente Umsetzung eines Qualitätsmanagementsystems, Aufbau von Wettbewerbsvorteilen durch innovative Weiterentwicklung der Klinik durch verstärkte Interaktion mit Bildungsabteilungen und Vernetzung wissenschaftlicher Abteilungen, Anregung die Entwicklung und Implementierung neuer Technologien. Grundlage für die Verbesserung der Arbeit einzelner Struktureinheiten war das Prozessmanagementprinzip, das eine interne Regelung von Prozessen und Verfahren vorsieht, die die Wirksamkeit des Diagnose- und Behandlungsprozesses sowie die Nutzung der Ressourcenbasis bestimmen. Die Arbeit mit medizinischem Personal basierte auf den Grundsätzen des Konzepts des Personalmanagements, einschließlich der Einstellung zum Personal als der wertvollsten Ressource der Einrichtung, die ständige Kapitalinvestitionen benötigt, um normale Arbeitsbedingungen und weiteres berufliches Wachstum zu gewährleisten.

Die Auswahl der Hauptentwicklungsrichtungen der Klinik erfolgte nach einer Expertenmethode. Zur Auswahl der Strategien wurden Kommissionen (zur Arzneimittelversorgung, zu nosokomialen Infektionen, zu Marketingfragen etc.) gebildet, denen Leiter verschiedener Ebenen des innerinstitutionellen Managements unter Einbeziehung externer Experten (Mitarbeiter von Fachbereichen, Forschungsinstituten) angehörten, Brainstorming wurde als Hauptmethode und Diskussion der vorgeschlagenen Alternativen verwendet, um eine vereinbarte Lösung zu entwickeln.

Zur Lösung der mittelfristig gestellten Aufgaben wurden folgende Strategien zur Weiterentwicklung der Institution formuliert: strukturelle Neuordnung, Personalpolitik, Entwicklung innovativer Potenziale und Steigerung der Effizienz des Managementsystems.

Während der strukturellen Umstrukturierung der FSCC FMBA Russlands wurden die folgenden Aktivitäten durchgeführt: Während die Gesamtzahl der Betten in einem Krankenhaus (810) beibehalten wurde, wurde die Struktur des Bettenfonds erheblich geändert, 19 neue Abteilungen wurden geschaffen; Die Reorganisation des Labordienstes wurde durchgeführt, einschließlich der Zentralisierung der Aktivitäten, der Umrüstung, der Optimierung der Prozesse zur Probenahme von biologischem Material, der Informatisierung des Prozesses und der Dokumentation, was die Einführung im Zeitraum ab 2008 ermöglichte. bis 2011 72 neue Labormethoden, Etablierung eines Systems zur Qualitätskontrolle von Studien, 2011 Erhöhung des Volumens diagnostischer Studien um das 1,52-fache gegenüber 2007, Steigerung der Effizienz des Geräteeinsatzes, Reduzierung des Anteils manueller Methoden Studiendurchführung von 90 bis 30 %.

Es wurde ein konsultatives und diagnostisches Zentrum geschaffen und funktioniert, das die Aufgaben der spezialisierten ambulanten konsultativen medizinischen Versorgung und der präklinischen Untersuchung sowie der Nachsorge der Patienten nach der stationären Behandlung wahrnimmt und die Verfügbarkeit hochqualifizierter Unterstützung durch spezialisierte Spezialisten erhöht ( das Prinzip der Rotation des medizinischen Personals), Auswahl für den Krankenhausaufenthalt, Durchführung der präoperativen Vorbereitung der Patienten, Durchführung medizinischer Vorsorgeuntersuchungen und klinischer Untersuchung des Klinikpersonals, Durchführung einer eingehenden medizinischen Untersuchung von Sportlern.

Im Rahmen der Optimierung der Personalpolitik wurden Mechanismen zur Mitarbeitermotivation in Bezug auf die Lohnoptimierung (Einführung eines neuen Lohnsystems), die Bereitstellung eines Sozialpakets, die Schaffung von Voraussetzungen für die kontinuierliche Weiterbildung des Personals und die Förderung von MitarbeiterInnen eingesetzt berufliche Weiterentwicklung wurden als vorrangige Mechanismen ausgewählt. Indikatoren und Koeffizienten quantitativer und qualitativer Kriterien für Anreizzahlungen durch die FSCC FMBA Russlands wurden entwickelt und implementiert.

Die Entwicklung des Innovationspotentials der Institution umfasste: die Einführung eigener Originalentwicklungen, die Einbindung neuer Spezialisten in die Institution, die Ausbildung ihrer Spezialisten, den Erfahrungsaustausch mit den weltweit führenden Kliniken, die Akquisition und Entwicklung neuer Ausrüstung (in den Jahren 2008-2011 wurden sie in die therapeutische und chirurgische Praxis, Labor- und Instrumentendiagnostik 193 neue medizinische Technologien eingeführt); Teilnahme an internationalen klinischen Arzneimittelstudien, Prüfung von medizinischen Geräten und Verbrauchsmaterialien; Herausgabe seit 2010 eigener Zeitschrift „Clinical Practice“; Durchführung und Teilnahme an wissenschaftlichen Konferenzen, inkl. International; Bereitstellung von High-Tech-Assistenz in 13 Profilen.

Eine Reihe von Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz des Managementsystems umfasste die Schaffung eines lokalen Ordnungsrahmens, der die Arbeit der Institution und der Abteilungen bestimmt, den Einsatz moderner Organisationstechnologien und die Optimierung des Managemententscheidungsprozesses. Als spezifische Mechanismen wurden die folgenden Organisations- und Managementmechanismen verwendet:

Elemente eines Qualitätsmanagementsystems wurden eingeführt (institutsinterne Standards für Diagnostik und Behandlung, Qualitätsaudit, Patientenbefragungen, Qualitätssicherung des Diagnostik- und Behandlungsprozesses, Ausbildung von Fachärzten);

Umsetzung von Marketingaktivitäten: Breites öffentliches Bewusstsein, Bildung eines positiven Images der Klinik, Bildung der Vorteile der Erschwinglichkeit; Organisation der Interaktion mit Versicherungsgesellschaften und Agenten, Unternehmen, Durchführung von Marktforschungen, um die Bedürfnisse der Patienten bei der Verbesserung der Arbeit der Klinikabteilungen zu klären;

Ein System der Facharztrotation wurde eingeführt, die Kontinuität in der Arbeit des Konsultativ- und Diagnostikzentrums und der stationären Abteilungen wird durch die Umsetzung der Grundsätze des „einen behandelnden Arztes“ und einer einheitlichen fachlichen Führung sichergestellt: Abteilungsleiter sind die Hauptfachärzte der Klinik und verantwortlich für die Qualität und Organisation der medizinischen Versorgung in allen Phasen;

Es wurden Änderungen an der Organisation der Arbeit der Aufnahmeabteilung, der Arbeitsweise des Krankenhauses (Übergang in den Rund-um-die-Uhr-Modus), der Organisation der sanitären und epidemiologischen Betreuung und des Systems der Arzneimittelversorgung mit der Schaffung von vorgenommen ein klinisches Arzneimittel-Formular;

Eine Neuorganisation der Geschäftstätigkeit wurde durchgeführt, darunter eine flexible Preispolitik, ein Rabattprogramm für Stammkunden, eine Optimierung der Sachkosten für den Behandlungs- und Diagnoseprozess und eine Erhöhung des Serviceniveaus medizinischer Dienstleistungen;

Es wurde ein Informationsunterstützungssystem für die Aktivitäten der Klinik geschaffen, das als Hauptrückgratstruktur eines einzigen Organisations- und Informationsraums des Zentrums fungiert, der eine echte Gelegenheit bietet, komplexe medizinische und diagnostische Prozesse zu verwalten, medizinische Dienstleistungen zu diversifizieren und Finanzierungsquellen, ist das wichtigste und wichtigste Mittel zur Sammlung, Speicherung, zum Austausch und zur Analyse medizinischer, statistischer, finanzieller und wirtschaftlicher Informationen.

Die Bewertung der Wirksamkeit von Modernisierungsmaßnahmen, die bei der FSCC FMBA Russlands durchgeführt wurden, umfasste drei Bereiche: nach Indikatoren, die die Haupttätigkeit der Institution charakterisieren (Managementeffekt), nach den Ergebnissen der medizinischen Tätigkeit (klinische Effizienz), nach finanzieller Leistung Indikatoren (Wirtschaftlichkeit) und basierend auf einer Untersuchung der Meinung von Ärzten und Patienten über die Arbeit der Klinik und die Ergebnisse der Reform (soziale Wirkung). Die Bewertung der Wirksamkeit der Ergebnisse der Reformen wurde auch im Vergleich mit identischen Indikatoren durchgeführt, Durchschnitt für verschiedene Systeme der medizinischen Versorgung (Russische Föderation, Moskau, FMBA Russlands).

Seit 2005 ist die Kapazität der FSCC FMBA Russlands unverändert auf dem Niveau von 810 Krankenhausbetten geblieben, jedoch war die durchschnittliche jährliche Zahl der Krankenhauseinweisungen in der Zeit vor der Reform deutlich niedriger (Tabelle 1). Das Wachstum der qualitativen Parameter während des Reformzeitraums, das die Aktivitäten der FSCC FMBA Russlands und die chirurgische Tätigkeit charakterisiert, äußerte sich in einem signifikanten Anstieg der durchschnittlichen jährlichen Anzahl chirurgischer Eingriffe, der Anzahl der Notfall-Krankenhausaufenthalte, Operationen für Notfallindikationen, und das Volumen der Labor- und Instrumentenstudien.

Tabelle 1

Volumen der Diagnose- und Behandlungsaktivitäten des FSCC FMBA Russlands in den Jahren 2008-2011 im Vergleich zum Zeitraum 2005-2011.

Anmerkungen: * - p< 0,05; ** - p < 0,02; *** - p < 0,01, **** - p < 0,001, при сравнении средних величин за 2005-2007 и 2008-2011 гг.

Infolge der Einrichtung eines Beratungs- und Diagnosezentrums stieg das durchschnittliche jährliche Volumen der ambulanten Konsultationen bei der FSCC FMBA Russlands in den Jahren 2008-2011 im Vergleich zu 2005-2007 erheblich an. Während der Reform der Klinik hat sich die Effizienz der Ressourcennutzung erhöht (Tabelle 2), so dass die bedeutendsten Veränderungen bei der Reduzierung der ungenutzten Betten eingetreten sind - um 54,9 %, der Bettenumsatz stieg um 40,1 %, der durchschnittliche Betttag um 18,1 % zurückgegangen und die durchschnittliche Bettenauslastung um 9,0 % gestiegen.

Tabelle 2

Die Hauptindikatoren für die Verwendung des Krankenhausbettenfonds der FSCC FMBA Russlands in den Jahren 2005-2011

Anmerkungen: * - p< 0,05; ** - p < 0,02; *** - p < 0,01 при сравнении средних показателей за 2005-2007 и 2008-2011 гг.

Wie aus Tabelle ersichtlich. 2 zeigt die Analyse der durchschnittlichen Bettenbelegung eine Zunahme der Arbeitsintensität. Durchschnittliche jährliche Bettenauslastung 2008-2011 war deutlich höher als vor der Reform. Im Jahr 2011 betrug die durchschnittliche Dauer eines Bettes pro Jahr 330 Tage und erreichte damit fast das Ziel für 2018 des Aktionsplans der Regierung der Russischen Föderation („Fahrplan“) „Veränderungen in den sozialen Sektoren zur Verbesserung der Effizienz der Gesundheitsversorgung“. “, entspricht 331 Tagen.

Die Analyse der durchschnittlichen jährlichen Indikatoren für die Dauer des Bettaufenthalts des Patienten ergab einen signifikanten Rückgang in der zweiten Periode von 2008 bis 2011. Der durchschnittliche Betttag beim FSC FMBA im Jahr 2011 - 11,3 Tage - lag unter dem Ziel der Gesundheits-Roadmap für 2018, das 11,7 Tage beträgt.

Der Vergleich der durchschnittlichen Bettenauslastung mit denen für die Russische Föderation, den Zentralen Föderationskreis und Moskau im Jahr 2011 zeigte ein höheres Ergebnis des Föderalen Wissenschafts- und Praxiszentrums der Föderalen Medizinischen und Biologischen Agentur Russlands - 330 Tage (Abb. 1) .

Reis. 1. Indikatoren für die durchschnittliche Bettenbelegung im Jahr 2011 im föderalen wissenschaftlichen und praktischen Zentrum der föderalen medizinischen und biologischen Agentur Russlands, föderalen medizinischen und biologischen Agentur Russlands, Moskau, Zentralrussland, in Tagen

Eine Bewertung der durchschnittlichen Aufenthaltsdauer eines Patienten in einem Bett für föderale Einrichtungen verschiedener Unterkunftszonen für 2011 (Abb. 2) zeigt ebenfalls eine offensichtliche Prävalenz des Indikators der FSCC FMBA Russlands.

Eine der Prioritäten bei der Modernisierung der Klinik war die Verbesserung des professionellen Niveaus der Mitarbeiter. Im Jahr 2011 war der Anteil zertifizierter Fachärzte und medizinischer Mitarbeiter mit einer Qualifikationskategorie in der FSCC FMBA von Russland im Vergleich zu den föderalen Institutionen der Russischen Föderation und Moskau signifikant höher (Abb. 3).

Das Innovationspotential der FSCC FMBA of Russia ist dank der systematischen Ausbildung des Personals und der Einführung moderner Methoden in die Praxis gewachsen. In den Jahren der Reformen wurden 193 neue medizinische Technologien eingeführt, allein im Jahr 2011 - 60.

Reis. 2. Indikatoren für die durchschnittliche Verweildauer in einem Bett bei der FSCC FMBA Russlands, in föderalen Einrichtungen in der Russischen Föderation, der FMBA Russlands, dem Zentralen Föderationskreis, Moskau (2011), in Tagen

Reis. 3. Der Anteil der Spezialisten, die ein Zertifikat oder eine Qualifikationskategorie in der FSCC FMBA von Russland hatten, in föderalen Institutionen in der Russischen Föderation, dem Zentralen Föderationskreis, Moskau (2011)

Bei der wirtschaftlichen Analyse der Aktivitäten der Klinik wurde festgestellt, dass die kumulierten finanziellen Einsparungen des Föderalen Wissenschafts- und Praxiszentrums der Föderalen Medizinischen und Biologischen Agentur Russlands für 2009-2011 die hohe wirtschaftliche Machbarkeit der Reformen demonstrieren. Als direkter wirtschaftlicher Effekt wurde das Ergebnis einer Reduzierung der Behandlungskosten eines Patienten bei einer Reduzierung der Verweildauer in einem Bett bewertet. Die gesamten (kumulierten) Einsparungen aufgrund der Verkürzung der Behandlungsdauer in einem stationären Krankenhausbett beliefen sich in den Jahren 2009-2011 zu laufenden Preisen auf 326,5 Millionen Rubel. Die Einsparungen bei der Zahlung von Leistungen für vorübergehende Invalidität beliefen sich laut Bewertung in den Jahren 2009-2011 auf 32,4 Millionen Rubel, unter Berücksichtigung der Beschäftigungsquote in der Wirtschaft der Patienten der Klinik. Der bedingte wirtschaftliche Effekt der Verkürzung der Behandlungszeit von Patienten in einem Krankenhaus aufgrund einer möglichen Verringerung der BIP-Verluste aufgrund einer Verkürzung der Dauer der stationären Behandlung belief sich für 2009-2011 auf 86,44 Millionen Rubel (unter Verwendung der Beschäftigungsquoten in der Wirtschaft von Patienten in einer Klinik) zu Tagespreisen.

FSCC FMBA Russlands blieb während der Reformjahre eine hochprofitable Institution im Kontext der unternehmerischen Tätigkeit. Die Rentabilitätsrate bezahlter medizinischer Dienstleistungen betrug 2011 7,4 %, während der Durchschnitt für Gesundheits- und Sozialdienste in der Russischen Föderation 1,7 % betrug.

Die Ergebnisse der Ärztebefragung zeigten, dass die im Zuge der Modernisierung durchgeführten Transformationen von der Mehrheit des medizinischen Personals unterstützt werden. In keinem der Bereiche der Reform lag der Anteil derjenigen, die sie positiv bewerteten, nicht unter 50 %, aber eine Reihe von Neuerungen (Organisation eines Beratungs- und Diagnosezentrums (98,7 %), Implementierung des Informationssystems "COTEM" (96,7 %) und eine aktive Personalpolitik (90, 8 %)) fanden bei fast allen Befragten Zustimmung.

Die Arbeit der Einrichtung wurde von Patienten während einer soziologischen Umfrage hoch bewertet, 95,7 % der Patienten waren mit der ihnen gewährten medizinischen Versorgung zufrieden, 71,5 % der Wiederholungspatienten stellten positive Veränderungen im Zustand der medizinischen Versorgung während der Reformen fest, 95,3 % der Patienten würden die FSC FMBA Russlands bevorzugen, wenn es notwendig ist, einen Behandlungsort auszuwählen.

Bei der Zusammenfassung der Ergebnisse der laufenden Reform der Aktivitäten der Klinik und unter Berücksichtigung ihrer positiven Ergebnisse in Bezug auf die Hauptindikatoren ist anzumerken, dass der von der Institution gewählte integrierte Ansatz, einschließlich der Steigerung der Effizienz und Qualität der Arbeit der Institution, Die zunehmende Aufmerksamkeit für die Entwicklung der Humanressourcen, die Verbesserung des Managementsystems und die innovative Entwicklung hat sich voll und ganz gerechtfertigt und den Übergang der Institution in einen neuen qualitativen Zustand ermöglicht. Auf der Grundlage systemischer Transformationen wurde die Schaffung eines modernen spezialisierten wissenschaftlichen und praktischen Komplexes sichergestellt, der ein breites Spektrum der stationären, ambulanten und notfallmedizinischen Versorgung mit der Schaffung von Bedingungen für wissenschaftliche und pädagogische Aktivitäten in der Entwicklung und Umsetzung neuer verbindet medizinischen Technologien durch die intensive Entwicklung der medizinischen und diagnostischen Basis.

Das in der Studie vorgeschlagene und erprobte Organisationsmodell kann als moderner Ansatz zur Reform einer medizinischen Einrichtung dienen, um die Qualität und Zugänglichkeit der medizinischen Versorgung für Patienten zu verbessern und die Effizienz der Ressourcennutzung zu steigern (Tabelle 3).

Tisch 3

Modernisierungsmodell einer medizinischen Einrichtung unter modernen Bedingungen

Rezensenten:

Bushmanov A.Yu., Doktor der medizinischen Wissenschaften, Professor, erster stellvertretender Generaldirektor KI Burnazyan, Moskau;

Shchukin A.I., MD, Stellvertretender Chefarzt für klinische und Expertenarbeit, Bundesstaatliche Haushaltsanstalt, Staatliches Forschungszentrum des Bundesmedizinischen und Biomedizinischen Zentrums, benannt nach A.I. KI Burnazyan, Moskau.

Die Arbeit ist am 3. September 2013 bei der Redaktion eingegangen.

Bibliographischer Link

MODERNE STRATEGIEN ZUR ENTWICKLUNG EINER MULTIDISZIPLINÄREN MEDIZINISCHEN EINRICHTUNG DER BUNDESEBENE

LV LAKTIONOVA

Bundeswissenschaftliches und klinisches Zentrum für spezialisierte Arten der medizinischen Versorgung und medizinische

Technologien der FMBA Russlands

Anmerkung. Der Beitrag stellt die Ergebnisse der Anwendung moderner Strategien zur Entwicklung der stationären Versorgung im Rahmen der Modernisierung der Fachübergreifenden Fachklinik des Bundes vor. Es werden die Probleme der Entwicklung des Gesundheitswesens in der Russischen Föderation und mögliche Wege zu ihrer Lösung auf der Ebene medizinischer Einrichtungen diskutiert, um die Qualität und Zugänglichkeit der medizinischen Versorgung zu verbessern.

Schlüsselwörter: Gesundheitsentwicklungsstrategien, Gesundheitsorganisation, Gesundheitsmanagement, Reform einer multidisziplinären Klinik.

MODERNE STRATEGIEN DER ENTWICKLUNG DER BUNDESMEDIZINISCHEN EINRICHTUNG

Federal Research Clinical Center FMBA of Russia, Moskau

abstrakt. Im Artikel werden die Ergebnisse der Anwendung moderner Strategien zur Entwicklung der stationären Versorgung im Rahmen des Modernisierungsprozesses der föderalen spezialisierten Mehrprofilklinik vorgestellt. Dieses Papier behandelt die Probleme der Entwicklung des öffentlichen Gesundheitswesens der Russischen Föderation und mögliche Wege ihrer Lösung auf der Ebene der medizinisch-prophylaktischen Einrichtungen mit dem Ziel, die Qualität und Zugänglichkeit der medizinischen Versorgung zu verbessern.

Schlüsselwörter: Strategien zur Entwicklung des öffentlichen Gesundheitswesens, Organisation des öffentlichen Gesundheitswesens, Umstrukturierung einer Klinik mit mehreren Profilen.

Das russische Gesundheitswesen durchläuft eine schwierige Zeit. In Zeiten chronischer Unterfinanzierung, alternder Mitarbeiter, fehlender professioneller Standards steht die Arbeit von Ärzten im Fokus der Gesellschaft und die Anforderungen an unsere Branche steigen um ein Vielfaches. Voraussetzungen sind die Qualität der erbrachten medizinischen Leistungen und der effiziente Einsatz von Ressourcen.

In den letzten Jahren wurde das Gesundheitssystem in unserem Land modernisiert. Angenommene Bundesgesetze und Dokumente, wie: Das Konzept der langfristigen sozioökonomischen Entwicklung der Russischen Föderation, Bundesgesetz vom 29. November 2010 Nr. 326-FZ „Über die obligatorische Krankenversicherung in der Russischen Föderation“, Bundesgesetz vom 21. November 2011 Nr. 323 - Das Bundesgesetz „Über die Grundlagen des Gesundheitsschutzes der Bürger in der Russischen Föderation“ soll das Recht der Bürger auf eine qualitativ hochwertige medizinische Versorgung rechtlich gewährleisten.

Das Föderale wissenschaftliche und klinische Zentrum für spezialisierte medizinische Versorgung und medizinische Technologien der FMBA Russlands (FSCC FMBA Russlands) umfasst: das Forschungsinstitut für Kardiologie, das Forschungsinstitut für klinische Chirurgie, das Institut für Weltraummedizin, das Forschungsinstitut für Sportmedizin und Rehabilitation, experimentelle Laboratorien, ein multidisziplinäres Krankenhaus mit 810 Betten, Beratungs- und Diagnosezentrum. Die wissenschaftlichen Unterabteilungen der FSCC FMBA Russlands führen Forschungs- und Bildungsaktivitäten in verschiedenen Bereichen durch: regenerative Technologien, molekulargenetische Forschung, Personalisierung medizinischer Taktiken, medizinische Unterstützung für Raumflüge und andere. Klinische Einheiten versorgen Patienten in fast allen medizinischen Fachrichtungen.

Als globale Strategie für die Entwicklung einer medizinischen Einrichtung wurde Folgendes gewählt: die Schaffung von

die Grundlage systemischer Transformationen eines modernen spezialisierten wissenschaftlichen und praktischen Komplexes, der ein breites Spektrum der stationären, ambulanten und notfallmedizinischen Versorgung mit der Bildung von Bedingungen für wissenschaftliche und pädagogische Aktivitäten in der Entwicklung und Implementierung neuer medizinischer Technologien durch die intensive Entwicklung verbindet der medizinischen und diagnostischen Basis, die Einführung von organisatorischen und verwaltungstechnischen Veränderungen. Zu den Hauptzielen der geplanten strategischen Entwicklung der FCSC FMBA of Russia gehörten daher:

1. Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Einrichtung auf der Grundlage der Gewährleistung eines hohen Qualitätsniveaus und der Zugänglichkeit spezialisierter medizinischer Versorgung unter Verwendung einzigartiger Diagnose- und Behandlungstechnologien;

2. Versorgung des angeschlossenen Kontingents mit der Art und dem Umfang der medizinischen Versorgung, die ihren Bedürfnissen entspricht, die Entwicklung von High-Tech-Arten der medizinischen Versorgung und die Erweiterung der Möglichkeiten zur Versorgung von Patienten auf Vertragsbasis;

3. Integrierte medizinische Versorgung der Patienten - Organisation des Behandlungs- und Diagnoseprozesses in allen Phasen nach dem Prinzip des „geschlossenen Kreislaufs“ und unter fachlicher Leitung einer Person;

4. innovative Weiterentwicklung der Einrichtung in folgenden Bereichen: Kardiologie, Pneumologie, Neurologie, Traumatologie-Orthopädie, Chirurgie auf der Grundlage des Aufbaus von Partnerschaften mit den klinischen Abteilungen der Landesbildungsanstalt des Bundes und des Instituts für Höhere Studien der Bundesärztekammer Biologische Agentur Russlands, Staatliche Universität Moskau. Sechenov, FPDO MGMSU ihnen. KI Evdokimova;

4. Erhöhung des Kompetenzniveaus der Mitarbeiter in beruflichen und rechtlichen Aspekten;

5. Sicherstellung der effektiven Verwaltung der medizinischen und geschäftlichen Aktivitäten der Institution auf der Grundlage der optimalen Entwicklung und rationellen Nutzung von Ressourcen, der Einführung moderner Managementtechnologien.

Zur Lösung der gestellten Aufgaben wurden folgende Entwicklungsstrategien der Institution formuliert:

Strukturelle Reorganisation, einschließlich einer Überprüfung der Zusammensetzung und Kapazität der Abteilungen, Steigerung der Effizienz bei der Nutzung grundlegender Ressourcen, Schaffung eines konsultativen und diagnostischen Poliklinikzentrums, Erweiterung der Labor- und Diagnosebasis, Stärkung der interinstitutionellen Interaktion zwischen den Abteilungen;

Führen einer Personalpolitik auf der Grundlage moderner Grundsätze des Personalmanagements, einschließlich der Änderung des Lohnsystems, Investitionen in die Entwicklung der Humanressourcen, Steigerung der Arbeitseffizienz durch Erhöhung der technischen und technologischen Ausstattung;

Erschließung innovativer Potenziale - Entwicklung und Nutzung von Standards der medizinischen Versorgung, Ausbau von Hightech-Versorgungsformen, Entwicklung und Implementierung neuer Behandlungsmethoden und Organisationstechnologien basierend auf der Nutzung des Patientenroutings, der Prinzipien des „einzigen behandelnden Arztes“ , "geschlossener Regelkreis" usw.;

Verbesserung der Effizienz des Managementsystems - Umsetzung des Marketingansatzes, Grundsätze der strategischen Planung, Qualitätsmanagement, Einsatz von Organisations- und Managementtechnologien, Entwicklung unternehmerischer Tätigkeit, Einführung eines Informationssystems für die grundlegenden Organisationsprozesse arbeiten und eine Institution leiten.

Eine wichtige Voraussetzung für die Durchführung des geplanten Transformationssystems war, dass die Klinik zunächst über ein hohes personelles, materielles und technisches Potenzial verfügte.

Die Umsetzung der ausgewählten Strategien erfolgte auf der Grundlage eines systematischen Ansatzes unter Verwendung der Grundsätze des strategischen Managements, einschließlich der Priorität der ausgewählten Bereiche, der Begründung von Problemlösungsmechanismen, der systematischen Art der Bereitstellung von Ressourcen, der geplanten Umsetzung der geplante Aktivitäten, das Befehlsprinzip des Managements, die Gewinnung und Steigerung der Initiative des gesamten Teams zur Rationalisierung des eigenen Arbeitsprozesses, die ständige Information der Mitarbeiter über die Ergebnisse der Transformationen sowie die Bereitstellung externer Bedingungen für die Umsetzung von Transformationen zur Stärkung der Interaktion mit staatlichen Stellen (FMBA), Ressortunternehmen, Patienten und Förderorganisationen.

Strukturelle Neuordnung. Die strukturelle Neuordnung basierte auf der Anpassung des Bettenfonds des Krankenhauses an die Bedürfnisse des angeschlossenen Kontingents, unter Berücksichtigung der erforderlichen Hilfearten und -umfänge und der Entwicklung von für den aktuellen Markt medizinischer Leistungen einzigartigen Hilfeleistungen, um diese zu erweitern Möglichkeiten zur Gewinnung zusätzlicher Finanzierungsquellen (Budget für hohe medizinische Versorgung, im Rahmen der VHI , Eigenmittel der Bürgerinnen und Bürger) als Grundlage für die Weiterentwicklung. Die Dynamik der Schaffung neuer Abteilungen ist in der Tabelle dargestellt. ein.

Tabelle 1

Dynamik der Schaffung neuer Unterabteilungen der FSCC FMBA Russlands in den Jahren 2008-2012

Jahre Medizinische Einheiten Hilfseinheiten

2008 Konsiliar- und Diagnostikzentrum Klinisches Diagnostiklabor Kardiologische Abteilung 2 Klinik für Traumatologie und Orthopädie

2009 Zentrum für Anästhesiologie und Reanimation Abteilung für röntgenchirurgische Methoden zur Diagnose und Behandlung komplexer Herzrhythmusstörungen Notaufnahme Zahnärztliche Abteilung des vorübergehenden Aufenthalts Kammer für Patienten mit Verdacht auf Infektionskrankheiten Krankenhausabteilung Epidemiologische Abteilung Apotheke

2010 Abteilung für Thoraxchirurgie Krebszentrum Klinisches Krankenhaus Nr. 83 des Informationszentrums des Zentrums für Wiederherstellungsmedizin und Rehabilitation Abteilung für Arzneimittelversorgung und -beschaffung

2011 Klinik für Traumatologie (Sportverletzung)

2012 Abteilung für Therapie -2 Abteilung für Onkologie

Gleichzeitig wird die laufende Reorganisation des Labordienstes (einschließlich Zentralisierung der Aktivitäten, Neuausstattung, Optimierung der Prozesse zur Probenahme biologischen Materials, Informatisierung des Dokumentationsprozesses), um die Zeit für die Durchführung geplanter klinischer, biochemische Analysen bis 4 Stunden (für ein Expresslabor bis zu 2 Stunden), Einführungszeitraum ab 2008 bis 2012 78 neue Labormethoden, Einrichtung eines Qualitätskontrollsystems für die Forschung, deutliche Erhöhung des Umfangs diagnostischer Tests, Verbesserung der Effizienz des Geräteeinsatzes. Der fast vollständige Ersatz paralabortechnischer Geräte durch moderne Autoanalyzer, wodurch der Anteil manueller Methoden in der CDL-Praxis von 90 % auf 30 % gesunken ist. Die Computerisierung der wichtigsten Laborprozesse und die Einführung des Verschreibungssubsystems des KOTEM-Informationssystems in die Praxis des Zentrums bereits nach 6 Monaten ermöglichten es, die Effizienz der Gerätenutzung um das 2,7-fache zu steigern und die Belastung der beteiligten Mitarbeiter zu verringern Lieferung von Biomaterial und Ergebnisformularen um das 1,8-fache.

In Anbetracht der Tatsache, dass das FSCC des Bundesamtes für Medizin und Biologie aktiv an der Behandlung von Opfern von Notfallsituationen beteiligt ist und schwere, klinisch unklare Patienten ansammelt, die einer spezialisierten Versorgung aus allen klinischen Krankenhäusern und medizinischen Einheiten des Bundesamtes für Medizin und Biologie bedürfen , die Umsetzung dieser Funktionen und Verantwortlichkeiten erforderte die Gründung im Jahr 2009. der Rettungsdienst.

In 2008 im föderalen wissenschaftlichen und klinischen Zentrum der föderalen medizinischen und biologischen Agentur Russlands verfügte über ein erhebliches personelles und materielles, technisches und modernes technologisches Potenzial, um dem Kontingent der föderalen medizinischen und biologischen Agentur und dem Kontingent der föderalen medizinischen und biologischen Agentur spezialisierte beratende und diagnostische Hilfe auf ambulanter Basis zu leisten Moskauer Gebiet, das die Schaffung im März 2008 erforderte von a Es wurde ein Beratungs- und Diagnosezentrum geschaffen, das es ermöglichte, folgende Aufgaben zu lösen: rationelle Organisation der medizinischen Versorgung der Patienten in allen Phasen (Voruntersuchung sowie Nachsorge nach stationärer Behandlung), Erhöhung der Verfügbarkeit hochqualifizierter Hilfe von Spezialisten Spezialisten (Grundsatz der Rotation des medizinischen Personals), Auswahl für den Krankenhausaufenthalt, Durchführung der präoperativen Vorbereitung der Patienten, Durchführung medizinischer Vorsorgeuntersuchungen und medizinischer Untersuchungen für Klinikmitarbeiter, eingehende medizinische Untersuchungen von Sportlern. Als Ergebnis der ergriffenen Maßnahmen stieg das Volumen der Beratungshilfe pro Jahr bei der FSCC FMBA Russlands im Jahr 2011. im Vergleich zu 2007 6,6 mal. Die Rolle der CDC bei der Gewinnung von Patienten auf bezahlter Basis ist groß. Die Zahl der Patienten, die im Rahmen einer individuellen Vereinbarung im Krankenhaus behandelt wurden, stieg um 41,8 %, von denen 95 % von den Spezialisten des Zentrums überwiesen wurden.

Umsetzung der Personalpolitik. Im Bereich der Personalpolitik wurden vorrangig Mechanismen zur Mitarbeitermotivation im Zusammenhang mit der Lohnoptimierung, der Bereitstellung eines Sozialpakets und der Schaffung von Voraussetzungen für die kontinuierliche Weiterbildung des Personals gewählt.

Der Standort in der Hauptstadtregion der FSCC FMBA Russlands schafft erhebliche Schwierigkeiten bei der Bereitstellung von medizinischem Personal und der Aufrechterhaltung der Humanressourcen. Der entscheidende Punkt ist die Höhe der Löhne, die in den Moskauer Institutionen durch regionale Zulagen unterstützt wird. In einem wettbewerbsorientierten Umfeld zu sein, erfordert erhöhte Aufmerksamkeit für dieses Problem. 2008 erfolgte die Einführung eines neuen Personalvergütungssystems. in Übereinstimmung mit einem Regierungsdekret, Anordnungen des Ministeriums für Gesundheit und soziale Entwicklung der Russischen Föderation und der Föderalen medizinischen und biologischen Agentur Russlands, die das neue Verfahren zur Vergütung von Mitarbeitern föderaler Haushaltsinstitutionen festlegten. Als Ergebnis der durchgeführten Aktivitäten kam es zu einer Erhöhung der Löhne der Mitarbeiter, was uns im Jahr 2012 ermöglichte. Roadmap-Ziele für 2014 erreichen

Die Probleme der Optimierung der Organisationskultur in der Einrichtung spiegelten sich 2009 in der Akzeptanz durch das Mitarbeiterteam wider. Ethikkodex für den Arzt und Ethikkodex für die Krankenschwester.

Als Innovationen in der Organisation von Bildungsaktivitäten:

Seit 2009 Auf der Grundlage des FSCC FMBA of Russia werden thematische Konferenzen auf Einladung führender Experten und einer Analyse der Arbeit der Klinik in bestimmten Bereichen abgehalten;

Seit 2010 Klinische Analysen werden mit Internetübertragung an medizinische Einrichtungen der FMBA Russlands durchgeführt:

Mit Hilfe des medizinischen Informationssystems KOTEM, einem internen Dateiserver und Internetzugang, ein rechtliches Referenzsystem.

Der Vergleich der Indikatoren, die das berufliche Niveau des medizinischen Personals im Föderalen Forschungszentrum der FMBA Russlands und föderalen Institutionen widerspiegeln (Tabelle 2), zeigte, dass der Anteil der zertifizierten Fachärzte und medizinischen Mitarbeiter mit einer Qualifikationskategorie im Föderalen Wissenschaftlichen Forschungszentrum signifikant höher war der FMBA von Russland.

Tabelle 2

Der Anteil der Spezialisten, die 2010-2011 ein Zertifikat und eine Qualifikationskategorie hatten. (in %)

Bundesanstalten 2010 2011

Zertifizierte Verfügbarkeit einer Qualifikationskategorie Zertifizierte Verfügbarkeit einer Qualifikationskategorie

FKNTS FMBA von Russland 92,5 53,0 94,5 52,5

RF 61,5 34,1 62,0 32,8

CFD 67,2 31,7 69,2 30,4

Moskau 69,9 28,5 72,8 27,0

Die Wirksamkeit des Bildungsprogramms zeigt sich auch in der Zunahme des Qualifikationsniveaus des medizinischen Personals, was anhand des Trends zur Zunahme der Anzahl von Fachärzten mit wissenschaftlichen Abschlüssen und Titeln beurteilt werden kann (Tabelle 3).

Tisch 3

Dynamik der Zahl der Personen mit wissenschaftlichen Abschlüssen und Titeln

Mitarbeiter in Schlüsselpositionen 2007 2008 2009 2010 2011

Professor 2 3 4 5 5

Doktor der Medizin 9 12 15 16 18

Kandidat der medizinischen Wissenschaften 46 61 68 72 74

Voraussetzungen für eine intensive innovative Entwicklung des Zentrums sind vor allem der Status einer wissenschaftlichen und klinischen Einrichtung (Verordnung des Ministeriums für Gesundheit und soziale Entwicklung Russlands Nr. 1060 vom 21. September 2011) sowie zwanzigjährige fünf Jahre gemeinsame Arbeit mit wissenschaftlichen und pädagogischen Teams des Landes. Die Entwicklung innovativer Potenziale umfasst drei zentrale Komponenten – Wissenschaft, Bildung, Praxis und wird umgesetzt durch:

1. eigene Originalentwicklungen, neue Spezialisten für die Institution gewinnen, die neue Methoden besitzen oder ihre Entwickler sind, ihre Spezialisten ausbilden, Erfahrungen mit den weltweit führenden Kliniken austauschen, neue Geräte erwerben und beherrschen;

2. Teilnahme an internationalen klinischen Prüfungen von Arzneimitteln, Prüfung von medizinischen Geräten und Verbrauchsmaterialien.

3. Veröffentlichung seit 2010 einer eigenen Zeitschrift „Clinical Practice“, deren Hauptidee die Beschreibung und Analyse von Fällen schwerer, seltener, diagnostisch schwieriger Erkrankungen bei Patienten ist,

in den Kliniken des Bundesamtes für Medizin und Biologie behandelt.

4. Durchführung und Teilnahme an wissenschaftlichen Konferenzen, inkl. International

Für 2008-2012 Allein im Jahr 2012 wurden 263 neue medizinische Technologien in therapeutische und chirurgische Tätigkeiten, Labor- und Instrumentendiagnostik eingeführt. - 70 Innovationen.

Als Organisations- und Managementtechnologien wurden Elemente eines Qualitätsmanagementsystems in die Arbeit der Institution eingeführt, eine Marketingeinheit wurde organisiert, ein System der Rotation von Spezialisten wurde an der Organisation der Zulassungsarbeit geändert Abteilung, die Arbeitsweise des Krankenhauses (Übergang zum Rund-um-die-Uhr-Betrieb), die Organisation der sanitären und epidemiologischen Versorgung, das System der Arzneimittelversorgung, das KOTEM-Informationssystem wurde erstellt (Abb. 1).

ORGANISATION DER MEDIZINISCHEN VERSORGUNG

Notfall

Reis. 1. Gewährleistung der Kontinuität in der Behandlung von Patienten bei der FSCC FMBA von Russland

Durch die Rotation von qualifizierten Fachärzten und eine einheitliche Führung im ambulanten und stationären Bereich konnte von 2007 bis 2012 die durchschnittliche Liegezeit in einem Krankenhaus um 30,6 % reduziert und die Zahl der ambulanten Konsultationen um das 6,6-fache gesteigert werden.

Eine Reihe von Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz des Managementsystems umfasste die Schaffung eines lokalen Regulierungsrahmens, der die Arbeit der Institution und der Abteilungen bestimmt, den Einsatz moderner Organisationstechnologien und die Optimierung des Managemententscheidungsprozesses, einschließlich den Einsatz von Informationstechnologie.

Die Einführung des medizinischen Informationssystems KOTEM in die Praxis der FSCC FMBA Russlands ermöglichte die Umsetzung der Hauptbereiche der Informationsunterstützung für Aktivitäten:

Automatisieren Sie die Pflege elektronischer Krankenakten, was die Qualität der Krankenakten und folglich den Bewusstseinsgrad des Patienten und anderer Spezialisten verbessert;

Reduzieren Sie die Bearbeitungszeit von Krankenakten und bieten Sie Patienten und medizinischem Personal sofortigen Zugriff auf medizinische Informationen.

Um eine umfassende Statistik, Finanzbuchhaltung und Analyse der von der Einrichtung, einzelnen Abteilungen und bestimmten Auftragnehmern erbrachten Dienstleistungen durchzuführen, die es Ihnen ermöglicht, die Planung und Verwendung von Ressourcen zu optimieren (Kontrolle des Bettenfonds, Krankenhausplan, Entlassungsplan, Terminplanung). von Ärzten, Zeitpläne für die Nutzung von Räumlichkeiten und Geräten, Termine für Patienten zum Zeitpunkt ihres Arztbesuchs oder eines Eingriffs usw.);

Generieren Sie Berichte und analytische Dokumentationen für die gesamte Datenbank verfügbarer Daten, um zeitnahe Managemententscheidungen zu treffen.

Abschließend ist es wichtig festzuhalten, dass die strategische Entwicklung des FSCC FMBA Russlands im Rahmen der Hauptrichtungen der staatlichen Politik zur Verbesserung der Qualität und Zugänglichkeit der medizinischen Versorgung auf der Grundlage der innovativen Entwicklung medizinischer Diagnose- und Managementprozesse durchgeführt wurde über neue klinische, organisatorische, strukturelle und organisatorische und verwaltungstechnische Methoden und Technologien. Durch die getroffenen Maßnahmen konnte 2012 der Zielindikator für die Nutzung des Bettenfonds des Fahrplans für 2018, die durchschnittliche Verweildauer in einem Bett des Wissenschafts- und Praxiszentrums des Bundes, erfüllt werden

Der FMBA Russlands betrug 10,7 und die Bettenbelegung 344 (die geplanten Indikatoren der Road Map für 2018 waren 11,7 bzw. 331).

Die Reorganisation der Aktivitäten der FCSC FMBA of Russia erfolgte auf der Grundlage der konsequenten Einführung einer breiten Palette neuer Organisations- und Managementtechnologien: des Prinzips eines einzelnen Arztes, des Instituts für freiberufliche Chefspezialisten, der Rotation von Spezialisten , Elemente des Qualitätsmanagementsystems, Marketinginstrumente sowie durch Neuordnung der Organisationsstruktur der Einrichtung, Überführung des Krankenhauses in einen 24-Stunden-Betrieb, Neuordnung der Aufnahmeabteilung, des sanitären und epidemiologischen Dienstes, der Arzneimittelversorgung System, unternehmerische Tätigkeit.

Die komplexe Natur der Reorganisation der Aktivitäten der FSCC FMBA Russlands ermöglichte es, die angesammelten Probleme der Rationalisierung der Nutzung der Ressourcen der Institution, der Erhöhung ihres Ressourcenpotenzials im Hinblick auf die Stärkung der materiellen und technischen Basis, die Entwicklung des Personals und zu lösen Sicherstellung einer nachhaltigen Finanzierung.

Literatur

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2. Dekret der Regierung der Russischen Föderation vom 5. August 2008 Nr. Nr. 583 „Über die Einführung neuer Entlohnungssysteme für Beschäftigte von Bundeshaushaltsbehörden und Landesbehörden sowie Zivilpersonal von Truppenteilen, Anstalten und Abteilungen von Bundesvollzugsorganen, in denen das Gesetz Wehr- und gleichgestellten Dienst vorsieht, deren Vergütung derzeit auf der Grundlage des Einheitstarifs für die Vergütung der Bediensteten der Landeseinrichtungen erfolgt" Veröffentlicht am 13.08.2008 in "RG" - Bundesausgabe Nr. 4727.

3. Anordnung des russischen Ministeriums für Gesundheit und soziale Entwicklung Nr. 425n vom 14. August 2008 "Über die Genehmigung der Empfehlungen zur Entwicklung durch die Landesorgane und -einrichtungen - die Hauptverwalter der Bundeshaushaltsmittel der ungefähren Bestimmungen über die Vergütung der Mitarbeiter der nachgeordneten Bundeshaushaltseinrichtungen" .

4. Dekret der Regierung der Russischen Föderation Nr. 2599-r vom 28. Dezember 2012. "Über die Genehmigung des Aktionsplans für Änderungen in den Sektoren des sozialen Bereichs zur Verbesserung der Effizienz des Gesundheitswesens", http://medvestnik.ru/9/47/42833.html.

5. Siburina, T.A. Weltweit umgesetzte Strategien zur Entwicklung des Gesundheitswesens / T.A. Siburina, OS Mishina // Elektronische Zeitschrift "Soziale Aspekte der öffentlichen Gesundheit". -2011. -Nr.2 (18).

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ENTWICKLUNGSSTRATEGIE
LANDESHAUSHALT
GESUNDHEITSEINRICHTUNGEN
"ZENTRALES REGIONALKRANKENHAUS SLAVGOROD"

Im Rahmen der Modernisierung des Gesundheitswesens im Sinne der Stärkung der materiellen und technischen Basis wurde eine Generalüberholung durchgeführt und folgende Abteilungen mit Geräten, neuen Möbeln, weichem Inventar ausgestattet: stationäre Abteilungen des interbezirklichen Perinatalzentrums, gynäkologische Abteilung, chirurgische Abteilung, Operationsabteilung, neurologische, pneumologische, kardiologische Abteilung, Umbau der Räumlichkeiten der Abteilung für Strahlendiagnostik für einen Computertomographen und ein stationäres Röntgengerät.

folgenden Gebäuden und Abteilungen.

1. Die Information der Bevölkerung über die Aktivitäten einer medizinischen Einrichtung erfolgt gemäß den genehmigten Regulierungsdokumenten (Verordnung des Gesundheitsministeriums der Russischen Föderation vom 01.01.2001 Nr. 000a):

Die Informationsstände enthalten die notwendigen Informationen in den städtischen und städtischen Kinderkliniken, in der Geburtsklinik, sowie in den stationären Abteilungen der Einrichtungen des Gesundheitswesens bei FAPs, Ambulanzen.

Die Institution hat eine eigene offizielle Website crb-Slawe. zdravalt. ru, die Informationen über das Krankenhaus, das Management, Kontaktnummern und Abteilungen mit Adressen enthält. Darüber hinaus gibt es Informationen wie: Krankheitsprävention und Förderung einer gesunden Lebensweise, TERRITORIAL PROGRAMM der staatlichen Garantien für kostenlose medizinische Versorgung für die Bürger für 2014 und für den Planungszeitraum 2015 und 2016, die Liste der Medikamente gemäß der Liste der Bevölkerungsgruppen und Krankheitskategorien, Liste der an die Bevölkerung abgegebenen Arzneimittel gemäß der Liste der Bevölkerungsgruppen und Krankheitskategorien, die auf ärztliche Verschreibung kostenlos sowie mit 50 % Rabatt auf kostenlose Preise abgegeben werden, elektronisch Registrierung; Informationen über kostenpflichtige medizinische Leistungen, Antikorruptionsrichtlinie . Enthält Informationen über Stellenangebote und andere Informationen von Interesse für die Öffentlichkeit.

Die Verwaltung des Krankenhauses überwacht ständig die Einhaltung der Patientenrechte. Bei schriftlich beantragten Bürgerinnen und Bürgern werden alle Bitten und Beschwerden in einem Tagebuch festgehalten, das im Empfangszimmer des Chefarztes ausliegt. Auf der Grundlage der Ergebnisse der Prüfung von Einsprüchen erhalten die Bürger immer schriftliche Antworten. Laut Bürgerbeschwerden werden bei Fehlern von medizinischem Personal Maßnahmen ergriffen, um Kommentare zu beseitigen, und gegebenenfalls werden Disziplinarmaßnahmen gegen die Schuldigen verhängt.

Um die Zufriedenheit der Bevölkerung mit der Qualität und Zugänglichkeit der medizinischen Versorgung zu steigern, gilt es folgende Aufgaben zu lösen:

Warteschlangen in den Polikliniken beseitigen, indem die Zahl der Bezirkskinderärzte, Bezirkstherapeuten und Allgemeinmediziner erhöht, ihre Arbeitszeiten optimiert und das Patientenflussmanagementsystem in Gesundheitseinrichtungen verbessert wird;

Erhöhung der Verfügbarkeit diagnostischer und behandlungs- und prophylaktischer Interventionen für Patienten durch Erhöhung des Umfangs kostenloser medizinischer Versorgung für TPGG, einschließlich medizinischer High-Tech-Versorgung;

Sensibilisierung der Patienten für die medizinische Versorgung im Rahmen des staatlichen Programms. Schutzmaßnahmen durch die Umsetzung von Dienstvorschriften;

Sensibilisierung der Patienten für die Regeln zur Aufrechterhaltung eines gesunden Lebensstils, für die Regeln für die Einnahme von Medikamenten, die von einem Arzt verschrieben werden; und zu den Regeln des Lebensstils bei chronischen Krankheiten durch die Organisation von Präventionsräumen und die Durchführung von "Gesundheitsschulen" in Polikliniken sowie durch die Verteilung von Drucksachen;

Schaffung eines günstigen, „freundlichen“ Umfelds für Patienten in Gesundheitseinrichtungen durch Aufklärungsarbeit unter medizinischem Personal sowie durch Stärkung der Kontrolle über medizinisches Personal in diesem Bereich und Steigerung ihrer Motivation, sie höflich zu behandeln

Patienten;

Steigerung des Interesses der Bevölkerung an der Erhaltung ihrer Gesundheit und der Gesundheit ihrer Angehörigen durch Massenkommunikation

Unternehmen der Gesundheitserziehung.

2. Sicherstellung des Verfahrens zur Erbringung der medizinischen Grundversorgung und der fachärztlichen Grundversorgung:

Derzeit umfasst die Struktur des SCRB das Bezirkskrankenhaus Znamenskaya, drei Ambulanzen und 14 Feldscher-Geburtsstationen, die die Verfügbarkeit medizinischer Versorgung für die Bevölkerung der Dörfer der Stadt Slawgorod sicherstellen.

Unter Berücksichtigung der Bevölkerung, der Entfernung von der Stadt Slawgorod und von benachbarten Feldscher-Geburtsstationen sowie des technischen Zustands des Gebäudes ist geplant, die FAPs im Dorf in Zukunft zu schließen. Fröhlich, S. Dobrowka, S. Ekaterinovka mit der Schaffung von Haushalten in diesen Dörfern und der Festsetzung der Bevölkerung für Dienstleistungen in der nahe gelegenen FAP mit. Jekaterinowka.

Unter Berücksichtigung der Nähe der selektiven medizinischen Ambulanz von Slawgorod (5 km), des Fehlens eines Allgemeinarztes in der Ambulanz und des technischen Verfalls des Gebäudes ist es ratsam, die Bevölkerung des Dorfes zu reparieren. Auswahl und angeschlossene Dörfer Ekaterinovka und Raigorod für den Dienst in der Stadt (Erwachsene) und Kinderstadtkliniken in der Stadt Slawgorod.

Angesichts der Abgeschiedenheit von Znamenki aus der Stadt Slawgorod (60 km), der älteren Altersstruktur der Bevölkerung, muss das Bezirkskrankenhaus Znamenskaya mit medizinischem Personal, Labor- und Diagnosegeräten versorgt werden. Auf der Grundlage der Znamenskaya UB ist es auch ratsam, die Richtung des Sanatoriumsprofils (Heilschlamm) zu entwickeln.

Das Bezirkskrankenhaus Znamenskaya, die Ambulanz Semyonovskaya und die medizinische Ambulanz Novoznesenskaya sind mit einem Krankenhaus-Krankenwagentransport ausgestattet, der unter anderem der Bevölkerung dient, die in den an diese Ambulanzen angeschlossenen umliegenden Dörfern lebt.

Zwischen 2014 und 2018 sind schrittweise Arbeiten geplant, um die Gebäudeeinheiten an die Hygiene- und Brandschutzstandards anzupassen.

Alle FAPs und Ambulanzen sind nach den Verfahren zur medizinischen Versorgung ausgestattet. Um die Verfahren zur Bereitstellung medizinischer Versorgung sicherzustellen, werden diagnostische Studien auf der Grundlage des Zentralbezirkskrankenhauses Slavgorod durchgeführt.

3. Gewährleistung des Verfahrens zur Bereitstellung medizinischer Notfallversorgung, einschließlich medizinischer Evakuierung.

In Übereinstimmung mit der Anordnung des Gesundheitsministeriums der UdSSR "Über die Normen für die Ausstattung von Gesundheitseinrichtungen mit Krankenwagen und über die Funktionsweise von Krankenwagen", die Bevölkerung der Stadt Slawgorod und die Einwohner der Dörfer von Slawgorod werden von Sanitäterteams betreut. In einer Schicht sind drei mobile Krankenwagenteams in der Stadt Slawgorod und ein Team im Dorf stationiert. Znamenka, das die Einwohner der Stadt Slawgorod und der Dörfer von Slawgorod zu 100% abdeckt.

Gemäß den Daten für 6 Monate des Jahres 2014 entfielen 96,5 % aller Anrufe auf die 20-minütige Erreichbarkeit für medizinische Versorgung.

Das zugrunde liegende Problem ist die fehlende personelle Ausstattung mobiler Ambulanzteams mit medizinischem Personal. Durch das vollständige Fehlen von Ärzteteams in der Abteilung und in paramedizinischen Teams wird die notfallmedizinische Versorgung von einem Rettungsassistenten durchgeführt, anstatt von zwei gemäß Standard.

Zukünftig ist es erforderlich, mobile Teams mit Rettungsärzten und Rettungssanitätern nach den anerkannten Standards zu besetzen.

Gemäß dem Schreiben der GU AK über die gesundheitliche und pharmazeutische Tätigkeit vom 01.01.2001 Nr. 06-34/38 ist zur rationellen Nutzung des Eigentums und zur Verringerung der allgemeinen Betriebskosten der Krankenwagenpark auf den genehmigten Ausstattungsstandard zu bringen Durch die Verordnung des Gesundheitsministeriums der SSR wurde die Frage der Nachfrage nach Parkkrankenwagen in der Einrichtung ausgearbeitet: die Verordnung des Chefarztes Nr. 000 vom 01.01.2001 „Über die Optimierung des Fuhrparks von Krankenwagen des Zentralbezirkskrankenhauses Slawgorod" ausgestellt, der Krankenwagenabteilung des Zentralbezirkskrankenhauses wurden Krankenwagen zugeteilt, 2 Autos wurden aus der Kategorie der Krankenwagen genommen, umfunktioniert und in andere Einrichtungen des Gesundheitswesens überführt, ein Brief wurde geschrieben an die Hauptdirektion für zwei Autos über die Möglichkeit der Umverteilung von Autos zwischen Gesundheitseinrichtungen der Region (Anlage ist die Anordnung des Chefarztes Nr. 000 vom 01.01.2001).

Aufgaben für den Aufbau der SMP-Abteilung:

Optimierung der Transportwege der Patienten zum Krankenhaus;

Einführung von Standards für das präklinische Management von Patienten mit verschiedenen Arten von Pathologien;

Bereitstellung von Krankenwagenteams mit mobiler Kommunikation;

Einführung von Standards für die fachärztliche Versorgung

Unterstützung in der präklinischen Phase;

Stärkung der materiellen und technischen Basis der Abteilung.

Auf der Grundlage der SMP-Abteilung in Slawgorod werden Sanitäter von FAPs für die medizinische Notfallversorgung in abgelegenen Siedlungen ausgebildet.

Angesichts der territorialen Lage der Dörfer und ihrer Abgeschiedenheit von der Stadt Slawgorod ist die Einrichtung einer interkommunalen NSR-Station in der Stadt Slawgorod mit dem Einsatz mobiler Teams in Slawgorod im Dorf möglich. Znamenka sowie in den Dörfern des Deutschen Nationalkreises und des Tabunsky-Bezirks.

4. Wir halten es für zweckmäßig, auf der Grundlage des Bezirkskrankenhauses Znamenskaya (mit einem 24-Stunden-Krankenhaus) ein Verfahren zur Rehabilitation nach einer Generalüberholung des Gebäudes zu schaffen, es mit Geräten auszustatten und mit medizinischem Personal zu besetzen.

5. Zulassungsvoraussetzungen sind erfüllt – eine Zulassung für alle erbrachten medizinischen Leistungen liegt vor.

6. Zwischen der Verwaltung der Stadt Slawgorod und der Generaldirektion des Altai-Territoriums für gesundheitliche und pharmazeutische Aktivitäten wurde eine Vereinbarung unterzeichnet.

7. Die regionale staatliche Haushaltskrankenanstalt „Zentralbezirkskrankenhaus Slawgorod“ ist eine multidisziplinäre medizinische Einrichtung, die der Bevölkerung von Slawgorod und den ihr angegliederten Gebieten der medizinisch-geographischen Zone von Slawgorod ambulante und stationäre medizinische Versorgung bietet.

15 Abteilungen von Krankenhäusern sind bezirksübergreifend. Auf der Grundlage des Zentralbezirkskrankenhauses werden Zweigstellen der regionalen Zentren "Medizin der Katastrophen" und des AIDS-Zentrums eröffnet und betrieben, die der Bevölkerung der Stadt Slawgorod und der medizinisch-geografischen Zone Slawgorod dienen. Das Interdistrict Perinatal Center Slavgorod arbeitet ebenfalls auf der Grundlage des Central District Hospital, in dem jährlich etwa 1300-1400 Geburten stattfinden.

8. Bis heute sind alle verfügbaren Diagnosegeräte voll geladen. Die Servicewartung wird von Altaimedtechnika auf der Grundlage des abgeschlossenen zivilrechtlichen Vertrages Nr. 000.44860 vom 01.01.2001 durchgeführt.

9. Plan für die Umstrukturierung eines 24-Stunden-Krankenhauses.

Die Bettenkapazität des KGBUZ „STsRB“ beträgt mit Stand 01.08.2014 485 Betten, davon 25 Tagesklinikbetten.

Unter Berücksichtigung der Einwohnerzahl der Stadt Slawgorod und der angeschlossenen Bezirke halten wir es für angemessen:

Belassen Sie die Bettenkapazität des Interdistriktperinatalzentrums und der gynäkologischen Abteilung (100 Betten) unverändert, statten Sie das MOC mit 2 Ultraschallgeräten der Expertenklasse und Personal mit Gynäkologen für Geburtshilfe aus. Eröffnung eines klinisch-diagnostischen Labors auf dem Territorium des MOC, personelle Ausstattung und Ausstattung mit modernen Geräten. Die Station zur intensiven Beobachtung von Neugeborenen mit medizinischem Personal zu besetzen.

Die Hauptaufgaben des geburtshilflichen Dienstes sind die Verbesserung der Schwangerenvorsorge einschließlich der rechtzeitigen Erkennung von Anzeichen drohender Komplikationen oder Frühgeburten; Verbesserung der Betreuung während der Geburt, einschließlich einer auf Familienbeteiligung ausgerichteten Geburt; Verbesserung des Überweisungssystems für die spezialisierte Versorgung von Frauen und Neugeborenen; Verbesserung der Neugeborenenversorgung; Standardisierung der medizinischen Versorgung.

Bezirksübergreifende Infektiologie für 30 Betten unverändert belassen, Generalsanierung des Gebäudes 2014-2016, Besetzung mit 1 Infektiologen, Ausstattung nach Ausstattungsstandard.

Kardiologische Interdistriktabteilung für 30 Betten. Bettenfundus unverändert belassen, Personal mit 1 Kardiologen, Ausstattung gemäß Ausstattungsstandard.

Die neurologische Abteilung für 10 Betten wird auf 20 Betten ausgebaut, die Tagesklinik wird auf 10 Betten ausgebaut und mit Neurologen besetzt.

Bezirksübergreifende neurovaskuläre Primärabteilung mit 30 Betten, die mit Neurologen gemäß den Verfahren zur Bereitstellung medizinischer Versorgung besetzt werden soll; auf dem Territorium des Gebäudes der Gefäßabteilung geöffnet: eine Neuroreanimationsabteilung, Personal mit Ärzten und Ausstattung gemäß den Standards eines klinischen Diagnoselabors für die Wartung der neurovaskulären Abteilung, Installation eines stationären Röntgengeräts für Durchführung von Untersuchungen von Patienten in der neurovaskulären Abteilung und nahe gelegenen Abteilungen, Installation eines Personen- und Lastenaufzugs, Reparatur von MSCT.

Die bezirksübergreifende Augenklinik wird auf 20 Betten ausgebaut, mit einem Augenarzt besetzt, geschult und mit modernen Geräten ausgestattet.

Die Hals-Nasen-Ohrenheilkunde-Interbezirksabteilung wird auf 20 Betten ausgebaut, mit einem HNO-Arzt besetzt, ausgebildet, mit modernen Geräten ausgestattet.

Pädiatrische Abteilung: Führen Sie größere Reparaturen in der Abteilung durch, statten Sie sie mit den erforderlichen Geräten aus und besetzen Sie sie mit 1 Kinderarzt.

Psychiatrische bezirksübergreifende Abteilung: Führen Sie eine Generalüberholung des Gebäudes durch, eröffnen Sie eine Männerabteilung und besetzen Sie sie mit Psychiatern.

Die bezirksübergreifende Pneumologie wird mit einem Pneumologen besetzt und apparativ ausgestattet.

Die bezirksübergreifende Traumaabteilung sollte mit der erforderlichen Ausrüstung ausgestattet sein und Reparaturen sollten in der Abteilung durchgeführt werden.

Ausstattung der urologischen Interbezirksabteilung mit den notwendigen Geräten.

Chirurgische bezirksübergreifende Abteilung: zum Personal mit Chirurgen, zum Kauf eines endoskopischen Ständers für endoskopische Operationen. Einem Arzt beizubringen, wie man endoskopische Untersuchungen durchführt.

Anästhesie- und Reanimationsabteilung: mit medizinischem Personal besetzt, ausgestattet mit Anästhesie- und Beatmungsgeräten.

Das Gesundheitszentrum ist seit Februar 2010 geöffnet. Während seiner Tätigkeit besuchten 8089 Menschen, darunter 889 Kinder. 4242 Personen mit Risikofaktoren für verschiedene Krankheiten wurden identifiziert. Allen Bewerbern wurden individuelle Pläne für einen gesunden Lebensstil zugewiesen, die in Gesundheitsschulen geschult wurden (Prävention von arteriellem Bluthochdruck, Asthma bronchiale, Diabetes mellitus) - 1824 Personen. Im Januar 2014 wurde im Rahmen der Kinder- und Jugendärztlichen Untersuchung eine Erlaubnis zur Vorsorgeuntersuchung von Kindern im Gesundheitszentrum erlangt

Die ambulante Versorgung der Bevölkerung der Stadt Slawgorod und der Bewohner des medizingeografischen Bezirks Slawgorod wird durchgeführt:
Poliklinik für Erwachsene 652 Besuche pro Schicht
Kinderpoliklinik 346 Besuche pro Schicht
Frauensprechstunde 73 Besuche pro Schicht
Zahnklinik 70 Besuche pro Schicht
„Gesundheitszentrum“ 36 Besuche pro Schicht. Die Kapazität des ambulanten Dienstes des KGBUZ „SCRB“ beträgt 1177 Besuche pro Schicht

in einer Poliklinik für Erwachsene, die für 672 Besuche pro Tag ausgelegt ist

Die Hauptprobleme des ambulanten Dienstes sind: die Unterbesetzung von Bezirksärzten, Kinderärzten, Zahnärzten, Geburtskliniken und die daraus resultierende Ausweitung der Arbeit von Bezirksdienstspezialisten, das Fehlen eines integrierten Ansatzes für die Patientengesundheit, Kontinuität in der Untersuchung und Behandlung von Patienten. Es gibt keine Kontinuität in der Arbeit einzelner Einheiten der primären Gesundheitsversorgung, was zu einer unzureichenden Effizienz ihrer Arbeit als Ganzes führt.

Die Hauptaufgaben des ambulanten Poliklinikdienstes sind: zusätzliche personelle Ausstattung des ambulanten Poliklinikdienstes mit medizinischem Personal; Stärkung der materiellen und technischen Basis der ambulanten Versorgung; Gewährleistung einer Erhöhung der Verfügbarkeit und Qualität der medizinischen Versorgung.

10. Der KGBUZ „STsRB“ benötigt dringend medizinisches Personal. Versorgung der Bevölkerung mit medizinischem Personal ab 01.01.2014 pro 10.000 Einwohner mit Ärzten - 23,58, Sanitätern - 81,8.

Es werden Ärzte benötigt - Geburtshelfer - Gynäkologen, Anästhesisten - Beatmungsgeräte, Pneumologen, Neurologen, Chirurgen, Allgemeinmediziner, Kinderärzte, klinische Labordiagnostiker, Funktionsdiagnostiker, Zahnärzte. Es gibt freie Stellen für Fachärzte mit sekundärer medizinischer Ausbildung: Krankenschwestern, medizinische Laboranten, Sanitäter des SMP.

Die Besetzung der besetzten Vollzeitstellen beträgt bei einem Standard von über 75 % sogar 42 %.

Die Verwaltung des Zentralbezirkskrankenhauses arbeitet aktiv daran, Ärzte und medizinisches Personal anzuziehen: Informationen über offene Stellen werden auf der offiziellen Website der staatlichen H"STsRB" veröffentlicht, monatliche Anträge auf erforderliche Arbeitskräfte werden beim Arbeitsamt von Slawgorod eingereicht. KGBUZ „STsRB“ hat wiederholt über das Zentrale Gesundheitszentrum an regionalen Auswahlmessen mit der Bereitstellung von Präsentationen der Einrichtung und einer Einladung zur Arbeit an elektronischen Medien (Textinformationen und Fotos mit Bildern der Einrichtung und Stellen der erforderlichen Positionen) teilgenommen. . Die Stadtverwaltung stellte Wohnungen zur Verfügung. Vertreter des Chefarztes sind bei der Verteilung von Absolventen der GBOU VPOAGMU des Gesundheitsministeriums Russlands. Im Juni 2014 wurden dem SCRB 3 Plätze für die Ausbildung an der ASMU für die gezielte Rekrutierung zugeteilt. Mit der Verwaltung der Stadt Slawgorod wurde ein Abkommen über die finanzielle Unterstützung von Studenten in Form von Stipendien in Höhe von 1000 Rubel auf Kosten der Stadtverwaltung unterzeichnet. Zuschlag zum Stipendium in Höhe von 500 Rubel. KGBUZ "STsRB" wird auf eigene Kosten produzieren.

Gemäß der Vereinbarung kommen nach Abschluss des Praktikums im Jahr 2014 7 Ärzte in die medizinische Einrichtung: ein Traumatologe - Orthopäde, ein Chirurg, ein Anästhesist - Beatmungsgerät, zwei Neurologen, ein Biologe, ein Arzt für Infektionskrankheiten. Während des Praktikums im Juni 2014 wurden den Studenten der Rodinsky Medical School Arbeitsgarantien ausgestellt. College und Blagoveshchensky Honig. Berufsfachschule, wonach ab August zwei Rettungssanitäter und zwei Krankenpfleger in therapeutischen Abteilungen arbeiten werden.

Chefarzt D. S. Grigorovich

"Ich bin damit einverstanden"

Chefarzt

GKP auf REM "Atbasar MMB"

Abdrachmanov A.N.

Gesundheitsstrategieplan

GKP auf REM "Atbasar multidisziplinäres Interdistriktkrankenhaus" unter der Gesundheitsbehörde der Region Akmola

für 2018-2022.

Abschnitt 1

Auftrag der Organisation: Bereitstellung einer qualitativ hochwertigen und effektiven medizinischen Versorgung der Bevölkerung auf der Grundlage einer freundlichen Haltung gegenüber den Patienten und gegenseitigem Vertrauen.

Unsere Vision ist:

Leistungsfähiges und bezahlbares Gesundheitssystem, das den Bedürfnissen der Bevölkerung entspricht.

Unsere Werte sind:

Ziel 1. Gleichberechtigte Teilhabe und Zugang der Patienten zu einem garantierten Umfang kostenloser medizinischer Versorgung, um die Gesundheit der Bevölkerung des Bezirks zu verbessern und ein wettbewerbsfähiges Umfeld zu schaffen, um das Recht des Patienten auf freie Wahl einer medizinischen Organisation und eines Arztes zu gewährleisten.

Ziel 2. Nachhaltige und kontinuierliche Verbesserung der Qualität der medizinischen Versorgung der Bevölkerung der Region. Die Ausrichtung der beruflichen Qualitäten zur Erreichung der Zielindikatoren des Densaulyk-Programms 2016-2019.

Ziel 3 . Stärkung der materiellen und technischen Basis und Einführung innovativer Spitzentechnologien zur Verbesserung der medizinischen Versorgung der Bevölkerung.

Ziel 4. Verbesserung des Managementsystems, Schaffung eines Systems der kontinuierlichen postgradualen Ausbildung des medizinischen Personals des staatlichen Unternehmens "Atbasar MMB".

Ziel 5. Verbesserung der Arzneimittelversorgung der Bevölkerung des Landkreises, um die Verfügbarkeit und Qualität von Arzneimitteln zu erhöhen.

Die Hauptaufgaben des IMB:

1. Umsetzung des staatlichen Programms "Densaulyk für 2016-2019" zum Schutz der öffentlichen Gesundheit.
2. Verbesserung der Gesundheit der Bürger und Verringerung der Sterblichkeit.
3. Verbesserung des Managements, Finanzierung der Organisation.
4. Reduzierung der Gesamtsterblichkeit, inkl. von CSD, Krebs, Verletzungen, Unfällen und Vergiftungen, Tuberkulose.
5. Reduzierung der Säuglingssterblichkeit, Prävention der Müttersterblichkeit.
6. Verringerung der Inzidenz von Tuberkulose
7. Die Prävalenz der HIV/AIDS-Infektion in der Altersgruppe der 15-49-Jährigen nicht über 0,6 halten.
8. Erhöhung des Anteils an MNs, die in den Stufen 1-2 identifiziert wurden.
9. Erhöhung des Anteils der Fünf-Jahres-Überlebensrate von Krebspatienten.
10. Implementierung neuer innovativer Technologien in die Aktivitäten des Krankenhauses.
11. Erhöhung des Volumens der stationären Versorgung.
12. Steigende Einnahmen aus bezahlten medizinischen Dienstleistungen.
13. Steigerung der Motivation der Mitarbeiter für eine hohe Arbeitsproduktivität, ausgerichtet auf die Qualität der erbrachten medizinischen Leistungen.
14. Weitere Verbesserung der Internen Revision.

Werte.

Hauptwert- menschliche Gesundheit.

Oberstes Prinzip ist der Patient im Mittelpunkt.

Allgemeine Werte:

• Ø Barmherzigkeit;
• Ø Achtung der Würde des Einzelnen, der Menschenrechte und Freiheiten;
• Ø Professionalität - ständige Arbeit an der Selbstverbesserung und Verbesserung des Fachwissens;
• Ø Einführung innovativer Technologien und moderner Diagnose- und Behandlungsmethoden;
• Ø Mentoring - Erfahrungstransfer und Vermittlung einer Arbeitskultur und Unternehmenswerte;
• Ø Kollegialität, Teamarbeit - gesamtschuldnerische Verantwortung für die Endergebnisse der Aktivitäten;
• Ø hohe Berufsethik.

Sektion 2

Analyse der Ist-Situation.

Die erste Umsetzung des staatlichen Gesundheitsentwicklungsprogramms der Republik Kasachstan „Deksaulik“ für 2016-2019 steht kurz vor dem Abschluss. Bei den Aktivitäten des SCCE "Atbassarskaya MMB" wurde in Bezug auf bestimmte Indikatoren ein gewisser positiver Trend erreicht. Die Qualität der medizinischen Leistungen wird kontinuierlich verbessert.

Struktur des Gesundheitswesens. Die Bevölkerung wird medizinisch betreut: Insgesamt 49384, Kinder 11205, Jugendliche 1843, Erwachsene 36230, Frauen 25389, Frauen im gebärfähigen Alter 11949.

Die Gesundheitsstruktur des Landkreises wird durch ein multidisziplinäres kreisübergreifendes Krankenhaus als Teil von Krankenhäusern und PHC-Organisationen repräsentiert. Gesamtzahl der Krankenhausbetten rund um die Uhr 163, Tagesaufenthalt - 119. Der Gesamtbettenfonds ist 282 Betten. Struktur des Bettenfonds: Therapeutische Abteilung - 37 Betten: therapeutische - 13, kardiologische - 7, neurologische - 7, neurologische Rehabilitation - 5, kardiologische Rehabilitation - 5; Chirurgische Abteilung - 24 Betten, einschließlich der folgenden Profile: chirurgisch - 17, gynäkologisch - 7; Traumatologische Abteilung - 16 Betten: traumatologische - 11, traumatologische Rehabilitation - 5; Mutter und Kind - 19, einschließlich Profile: für Schwangere und Frauen bei der Geburt - 9, Pathologie von Schwangeren - 7, Pathologie von Neugeborenen und Pflege von Frühgeborenen - 3; Kinder (pädiatrisch) - 32; Infektion - 35, einschließlich der Profile: infektiöse Erwachsene - 10, infektiöse Kinder - 25. PHC im Distrikt wird von der Distrikt-Poliklinik für 500 Besuche pro Schicht als Teil der Kinder-, Geburtsklinik, Notaufnahme, 8VA, 5FAP, 17MP bereitgestellt .

Das Finanzierungsvolumen steigt jährlich von 1.040.377,0 Tausend Tenge im Jahr 2015 auf 1.474.690,5 Tausend Tenge im Jahr 2017. Die materielle und technische Basis hat sich verbessert. 2017 wurden 12 Millionen Rubel für laufende Reparaturen bereitgestellt. tenge gab es keine größeren Reparaturen.

Im Jahr 2017 wurden medizinische Geräte für 435 Millionen Rubel gekauft. 311 Tausend Tenge, darunter ein Computertomograph in Höhe von 236 Millionen. Tenge, ein mobiles Röntgendiagnostikgerät mit C-Bogen für Blockoperationen in Höhe von 22 Millionen Rubel. 370 Tausend Tenge, Krankenwagen - 5 Millionen. Tenge, Endovideostand für Blockopern in Höhe von 55 Millionen. Tenge. Ein Schlaganfallzentrum mit 16 Betten wurde eröffnet.

Personalbesetzung. Insgesamt 146,25 im Bundesland, 71 Personen, die Besetzung mit Ärzten beträgt 48,5 % gegenüber 39 % im Jahr 2016. 2017 kamen 10 junge Fachärzte dazu, darunter 6 Hausärzte. Es besteht ein akuter Mangel an medizinischem Personal in 18 Fachgebieten (Endokrinologe - 1, Spezialist für Infektionskrankheiten - 1, Neurochirurg - 1, Anästhesist-Beatmungsgerät - 3, Traumatologe - 1, Augenarzt - 1, Psychiater - 1, Dermatovenerologe - 1 , Neonatologe - 2, Mammologe - 1, Arzt Laborassistent KDL - 1, Radiologe - 1, Geburtshelfer-Gynäkologe - 2).

Kategorie der Ärzte - 48,5%: die höchste Kategorie - 9 - 12,7%, die erste Kategorie - 22 - 31,0%. Die Kategorisierung von Bau- und Installationsarbeiten beträgt 91,2 %: Die höchste Kategorie ist 57-16,5 %, die erste Kategorie ist 68-19,7 %, die zweite Kategorie ist 35-10,1 %. 2017 absolvierten 43 Ärzte (60 %) Weiterbildungen, 130 (37 %) SMRs.

Der geringe Anteil an jungen Berufstätigen, die aufgrund eines unzureichend geschnürten Sozialpakets reisen, das Fehlen von Aufzügen, Wohnen in städtischen Gebieten.

Demografie.

Im Jahr 2017 ein positiver Trend in der Geburtenrate - ein Anstieg von 6%, die Gesamtsterblichkeitsrate stieg um 6,2% im Vergleich zu 2016, ein Rückgang der Säuglingssterblichkeit um 28,6% von 11,1 im Jahr 2016 auf 7,4 im Jahr 2017, Müttersterblichkeit hat keine seit 5 Jahren notiert.

Bei einer Reihe von gesellschaftlich bedeutsamen Krankheiten gibt es einen positiven Trend. Reduzierung der Tuberkulose-Inzidenz um 25 % von 48,1 im Jahr 2016 auf 37,0 im Jahr 2017 Reduzierung der Inzidenz von Onkopathologie um 30 %. Verringerung der Inzidenz von Syphilis um 23,5 %. Verringerte Morbidität im Zusammenhang mit dem Konsum psychoaktiver Substanzen um 13,8 %. Verringerung der Inzidenz von Diabetes um 5 %. Rückgang der Verletzungen um 18 %.

Der Plan der Fluorosurvey der Bevölkerung des Bezirks wurde zu 100% abgeschlossen. Untersucht auf einem mobilen Fluorographen 8035 Personen - 102%.

12.156 Personen unterliegen der ärztlichen Untersuchung der PMK. 3405 diagnostische Tests wurden durchgeführt.

30.235 Personen wurden von der Screening-Untersuchung erfasst. Der Plan wurde zu 91 % erfüllt. Die Erkennung von Krankheiten im Kindesalter, die Erkennung von Erkrankungen des Kreislaufsystems und onkologische Erkrankungen haben sich verbessert.

Patienten mit Erkrankungen des Herz-Kreislauf-Systems werden für eine chirurgische Behandlung ausgewählt. 26 Personen erhielten eine Herzoperation: Stenting - 15, CABG - 11.

Im Krankenhausstadium wird die Thrombolyse erfolgreich durchgeführt. Im Jahr 2017 wurden insgesamt 14 Thrombolyseverfahren durchgeführt.

Fortsetzung der Arbeit an der UNCP.

Behandelt im AMMB-Krankenhaus im Jahr 2017 - 5267 Personen, im Jahr 2016 - 5121 Personen. 1432 Personen wurden über das Portal "Bureau of Hospitalization" behandelt. 317 Personen wurden in die republikanischen Zentren Astana und Almaty geschickt.

In einer Reihe von Bereichen wurden die Indikatoren nicht erreicht:

Die Sterblichkeit durch Verletzungen und Unfälle ist um 19,6 % gestiegen;

Wachstum der allgemeinen Sterblichkeit der Bevölkerung um 6,2 %;

Anstieg der Mortalität durch Tuberkulose von 2,0 im Jahr 2016 auf 6,2 im Jahr 2017

Indikatoren zu erreichen ein Fahrplan für die Umsetzung der SPRP-Indikatoren wurde entwickelt. Alle GP-Standorte sind mit Allgemeinmedizinern besetzt, therapeutische und pädiatrische Standorte, Standorte mit einer Bevölkerung von 2.000 Personen, pädiatrische Standorte mit 900 Personen wurden disaggregiert. Vorsorge- und Früherkennungsuntersuchungen zur Früherkennung von Krankheiten werden qualitativ durchgeführt.

Zur Lagebeurteilung und Bestimmung von Entwicklungstrends führen wir eine SWOT-Analyse durch, um Stärken zu identifizieren und zu stärken, Chancen zu nutzen sowie Schwächen und Risiken zu minimieren.

Um die Stärken der Organisation zu stärken und Chancen zu nutzen, ist es notwendig:

• Weiter: Durchführung von Reparaturarbeiten an Gebäuden, Installation von automatischen Feuermeldern, Installation von Videoüberwachung, Bereitstellung von medizinischer Ausrüstung; Schaffung günstiger, sicherer und komfortabler Bedingungen für den Aufenthalt von Patienten, Besuchern und Mitarbeitern; Schaffung einer zugänglichen Umgebung für Behinderte und Menschen mit Behinderungen.
• Rekrutierung und Bindung von medizinischem Personal.
• Ausbildung von medizinischem Personal im Rahmen der beruflichen Weiterbildung mit allen Methoden und Formen, einschließlich Distance Learning, Rollenspiele und Trainings, Selbsttraining.
• Weitere Verbesserung der Internen Revision, Verbesserung der Qualität medizinischer Leistungen durch Standardisierung von Prozessen, Schulung und Verbesserung der Qualifikation des Personals, Verbesserung der materiellen und technischen Ausstattung und Entwicklung eines effektiven Motivationssystems für medizinisches Personal.
• Durchführung von Informations- und Aufklärungsarbeit in der Bevölkerung zur Organisation der medizinischen Versorgung und Förderung einer gesunden Lebensweise.

Um die negativen Auswirkungen externer und interner Faktoren zu beseitigen, ist Folgendes erforderlich:

• Maßnahmen zur Verbesserung des Ausstattungsniveaus mit medizinischen Geräten gemäß den Mindeststandards an Ausstattung, Arten und Formen der bereitgestellten medizinischen Versorgung und vor allem in den Hauptbereichen: Versorgung von Verletzungen, Erkrankungen des Kreislaufsystems, Schlaganfall, Geburtshilfe und Kindheit.
• Verbesserung und Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz der Nutzung zugewiesener Ressourcen, Einführung ressourcenschonender Technologien.
• Eröffnung eines eigenen bakteriologischen Labors.
• Bildung eines eigenen Wohnungsbestandes zur Gewinnung von medizinischem Personal, Gewinnung von Patenschaften für die Gründung eines Sozialhilfefonds für junge Berufstätige.
• Gewinnung zusätzlicher (außerbudgetärer) Finanzierungsquellen.
• Durchführung von Aktivitäten zur Einhaltung der Stufen der medizinischen Versorgung, Verbesserung der Kontinuität mit PHC-Organisationen, medizinische Notfallversorgung, Erhöhung des Umfangs geplanter Krankenhausaufenthalte und Gewährleistung der Vollständigkeit und Qualität der vorklinischen Untersuchung.
• Weiterentwicklung der stationären Versorgung, Reduzierung des Verbrauchs an stationärer Versorgung. Verwalten Sie Krankenhausaufenthaltsmuster, indem Sie Patienten mit geringem Gewicht, Patienten, die keine medizinische Überwachung rund um die Uhr benötigen, in die Tagesklinik oder auf ambulante Ebene umleiten.
• Eine Erhöhung der geplanten chirurgischen Aktivitäten in den chirurgischen und gynäkologischen Profilen, einschließlich des Einsatzes minimalinvasiver Methoden, wird den durchschnittlichen Gewichtskoeffizienten erhöhen.
• Erweiterung der Arten der fachärztlichen Versorgung.
• Rehabilitationsmedizinische Versorgung verbessern.
• Einführung und Entwicklung moderner Diagnose- und Behandlungsmethoden, hochtechnologische medizinische Dienstleistungen, Erhöhung des durchschnittlichen Gewichtskoeffizienten der behandelten Fälle.
• Arbeiten Sie daran, die Maße für wirtschaftliche Auswirkungen zu reduzieren, hauptsächlich durch Eliminierung subjektiver Faktoren.
• Verwaltung der Struktur der Krankenhauseinweisung, Verhinderung der Überschreitung der Höchstmengen im Rahmen der staatlichen Anordnung, Entnahme von Mitteln auf linearer Skala. Planung von Begrenzungsmengen unter Berücksichtigung der Saisonalität der Krankenhauseinweisung.
• Um die Kosten der Notaufnahme zu senken, ist es notwendig, die Arbeit an der Interaktion mit der PHC über die Gültigkeit der Überweisung an einen Krankenhausaufenthalt zu verstärken und die sanitäre und aufklärerische Arbeit in der Bevölkerung zu verstärken, um die Anrufe in der Notaufnahme während der Öffnungszeiten zu reduzieren die Poliklinik, hauptsächlich mit Krankheiten, die auf APE-Ebene behandelt werden.
• Informations- und Aufklärungsarbeit mit der Bevölkerung durchführen, um die gesamtschuldnerische Verantwortung für ihre Gesundheit zu stärken.
• Systematische Arbeit zur Vermeidung berechtigter Beschwerden von Patienten, Verbesserung des Niveaus und der Kultur der medizinischen Versorgung.

Sektion 3

Strategische Richtungen, Ziele, Zielsetzungen, Zielindikatoren, Aktivitäten und Indikatoren für Gesundheitsergebnisse

Übereinstimmung der strategischen Richtungen und Ziele mit den strategischen Zielen des Staates

• Botschaft des Staatsoberhauptes Nursultan Nasarbajew an die Bevölkerung Kasachstans „Kasachstans Weg – 2050. Gemeinsames Ziel, gemeinsame Interessen, gemeinsame Zukunft“.
• Dekret des Präsidenten der Republik Kasachstan vom 15. Januar 2016 Nr. 176 „Über die Genehmigung des staatlichen Gesundheitsentwicklungsprogramms der Republik Kasachstan „Densaulyk“ für 2016-2019 und Änderungen des Dekrets des Präsidenten der Republik Kasachstan Kasachstan vom 19. März 2010 Nr. 957 "Über die Genehmigung der Liste der staatlichen Programme" .

Management von Risiken.

Im Laufe ihrer Aktivitäten kann eine Organisation (SAMB) einer Reihe von Risiken (Umständen, die das Erreichen von Zielen beeinträchtigen können) oder externen Faktoren begegnen, die sich der Kontrolle der Organisation entziehen und die das Erreichen der Ziele des Strategieplans verhindern können .

Haushaltsprogramme.