Bewertung der Ergebnisse der Arbeit des Personals der Organisation. Open Library - eine offene Bibliothek mit Bildungsinformationen Was ist eine Bewertung der Arbeit und warum wird sie benötigt?

Die Evaluation von Fachkräften erfolgt in verschiedenen Bereichen (Schema 1.1.). Die wichtigsten beziehen sich auf die Bewertung der Ergebnisse der Tätigkeit des Mitarbeiters (der Haupt- und der begleitenden), die durch eine sozialpsychologische Bewertung des Verhaltens des Mitarbeiters im Team ergänzt wird.

Die Bewertung der Ergebnisse der Tätigkeiten von Spezialisten erfolgt anhand eines Indikatorensystems. Abhängig von Inhalt und Art der Arbeit von Spezialisten und vor allem davon, wie klar es möglich ist, die Arbeitsergebnisse quantitativ zu charakterisieren, ob es Zeitnormen für die Ausführung bestimmter Arbeiten gibt, ob den Arbeitnehmern eine normalisierte Aufgabe übertragen wird in Bezug auf die Arbeitsmenge, die über einen bestimmten Zeitraum ausgeführt werden soll, verschiedene Indikatoren: die Komplexität der Arbeit, ihre Produktivität, ihre Qualität. In einigen Fällen wird das gesamte Indikatorenset zur Bewertung herangezogen, in anderen nur ein Teil davon. Die Komplexität der Arbeit von Fachkräften kann durch eine Bewertung der Faktoren charakterisiert werden, die die Komplexität der Arbeit dieser Kategorie von Arbeitnehmern bestimmen (Verantwortung, Selbständigkeit, Vielfältigkeit der Arbeit usw.).

In der Praxis wird häufig die Methode der indirekten Beurteilung angewandt, wenn die Stellenbeschreibung als Vergleichsmaßstab dient. Die Komplexität der Arbeit eines Spezialisten ergibt sich aus der Korrelation der tatsächlich von ihm durchgeführten Arbeit mit der von der Unterweisung vorgesehenen Arbeit. Ein Mitarbeiter kann jedoch auch Arbeiten verrichten, die nicht mit seinen direkten Aufgaben zusammenhängen, und deren Komplexität sowohl höher als auch niedriger sein kann.Ein weiterer indirekter Ansatz zur Bewertung der Komplexität der Arbeit ist die Berechnung des Verhältnisses des durchschnittlichen Gehalts der Mitarbeiter einer Einheit in ähnlicher Arbeit wie das Gehalt eines bestimmten Spezialisten beschäftigt sind. (Der fixe Teil des Arbeitnehmerentgelts sollte verglichen werden, da der variable Teil nicht nur von Faktoren im Zusammenhang mit der Komplexität der Arbeit oder der Qualifikation abhängt.) Die Arbeitsproduktivität von Fachkräften wird durch den Arbeitsaufwand pro geleisteter Zeiteinheit charakterisiert. Die Berechnung des Indikators ist selbstverständlich in Fällen möglich, in denen die direkten Ergebnisse der Arbeit von Spezialisten wertmäßig bewertet werden können oder wenn es Standards für den Zeitaufwand für die Durchführung einer Arbeitseinheit gibt. Dann ist das Niveau der Arbeitsproduktivität von Spezialisten (PTS) mit der sogenannten Arbeitsmethode seiner Messung gleich.

Die Berechnung kann sowohl für ein Team von Mitarbeitern (nach Struktureinheit) als auch für einen bestimmten Spezialisten erfolgen. Die Standards selbst sollten unter Berücksichtigung von Änderungen der Arbeitsbedingungen systematisch überprüft werden. Neben der Arbeitsmethode ist ein solcher Ansatz unter den Bedingungen der Erteilung normativer Aufgaben mit Produktionscharakter an Arbeitnehmer bei der Berechnung des Arbeitsproduktivitätskoeffizienten (Kpt) ebenfalls möglich.

Wenn die Ergebnisse der Arbeit von Spezialisten durch die Parameter des gewarteten Objekts oder ihre Anzahl (dh vor allem ihre quantitativen Merkmale) gekennzeichnet sind, können Sie zur Analyse den Indikator der Arbeitsintensität verwenden, der das Verhältnis zum tatsächlichen Wartungsvolumen darstellt Einwände gegen die Servicerate. Die Bewertung der Qualität der Arbeit von Spezialisten setzt auch das Vorhandensein klarer, quantitativ ausgedrückter Anforderungen an ihre Ergebnisse voraus. Der Koeffizient der Arbeitsqualität von Spezialisten wird nach den in Unternehmen geltenden Methoden im Rahmen eines integrierten Systems zur Verwaltung der Effizienz und Qualität der Arbeit bestimmt. So wird die Qualität der Arbeit von Spezialisten in Forschungsinstituten und Konstruktionsbüros durch die Qualität der abgeschlossenen Entwicklungen bestimmt, die bei der Übergabe an den Kunden oder bei der Verteidigung von Entwicklungen beim Academic Council von einem Experten beurteilt wird.

Basierend auf den Ergebnissen der Berechnungen von Indikatoren zur Bewertung der Haupttätigkeit von Spezialisten kann ein verallgemeinerter Koeffizient der Arbeitseffizienz in Bezug auf eine bestimmte Arbeit (Entwicklungen) und dann für die gesamte Reihe von Arbeiten berechnet werden, die über einen langen Kalenderzeitraum ausgeführt werden. Zu diesem Zweck kann das folgende Verfahren zur Berechnung eines solchen verallgemeinernden Indikators verwendet werden. Arbeitseffizienzkoeffizient eines Spezialisten bei der Ausführung des i-ten Jobs .

Im Allgemeinen wird der Arbeitseffizienzkoeffizient Kef für den Zwischenzertifizierungszeitraum wie folgt ermittelt:

wo Ti - die Dauer der i-ten Arbeit, Tage; n - die Anzahl der Arbeiten im Zwischenzertifizierungszeitraum.

Wie aus Schema 1.1. ersichtlich, werden neben den Ergebnissen der Haupttätigkeiten der Fachkräfte auch die gestalterische Tätigkeit, die Weiterbildungsarbeit und die soziale Tätigkeit bewertet. Die kreative Tätigkeit eines Mitarbeiters wird durch Indikatoren wie die Anzahl der Urheberrechtszertifikate, Rationalisierungszertifikate und deren Umsetzung, die wirtschaftliche Gesamtwirkung der geleisteten Arbeit, die Anzahl der Auszeichnungen, Preise unter Berücksichtigung ihrer Bedeutung usw. gekennzeichnet. Die Weiterbildungsaktivitäten der Beschäftigten lassen sich durch die Gesamtzahl der Studienjahre mit und ohne Arbeitsunterbrechung, Praktikatatbestände, Vertretung eines Beschäftigten in einer höheren Position etc. ausdrücken.

Indikatoren für kreative Tätigkeit und Weiterbildung eines Mitarbeiters werden mit den Durchschnittswerten des entsprechenden Indikators für das gesamte Unternehmen für eine bestimmte Berufsgruppe verglichen. Liegt der Einzelwert des Indikators im Bereich von ± 30 % des Durchschnittswertes, wird die Tätigkeit einer Fachkraft als durchschnittlich anerkannt, bei einer größeren Überschreitung (um mehr als 30 %) – erfolgreich, sonst – ungenügend.

Die Bewertung der sozialpsychologischen Aspekte der Tätigkeit des Spezialisten ermöglicht es Ihnen, seine Autorität im Team, die Auswirkungen auf das sozialpsychologische Klima, die Stärken und Schwächen des Charakters zu bestimmen. Die Bewertung erfolgt sowohl durch Kollegen (anonyme Befragung), die mindestens ein Jahr mit der zertifizierten Fachkraft zusammengearbeitet haben, als auch durch die Führungskraft (höhere Bewertung), wobei die Bewertung durch die Führungskraft nicht anonym erfolgen sollte. Eine solche Bewertung (in Punkten) wird nur für die Qualitäten eines Mitarbeiters durchgeführt, die sich direkt in den Beziehungen zum höheren Management manifestieren (Fleiß, Disziplin, Initiative usw.). Hat ein Spezialist negative Auswirkungen auf das Team, auf die Arbeitsergebnisse seiner Kollegen, kann der Zertifizierungsausschuss beschließen, ihn auf eine andere Position (in der Regel ohne Degradierung) oder in ein anderes Team zu versetzen.

Die Bewertung der Arbeit von Managern und Spezialisten kann mit dem Indikator der Arbeitsproduktivität und dem Indikator der Arbeitseffizienz angegangen werden. Letzterer Indikator scheint akzeptabler zu sein, aber wie Sie wissen, können die Auswirkungen wirtschaftlicher und sozialer Natur sein, und es ist schwierig, sie zu verringern. Daher basiert der am besten geeignete Ansatz auf dem Vergleich der aufgewendeten Zeit und der Ergebnisse der Aktivitäten. Die quantitative Messung der Arbeitszeitkosten ist methodisch nicht schwierig, obwohl die Erhebung von Informationen über die tatsächliche Zeit, die für die Ausführung bestimmter Arbeiten aufgewendet wird, an sich ein mühsames und komplexes Verfahren zur Bestimmung des Ergebnisses der Aktivitäten von Managern und Spezialisten ist.

Die Aufgaben der Beurteilung von Führungskräften und Spezialisten anhand der Arbeitsergebnisse:

Feststellung der Einhaltung der Position durch den Mitarbeiter;

Bestimmung des Arbeitsbeitrags in Form von Tariflöhnen, um die Gesamteffizienz der Arbeit und die Höhe des offiziellen Gehalts des Arbeitnehmers zu verknüpfen;

Sicherstellung einer Steigerung der individuellen Rendite der Mitarbeiter, ihrer klaren Ausrichtung auf das Endergebnis, auf das Erreichen des Hauptziels der Abteilung, des Unternehmens

Unterscheiden Sie zwischen der abschließenden Bewertung am Ende eines ziemlich langen Zwischenzertifizierungszeitraums (3-5 Jahre) und der aktuellen - nach einer bestimmten Zeit innerhalb des Zwischenzertifizierungszeitraums. Die schrittweise Berechnung von Indikatoren für einzelne Bewertungskriterien ermöglicht Ihnen:

Um Trends bei Veränderungen in verschiedenen Aspekten der Aktivitäten von Mitarbeitern zu identifizieren (hauptsächlich in Bezug auf die Arbeitsergebnisse und die berufliche Entwicklung eines Mitarbeiters);

Ergreifen Sie rechtzeitig Maßnahmen, um die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern;

Prognostizieren Sie Veränderungen in der Mitarbeiterleistung

Die Ergebnisse der laufenden Begutachtung werden auch bei der Zusammenfassung der Arbeitsergebnisse für den gesamten Interzertifizierungszeitraum berücksichtigt

Berücksichtigen Sie die praktischen Fragen der Bewertung in Bezug auf Fach- und Führungskräfte des Unternehmens

Die Beurteilung der Fachkräfte des Unternehmens erfolgt in drei Richtungen (Abb. 95). Die wichtigsten beziehen sich auf die Bewertung der Ergebnisse der Tätigkeit des Mitarbeiters (der Haupt- und der begleitenden), die durch soziale und psychologische Tests des Verhaltens des Mitarbeiters im Team ergänzt wird.

Die Bewertung der Ergebnisse der Tätigkeiten von Spezialisten erfolgt anhand eines Indikatorensystems. Abhängig vom Inhalt und der Art der Arbeit von Spezialisten und vor allem davon, wie klar es möglich ist, die Arbeitsergebnisse quantitativ zu charakterisieren, gibt es Zeitnormen für die Ausführung bestimmter Arbeiten, in denen eine normalisierte Aufgabe an die Mitarbeiter vergeben wird In Bezug auf den während des festgelegten Zeitraums zu leistenden Arbeitsaufwand werden verschiedene Indikatoren verwendet:

Die Komplexität der Arbeit;

Arbeitsproduktivität;

Qualität der Arbeit

In einigen Fällen wird das gesamte Indikatorenset zur Bewertung herangezogen, in anderen nur ein Teil davon.

Die Komplexität der Arbeit von Fachkräften kann durch eine Bewertung der Faktoren charakterisiert werden, die die Komplexität der Arbeit dieser Kategorie von Arbeitnehmern bestimmen (Verantwortung, Selbständigkeit, Vielfältigkeit der Arbeit usw.). In der Praxis wird häufig die Methode der indirekten Bewertung verwendet, wenn die Stellenbeschreibung als Vergleichsmaßstab herangezogen wird. Ein Mitarbeiter kann jedoch auch Arbeiten ausführen, die nicht mit seinen direkten Aufgaben zusammenhängen, und deren Komplexität sowohl höher als auch niedriger sein kann.

Ein weiterer indirekter Ansatz zur Bewertung der Arbeitskomplexität ist die Berechnung des Verhältnisses des Durchschnittsgehalts der Mitarbeiter einer Einheit, die mit ähnlichen Arbeiten beschäftigt sind, zum Gehalt eines bestimmten Spezialisten (es lohnt sich, den konstanten Teil der Löhne der Mitarbeiter zu vergleichen, da die Der variable Teil hängt nicht nur von Faktoren ab, die mit der Komplexität der Arbeit oder Qualifikationen zusammenhängen).

Die Arbeitsproduktivität von Spezialisten wird durch das Arbeitsvolumen pro geleisteter Zeiteinheit charakterisiert

Die Berechnung des Indikators ist möglich, wenn die direkten Ergebnisse der Arbeit von Spezialisten wertmäßig bewertet werden können oder wenn es Standards für den Zeitaufwand für die Durchführung einer Arbeitseinheit gibt

Wenn die Ergebnisse der Arbeit von Spezialisten durch die Parameter des zu wartenden Objekts oder ihre Quantität gekennzeichnet sind (vor allem werden ihre quantitativen Eigenschaften impliziert), ist eine Analyse möglich. Verwenden Sie einen Indikator für die Arbeitsintensität, der das Verhältnis des tatsächlichen Volumens der gewarteten Objekte zu den Servicestandards darstellt.

Die Bewertung der Qualität der Arbeit von Spezialisten impliziert das Vorhandensein klarer, quantifizierter Anforderungen an ihre Ergebnisse.

Der Koeffizient der Arbeitsqualität von Spezialisten wird nach den in Unternehmen geltenden Methoden im Rahmen eines integrierten Systems zur Verwaltung der Effizienz und Qualität der Arbeit bestimmt. So wird die Qualität der Arbeit von Spezialisten in einem Forschungsinstitut durch die Qualität der abgeschlossenen Entwicklungen bestimmt, bei der Übergabe an den Kunden oder bei der Verteidigung von Entwicklungen beim Akademischen Rat von einem Experten bewertet.

Wie aus Abb. 95 ersichtlich, werden neben den Ergebnissen der Haupttätigkeiten der Fachkräfte auch die gestalterische Tätigkeit, die Weiterbildungsarbeit und die soziale Tätigkeit bewertet. Die schöpferische Tätigkeit einer Raika ist gekennzeichnet durch Indikatoren wie: die Anzahl der Urheberrechtszertifikate, Rationalisierungszertifikate und deren Umsetzung, die wirtschaftliche Gesamtwirkung der geleisteten Arbeit, die Anzahl der Auszeichnungen, Preise unter Berücksichtigung ihrer Bedeutung usw .

Die Weiterbildungstätigkeit der Mitarbeiter kann sich ausdrücken durch die Gesamtzahl der Ausbildungsjahre mit und ohne Arbeitsunterbrechung, die Tatsachen der Praktika, die Vertretung eines Mitarbeiters in einer höheren Position etc.

Indikatoren für kreative Aktivität und berufliche Entwicklung eines Mitarbeiters werden mit den Durchschnittswerten des entsprechenden Indikators für das gesamte Unternehmen für eine bestimmte Berufskategorie verglichen. Liegt der Einzelwert des Indikators im Bereich von ± 30 % des Durchschnittswertes, wird die Tätigkeit einer Fachkraft als durchschnittlich anerkannt, bei einer größeren Überschreitung (um mehr als 30 %) – erfolgreich, ansonsten – nicht erfolgreich.

Die Bewertung der sozialpsychologischen Aspekte der Tätigkeit des Spezialisten ermöglicht es Ihnen, seine Autorität im Team, die Auswirkungen auf das sozialpsychologische Klima, die Stärken und Schwächen des Charakters zu bestimmen. Die Beurteilung mit erfolgt sowohl durch Kollegen (anonyme Befragung), die mindestens ein Jahr mit der beurteilten Fachkraft zusammengearbeitet haben, als auch durch die Führungskraft (Beurteilung „von oben“). Gleichzeitig sollte die Einschätzung des Managers nicht anonym sein. Eine solche Bewertung (in Punkten) wird nur für die Qualitäten eines Mitarbeiters durchgeführt, die in direktem Zusammenhang mit dem höheren Management stehen (Gründlichkeit, Disziplin, Initiative usw.).

Die allgemeine Methodik zur Bewertung der Arbeit von Managern (Abb. 96) geht davon aus, dass die Arbeit von Managern zunächst nach den Ergebnissen der Arbeit einer untergeordneten Einheit bewertet wird

Die spezifischen Kriterien (Indikatoren) für diese Art der Bewertung sind sehr unterschiedlich und hängen von der Position des Leiters, der Art der Aktivitäten der Einheit (Produktionseinheit, Funktionsabteilung, Arbeitsprojekte usw.) ab.

Als Hauptindikatoren, die die Ergebnisse der Produktionstätigkeiten der Einheit charakterisieren, können die folgenden verwendet werden:

Umsetzung der geplanten Aufgabe;

Arbeitsproduktivität;

Produktqualität (durchgeführte Arbeiten)

Für eine Struktureinheit, die beispielsweise mit Entwurfsarbeiten befasst ist, sind die Kriterien für die Bewertung der Ergebnisse der Arbeit eines geleiteten Teams: die Anzahl der erledigten geplanten und außerplanmäßigen Aufgaben, die Qualität der geleisteten Arbeit, die Einhaltung von Fristen usw. Merkmale von Die Ergebnisse der Arbeit mit den oben genannten Indikatoren werden durch eine Bewertung der durchgeführten Komplexitätsfunktionen ergänzt.

Die Qualität der Arbeit der Einheit wird anhand direkter Indikatoren für die Qualität der Ausführung einzelner Arbeiten unter Berücksichtigung ihres Anteils am Gesamtarbeitsvolumen (in Form von Sachleistungen, Wert oder in Bezug auf Arbeit und Kosten) bewertet.

Die Bewertung der Arbeit des Managers anhand objektiver Indikatoren, die die Aktivitäten des Teams der Einheit charakterisieren, wird durch eine Bewertung seines Beitrags zur Arbeit der Einheit zur Verbesserung der Effizienz der Arbeit anderer Leistungsträger ergänzt. Dazu werden verschiedene Funktionen unterschieden (Abb. 96), wonach die Bewertung der Arbeit des Managers durch anonyme Befragung der Meinungen von Untergebenen erfolgt. Experten sind in der Regel Mitarbeiter eines Spitznamens, die mit dem Anführer dauerhafte, stabile Geschäftsbeziehungen unterhalten, seine Arbeit gut kennen und diejenigen, die mit ihm gearbeitet haben, nicht weniger als Rock'n'Roll.

Bewertung der Effektivität der Arbeit von Managern - eine der Funktionen des Personalmanagements, die darauf abzielt, die Effizienz der Arbeit eines Managers oder Spezialisten zu bestimmen. Es charakterisiert ihre Fähigkeit, einen direkten Einfluss auf die Aktivitäten jeder Produktions- oder Managementverbindung zu nehmen.

Die Indikatoren für die endgültigen Arbeitsergebnisse der Mitarbeiter des Verwaltungsapparats sowie deren Inhalt werden durch eine Kombination verschiedener Faktoren beeinflusst, deren Klassifizierung in der Tabelle angegeben ist. ein . Die Berücksichtigung dieser Faktoren ist obligatorisch, wenn die Leistung bestimmter Beamter unter bestimmten räumlichen und zeitlichen Bedingungen bewertet wird, da dies den Grad der Gültigkeit, Objektivität und Zuverlässigkeit der Bewertungsschlussfolgerungen erhöht (Tabelle 20).

Im allgemeinsten Sinne das Ergebnis der Arbeit eines Mitarbeiters des Verwaltungsapparates gekennzeichnet durch das Niveau oder den Grad der Erreichung des Managementziels zu den niedrigsten Kosten. Gleichzeitig ist die korrekte Definition quantitativer oder qualitativer Indikatoren, die die übergeordneten Ziele einer Organisation oder Einheit widerspiegeln, von großer praktischer Bedeutung.

Im Zusammenhang mit der Arbeitsteilung der Führungskräfte das Ergebnis der Arbeit des Leiters, In der Regel drückt es sich durch die Ergebnisse der Produktion, der wirtschaftlichen und sonstigen Aktivitäten einer Organisation oder Abteilung aus (z. B. die Umsetzung eines Gewinnplans, eine Erhöhung der Kundenzahl usw.) sowie durch die sozioökonomische Arbeitsbedingungen der untergeordneten Mitarbeiter (z. B. Höhe der Vergütung, Motivation der Mitarbeiter usw.).

Das Ergebnis der Arbeit von Spezialisten wird bestimmt, nach Umfang, Vollständigkeit, Qualität, Pünktlichkeit der Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben.

Bei der Auswahl von Indikatoren, die die wichtigsten und wichtigsten Ergebnisse der Arbeit von Managern und Spezialisten charakterisieren, sollte berücksichtigt werden, dass sie:

Sie haben direkten und entscheidenden Einfluss auf das Ergebnis aller Aktivitäten der Organisation.

Sie nehmen einen erheblichen Teil der Arbeitszeit des Personals ein;

Es gibt relativ wenige von ihnen (4 - 6);

mindestens 80 % aller Ergebnisse ausmachen;

Führen Sie zum Erreichen der Ziele der Organisation oder Einheit.

Im Tisch. 21 zeigt eine ungefähre Liste quantitativer Indikatoren - Kriterien zur Bewertung der Arbeitsproduktivität für einige Positionen von Managern und Spezialisten.

Tabelle 20 – Klassifizierung der bei der Bewertung der Arbeitsproduktivität berücksichtigten Faktoren

In der Praxis werden bei der Bewertung der Leistung von Führungskräften und Spezialisten neben quantitativen Kennzahlen, d.h. gerade, gebraucht u indirekt, charakterisierende Faktoren, die das Erreichen von Ergebnissen beeinflussen. Zu solchen Leistungsfaktoren gehören: Arbeitseffizienz, Spannung, Arbeitsintensität, Arbeitskomplexität, Arbeitsqualität usw. Im Gegensatz zu direkten Indikatoren der Arbeitsproduktivität charakterisieren indirekte Beurteilungen die Tätigkeit des Mitarbeiters nach Kriterien, die den dieser Position zugrunde liegenden „idealen“ Vorstellungen von der Erfüllung der beruflichen Aufgaben und Funktionen entsprechen und welche Eigenschaften damit verbunden sein sollten mit diesem.

Tabelle 21 – Liste der Indikatoren – Kriterien zur Bewertung der Arbeitsproduktivität

Am häufigsten wird in Organisationen auf der ganzen Welt die Methode des Managements nach Zielen (Aufgaben) verwendet, um die Leistung von Managern, Ingenieuren und Angestellten zu bewerten, die nicht direkt mit der Freigabe von Produkten in Verbindung stehen. Ein Beispiel für die Formulierung einiger Ziele (Aufgaben) ist in der Tabelle dargestellt. 22.

Die größte Schwierigkeit bei der Leistungsbeurteilung von Führungskräften durch Ziele liegt in der Festlegung des Systems der einzelnen Zielgrößen.

Betrachten Sie ein Beispiel für die Bewertung der Leistung eines kaufmännischen Betriebsleiters einer Bank unter Verwendung der Management-by-Objectives-Methode. Die Entwicklung einer solchen Bewertung kann aus folgenden Schritten bestehen:

Tabelle 22 – Beispiele für die Anwendung der Methode des Management by Objectives

(Aufgaben)

1. Es wird eine Liste der Hauptaufgaben des Mitarbeiters erstellt, einschließlich der vom Mitarbeiter regelmäßig ausgeübten Funktionen und gezielten einmaligen Tätigkeiten für den geplanten Zeitraum (Quartal, Jahr).

2. Der Verantwortungsbereich und Zielindikatoren für die Leistungsbewertung sind festgelegt (Tabelle 23)

Tabelle 23 – Verantwortlichkeiten für die Commercial Operations Management-Funktion der Bank

3. Maßeinheiten werden für jeden Indikator festgelegt (Prozent, Tage, Dollar) (Tabelle 24)

4. Für jeden Indikator werden individuelle Leistungsstandards festgelegt. Sie müssen alle Reserven des Arbeitnehmers berücksichtigen, gehen aber von realen Räumlichkeiten aus. Möglicherweise wird mit zweierlei Maß gemessen. Der erste charakterisiert "gute Leistung", der zweite - "herausragend".

Damit ist die Entwicklung der Indikatoren abgeschlossen.

Tabelle 24 – Leistungsindikatoren

Tatsächlich besteht die Bewertung der Arbeitsergebnisse eines Mitarbeiters darin, die tatsächlichen Ergebnisse mit der „Doppelmoral“ in Beziehung zu setzen (Tabelle 25).

Tabelle 25 – Bewertung der Leistung eines Geschäftsbankmanagers

Die Unterlagen des Unternehmens verwenden fünf feste Bewertungskategorien – von „herausragend“ (Bewertungsnote 1) bis „ungenügend“ (5 Punkte). Die Endnote wird als arithmetisches Mittel für jede bewertete Funktion und Zielaufgabe angezeigt. Für die Funktion „Führung des kaufmännischen Betriebs“ ist die Note des Bankfilialleiters 2,5. Ebenso wird eine allgemeine Durchschnittseinschätzung der Zielerreichung für alle zu Jahresbeginn eingerichteten Positionen (3-4 Funktionen bzw. Zieltätigkeiten) abgeleitet.

· Die Bewertung der Arbeitsergebnisse sollte für alle Kategorien von Arbeitnehmern durchgeführt werden, aber wie oben erwähnt, ist es einfacher, die Ergebnisse für die Kategorie der Arbeitnehmer zu bewerten, und viel schwieriger für Manager und Spezialisten.

Zwei Gruppen von Indikatoren zur Bewertung der Arbeitsproduktivität:

direkte (oder quantitative) Indikatoren sind leicht messbar, können ziemlich objektiv quantifiziert werden und werden immer im Voraus festgelegt; auf ihrer Grundlage wird der Grad der Erreichung der gesetzten Ziele bestimmt;

· indirekte Indikatoren, die Faktoren charakterisieren, die sich indirekt auf das Erreichen von Ergebnissen auswirken; sie sind nicht quantifizierbar, da sie „den Arbeitnehmer nach Kriterien charakterisieren, die den „idealen“ Vorstellungen darüber entsprechen, wie die dieser Stelle zugrunde liegenden beruflichen Aufgaben und Funktionen zu erfüllen sind“.

Bewertungsschritte:

1. Funktionsbeschreibung;

2. Definition von Anforderungen;

3. Bewertung nach Faktoren eines bestimmten Auftragnehmers;

4. Berechnung der Gesamtpunktzahl;

5. Vergleich mit der Norm;

6. Einschätzung des Niveaus des Mitarbeiters;

7. Übermittlung der Ergebnisse der Bewertung an den Untergebenen.

Notwendige Bedingungen und Anforderungen an die Personalbeurteilungstechnik:

§ objektiv- ungeachtet privater Meinungen oder individueller Urteile;

§ zuverlässig- relativ frei vom Einfluss situativer Faktoren (Stimmung, Wetter, vergangene Erfolge und Misserfolge, möglicherweise zufällig);

§ zuverlässig in Bezug auf Aktivitäten- das tatsächliche Qualifikationsniveau sollte bewertet werden - wie erfolgreich eine Person ihr Geschäft bewältigt;

§ vorausschauend- Die Bewertung sollte Daten darüber liefern, welche Arten von Aktivitäten und auf welchem ​​Niveau eine Person potenziell fähig ist;

§ Komplex- nicht nur jedes Mitglied der Organisation wird bewertet, sondern auch die Verbindungen und Beziehungen innerhalb der Organisation sowie die Fähigkeiten der Organisation als Ganzes;

§ Prozess Bewertung und Bewertungskriterien sollten verfügbar sein nicht für einen engen Kreis von Spezialisten, sondern für Gutachter, Beobachter und die Gutachter selbst verständlich (dh die Eigenschaft interner Beweise zu haben);

§ Die Durchführung von Evaluationsaktivitäten soll die Arbeit des Teams nicht stören, sondern so in das Gesamtsystem der Personalarbeit der Organisation integriert werden, dass es wirklich zu dessen Entwicklung und Verbesserung beiträgt.

Bewertungsmethoden werden unterteilt in traditionell und unkonventionell. Erstere konzentrieren sich auf den einzelnen Mitarbeiter außerhalb des organisatorischen Kontexts und basieren auf der subjektiven Meinung des Managers oder anderer. Heutzutage werden zunehmend nicht-traditionelle Methoden eingeführt, die darauf beruhen, dass Mitarbeiter im Rahmen von Gruppeninteraktionen bewertet werden, wo sie sich und ihre Fähigkeiten durch die Simulation einer bestimmten Aktivität voll entfalten können. Dies berücksichtigt die Leistungen der Gruppe als Ganzes sowie den Grad der Entwicklung und Beherrschung neuer Fähigkeiten durch das Fach.

Gleichzeitig weisen diese Methoden eine Reihe von Mängeln auf, die sie für die heutigen dynamischen Unternehmen, die in einem globalen Wettbewerbsumfeld agieren, ungeeignet machen. Traditionelle Methoden:

· Fokussierung auf den einzelnen Mitarbeiter, Bewertung außerhalb des organisatorischen Kontextes. Ein Mitarbeiter einer Einheit, der ein strategisch wichtiges Projekt nicht bestanden hat, kann die höchste Zertifizierungsnote erhalten.

· Ausschließlich basierend auf der Einschätzung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten. Tatsächlich ist der Anführer gegenüber dem Untergebenen in der Position von „König und Gott“ – er bestimmt seine Aufgaben, kontrolliert und wertet am Ende des Jahres aus. Die Meinung anderer Auftragnehmer der zertifizierten Person - Kollegen in der Organisation, Untergebene, übergeordnete Manager, Kunden, Lieferanten - wird vollständig ignoriert.

· Vergangenheitsorientiert und berücksichtigt nicht die langfristigen Perspektiven für die Entwicklung der Organisation und des Mitarbeiters.

Die Unzufriedenheit vieler Organisationen mit traditionellen Beurteilungsmethoden veranlasste sie, aktiv nach neuen Ansätzen für die Personalbeurteilung zu suchen, die den heutigen Realitäten besser entsprechen. Es ist möglich, mehrere zu identifizieren Richtungen in der Entwicklung nicht-traditioneller Methoden .

· Neue Beurteilungsmethoden betrachten die Arbeitsgruppe (Division, Brigade, temporäres Team) als Haupteinheit der Organisation, konzentrieren sich auf die Beurteilung des Mitarbeiters durch seine Kollegen und die Fähigkeit, in einer Gruppe zu arbeiten.

· Die Bewertung eines einzelnen Mitarbeiters und einer Arbeitsgruppe erfolgt unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Arbeit der gesamten Organisation.

· Es wird nicht nur (und in vielen Fällen weniger) die erfolgreiche Wahrnehmung der heutigen Funktionen berücksichtigt, sondern auch die Fähigkeit, sich beruflich weiterzuentwickeln und neue Berufe und Fähigkeiten zu meistern.

Es gibt eine Reihe von Gründen, warum eine Leistungsbeurteilung erforderlich ist: 1) sie liefert Informationen, die für Beförderungs- und Gehaltsentscheidungen verwendet werden können; 2) ermöglicht es Ihnen, das Verhalten eines Untergebenen bei der Arbeit zu berücksichtigen und einen Plan zur Behebung von Mängeln und zur Überarbeitung von Karriereplänen zu entwickeln.

Die Bewertung der Arbeitsproduktivität - eine der Funktionen des Personalmanagements - zielt darauf ab, die Effizienz der von einem Manager oder Spezialisten ausgeführten Arbeit zu bestimmen. Es charakterisiert ihre Fähigkeit, einen direkten Einfluss auf die Aktivitäten jeder Produktions- oder Managementverbindung zu nehmen.

In der allgemeinsten Form ist das Ergebnis der Arbeit eines Mitarbeiters des Führungsapparates gekennzeichnet durch den Grad bzw. Grad der Erreichung des Führungsziels zu den geringsten Kosten. Die Indikatoren, nach denen Mitarbeiter bewertet werden, heißen Bewertungskriterien.

Diese beinhalten:

Die Qualität der geleisteten Arbeit;

Seine Menge;

Wertauswertung der Ergebnisse.

Um die Arbeitsproduktivität zu beurteilen, sind ziemlich viele Kriterien erforderlich, die sowohl das Arbeitsvolumen als auch seine Ergebnisse (z. B. die Höhe des Einkommens) umfassen.

Bei der Auswahl der Bewertungskriterien sollte daher erstens berücksichtigt werden, für welche konkreten Aufgaben die Ergebnisse der Bewertung verwendet werden (Lohnerhöhung, Karriereentwicklung, Kündigung etc.) und zweitens für welche Kategorie und Position von Arbeitnehmern Die Kriterien werden festgelegt, da sie je nach Komplexität, Verantwortung und Art der Tätigkeiten des Mitarbeiters differenziert werden. Wie Sie wissen, gibt es drei Kategorien von Führungskräften (Mitarbeitern): Manager, Spezialisten und sonstige Mitarbeiter. Spezialisten entwickeln und bereiten Entscheidungen vor, andere Mitarbeiter formalisieren sie, Führungskräfte treffen Entscheidungen, bewerten sie und überwachen ihre Umsetzung. Tabelle 17 enthält Indikatoren und Kriterien zur Bewertung der Arbeitsproduktivität.

Tabelle 17

Ungefähre Indikatoren und Kriterien zur Bewertung der Arbeitsproduktivität

Im Zusammenhang mit der Arbeitsteilung des Managements wird das Ergebnis der Arbeit des Managers in der Regel durch die Ergebnisse der Produktion, der wirtschaftlichen und sonstigen Aktivitäten der Organisation oder der Abteilungen ausgedrückt (z. B. die Umsetzung des Gewinnplans, der Wachstum der Kundenzahl usw.), sowie durch sozioökonomische Bedingungen die Arbeit der ihm unterstellten Mitarbeiter (z. B. die Höhe der Vergütung der Mitarbeiter, die Motivation des Personals).

Das Ergebnis der Arbeit von Spezialisten wird anhand ihres Umfangs, ihrer Vollständigkeit, Qualität und Aktualität der Erfüllung ihrer zugewiesenen Aufgaben bestimmt.

Bei der Auswahl von Indikatoren, die die wichtigsten und wichtigsten Ergebnisse der Arbeit von Managern und Spezialisten charakterisieren, sollte berücksichtigt werden, dass sie die folgenden Anforderungen erfüllen müssen:

Einen direkten und entscheidenden Einfluss auf das Ergebnis aller Aktivitäten der Organisation haben;

Sie nehmen einen erheblichen Teil der Arbeitszeit des Personals ein;

Es gibt relativ wenige von ihnen (4-6);

mindestens 80 % aller Ergebnisse ausmachen;

Führen Sie zum Erreichen der Ziele der Organisation oder Einheit.

In der Praxis werden bei der Bewertung der Leistung von Führungskräften und Spezialisten neben quantitativen Kennzahlen, d.h. es werden auch direkte, indirekte verwendet, die die Faktoren charakterisieren, die das Erreichen von Ergebnissen beeinflussen (Effizienz, Intensität, Arbeitsintensität, Arbeitskomplexität, Arbeitsqualität). Im Gegensatz zu direkten Indikatoren charakterisieren indirekte Beurteilungen die Tätigkeiten des Mitarbeiters nach Kriterien, die den „idealen“ Vorstellungen von der Ausübung der beruflichen Aufgaben und Funktionen entsprechen, die dieser Position zugrunde liegen, und welche Eigenschaften in diesem Zusammenhang gezeigt werden sollten.

Zur Bewertung der Leistungsfaktoren wird am häufigsten die Scoring-Methode verwendet (Tabelle 18).

Tabelle 18

Ein Beispiel für die Bewertung der Komplexität der Arbeit

Das Verfahren zur Bewertung der Arbeitsproduktivität ist wirksam, wenn die folgenden zwingenden Bedingungen erfüllt sind:

Festlegung klarer "Standards" der Arbeitsproduktivität für jede Position (Arbeitsplatz) und Kriterien für ihre Bewertung;

Entwicklung eines Verfahrens zur Bewertung der Arbeitsproduktivität (Bewertungsmethoden - Management by Objectives, Methode der Bewertungsskala der Verhaltenseinstellungen, Methode der Bewertung durch eine entscheidende Situation, Methode der Verhaltensbeobachtungsskala);

Bereitstellung vollständiger und zuverlässiger Informationen für den Gutachter über die Leistung des Mitarbeiters;

Besprechung der Ergebnisse der Bewertung mit dem Mitarbeiter;

Entscheidung über die Ergebnisse und Dokumentation der Auswertung.

Die größte Schwierigkeit, die Leistung von Führungskräften anhand von Zielen zu messen, besteht darin, individuelle Zielgrößen zu ermitteln.

Es wird eine Liste der Hauptaufgaben des Mitarbeiters erstellt, einschließlich regelmäßig vom Mitarbeiter ausgeübter Funktionen und gezielter einmaliger Tätigkeiten für den geplanten Zeitraum.

Der Verantwortungsbereich des Managers ist festgelegt, d.h. Jede Funktion ihrer Anzahl, die in die Zielindikatoren eingeführt wird, wird in bestimmten wirtschaftlichen oder anderen Kriterien (Gewinn, Volumen, Timing, Qualität) angegeben.

Maßeinheiten für jede Kategorie (%, Tage, Geldmaße) und ein System von Indikatoren, die die Ergebnisse der Aktivitäten (Gewinnwachstum usw.) widerspiegeln, werden festgelegt.

Für jeden Indikator werden individuelle Leistungsstandards festgelegt. Sie müssen alle Reserven des Arbeitnehmers berücksichtigen, gehen aber von realen Räumlichkeiten aus. Chase Manhattan misst bei jeder Metrik mit zweierlei Maß. Das erste charakterisiert „gute Leistung“, das zweite „herausragend“.