Konzept und Wesen, Stufen, Kontrollarten. Definition des Kontrollbegriffs und seiner Arten Konzept der Kontrollformen der Kontrollarten der Kontrolle

Konzept und Arten der Steuerung.

Arten von Steuerungssystemen.

Kontrolle und Messung der Geschäftsergebnisse.

Konzept und Arten der Steuerung.

Kontrolle ist der Prozess der Ermittlung, Bewertung und Bereitstellung von Informationen über Abweichungen tatsächlicher Werte von vorgegebenen Werten oder deren Übereinstimmung und die Ergebnisse der Analyse. Sie können Ziele (Ziel/Ziel), Fortschritt des Plans (Ziel/Wille), Prognosen (Wille/Wille) und Prozessentwicklung (Wille/Ist) steuern.

Gegenstand der Kontrolle können nicht nur exekutive Tätigkeiten, sondern auch die Arbeit der Führungskraft sein. Kontrollinformationen werden im Regulierungsprozess verwendet. Sie sprechen daher von der Zweckmäßigkeit, Planung und Kontrolle in einem einzigen Managementsystem (Controlling) zu vereinen: Planung, Kontrolle, Berichterstattung, Management (Abb. 39).

Die Steuerung erfolgt durch direkt oder indirekt vom Prozess abhängige Personen. Verifizierung (Audit) – Kontrolle durch prozessunabhängige Personen.

Reis. 1.1. Grundlegende Steuerungskonzepte

Die Kontrolle kann auch klassifiziert werden:

1. durch Zugehörigkeit zum Unternehmen des Kontrollsubjekts (intern, extern);

2. basierend auf der Grundlage der Verpflichtung (freiwillig, laut Satzung, vertraglich, gesetzlich);

3. nach Kontrollobjekt (Objekt, Entscheidungen, Ergebnisse);

4. nach Regelmäßigkeit (regelmäßig, unregelmäßig, besonders).

Im Allgemeinen muss der Kontrollprozess die folgenden Phasen durchlaufen:
1. Definition des Kontrollkonzepts (umfassendes Kontrollsystem „Controlling“ oder Privatschecks);
2. Bestimmung des Kontrollzwecks (Entscheidung über die Durchführbarkeit, Richtigkeit, Regelmäßigkeit, Wirksamkeit des Managementprozesses);
3. Planung der Inspektion:
- Kontrollobjekte (Potenziale, Methoden, Ergebnisse, Indikatoren usw.);
- überprüfbare Standards (ethisch, rechtlich, produktionstechnisch);
- Kontrollsubjekte (interne oder externe Kontrollstellen);
- Kontrollmethoden;
- Umfang und Mittel der Kontrolle (vollständig, kontinuierlich, selektiv, manuell, automatisch, computergestützt);
- Zeitpunkt und Dauer der Inspektionen;
- Reihenfolge, Methoden und Toleranzen der Kontrollen.
4. Ermittlung tatsächlicher und vorgegebener Werte;
5. Feststellung der Identität von Abweichungen (Erkennung, quantitative Bewertung);
6. Eine Lösung entwickeln und ihr Gewicht bestimmen;
7. Dokumentation der Lösung;
8. Meta-Check (Validierungsprüfung);
9. Mitteilung der Entscheidung (mündlicher, schriftlicher Bericht);
10. Bewertung der Lösung (Analyse von Abweichungen, Lokalisierung von Ursachen, Feststellung der Verantwortung, Untersuchung von Korrekturmöglichkeiten, Maßnahmen zur Mängelbeseitigung).

Um eine Entscheidung über die Steuerung und Organisation von Kontrollprozessen zu treffen, können eine Reihe von Kriterien wichtig sein: ihre Wirksamkeit, die Wirkung der Einflussnahme auf Menschen, Kontrollaufgaben und ihre Grenzen (Abb. 1.2).

Reis. 1.2. Hauptbestandteile des Kriteriums für Kontrollentscheidungen

2. Arten von Kontrollsystemen.

Kontrollsysteme können eine ziemlich breite Klasse von Phänomenen analysieren: von der Messung der Leistung einer Organisation bis zur Messung des Organisationsverhaltens, was natürlich komplizierter ist. Die Kontrolle muss auf allen Führungsebenen ausgeübt werden: auf Unternehmens-, Bereichs-, Funktions- und Einzelebene.

Alle Steuerungsarten sind in der Tabelle zusammengefasst. 1.1.

Die Marktkontrolle ist am objektivsten, da sie auf der Grundlage eines Preissystems erfolgt und es Ihnen ermöglicht, das Verhalten des Unternehmens ebenfalls recht objektiv zu bewerten. Der Marktpreis von Aktien wird durch den Wettbewerb bestimmt und alle seine Schwankungen geben den Managern eine Rückmeldung über ihre Leistung. Die Kapitalrendite misst die Kapitalrendite und ist eine weitere Form der Marktkontrolle. Auf Unternehmensebene kann eine solche Bewertung die Leistung des Unternehmens im Vergleich zu anderen Unternehmen zeigen; auf Abteilungsebene liefert sie eine relative Einschätzung der Arbeit der Unternehmenszweige, was für die Diversifizierung wichtig ist.

Tabelle 1.1

Arten von Kontrollsystemen und ihre Inhalte

Verrechnungspreise zeigen die wirtschaftliche Beziehung zwischen Branchen. Sie können auf zwei Arten festgelegt werden: auf der Grundlage von Marktpreisen und auf der Grundlage von Kosten. Daher ist ihre Verwendung als Indikator mit gewissen Problemen verbunden. Auf Abteilungsebene hängt der Erfolg der Marktsteuerung von der Fähigkeit der Unternehmens- und Abteilungsleiter ab, gleichwertige Entscheidungen über die Preisgestaltung von Ressourcen zu treffen, was für die Zentrale eines Unternehmens mit vielen Niederlassungen sehr wichtig ist.

Die Marktkontrolle ist die Grundlage der Portfolioplanung, da der Vergleich der Kapitalrendite (ROI) die wichtigste Methode ist, mit der ein Unternehmen die Leistung seiner Filialen bewertet.

Die Outputkontrolle ist die nächste objektive Form der Kontrolle, die in Ermangelung anderer objektiver Methoden eingesetzt wird. Dabei muss das Unternehmen die Erreichung relevanter Ziele für verschiedene Abteilungen, Funktionen oder Bereiche bewerten bzw. prognostizieren. Auf Abteilungsebene werden Verkaufsmengen, Produktivität, Wachstum und kontrollierte Marktanteile bewertet. Diese Indikatoren ändern sich während der Aktivitäten der Filialen und spiegeln das Verhalten ihrer Manager wider. Auf funktionaler Ebene wird zudem der Grad der Erreichung der relevanten Ziele beurteilt. Mithilfe funktionaler Ergebnisse können die besonderen Vorteile eines Unternehmens herausgearbeitet werden, und sie sind auch wirkungsvolle Methoden zur Überwachung des Mitarbeiterverhaltens.

Die Steuerung auf der Grundlage individueller Ergebnisse ist auf allen Ebenen üblich – Top-Manager, Verkäufer, Produktionsmitarbeiter usw. Wenn es jedoch Schwierigkeiten bei der Leistungsbeurteilung gibt (z. B. in Forschung und Entwicklung oder Teamarbeit), ist es sehr schwierig, den individuellen Output zu beurteilen. Der unsachgemäße Einsatz von Output-Kontrollen kann auf allen Ebenen der Organisation negative Folgen haben.

Bürokratische Kontrolle ist eine richtungsweisende Form der Verhaltenskontrolle von Abteilungen, Funktionsorganen und Mitarbeitern, wobei ihnen die besten Wege zur Erzielung von Ergebnissen vorgegeben werden. Regeln und Verfahren sind Handlungsrichtlinien. Sie zeigen an, was getan werden sollte, und Standardverhalten führt daher zu vorhersehbaren Ergebnissen und Reaktionen. Normalerweise sind sie in Routinesituationen nützlich, im umgekehrten Fall ist es jedoch schwierig, sie anzuwenden.

Budgets sind eine Sammlung von Regeln für die Zuweisung von Ressourcen. Sie werden durch die Struktur der Organisation bestimmt und legen bestimmte Einschränkungen fest. Besonderes Augenmerk sollte darauf gelegt werden, dass es bei der Umsetzung nicht zu Konflikten zwischen Abteilungen und Fachgremien kommt.

Standardisierung ist ein sehr wichtiges Mittel zur Verhaltenskontrolle. Inputs, Prozesse und Outputs können standardisiert werden. Die Eingänge werden kontrolliert, um sicherzustellen, dass sie über hochwertige menschliche oder physische Ressourcen verfügen. Der Prozess ist standardisiert, um Aktivitäten zu programmieren und minimale Kosten und hohe Qualität zu gewährleisten. Die Ergebnisse der Organisation werden nach spezifischen Kriterien für Endprodukte, Qualität und Service standardisiert. Durch die Standardisierung seiner Aktivitäten schafft das Unternehmen ein wirksames Überwachungssystem für seine Funktionsweise.

Der Manager muss den Einsatz bürokratischer Kontrollen überwachen, um die Einhaltung sicherzustellen. Es ist zu bedenken, dass diese Art der Kontrolle recht teuer ist, zumindest teurer als die Marktkontrolle. Wenn weder Ergebnisse noch Verhalten überwacht oder gemessen werden können, muss die Organisation andere Formen der Kontrolle finden. Die Kontrolle durch das Team ist am nützlichsten. Es basiert auf der Schaffung eines unternehmensinternen Ergebnissystems. Hierbei handelt es sich um eine Form der Kontrolle, bei der Mitarbeiter selbst die Normen und Ergebnisse ihres Verhaltens festlegen. Eine solche Kontrolle ist in Verbindung mit der Standardisierung von Eingaben nützlich. In einer großen Organisation können unterschiedliche Abteilungen oder Produktlinien unterschiedliche Kulturen haben, und diese Situation untergräbt die Verbindungen zwischen ihnen. Die Kontrolle durch das Team ist unbequem, wenn das Unternehmen wächst oder sich schnell verändert, weil... Es bleibt keine Zeit, sich auf diese organisatorischen Veränderungen einzulassen. In der Praxis kommen in einem Unternehmen verschiedene Steuerungsarten gleichzeitig zum Einsatz und deren richtige Kombination ist sehr wichtig.

Kontrolle und Messung der Geschäftsergebnisse.

Damit die Kontrollergebnisse möglichst effektiv bewertet werden können, müssen die endgültigen Ziele und Schlüsselergebnisse genau definiert sein. Unter dem Gesichtspunkt der Bewertung der Ergebnisse kommerzieller Aktivitäten zielt die Steuerung auf die Bewertung strategischer Alternativoptionen, langfristiger Schlüsselergebnisse und des Grades ihrer Erreichung, hauptsächlich nach Jahren, ab. Die Beurteilung erfolgt auf Unternehmens-, Bereichs- und Mitarbeiterebene. Die Kontrolle sollte auf die Ergebnisse sowohl der kommerziellen als auch der Hilfsaktivitäten abzielen (Tabelle 1.2).

Tabelle 1.2

Beispiel einer Kontrollsituation

In der Kontrollphase muss der Manager auch das Führungsverhalten analysieren. Die beste Kombination ist Durchsetzungsvermögen und Flexibilität. Die schlechteste Option ist Aggressivität und Lethargie. Daher empfiehlt es sich, Kontrollobjekte gemäß Abb. 1.3 zu klassifizieren.

Reis. 41. Klassifizierung von Kontrollobjekten

Kontrolle- der Prozess der Ermittlung, Bewertung und Information über Abweichungen tatsächlicher Werte von gegebenen Werten oder deren Übereinstimmung und die Ergebnisse der Analyse. Sie können Ziele (Ziel/Ziel), Fortschritt des Plans (Ziel/Wille), Prognosen (Wille/Wille) und Prozessentwicklung (Wille/Ist) steuern.

Gegenstand der Kontrolle können nicht nur exekutive Tätigkeiten, sondern auch die Arbeit der Führungskraft sein. Kontrollinformationen werden im Regulierungsprozess verwendet. Sie sprechen daher von der Zweckmäßigkeit, Planung und Kontrolle in einem einzigen Managementsystem (Controlling) zu vereinen: Planung, Kontrolle, Berichterstattung, Management (Abb. 13.8).

Reis. 13.8. Grundlegende Steuerungskonzepte

Die Steuerung erfolgt durch direkt oder indirekt vom Prozess abhängige Personen.

Verifizierung (Audit) – Kontrolle durch prozessunabhängige Personen.

Die Kontrolle kann auch klassifiziert werden:

Durch Zugehörigkeit zum Unternehmen des Kontrollsubjekts (intern, extern);
- basierend auf der Grundlage der Verpflichtung (freiwillig, laut Satzung, vertraglich, gesetzlich);
- nach Kontrollobjekt (Objekt, Entscheidungen, Ergebnisse);
- nach Regelmäßigkeit (regelmäßig, unregelmäßig, besonders).

Der Kontrollprozess und die Wahl der Kontrollformen

Im Allgemeinen muss der Kontrollprozess die folgenden Phasen durchlaufen:

1. Definition des Kontrollkonzepts (umfassendes Kontrollsystem „Controlling“ oder Privatschecks);

2. Bestimmung des Kontrollzwecks (Entscheidung über die Durchführbarkeit, Richtigkeit, Regelmäßigkeit, Wirksamkeit des Managementprozesses);

3. Planung der Inspektion:

a) Kontrollobjekte (Potenziale, Methoden, Ergebnisse, Indikatoren etc.);
b) überprüfbare Standards (ethisch, rechtlich, produktionstechnisch);
c) Kontrollsubjekte (interne oder externe Kontrollstellen);
d) Kontrollmethoden;
e) Umfang und Mittel der Kontrolle (vollständig, kontinuierlich, selektiv, manuell, automatisch, computergestützt);
f) Zeitpunkt und Dauer der Inspektionen;
g) Reihenfolge, Methoden und Toleranzen der Inspektionen.

4. Ermittlung der Ist- und Sollwerte.

5. Feststellung der Identität von Abweichungen (Erkennung, Quantifizierung).

6. Eine Lösung entwickeln und ihr Gewicht bestimmen.

7. Dokumentation der Lösung.

9. Mitteilung der Entscheidung (mündlicher, schriftlicher Bericht).

10. Bewertung der Lösung (Analyse von Abweichungen, Lokalisierung von Ursachen, Feststellung der Verantwortung, Untersuchung von Korrekturmöglichkeiten, Maßnahmen zur Mängelbeseitigung).

Um eine Entscheidung über die Steuerung und Organisation von Kontrollprozessen zu treffen, können eine Reihe von Kriterien wichtig sein: ihre Wirksamkeit, die Wirkung der Einflussnahme auf Menschen, Kontrollaufgaben und ihre Grenzen (Abb. 13.9).

Reis. 13.9. Hauptbestandteile des Kriteriums für Kontrollentscheidungen

13.13. Kontrolle und Messung der Geschäftsergebnisse. Aktionen des Managers während der Kontrolle

Damit die Kontrollergebnisse möglichst effektiv bewertet werden können, müssen die endgültigen Ziele und Schlüsselergebnisse genau definiert sein. Unter dem Gesichtspunkt der Bewertung der Ergebnisse kommerzieller Aktivitäten zielt die Steuerung auf die Bewertung strategischer Alternativoptionen, langfristiger Schlüsselergebnisse und des Grades ihrer Erreichung, hauptsächlich nach Jahren, ab. Die Beurteilung erfolgt auf Unternehmens-, Bereichs- und Mitarbeiterebene. Die Kontrolle sollte auf die Ergebnisse sowohl der kommerziellen als auch der Hilfsaktivitäten abzielen (Tabelle 13.3).

Tabelle 13.3

Beispiel einer Kontrollsituation

In der Kontrollphase muss der Manager auch das Führungsverhalten analysieren. Die beste Kombination ist Durchsetzungsvermögen und Flexibilität. Die schlechteste Option ist Aggressivität und Lethargie. Daher empfiehlt es sich, Kontrollobjekte gemäß Abb. zu klassifizieren. 13.10.

Kontrolle ist der Prozess, die tatsächliche Entwicklung einer Organisation zu bewerten, zu messen und mit Plänen zu vergleichen. Es ist die Kontrolle, die es Ihnen ermöglicht, bestimmte Ziele zu erreichen.

Der Begriff „Kontrolle“ als eine Art Verwaltungstätigkeit impliziert nicht nur die Überprüfung, sondern auch das Management. Es handelt sich um einen kontinuierlichen Prozess, bei dem verschiedene Aufgaben reguliert und überwacht werden, um bestimmte Aufgaben effektiv auszuführen.

Eine wirksame Kontrolle ist nur in Kombination mit strategischer Planung möglich. Dank ihm ist die Überwachung der Umsetzung strategischer Pläne gewährleistet. Durch die Überwachung können Sie feststellen, wie gut bestimmte Vorgänge funktionieren und wo Änderungen vorgenommen werden müssen, um die besten Ergebnisse zu erzielen.

Kontrolle ist also der Prozess des Vergleichs tatsächlicher Ergebnisse mit geplanten.

Lassen Sie uns auflisten Arten der Kontrolle im Management. Dazu gehören die End-, Strom- und Vorkontrolle. Es ist erwähnenswert, dass alle wesentlichen Kontrollarten im Management eng miteinander verbunden und voneinander abhängig sind.

Vorläufig Die Kontrolle erfolgt in der Phase der Planung und Gestaltung der Organisationsstruktur. Dadurch wird die Genauigkeit der Umsetzung spezifischer Regeln, Anweisungen und Verfahren zur Entwicklung von Plänen und zur Bildung einer Organisationsstruktur überwacht.

Die Hauptarten der Kontrolle im Management, einschließlich der Vorkontrolle, haben ihre eigenen Ziele: den menschlichen und den Zeitfaktor.

Aktuell Kontrolle – Überprüfung der tatsächlichen Arbeitsergebnisse. Seine Hauptaufgabe besteht darin, Abweichungen des Ist-Zustandes vom Plan-Zustand zeitnah zu erkennen und Rückmeldungen zu geben.

Finale Die Kontrolle erfolgt nach Durchführung bestimmter Arbeiten. Die als Ergebnis einer solchen Kontrolle gewonnenen Informationen werden in zukünftigen Perioden als gesammelte Erfahrungen verwendet und bei der Organisation von Motivationen berücksichtigt.

Alle wichtigen Arten der Kontrolle im Management umfassen 3 Stufen: Standards setzen, Benchmarking durchführen und auf Benchmark-Ergebnisse reagieren.

Kontrollmethoden im Management hängen direkt von der Art der buchhalterischen und analytischen Vorgänge ab und zeichnen sich durch große Vielfalt aus, da sie nahezu alle Vorgänge und Vorgänge abdecken, die zur Erreichung bestimmter Ziele durchgeführt werden.

Mit anderen Worten handelt es sich im Management um Möglichkeiten, die Kontrolle in einer Organisation auszuüben. Lassen Sie uns die wichtigsten Kontrollmethoden auflisten, die in Organisationen verwendet werden – die Vergleichsmethode, der Vergleich von Faktoren, die Methode der Prozesserhebung, Beobachtungen, Umfragen usw.

Lassen Sie uns die Grundprinzipien der Kontrolle im Management auflisten:
1. Übereinstimmung der Kontrolle mit der Strategie der Organisation. Die Steuerung sollte auf die strategischen Prioritäten des Unternehmens und seine Haupttätigkeitsbereiche ausgerichtet sein. All dies sollte sich in den Kontrollstandards widerspiegeln.
2. Die Wirksamkeit der Kontrolle wird durch die richtige Auswahl von Kontrollstandards erreicht, die das zu kontrollierende Thema angemessen widerspiegeln. Wird diese Voraussetzung nicht erfüllt, liegt ein unproduktiver Mittelaufwand für die Überwachung vor. Falsch ausgewählte Kontrollstandards bieten keine Lösung für eine Reihe von Kontrollproblemen. Kontrolle wird zum Selbstzweck.
3. Systematische Kontrolle. Kontrollfunktionen müssen in alle Funktionen der Organisation integriert und miteinander vernetzt sein. Bei der Änderung einiger Elemente sind entsprechende Anpassungen an anderen notwendig.
4. Anpassungsfähigkeit der Kontrolle. Seine Fähigkeit, sich in Echtzeit an im Unternehmen auftretende Veränderungen anzupassen und dabei die geänderten Anforderungen an die Parameter des kontrollierten Objekts zu berücksichtigen. Änderungen können Objekte, Kontrollstandards, Zeitpunkt der Umsetzung und Häufigkeit der Kontrolle sowie die Wahl der Kontrollmethoden und -mittel betreffen.

5. Optimale Kontrolle. Sein Umfang muss vollständig sein, um spezifische Probleme zu lösen. Eine übermäßige Kontrolle führt zu einer ineffizienten Verwendung der Mittel, die für die Sammlung und Verarbeitung unnötiger Informationen und die Bezahlung der Arbeit des Aufsichtspersonals aufgewendet werden. Übermäßige Kontrolle führt zu Misstrauen und verärgert die Mitarbeiter. Eine unzureichende Kontrolle wiederum führt zu ungenutzten Reserven und einer ineffizienten Ressourcennutzung.
6. Wirtschaftlichkeit der Kontrolle, da ihre Aufgabe darin besteht, Gewinn zu erwirtschaften.
Bei der Entscheidung über die Zweckmäßigkeit des Einsatzes eines bestimmten Kontrollsystems werden die aufgeführten Kontrollprinzipien im Management angewendet.

Das Wort „Kontrolle“ löst ebenso wie das Wort „Macht“ vor allem negative Emotionen aus. Für viele Menschen bedeutet Kontrolle in erster Linie Einschränkung (wie eine Kette für einen Hund), Zwang, mangelnde Unabhängigkeit usw. - im Allgemeinen alles, was unseren Vorstellungen von persönlicher Freiheit direkt widerspricht. Aufgrund dieser hartnäckigen Wahrnehmung gehört Kontrolle zu den Managementfunktionen, deren Wesen am häufigsten missverstanden wird. Wenn Sie fragen, was Kontrolle für einen Manager bedeutet, werden Sie meistens mit der Antwort beantwortet: Dies ermöglicht es Ihnen, die Mitarbeiter innerhalb bestimmter Grenzen zu halten. Im Prinzip stimmt das. Ein Aspekt der Kontrolle besteht in der Tat darin, Gehorsam gegenüber etwas zu erzwingen. Die Kontrolle jedoch lediglich auf bestimmte Einschränkungen zu reduzieren, die die Möglichkeit organisationsschädigender Handlungen ausschließen und alle zu streng diszipliniertem Verhalten zwingen, würde bedeuten, die Hauptaufgabe des Managements aus den Augen zu verlieren. Darauf aufbauend können mehrere Möglichkeiten zur Definition von Kontrolle in Betracht gezogen werden.

Kontrolle ist der Prozess, der sicherstellt, dass eine Organisation ihre Ziele erreicht.

Kontrolle ist der Prozess der Feststellung von Abweichungen von den beabsichtigten Werten und Handlungen von Menschen in der Wirtschaftstätigkeit.

Kontrolle ist eine Managementfunktion, die darin besteht, den Ist-Zustand mit dem im Ziel definierten Zustand zu vergleichen. Der Schwerpunkt liegt auf der Zusammenfassung und Bewertung der Qualität und Durchführbarkeit der einzelnen Managementfunktionen. Die Kontrolle schließt den Managementzyklus ab und in dieser Phase ist es nicht möglich, Anpassungen vorzunehmen, sondern nur festzustellen, zu analysieren und Schlussfolgerungen zu ziehen, die in der Zukunft nützlich sein könnten.

Die Managementkontrolle einer Organisation im engeren Sinne ist die Durchführung der folgenden Maßnahmen durch ihre mit entsprechenden Befugnissen ausgestatteten Subjekte (d. h. Kontrollsubjekte) oder in einem von diesen Subjekten festgelegten und unter ihrer Kontrolle stehenden automatischen Modus:

• - Bestimmung des tatsächlichen Zustands oder der tatsächlichen Aktion der verwalteten Verbindung des Managementsystems der Organisation (Kontrollobjekt);
• - Vergleich der tatsächlichen Daten mit den erforderlichen Daten, d. h. mit einer in der Organisation übernommenen Vergleichsbasis, die entweder von außen gegeben wird oder auf Rationalität basiert;
• - Bewertung von Abweichungen, die das maximal zulässige Maß überschreiten, hinsichtlich des Ausmaßes ihrer Auswirkungen auf Aspekte der Funktionsweise der Organisation;
• - Ermittlung der Ursachen dieser Abweichungen.

Im weitesten Sinne empfiehlt es sich, sich die Managementkontrolle unter modernen Wirtschaftsbedingungen als ein System vorzustellen, das aus Input-Elementen (Informationsunterstützung für die Kontrolle), Output-Elementen (durch die Kontrolle gewonnene Informationen über den Kontrollgegenstand) und einer Menge der Elemente besteht folgende miteinander verbundene Verbindungen: Verantwortungszentren, Kontrolltechnologie (d. h. Informations- und Computerausrüstung und -technologie), Kontrollverfahren, Kontrollumgebung, Buchhaltungssystem.

• - Sammlung, Verarbeitung und Analyse von Informationen über den Ist-Zustand in Strukturabteilungen;
• - Vergleich der erhaltenen Daten mit den geplanten Indikatoren;
• - Identifizierung von Abweichungen und Analyse ihrer Ursachen;
• - Entwicklung eines Maßnahmensystems zur Erreichung der angestrebten Ziele.

Die Kontrolle kann klassifiziert werden:

• · durch Zugehörigkeit zum Unternehmen des Kontrollsubjekts:
  • a) intern,
  • b) extern;
• basierend auf der Grundlage der Verpflichtung:
  • a) freiwillig gemäß der Satzung,
  • b) vertraglich, gesetzlich;
• · nach Kontrollgegenstand:
  • a) hinter dem Objekt,
  • b) für Entscheidungen,
  • c) für Ergebnisse;
• nach Regelmäßigkeit:
  • ein Stammkunde,
  • b) unregelmäßig,
  • c) speziell.

Die Hauptgründe für den Kontrollbedarf sind:

• 1. Unsicherheit, Komplexität und Dynamik der Umwelt;
• 2. Verhinderung des Auftretens von Krisensituationen durch Erkennung von Inkonsistenzen und Fehlhandlungen, bevor sie dem Unternehmen erheblichen Schaden zufügen;
• 3. Aufrechterhaltung des Erfolgs durch Vergleich tatsächlicher Ergebnisse und geplanter Indikatoren und Bewertung der Fortschrittsrate des Unternehmens in Richtung seiner Ziele.

Die Kontrollfunktion ist ein Managementmerkmal, das es Ihnen ermöglicht, Probleme zu erkennen und die Aktivitäten der Organisation entsprechend anzupassen, bevor sich diese Probleme zu einer Krise entwickeln. Einer der wichtigsten Gründe für die Notwendigkeit einer Kontrolle besteht darin, dass jede Organisation unbedingt in der Lage sein muss, ihre Fehler rechtzeitig zu erfassen und zu korrigieren, bevor sie das Erreichen der Ziele der Organisation beeinträchtigen.

Ebenso wichtig ist die positive Seite der Kontrolle, die in der vollständigen Unterstützung aller erfolgreichen Aktivitäten der Organisation besteht.

Bei der Beurteilung der Rolle und Stellung der Kontrollfunktion im Management ist zu bedenken, dass Kontrolle nur logisch, aber keineswegs in ihrer Bedeutung den letzten Platz im Managementzyklus einnimmt.

Betrachten wir die Beziehung zwischen Kontrolle und anderen Managementfunktionen.

Die enge Verbindung zwischen der Kontrollfunktion und der Planungsfunktion zeigt sich in der Formulierung von Zielen und Benchmarks, die in den entsprechenden Plänen festgehalten werden, aber auch darin, dass die Zeiträume für die Umsetzung beider Funktionen übereinstimmen müssen. Das bedeutet, dass es je nach Umsetzungszeitraum drei Arten der Kontrolle geben sollte: strategisch, taktisch und operativ.

Der Zusammenhang zwischen Kontrolle und der Funktion der Organisation lässt sich in der Lösung des Problems der Zentralisierung – Dezentralisierung und der Festlegung von Subjekt und Objekt der Kontrolle nachvollziehen. Je höher die Instabilität der Umgebung, desto relevanter ist der Einsatz von Dezentralisierung auf verschiedenen Ebenen der Hierarchie. Die Kontrollsubjekte und -objekte (Bereiche, Personal) müssen in den Bereichsordnungen und Stellenbeschreibungen klar angegeben werden.

Vergleich der tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den geplanten, d.h. Durch die Beantwortung der Frage „Wie weit sind wir in Richtung unserer Ziele fortgeschritten?“ hat das Management der Organisation die Möglichkeit festzustellen, wo die Organisation erfolgreich war und wo sie gescheitert ist. Mit anderen Worten: Einer der wichtigen Aspekte der Kontrolle besteht darin, zu bestimmen, welche spezifischen Bereiche der Aktivitäten der Organisation am effektivsten zur Erreichung ihrer Gesamtziele beigetragen haben. Durch die Ermittlung der Erfolge und Misserfolge der Organisation und ihrer Gründe sind wir in der Lage, die Organisation schnell an die dynamischen Anforderungen der externen Umgebung anzupassen und so den schnellsten Fortschritt in Richtung der grundlegenden Ziele der Organisation sicherzustellen.

Kontrolle ist eine kritische und komplexe Managementfunktion. Eines der wichtigsten Merkmale der Kontrolle, das zuerst berücksichtigt werden sollte, ist, dass die Kontrolle umfassend sein muss. Die Kontrolle kann nicht das ausschließliche Vorrecht des als „Verantwortlicher“ bezeichneten Managers und seiner Assistenten bleiben. Jeder Manager, unabhängig von seinem Rang, muss Kontrolle als integralen Bestandteil seiner beruflichen Verantwortung ausüben, auch wenn ihm niemand dies ausdrücklich anvertraut hat.

Kontrolle ist das grundlegendste Element des Managementprozesses. Weder die Planung noch der Aufbau von Organisationsstrukturen noch die Motivation können völlig losgelöst von der Kontrolle betrachtet werden. Tatsächlich sind praktisch alle von ihnen integrale Bestandteile des gesamten Kontrollsystems in einer bestimmten Organisation. Dieser Umstand wird deutlicher, wenn man drei Hauptarten der Kontrolle betrachtet: vorläufige, aktuelle und endgültige.

Hinsichtlich der Form der Umsetzung ähneln sich alle diese Kontrollarten, da sie das gleiche Ziel haben: sicherzustellen, dass die tatsächlich erzielten Ergebnisse den geforderten möglichst nahe kommen. Sie unterscheiden sich lediglich im Zeitpunkt der Umsetzung (gemäß Abbildung 1.1). Quelle:

Abbildung 1.1 – Reihenfolge der Hauptkontrollstufen.

Die vor dem eigentlichen Arbeitsbeginn durchgeführte Kontrolle wird als vorläufig bezeichnet. Vor Beginn der Aktivitäten erfolgt eine Vorkontrolle bei der Festlegung der Ziele und Umsetzungspläne. Der Zweck einer solchen Kontrolle besteht darin, die Optimalität der entwickelten Pläne durch Modellierung zukünftiger Aktivitäten zu bestimmen. Diese Art der Kontrolle wird als vorläufig bezeichnet, da sie vor dem eigentlichen Arbeitsbeginn durchgeführt wird.

Die in der Phase des Geschäftsprozesses durchgeführte Kontrolle wird als aktuelle Kontrolle bezeichnet. Die aktuelle Kontrolle erfolgt vom Beginn der Aktivität bis zum Erhalt des Ergebnisses. Ihr Ziel ist es, Abweichungen von geplanten Plänen und Standards rechtzeitig zu erkennen.

Wie der Name schon sagt, erfolgt die Stromkontrolle direkt während der Arbeit. Ihr Gegenstand sind meist untergeordnete Mitarbeiter, und sie selbst ist traditionell das Vorrecht ihres unmittelbaren Vorgesetzten. Durch die regelmäßige Überprüfung der Arbeit der Untergebenen, die Erörterung auftretender Probleme und Vorschläge zur Verbesserung der Arbeit werden Abweichungen von geplanten Plänen und Anweisungen vermieden. Wenn es zugelassen wird, dass sich diese Abweichungen entwickeln, können sie sich zu ernsthaften Schwierigkeiten für die gesamte Organisation entwickeln.

Die aktuelle Kontrolle erfolgt nicht buchstäblich gleichzeitig mit der Ausführung der Arbeit selbst. Es basiert vielmehr auf der Messung tatsächlicher Ergebnisse, die nach der Durchführung von Arbeiten zur Erreichung der gewünschten Ziele erzielt werden. Um eine laufende Steuerung durchführen zu können, benötigt das Steuergerät daher eine Rückmeldung.

Das einfachste Beispiel für Feedback ist ein Chef, der seinen Untergebenen mitteilt, dass ihre Leistung nicht zufriedenstellend ist, wenn er sieht, dass sie Fehler machen. Feedbacksysteme ermöglichen es dem Management, viele unvorhergesehene Probleme zu erkennen und ihr Verhalten so anzupassen, dass die Organisation nicht vom effektivsten Weg zur Erreichung ihrer Ziele abweicht.

Die abschließende bzw. nachträgliche Kontrolle erfolgt nach Abschluss der Arbeiten.

Die Endkontrolle erfolgt nach der Ausführung eines Programms. Sein Zweck besteht darin, Informationen über die Aktivitäten von Mitarbeitern zu erhalten, die für die erzielten Ergebnisse belohnt werden müssen.

Die Endkontrolle erfüllt zwei wichtige Funktionen.

Eine davon besteht darin, dass die Endkontrolle der Unternehmensleitung die für die Planung erforderlichen Informationen liefert, falls in Zukunft ähnliche Arbeiten durchgeführt werden sollen. Durch den Vergleich der tatsächlich erzielten und der geforderten Ergebnisse kann das Management besser einschätzen, wie realistisch die erstellten Planungen waren. Dieses Verfahren ermöglicht es Ihnen auch, Informationen über aufgetretene Probleme zu erhalten und neue Pläne zu formulieren, um diese Probleme in Zukunft zu vermeiden. Die zweite Funktion der Endkontrolle besteht darin, die Motivation zu fördern. Wenn das Management einer Organisation motivierende Belohnungen mit dem Erreichen eines bestimmten Leistungsniveaus verbindet, muss selbstverständlich die tatsächlich erbrachte Leistung genau und objektiv gemessen werden.

Damit die Kontrolle ihren wahren Zweck erfüllen kann, nämlich die Erreichung der Ziele der Organisation sicherzustellen, muss sie über mehrere wichtige Eigenschaften verfügen:

• - Um effektiv zu sein, muss die Kontrolle strategischer Natur sein, das heißt, sie muss die Gesamtprioritäten der Organisation widerspiegeln und diese unterstützen.
• --Das ultimative Ziel der Kontrolle besteht nicht darin, Informationen zu sammeln, Standards festzulegen und Probleme zu identifizieren, sondern darin, die Probleme zu lösen, mit denen die Organisation konfrontiert ist. Die Durchführung von Messungen und die Berichterstattung über die Ergebnisse sind nur zur Erreichung dieses Ziels wichtig.
• – Um wirksam zu sein, müssen Kontrollen mit der kontrollierten Aktivität im Einklang stehen. Es muss objektiv messen und bewerten, worauf es wirklich ankommt. Ein ungeeigneter Kontrollmechanismus kann kritische Informationen eher maskieren als erfassen.
• -- Die Kontrolle muss rechtzeitig erfolgen. Die Aktualität der Kontrolle liegt nicht in der außergewöhnlich hohen Geschwindigkeit oder Häufigkeit ihrer Durchführung, sondern in dem Zeitintervall zwischen Messungen oder Bewertungen, das dem überwachten Phänomen angemessen entspricht.
• -- Wenn etwas Unerwartetes vorhersehbar ist, wird Kontrolle unnötig. Kontrolle muss ebenso wie Pläne flexibel genug sein, um sich an Veränderungen anpassen zu können.
• - Eine wirksame Kontrolle ist in der Regel die einfachste Kontrolle im Hinblick auf die beabsichtigten Zwecke. Die einfachsten Steuerungsmethoden erfordern weniger Aufwand und sind wirtschaftlicher. Übermäßige Komplexität führt zu Unordnung, was gleichbedeutend ist mit dem Verlust der Kontrolle über die Situation.
• -- Kosteneffizienz ist eines der Merkmale der Kontrollwirksamkeit. Das Streben nach völliger Perfektion in der Arbeit einer Organisation durch Kontrolle ist sehr selten, da fortschreitende Verbesserungen und Verbesserungen in den letzten Phasen einen unverhältnismäßig hohen Aufwand und Geld erfordern. Wir sollten nie vergessen, dass die Ausgaben einer Organisation zu einer Steigerung ihres Nutzens und Einkommens führen sollten. Ausgaben sollen die Organisation ihren Zielen näher bringen.

Wenn also die Gesamtkosten eines Kontrollsystems den Nutzen, den es schafft, übersteigen, ist es für die Organisation besser, das Kontrollsystem überhaupt nicht zu nutzen oder weniger strenge Kontrollen einzuführen. Um das tatsächliche Kosten-Nutzen-Verhältnis eines Steuerungssystems zu ermitteln, müssen natürlich sowohl langfristige als auch kurzfristige Aspekte berücksichtigt werden. Wenn es eine feste Kontrollregel gibt, die mehr kostet, als sie zur Erreichung der Ziele einbringt, verbessert sie nicht die Kontrolle über die Situation, sondern lenkt die Arbeit in die falsche Richtung, was ein weiteres Synonym für Kontrollverlust ist.

Für Organisationen ist es üblich, interne und externe Kontrollen einzusetzen. Interne Kontrolle findet statt, wenn sich Subjekt und Objekt im selben System befinden, externe Kontrolle – in unterschiedlichen Systemen.

Zur besseren Übersichtlichkeit wird die Klassifizierung der internen Kontrolle in der Tabelle dargestellt.

Tabelle 1.1 – Klassifizierung der internen Kontrolle

Kontrolle ist der Prozess der Ermittlung, Bewertung und Bereitstellung von Informationen über Abweichungen tatsächlicher Werte von vorgegebenen Werten oder deren Übereinstimmung und die Ergebnisse der Analyse. Sie können Ziele (Ziel/Ziel), Fortschritt des Plans (Ziel/Wille), Prognosen (Wille/Wille) und Prozessentwicklung (Wille/Ist) steuern.

Gegenstand der Kontrolle können nicht nur exekutive Tätigkeiten, sondern auch die Arbeit der Führungskraft sein. Kontrollinformationen werden im Regulierungsprozess verwendet. Sie sprechen daher von der Zweckmäßigkeit, Planung und Kontrolle in einem einzigen Managementsystem (Controlling) zu vereinen: Planung, Kontrolle, Berichterstattung, Management (Abb. 39).

Die Steuerung erfolgt durch direkt oder indirekt vom Prozess abhängige Personen. Verifizierung (Audit) – Kontrolle durch prozessunabhängige Personen.

Reis. 39. Grundlegende Steuerungskonzepte

Die Kontrolle kann auch klassifiziert werden:
- durch Zugehörigkeit zum Unternehmen des Kontrollsubjekts (intern, extern);
- basierend auf der Grundlage der Verpflichtung (freiwillig, laut Satzung, vertraglich, gesetzlich);
- nach Kontrollobjekt (Objekt, Entscheidungen, Ergebnisse);
- nach Regelmäßigkeit (regelmäßig, unregelmäßig, besonders).

Eine effektiv organisierte Steuerung konzentriert sich in erster Linie auf die Lösung sowohl strategischer Aufgaben als auch operativer Fragestellungen. Diese Kontrolle umfasst:

· Relevanz für den Fall. Kontrolle hat keinen Sinn, wenn ihre Instrumente es nicht ermöglichen, den Ist-Zustand angemessen zu reflektieren, zu analysieren und mit dem gewünschten und notwendigen Zustand zu vergleichen;

· Aktualität. Wenn die Aktion bereits beendet ist (der Zug ist abgefahren), ist es zu spät, Korrekturmaßnahmen durchzuführen.

· strategischer Natur. Es empfiehlt sich, die Erreichung strategischer und nicht von Zwischenzielen zu kontrollieren;

· Ergebnisorientierung. Es ist wichtig, das Ergebnis der Arbeit zu kontrollieren und nicht den Moment, in dem man nach der Mittagspause am Arbeitsplatz ankommt; Überprüfen Sie die Qualität des vom Mitarbeiter erstellten Berichts und nicht die Qualität seiner Stifte an seinem Arbeitsplatz.

· Flexibilität. Je nach sich ändernder Situation ist es notwendig, die Kontrollverfahren und den Satz kontrollierter Parameter anzupassen. Wenn das Unerwartete vorhersehbar ist, wird Kontrolle überflüssig;

· Einfachheit. Komplizierte Kontrollverfahren führen in der Regel dazu, dass andere Managementfunktionen beeinträchtigt werden. Es empfiehlt sich, nur wenige Schlüsselindikatoren zu überwachen, dies jedoch systematisch und effektiv zu tun;

· Rentabilität. Die Kontrollkosten müssen in einem angemessenen Verhältnis zu anderen Kostenarten stehen. Kontrolle sollte nicht zu einer absolut dominanten Managementfunktion werden.

Die Kontrolle im öffentlichen Dienstsystem der Russischen Föderation löst drei wichtigste Aufgaben.

Die erste besteht in der Einhaltung von Gesetzen und anderen Vorschriften, die es ermöglichen, die Stabilität der staatlichen und sozialen Ordnung aufrechtzuerhalten, Abweichungen von den von den Regierungsbehörden festgelegten Regeln und Verfahren rechtzeitig zu erkennen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen.

Zweitens geht es darum, die Eigenverantwortung der Beamten und die Effizienz der öffentlichen Verwaltung zu erhöhen. Es umfasst auch die Anzahl der Regierungsorgane, deren Interaktion und Gegenwirkung zur Bürokratisierung des Staatsapparats.

Der dritte Punkt ist die effektive Nutzung des Büroverwaltungssystems, um die reibungslose, zweckmäßige und korrekte Übermittlung von Dokumenten an Adressen und Auftragnehmer sicherzustellen.

Die erfolgreiche Lösung dieser Aufgaben hat weitreichende Konsequenzen, zunächst einmal für die Korruptionsbekämpfung in staatlichen Stellen sowie für die Sicherstellung der tatsächlichen Einhaltung rechtsstaatlicher Grundsätze in der eigenen Verwaltungstätigkeit. Darüber hinaus führen interne Methoden zur Überwachung der Tätigkeit von Beamten (Beamten) Elemente der Selbstregulierung innerhalb bürokratischer Strukturen ein, die sich in unternehmerischer Verantwortung, Selbstdisziplin und Offenheit ausdrücken.

Kontrollmethoden.

Zu diesen Kontrollmethoden gehören folgende Methoden: Vorkontrolle; Richtungskontrolle; Filter und anschließende Steuerungsmethode. Die Methode der vorläufigen Kontrolle kommt vor Beginn eines Geschäftsvorfalls zum Einsatz; aktuelle Methoden, einschließlich der Methode der weisungsgebundenen Kontrolle (während des gesamten Aktivitäts-, Aktions-, Betriebsverlaufs) und der Methode der Filterkontrolle, die einem bestimmten Datum während einer Geschäftstransaktion gewidmet ist; Methode der anschließenden (endgültigen) Kontrolle – nach Abschluss der Operation.

Vorläufige Kontrolle beginnt lange bevor eine zielgerichtete Aktion beginnt. Ihre Aufgabe besteht darin, deren Umsetzbarkeit herauszufinden, um falsche oder unbegründete Entscheidungen zu verhindern. Bei der Überwachung der Personalressourcen werden beispielsweise die geschäftlichen Qualitäten, die beruflichen Fähigkeiten und das Wissen des Personals analysiert. Dieses Screening findet während des Einstellungsprozesses und während der anschließenden Ausbildung statt. Diese Kontrolle ermöglicht es, diejenigen Eigenschaften von Menschen zu identifizieren, die einer Anpassung unterliegen (Beherrschung zusätzlicher Fähigkeiten, Erwerb des erforderlichen Wissens, Kennenlernen von Unternehmenswerten, Verhaltenskorrektur usw.).

Eine der Arten der Stromsteuerung ist Richtungskontrolle. Es wird vom Beginn zielgerichteter Maßnahmen bis zum Erreichen des gewünschten Ergebnisses angewendet. In diesem Fall werden der Zustand und das Verhalten des kontrollierten Objekts kontinuierlich gemessen und bewertet, und die letzte Korrekturmaßnahme wird kurz vor dem allerletzten Moment der Vollendung der zielgerichteten Maßnahme durchgeführt. Das Wesentliche einer solchen Kontrolle ist die ständige Unterstützung, Überwachung und Verwaltung des Fortschritts einer Aktion oder eines Geschäftsvorfalls. Eine solche Steuerung wird häufig in kontinuierlichen technologischen Prozessen und großen technischen Systemen eingesetzt. Diese Methode wird im Management von Unternehmensorganisationen weniger häufig eingesetzt, da sie komplex und teuer ist. Der wichtigste Ausweg ist der Einsatz von Computertechnologien bei der Verwaltung von Organisationen.

Gazprom kontrolliert beispielsweise über zweihundert große Unternehmen. Es ist klar, dass eine kontinuierliche Überwachung des Zustands der nachgeordneten Unternehmen und die Ergreifung von Korrekturmaßnahmen bei Bedarf äußerst wünschenswert wären, aber in der Realität ist dies sowohl aus organisatorischer als auch aus technischer Sicht recht schwierig.

Eine andere Art der Stromsteuerung ist Filtersteuerung . Im Gegensatz zu einem Leitfaden begleitet er eine zielgerichtete Handlung nicht von Anfang bis Ende. Beim Durchlaufen des „Filters“ der Kontrolle kann die Aktion gestoppt oder fortgesetzt werden, je nachdem, ob die Standards und Kontrollanforderungen erfüllt sind.

Beispielsweise unterliegen wichtige zwischen Regierungen geschlossene Verträge der Überprüfung und Ratifizierung durch den Gesetzgeber und treten erst in Kraft, nachdem der Gesetzgeber sie durch den entsprechenden „Filter“ geleitet hat. Auch Lebensmittel, die beispielsweise in Pionierlagern, Erholungsheimen und Sanatorien zubereitet werden, werden einer solchen Kontrolle durch einen Arzt unterzogen. Lohnkassierer in großen Organisationen müssen die Ausweisdokumente des Empfängers prüfen, bevor sie Geld auszahlen. Der Controller der technischen Kontrollabteilung verwendet die gleiche Methode, um geeignete Produkte von fehlerhaften Produkten zu trennen. Der Leiter des Unternehmens prüft vor der Unterzeichnung der Bestellung deren Inhalt im Hinblick auf die Einhaltung der festgelegten Anforderungen.

Lenk- und Filtersteuerung sind Arten der Stromsteuerung.

Aktuelle Kontrolle während des Produktionsprozesses oder der Projektdurchführung durchgeführt werden. Gegenstand der Kontrolle können dabei sowohl allgemeine sozioökonomische Ergebnisse als auch spezifische Merkmale hergestellter Produkte sein. Im Verlauf des Projekts werden Korrekturmaßnahmen durchgeführt. Die Stromsteuerung ist ein Mittel zur Rückmeldung. Feedback ist in vielen Systemen, sowohl sozialen als auch technischen, ein wichtiges Kontrollelement. Der allgemeine Trend der modernen Stromsteuerung besteht darin, Steuerungsfunktionen von der oberen auf die untere Führungsebene zu delegieren.

Nachträgliche oder endgültige Kontrolle, oder ergebnisbasierte Kontrolle, wird nach Abschluss der Arbeiten auf der Grundlage eines Vergleichs ihrer Ergebnisse und anderer Merkmale mit bestehenden Kontrollstandards durchgeführt. Diese Art der Kontrolle gibt dem Manager zunächst die Informationen, die er für die Planung ähnlicher Arbeiten in der Zukunft benötigt, um Schwierigkeiten und Fehler zu vermeiden. Zweitens ermöglicht es Ihnen, das erzielte Ergebnis und den Beitrag jeder Abteilung und jedes Mitarbeiters zu bewerten und eine Entscheidung über angemessene Motivationsprämien zu treffen. Die abschließende Kontrolle ermöglicht es Ihnen außerdem, systemische Probleme zu erkennen und strategische Maßnahmen umzusetzen, um die Arbeit der Organisation als Ganzes zu verändern. Ein Beispiel für eine solche Kontrollmethode ist eine Prüfung der Verwendung von Arbeitsressourcen und Lohnmitteln, der Liquidität, der Finanzergebnisse und der Rentabilität des Unternehmens für den letzten Monat, das letzte Quartal oder das letzte Jahr. Auch die Überprüfung der Noten im Schülertagebuch durch die Eltern ist ein Beispiel für eine Nachkontrolle. Das Sprichwort „Hühner werden im Herbst gezählt“ spiegelt ziemlich genau die Bedeutung der Nachkontrolle wider.

Alle Kontrollmethoden können erforderlich sein, um den Betrieb eines Unternehmens als Ganzes oder einen wichtigen Betrieb zu kontrollieren. Die größten Chancen für das Produktionsmanagement eröffnen sich durch den Einsatz der direktiven Steuerungsmethode, da diese lange vor dem Erzielen eines Ergebnisses durchgeführt wird. Diese Kontrollmethode ermöglicht es Ihnen, Kontrolle in eine normale, positive und effektive Aktivität umzuwandeln und spiegelt am ehesten den oben diskutierten modernen Ansatz zur Entwicklung von Kontrolle wider, da der Einsatz dieser Kontrollmethode die Möglichkeit bietet, beabsichtigte Ziele in tatsächliche Ergebnisse umzusetzen .

Wenn die Richtungssteuerung effektiv durchgeführt wird, ist keine Filtersteuerung erforderlich. Wenn die Richtungssteuerung nicht korrekt durchgeführt wird oder möglicherweise zu aufwendig ist, empfiehlt sich der Einsatz einer Filtersteuerung.

Die Methode der Nachkontrolle ermöglicht es einem Manager oder einer anderen Person, die notwendigen Erfahrungen und Daten zu sammeln, um zu planen, ob die in der Vorperiode durchgeführten Aktivitäten auch in Zukunft fortgeführt werden.

Basierend auf den vier besprochenen Hauptkontrollmethoden werden anschließend spezifische Methoden zur Messung, Beurteilung und Einstellung des Zustands des Kontrollobjekts eingesetzt.

Es gibt viele Anzeichen und Gründe für die Klassifizierung von Kontrollarten, zum Beispiel Umfang und Gegenstand der Kontrolle, Arten und Methoden, Aufgaben, Durchführungszeit, verwendete Formen usw.