Zielbaum am Beispiel des Landesprogramms. Moderne Probleme der Wissenschaft und Bildung

Der Erfolg einer Organisation hängt maßgeblich von einer guten Planung ab. Maximaler Gewinn und hohe Rentabilität in der Zukunft ist immer das allgemeine Ziel. Welche Rolle spielt der Zielbaum bei der Planung?

Was ist ein objektiver baum

Managementziele werden in großer Zahl und Vielfalt präsentiert, daher braucht jedes Unternehmen einen umfassenden, systematischen Ansatz zur Auswahl seiner Zusammensetzung. Der Prozess der Zielsetzung wird Zielsetzung genannt.

Der Zielbaum einer Organisation ist:

• strukturierte Liste, Schema der Organisationsziele;
• Hierarchie mehrstufiger Ziele;
• ein Modell, mit dem Sie Ziele rationalisieren und zu einem einzigen Komplex kombinieren können.

Das Ergebnis der Anwendung dieser Methode der strategischen Planung sollte ein logisches und einfaches Unternehmensführungsschema sein. Der Zielbaum ermöglicht es, das allgemeine Ziel zu begründen und Unterziele besser erreichbar zu machen.

Das Zielsystem wird durch die Organisationsstruktur bestimmt. Eine riesige Struktur, eine große Anzahl von Abteilungen und Arbeitslinien erfordern die Entwicklung eines komplexen "Verzweigungsbaums" mit vielen Zerlegungsebenen.

Scheitel

Der Baum wird „von oben nach unten“ gefüllt, von den zentralen Zielen bis hin zu Nebenaufgaben. An der „Spitze“ („Wurzel“) steht ein allgemeines Ziel, dessen Erreichung keine leichte Aufgabe ist. Dies bedeutet, dass es notwendig ist, es in kleinere Elemente zu zerlegen, „Zweigziele“, dh zu zerlegen. Es gibt also einen Bewegungsplan zum Hauptziel.

Alle nachfolgenden Ebenen werden so gebildet, dass sie zum Erreichen der vorherigen beitragen.

Zweige und Blätter

Verzweigungen – Unterziele, die sich von oben erstrecken, werden wieder zerlegt. Branch Runs sind die nächste Zielebene. Der Prozess wird auf jeder Ebene wiederholt, bis die Ziele vereinfacht sind. Einfachheit ist Erreichbarkeit, Verständlichkeit und Logik.

Alle „Zweige“ beschreiben das Ergebnis, das einen bestimmten Indikator ausdrückt. Die Ziele einer Parallele sind unabhängig voneinander.

Ein Unternehmenszielbaum wird basierend auf 3 wichtigen Elementen eines jeden Ziels erstellt.

"Blätter" sind spezifische Aktivitäten, um das Ziel zu erreichen. Die auf den "Blättern" angegebenen Merkmale und Indikatoren tragen zur Auswahl der besten Option bei:

• Dauer der Ausführung;
• die Wahrscheinlichkeit, das Ziel bis zum geplanten Datum zu erreichen;
• Kostenindikatoren;
• die Menge der verbrauchten Ressourcen.

Baumelemente in derselben Gruppe werden durch das logische „UND“ (gekennzeichnet durch „∧“) miteinander verbunden. Alternative Gruppen interagieren durch "ODER" ("∨").

Der Zielbaum der Organisation. Beispiel

Betrachten wir ein einfaches Zielschema zur Gewinnmaximierung bei gleichzeitiger Steigerung der Ergebnisse und Reduzierung der Kosten.

Um sich dem allgemeinen Ziel (hohe Rentabilität und maximaler Gewinn) zu nähern, müssen drei Richtungen erarbeitet werden. Tragen Sie die resultierenden Optionen in den Zielbaum der Organisation ein. Das Beispiel wird in Form einer Tabelle dargestellt.

Apple Strategie und Ziele

Warum ist Apples Strategie erfolgreich?

Das Tätigkeitsfeld des Unternehmens sind Informationen und radikal neue Produkte für die Arbeit damit. Im Vordergrund steht der Prozess der Inhaltserstellung und deren Konsum.

Apple achtete beispielsweise auf kulturelle Aspekte. Das Musikkonsummodell wurde verbessert. Mit dem iPod war es noch nie so einfach, digitale Musik zu hören und im Internet zu surfen.

Die iPod-, iPhone- und iPad-Reihe behebt die Fehler und verbessert die grundlegenden Methoden zum Erstellen und Verwenden von Informationen. Dieses Modell, das für Laptops, Desktop-Computer und Fernseher verwendet wird, wird es der "Apple" -Corporation ermöglichen, das Einkommen weiter zu steigern.

Das Ergebnis des Jahrzehnts waren drei universelle Erfindungen und Geschäftsplattformen. Sie sind kein Selbstzweck, sondern ein Mittel, um das Ziel zu erreichen: Zugang zu den wichtigsten Wegen des Informationskonsums zu erhalten.

Natürlich ist die generelle Strategie von Apple die Weiterentwicklung einer bestehenden Produktlinie.

Aufbau eines Organisationszielbaums am Beispiel von Apple

Das Hauptziel eines jeden Unternehmens ist es, die Marktgrenzen zu erweitern, um eine unendliche Anzahl von Kunden zu gewinnen. Apple ist da keine Ausnahme und priorisiert die Verbesserung seiner Produktlinie zum Nutzen des Verbrauchers.

Betrachten Sie einen Unternehmenszielbaum für ein Produkt wie das iPhone, dessen Wert das Motto „Einfach. Praktisch. Ästhetisch." Als Hauptziel des Baums definieren wir die Verbesserung des iPhones unter Berücksichtigung der Interessen potenzieller Nutzer.

Die wichtigsten Wettbewerbs- und wesentlichen Faktoren für den Verbraucher dieses Marktes sind:

• Produktkosten;
• eine Vielzahl von Funktionen und ein energieintensiver Akku;
• Markenbekanntheit;
• Technik für Kenner;
• Design und Größe;
• Sortiment (wurde von Apple eingestellt).

Der Zielbaum hilft bei der Beantwortung der Frage: „Was tun?“. Um beispielsweise die Kosten zu reduzieren, ist es notwendig, die Schnittstelle zu vereinfachen.

Welche Branchenfaktoren müssen geschaffen werden? Welche Funktionen sind zu verbessern? Diese sind Gedächtnis, Design, Spiele und Unterhaltung. Worauf sollte man sich konzentrieren: die funktionale Komponente oder die emotionale?

Tabelle mit iPhone Teilzielen auf drei Ebenen

Der Zielbaum von Apple wird vereinfacht in Form einer Tabelle dargestellt.

Zur Lösung der „letzten Meile“ wurden folgende Aufgaben identifiziert:

1. Verwenden Sie den Touchscreen und erreichen Sie das Fehlen von Tasten.
2. Erstellen Sie zusätzliche Optionen.
3. Bildschirm vergrößern.

Der nächste Schritt besteht darin, die „Blätter“ oder Aktivitäten auszufüllen, um die Teilziele zu erreichen. Dazu werden unbedingt konkrete Fristen für die Erledigung von Aufgaben, das erforderliche Volumen, die Ressourcen, die Kosten und wichtige quantitative Indikatoren angegeben.

Der letzte Schritt besteht darin, die Ziele in Form eines verzweigten Baums zu zeichnen.

Aufgabenbaum. Beispiel

Aufgaben werden Teilziele genannt. Sie benötigen keine Zerlegung und „Zweck-Mittel“-Verknüpfungen. Der Zielbaum enthält die Ziele der höchsten und niedrigsten Ebene.

Ziele sind die Grundlage für die Erstellung eines Programms zur Erreichung eines bestimmten Ziels auf Basisebene. Problemlösung ist eine Reihe von Aktionen.

Der Zielbaum kann optional die folgenden Aufgaben enthalten.

Damit wird der Zielbaum zu einem Ordnungsinstrument zur Erstellung eines Unternehmensentwicklungsprogramms. Beispiele bestätigen das Prinzip seiner Entstehung „Vollständigkeit der Reduktion“: Ziele werden in Teilziele „aufgeteilt“, bis das ursprüngliche Ziel klar und erreichbar wird.

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• KURSARBEIT
• Zielbaum am Beispiel der Landeskasse
• Einführung
• Wenn wir die organisatorischen und verwaltungstechnischen Probleme der Feuerwehr analysieren, ist leicht zu erkennen, dass diese Probleme in der Feuerwehr bis vor kurzem hauptsächlich vom Standpunkt gesammelter Erfahrung und Intuition gelöst wurden. Um sie zu lösen, bedarf es nun durchdachter, wissenschaftlich entwickelter Methoden.
• Gegenwärtig ist das Brandschutzsystem ein komplexes sozioökonomisches System, an dem alle wichtigen staatlichen und öffentlichen Institutionen sowie die Bevölkerung in gewissem Umfang beteiligt sind. Die Gewährleistung des Brandschutzes ist zu einer der wichtigsten Aufgaben des Staates geworden.
• Unter den modernen Bedingungen der Entwicklung unseres Landes kommt der "Theorie des Managements" eine besondere Bedeutung zu, da sie es ermöglicht, Forschung, Analyse, Gestaltung, Aufbau und Aufrechterhaltung des hocheffizienten Funktionierens von Staat, Wirtschaft und Öffentlichkeit wissenschaftlich zu untermauern und andere Organisationen.
• Zweck und Ziele der Kursarbeit. Der Hauptzweck der Arbeit besteht darin, die Merkmale der Erstellung eines "Zielbaums" in FGKU "17 OFPS für MO" zu untersuchen.

Um das Ziel zu erreichen, müssen folgende Aufgaben gelöst werden:

Skizzieren Sie die theoretischen Grundlagen und bestimmen Sie die Rolle des Ziels im Management der Organisation;

Berücksichtigen Sie die Merkmale der globalen und operativen Ziele der Organisation;

Erkunden Sie die Funktionen zum Erstellen eines Baums von Organisationszielen;

Die Organisationsstruktur in FGKU „17 OFPS für MO“ zu studieren, um ihr externes und internes Umfeld zu analysieren;

1 . Theoretische Aspekte des Aufbaus eines Baums von Organisationszielen

1.1 Konzept, Funktionen, Arten und Rolle von Zielen im Management

Ziele sind der Ausgangspunkt für die Planung; Ziele liegen dem Aufbau organisatorischer Beziehungen zugrunde; das in der Organisation verwendete Motivationssystem basiert auf den Zielen; Schließlich sind die Ziele der Ausgangspunkt im Prozess der Überwachung und Bewertung der Ergebnisse der Arbeit der einzelnen Mitarbeiter, Abteilungen und der Organisation als Ganzes.

Zahlreiche Studien der letzten Jahre zeigen, dass Ziele in Bezug auf die Wichtigkeit unter anderen Bestandteilen der Organisation einen der ersten Plätze einnehmen. Es gibt viele Beispiele, bei denen eine einfache Verschiebung von Zielen oder sogar Unsicherheit in ihrer Formulierung zu so schwerwiegenden negativen Folgen in einer Organisation führt, wie die falsche Wahl strategischer Richtungen (dies führt zu erheblichen materiellen Verlusten), eine Verringerung des Synergieeffekts aufgrund der Fehlen einer gemeinsamen Orientierung unter den Mitgliedern der Organisation, Unterbrechung der Kommunikation innerhalb der Organisation, Schwächung der Integration innerhalb der Organisationsstrukturen, Auftreten von Schwierigkeiten bei der Motivation der Mitglieder der Organisation und andere schwerwiegende Probleme. Daher haben Ziele die direkteste Auswirkung auf fast alle Komponenten der Aktivitäten der Organisation. Um die Gründe für die Bedeutung von Zielen für organisatorisches Handeln zu verstehen, ist es notwendig, den Begriff eines Ziels und seine Funktion zu definieren. Definieren wir das Ziel als das gewünschte, geplante Ergebnis oder jene Richtlinien, die die Mitglieder der Organisation mit ihrer Aktivität zur Erfüllung kollektiver Bedürfnisse zu erreichen versuchen. Organisatorisch sollte das Ziel als Einheit von Motiven, Mitteln und Ergebnissen betrachtet werden.

Funktionen der Ziele der Organisation. Gemeinsames Handeln gibt den Menschen Ziele auf unterschiedlichen Ebenen und Inhalten. Unter den Bedingungen der organisierten Aktivität können diese Ziele die folgenden Funktionen erfüllen:

1. Kognitive Funktionen von Zielen. Das sind Funktionen, die die Aufträge der koordinierenden Stellen zusammenfassen und sich auf die Analyse von Handlungs- und Entscheidungsalternativen konzentrieren.

2. Verteilungsfunktionen. Um die Ziele der Organisation zu erreichen, ist es notwendig, Ressourcen optimal auf die Einheiten zu lenken. Das Vorhandensein von Zielen auf verschiedenen Ebenen (Ziele der Organisation, Ziele der Abteilungen, Ziele der Organisationsmitglieder) stellt das Problem ihrer Kombination im Verlauf der Produktionsaktivitäten dar, was die Manager zwingt, Ressourcen innerhalb der Organisation zuzuweisen.

3. Identifikationsfunktionen, d.h. Abgleich der eigenen Bestrebungen der Mitglieder der Organisation mit den Zielen der Einheit oder Organisation als Ganzes. Ohne diese Funktionen verlieren die Aktivitäten der Mitglieder der Organisation ihre Bedeutung. Dies wiederum kann zu Entfremdung führen.

4. Funktionen der Motivation. Ziele können die Mitglieder der Organisation motivieren, wenn sie von diesen als realistisch erreichbar, zukunftsorientiert und mit den eigenen Bedürfnissen korreliert erkannt werden.

5. Konvertierungsfunktionen. Der Wunsch, die Ziele der Organisation zu erreichen, führt unweigerlich zu einem Verständnis der Notwendigkeit, verschiedene Aspekte der Organisationstätigkeit zu transformieren.

6. Besetzungs- oder emotionale Funktionen. Ziele können verschiedene emotionale Zustände bei den Mitgliedern der Organisation hervorrufen: emotionale Aufmunterung oder umgekehrt Gefühle der Verwirrung, Unsicherheit. Diese Nebenfunktionen der Ziele müssen bei einer Managemententscheidung berücksichtigt werden, da sie einen wesentlichen Einfluss auf die Motivation der Organisationsmitglieder haben.

7. Ideologische Funktionen. Ziele bilden die Ideologie der Organisation, d.h. Erklären Sie nicht nur, wie bestimmte Ergebnisse erzielt werden, sondern auch, warum es notwendig ist, sie zu erreichen.

Arten von Zielen in einer Organisation. Die Ziele der Organisation sind vielfältig in Form und Inhalt. Beispielsweise sind die Ziele von gewöhnlichen Leistungsträgern, Top-Level-Managern und dem Finanzmanager durch signifikante Unterschiede in der Vision der zukünftigen Ergebnisse ihrer Aktivitäten gekennzeichnet. Dies ist jedoch keineswegs ein Beweis dafür, dass die Ziele der Organisation nur eine formelle Absichtserklärung sind, die in die Praxis nicht umgesetzt wird.

1. Zielaufgaben - Aufgaben, die als allgemeine Aktionsprogramme konzipiert sind und von einer übergeordneten Organisation festgelegt werden (z. B. können für ein Unternehmen solche Ziele vom Ministerium festgelegt werden). Diese Aufgaben bestimmen die zweckdienliche Existenz von Organisationen. Es ist offensichtlich, dass diese Ziele Priorität haben und die Aufmerksamkeit und Hauptanstrengung aller am Organisationsprozess Beteiligten ausnahmslos auf ihre Umsetzung gerichtet sind.

2. Zielorientierungen – eine Reihe von Zielen der Teilnehmer, die durch die Organisation umgesetzt werden. Dazu gehören die allgemeinen Ziele des Teams, einschließlich der persönlichen Ziele jedes Mitglieds der Organisation. Ein wichtiger Punkt des gemeinsamen Handelns ist die Verbindung von Zielen-Aufgaben und Ziel-Orientierungen. Weichen sie voneinander ab, geht die Motivation zur Erfüllung der Ziel-Aufgaben verloren und die Arbeit der Organisation kann wirkungslos werden. In dem Bemühen, ihre eigenen (oft egoistischen) Zielorientierungen zu erreichen, schieben Mitglieder der Organisation Zielaufgaben beiseite oder führen sie nur formell aus.

3. Die Ziele des Systems beruhen auf dem Wunsch, die Organisation als unabhängiges Ganzes zu erhalten, d.h. Balance, Stabilität und Integrität bewahren. Mit anderen Worten, die Ziele des Systems drücken den Wunsch der Organisation aus, unter den Bedingungen der bestehenden äußeren Umgebung zu überleben und sie unter andere zu integrieren. Die Ziele des Systems sollten sich organisch in die Ziele-Aufgaben und Ziel-Orientierungen einfügen. In Fällen von Organisationspathologie können die Ziele des Systems andere Ziele verdecken. Gleichzeitig tritt der Wunsch in den Vordergrund, die Organisation um jeden Preis zu erhalten, unabhängig von der Notwendigkeit, ihre Zielaufgaben zu erfüllen oder die kollektiven und individuellen Zielorientierungen der Mitglieder der Organisation zu befriedigen. Ein solches Phänomen wird oft bei extrem negativen Manifestationen der Bürokratie beobachtet, wenn eine Organisation, die echte Ziele verloren hat, nur existiert, um zu überleben und ihre Unabhängigkeit zu bewahren.

Die obige Aufteilung der Ziele ist die wichtigste. Es ermöglicht Ihnen, die Bedeutung der Ziele der Organisation zu verstehen und zeigt ihre Vielfalt. Die Organisation hat jedoch eine Vielzahl unterschiedlicher strategischer, taktischer, Zwischen- und Nebenziele.

1.2 Klassifizierung der Ziele der Organisation

Klassifizierung nach Richtung. In diesem Fall werden die Ziele nach der Art der Maßnahmen unterteilt, die sie ergreifen wollen, um sie zu erreichen.

1. Die Ziele des Funktionierens zielen darauf ab, die Arbeitsbedingungen der Organisation und ihrer Abteilungen aufrechtzuerhalten. Zielprogramme zur Sicherstellung des Funktionierens enthalten Aufgaben zur Wartung, ständige Überwachung der Aktivitäten der Mitglieder der Organisation. Solche Aufgaben sind in der Regel auf lange Zeit ausgelegt. Solche Ziele können Schwierigkeiten bei der Motivierung des Verhaltens von Mitgliedern der Organisation verursachen, da ihre Erreichung nicht mit einmaligen Anstrengungen verbunden ist, sondern ständige Anstrengungen erfordert.

2. Verbesserungsziele. Jedes Ziel, das aktive Maßnahmen beinhaltet, kann als Verbesserungsziel betrachtet werden. Zu diesen Zielen gehört die Steigerung der Arbeitsproduktivität. Typischerweise werden solche Ziele von den Mitarbeitern gut verstanden, aber ihre Umsetzung ist nicht immer möglich, mit angemessenen Ressourcen bereitzustellen (insbesondere bei bewusst überhöhten Zielen). Wenn die Verbesserungsziele unerreichbar sind (insbesondere wenn sie in den Abteilungen der Organisation weithin bekannt gemacht wurden), sind negative Folgen möglich, die sich insbesondere im Verlust der Autorität von Führungskräften und einem Rückgang der Motivation der Mitglieder äußern der Organisation usw.

3. Entwicklungsziele ähneln Verbesserungszielen, beziehen sich aber auf spezifische Formen des Wachstums, der Erweiterung, des Lernens und des Fortschritts. Diese Ziele können die Einführung neuer Ideen im Bereich des Managements, grundlegende Änderungen in der Organisationsstruktur usw. umfassen.

Die Vorteile der Klassifizierung von Zielen nach ihrer Richtung liegen zunächst darin, dass sie von den Mitgliedern der Organisation auf verschiedenen Führungsebenen leicht wahrgenommen und verstanden werden können. Darüber hinaus werden diese Ziele am häufigsten von Führungskräften für normale Leistungsträger erklärt. Die in diesen Formularen ausgedrückten Ziele dienen hauptsächlich dazu, das Denken und Handeln der Organisationsmitglieder zu orientieren.

Die Einteilung nach Kriterien sieht eine Einteilung der Ziele nach ihrem Verhältnis zu den Hauptindikatoren für den Erfolg der Organisation vor. Je höher die Anforderungen der Organisation an Leistungsindikatoren sind, je breiter der Umfang ihrer Aktivitäten ist, desto vielfältiger ist die Aufteilung der Ziele nach Kriterien.

Im Allgemeinen kann argumentiert werden, dass die Klassifizierung von Zielen nach Kriterien für das Management der Organisation am wichtigsten ist, da auf ihrer Grundlage der Zielbaum aufgebaut wird, der den Managern als Leitfaden für das Management der Organisation dient Organisation.

Einteilung nach Zeitraum:

1. Aktuelle Ziele (oder kurzfristige Ziele) beziehen sich normalerweise auf diejenigen Aufgaben, die innerhalb eines Jahres abgeschlossen werden sollen. Diese Ziele werden von den Mitgliedern der Organisation gut wahrgenommen, sofern sie realistisch erreichbar sind und durch entsprechende Motivation unterstützt werden. Typischerweise sind aktuelle Ziele eine Anleitung zum Handeln für Organisationen, die Produkte herstellen.

2. Mittelfristige Ziele umfassen einen Zeitraum von ein bis drei Jahren. Die Ziele, deren Umsetzung auf einen solchen Zeitraum ausgelegt ist, erfordern eine gründliche Analyse der Rahmenbedingungen, der vorhandenen Ressourcen der Organisation und der Möglichkeiten ihrer Gewinnung. In Organisationen, die schlecht auf mittelfristige Ziele ausgerichtet sind, wird aufgrund schlechter Planung und Abrechnung von Ressourcen sehr oft eine Korrektur mittelfristiger Ziele zugelassen, was letztendlich zu Geschwindigkeitsverlusten der Organisation, der Lösung aussichtsloser momentaner Aufgaben führt , Motivationsverlust bei den Mitgliedern der Organisation und als Folge davon zu einer Verringerung der Überlebensfähigkeit der Organisation im externen Umfeld.

3. Langfristige Ziele beziehen sich in der Regel auf einen Planungszeitraum einer Organisation von mehr als drei Jahren. Arbeiten für die Zukunft ist nicht für alle Organisationen relevant. Trotzdem setzen sich viele von ihnen langfristige Ziele, entwickeln diese aber in der Regel nicht im Detail, sondern betrachten sie nur als Richtschnur, als fernen Meilenstein, als Angelegenheit der fernen Zukunft. Diese Ziele können einen motivierenden Wert haben, da ihre Erreichung als herausragende Leistung der Organisation, als wichtiger Meilenstein in ihren Aktivitäten angesehen wird. Sie können auch die folgenden Anforderungen für Ziele hervorheben:

Erstens müssen Ziele erreichbar sein. Natürlich müssen die Ziele eine gewisse Herausforderung für die Mitarbeiter der Organisation enthalten. Sie sollten nicht zu einfach zu erreichen sein. Aber sie sollten auch nicht unrealistisch sein und über die maximal zulässigen Fähigkeiten der Darsteller hinausgehen. Ein unrealistisch zu erreichendes Ziel führt zu Demotivation und Orientierungsverlust der Mitarbeiter;

Zweitens müssen Ziele flexibel sein. Ziele sollten so gesetzt werden, dass sie Raum für Anpassungen an die Veränderungen lassen, die in der Umgebung auftreten können;

Drittens müssen Ziele messbar sein. Das bedeutet, dass Ziele so formuliert werden müssen, dass sie quantifizierbar sind oder auf andere objektive Weise beurteilt werden kann, ob das Ziel erreicht wurde. Wenn die Ziele nicht messbar sind, dann führen sie zu Meinungsverschiedenheiten, erschweren die Leistungsbewertung und verursachen Konflikte;

Viertens müssen die Ziele spezifisch sein und die notwendige Spezifität aufweisen, die dazu beiträgt, eindeutig zu bestimmen, in welche Richtung die Organisation arbeiten soll. Das Ziel sollte klar festlegen, was als Ergebnis der Aktivität erreicht werden soll, in welchem ​​Zeitrahmen es erreicht werden soll und wer das Ziel erreichen soll. Je konkreter das Ziel, desto einfacher lässt sich die Strategie zu seiner Erreichung formulieren. Wenn das Ziel konkret formuliert ist, kann dadurch sichergestellt werden, dass alle oder die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter der Organisation es leicht verstehen und daher wissen, was auf sie zukommt;

Fünftens müssen die Ziele für die wichtigsten Einflussfaktoren, die die Aktivitäten der Organisation bestimmen, und vor allem für diejenigen, die sie erreichen müssen, akzeptabel sein. Bei der Formulierung von Zielen ist es sehr wichtig, die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen.

1.3 Das Konzept und die Technologie zum Aufbau eines „Tree of Goals“

Das Verfahren zum Setzen und Auswählen von Zielen wird als Zielsetzung bezeichnet. Der Zielsetzungsprozess beginnt damit, die Philosophie des Unternehmens zu verstehen und die Vision und Mission des Unternehmens zu definieren.

Perspektivisches Sehen ist normalerweise das Ergebnis einer mentalen Bewegung vom Bekannten zum Unbekannten, die die Zukunft erschafft, indem sie bekannte Fakten, Hoffnungen, Träume, gegebene Gefahren und Gelegenheiten zusammenfügt. Vision der Zukunft - Gewissheit darüber, was das Geschäft sein soll, d.h. eine Vorstellung davon, was das Unternehmen werden soll und was es in Zukunft erreichen will, das ist das anzustrebende Ideal.

Die Mission ist eine klar formulierte Bedeutung der Existenz der Organisation, ihres Zwecks. Die Mission als Philosophie umfasst die Werte, moralischen und ethischen Standards und Prinzipien, nach denen die Organisation ihre Aktivitäten auszuüben beabsichtigt. Alle Ziele der Organisation werden definiert und entwickelt, um ihre Mission zu erfüllen.

In Übereinstimmung mit den Zielen der allgemeinen Richtung der Unternehmensentwicklung wird für jeden Bereich ein Zielsystem gebildet. Die Anzahl und Vielfalt der Managementziele ist so groß, dass keine Organisation auf einen umfassenden, systematischen Ansatz zur Bestimmung ihrer Zusammensetzung verzichten kann. Das Modell, die Ziele verschiedener Managementebenen in einem einzigen integrierten System zu ordnen, wird als „Zielbaum“ bezeichnet.

Das Verfahren zum Erstellen eines Zielbaums umfasst mehrere aufeinanderfolgende Schritte.

Bestimmung der Spitze des Baumes - das Gesamtziel der Organisation. Zu einem bestimmten Zeitpunkt kann es nicht mehrere gemeinsame Ziele geben. Abhängig von diesem Ziel werden das Endergebnis der Aktivität und die Wirksamkeit dieses Ergebnisses bestimmt.

Bildung nachfolgender Ebenen in Handlungsfeldern oder Zerlegung von Zielen. Jede nachfolgende Ebene wird so gebildet, dass die Erreichung der Ziele einer höheren Ebene sichergestellt ist.

Jeder "Zweig" des Baums beschreibt nicht einen Weg zum Erreichen des Ziels, sondern ein bestimmtes Endergebnis, das durch einen Indikator ausgedrückt wird.

Teilziele einer Dekompositionsstufe sind untereinander unabhängig (parallel).

Die Hierarchie der Ziele steht in direktem Zusammenhang mit der Struktur des Unternehmens und seinen Merkmalen. Je komplexer die Organisationsstruktur des Unternehmens und je mehr unterschiedliche Arten von Aktivitäten es hat, desto mehr Zerlegungsebenen und desto komplexer wird der Zielbaum. In jedem Fall kann die Gesamtheit der Ziele, basierend auf den Anforderungen des funktionalen Zielmodells des Managementsystems der Organisation, in die folgenden Typen unterteilt werden: Wirtschaft, Wissenschaft und Technik, Industrie, Soziales, Marketing, Finanzen. Der Aufbau des Baumes geht „von oben nach unten“, von allgemeinen Zielen zu privaten, durch deren Zerlegung und Reduktion.

2 . Eigenschaften von FGKU "25 OFPS für MO"

Die Unterabteilungen der FGKU "25 Abteilung der Bundesfeuerwehr" der Hauptdirektion des Ministeriums für Notsituationen in der Region Moskau befinden sich auf dem Territorium des Gemeindebezirks Puschkinski der Region Moskau und auf dem Territorium des Stadtbezirks von Ivanteevka.

Die Bevölkerung, die auf dem Gebiet des Gemeindebezirks Puschkinski des Moskauer Gebiets lebt, beträgt: 163.881 Menschen.

Die durchschnittliche Bevölkerungsdichte im Bezirk: 257,7 Einwohner pro km². km.

Die Fläche des Territoriums des Puschkinski-Gemeindebezirks der Region Moskau beträgt: 634 m². km.

Das Verwaltungszentrum des Gemeindebezirks Puschkinski des Moskauer Gebiets ist die städtische Siedlung Puschkino.

Die Bevölkerung in der städtischen Siedlung Puschkino beträgt 96.000 Menschen.

Die Fläche der städtischen Siedlung Puschkino beträgt 10 Quadratmeter. km.

Die FGKU "25 OFPS für MO" umfasst 2 Feuerwehren: PCh-40, PCh-76. Auch auf dem Territorium des Bezirks gibt es folgende Arten des Brandschutzes: SO Nr. 21 FGKU "SU FPS Nr. 3 des Ministeriums für Notsituationen Russlands" (zum Schutz von Objekten)), der staatlichen Feuerwehr von Region Moskau (Puschkin TUSIS GU MO "Mosoblpozhspas"), Brandschutzabteilung (Feuerwehrunternehmen und Militäreinheiten).

Die Gesamtbelegschaft der FGKU „25 OFPS für MO“ beträgt 104 Mitarbeiter und 25 Mitarbeiter.

FGKU "25 OFPS in der Region Moskau" ist eine unabhängige Struktureinheit und direkt der Hauptdirektion des Ministeriums für Notsituationen Russlands für die Region Moskau unterstellt. Finanzierungsquelle ist der Bundeshaushalt.

3 . Analyse der aktuellen Organisationsstruktur

3 .1 Auftrag der Organisation.

Basierend auf den Aufgaben, die der staatlichen Feuerwehr Russlands im Föderalen Gesetz „Über den Brandschutz“ Nr. 69-FZ vom 21. Dezember 1994 und ihrer Rolle im Brandschutzsystem zugewiesen wurden, können wir mit dem folgenden Missionskonzept arbeiten :

Die Aufgabe der Staatlichen Feuerwehr des Ministeriums für Notsituationen Russlands besteht darin, das Funktionieren des Brandschutzsystems in Russland zu organisieren.

Für die Unterabteilungen der FGKU „25 OFPS in der Region Moskau“ ist die Mission ähnlich, hat jedoch einen engeren Umfang, der in den Grenzen des Gemeindebezirks Puschkinski und des Stadtbezirks Ivanteevka besteht.

Kurz gesagt, die Mission der FGKU "25 OFPS in der Region Moskau" kann wie folgt formuliert werden: "Prävention, Rettung, Hilfe".

Die Philosophie der Organisation basiert auf der tadellosen Erfüllung offizieller Pflichten durch das Personal, um im Namen der Gewährleistung der Sicherheit des Lebens eines gewöhnlichen Bürgers Russlands, jeder einzelnen Person, die Hilfe benötigt, um seiner selbst willen zu dienen Frieden und Stabilität.

3 .2 ZweckAuftrag der Organisation

Basierend auf der Analyse der eigenen Mission und des Zustands des externen Umfelds formuliert jede Organisation Ziele – eine Vision, eine Beschreibung des Zustands, den sie bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erreichen möchte. Diese Beschreibung kann sowohl die Organisation als Ganzes als auch ihre einzelnen Bereiche, Funktionen oder Tätigkeitsparameter charakterisieren.

Die Beschreibung (Vision) ist ein ziemlich allgemeines Bild dessen, was die Organisation nach einer bestimmten Zeit erreichen möchte. Der nächste Schritt in der strategischen Planung besteht darin, festzulegen, wie dieses Ziel erreicht werden kann.

Das wichtigste globale Ziel, das der Hauptzweck der Organisation ist, besteht darin, die Kampfbereitschaft der Feuerwehreinheiten für erfolgreiche Aktionen zur Rettung von Menschen, zum Löschen von Bränden und zur Durchführung von Notfallrettungsaktionen auf dem Territorium des Gemeindebezirks Puschkinsky sicherzustellen.

Ziele der Organisation. Die grundlegenden Richtlinien dieser Organisation sind die in der Charta der FGKU „25 OFPS in der Region Moskau“ vorgesehenen Tätigkeitsbereiche zum Schutz der Bevölkerung, der Industrieanlagen, der Wirtschaft usw. auf dem Territorium des Bezirks, Gewährleistung der sicheren Arbeit der Mitarbeiter, Aufrechterhaltung der Kampfbereitschaft der Feuerwehren.

Aktuelle Ziele:

1) Umsetzung laufender Programme zur Sicherstellung des ordnungsgemäßen Brandschutzes in der Region:

Überprüfung des Zustands der Löschwasserversorgung in der Umgebung;

Präventive Propaganda- und Agitationsarbeit in der Bevölkerung der Region;

2) Gewährleistung der Kampfbereitschaft der staatlichen Feuerwehrstruktur zur Durchführung von Aufgaben für Aktionen im Notfall:

Gefechtsausbildung von Feuerwehrleuten; - Dienstausbildung des mittleren und höheren Führungspersonals; - Instandhaltung von Feuerlöschgeräten und Feuerlöschern in gutem Zustand;

Beziehung der Aktivitäten zur Struktur der Organisation. Hierarchie in einer Organisation.

Die Durchführung von Aktivitäten ist direkt mit der Struktur der Organisation, ihrer Hierarchie, verbunden. Die Hauptrolle spielt der Leiter der Abteilung, der die Arbeit des Teams leitet, in dem die Organisation die Erfüllung ihrer Mission sicherstellt. Die stellvertretenden Chefs des Kommandos und des Kommandoapparats führen ihre Tätigkeit entsprechend den zugewiesenen Aufgaben in verschiedenen Bereichen aus, koordinieren die Arbeit der Feuerwehren und nehmen an den wichtigsten stattfindenden Prozessen teil. Die Führung der Feuerwehren führt bestimmte, zugewiesene Aufgaben aus, gibt der Mannschaft entsprechende Anweisungen. Wachdiensthabende führen die ihnen zugewiesenen Aufgaben in bestimmten Tätigkeitsbereichen aus.

3 . 3 HierarchieFGKBeim« 25 OFPS für MO»

Einheitenstruktur

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3 .4 Internes Umfeld der Organisation

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3 . 5 Externes Umfeld der Organisation

3 .6 Organisationstypund Art der Organisationsstruktur

Die betreffende Organisation wurde gegründet, um die vom Staat gestellten Aufgaben im Bereich der Gewährleistung des Brandschutzes im Puschkinski-Bezirk umzusetzen. FGKU "25 OFPS for MO" ist eine staatliche Einrichtung, das Vermögen ist in Bundeseigentum, es ist nach Organisationsform - eine staatliche gemeinnützige Organisation, nach Organisationsform - eine linear-funktionale Struktur (Stufenhierarchie).

3 . 7 Lebenszyklus der Organisation

Der Ursprung der Organisation fand in den frühen 30er Jahren des letzten Jahrhunderts statt, mit dem gleichzeitigen Wachstum der Industrie und dem Erscheinen der Stadt Puschkino auf der Karte der Region Moskau im Jahr 1934. 1934 wurde die Feuerwehr für die Region Moskau gegründet und die Organisation separater Feuerwehren und Feuerposten auf dem Gebiet des heutigen (damals Bezirk Sergiev Posad) gegründet. Die Organisation erlangte ihre Verbreitung mit dem Bevölkerungs- und Industriewachstum der Region, der Trennung des Puschkinski-Bezirks als unabhängige territoriale Einheit des Moskauer Gebiets, als Einheiten der Abteilung des Stadtbezirks Ivanteevka in den Abflugbereich aufgenommen wurden, woraufhin Für den Puschkinski-Bezirk wurde eine vollwertige Feuerwehrabteilung geschaffen. Die Reife der Organisation kam in den Jahren des Übergangs der Feuerwehr zum EMERCOM of Russia und befindet sich derzeit in diesem Stadium.

Im Zusammenhang mit der laufenden Reform der kommunalen Selbstverwaltung, der organisatorischen und personellen Reform der Feuerwehr und der Rettungskräfte, der Ermächtigung der Feuerwehren zur Durchführung von Rettungseinsätzen, die sich jedoch nicht nur auf das Löschen von Bränden bezogen; Durch das Aufkommen neuer Arten des Brandschutzes (Thema - GU MO "Mosoblpozhspas", private Feuerwehr) ist es möglich, dass die Organisation von GU 25 OFPS für MO in ihrer jetzigen Form in die Anfangsphase des Verfalls eintritt.

3 . 8 PrinzipArbeitsteilung in einer Organisation

Die Arbeitsteilung in der Organisation erfolgt unter Berücksichtigung der Notwendigkeit, Aufgaben mit unterschiedlichen Eigenschaften und Komplexitätsgraden auszuführen. Dazu wurde die Methode der Bildung verschiedener Strukturabteilungen angewendet, die bestimmte spezifische Aufgaben erfüllen und spezifische Ziele verwirklichen:

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Damit die Organisation erfolgreich funktionieren kann, wurde eine Abteilung zur Verwaltung verschiedener Arten von Arbeiten eingerichtet, dh es wurde eine vertikale Arbeitsteilung durchgeführt. Dazu wurden Leiter verschiedener Ebenen ernannt und der Umfang ihrer Aufgaben und Verantwortlichkeiten festgelegt. Die vertikale Arbeitsteilung ist mit der hierarchischen Struktur der Organisation verbunden und sieht wie folgt aus:

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Die Macht wird entsprechend den Positionen und den diese Positionen besetzenden Führern verteilt, d.h. Arbeitsteilung, von Autorität durchgeführt.

Die horizontale Arbeitsteilung ist die Arbeitsteilung zwischen einzelnen Struktureinheiten, die innerhalb derselben Befugnisse vollzogen wird. So wird parallel in den nachgeordneten Feuerwehren der FGKU „25 OFPS“ in verschiedenen Bereichen (Personalauswahl und -ausbildung, finanzielle Unterstützung, Kampf- und Dienstausbildung, Instandhaltung von Feuerlöschgeräten und -geräten) gearbeitet Moskau Region".

Da die FGKU „25 OFPS for MO“ eine mittelgroße und komplexe Organisation ist, wurde eine territoriale Arbeitsteilung umgesetzt – entsprechend den Standorten der Feuerwehren in den Städten der Region Moskau (Pushkino, Ivanteevka).

3 .9 Hauptdokumente zur Definition von AktivitätenFGKBeim« 25 OFPS für MO»

Die wichtigsten Dokumente, die die Aktivitäten der FGKU "25 OFPS für MO" definieren, sind:

Bundesgesetz "Über den Brandschutz";

Satzung der FGKU „25 OFPS für MO“;

Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation;

Vorschriften über den Dienst in den Organen für innere Angelegenheiten;

Die Diensturkunde und die Kampfordnung der Feuerwehr;

Amtspflichten der Beamten der FGKU „25 OFPS für MO“;

Bestellungen und Bestellungen von Abteilungen, Abteilungen, EMERCOM of Russia;

Normativ-rechtliche Akte der Russischen Föderation.

BEIMSchlussfolgerungen

Nach der Analyse der FGKU „25 OFPS für MO“ können wir feststellen, dass diese Organisation eine stabile Struktur mit einer gut etablierten Managementpolitik und einem zuverlässig funktionierenden System ist. Die Mission der Organisation ist definiert und spiegelt die Haupttätigkeitsrichtung wider. Ziele und Zielsetzungen sind klar definiert. Die Struktur der Organisation, die Arbeitsteilung und die Art und Weise der Umsetzung der gestellten Aufgaben ermöglichen es uns, zu einer eindeutigen Meinung über die effektive Verwaltung dieser Struktur zu gelangen und zu verstehen, dass sich diese Struktur in der Phase der reifen Entwicklung des Lebenszyklus befindet .

Bundesfinanzministerium

Referenzliste

1. V.A. Abramow, V.F. Smetanin. Methodische Probleme des Feuerwehrwesens. M. Akademie der staatlichen Feuerwehr des Ministeriums für Notsituationen der Russischen Föderation. 2006

2. S.V. Rogoschin, T. V. Rogoschin. Organisationstheorie. Lehrbuch. M. Ed. "Prüfung". 2006

3. V.L. Semikov. Organisationstheorie. Lernprogramm. M. Ed. Akademie des Ministeriums für Notsituationen. 2006

4. Leitdokumente der FGKU „25 OFPS für MO“.

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Seminararbeit, hinzugefügt am 12.11.2002


Entwerfen eines Zielbaums, seiner Eigenschaften und seines Zwecks. Bestimmung von Koeffizienten der relativen Wichtigkeit von Zielen. Erstellen eines Entscheidungsbaums und eines Netzwerkdiagramms. Bewertungskriterien und integrales Kriterium für die Auswahl von Alternativen für die Unternehmensentwicklung.

Seminararbeit, hinzugefügt am 13.10.2017


Analyse des Zielbaums und des Organisationsbaums, des Schemas ihrer Wechselwirkung. Aufbau und Kennzeichnung eines Ziel- und Systembaums, Benennung und Nummerierung aller Ziele, Teilziele, Systeme und Subsysteme. Methoden zur Erstellung einer Funktionssystemmatrix.

praktische Arbeit, hinzugefügt am 20.12.2014


Bestimmung der Mission des Unternehmens, der Ziele der Organisation, Eigenschaften und Anforderungen an Ziele, Analyse von Zielen und Organisationssystemen, Methoden der Zielbildung. Zielbaummethode. Konstrukteur von Bewertungsverfahren. Projektion des Zielbaums in den Indikatorenbaum.

Hausarbeit, hinzugefügt am 06.11.2003


Die Essenz des Übergangs vom operativen zum strategischen Management. Das Konzept der Funktionen und Ziele der Organisation. Strategisches Management als Umsetzung des Zielansatzes im Management. Klassifizierung der Ziele der Organisation und Untersuchung ihrer Funktionen. Zielbaumebenen.

Seminararbeit, hinzugefügt am 31.10.2013


Die Ziele der Organisation und ihre Einordnung. Eigenschaften von Zielen und Anforderungen an sie. Der Prozess des Setzens, Entwickelns und Zerlegens von Zielen. Phasen des Managements der Zielerreichung. Entwicklung von Zielen und die Reihenfolge ihrer Erreichung (am Beispiel des ANO Trainings- und Beratungszentrums).

Dissertation, hinzugefügt am 30.10.2010


Das Konzept und die Einordnung der Ziele der Organisation, ihre Bedeutung und Funktionen. Theoretische und methodische Aspekte der Zielentwicklung einer modernen Organisation. Aufbau eines Zielbaums. Die Hauptprobleme bei der Entwicklung der Ziele der Organisation im Prisma des strategischen Managements.

Das Konzept des Zwecks und der Zielsetzung in der öffentlichen Verwaltung. Die Gestaltung der Organisations- und Funktionsstruktur von Institutionen der öffentlichen Verwaltung beginnt mit der Definition von Zielen. Ziel der öffentlichen Verwaltung ist es demnach, optimale Bedingungen für die Erreichung eines bestimmten Standes der Gesellschaft und des Staates entsprechend den angestrebten Entwicklungsperspektiven zu schaffen.

Die Ziele der Staaten sind sehr vielfältig. Es gibt jedoch praktisch kein einziges politisches Regime, das nicht zumindest formal demagogisch das Wohlergehen der Bürger (Untertanen) ihres Staates als Hauptziel aufgestellt hat.

Die Begründung und klare Formulierung der Ziele der öffentlichen Verwaltung ist eine wichtige und bedeutende Führungsaufgabe.

Für eine rationale und qualitative Zieldefinition müssen die Erfahrungen der Vergangenheit, die dringendsten gesellschaftlichen Bedürfnisse und die verfügbaren Ressourcen berücksichtigt werden. Der Prozess der Zielsetzung sollte als Begründung der Entwicklungsziele eines verwalteten Objekts auf der Grundlage einer Analyse der sozialen Bedürfnisse und realen Möglichkeiten zu ihrer vollständigsten Befriedigung betrachtet werden. Forscher N.I. Glazunova stellt fest, dass die Rechtfertigung des Ziels ihre eigenen Muster, obligatorischen Verfahren (Aktionen) hat, die als Rückgratstufe der Kontrollaktion fungieren.

Das erste Muster der Zielsetzung wird durch den Inhalt bestimmt, den wir in den Begriff „Ziel“ stecken.

Das Ziel des Managements ist die anfängliche Kategorie des Managements, es spiegelt den gewünschten, möglichen und notwendigen Zustand des verwalteten Objekts wider, der erreicht werden muss; es ist dieses Ideal, diese logisch begründete Konstruktion, die geschaffen und zum Leben erweckt werden muss.

Das zweite Muster der Zielsetzung wird durch die Subjektivität dieses Prozesses bestimmt. Das Ziel wird von Menschen formuliert, wirkt als notwendiges vermittelndes Moment zwischen objektiven, realen Tendenzen, Bedürfnissen und gewollter, subjektiver, mentaler Aktivität des Führungssubjekts.

Das dritte Muster (Vorgehensweise) der Zielsetzung ist das Bedürfnis nach alternativen gesellschaftlichen Prognosen, deren transparenter Diskussion und darauf basierender Strukturierung der Ziele nach Prioritäten. Offensichtlich hat keine Gruppierung von Politikern das Recht auf absolute Wahrheit. Nur auf dem Weg gegenseitiger Vereinbarungen ist eine offene Suche nach dem Optimum an Zielen, Stabilität und Entwicklung der Lebensgrundlagen der Menschen möglich.

Die vierte Regelmäßigkeit (Verfahrensweise) der Zielsetzung ergibt sich aus der Notwendigkeit, Ziele in das Format von Programmen und Aktionen als Entwicklungsstrategie für die Zukunft zu übersetzen. Die Programme enthalten das Konzept der Entwicklung der Gesellschaft (ein separates Gebiet, eine Industrie, eine Organisation), das sich auf die Verbesserung der Lebensqualität der Bürger konzentriert, einen angemessenen Mechanismus für seine Umsetzung. Managen bedeutet Programmentwicklung, die Lösung gesellschaftlicher Probleme.

Programme werden in spezifische Pläne umgewandelt, die klar definierte Fristen für die Umsetzung der Hauptaktivitäten des Programms, Phasen, Ressourcenbereitstellung, Methoden, Aktionsthemen und den Grad der Verantwortung für Aktionen sowie die Umsetzung des Plans enthalten.

Der Zielbaum in der öffentlichen Verwaltung. Mit der Verwirklichung der Haupt- und Nebenziele ergeben sich vielfältige Nebenziele, die die Integrität, Dynamik und verlässliche Steuerbarkeit des Systems Staat sicherstellen sollen. Die Struktur der Ziele der öffentlichen Verwaltung zu bilden, sie in einer streng hierarchischen Ordnung anzuordnen, die Beziehung zwischen Zielen unterschiedlichen Inhalts, ihre Logik und gegenseitige Verknüpfung bei der Erreichung des Hauptziels nachzuzeichnen, ermöglicht die Technik des "Zielbaums". ". Der Zielbaum in der öffentlichen Verwaltung ist eine Möglichkeit, die Struktur der Ziele des staatlichen Entwicklungsprogramms zu bilden, die die Verbindung vieler Ziele und Unterziele unterschiedlichen Inhalts (sozial, politisch, wirtschaftlich, spirituell usw.) ihre Koordination, um qualitative Veränderungen in eine bestimmte Richtung zu erreichen. Der Zielbaum ist hierarchisch aufgebaut. Im Wesentlichen stellt es die allgemeine Strategie der öffentlichen Verwaltung dar, die ihr einen systemorganisierten Charakter verleiht.

Der Zielbaum der öffentlichen Verwaltung bildet ein spezifisches Abhängigkeitssystem, das es Ihnen ermöglicht, den Ort und die Rolle jedes spezifischen Ziels im Prozess seiner Umsetzung zu bestimmen und sie in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit unter den bestehenden Bedingungen der Verwaltungstätigkeit zu unterscheiden. Die Bildung des Zielbaums der öffentlichen Verwaltung erfolgt in aufsteigender Reihenfolge vom Allgemeinen zum Besonderen. Der Ausgangspunkt ist das Hauptziel. Aus ihr entstehen die einzelnen Bestandteile der Zwischenziele, die ihrerseits zu ihrem Höhepunkt aufsteigend in spezifischere unterteilt werden. So findet Zielsetzung, Zielsetzung und Zielsetzung der Umsetzung der öffentlichen Verwaltung statt.

Obwohl die Konstruktion des Zielbaums eine technische und methodologische Technik ist, die im Kern keine ideologische und politische Last trägt, ist die Gesamtheit der Elemente, aus denen der „Stamm“, die „Zweige“, die „Krone“ und andere Elemente bestehen des Baumes gibt ein ziemlich vollständiges Bild über das Wesen des Staates, die gesellschaftliche Ausrichtung seiner Ziele, ihre Priorität und Mittel zur Verwirklichung.

Die Idee, das Zielsystem der öffentlichen Verwaltung in Form eines Baumes darzustellen, der „Wurzeln“ (Kommunikationsmittel) im „Boden“ (Gesellschaft) hinterlässt, ist nicht zufällig entstanden. Tatsächlich unterscheidet sich die Gesellschaft, der Staat, vom Standpunkt des Lebens, der Entwicklung und des Funktionierens, der Anpassung an die Existenzbedingungen, nicht grundlegend von einem lebenden Organismus, beides sind Systeme, in denen Prozesse durchgeführt werden, die durch die Kategorien beschrieben werden können der Systemtheorie. Insbesondere eine solche Eigenschaft des Systems wie der Wunsch nach ständiger Verbesserung und Entwicklung von Lebenserhaltungsmechanismen gilt für die Gesellschaft und den Staat. Auch der Vergleich der Gesellschaft mit dem „Boden“, der den Baum der Ziele nährt, ist nicht zufällig. Das bestätigt die Idee des Klassikers, dass sich die Menschheit nur die Aufgaben stellt, die sie lösen kann. Wenn der Nährboden die Lebenstätigkeit des Zielbaumes nicht zu gewährleisten vermag, geht dieser zugrunde, von wie wunderbaren Impulsen sich seine Schöpfer auch leiten lassen mögen.

Bei der Bildung des Zielbaums der öffentlichen Verwaltung muss das Thema Governance umfassende Informationen über die Bedürfnisse und Interessen von Gesellschaft, sozialen Gruppen, Staatsbürgern, d.h. über die Bedürfnisse der Gesellschaft in der öffentlichen Verwaltung. Er muss ein klares Verständnis der Ressourcenbasis im weitesten Sinne haben, einschließlich materieller, finanzieller, intellektueller, organisatorischer Fähigkeiten, rechtlicher Unterstützung usw. Dies sollte, soweit möglich, das Element der Subjektivität bei der Definition von Managementzielen minimieren.

Daher müssen die in einem bestimmten "Baum" dargestellten Ziele die Hauptanforderung erfüllen - sozial motiviert, objektiv bestimmt und gerechtfertigt zu sein.

Auf dem Zielbaum werden natürlich erreichbare Ziele angezeigt. Aber manchmal, wie N.I. Glasunow, es ist notwendig, die Hierarchie der unerreichbaren Ziele zu verstehen, zu äußern und zu definieren. So gibt beispielsweise der Präsident (Bürgermeister, Verwaltungschef, Beamter) öffentlich zu, dass er um das bestehende Problem weiß, die Hoffnung auf dessen schnelle Lösung. Er weiß es, hält es aber für notwendig zu erkennen, dass es im Moment keine Ressourcen gibt, um das Problem zu lösen, und diese Tatsache bedeutet keine Weigerung, dieses Problem überhaupt zu lösen. Die Benennung solcher Ziele – die in diesem Stadium unerreichbar sind – bedeutet ein offenes Gespräch mit Menschen als Partner und nicht als „verwaltet“ und stärkt das Vertrauen in die Behörden.

Einordnung der Ziele der öffentlichen Verwaltung.

Das Problem der Einordnung und Systematisierung der Ziele der öffentlichen Verwaltung ist Gegenstand der Forschung, Diskussion und Diskussion vieler Staatswissenschaftler. Es kann festgestellt werden, dass die Kriterien und Ansätze für eine solche Klassifizierung noch nicht ausreichend etabliert und durch eine einzige theoretische Vision untermauert sind.

Unserer Meinung nach ist der Ansatz von G.V. Atamanchuk, der die folgenden Arten von Zielen der öffentlichen Verwaltung vorschlägt:

Gesellschaftspolitisch, umfasst die umfassende, ganzheitliche, ausgewogene und qualitative Entwicklung der Gesellschaft;

Sozial, der den Einfluss gesellschaftspolitischer Ziele auf die soziale Struktur der Gesellschaft, die Beziehung ihrer Elemente, den Zustand und das Niveau des sozialen Lebens der Menschen widerspiegelt;

Spirituell, verbunden in einem Aspekt mit der Wahrnehmung spiritueller (kultureller) Werte, die die Gesellschaft leiten, und in einem anderen Aspekt - mit der Einführung des spirituellen Potenzials der Gesellschaft bei der Umsetzung gesellschaftspolitischer und sozialer Ziele;

Wirtschaftlich, Charakterisierung und Genehmigung des Systems der Wirtschaftsbeziehungen, Bereitstellung der materiellen Grundlage für die Umsetzung gesellschaftspolitischer und anderer Ziele;

Produktion, bestehend aus der Schaffung und Aufrechterhaltung der Aktivität der verwalteten Objekte, die den oben genannten Zielen entsprechen und zu ihrer Umsetzung beitragen;

Organisatorisch, zur Lösung organisatorischer Probleme im Bereich und Gegenstand der öffentlichen Verwaltung - Aufbau geeigneter Funktions- und Organisationsstrukturen;

Aktivitätspraxeologisch, einschließlich der Verteilung und Regulierung von Aktivitäten für bestimmte Strukturen, Beamte und Arbeitsplätze;

Informativ, was dazu führt, dass die beabsichtigten Ziele mit den notwendigen, zuverlässigen und angemessenen Informationen bereitgestellt werden;

Erklärend, erfordert die Entwicklung von Wissen, Motiven und Anreizen, die zur praktischen Umsetzung einer Reihe von Zielen der öffentlichen Verwaltung beitragen.

Forscher N.I. Glazunova schlägt die folgende Einteilung der Ziele für staatliche Organe und das System der öffentlichen Verwaltung vor:

1) Zielaufgaben; 2) Zielorientierung; 3) die Ziele der Selbsterhaltung.

Zielaufgaben staatlicher Organe (Organisationen) sind eigentlich Managementziele, d.h. die Ziele der Verwaltung des sozialen Systems, inhaltsorientiert und der Erreichung seines Hauptziels untergeordnet.

Ziele-Aufgaben werden von einer übergeordneten Führungsinstanz festgelegt und sind in der Regel normativ in einer Verordnung, Satzung, Verordnung usw. festgelegt. Sie spiegeln den Zweck dieser Organisationsstruktur, ihren Platz und ihre Rolle im System der öffentlichen Verwaltung wider, d. h. für die es erstellt wurde.

Zielorientierungen spiegeln die gemeinsamen Interessen der Teammitglieder wider, um die Zielaufgaben umzusetzen. Die inhaltliche Bestimmung derartiger Ziele ist sehr schwierig, da die Motive der Aktivitäten einzelner Führungsbeteiligter sehr heterogen und schwer zu identifizieren sein können.

Die Identifizierung und Bildung von Zielorientierungen des Personals einer staatlichen Einrichtung (Organisation) ist ein wichtiges Element und ein Indikator für die Bereitschaft, das Vorhandensein einer Motivationskultur und die Professionalität der Beamten.

Die Zielorientierung der leitenden Organisation in jedem Einflussbereich sollte den sozialen Zielaufgaben entsprechen und darauf hinauslaufen, die richtige Antwort auf die Frage zu finden: Was ist das Endergebnis des Funktionierens des Teams, jedes seiner Beamten und Mitarbeiter ?

Die Ziele der Selbsterhaltung der Organisationsstruktur des Managements als relativ autonome Einheit spiegeln den Wunsch wider, seine Integrität und Stabilität sowie das Gleichgewicht in Wechselwirkung mit der Umwelt zu bewahren. In dieser Art von Zielen manifestieren sich die Bemühungen des Systems, die darauf abzielen, seine Struktur zu verbessern, die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen usw.

Hal J. Rainey schlägt die folgende Typologie vor:

1. Offizielle Tore. Die offiziellen Ziele sind laut Autor die veröffentlichten Aussagen zu den Hauptzielen und Werten der Organisation. Formelle Ziele finden sich häufig in Leitbildern und Jahresberichten, wo sie die Legitimität der Organisation erhöhen und Anreize für ihre Mitglieder schaffen sollen.

2. Operative Ziele. Operative Ziele sind relativ spezifische, unmittelbare Ziele, die eine Organisation anstrebt und die sich in ihren tatsächlichen Handlungen und Verfahren widerspiegeln.

DP Zerkin und V.G. Ignatov glaubt, dass Managementziele aus vielen Gründen klassifiziert werden: nach der Ebene auf der Skala der gesellschaftspolitischen Werte - die höchsten Ziele und Ziele der täglichen Praxis; nach dem Grad der Allgemeingültigkeit - landesweit (bundesweit), national, Klasse, Gruppe (korporativ), kollektiv, individuell; hinsichtlich der Bedeutung der gesellschaftlichen Lebensbereiche - wirtschaftlich, sozial, politisch, kulturell, konfessionell; nach Zeitparametern - langfristig, mittelfristig, kurzfristig, aktuell; nach Relevanz - dringende Umsetzung erforderlich, unabhängig von der Situation und aktualisiert durch die aktuelle Situation; durch Erreichbarkeit - wirklich erreichbar und möglicherweise (theoretisch) machbar usw. Das Ranking von Zielen ist ein integraler, wesentlicher Aspekt der Entscheidungsfindung.

Die Typologie der Ziele gibt den Unterschied in den Entscheidungsarten vor. Nationale, bundesweite und langfristige Ziele werden in den politischen Entscheidungen der Regierungsorgane des Landes in Form allgemeiner politischer Strategien umgesetzt. Wirtschaftliche, soziale und andere Ziele im Zusammenhang mit dem Funktionieren und der Entwicklung bestimmter Bereiche gesellschaftlicher Aktivitäten bilden die rationale Grundlage für die entsprechenden Politiken. Kurzfristige, aktuelle Ziele werden in administrative, operativ-taktische Entscheidungen übersetzt. Die Probleme und Ziele der regionalen und lokalen Ebene spiegeln sich in den Entscheidungen der Behörden und des Managements der relevanten Ebenen wider.

V.F. Kalina und V.A. Kozbanenko glaubt, dass man bei der Strukturierung der Ziele der öffentlichen Verwaltung von der Logik des historischen Prozesses der Entwicklung des Staates als eines Systems ausgehen sollte, in dem jedes vorherige Ziel das nächste bestimmt. Natürlich stellt der Staat neben dem allgemeinen Leitziel viele andere sehr bedeutende Ziele, aber alle sind darauf ausgerichtet, das Hauptziel zu entwickeln und zu ergänzen.

Die Ziele der öffentlichen Verwaltung werden auf der Grundlage der Ziele des Staates gebildet und verfolgen die Erfüllung seiner öffentlichen Aufgaben. Das strategische Hauptziel, der Kern der Staatspolitik, ist das am Anfang des Kapitels angegebene verfassungsmäßige Ziel, Bedingungen zu schaffen, die ein menschenwürdiges Leben und eine freie Entfaltung einer Person gewährleisten. Da Führungsziele von Menschen skizziert und formuliert werden, sind sie subjektiv. Da sie jedoch Ausdruck der wirklichen Bedürfnisse der Gesellschaft auf einer bestimmten Stufe ihrer Entwicklung sind, sind sie ihrer Natur nach objektiv.

Die Erreichung des strategischen Ziels wird in Phasen, Zeiträume unterteilt, in denen unter Berücksichtigung sich ändernder Umstände und der Verfügbarkeit bestimmter Ressourcen operative Ziele aufgestellt werden, die wiederum in viele Ziele oder Blöcke eines spezifischeren unterteilt werden können Natur.

Die Korrektur der Bewegung in Richtung der Erreichung strategischer Ziele erfolgt durch taktische Ziele. Letztere erfordern hohe Managementkompetenzen aus dem Fach Management, die Fähigkeit, schnell auf laufende Ereignisse zu reagieren. Daher werden taktische Ziele auch als Vorsehen bezeichnet.

Die Ziele der öffentlichen Verwaltung lassen sich auch anders klassifizieren. Hinsichtlich des Volumens können sie beispielsweise allgemein oder privat sein. Allgemeine Abdeckung des gesamten Komplexes der öffentlichen Verwaltung Private - separate Subsysteme. Den Ergebnissen zufolge können die Ziele der öffentlichen Verwaltung End- und Zwischenziele sein. Mit der Zeit können sie vielversprechend (entfernt, nahe) oder unmittelbar sein. In Bezug auf die Hauptziele können sekundäre (sekundäre) Ziele entstehen, die häufig mit der Überwindung verschiedener Arten von Hindernissen bei der Erreichung der Hauptziele verbunden sind.

Die Ziele sollen nicht freiwilliger Natur sein und einem in der Weltpraxis erprobten Anforderungssystem entsprechen. Sie müssen wissenschaftlich fundiert, durch objektive Tendenzen der gesellschaftlichen Entwicklung bedingt, sozial motiviert, über ausreichende Ressourcen und systemische Organisation verfügen.

Sicherstellung der Ziele der öffentlichen Verwaltung. Ziele müssen mit angemessenen Ressourcen ausgestattet sein.

Ressourcen sind das wichtigste Element im Mechanismus der öffentlichen Verwaltung. Wie Sie wissen, ist die Umsetzung einer Managemententscheidung, die Umsetzung eines Gesetzes ein organisierter Prozess der Umsetzung seiner Normen in das tatsächliche Verhalten der Bürger und das Funktionieren der gesellschaftlichen Institutionen, der zyklisch, systematisch und mit einer Reihe von Mitteln abläuft, um dies zu erreichen Tor.

Es ist notwendig, die Wichtigkeit und Bedeutung der folgenden Ressourcen der öffentlichen Verwaltung zu beachten: die Ressourcen des Rechts, die Ressourcen der Demokratie, die Ressourcen der Organisation. Bei der Betrachtung der Mittel des Rechts ist zu beachten, dass alle Ziele, die in der öffentlichen Verwaltung gesetzt werden, auf die Einhaltung gesetzlicher Anforderungen (Fairness, Wahrheit, Humanismus) zu prüfen, gesetzlich zu verankern und auf der Grundlage der Gewalt umzusetzen sind von Gesetzen und staatlichen Mechanismen zu deren Umsetzung. Nur in diesem Fall bleiben die Ziele der öffentlichen Verwaltung nicht auf dem Papier oder in den Reden der Spitzenpolitiker, sondern werden zumindest im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten in die Praxis umgesetzt.

Das Wesen der Ressource Demokratie liegt darin, dass die Vertreter der gesellschaftlichen Schichten die Ziele staatlicher Verwaltung kennen und teilen, ihre Umsetzung wollen und praktisch in diese Richtung wirken können. Und damit die Beteiligung der Menschen an der Umsetzung der Ziele der öffentlichen Verwaltung bewusst und aktiv ist, ist es notwendig, diesen Zielen zu vertrauen und die Menschen wirklich zu spüren, dass die Ergebnisse der Umsetzung der Ziele mit ihren Bedürfnissen und Interessen übereinstimmen.

Die Bedeutung und Notwendigkeit der Ressource der Organisation als Rationalisierung, Rationalisierung des Systems der öffentlichen Verwaltung liegt in der Tatsache, dass die Organisation es Ihnen ermöglicht, die Entwicklung der Ziele der öffentlichen Verwaltung zu rationalisieren und zu erleichtern.

Der Mangel an notwendigen Ressourcen ist oft der Grund für das Verfehlen der gesetzten Ziele.

Die Ressourcenbereitstellung kann quantitativ und qualitativ verbessert werden. Ihre qualitative Verbesserung ist in der Regel ein komplexeres Problem, aber der positive Effekt ist hier bedeutender. Beispielsweise wird durch eine Aufstockung des Personals kein „professioneller Kern“ an Personal geschaffen. Darüber hinaus sind qualifizierte Arbeitskräfte in der Lage, die Probleme des Systems nicht durch Zahlen, sondern durch Können zu lösen.

Dasselbe gilt für die Logistik. Daher kann eine sorgfältig durchdachte territoriale Verteilung von experimentellen Labors, die mit Geräten für die Erstellung komplexer Untersuchungen ausgestattet sind, den Bedarf an ihrer Durchführung zu geringeren Kosten befriedigen als eine einfache Aufstockung der entsprechenden Geräte und Experten usw. Selbstverständlich erfordert die Verbesserung der Ressourcenbereitstellung eine vorläufige Analyse der Bedürfnisse des Systems, der spezifischen staatlichen Stellen und des Grades ihrer Einhaltung von Barreserven sowie der Möglichkeit ihrer Umverteilung und Verwendung unter Berücksichtigung wissenschaftlich fundierter Standards.

Ein weiteres Problem der Ressourcenbereitstellung der öffentlichen Verwaltung hängt mit den Widersprüchen zusammen, die zu jeder Zeit zwischen denen entstehen, die Ressourcen zuweisen, und denen, die sie verwenden. Es ist bekannt, wer mehr Ressourcen, mehr Macht und Möglichkeiten hat. Ressourcen sind die Quelle für die Verwirklichung aller Arten von Zielen, während die zugewiesenen Ressourcen zum Wohle der Menschen im Interesse der Sache verwendet werden. Es kommt vor, dass ein Regierungsprogramm seine Ziele voll erreicht, das Problem, für das es entwickelt wurde, gelöst hat, seine Möglichkeiten ausgeschöpft hat: Es kommt vor, dass ein mit den besten Wünschen erstelltes Programm völlig scheitert, ohne Fortschritte in Richtung des Ziels.

Autor G.V. Atamanchuk stellt fest, dass die Ergebnisse der Aktivität niemals absolut mit dem beabsichtigten Ziel als idealer Vorwegnahme der Zukunft übereinstimmen, da reale Verbindungen immer reicher und vielseitiger sind als jedes ideale Bild, das im Kopf des Subjekts zum Zeitpunkt der Zielsetzung existiert . Die Diskrepanz wird auch durch Ressourcen bestimmt, Mittel zur Zielerreichung. Einerseits erfolgt je nach Ziel die Wahl der Ressourcen zu dessen Erreichung, andererseits gibt die Gesamtheit der Ressourcen, über die das Subjekt verfügt, im Allgemeinen die wirklich erreichbaren Ziele vor. Falsche Mittelwahl bedeutet die Unmöglichkeit, das Ziel zu erreichen. Die ideelle Annahme zukünftiger Tätigkeit außerhalb der Wahl bestimmter Ressourcen kann bedeuten, dass wir nicht von einem konkreten Ziel sprechen, sondern nur von einem abstrakten und vagen Anspruch.

Olga Konstantinowna JASTREBOWA, Generaldirektor von ECORIS-NEI LLC, leitender Forscher am Forschungslabor „Research on Public Finance Problems“ des RANEPA unter dem Präsidenten der Russischen Föderation, Kandidat der Wirtschaftswissenschaften. Olga Wiktorowna BOGACHEWA, Führender Spezialist von ECORIS-NEI LLC,
Kandidat der Wirtschaftswissenschaften: Im Rahmen dieses Artikels wird das Hauptaugenmerk auf die Methodik der Vorbereitung staatlicher Programme auf regionaler Ebene gelegt, nämlich die Anwendung der logisch-strukturellen Analyse und der allgemeinen Prinzipien für die Bildung von Programmelementen.

Mit der Einführung des Rechts der Teilstaaten der Russischen Föderation und der Gemeinden durch das Haushaltsgesetzbuch, einen Haushalt in Programmform zu bilden, hat sich der Prozess der Vorbereitung staatlicher (kommunaler) Programme in den russischen Regionen intensiviert. Bis heute haben bereits mehr als die Hälfte der Teilstaaten der Russischen Föderation den Rechtsrahmen für die Bildung und Durchführung staatlicher Programme verabschiedet, und 16 Regionen haben staatliche Programme genehmigt und mit deren Umsetzung begonnen.

Allerdings ist zu beachten, dass die formal vollzogene Umstellung auf das Programmhaushaltsformat keine Qualitätsverbesserung der öffentlichen Finanzverwaltung und der Erreichung von Zielindikatoren garantiert. Die Funktionalität des Landesprogramms als Instrument zur Lösung der strategischen Aufgaben der Behörden hängt maßgeblich von der Qualität seiner Erstellung, der Klarheit der Struktur und der richtigen Formulierung der Hauptelemente ab.

Die Unterschätzung der logisch-strukturellen Analyse und allgemeiner Prinzipien zur Gestaltung von Programmelementen, die sich in der internationalen Praxis erfolgreich bewährt haben, führt häufig zu einer Verschlechterung der Qualität regionaler Programme. Entwickler bewältigen nicht immer die Schwierigkeiten, staatliche Programme zusammenzustellen und zu formulieren, ein System von Leistungsindikatoren zu bilden und diese mit Zielen, Zielen und Aktivitäten zu verknüpfen. Staatliche Programme sollten innerhalb eines klaren hierarchischen Systems gebildet werden: Programmziele – Programmziele – Programmaktivitäten. Alle Elemente dieser Kette sollten durch ein System von Indikatoren für unmittelbare und endgültige Ergebnisse miteinander verbunden sein.

Die erste Ebene der Struktur des Landesprogramms bilden Unterprogramme, die wiederum in Hauptaktivitäten und Ressortzielprogramme gegliedert sind. Das allgemeine Prinzip der Zuordnung von Unterprogrammen ist ihre Bildung nach dem Funktionsprinzip (Branchen, Dienstleistungen). Solche Unterprogramme zielen direkt darauf ab, die Bedürfnisse bestimmter Verbraucherkategorien zu befriedigen und das Erreichen des Ziels des staatlichen Programms sicherzustellen. Im Rahmen der Unterprogramme kann ein unterstützendes Unterprogramm gebildet werden, dessen Ziele darauf abzielen, eine effektive Verwaltung der Umsetzung des staatlichen Programms sicherzustellen, einschließlich der Sicherstellung der effektiven Erfüllung staatlicher Aufgaben, der Erhöhung der Verfügbarkeit und Qualität öffentlicher Dienstleistungen im Bereich der Umsetzung des staatlichen Programms, Steigerung der Effizienz und Effektivität der Haushaltsausgaben bei der Umsetzung des staatlichen Programms.

Anwendung Projektansatz zu staatlichen Programmen geht davon aus, dass Programme im Rahmen des Projektlebenszyklus entwickelt und umgesetzt werden, der folgende Phasen durchläuft:

· Formulierung des Projekts im Kontext der nationalen Strategie (Sammlung und Analyse von Informationen, Identifizierung von Problemen und Bedürfnissen, einschließlich finanzieller für die Umsetzung des Projekts, Formulierung von Projektvorschlägen);

Projektplanung (Organisationsstrukturbildung und Projektentwicklung);

· Durchführung des Projekts (Finanzierung, Durchführung des Projekts, einschließlich Monitoring und Anpassung aufgrund der Ergebnisse des Monitorings);

Projektabschluss (Evaluierung des Projekts, die in der Regel nach folgenden Kriterien erfolgt: Angemessenheit, Effektivität, Effizienz, sozioökonomischer Effekt, Nachhaltigkeit) und Ermittlung der Projektaussichten. Gleichzeitig kann gemäß dem Lebenszyklus des Projekts die letzte Phase zum Beginn der ersten Phase werden.

„Problembaum“ und „Zielbaum“

Das Projektlebenszyklusmanagement wird mit Hilfe von Logframe-Analysetools durchgeführt, die praktische Mechanismen zur Erstellung von Programmvorschlägen, Planung und Verwaltung der Programmumsetzung enthalten. Die logisch-strukturelle Analyse beinhaltet die Konstruktion eines „Problembaums“ und eines „Zielbaums“ als Problemlösungssystem. Gleichzeitig beginnt die Vorbereitung des Landesprogramms mit der Identifizierung und Analyse der Hauptprobleme anhand von Indikatoren, die den Zustand eines bestimmten Gebiets (Problemfelds) charakterisieren. Während der Analyse sollten die an der Durchführung des Programms interessierten Gruppen und Gruppen von Begünstigten identifiziert, Schlüsselprobleme identifiziert und Wege zu ihrer Lösung aufgezeigt werden.

Es ist zu beachten, dass die Notwendigkeit einer eingehenden Analyse von Problemen in einem bestimmten Tätigkeitsbereich von regionalen Exekutivbehörden häufig unterschätzt wird. Die Analyse von Problemen wird häufig formal durchgeführt, ohne die Zielgruppen der Bevölkerung und die lokalen Besonderheiten zu berücksichtigen, auf die sich dieses Programm richtet, was zu einer ungenauen Formulierung der Ziele und Zielsetzungen des regionalen staatlichen Programms und deren Mangel führen kann von logischen Verbindungen zwischen seinen Hauptelementen.

Bei der Analyse des Problemfeldes sollte das Hauptproblem (Zentralproblem) identifiziert (formuliert) werden, das sich allgemein aus den spezifischen Problemen dieses Bereichs ergibt. Die identifizierten Probleme werden in Gruppen sortiert, wodurch gemeinsame Probleme für jede der Gruppen formuliert werden. Unter Berücksichtigung der Besonderheiten staatlicher Programme ist das Hauptkriterium für die Bildung von Gruppen die Gruppierung nach einem branchenspezifischen (funktionalen) Attribut (Funktionen, Arten öffentlicher Dienstleistungen). Beispielsweise lassen sich für das regionale Landesprogramm „Entwicklung des Straßenraums und des öffentlichen Verkehrs“ folgende Problemkreise identifizieren:

· Probleme der Straßenanlagen von regionaler Bedeutung;

Straßenanlagen von lokaler Bedeutung;

öffentlicher Verkehr;

Sicherheit und Ökologie;

Branchenmanagement.

Bei der Bildung eines "Problembaums" können Sie die Form einer Tabelle verwenden, in der die entsprechenden Zellen mit dem Wortlaut der Probleme ausgefüllt werden.

Der Problembaum wird nach folgenden Prinzipien gebildet:

· wenn das Problem die Ursache ist, dann wird es auf der Ebene darunter platziert;

· Wenn das Problem eine Folge ist, dann wird es auf die darüber liegende Ebene gestellt;

· Wenn das Problem weder Ursache noch Wirkung ist, wird es auf die gleiche Ebene gestellt.

Die Konstruktion des "Problembaums" ermöglicht es Ihnen, mit der Vorbereitung des "Zielbaums" des Programms fortzufahren, da der Hauptansatz für seine Bildung die Neuformulierung des "Problembaums" ist. Der Zielbaum kann als positives Spiegelbild des Problembaums gesehen werden.

Logikmatrix

Der nächste Schritt bei der Vorbereitung des staatlichen Programms besteht darin, seine logische Matrix auszufüllen.

Im Allgemeinen ermöglicht die Verwendung der logisch-strukturellen Analyse bei der Vorbereitung des staatlichen Programms nicht nur die Begründung der Ziele, Ergebnisse, Aktivitäten des Programms und der dafür erforderlichen finanziellen Ressourcen, sondern auch die Identifizierung möglicher Risiken, die während des Programms auftreten können der Umsetzung des Programms, um das Ausmaß ihrer Auswirkungen auf die Umsetzungsprogramme vorherzusagen und Gegenmaßnahmen vorzubereiten. Die während der Programmplanungsphase berechneten erwarteten Ergebnisindikatoren werden eine wichtige Rolle bei der Entscheidungsfindung über die Zuweisung von Haushaltsmitteln spielen.

Der Investitionsmechanismus des Leasings ist ein starker Hebel, um den Prozess der technischen Umrüstung der Industrie zu beschleunigen und ländliche Produzenten mit modernen Hochleistungsgeräten auszustatten. In den letzten Jahren wurde ein neues nationales System des landwirtschaftlichen Leasings geschaffen, in dem die staatliche agroindustrielle Leasinggesellschaft Rosag-roleasing zu einem Schlüsselelement geworden ist.

Im Jahr 2008 erwarben die landwirtschaftlichen Betriebe der Region 190 Einheiten der Ausrüstung im Rahmen von Leasing für insgesamt 372,2 Millionen Rubel, inkl. Traktoren - 55 Einheiten. für 145 Millionen Rubel Getreideerntemaschinen - 5 Einheiten. um 44,1 Millionen Rubel, sonstige Ausrüstung - 130 Einheiten. in Höhe von 183,2 Millionen Rubel. Zum Vergleich: für den Zeitraum 2006-

2007 195 Ausrüstungseinheiten wurden im Rahmen von Leasing für einen Gesamtbetrag von 209,7 Millionen Rubel gekauft.

Die Unternehmen der Bezirke Cherdaklinsky, Melekessky, Mainsky, Veshkaymsky, Staro-Mainsky und Sengileyevsky haben die meisten Finanzierungsleasingverträge abgeschlossen.

Unter modernen Bedingungen ist ein wichtiges Problem beim Abschluss von Finanzierungsleasingverträgen (Leasingverträgen) für den Kauf von Zuchtvieh, Ausrüstung für die Viehzucht und landwirtschaftlichen Maschinen der Mangel an Mitteln der landwirtschaftlichen Erzeuger, um Vorauszahlungen zu leisten

Zahlung. In diesem Zusammenhang sieht das Budget des Gebiets Uljanowsk eine Entschädigung für die Anfangszahlungen auf Pachtzahlungen oder eine Entschädigung für einen Teil der Kosten für das gekaufte Vieh und die Ausrüstung vor.

So zeigte die Analyse der Trends in der Investitionstätigkeit und der Quellen der Finanzierung von Realinvestitionen, dass die landwirtschaftlichen Betriebe des Gebiets Uljanowsk trotz gewisser positiver Entwicklungen in diesem Bereich große Probleme haben, Investitionen in die Produktion anzuziehen und eine erweiterte Reproduktion des Anlagevermögens sicherzustellen , sowie die Verbesserung der Effizienz des bestehenden Produktionspotentials des Agrarsektors.

Bibliographisches Verzeichnis

1. Bobyleva A.S. Finanzieller Status

Unternehmensforschung des Agrarsektors der Wirtschaft: Theorie, Methodik, Praxis / A.S. Bobylew. - Uljanowsk, 2006. -

2. Ergebnisse der Arbeit des Agrarsektors des Gebiets Uljanowsk für 2008 / Internetquellen: http://www.agro-ul.ru/analytics/index.php.

3. Flerova A. Was ist Leasing? / A. Flerova / / Investitionen in Russland. - 2006. - Nr. 10. - S. 43-47.

UDC 631.145 O.N. Semirchanow

"TREE OF GOALS" ALS METHODE ZUR ENTWICKLUNG VON ZIELPROGRAMMEN

Schlüsselwörter: Zielprogrammplanung, Zielprogramm, Zielbaummethode, Effizienz der Zielprogrammumsetzung.

Um die Produktion landwirtschaftlicher Produkte zu steigern und die Effizienz des agro-industriellen Komplexes zu verbessern, ist es jetzt notwendig, angesichts von Finanz- und Materialknappheit hauptsächlich auf eine programmgesteuerte Regulierung ihrer Aktivitäten umzusteigen

technische Ressourcen setzt einen besonderen Schwerpunkt staatlicher Unterstützung im Agrarsektor.

Das Zielprogramm ermöglicht es Ihnen, das Hauptziel zu bestimmen, alle Ebenen der Problemlösung und die dafür erforderlichen Ressourcen zu beschreiben, die Verwendung der zugewiesenen Mittel und den Grad der Zielerreichung zu kontrollieren. Darüber hinaus ermöglichen gezielte Programme die Konzentration knapper Ressourcen auf die vorrangigsten Bereiche. Daher gezielt

Programme sollten als wirksames Instrument zur staatlichen Regulierung des agroindustriellen Komplexes der Region angesehen werden.

Die Analyse der programmzielgerichteten Regulierung des agroindustriellen Komplexes im Gebiet Uljanowsk lässt uns folgende Mängel seiner Organisation feststellen:

Die Ausgaben des Bundeshaushalts für die Durchführung einer Reihe gezielter Programme sind während der gesamten Durchführungsdauer der Programme nicht an die Haushaltskapazität der Teilstaaten der Russischen Föderation gebunden;

Bei der Vorbereitung von Programmen haben staatliche Kunden den Bedarf an Bundeshaushaltsmitteln unangemessen überbewertet, während erhebliche Mittel für laufende Aktivitäten verwendet werden sollten;

In der Phase der Programmerstellung wurden die Fragen der Finanzierung der Programmaktivitäten aus allen möglichen Quellen und des Verpflichtungsgrades und der Garantie der Ausgaben seitens der Programmteilnehmer nicht ausreichend bearbeitet;

Ein Teil der Zielprogramme enthält keine spezifischen Programmaktivitäten, Fristen und Bewertungen der möglichen Ergebnisse ihrer Umsetzung.

Gegenwärtig ist die Kontrolle über die Entwicklung und Umsetzung gezielter Programme in gewissem Maße verloren gegangen. Daher ist das Schlüsselglied in der Verwaltung des agroindustriellen Komplexes die Planung, und als Teil davon muss die Entwicklung zielgerichteter Programme die Anforderungen an die Erhöhung der Steuerbarkeit sowohl im Prozess ihrer Entwicklung als auch in ihrer Umsetzung erfüllen.

In der Region Uljanowsk wird die Methode der direkten Zählung nach Aktivitäten verwendet, um gezielte Programme zu entwickeln. Für jedes Ereignis werden eine Liste und das Volumen der Ressourcenkosten identifiziert, die in ähnliche Typen gruppiert und summiert werden. Unserer Meinung nach ist es ratsam, für die Entwicklung von Zielprogrammen die Methode "Tree of Goals" zu verwenden, dank derer es möglich ist, die Umsetzung des Programms, die Priorität von Teilzielen zu bestimmen, die Ressourcenbereitstellung zu verfolgen und mögliche Probleme zu identifizieren.

Der Baum des Zielprogramms ist eine erweiterte Menge der folgenden Knoten, die nach Ebenen verteilt sind: Hauptziel, Teilziel, Aufgabe, Ereignis und Projekt, aufgebaut nach dem logischen Schema „Hauptziel – Teilziele, die erreicht werden müssen, um sie zu erreichen Das Hauptziel; Teilziel über-

Gramm - Aufgaben, deren Lösung zur Erreichung dieser Teilziele führt; Aufgaben - Maßnahmen, die die Lösung von Problemen sicherstellen; Aktivitäten - Projekte, die zur Durchführung von Aktivitäten führen. Allgemein ausgedrückt ist der „Zielbaum“ ein strukturierter, hierarchisch aufgebauter Satz von Zielen eines Wirtschaftsprogramms, in dem Folgendes hervorgehoben wird: das allgemeine Ziel (die Spitze des Baums), die Unterziele des ersten, zweiten und folgenden Ebenen (Äste des Baumes) unterstellt, ist das Erreichen der Ziele der unteren Ebenen eine notwendige und hinreichende Bedingung für das Erreichen der höheren Ziele. Ziele und Ziele sollten in Übereinstimmung mit der akzeptierten Technologie zur Lösung des Problems und den Wegen zur Erreichung der Ziele des Programms voneinander abhängen. Es bedarf eines parallel durchgeführten Prozesses der vernetzten Entwicklung der Ziel-, Technologie- und Ressourcen-„Bäume“. Daher ist es wichtig, den Mechanismus des Informationsflusses des Zielprogrammbaums aufrechtzuerhalten, dessen Kern darin besteht, verschiedene Informationen zu sammeln, die das Erreichen des Hauptziels widerspiegeln, sowie Informationen, die den Zustand eines einzelnen Elements auf jeder Ebene widerspiegeln. Das Ergebnis des Aufbaus separater "Bäume" sollte ein einzelner Programm-"Baum" sein.

Betrachten wir den Baum der Ziele, Aufgaben und Aktivitäten am Beispiel des Programms „Entwicklung der Landwirtschaft im Gebiet Uljanowsk bis 2012“ (Abb. 1).

Das Hauptziel (TG) ist eine umfassende Lösung des Problems der Steigerung der Effizienz der Landwirtschaft.

T1 - nachhaltige Entwicklung des ländlichen Raums, Steigerung des Beschäftigungs- und Lebensstandards der ländlichen Bevölkerung;

T2 - Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit landwirtschaftlicher Produkte auf der Grundlage der finanziellen Nachhaltigkeit und Modernisierung der Landwirtschaft und auf der Grundlage der beschleunigten Entwicklung vorrangiger Teilsektoren der Landwirtschaft;

C3 - Erhaltung und Reproduktion von Land und anderen Ressourcen, die in der landwirtschaftlichen Produktion verwendet werden.

31 - Schaffung von Voraussetzungen für eine nachhaltige Entwicklung ländlicher Räume;

32 - Sicherstellung der beschleunigten Entwicklung vorrangiger landwirtschaftlicher Teilsektoren;

33 - Erhöhung der Finanzstabilität und Verbesserung der Mechanismen zur Regulierung der landwirtschaftlichen Produktion. Produkte, Rohstoffe und Lebensmittel;

34 - Subventionierung eines Teils der Kosten für den Kauf von Mischfutter;

35 - Verbesserung der Rahmenbedingungen für das Funktionieren der Landwirtschaft.

Die Verwendung des "Baums der Ziele" ermöglicht es uns, die folgenden Mängel bei der Entwicklung des Zielregionalprogramms "Entwicklung der Landwirtschaft im Gebiet Uljanowsk bis 2012" festzustellen:

erstens ist die Zielformulierung vage und gleichzeitig umfangreich; zweitens, um die Aufgabe zu bestimmen, die Mechanismen zur Regulierung des Marktes für landwirtschaftliche Erzeugnisse, Rohstoffe und Lebensmittel zu verbessern, wurden keine geeigneten Maßnahmen entwickelt; drittens sollte die Subventionierung eines Teils der Anschaffungskosten von Mischfutter der Maßnahme zur Erfüllung von Aufgabe 2 (der Viehwirtschaft) zugerechnet werden.

Für die praktische Umsetzung des Zielprogramms ist es sehr wichtig sicherzustellen

Management seiner Umsetzung, das die Überwachung und Kontrolle der Durchführung, die Bewertung der Wirksamkeit der Umsetzung der Programmaktivitäten und die Anpassung des Programmumsetzungsprozesses umfasst.

Der Zielprogrammbaum enthält Strukturinformationen über die Verknüpfung seiner Elemente, die mit den entsprechenden Zielindikatoren verknüpft werden sollten. Bei der Überwachung der Umsetzung des Programms werden die Indikatoren der unteren Elemente des Baums ausgefüllt. Die Indikatoren, die den Elementen entsprechen, die eine Ebene höher sind, werden durch die bereits gefüllten Indikatoren berechnet. Informationen werden von unten nach oben weitergegeben und füllen schließlich den Indikator aus, der dem Hauptziel des Programms entspricht. Um die Wirksamkeit des Zielprogramms zu bestimmen, ist es notwendig, den Grad der Erreichung der während seiner Umsetzung gesetzten Ziele zu bewerten, d.h. Für jeden Berichtszeitraum wird der Umsetzungsgrad des Programms bewertet, um es und mögliche Anpassungen zu überwachen.

Reis. 1. Baum der Ziele, Ziele und Aktivitäten des regionalen Zielprogramms „Entwicklung der Landwirtschaft im Gebiet Uljanowsk bis 2012“

1. Ebene

2. Ebene

3. Ebene

4. Ebene

Reis. 2. Ergebnisse der Durchführung des Programms „Entwicklung der Landwirtschaft im Gebiet Uljanowsk

für 2008-2012" (Fragment des "Tree of Goals")

Abbildung 2 zeigt einen Ausschnitt des Zielbaums, der zur Bewertung der Ergebnisse des Programms als Ganzes verwendet werden kann. Zunächst ist es notwendig, die tatsächliche Umsetzung der Aktivitäten für 2008 im Vergleich zum Plan zu bestimmen. Zur Verdeutlichung tragen wir diese Ergebnisse in die Abbildung für das entsprechende Ereignis ein, und neben jedem Ziel, jeder Aufgabe, jedem Ereignis werden Gewichtungskoeffizienten angegeben, um den Grad der Bedeutung der unteren Elemente zu bestimmen, um die oberen zu erreichen. Beispielsweise beträgt der Wichtigkeitskoeffizient für Aktivität M1 0,55, M2 0,44 und M3 0,01, dh die vollständige Erledigung von Aufgabe 31 beträgt 55% aufgrund der Durchführung von Aktivität M1, 44 - für Aktivität M2, 1% - zu Aktivität M3.

Die Darsteller der Veranstaltung berichten zu jedem Zeitpunkt über den Grad der Umsetzung. Abbildung 2 zeigt, dass Aktivität M1 von 36 %, Aktivität M2 von 95 % und Aktivität M3 von 55 % abgeschlossen wurde. Daher stellen wir fest, dass das Problem in Richtung M1 zu 20% gelöst ist, in M2 - zu 42, in M3 - zu 1%. Als Ergebnis wird Aufgabe 31 von 63% gelöst. Da das Ziel von Ts1 nur eine Aufgabe hat, wird dieses Ziel nur von 63% realisiert. Mit dieser Technik ist es möglich, die Wirksamkeit der Umsetzung aller Aktivitäten, das Erreichen von Zielen und Zielen zu bestimmen.

Im Jahr 2008 wurden nämlich Finanzierungsquellen wie der Bundeshaushalt und die Eigenmittel der Programmteilnehmer vollständig finanziert, während der Regionalhaushalt um 28 % unterschritten wurde. Dies weist auf die Unmöglichkeit der vollständigen Umsetzung der Programmaktivitäten und der Erreichung des Hauptziels hin, das sich nach unseren Berechnungen ergeben hat (die Erreichung des Hauptziels beträgt 92% des Ergebnisses).

Bei der Ressourcenbereitstellung des Zielprogramms sind die exekutiven und zeitlichen Aspekte herauszuarbeiten, wodurch bereits im Prozess der Programmentwicklung klar festgelegt wird, wer, wann, wie das Programm mit den notwendigen Ressourcen versorgt. Die Verwendung austauschbarer Ressourcen, die Möglichkeit, dieselbe Art von Ressourcen zu kombinieren, um verschiedene Probleme zu lösen, die progressive Zusammensetzung der Ressourcenunterstützung – all dies sollte dazu beitragen, die Gesamtkosten und den Zeitplan des Programms zu minimieren. Die Betrachtung der strukturellen Entwicklung des Programms muss durch eine Beschreibung der Entwicklung der Durchführungsstruktur ergänzt werden, deren Kernstück der Übergang von Programmaktivitäten zu einem Aufgabensystem für Durchführungsorganisationen ist, dessen Umfang von der Ebene abhängt und Umfang des Programms, Methoden zur Gewinnung von Künstlern.

Die vorgeschlagene Methodik ermöglicht es, alle Elemente des Zielbaums mit Indikatoren zu verknüpfen, die Wirksamkeit der Umsetzung von Maßnahmen und das Erreichen der gesetzten Ziele und Ziele zu bewerten und entsprechende Anpassungen des Zielprogramms zeitnah vorzunehmen.

Bibliographisches Verzeichnis

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