Was ist eine strategische Entscheidung? Entwicklung und Verabschiedung strategischer Entscheidungen

Derzeit gibt es viele Definitionen von Strategie, aber alle eint das Konzept der Strategie als bewusstes und durchdachtes Aktionsprogramm, das vom Management für das erfolgreiche Funktionieren der Organisation entwickelt wird. Zu den strategischen Entscheidungen gehören: Wiederaufbau des Unternehmens; Innovation neue Produkte neue Technologien; organisatorische Änderungen Änderungen in der organisatorischen und rechtlichen Form des Unternehmens Produktions- und Managementstruktur neue Formen der Organisation und Entlohnung der Arbeit Interaktion mit Lieferanten und ...

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TEMSONDERN:

"Grenzen im System strategischer Entscheidungen"

Einführung

1. Strategische Entscheidungen und ihre Annahme

2. Einschränkungen im System strategischer Entscheidungen

Fazit

Verzeichnis der verwendeten Literatur

Einführung

Vergleichen wir den Manager mit dem Kapitän des Schiffes, dann wird das Problem der Wegwahl deutlicher. Wohin soll das Schiff fahren? Wie entwickelt sich das Unternehmen? Die Antwort auf diese Frage gibt das Strategische Management (Strategisches Management und Planung).

Die Essenz des strategischen Managements liegt in der Beantwortung dreier wichtiger Fragen: Wo steht das Unternehmen zum jetzigen Zeitpunkt? Wo möchte es in drei, fünf, zehn Jahren stehen? Wie erreiche ich die gewünschte Position?

Um die erste Frage zu beantworten, müssen Manager die aktuelle Situation, in der sich das Unternehmen befindet, gut verstehen, bevor sie entscheiden, wie es weitergehen soll. Und dazu braucht es eine Informationsbasis, die dem Prozess strategischer Entscheidungen relevante Daten für die Analyse vergangener, gegenwärtiger und zukünftiger Situationen zur Verfügung stellt. Die zweite Frage spiegelt ein so wichtiges Merkmal des strategischen Managements wie seine Zukunftsorientierung wider. Um sie zu beantworten, muss klar definiert werden, was angestrebt und welche Ziele gesetzt werden sollen. Die dritte Frage des strategischen Managements bezieht sich auf die Umsetzung der gewählten Strategie, während der die beiden vorherigen Phasen angepasst werden können. Die wichtigsten Komponenten oder Einschränkungen dieser Phase sind die verfügbaren oder verfügbaren Ressourcen, das Managementsystem, die Organisationsstruktur und das Personal, das die gewählte Strategie umsetzt. Strategisches Management bezieht sich inhaltlich nur auf die wesentlichen, grundlegenden Prozesse im Unternehmen und darüber hinaus und achtet weniger auf verfügbare Ressourcen und Prozesse als vielmehr auf die Möglichkeiten, das strategische Potenzial des Unternehmens zu steigern. Strategische Entscheidungen stehen im Mittelpunkt des strategischen Managements.

1. Strategische Entscheidungen und deren Annahme

Betrachten wir die Hauptmerkmale strategischer Entscheidungen. Es gibt neun davon:

1) den Standpunkt des Managements widerspiegeln, wie die Organisation aussehen und was sie tun sollte;

2) entwickelt, um die Organisation dabei zu unterstützen, die Interaktion mit der externen Umgebung sicherzustellen. (Die Organisation passt sich ständig an ein sich änderndes Umfeld an.);

3) auch Berücksichtigung der eigenen Ressourcen der Organisation und Ermöglichung genauer Übereinstimmungen zwischen Geschäftstätigkeit und verfügbaren Ressourcen;

4) einschließlich der Idee einer großen Veränderung im Arbeitssystem der Organisation;

5) extrem komplex, einschließlich verschiedener Unsicherheitsgrade; sie implizieren, dass eine Organisation auf der Grundlage von Informationen, die nicht sehr zuverlässig sind, Annahmen über bevorstehende Ereignisse treffen muss;

6) Erfordernis eines umfassenden Ansatzes für das Management der Organisation; erfolgreiche strategische Entscheidungen umfassen die Arbeit von Managern außerhalb ihrer Funktionsbereiche sowie Konsultationen mit anderen Managern, die möglicherweise andere Ansichten über die zukünftigen Aktivitäten der Organisation haben;

7) eine Weitsicht haben; sie sind langfristig und haben langfristigen Wert;

8) an den Einschätzungen und Erwartungen wichtiger Unternehmensbeteiligter innerhalb der Organisation beteiligt; Viele Autoren argumentieren, dass die Strategie der Organisation die Einstellungen und Meinungen einflussreicher interner Teilnehmer des Unternehmens widerspiegelt;

9) schwerwiegende Auswirkungen auf Ressourcen und Betriebsabläufe; Sie beeinflussen die Ressourcenbasis der Organisation und verursachen Wellen von Entscheidungen auf niedrigerer Ebene.

Die dargestellten Charakteristika zeigen deutlich, wie sich strategische Entscheidungen von operativen unterscheiden. Die folgende Tabelle. 2 fasst diese Unterschiede zusammen.

Tabelle 2. Unterschiede zwischen strategischen und operativen Entscheidungen

Bei der strategischen Entscheidungsfindung geht es nicht nur darum, Optionen vorzuschlagen, zu bewerten und auszuwählen. Dieser Prozess findet unter Bedingungen eines instabilen externen Umfelds statt, was bestimmte Einschränkungen mit sich bringt, Planungsschwierigkeiten schafft und das Risikorisiko erhöht. Bowman und Ash (1987) stellen die folgenden Überlegungen vor, die die Komplexität der Entscheidungsfindung bestimmen und das Auftreten von Mängeln in strategischen Plänen vorherbestimmen.

* Die dynamische Natur des externen Umfelds macht die Unternehmenspläne vieler Unternehmen schnell ungültig, es sei denn, sie sind allgemein formuliert.

* Informationen können nicht in der Quantität und Qualität erhalten werden, die für eine umfassende Analyse des internen und externen Umfelds oder für eine umfassende Untersuchung alternativer Strategien erforderlich sind.

* Entscheidungsträger sind in der Lage, einen sehr begrenzten und vereinfachten Satz von miteinander in Beziehung stehenden Variablen zu erfassen. Vielmehr vereinfachen sie bewusst die Komplexität des Problems, indem sie es beispielsweise in überschaubare Teile zerlegen und diese dann sequentiell behandeln.

* Systematisch formalisierte Planungsverfahren können das Aufkommen radikaler „Dissidenten“, aber potenziell fruchtbarer Ideen verhindern.

* Wo der Unternehmensplan von Planern geschrieben wird, zeigen die einfachen Manager (die ihn ausführen sollen) oft Unzufriedenheit mit Entscheidungen, an denen sie nicht beteiligt waren. Darüber hinaus haben Planungsabteilungen oft keinen Zugriff auf die wichtigen Informationen, über die normale Manager verfügen.

* Bei der Einführung eines neuen Unternehmensplanungsprozesses treten häufig Probleme auf. Wenn mehrere sogenannte universelle Managementmethoden energisch propagiert werden (z. B. Management by Objectives, Quality Circles, Management by Deviations), dann bei der Vorbereitung eines neuen Planungssystems; höchstwahrscheinlich wird sowohl der Entwicklung der Organisation als auch der Entwicklung von Managementmethoden zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt.

Strategische Entscheidungen sind Managemententscheidungen, die:

Fokussiert auf die Zukunft und legt die Grundlage für operative Managemententscheidungen;

mit erheblichen Unsicherheiten verbunden sind, da sie nicht beeinflussbare externe Faktoren berücksichtigen, die auf das Unternehmen einwirken;

Ist mit der Einbeziehung erheblicher Ressourcen verbunden und kann schwerwiegende, langfristige Folgen für das Unternehmen haben.

Zu den strategischen Entscheidungen gehören:

Wiederaufbau des Unternehmens;

Einführung von Innovationen (neue Produkte, neue Technologien);

Organisatorische Veränderungen (Änderungen der Organisations- und Rechtsform des Unternehmens, der Produktions- und Managementstruktur, neue Organisations- und Vergütungsformen, Interaktion mit Lieferanten und Verbrauchern);

Eintritt in neue Märkte;

Übernahmen, Fusionen etc.

Strategische Entscheidungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie:

Von Natur aus innovativ, und da es für eine Person und eine Organisation üblich ist, alle Innovationen abzulehnen, sind besondere Maßnahmen erforderlich, um die Ablehnung zu überwinden (Überzeugung, Schulung, Einbeziehung der Ausführenden in den Prozess der Strategieentwicklung und schließlich Zwang). Solche Entscheidungen sollten für Mitarbeiter offen und verständlich sein, was durch den Einsatz von internem Marketing umgesetzt werden kann;

Ausgerichtet auf die langfristigen Ziele des Unternehmens, auf Chancen, nicht auf Aufgaben, auf die Zukunft, nicht auf die Gegenwart;

Sie unterscheiden sich von taktischen Entscheidungen dadurch, dass die Menge der Alternativen nicht definiert ist, das Verfahren zu ihrer Bildung spielt eine wichtige unabhängige Rolle;

auf die Zukunft gerichtet und daher unbestimmter Natur sind;

Wissen erforderlich - das Ergebnis hängt in der Regel mehr von der Qualität der Entscheidung als von der Geschwindigkeit oder Aktualität ihrer Annahme ab. Es gibt keinen harten Zeitrahmen für sie;

Subjektive Natur, in der Regel keiner objektiven Beurteilung zugänglich;

Irreversibel und mit langfristigen Folgen.

2. Einschränkungen im System strategischer Entscheidungen

Das Treffen strategischer Entscheidungen über die Entwicklung eines Unternehmens erfordert einen systematischen Ansatz mit einer Analyse der wirtschaftlichen Situation in der Region, Marketingfaktoren, der Fähigkeiten des Unternehmens selbst, rechtlicher und finanzieller Unterstützung. Eine qualitative Analyse all dieser Faktoren erfordert viel Zeit und einen erheblichen finanziellen Aufwand. Unternehmen haben in der Regel weder das eine noch das andere.

Darüber hinaus sind Entwicklungsprobleme mehr als eine einfache Verknüpfung von Kausalketten oder deren Komponenten. Sie sind gekennzeichnet durch die Ungewissheit der Situation in der Gegenwart, die Ungenauigkeit der verfügbaren Informationen, viele Faktoren, die das Ergebnis in der Zukunft beeinflussen, und deren Unfähigkeit, sie zu berücksichtigen, sowie die subjektiven Prioritäten der Entscheidungsträger.

An der Entwicklung von Methoden und Werkzeugen zur Entscheidungsunterstützung von Führungskräften sind eine Vielzahl von Spezialisten und ganze Institutionen beteiligt. Ihre Bemühungen lassen sich grob in zwei große Gruppen von Entwicklungen einteilen.

Die erste Gruppe nutzt die Errungenschaften der angewandten Mathematik, der operativen Forschung und der Informationstechnologie, um formale Modelle und Prozessalgorithmen zu erstellen. Die Verwendung dieser Techniken ist in einigen Fällen effektiv. Gleichzeitig wird diese Richtung kritisiert, weil sie zu einfach sei und sich stärker auf einfacher zu quantifizierende Verfahren und Prozesse konzentriert habe. Die zweite Gruppe von Techniken stammt aus der Kognitions- und Sozialpsychologie und stützt sich auf Intuition, Kreativität, Gruppendiskussionen und effektive Kommunikation, um strategische Entscheidungen zu treffen. Die Grenzen dieser Methoden hängen mit dem Subjektivismus, der Notwendigkeit, sich auf unvollständige mentale Modelle der Situation zu verlassen, und der fehlenden Nutzung von Expertendaten zusammen.

Es ergibt sich die Notwendigkeit, diese beiden Ansätze zu kombinieren und die kommunikativen Möglichkeiten von Gruppentechniken mit den Vorteilen eines analytischen Vorgehens zu nutzen.

Ein Versuch, dieses schwierige Problem zu lösen, ist die von Professor Richard Duke (Richard Duke) von der University of Michigan entwickelte Technik zur Erstellung von Policy Exercises, bei denen es sich im Wesentlichen um Simulationsspiele (KI) handelt. Policy Exercises können ins Russische übersetzt werden als „Übungen zur Gestaltung von Organisationsrichtlinien“.

Die Simulationskomponente ist ein Betriebsmodell des realen Systems, und das dynamische Modell des Systemverhaltens wird von den am Spiel teilnehmenden Personen erstellt. Policy Exercises sind freie oder offene Spiele, bei denen es kein „korrektes“ Verhalten und keine starren Regeln oder Bewertungssysteme gibt, die die Fähigkeit der Spieler einschränken, Entscheidungen zu treffen. Diese Richtung kommt offenbar den in Russland bekannten Org-Aktivitätsspielen (OGI) am nächsten, deren Methodik von G. P. Shchedrovitsky entwickelt wurde. und seine Anhänger.

Strategische Entscheidung Betriebssimulation

Fazit

Die strategische Planung der Unternehmensaktivitäten ist eine komplexe Aufgabe mit vielen Facetten.

Strategische Planung ist eine der wichtigsten Funktionen des strategischen Managements. Es liefert die Grundlage für die Entwicklung kosteneffizienter Managemententscheidungen, die Umsetzung der Hauptfunktionen im Unternehmen (Organisation, Marketing, Rechnungswesen, Steuerung, Analyse) und Motivation.

Strategische Planung sollte nicht als Garant für zukünftigen Erfolg angesehen werden. Das aktuelle Tempo des Wandels und des Wissenszuwachses ist jedoch so groß, dass strategische Planung der einzige Weg zu sein scheint, zukünftige Probleme und Chancen formal vorherzusagen. Es bietet der Geschäftsleitung die Möglichkeit, einen langfristigen Plan zu erstellen. Zu den potenziellen Vorteilen der Entwicklung eines strategischen Plans gehören:

1. Verbesserung der Qualität der Organisationsarbeit;

2. eine klare Vorstellung von der Bewegungsrichtung in die Zukunft haben;

3. Möglichkeit der rechtzeitigen Lösung der wichtigsten organisatorischen Probleme;

4. Erreichen eines höheren wirtschaftlichen Indikators "Kosten - Effizienz";

5. Annahme einer aktiven statt einer abwartenden Position in Bezug auf die Probleme, mit denen die Organisation konfrontiert ist;

6. Formale Planung hilft, das Risiko bei der Entscheidungsfindung zu reduzieren. Durch das Treffen fundierter und systematischer Planungsentscheidungen verringert das Management das Risiko, aufgrund fehlerhafter oder unzuverlässiger Informationen über die Fähigkeiten des Unternehmens oder über die externe Situation eine falsche Entscheidung zu treffen;

7. Planung, soweit sie dazu dient, festgelegte Ziele zu formulieren, trägt dazu bei, eine Einheit von gemeinsamen Zwecken innerhalb der Organisation zu schaffen.

Verzeichnis der verwendeten Literatur

1) Ackoff R. Planung der Zukunft des Unternehmens. M., 1985.

2) Akulov V., Rudakov M. Merkmale der Entscheidungsfindung zum Thema strategisches Management // Probleme der Theorie und Praxis des Managements. 1999. Nr. 3.

3) Ansoff I. Neue Unternehmensstrategie. SPb., 1999.

4) Bachtereva B.V. Erfahrung in der Erstellung von Vorschriften „Entwicklung, Genehmigung und Änderung des Strategieplans“ //In den Labyrinthen des modernen Managements. M., 1999.

5) Vikhansky O.S. Strategisches Management. M., 1995.

6) Zub A.T., Stati M.P. Unternehmensplanung und -verwaltung. M., 1998.

7) Idrisov A.B., Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Strategische Planung und Analyse der Investitionseffizienz. M., 1996.

8) Reiter G.R. Wozu dient die strategische Planung? //In den Labyrinthen des modernen Managements. M., 1999.

9) Sterlin A. R., Tulin I. V. Strategische Planung in US-amerikanischen Industrieunternehmen. M., 1990.

10) Strategische Planung / Ed. E.A. Utkin. M., 1998.

11) Trenev N.N. Strategisches Management. Uh. Siedlung M., 2000.

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Betrachten Sie nun die Hauptmerkmale strategischer Entscheidungen. Wir identifizieren neun solcher Merkmale.

• 1. Strategische Entscheidungen spiegeln die Ansicht des Managements darüber wider, wie die Organisation aussehen und handeln sollte.
• 2. Strategische Entscheidungen sollen die Organisation dabei unterstützen, die Interaktion mit der externen Umgebung sicherzustellen. Die Organisation passt sich ständig an ein sich änderndes Umfeld an.
• 3. Strategische Entscheidungen berücksichtigen auch die eigenen Ressourcen der Organisation und tragen dazu bei, genaue Übereinstimmungen zwischen Geschäftsaktivitäten und verfügbaren Ressourcen sicherzustellen.
• 4. Strategische Entscheidungen beinhalten die Vorstellung einer großen Veränderung in der Funktionsweise der Organisation.
• 5. Strategische Entscheidungen sind äußerst komplex und mit unterschiedlichen Unsicherheiten behaftet. Sie implizieren, dass eine Organisation auf der Grundlage von Informationen, die nicht sehr zuverlässig sind, Annahmen über bevorstehende Ereignisse treffen muss.
• 6. Strategische Entscheidungen erfordern einen umfassenden Ansatz für das Management einer Organisation. Erfolgreiche strategische Entscheidungen umfassen die Arbeit von Managern außerhalb ihrer Funktionsbereiche sowie Konsultationen mit anderen Managern, die möglicherweise andere Ansichten über die zukünftigen Aktivitäten der Organisation haben.
• 7. Strategische Entscheidungen sind langfristig. Sie implizieren langfristige Perspektiven und haben langfristigen Wert.
• 8. Strategische Entscheidungen beziehen sich auf die Einschätzungen und Erwartungen wichtiger Unternehmensmitglieder innerhalb der Organisation. Viele Autoren glauben, dass die Strategie einer Organisation die Einstellungen und Meinungen einflussreicher interner Teilnehmer im Unternehmen widerspiegelt.
• 9. Strategische Entscheidungen haben erhebliche Auswirkungen auf Ressourcen und Abläufe. Sie beeinflussen die Ressourcenbasis der Organisation und verursachen Wellen von Entscheidungen auf niedrigerer Ebene.

Die dargestellten Charakteristika zeigen deutlich, wie sich strategische Entscheidungen von operativen unterscheiden. Im Tisch. 2.1 systematisiert diese Unterschiede.

Tabelle 2.1

Unterschiede zwischen strategischen und operativen Entscheidungen

Bei der strategischen Entscheidungsfindung geht es nicht nur darum, Optionen vorzuschlagen, zu bewerten und auszuwählen. Dieser Prozess findet unter Bedingungen der Instabilität des externen Umfelds statt, was bestimmte Einschränkungen mit sich bringt und Planungsschwierigkeiten schafft, was das Risikorisiko erhöht. Bowman und Ash geben die folgenden Überlegungen an, die die Komplexität der Entscheidungsfindung bestimmen und das Auftreten von Mängeln in strategischen Plänen vorherbestimmen:

• - Für viele Unternehmen entwertet die dynamische Natur des externen Umfelds schnell Unternehmenspläne, es sei denn, sie sind allgemein formuliert;
• - Informationen können niemals in der Menge und Qualität beschafft werden, die für eine umfassende Analyse des internen und externen Umfelds oder für eine erschöpfende Untersuchung alternativer Strategien erforderlich sind;
• - Entscheidungsträger sind in der Lage, kaum mehr als einen sehr begrenzten und vereinfachten Satz von miteinander in Beziehung stehenden Variablen zu erfassen. Tatsächlich vereinfachen sie bewusst die Komplexität des Problems, indem sie es beispielsweise in einzelne überschaubare Teile unterteilen und diese dann der Reihe nach betrachten;
• - Systematische formalisierte Planungsverfahren können das Aufkommen radikaler "Dissidenten", aber potenziell fruchtbarer Ideen ausschließen;
• - Wenn der Unternehmensplan von Planern erstellt wird, zeigen gewöhnliche Manager (die ihn ausführen müssen) häufig Unzufriedenheit mit Entscheidungen, an denen sie nicht beteiligt waren. Darüber hinaus haben Planungsabteilungen oft keinen Zugriff auf die wichtigen Informationen, über die normale Manager verfügen.
• - Bei der Einführung eines neuen Unternehmensplanungsprozesses treten häufig Probleme auf. Wenn mehrere sogenannte universelle Managementpraktiken energisch befürwortet werden (z. B. Management by Objectives, Qualitätszirkel, Management by Abweichungen), dann wird bei der Erstellung eines neuen Planungssystems wahrscheinlich sowohl der Entwicklung der Organisation als auch der Entwicklung zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt von Managementmethoden.

Diese Überlegungen können die Grundlage für die Erklärung bilden, dass selbst in größeren Organisationen oft keine spezifischen formalen strategischen Planungsverfahren und -strukturen für diesen Prozess verantwortlich sind. Manchmal definieren Unternehmen die Grenzen der strategischen Planung und glauben, dass es nicht ratsam ist, sie auf alle Tätigkeitsbereiche auszudehnen, um Managementressourcen zu sparen. Beispielsweise gibt die McDonald's Corporation in ihrem Marketing Planning Handbook an, dass der Umfang der formellen Planung durch den Grad der Marktdiversifizierung und die Größe der Organisation bestimmt wird. Kleine Organisationen, die mit einem Produkt arbeiten, verwenden weniger formelle Planungsmethoden, und große Organisationen, die ihre Marktnutzung erweitern, verwenden mehr. Zahlreiche gemeinnützige, wohltätige, kommunale und andere ähnliche Organisationen brauchen oder haben keine formelle strategische Planung. Das heißt aber nicht, dass sie sich keine Strategien für ihre eigene Entwicklung überlegen und Wege zu ihrer Umsetzung entwickeln. Nur handeln sie oft situativ, entwickeln Ad-hoc-Methoden für die spezifischen Umstände ihres Daseins in der äußeren Umgebung, d.h. Methoden, die für eine bestimmte Organisation in einer bestimmten Situation als am besten geeignet erachtet werden. Allerdings gibt es in Regierungsorganisationen, selbst in hoch spezialisierten, hochgradig formalisierte Planungssysteme.

Betrachten Sie die Unterschiede zwischen strategischer Planung und jährlicher Budgetierung und Prognose. Diese sind zwar miteinander verbunden, aber deutlich unterschiedliche Prozesse. Wir können die folgende Anzahl von Unterschieden zwischen ihnen unterscheiden.

Zeitraum. Budgetierung und Forecasting sind in der Regel auf einen Zeitraum von einem Jahr begrenzt, während das strategische Management über einen längeren Zeitraum, in der Regel drei bis zehn Jahre, operiert.

Akzente. Geschätzte Planung und Prognose beziehen sich normalerweise auf das Erreichen bestimmter kurzfristiger Ziele. Strategisches Management ist mit der Umsetzung von Strategien verbunden, die langfristige Ziele haben.

finanzielle Details. Budgetplanung und Prognosen enthalten viele finanzielle Details und bieten einen Vergleich der Ergebnisse von Monat zu Monat. Strategische Pläne sind viel weniger detailliert als Budgets.

Einflüsse der äußeren Umgebung. Strategisches Management ist über einen beträchtlichen Zeitraum hinweg mit den wichtigsten Trends im externen Umfeld und der Reaktion der Organisation darauf verbunden. Voraussichtliche Planung und Prognose sind weitgehend interne Prozesse, die der strategischen Planung Informationen liefern.

К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий usw.

Strategisches Management hat einen eigenen Algorithmus:

was getan werden muss (konzeptioneller Aspekt der Bildung des allgemeinen Ziels);

wie man es macht (technologischer Aspekt);

mit dem Einsatz welcher Mittel (Ressourcenaspekt);

in welchem ​​Zeitrahmen und in welcher Reihenfolge (temporärer Aspekt);

wer wird es tun (Personalaspekt);

Wie sollte die Organisationsstruktur des Managements aussehen (organisatorischer und verwaltungstechnischer Aspekt).

Erstens liefert strategisches Management naturgemäß kein genaues und detailliertes Bild der Zukunft und kann es auch nicht. Der im strategischen Management gebildete zukünftige Sollzustand der Organisation ist keine detaillierte Beschreibung ihrer internen und externen Position, sondern ein qualitativer Wunsch nach dem Zustand, in dem sich die Organisation zukünftig befinden soll, welche Position sie am Markt und in einnehmen soll Geschäft, welche Organisationskultur zu haben ist, welchen Unternehmensgruppen man beitreten soll usw. Gleichzeitig sollte dies alles zusammen darüber entscheiden, ob die Organisation in Zukunft im Konkurrenzkampf bestehen wird oder nicht.

Zweitens erfordert es viel Mühe und viel Zeit und Ressourcen, um einen strategischen Managementprozess in einer Organisation zu starten. Es ist notwendig, eine strategische Planung zu erstellen und umzusetzen, die sich grundlegend von der Entwicklung langfristiger und unter allen Umständen verbindlicher Pläne unterscheidet.

Der strategische Plan muss flexibel sein, er muss auf Änderungen innerhalb und außerhalb der Organisation reagieren, und das erfordert viel mehr Aufwand und mehr Kosten. Es ist auch notwendig, Dienste zu erstellen, die die Umgebung überwachen und die Organisation in die Umgebung einbeziehen.

Marketingdienstleistungen, Öffentlichkeitsarbeit usw. außerordentliche Bedeutung erlangen und mit erheblichen Mehrkosten verbunden sind.

Drittens nehmen die negativen Folgen von Fehlern in der strategischen Vorausschau stark zu. Wenn in kurzer Zeit völlig neue Produkte entstehen, wenn sich die Investitionsrichtungen in kurzer Zeit dramatisch ändern, wenn plötzlich neue Geschäftsmöglichkeiten auftauchen und seit vielen Jahren bestehende Chancen vor unseren Augen verschwinden, der Preis der Vergeltung für falsche Voraussicht und dementsprechend werden Fehler bei der strategischen Wahl für die Organisation oft fatal. Besonders tragisch sind die Folgen einer falschen Prognose für Organisationen, die eine unumstrittene Arbeitsweise verfolgen oder eine Strategie umsetzen, die nicht grundlegend korrigiert werden kann. Auch der Strategieplanungsprozess stößt bei der Bewältigung auf eine Reihe von Schwierigkeiten. Die Hauptschwierigkeit hängt damit zusammen, dass der Prozess der Vorentscheidung von der Autoritätsstruktur in der Organisation abhängt. Eine neue Strategie zerstört in der Regel die Art von Beziehung, die sich in der Organisation entwickelt hat, und kann mit der Managementpolitik in Konflikt geraten. Die natürliche Antwort darauf ist der Kampf gegen jede Innovation, die traditionelle Beziehungen und Autoritätsstrukturen verletzt.

Ein weiteres wesentliches Problem besteht darin, dass die Einführung einer strategischen Planung zu einem Konflikt zwischen den alten gewinnbringenden Aktivitäten (operative Führung) und neuen führt. In Organisationen, die sich in den frühen Stadien der Umsetzung der strategischen Planung befinden, ist weder die entsprechende Motivation noch die Neigung vorhanden, strategisch zu denken.

Das nächste Problem hängt mit der Tatsache zusammen, dass Organisationen normalerweise nicht über die Informationen verfügen, die für eine effektive strategische Planung erforderlich sind, weder über sich selbst noch über das externe Umfeld. Darüber hinaus fehlen ihnen in der Regel auch kompetente Führungskräfte, die in der Lage sind, eine Strategie zu entwickeln und umzusetzen. Grundsätzlich unterscheidet sich der strategische Planungsprozess nicht wesentlich vom Entscheidungsprozess. Auch hier gilt es, nicht nur Entscheidungen zu treffen, sondern auch ständig Probleme bei der Wahl von Handlungsalternativen zu lösen. Dies gilt für die Wahl der Mission und Ziele des Unternehmens, die Strategie selbst, die Allokation von Ressourcen, die Wahl strategischer Ziele. Die Suche nach alternativen Lösungen ist weitgehend auf die adaptive Natur der strategischen Planung zurückzuführen.

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Die Relevanz des Forschungsthemas liegt darin, dass modernes strategisches Management die Abstimmung der Ziele und Fähigkeiten des Unternehmens mit den Interessen aller an seinen Aktivitäten interessierten Parteien sicherstellt. Dabei geht es nicht nur darum, den allgemeinen Entwicklungskurs des Unternehmens zu bestimmen und auf dieser Grundlage die Geschäfte zu organisieren, sondern auch die Motivation und das Interesse aller Mitarbeiter an ihrer Umsetzung zu steigern. Dies beinhaltet die Einrichtung eines neuen Satzes von Prozessen, die die Priorität von Zielen und Entwicklungsdynamiken widerspiegeln, die Aktualität von Entscheidungen und Maßnahmen sicherstellen, die Zukunft vorhersehen und die Folgen von Steuerungsmaßnahmen und Innovationen analysieren.

Die Annahme und Entwicklung strategischer Entscheidungen in russischen Unternehmen insgesamt wird immer wichtiger. Dies betrifft die Fragen der Priorisierung der zu lösenden Probleme, der Bestimmung der Unternehmensstruktur, der Gültigkeit von Kapitalinvestitionen, der Koordination und Integration von Strategien, die von Produktionsabteilungen entwickelt wurden.

Der Zweck des Schreibens eines Tests besteht darin, strategische Entscheidungen in den Aktivitäten der Organisation zu untersuchen.

Entsprechend dem Ziel in der Kontrollarbeit werden folgende Aufgaben definiert:

Das Konzept und Wesen strategischer Entscheidungen, ihre Rolle und Bedeutung im strategischen Prozess zu untersuchen;

Geben Sie eine vergleichende Beschreibung strategischer Entscheidungen mit operativen Entscheidungen;

Erkunden Sie die Technologie zur Entwicklung und Umsetzung strategischer Entscheidungen;

Analysieren Sie den Prozess des Treffens und Entwickelns strategischer Entscheidungen am Beispiel einer bestimmten Organisation.

1. Theoretische Grundlagen strategischer Entscheidungen in den Aktivitäten des Unternehmens

1.1. Konzept und Wesen strategischer Entscheidungen, Rolle und Bedeutung im Strategieprozess

Strategisches Management kann als eine Reihe grundlegender Entscheidungen definiert werden, die darauf abzielen, die Übereinstimmung des Unternehmens mit seiner Entwicklungsumgebung (und damit die Überlebensfähigkeit des Unternehmens auf längere Sicht) sicherzustellen.

Eine Managemententscheidung ist das Ergebnis von Analyse, Prognose, Optimierung, wirtschaftlicher Begründung und Auswahl einer Alternative aus einer Vielzahl von Optionen, um ein bestimmtes Ziel des Managementsystems zu erreichen.

Der Impuls der Managemententscheidung ist die Notwendigkeit, die Relevanz des Problems zu beseitigen, zu verringern, indem man es löst, dh die tatsächlichen Parameter des Objekts (Phänomens) näher an die gewünschten, vorhergesagten in der Zukunft heranführt.

Beispiele für Entscheidungen strategischer Art sind insbesondere die Wahl der Märkte und der Palette der hergestellten Produkte, der Umfang und die Geographie der Aktivitäten, die Methoden des Wettbewerbs und der Geschäftspartner, die Bezugsquellen für Materialien und Marketingkonzepte, die Technologien und die Struktur der Produktion Fähigkeiten, Organisationsstruktur, Rechtsform und Managementsystem (einschließlich der Auswahl und Ausbildung von Führungskräften der erforderlichen Typen), die Bildung einer angemessenen Organisationskultur usw.

Die obigen Lösungen sind miteinander verbunden. Nehmen Sie an, dass das Unternehmen aufgrund von Nachfrageänderungen und anderen Umweltbedingungen gezwungen ist, seine Produktmarktstrategie neu zu formulieren. Selbstverständlich muss die neue Strategie auch den geschäftlichen Möglichkeiten des Unternehmens entsprechen – der Struktur der Produktionskapazitäten, der Zusammensetzung und Qualität des Personals, dem Potenzial der Forschungs- und Entwicklungsdienstleistung, den verfügbaren Vertriebswegen, den besonderen Fähigkeiten, die u. a Quelle der Wettbewerbsfähigkeit usw. (obwohl in all diesen Aspekten vielleicht auch gravierende Veränderungen unvermeidlich sind). (Jede Strategie in diesem Sinne ist die Reaktion der Organisation auf äußere Bedingungen, aber die Reaktion ist nicht willkürlich, sondern begrenzt durch die Kompetenz und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sowie die ihm zur Verfügung stehenden Mittel.)

Weiterhin kann eine neue Geschäftsstrategie zur Reorganisation des Unternehmens führen (man erinnere sich an die bekannte Formel von A. Chandler, dass die Struktur der Strategie folgt) und zum Umbau des Führungssystems (bis hin zum Wechsel von Topmanagern, bedingt durch zum Beispiel daran, dass das Profil der ersteren nicht den neuen Gegebenheiten entspricht). Schließlich müssen all diese Veränderungen nur vom Anspruchsniveau, dem Unternehmen und den Werten der führenden Aktionäre und Manager abhängen (und im weiteren Sinne werden sie notwendigerweise durch eine bestimmte Organisationskultur vermittelt, die das Verhalten des Unternehmens bestimmt und , ist erfahrungsgemäß äußerst träge).

Letztendlich wird die Qualität des strategischen Managements danach beurteilt, inwieweit es das Gleichgewicht der Organisation mit dem externen Umfeld sowie das interne Gleichgewicht und die Stabilität des Unternehmens selbst sicherstellt. Gleichzeitig ist es einer der Schlüsselfaktoren für die Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität eines Unternehmens sowie für die erfolgreiche Erfüllung der vielfältigen Anforderungen, die seine zahlreichen Komplizen – Verbraucher, Investoren, Manager, Führungskräfte, Gewerkschaften, Unternehmen – erfüllen Gegenparteien, Behörden, interessierte soziale Bewegungen usw. setzen auf ein modernes Unternehmen.

Die Definition strategischer Entscheidungen als grundlegend bedeutet, dass es auch nicht-strategische Entscheidungen gibt – aktuelle oder operative. Diese Aufteilung ist grundlegend für das Management. Gleichzeitig kann es nicht streng sein, sondern hängt vom Kontext ab. Nehmen wir an, die Entscheidung, einen gewöhnlichen Mitarbeiter einzustellen, ist nicht strategisch. Andererseits kann die Einstellung eines leitenden Angestellten oder die Einladung eines hochqualifizierten Forschers für das Unternehmen von strategischer Bedeutung sein.

Als wesentliche Merkmale strategischer Entscheidungen lassen sich folgende Punkte festhalten: Sie sind oft einzigartig und nehmen die Form von unternehmerischen Initiativen an; relativ selten und ohne ausgeprägte Periodizität genommen; relativ langfristig; konzentrierte sich mehr auf die Probleme der Interaktion des Unternehmens mit seiner zukünftigen Umgebung; mehrdimensional; beruhen auf unvollständigen, ungenauen und stark verallgemeinerten Informationen und sind daher mit hoher Unsicherheit und Unwissenheit sowie erheblichen Risiken verbunden.

Die aktuellen Lösungen sind in ihren Eigenschaften entgegengesetzt: Sie sind eher standardisiert und wiederholbar; ziemlich regelmäßig eingenommen werden; eher kurzfristig hauptsächlich im Zusammenhang mit der Aufrechterhaltung der aktuellen Wettbewerbsfähigkeit; stärker auf interne Prozesse ausgerichtet; basierend auf genaueren und detaillierteren Informationen; weniger riskant usw.

Strategische Entscheidungen und die Wahl einer bestimmten Strategie sind an sich nichts grundsätzlich Neues: Seit jeher musste eine gute Führungskraft im Einklang mit sich ändernden Umweltbedingungen denken und handeln, als ob sie zukünftige Gefahren und Chancen antizipieren und umgehend umsetzen würde notwendige Änderungen. Gleichzeitig reicht die Entstehung des systematischen strategischen Managements nur 50-70 Jahre zurück. des letzten Jahrhunderts und gilt als Produkt der Entwicklung westlicher (vor allem amerikanischer) Praxis und Theorie des Managements großer Unternehmen.

1.2. Vergleichende Merkmale strategischer Entscheidungen mit operativen Entscheidungen

Betrachten wir die Hauptmerkmale strategischer Entscheidungen. Es gibt neun davon:

1) den Standpunkt des Managements widerspiegeln, wie die Organisation aussehen und was sie tun sollte;

2) entwickelt, um die Organisation dabei zu unterstützen, die Interaktion mit der externen Umgebung sicherzustellen. (Die Organisation passt sich ständig an ein sich änderndes Umfeld an.);

3) auch Berücksichtigung der eigenen Ressourcen der Organisation und Ermöglichung genauer Übereinstimmungen zwischen Geschäftstätigkeit und verfügbaren Ressourcen;

4) einschließlich der Idee einer großen Veränderung im Arbeitssystem der Organisation;

5) extrem komplex, einschließlich verschiedener Unsicherheitsgrade; sie implizieren, dass eine Organisation auf der Grundlage von Informationen, die nicht sehr zuverlässig sind, Annahmen über bevorstehende Ereignisse treffen muss;

6) Erfordernis eines umfassenden Ansatzes für das Management der Organisation; erfolgreiche strategische Entscheidungen umfassen die Arbeit von Managern außerhalb ihrer Funktionsbereiche sowie Konsultationen mit anderen Managern, die möglicherweise andere Ansichten über die zukünftigen Aktivitäten der Organisation haben;

7) eine Weitsicht haben; sie sind langfristig und haben langfristigen Wert;

8) an den Einschätzungen und Erwartungen wichtiger Unternehmensbeteiligter innerhalb der Organisation beteiligt; Viele Autoren argumentieren, dass die Strategie der Organisation die Einstellungen und Meinungen einflussreicher interner Teilnehmer des Unternehmens widerspiegelt;

9) schwerwiegende Auswirkungen auf Ressourcen und Betriebsabläufe; Sie beeinflussen die Ressourcenbasis der Organisation und verursachen Wellen von Entscheidungen auf niedrigerer Ebene.

Die dargestellten Charakteristika zeigen deutlich, wie sich strategische Entscheidungen von operativen unterscheiden. Tabelle 1.1 zeigt die Unterschiede zwischen strategischen und operativen Entscheidungen.

Tabelle 1.1

Unterschiede zwischen strategischen und operativen Entscheidungen

Bei der strategischen Entscheidungsfindung geht es nicht nur darum, Optionen vorzuschlagen, zu bewerten und auszuwählen. Dieser Prozess findet unter Bedingungen eines instabilen externen Umfelds statt, was bestimmte Einschränkungen mit sich bringt, Planungsschwierigkeiten schafft und das Risikorisiko erhöht. Bowman und Ash (1987) stellen die folgenden Überlegungen vor, die die Komplexität der Entscheidungsfindung bestimmen und das Auftreten von Mängeln in strategischen Plänen vorherbestimmen.

Die Dynamik des externen Umfelds macht die Unternehmenspläne vieler Unternehmen schnell ungültig, es sei denn, sie sind allgemein formuliert.

1. strategisch Management und strategisch Planung

   Bericht >> Verwaltung

   Eine Nichtmarktwirtschaft wurde nicht eingestellt. Strategisch Plan, der charakterisiert Aktivität Organisationen Betrieb unter Marktbedingungen, ... im Falle unvorhergesehener Umstände. Zur Nummer strategisch Entscheidungen, zum Beispiel kann es zugeschrieben werden: - Rekonstruktion ...

2. Akzeptanzmechanismen strategisch Entscheidungen in Organisationen

   Kursarbeit >> Management

   Adoptionsmechanismen strategisch Entscheidungen in Organisationen…………………………………………………………… 18 2.1. Eigenschaften von JSC „Kaluga Engine“ ………………….18 2.2. Analyse Aktivitäten Unternehmen ...

3. Marketing Aktivitäten Organisationen

   Diplomarbeit >> Marketing

   Theoretische Grundlagen des Marketings Aktivitäten 1.1 Wesen und Zweck des Marketings Aktivitäten Organisation Marketing Aktivitäten im Unternehmen ist ... Marketing ist strategisch