Yalnız bundan sonra iş məmnunluq gətirir.
insanın inkişaf etməsinə imkan verəndə.

Mən bu məqaləni bizneslərində insanların inkişafı layihələrinin Sahiblərinə, Menecerlərinə və Liderlərinə ünvanlayıram ki, Menecerlər təşkilatdakı insanların çatışmazlıqlarını və həddindən artıqlıqlarını sadə və nisbətən tez müəyyən edə bilsinlər və haradasa öz işçilərinin “təkamül” əyrisini qabaqcadan görə bilsinlər.

Bir çox şirkətlərlə işləyərək, Biznesin İnkişafı üzrə Məsləhətçi olaraq, təşkilat daxilində insanları inkişaf etdirmək problemi ilə tez-tez qarşılaşıram. Bu sahədə müxtəlif təlimlər vasitəsilə inkişaf, peşə hazırlığı kurslarına qatılmaq, kadrların inkişaf planlarını tərtib etmək və onların əsasında fərdi planlar yaratmaq kimi müxtəlif yanaşmaları müşahidə edirəm. Belə olur ki, korporativ hamamlar və bayramlar inkişaf və komanda birliyinin elementi kimi təqdim olunur, bəzən yeganədir. Və başqa, digər hadisələr.

Burda nə olub?

Budur nə. Müəyyən bir şəxs üçün çox zəif motivasiyaedici hadisələr istehsal olunur, burada daha çox inkişaf planları bir ölçüdə, işçi isə başqa bir ölçüdə yaşayır. Nəticədə, şirkətlərdə insanları inkişaf etdirmək ya çox çətinləşir, ya da vaxt və pul itkisi səbəbindən bu iş ümumiyyətlə yoxdur.

Müştərinin insanları inkişaf etdirmək üçün şüurlu ehtiyacı olduğu hallarda, işçinin həyat dövründən istifadə edərək iş sxemlərini qurmaq üçün onunla işləyirik.

Belə bir iş nəticəsində sadə bir diaqram görünür və menecer inkişafı idarə etmək üçün yalnız iki şeyi yadda saxlamalı və istifadə etməlidir: bu, Şirkət daxilində bir insanın "həyat mərhələsi" və işçinin bu sahədə əsas bacarığıdır. mərhələ. Və "şişirilmiş" planlar və "birdəfəlik" kağızlar yoxdur.

İşçinin Həyat Dövrü nədir?

İstənilən iş canlı orqanizmdir. Və hər hansı bir canlı orqanizm kimi, Şirkət də yaradıcının - liderin səyləri və istəkləri ilə doğulur, zamanla yetkinləşir və sönür. Burada təşkilatların həyat dövrü ilə məşğul oluruq (Şəkil 1).

Şirkətlərin həyat dövrünə nəzər saldıqda, bir neçə il ərzində vəziyyəti təhlil etdikdən sonra, hər hansı bir Biznesin hansı "həyatın" mərhələsində olduğunu və bundan sonra nə olacağını başa düşə bilərsiniz.

Şirkətlərin özləri insanlardan ibarətdir və insanlar da böyümə dövrlərindən keçir və zaman keçdikcə ən görkəmliləri “rəqabətli müharibələrin” veteranlarına çevrilir, digərləri isə təşkilatları tərk edir. Başqa sözlə, təşkilatların həyat dövrü ilə yanaşı, işçilərin də həyat dövrləri var.

Bəs işçilərin inkişafı baxımından həyat dövrü bizə nə verə bilər?

İlk növbədə, bu, Şirkət daxilində “həyat” və insan inkişafının qavranılmasının görünməsi və ya təsviridir. Bundan əlavə, hər bir "həyat mərhələsi" işçinin cavab verməli olduğu xüsusi səlahiyyətlərə malikdir. Bu iki parametr işçilərin inkişafını idarə etmək üçün kifayət qədər kifayətdir.

Həyat dövrünün sistemləşdirilməsi

İdarəetmə məsələləri həmişə əminlik və şəffaflıq tələb edir və insanların inkişafı vəziyyətində, nəyi inkişaf etdirmək və işçidən nə tələb etmək lazım olduğunu başa düşmək lazım olduqda, həyat dövrü işçinin müəyyən bir şirkət daxilində böyüməsini sürətləndirməyə kömək edir.

İşçilərin inkişafı prosesini idarə etmək üçün aşağıdakı addımlar atılmalıdır.

İlk addım Zaman – Bilik və Bacarıqlar diaqramını qurmaqdır.

Əvvəlcə həyat əyrisinin özü çəkilir, sonra üfüqi olaraq işçinin "həyat mərhələləri" qeyd olunur və şaquli olaraq onun bilik və bacarıqlarının birbaşa artımı qeyd olunur (Şəkil 2).

İkinci mərhələdə, həyat dövrü əyrisi bir neçə hissəyə bölünür - səviyyələr, 4 kifayətdir, baxmayaraq ki, mənim müştərilərimdən biri 6-dan istifadə edir, burada birinci səviyyə menecerin əmrlərinə ciddi əməl etmək səlahiyyətlərini, sonuncu altıncı isə səviyyə işçinin özünü inkişaf etdirmə səlahiyyətlərini təqdim edir (Şəkil 3).

Üçüncü mərhələdə hər bir səviyyəyə müvafiq əsas səlahiyyətlər verilməlidir (bax: Əlavə 1). Qeyd etmək lazımdır ki, mütəxəssis üçün səlahiyyətlər siyahısı onun peşəkar fəaliyyətinə əsasən əlavə edilə bilər (Şəkil 4).

Sual yarana bilər: səriştələrin optimal sayı nə qədərdir? Cavabım budur ki, siz həmişə təklif olunan dəstdən “əsas bilik və bacarıqları” seçməlisiniz, hər səviyyə üçün bir və ya iki səriştə kifayət qədər ola bilər;

Sonra, dördüncü addımda, işçinin hər bir mərhələdə sərf etdiyi vaxtı təyin etməlisiniz, bu "onun həyat vaxtıdır". Burada qeyd etmək lazımdır ki, “səviyyələri yaşamaq” bazarın dinamikasından və rəqabət mühitindən asılıdır. Bazar yüksək dinamikdirsə, hər bir mərhələdə istifadə müddəti azalır. Bazar sabitdirsə, o zaman mərhələlərin ömrünü uzatmaq olar; Və nəhayət, beşinci addım həyat dövrünün işçinin cari fəaliyyəti ilə əlaqələndirilməsidir. Həyat dövrü səriştələrlə doldurulduqdan və hər bir səviyyə üçün “ömür müddəti” müəyyən edildikdən sonra işçinin bilik və bacarıqları onun aylıq planı və faktı ilə əlaqələndirilməlidir. Bu halda, onun səlahiyyətlərinin qiymətləndirilməsi işçinin aylıq planına daxil edilir (Şəkil 5).

Qiymətləndirmə işin miqyasının kiçik olduğu hallarda işçiyə faktiki nəticələrinə əsasən, dövrün sonunda birbaşa rəhbər tərəfindən verilir; və Menecer plus Daxili Müştəri şirkətdə çarpaz funksional kommunikasiya problemləri görünməyə başlayanda.

Qiymətləndirmələr ödənişlə əlaqələndirilməlidirmi? cavab bəli. Bilik və bacarıqları işçinin əmək haqqı ilə əlaqələndirərək, Şirkət işçiyə onun böyüməsindən razı olub-olmaması və ya arzuolunan şeyi tərk edib-etməməsi barədə rəy verir. Deyə bilərik ki, rubl vasitəsilə ağıllara çatmaq, bəzi hallarda isə onu oyatmaq daha asandır.

Daxili Müştəri haqqında kiçik bir izahat. Ümid edirəm ki, hər hansı bir şirkətin fəaliyyətinin bir çox proseslərdən qaynaqlandığını başa düşürsünüz. Həm şirkət daxilində, həm də bazarda təchizatçılar və müştərilər var. Beləliklə, Daxili Müştəri prosesdən əvvəlki şöbənin əməyinin məhsulunu qəbul edən şöbənin rəhbəridir (məsələn, Təchizat şöbəsi üçün Daxili Müştəri İstehsaldır).

Bundan əlavə, işçinin bilik və bacarıqlarının artması ilə yanaşı, ümumi işə töhfəsini aylıq qiymətləndirərək, Şirkət işçinin fəaliyyəti ilə yanaşı, onun artım dinamikasını da izləyə bilir.

Bir ümumi idarəetmə səhvini qeyd etmək istərdim - bir çox menecer qiymətləndirmələrə, eləcə də insanların inkişafına formal yanaşır. Bu səhvdən qaçmaq mümkündürmü? Bəli, əgər səriştənin qiymətləndirilməsi faktiki nəticələrə əsaslanırsa. Bir işçinin iki-üç ay ərzində fəaliyyətinə nəzarət etsəniz, səhv etmək asandır. Belə hallarda, performans artımı ilə səriştələrin artması arasında heç bir görünən əlaqə yoxdur, başqa sözlə, nəticələr işçinin müsbət artımı ilə təkzib olunur;

Daxili müştəri təxminən eyni məsuliyyətə malikdir, o, öz daxili təchizatçısının məhsulundan məmnunluğunu nəzərə almalıdır, çünki o, öz məhsulunun keyfiyyətinə görə xarici ola biləcək müştəriyə cavab verəcəkdir; .

Bu necə işləyir?

Mənim bir Müştərim var - elektrik enerjisi sənayesi ilə məşğul olan orta ölçülü istehsal şirkəti. Sahibkar, kadrların inkişafı məsələlərində qabaqcıl insan. İşçilərə resurslar kimi deyil, insanlar kimi baxır.

Layihənin ilkin şərtləri işçilərin çoxistiqamətli və parçalanmış məqsədləri idi. Şirkətin büdcələri və KPI-ləri var idi, inkişaf layihələri, kadrlar ayrıldı və təlim çatışmazlığı yox idi. Ancaq bir nüans var idi - sadalanan məqsədlərin hamısının "toplanma nöqtəsi" olmadığı ortaya çıxdı; yox idi. Və bu vəziyyətdə əsas şey işçilərin aşağı məhsuldarlığıdır.

2012-ci ilin əvvəlində Sahiblə mən hədəf təyinetmə sistemini yeniləmək üçün layihə üzərində razılaşdıq. Layihə əsas göstəriciləri - KPI-ləri, cari tapşırıqları və işçilərin bacarıq və biliklərinin qiymətləndirilməsini hazırlamalı idi. Təkcə məqsədləri işləyib hazırlamaq deyil, həm də hər bir işçinin KPI-lərini, tapşırıqlarını və qiymətləndirmələrini bir profildə birləşdirmək lazım idi. Aydındır ki, Şirkətdə nə qədər insan varsa, o qədər profil olmalıdır.

Layihəyə start verilib. Əvvəlcə prosesləri müəyyən etdik və KPI-ları işlədik. İnkişaf layihələrini nəzərdən keçirdik və vəzifələri müəyyənləşdirdik. İşçinin hansı bacarıq və biliyə sahib olması lazım olduğunu başa düşdükdə, səriştələrin “dəyişkən” dəyər olduğunu və bir insanın Şirkətdə böyüməsi ilə birlikdə böyüdüyünü görməyə başladılar - onların, belə demək mümkünsə, bir həyat dövrü var. Bu ixtiraçılığın nəticəsi bizi “uzun səyahətin mərhələlərini” hər bir işçinin malik olmalı olduğu səlahiyyətlərlə əlaqələndirməyə vadar etdi. Bunu necə etdik və nəticələr nədir, aşağıda oxuyun və baxın.

Format vacibdir

Özlüyündə məqsəd qoyma sisteminin qurulması tamamilə “texnoloji” və ardıcıl prosesdir. Ancaq Rəhbərliyin iradəsini nəzərə alaraq, hər kəsin layihəni bir partlayışla qəbul edəcəyini gözləmək, layihənin tezliklə başa çatması ilə bağlı gözləntiləri şişirtmək deməkdir. Tələssəniz, bildiyiniz kimi, gülümsəməyəcəksiniz. Belə hallarda insanları mümkün qədər işə cəlb edən format lazımdır. Mən uzun müddətdir öz təcrübəmdə “Daxili bazar” formatından istifadə edirəm, yəni. Mən Şirkət daxilində Müştəri, Təchizatçı və məhsulun göründüyü, pul və ya digər ekvivalentlərə mübadilə edilən bazar yaradıram. Ancaq hər şey qaydasındadır.

Birincisi, bazarın yaradılması Müştəri və Podratçıların axtarışı ilə başladı. Sifarişçi Şirkətin Sahibi, İfaçılar isə müvəqqəti işçi qrupu idi. "Müştəri" öz əmrini tərtib etdi - işçilərin inkişafını texnoloji əsaslara qoymaq, "yetkinlik səviyyələri" - işə qəbuldan insanın tam özünü həyata keçirməsinə qədər həyat dövrləri yaratmaq.

İkincisi, biz Şirkətin əsas işçilərindən, bütün əsas departament rəhbərlərinin daxil olduğu işçi qrupu - Sifariş İcraçıları yaratdıq. Ümumilikdə qrupda səkkiz nəfər var idi.

Üçüncüsü, biz iş qaydalarını müəyyən etdik: birinci qayda vaxtında işləməkdir (“sifarişin icra müddətini” vaxtında məhdudlaşdırdıq. Ümumilikdə işə üç saatdan çox vaxt ayrılmayıb); ikinci qayda - qrup tərəfindən yaradılmış "məhsul" satılmalı deyil, "satılmalı" idi; üçüncü qayda, Müştərinin qrup tərəfindən təklif olunan məhsulu ondan razı qalana qədər yenidən baxılmaq üçün göndərmək hüququ var idi.

Və iş başladı. İlk nəticə bir saat sonra ortaya çıxdı - "həyat mərhələlərinin" sayı - işçilərin yetkinlik səviyyələri - müəyyən edildi. Onlardan 6-sı var idi (şək. 6).

Nəzərə alın ki, mərhələ adlarında - səviyyələrdə uşaqlıq, böyümək və s. kimi adi “yaş” adları yoxdur, əksinə, onlar icra olunan işin xarakterini əks etdirir və hər bir mərhələnin şərhləri oxucunu yönləndirir. işin mahiyyətini dərk etmək.

Bacarıqlar toplusu ilə çox işləməli olduq, bunu ikinci saatda etdik, nəticə belə oldu: birinci səviyyədə səlahiyyətlər 3, ikincidə - 3, üçüncüdə - 7, dördüncüdə - 6. Beşinci və altıncı səviyyələrdə hər biri 1 idi (şək. 7).

Qrup daha sonra işçilərini yetkinlik səviyyələri üzrə qiymətləndirmək üçün hər hansı bir Menecer tərəfindən istifadə edilməli olan şkala yaratmağa başladı. Belə bir xətt, öz istəklərinə uyğun qiymətlər verə bilən, başa düşdüyünüz kimi, bəyənmə və bəyənməməyə səbəb olan və çox vaxt insanın real fəaliyyəti ilə sərhəd olmayan Menecerin subyektivliyindən qaçınmaq üçün lazımdır. Nəticədə, şkala 1-dən 5-ə qədər bir xətt şəklini aldı, burada 3 reytinqi Menecerin gözləntilərinə uyğun gəldi və səriştələrə açıq şəkildə uyğun gəlmədiyi üçün 2 və ya 1 reytinqi verildi. Eyni, lakin üstəlik işarəsi ilə işçinin bilik və bacarıqlarında artım nümayiş etdirməsi üçün verilən 4 və 5-ci siniflərə aiddir və standartdan hər hansı bir sapma şərh edilməlidir və sadəcə qiymət verməkdən yayınmamalıdır. . Təsvir üçün, Şəkil 8 yetkinliyin birinci səviyyəsi üçün qiymətləndirmə şkalası göstərir.

Yalnız üç saatlıq iş vaxtı işlədikdən sonra işçilərin həyat dövrləri Şirkətin bütün əsas şəxsləri tərəfindən müəyyən edilmiş və razılaşdırılmış, ən əsası isə Müştəri - Sahib tərəfindən təsdiq edilmişdir. Suallar - bu nədir və bununla nə etmək lazımdır? heç kim yox idi. Növbəti addım cari fəaliyyətləri işçinin qiymətləndirmələri ilə əlaqələndirmək idi.

Bizi saydılar!

Yuxarıda qeyd etdim ki, işçilərin həyat dövrlərini başa düşmək və düşünmək, əgər bir insanın bacarıqlarını onun nəticəsi ilə əlaqələndirməsək, bizə çox az şey verir. Buradakı Məqsədimiz fərdin cari vəzifələrində performanslarını artırmağa kömək edəcək əsas bacarıq və biliyə diqqəti yönəltməkdir. Başqa sözlə, nəticəsi olmayan qiymətləndirmə sadəcə olaraq vaxt və səy itkisidir. Eyni zamanda, məhsuldarlıq artarsa, işçini “yaxşı” və ya “əla” kimi qiymətləndirmək üçün əsas var və bu “yaxşı” işçinin növbəti yetkinlik səviyyəsinə keçməsi üçün əsasdır.

Həyat dövrünün inkişafı zamanı Şirkətin hər bir işçisi artıq əsas göstəriciləri (KPI) və cari vəzifələri müəyyən etmişdi. Buna görə də, iclasda inkişaf etdirilən səlahiyyətlər işçinin funksionallığı ilə asanlıqla əlaqələndirildi, yalnız işçilərin qiymətləndirilməsində təcrübə qazanmaq və mürəkkəb və qeyri-standart vəziyyətlərlə məşğul olmaq idi;

Qiymətlərlə ödəniş arasında əlaqə var idimi? Bəli, belə bir əlaqə quruldu. 3 bal işçinin "planlı" rubla sahib olmasına imkan verir, 1 və ya 2 bal əmək haqqını azaldır və 4 və ya 5 bal işçinin gəlirini artırır. Bunun necə baş verdiyinin təfərrüatlarına varmayacağam, yalnız bu arifmetikanın sadə olduğunu söyləyəcəyəm.

Təcrübə isə çətin səhvlərin oğludur...

Bazara daxil olan istənilən məhsul öz orijinal forması ilə qalmır, daim təkmilləşdirilir. Bu, şirkətin əsas işçilərinin əməyinin məhsulu olan yetkinlik səviyyələri ilə baş verdi. Onun bütün təkmilləşdirmələri işçilərin inkişafının qiymətləndirilməsi zamanı yaranan problemlərin aradan qaldırılmasına əsaslanırdı.

Layihənin başlanmasından problemlər siyahısı ortaya çıxana qədər üç ay keçdi. Bu müddət ərzində bir çox sual və bir çox "nə olar" toplandı və Müştəri dəstək istədi. Nəticədə, idarə rəhbərləri ilə bir neçə iki saatlıq görüşlərin keçirilməsinə dair razılıq əldə olunub, onların məqsədi mürəkkəb halların və qeyri-standart vəziyyətlərin təhlili olub.

Birinci problem işçini necə düzgün qiymətləndirməkdir?

Yaranan problemləri həll etmək üçün biz səriştələrin qiymətləndirilməsi ilə bağlı bütün problemlərin istisnasız olaraq səsləndirildiyi və problemlərin siyahısının prioritetləşdirildiyi beyin həmləsi formatından istifadə etdik. Burada mən qrup müdrikliyinə qəsidə oxuyuram - iş nəticəsində işçilərin qiymətləndirilməsi üçün sadə, lakin başa düşülən “texnologiya” yarandı (şək. 9).

Hüquq şöbəsinin müdiri deyir

Mən işçinin bütün tapşırıqlarını bütün birinci səviyyəli səlahiyyətlərə görə qiymətləndirirəm. Bundan əlavə, onun işini qiymətləndirərkən, məni insanın əsas peşə kompetensiyaları ilə yanaşı, maraqlandırır. Orfoqrafiyanı, hüquq normalarının tətbiqinin düzgünlüyünü, sənədlərlə düzgün və diqqətli davranmağı nəzərə alıram. İşçinin böyüməsi baxımından mənim üçün önəmli olan onun müstəqil işə olan marağıdır. Bir tabeçinin növbəti səviyyəyə keçməsi barədə qərarın verildiyi məqam onun "nəzarət tapşırıqlarından" birini yerinə yetirməsi olacaq, əgər konkret bir işçi haqqında danışırıqsa, bu vəzifə müqavilələrin müstəqil inkişafıdır;

İkinci problem “formal” qiymətləndirmələrlə nə etməli?

Yuxarıda bir idarəetmə problemini qeyd etdim - rəsmi qiymətləndirmələr, menecer faktiki olaraq abunəni ləğv edərkən işçiyə "normal" qiymət verir; Mənim müştərim istisna deyildi, əslində menecerlər hamıya "norma" qoymağa başladılar - 3 və tabeliyində olanların böyüməsini və inkişafını unutdular.

Saman iki yerə qoyuldu: birincisi, KPI tətbiq edildi - tabeliyində olanların fəaliyyətinə nəzarət edilən Kadrların İdarə Edilməsi; ikincisi, şərhsiz reytinqlərə veto qoydular. İndi işçilərin nəticələrinə və inkişafına "diqqətsizlik" menecerin nəticələrinə və gəlirlərinə təsir göstərir.

Üçüncü problem hər səviyyənin ömrü nə qədərdir?

Təəssüf ki, layihənin əvvəlində hər bir səviyyə üçün son müddətlərin müddəti o qədər də aydın deyildi və gözdən düşdü, amma indi müddətlərin olmaması aydın şəkildə nəzərə çarpdı və həyat dövrləri "rezin" oldu. nəticədə yetkinlik səviyyələri boyunca heç bir hərəkət yoxdur. İşçilərin artımını stimullaşdırmaq yaxın gələcək üçün bir vəzifədir və hazırda bunun üzərində işləyirik.

nəticələr

"Toplanış nöqtəsi"nin axtarışı nəticəsində müxtəlif növ Şirkət məqsədlərini, yəni kəmiyyət KPI-ları, keyfiyyət məqsədlərini - işçilərin vəzifələrini və insanların inkişafı məqsədlərini əlaqələndirmək və əlaqələndirmək mümkün oldu və belə oldu:

1. İşçilərin məhsuldarlığı hər ay orta hesabla 5% artır.

2. İlk üç ayda əmək haqqı qənaəti aylıq 10% təşkil edir. Bu, yalnız nəticələrə görə ödəniş prinsipinin tətbiqi ilə baş verir.

3. Layihənin geri qaytarılması (Məsləhətçinin ödənişi) – 2 ay. Qalan 10 ay layihənin gəlirliliyinin artması hesab edilə bilər (illik hesablasaq).

Əlavə 1. İnkişaf səviyyəsinə görə işçilərin səlahiyyətlərinin siyahısı - həyat dövrü

Çoxları güman edə bilər ki, insanların inkişafı layihələrinin rəhbərləri HR menecerləri olmalıdır, lakin mən üfüqü genişləndirməyə və işçilərin inkişafına birbaşa departament rəhbərlərini daxil etməyə meylliyəm, çünki onların hər biri daha çox Mentor və ya Təlimçi olmalıdır və o zaman Menecerin bütün digər keyfiyyətləri var.

Bu, aktuallaşmadır, çünki istisnasız olaraq bütün müəssisələrin məqsədləri var.

Mən bu məqaləni layihələrin Sahiblərinə, Menecerlərinə və Rəhbərlərinə işlərində insanların inkişafı üçün müraciət edirəm ki, Menecerlər təşkilatdakı insanların çatışmazlığını və artıqlığını sadə və nisbətən tez müəyyən edə bilsinlər və haradasa onların “təkamül” əyrisini qabaqcadan görə bilsinlər. işçilər.

Bir çox şirkətlərlə işləyərək, Biznesin İnkişafı üzrə Məsləhətçi olaraq, təşkilat daxilində insanları inkişaf etdirmək problemi ilə tez-tez qarşılaşıram. Bu sahədə müxtəlif təlimlər vasitəsilə inkişaf, peşə hazırlığı kurslarına qatılmaq, kadrların inkişaf planlarını tərtib etmək və onların əsasında fərdi planlar yaratmaq kimi müxtəlif yanaşmaları müşahidə edirəm. Belə olur ki, korporativ hamamlar və bayramlar inkişaf və komanda birliyinin elementi kimi təqdim olunur, bəzən yeganədir. Və başqa, digər hadisələr.

Burda nə olub?

Budur nə. Müəyyən bir şəxs üçün çox zəif motivasiyaedici hadisələr istehsal olunur, burada daha çox inkişaf planları bir ölçüdə, işçi isə başqa bir ölçüdə yaşayır. Nəticədə, şirkətlərdə insanları inkişaf etdirmək ya çox çətinləşir, ya da vaxt və pul itkisi səbəbindən bu iş ümumiyyətlə yoxdur.

Müştərinin insanları inkişaf etdirmək üçün şüurlu ehtiyacı olduğu hallarda, işçinin həyat dövründən istifadə edərək iş sxemlərini qurmaq üçün onunla işləyirik.

Belə bir iş nəticəsində sadə bir diaqram görünür və menecer inkişafı idarə etmək üçün yalnız iki şeyi yadda saxlamalı və istifadə etməlidir: bu, Şirkət daxilində bir insanın "həyat mərhələsi" və işçinin bu sahədə əsas bacarığıdır. mərhələ. Və "şişirilmiş" planlar və "birdəfəlik" kağızlar yoxdur.

İşçinin Həyat Dövrü nədir?

İstənilən iş canlı orqanizmdir. Və hər hansı bir canlı orqanizm kimi, Şirkət də yaradıcının - liderin səyləri və istəkləri ilə doğulur, zamanla yetkinləşir və sönür. Burada təşkilatların həyat dövrü ilə məşğul oluruq (Şəkil 1).

Şirkətlərin həyat dövrünə nəzər saldıqda və bir neçə il ərzində vəziyyəti təhlil etdikdə, hər hansı bir Biznesin hansı “həyat mərhələsi” 2 olduğunu və bundan sonra nə olacağını başa düşmək olar.

Şirkətlərin özləri insanlardan ibarətdir və insanlar da böyümə dövrlərindən keçir və zaman keçdikcə ən görkəmliləri “rəqabətli müharibələrin” veteranlarına çevrilir, digərləri isə təşkilatları tərk edir. Başqa sözlə, təşkilatların həyat dövrü ilə yanaşı, işçilərin də həyat dövrləri var.

Bəs işçilərin inkişafı baxımından həyat dövrü bizə nə verə bilər?

İlk növbədə, bu, Şirkət daxilində “həyat” və insan inkişafının qavranılmasının görünməsi və ya təsviridir. Bundan əlavə, hər bir "həyat mərhələsi" işçinin cavab verməli olduğu xüsusi səlahiyyətlərə malikdir. Bu iki parametr işçilərin inkişafını idarə etmək üçün kifayət qədər kifayətdir.

Həyat dövrünün sistemləşdirilməsi

İdarəetmə məsələləri həmişə əminlik və şəffaflıq tələb edir və insanların inkişafı vəziyyətində, nəyi inkişaf etdirmək və işçidən nə tələb etmək lazım olduğunu başa düşmək lazım olduqda, həyat dövrü işçinin müəyyən bir şirkət daxilində böyüməsini sürətləndirməyə kömək edir.

İşçilərin inkişafı prosesini idarə etmək üçün aşağıdakı addımlar atılmalıdır.

İlk addım Zaman – Bilik və Bacarıqlar diaqramını qurmaqdır.

Əvvəlcə həyat əyrisinin özü çəkilir, sonra üfüqi olaraq işçinin "həyat mərhələləri" qeyd olunur və şaquli olaraq onun bilik və bacarıqlarının birbaşa artımı qeyd olunur (Şəkil 2).

İkinci mərhələdə, həyat dövrü əyrisi bir neçə hissəyə bölünür - səviyyələr, 4 kifayətdir, baxmayaraq ki, mənim müştərilərimdən biri 6-dan istifadə edir, burada birinci səviyyə menecerin əmrlərinə ciddi əməl etmək səlahiyyətlərini, sonuncu altıncı isə səviyyə işçinin özünü inkişaf etdirmə səlahiyyətlərini təqdim edir (Şəkil 3).

Üçüncü mərhələdə hər bir səviyyəyə müvafiq əsas səlahiyyətlər verilməlidir (bax: Əlavə 1). Qeyd etmək lazımdır ki, mütəxəssis üçün səlahiyyətlər siyahısı onun peşəkar fəaliyyətinə əsasən əlavə edilə bilər (Şəkil 4).

Sual yarana bilər: səriştələrin optimal sayı nə qədərdir? Cavabım budur ki, siz həmişə təklif olunan dəstdən “əsas bilik və bacarıqları” seçməlisiniz, hər səviyyə üçün bir və ya iki səriştə kifayət qədər ola bilər;

Sonra, dördüncü addımda, işçinin hər bir mərhələdə sərf etdiyi vaxtı təyin etməlisiniz, bu "onun həyat vaxtıdır". Burada qeyd etmək lazımdır ki, “səviyyələri yaşamaq” bazarın dinamikasından və rəqabət mühitindən asılıdır. Bazar yüksək dinamikdirsə, hər bir mərhələdə istifadə müddəti azalır. Bazar sabitdirsə, o zaman mərhələlərin ömrü uzadıla bilər, işçini keyfiyyətcə "nasos etmək" üçün vaxt var (Şəkil 4). Və nəhayət, beşinci addım həyat dövrünün işçinin cari fəaliyyəti ilə əlaqələndirilməsidir. Həyat dövrü səriştələrlə doldurulduqdan və hər bir səviyyə üçün “ömür müddəti” müəyyən edildikdən sonra işçinin bilik və bacarıqları onun aylıq planı və faktı ilə əlaqələndirilməlidir. Bu halda, onun səlahiyyətlərinin qiymətləndirilməsi işçinin aylıq planına daxil edilir (Şəkil 5).

Qiymətləndirmə işin miqyasının kiçik olduğu hallarda işçiyə faktiki nəticələrinə əsasən, dövrün sonunda birbaşa rəhbər tərəfindən verilir; və Menecer plus Daxili Müştəri şirkətdə çarpaz funksional kommunikasiya problemləri görünməyə başlayanda.

Qiymətləndirmələr ödənişlə əlaqələndirilməlidirmi? cavab bəli. Bilik və bacarıqları işçinin əmək haqqı ilə əlaqələndirərək, Şirkət işçiyə onun böyüməsindən razı olub-olmaması və ya arzuolunan şeyi tərk edib-etməməsi barədə rəy verir. Deyə bilərik ki, rubl vasitəsilə ağıllara çatmaq, bəzi hallarda isə onu oyatmaq daha asandır.

Daxili Müştəri haqqında kiçik bir izahat. Ümid edirəm ki, hər hansı bir şirkətin fəaliyyətinin bir çox proseslərdən qaynaqlandığını başa düşürsünüz. Həm şirkət daxilində, həm də bazarda təchizatçılar və müştərilər var. Beləliklə, Daxili Müştəri prosesdən əvvəlki şöbənin əməyinin məhsulunu qəbul edən şöbənin rəhbəridir (məsələn, Təchizat şöbəsi üçün Daxili Müştəri İstehsaldır).

Bundan əlavə, işçinin bilik və bacarıqlarının artması ilə yanaşı, ümumi işə töhfəsini aylıq qiymətləndirərək, Şirkət işçinin fəaliyyəti ilə yanaşı, onun artım dinamikasını da izləyə bilir.

Bir ümumi idarəetmə səhvini qeyd etmək istərdim - bir çox menecer qiymətləndirmələrə, eləcə də insanların inkişafına formal yanaşır. Bu səhvdən qaçmaq mümkündürmü? Bəli, əgər səriştənin qiymətləndirilməsi faktiki nəticələrə əsaslanırsa. Bir işçinin iki-üç ay ərzində fəaliyyətinə nəzarət etsəniz, səhv etmək asandır. Belə hallarda, performans artımı ilə səriştələrin artması arasında heç bir görünən əlaqə yoxdur, başqa sözlə, nəticələr işçinin müsbət artımı ilə təkzib olunur;

Daxili müştəri təxminən eyni məsuliyyətə malikdir, o, öz daxili təchizatçısının məhsulundan məmnunluğunu nəzərə almalıdır, çünki o, öz məhsulunun keyfiyyətinə görə xarici ola biləcək müştəriyə cavab verəcəkdir; .

Bu necə işləyir?

Mənim bir Müştərim var - elektrik enerjisi sənayesi ilə məşğul olan orta ölçülü istehsal şirkəti. Sahibkar, kadrların inkişafı məsələlərində qabaqcıl insan. İşçilərə resurslar kimi deyil, insanlar kimi baxır.

Layihənin ilkin şərtləri işçilərin çoxistiqamətli və parçalanmış məqsədləri idi. Şirkətin büdcələri və KPI-ləri var idi, inkişaf layihələri, kadrlar ayrıldı və təlim çatışmazlığı yox idi. Ancaq bir nüans var idi - sadalanan məqsədlərin hamısının "toplanma nöqtəsi" olmadığı ortaya çıxdı; yox idi. Və bu vəziyyətdə əsas şey işçilərin aşağı məhsuldarlığıdır.

2012-ci ilin əvvəlində Sahiblə mən məqsəd təyinetmə sistemini yeniləmək3 layihəsi üzərində razılaşdıq. Layihə əsas göstəriciləri - KPI-ləri, cari tapşırıqları və işçilərin bacarıq və biliklərinin qiymətləndirilməsini hazırlamalı idi. Təkcə məqsədləri işləyib hazırlamaq deyil, həm də hər bir işçinin KPI-lərini, tapşırıqlarını və qiymətləndirmələrini bir profildə birləşdirmək lazım idi. Aydındır ki, Şirkətdə nə qədər insan varsa, o qədər profil olmalıdır.

Layihəyə start verilib. Əvvəlcə prosesləri müəyyən etdik və KPI-ları işlədik. İnkişaf layihələrini nəzərdən keçirdik və vəzifələri müəyyənləşdirdik. İşçinin hansı bacarıq və biliyə sahib olması lazım olduğunu başa düşdükdə, səriştələrin “dəyişkən” dəyər olduğunu və bir insanın Şirkətdə böyüməsi ilə birlikdə böyüdüyünü görməyə başladılar - onların, belə demək mümkünsə, bir həyat dövrü var. Bu ixtiraçılığın nəticəsi bizi “uzun səyahətin mərhələlərini” hər bir işçinin malik olmalı olduğu səlahiyyətlərlə əlaqələndirməyə vadar etdi. Bunu necə etdik və nəticələr nədir, aşağıda oxuyun və baxın.

Format vacibdir

Özlüyündə məqsəd qoyma sisteminin qurulması tamamilə “texnoloji” və ardıcıl prosesdir. Ancaq Rəhbərliyin iradəsini nəzərə alaraq, hər kəsin layihəni bir partlayışla qəbul edəcəyini gözləmək, layihənin tezliklə başa çatması ilə bağlı gözləntiləri şişirtmək deməkdir. Tələssəniz, bildiyiniz kimi, gülümsəməyəcəksiniz. Belə hallarda insanları mümkün qədər işə cəlb edən format lazımdır. Mən uzun müddətdir öz təcrübəmdə “Daxili bazar” formatından istifadə edirəm, yəni. Mən Şirkət daxilində Müştəri, Təchizatçı və məhsulun göründüyü, pul və ya digər ekvivalentlərə mübadilə edilən bazar yaradıram. Ancaq hər şey qaydasındadır.

Birincisi, bazarın yaradılması Müştəri və Podratçıların axtarışı ilə başladı. Sifarişçi Şirkətin Sahibi, İfaçılar isə müvəqqəti işçi qrupu idi. "Müştəri" öz əmrini tərtib etdi - işçilərin inkişafını texnoloji əsaslara qoymaq, "yetkinlik səviyyələri" - işə qəbuldan insanın tam özünü həyata keçirməsinə qədər həyat dövrləri yaratmaq.

İkincisi, biz Şirkətin əsas işçilərindən, bütün əsas departament rəhbərlərinin daxil olduğu işçi qrupu - Sifariş İcraçıları yaratdıq. Ümumilikdə qrupda səkkiz nəfər var idi.

Üçüncüsü, biz iş qaydalarını müəyyən etdik: birinci qayda vaxtında işləməkdir (“sifarişin icra müddətini” vaxtında məhdudlaşdırdıq. Ümumilikdə işə üç saatdan çox vaxt ayrılmayıb); ikinci qayda - qrup tərəfindən yaradılmış "məhsul" satılmalı deyil, "satılmalı" idi; üçüncü qayda, Müştərinin qrup tərəfindən təklif olunan məhsulu ondan razı qalana qədər yenidən baxılmaq üçün göndərmək hüququ var idi.

Və iş başladı. İlk nəticə bir saat sonra ortaya çıxdı - "həyat mərhələlərinin" sayı - işçilərin yetkinlik səviyyələri - müəyyən edildi. Onlardan 6-sı var idi (şək. 6).

Nəzərə alın ki, mərhələ adlarında - səviyyələrdə uşaqlıq, böyümək və s. kimi adi “yaş” adları yoxdur, əksinə, onlar icra olunan işin xarakterini əks etdirir və hər bir mərhələnin şərhləri oxucunu yönləndirir. işin mahiyyətini dərk etmək.

Bacarıqlar toplusu ilə çox işləməli olduq, bunu ikinci saatda etdik, nəticə belə oldu: birinci səviyyədə səlahiyyətlər 3, ikincidə - 3, üçüncüdə - 7, dördüncüdə - 6. Beşinci və altıncı səviyyələrdə hər biri 1 idi (şək. 7).

Qrup daha sonra işçilərini yetkinlik səviyyələri üzrə qiymətləndirmək üçün hər hansı bir Menecer tərəfindən istifadə edilməli olan şkala yaratmağa başladı. Belə bir xətt, öz istəklərinə uyğun qiymətlər verə bilən, başa düşdüyünüz kimi, bəyənmə və bəyənməməyə səbəb olan və çox vaxt insanın real fəaliyyəti ilə sərhəd olmayan Menecerin subyektivliyindən qaçınmaq üçün lazımdır. Nəticədə, şkala 1-dən 5-ə qədər bir xətt şəklini aldı, burada 3 reytinqi Menecerin gözləntilərinə uyğun gəldi və səriştələrə açıq şəkildə uyğun gəlmədiyi üçün 2 və ya 1 reytinqi verildi. Eyni, lakin üstəlik işarəsi ilə işçinin bilik və bacarıqlarında artım nümayiş etdirməsi üçün verilən 4 və 5-ci siniflərə aiddir və standartdan hər hansı bir sapma şərh edilməlidir və sadəcə qiymət verməkdən yayınmamalıdır. . Təsvir üçün, Şəkil 8 yetkinliyin birinci səviyyəsi üçün qiymətləndirmə şkalası göstərir.

Yalnız üç saatlıq iş vaxtı işlədikdən sonra işçilərin həyat dövrləri Şirkətin bütün əsas şəxsləri tərəfindən müəyyən edilmiş və razılaşdırılmış, ən əsası isə Müştəri - Sahib tərəfindən təsdiq edilmişdir. Suallar - bu nədir və bununla nə etmək lazımdır? heç kim yox idi. Növbəti addım cari fəaliyyətləri işçinin qiymətləndirmələri ilə əlaqələndirmək idi.

Bizi saydılar!

Yuxarıda qeyd etdim ki, işçilərin həyat dövrlərini başa düşmək və düşünmək, əgər bir insanın bacarıqlarını onun nəticəsi ilə əlaqələndirməsək, bizə çox az şey verir. Buradakı Məqsədimiz fərdin cari vəzifələrində performanslarını artırmağa kömək edəcək əsas bacarıq və biliyə diqqəti yönəltməkdir. Başqa sözlə, nəticəsi olmayan qiymətləndirmə sadəcə olaraq vaxt və səy itkisidir. Eyni zamanda, məhsuldarlıq artarsa, işçini “yaxşı” və ya “əla” kimi qiymətləndirmək üçün əsas var və bu “yaxşı” işçinin növbəti yetkinlik səviyyəsinə keçməsi üçün əsasdır.

Həyat dövrünün inkişafı zamanı Şirkətin hər bir işçisi artıq əsas göstəriciləri (KPI) və cari vəzifələri müəyyən etmişdi. Buna görə də, iclasda inkişaf etdirilən səlahiyyətlər işçinin funksionallığı ilə asanlıqla əlaqələndirildi, yalnız işçilərin qiymətləndirilməsində təcrübə qazanmaq və mürəkkəb və qeyri-standart vəziyyətlərlə məşğul olmaq idi;

Qiymətlərlə ödəniş arasında əlaqə var idimi? Bəli, belə bir əlaqə quruldu. 3 bal işçinin "planlı" rubla sahib olmasına imkan verir, 1 və ya 2 bal əmək haqqını azaldır və 4 və ya 5 bal işçinin gəlirini artırır. Bunun necə baş verdiyinin təfərrüatlarına varmayacağam, yalnız bu arifmetikanın sadə olduğunu söyləyəcəyəm.

Təcrübə isə çətin səhvlərin oğludur...

Bazara daxil olan istənilən məhsul öz orijinal forması ilə qalmır, daim təkmilləşdirilir. Bu, şirkətin əsas işçilərinin əməyinin məhsulu olan yetkinlik səviyyələri ilə baş verdi. Onun bütün təkmilləşdirmələri işçilərin inkişafının qiymətləndirilməsi zamanı yaranan problemlərin aradan qaldırılmasına əsaslanırdı.

Layihənin başlanmasından problemlər siyahısı ortaya çıxana qədər üç ay keçdi. Bu müddət ərzində bir çox sual və bir çox "nə olar" toplandı və Müştəri dəstək istədi. Nəticədə, idarə rəhbərləri ilə bir neçə iki saatlıq görüşlərin keçirilməsinə dair razılıq əldə olunub, onların məqsədi mürəkkəb halların və qeyri-standart vəziyyətlərin təhlili olub.

Birinci problem işçini necə düzgün qiymətləndirməkdir?

Yaranan problemləri həll etmək üçün biz səriştələrin qiymətləndirilməsi ilə bağlı bütün problemlərin istisnasız olaraq səsləndirildiyi və problemlərin siyahısının prioritetləşdirildiyi beyin həmləsi formatından istifadə etdik. Burada mən qrup müdrikliyinə qəsidə oxuyuram - iş nəticəsində işçilərin qiymətləndirilməsi üçün sadə, lakin başa düşülən “texnologiya” yarandı (şək. 9).

Hüquq şöbəsinin müdiri deyir

Mən işçinin bütün tapşırıqlarını bütün birinci səviyyəli səlahiyyətlərə görə qiymətləndirirəm. Bundan əlavə, onun işini qiymətləndirərkən, məni insanın əsas peşə kompetensiyaları ilə yanaşı, maraqlandırır. Orfoqrafiyanı, hüquq normalarının tətbiqinin düzgünlüyünü, sənədlərlə düzgün və diqqətli davranmağı nəzərə alıram. İşçinin böyüməsi baxımından mənim üçün önəmli olan onun müstəqil işə olan marağıdır. Bir tabeçinin növbəti səviyyəyə keçməsi barədə qərarın verildiyi məqam onun "nəzarət tapşırıqlarından" birini yerinə yetirməsi olacaq, əgər konkret bir işçi haqqında danışırıqsa, bu vəzifə müqavilələrin müstəqil inkişafıdır;

İkinci problem “formal” qiymətləndirmələrlə nə etməli?

Yuxarıda bir idarəetmə problemini qeyd etdim - rəsmi qiymətləndirmələr, menecer faktiki olaraq abunəni ləğv edərkən işçiyə "normal" qiymət verir; Mənim müştərim istisna deyildi, əslində menecerlər hamıya "norma" qoymağa başladılar - 3 və tabeliyində olanların böyüməsini və inkişafını unutdular.

Saman iki yerə qoyuldu: birincisi, KPI tətbiq edildi - tabeliyində olanların fəaliyyətinə nəzarət edilən Kadrların İdarə Edilməsi; ikincisi, şərhsiz reytinqlərə veto qoydular. İndi işçilərin nəticələrinə və inkişafına "diqqətsizlik" menecerin nəticələrinə və gəlirlərinə təsir göstərir.

Üçüncü problem hər səviyyənin ömrü nə qədərdir?

Təəssüf ki, layihənin əvvəlində hər bir səviyyə üçün son müddətlərin müddəti o qədər də aydın deyildi və gözdən düşdü, amma indi müddətlərin olmaması aydın şəkildə nəzərə çarpdı və həyat dövrləri "rezin" oldu. nəticədə yetkinlik səviyyələri boyunca heç bir hərəkət yoxdur. İşçilərin artımını stimullaşdırmaq yaxın gələcək üçün bir vəzifədir və hazırda bunun üzərində işləyirik.

nəticələr

"Toplanış nöqtəsi"nin axtarışı nəticəsində müxtəlif növ Şirkət məqsədlərini, yəni kəmiyyət KPI-ları, keyfiyyət məqsədlərini - işçilərin vəzifələrini və insanların inkişafı məqsədlərini əlaqələndirmək və əlaqələndirmək mümkün oldu və belə oldu:

1. İşçilərin məhsuldarlığı hər ay orta hesabla 5% artır.

2. İlk üç ayda əmək haqqı qənaəti aylıq 10% təşkil edir. Bu, yalnız nəticələrə görə ödəniş prinsipinin tətbiqi ilə baş verir.

3. Layihənin geri qaytarılması (Məsləhətçinin ödənişi) – 2 ay. Qalan 10 ay layihənin gəlirliliyinin artması hesab edilə bilər (illik hesablasaq).

Əlavə 1. İnkişaf səviyyəsinə görə işçilərin səlahiyyətlərinin siyahısı - həyat dövrü

1, bir çoxları insanların inkişafı layihələrinin liderlərinin HR menecerləri olduğunu düşünə bilər, lakin mən üfüqü genişləndirməyə və işçilərin inkişafına birbaşa şöbə rəhbərlərini daxil etməyə meylliyəm, çünki onların hər biri daha çox Mentor və ya bir mentor olmalıdır. Təlimçi, sonra da menecerin bütün digər keyfiyyətləri var.

VİTAL İŞÇİ (İŞÇİ) DÖVRÜ- işçinin davranışı haqqında nəzəriyyə, ona görə "işçinin yetkinliyindən", yəni onun təhsil səviyyəsindən, məsuliyyət götürmək qabiliyyətindən, istənilən məqsədə çatmaq istəyindən, peşə hazırlığının keyfiyyətindən və s.

İşçilərin HƏYAT DÖVRÜ var:

1. İşçinin əmək fəaliyyətinin əsas mərhələlərinin ardıcıllığı kimi: başlanğıc, mütəxəssis, peşəkar, məsləhətçi

2. Karyera və peşəkar yüksəliş üçün “nərdivan”ın işlənib hazırlanması, işçilərin peşəkarlığının, onların karyera nərdivanında “hərəkətə” hazırlığının qiymətləndirilməsi prosedurunun yaradılması, habelə onların artımını (və ya azaldılmasını) planlaşdırmaq sistemi kimi. əmək haqqı.

3. İşçiyə münasibətdə müəyyən mərhələlərin-hərəkətlərin ardıcıllığı kimi: işə qəbul və seçim, qiymətləndirmə, təlim və təkmilləşdirmə, onun işinin təşkili, mədəniyyətinin idarə edilməsi, cəlb olunduğu kommunikasiyaların idarə edilməsi, motivasiya, işdən azad edilməsi.

ƏMƏKDƏNİN HƏYAT DÖVRÜNÜN idarə edilməsi işçinin inkişafını idarə etmək üsuludur, ona sistemli təsir nəticəsində onun “peşəkar yetkinlik” səviyyəsini dəyişməyə imkan verir. Metodologiya karyera planının qurulması üçün istifadə olunur. Metodologiyanın unikallığı həm təşkilat tərəfindən (və bu vəziyyətdə həyat dövrünün idarəetmə sistemindən danışırıq), həm də karyeranın şəxsi qurulması üçün tətbiq oluna bilməsindədir. bir işçinin qrafiki. Eyni zamanda, həm təşkilatdaxili və (və ya) peşəkar karyera qurmaq, həm də şaquli və ya üfüqi hərəkət üçün bir vasitə kimi istifadə edilə bilər.

Peşəkar karyera - müəyyən bir işçinin peşə fəaliyyəti zamanı müxtəlif inkişaf mərhələlərindən keçməsi ilə xarakterizə olunur: təlim, işə giriş, peşəkar yüksəliş, fərdi peşə qabiliyyətlərinin dəstəklənməsi, pensiya. Konkret işçi müxtəlif təşkilatlarda ardıcıl olaraq bu mərhələlərdən keçə bilər;

Təşkilatdaxili karyera - bir təşkilat daxilində işçilərin inkişaf mərhələlərinin ardıcıl dəyişməsini əhatə edir; üç əsas istiqamətdə həyata keçirilir: Şaquli - karyera anlayışının özü də bu istiqamətlə çox vaxt əlaqələndirilir, yəni. bu halda irəliləyiş ən çox nəzərə çarpır. Şaquli istiqamət struktur iyerarxiyasının daha yüksək səviyyəsinə yüksəlməsini nəzərdə tutur; üfüqi - bu, ya başqa funksional fəaliyyət sahəsinə keçmək, ya da təşkilati strukturda ciddi formal fiksasiyası olmayan səviyyədə müəyyən rəsmi rolun yerinə yetirilməsi (məsələn, müvəqqəti işçi qrupunun rəhbəri rolunun yerinə yetirilməsi) deməkdir. , proqram və s.). Üfüqi karyera həmçinin əvvəlki səviyyədə (adətən əmək haqqının adekvat dəyişməsi ilə) genişləndirilmiş və ya çətinləşdirilən vəzifələri əhatə edə bilər.

Bildiyiniz kimi, hər şey bir anda doğulur və ölür. Bunlar təbiət qanunlarıdır - mədəniyyətlərin və sivilizasiyaların həyatını, eləcə də istənilən təşkilatın və təbii ki, orada çalışan insanların həyatını idarə edir.
Təşkilatın sözdə həyat dövrü nədir, hansı elementləri ehtiva edir, bu dövrün hər mərhələsindən nə gözləmək lazımdır və - ən əsası - menecer bu proseslər zamanı nə etməlidir? Bu haqda danışır Tatyana Naumoviç, “Trainings For Business” şirkətinin satış, danışıqlar və idarə olunması üzrə məşqçi-məşqçi-məsləhətçi.

Tatyana, bizə təşkilatın həyat dövrü haqqında daha çox məlumat verin. O, həqiqətən nədir?

“T.N.”: Hər hansı digər sistem kimi, təşkilat da müxtəlif “həyat” dövrlərindən keçir: o, yaranır, inkişaf edir, formalaşma, çiçəklənmə, sonra tənəzzül dövrlərini yaşayır, bundan sonra o, tamamilə degenerasiya olunur və ya başqa şirkətlərlə əvəzlənir.

Təsəvvür edirsənsə təşkilatın həyat dövrü modeli elementlər zənciri şəklində, onda ardıcıllıq belə olacaq:

Hər bir fərdi təşkilatın həyat dövrü digər təşkilatlardan əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənə bilər: məsələn, sürətli artım / qısa sabitlik dövrü / sürətli azalma və ya yavaş artım / uzun müddət sabitlik / kəskin azalma və s.
Təşkilatın həyat dövrünə təkcə daxili amillər deyil, həm də xarici mühit, rəqabət, iqtisadi və siyasi vəziyyət və bir sıra digər vacib amillər təsir göstərir.

İşçilərin həyat dövrü təşkilat dövründən fərqlidirmi? Bir işçinin davranışını təhlil edərkən nələrə diqqət etməlisiniz?
“T.N.”: Təşkilatın həyat dövrü ilə yanaşı, bu təşkilat daxilində işçinin də həyat dövrü var və o, oxşar prinsiplə işləyir.
Bunlar işə qəbul anından işdən çıxarılana qədər müxtəlif dövrlərdə işçinin davranışının və iş yerində hisslərinin mərhələləridir. İş dövrü bir çox cəhətdən insanın gözləntilərindən, təhsil səviyyəsindən, məsuliyyət daşımaq qabiliyyətindən, istənilən məqsədə çatmaq istəyindən, peşə hazırlığının keyfiyyətindən və digər şəxsi xüsusiyyətlərindən asılıdır.

İşçinin həyat dövrünü təsvir etmək üçün bir çox fərqli yanaşma var. Mən şəxsən bir insanın təşkilatda qalmasının hər mərhələsində bir işçinin menecerlə qarşılıqlı əlaqəsi olan yanaşmaya yaxınam.

Namizədin seçilməsi, uyğunlaşması, onun təlimi və inkişafı, motivasiyası, işçinin işinin təşkili, mədəniyyətinin idarə edilməsi - böhranlar bu mərhələlərin hər birində mümkündür və onların aradan qaldırılmasının uğuru üç komponentdən asılıdır.

Şərti olaraq, onlar "Üç C" kimi təyin edilə bilər:
Bu düstura görə, C1 işçinin özü, onun stresə davamlılıq səviyyəsi, şəxsi yetkinliyi, peşəkar keyfiyyətləri, nəticə çıxarmaq və səhvlərdən dərs almaq bacarığı və s.
C2 - komandada əməkdaşlıq. Bu, həmkarlarla münasibətlərə, iş mühitinə, peşəkar maneələrin aradan qaldırılmasında və iş problemlərinin həllində digər işçilərin dəstəyinə və köməyinə aiddir.
C3 - menecerin köməyi, əlbəttə ki, komandadakı atmosfer və qarşılıqlı yardımın təşkili ondan asılıdır (ikinci "C").
Menecer bu halda keyfiyyət mənbəyi kimi çıxış edir. İcra keyfiyyəti, qərarların qəbulu, komandada münasibətlər və s.

Bu prosesdə menecerin əsas rolundan danışsaq, işçi ilə qarşılıqlı əlaqənin müxtəlif mərhələlərində meneceri hansı tələlər gözləyə bilər?

"T.N.": Burada bir insanın təşkilatdakı "həyat fəaliyyəti" prosesində bir neçə əsas mərhələni vurğulamağı, menecerin tipik səhvlərini nəzərdən keçirməyi, həmçinin hər mərhələdə menecerin qeydlərinə diqqət yetirməyi təklif edirəm.

Namizədlərin seçilməsi

Menecerin səhvləri
Çox vaxt menecerlər namizədin vakant vəzifə üçün kifayət qədər təcrübəsi, biliyi və keyfiyyətlərinin olmamasından qorxurlar. Mümkün problemlərin qarşısını almaq, habelə təlim və mentorluğa qənaət etmək üçün menecerlər şəxsi keyfiyyətləri tələb olunan səriştə səviyyəsindən əhəmiyyətli dərəcədə yüksək olan bir namizəd seçirlər. Bu, tez-tez bir çox yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin eyni vaxtda işsiz qaldığı böhran dövrlərində baş verir.

Əgər bu şəkildə açıq vakansiyanın təklif etdiyindən daha çox təcrübə və biliyə malik bir namizəd əldə etsəniz, sevinməməlisiniz. Təcrübədən deyə bilərəm ki, bir insan üçün bu, bir qayda olaraq, daxili kompromisdir və bu mövqe onun tərəfindən müvəqqəti hesab olunur. Çox güman ki, belə bir işçi fəaliyyətin məzmunu ilə kifayətlənməyəcək və şirkətdə uzun müddət qalmayacaq.

Yeni işçiləri işə götürərkən başqa bir ümumi səhv onların daxili motivasiyasını bilməməkdir. Bu mərhələdə yadda saxlamaq lazımdır ki, pulla yanaşı, namizəd üçün son dərəcə vacib ola biləcək onlarla başqa, qeyri-maddi motivasiya formaları var. Təəccüblüdür ki, bunu bilən bir çox menecerlər hələ də inanırlar ki, əgər işçi maaşdan razıdırsa, o zaman tam fədakarlıqla işləyəcək.

Təlimlər zamanı mən tez-tez statistik məlumatları misal gətirirəm, ona görə də insanlar təxminən ilk üç aylıq əməkhaqqından razıdırlar, sonrakı üç ayda maaşlarını qənaətbəxş hesab edirlər, altı aydan sonra isə maddi artım istəyirlər. .

Menecer üçün xatirə
Beləliklə, namizədləri seçərkən dəqiq müəyyən edilmiş iş profili böyük əhəmiyyət kəsb edir. Bu o deməkdir ki, menecer namizədin necə olmasını istədiyini aydın başa düşməlidir: hansı təcrübəyə, biliyə və şəxsi keyfiyyətlərə malik olmalıdır.
Verilən bir vəzifənin və işin mahiyyətinin işçiyə nə qədər zövq verəcəyini və ehtiyaclarını ödəyəcəyini anlamaq üçün vəzifə üçün motivasiya xəritəsi tərtib etməyi məsləhət görürəm. Yəni, bu mövqedə razı qalacaq dominant motivləri təsvir edin. Belə motivlərin nümunələri:

• öz sahəniz üzrə peşəkarlarla ünsiyyət;
• müstəqil qərar qəbul etmək;
• kadrların idarə edilməsində iştirak;
• həyəcanlı, gərgin vəziyyətlərin olmaması və s.

Sınaq müddəti, uyğunlaşma

Menecerin səhvləri
Yeni komandada ilk günlərin nə qədər çətin ola biləcəyini xatırlayın! Uyğunlaşma mərhələsi ən vacib mərhələlərdən biridir. Təşkilatdakı bir insanın gələcək "taleyi", işinin səmərəliliyi və işçinin "həyat dövrü" nün müddəti əsasən ondan asılıdır.
Belə olur ki, menecerin işçini uyğunlaşdırmaq üçün kifayət qədər vaxtı yoxdur və ya yeni gələn tabeliyində olan şəxslə necə düzgün davranacağını bilmir. Sonra menecer "heç bir şəkildə davranmamağı" seçir: yeni gələnlə ünsiyyətdən qaçır, işçinin komanda ilə tanışlığını şansa buraxır, iş haqqında rəy bildirməkdən qorxur, funksional vəzifələri izah etmir və s. Bütün bunlar yeni insan üçün əlavə stress faktorudur və hətta daimi kadr dəyişikliyinə səbəb ola bilər.

Menecer üçün xatirə
Uyğunlaşma dövrünü mümkün qədər rahat və sürətli etmək üçün menecer sözdə "uyğunlaşma vərəqi" hazırlamalıdır. Buraya aşağıdakı maddələr daxil ola bilər:

• Sınaq müddəti üçün tapşırıqlar;
• Uyğunlaşma tədbirləri;
• İcra nəzarəti.

Belə bir vərəq, işçilərin işə qəbulunda az təcrübəsi olan və ya kifayət qədər vaxtı olmayan menecerlər üçün ən faydalı olacaqdır. Bundan əlavə, bu siyahı həm də ən yeni işçiyə kömək edəcək, bir sıra sualları aradan qaldıracaq və ilk dəfə qısamüddətli fəaliyyət planı kimi xidmət edəcəkdir.
Həmçinin, menecerin köməyinə “xoş gəldin təlim”, təlim mərkəzində təlim, mentorla işləmək və s. kimi məşhur və effektiv uyğunlaşma tədbirləri gələ bilər.

Təhsil və inkişaf

Menecerin səhvləri
Müasir bir müdrikliyin dediyi kimi, 21-ci əsrdə savadsızlar oxumağı və yazmağı bilməyənlər deyil, öyrənməyi, öyrənməyi və yenidən öyrənməyi bacarmayanlar olacaq. Nəticə etibarilə, kadrların hazırlanması və inkişafı çoxdan demək olar ki, hər hansı bir təşkilatın kadrlar şöbəsinin prioritetlərindən birinə çevrilmişdir.

Bir çox müasir mütəxəssislər üçün şirkət daxilində təlim keçmək və bacarıqlarını təkmilləşdirmək imkanı bir menecerin öz komandasını itirmək riskinə məhəl qoymadan vacib motivlərdən biri olduğunu laqeyd etməməliyik.
Öz müşahidələrimə əsaslanaraq əminliklə deyə bilərəm ki, insan resurslarının inkişafı şirkətin potensial işçilər üçün cəlbediciliyini artırmağa və mövcud işçilərin məmnuniyyətini/sadiqliyini artırmağa kömək edir.

Menecer üçün xatirə
İşçilərin inkişafı strategiyasını hazırlamaq üçün "İnsan Resurslarının İnkişafı" kitabında təklif olunan suallara cavab verməklə mövcud vəziyyəti qiymətləndirmək lazımdır, D. Joy-Matthews:

• Fərdi işçilərin fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün hansı yeni bacarıq və qabiliyyətlərə ehtiyac var?
• Hazırda əmək məhsuldarlığını artırmaq üçün hansı ehtiyatlardan istifadə olunur?
• Hansı institusional dəyişikliklər (yeni texnologiyaların tətbiqi, istehsal prosesləri və s.) insan resurslarının müvafiq inkişafını tələb edir?
• Şirkətin kadrların inkişafı və təlimi üçün hansı imkanları var?
• Menecerlərin və işçilərin davranışında hansı dəyişikliklər onların fəaliyyətini yaxşılaşdıracaq?

Motivasiya

Vaxtilə alman psixoloqu Karl Büxler ilk dəfə qeyd edirdi ki, insanlar bu və ya digər şeyə ehtiyac duyduqları üçün deyil, prosesin özündən həzz ala bilərlər.
bir şey yaratmaq. Müvafiq olaraq, bu motiv qane olmadıqda, fəlakətli nəticələrə səbəb ola bilər.

Menecerin səhvləri
Əslində, kadr seçimi mərhələsində olduğu kimi, burada da menecerin ciddi səhvlərindən biri insanın fərdi motivlərinə etinasız yanaşmasıdır.
Təəssüf ki, bir çoxları əmək haqqı, yerləşmə və ödənişli məzuniyyət kimi qənaətbəxş əsas amilləri işçinin tam öhdəlik götürməsi üçün kifayət hesab edir. Əslində bu doğru deyil.

Menecer üçün xatirə
İşçilərin şəxsi motivlərini öyrəndikdən sonra onların həyata keçirilməsini təmin etməyə çalışın:

• İşçilərə ünsiyyət qurmağa imkan verən işlər verin;
• İş yerində komanda ruhu yaratmaq;
• Yaranmış qeyri-rəsmi qrupları, əgər onlar təşkilata real ziyan vurmursa, onları parçalamayın;
• Təşkilat üzvlərinin onun çərçivəsindən kənarda ictimai fəaliyyəti üçün şərait yaratmaq;
• Əldə edilmiş nəticələr haqqında işçilərə müsbət rəy vermək;
• Tabeliyində olanların əldə etdikləri nəticələri qiymətləndirmək və mükafatlandırmaq;
• Məqsədlərin formalaşdırılmasında və qərarların qəbulunda tabeliyində olanları cəlb etmək;
• tabeliyində olanlara əlavə hüquq və səlahiyyətlər vermək;
• Tabeçiliyinizi karyera nərdivanında yüksəltmək;
• İşçilərin səriştəsini artıran təlim və yenidən hazırlıq təmin edin.

Peşəkar durğunluq və işdən çıxarılma mərhələsi

Təəssüf ki, bu gün emosional tükənmənin qarşısını almaq üçün heç bir vasitə yoxdur. Bütövlükdə təşkilat və xüsusən də menecer işçinin aparıcı motivlərini nəzərə almağı və işçinin gözləntilərini qarşılamağı bacarsa belə, gec-tez insan yorğunluq və narazılıq sindromu ilə üzləşir.
İlkin mərhələlərdə tükənmişliyin "diaqnozu" ilə vəziyyəti nəinki idarə etmək olar, həm də olduqca tez düzəldə bilərsiniz. Ancaq işçilərin tükənmə əlamətləri çox gec aşkar edilərsə, işdən çıxarılmağa gəlir.

Menecerin səhvləri

• Həftə sonları və ya bayramlardan əvvəl işdən çıxarılma ilə bağlı söhbətə başlayın;
• Pis əhval-ruhiyyədə olarkən işdən azad olunmağınız barədə işçiyə kortəbii məlumat verin;
• Belə bir söhbəti birbaşa işdən çıxarılan şəxsin iş yerində, digər işçilərin iştirakı ilə aparmaq;
• 20 dəqiqədən çox müddətə işdən çıxarılma barədə məlumat verin; işçini danlamaq və mövcud vəziyyətə görə məsuliyyəti ona həvalə etmək;
• Üçüncü şəxslərin köməyi ilə yaxınlaşan işdən çıxarılma barədə işçiyə məlumat verin.

Menecer üçün xatirə
İşçinin vəzifəsindən azad edilməsini konstruktiv etmək menecerin səlahiyyətindədir. Məsələn, bir şəxsə şirkət daxilində başqa bir vəzifə təklif edə və ya əmək bazarında maraqlı bir vakansiya tapa bilərsiniz.
Birdən insana: “Məsuliyyətinizin öhdəsindən gəlməmisiniz, başqa iş axtarın” demək qeyri-peşəkarlığın zirvəsi hesab olunur. Xüsusilə menecer əvvəllər işin keyfiyyəti ilə bağlı mənfi rəy verməmişdirsə.

İnsanlara sizinlə necə davranmalarını istəyirsənsə, elə də davran. Bu köhnə postulat tabeçiliyində olanları işdən çıxararkən faydalı olur. Unutmayın ki, işdən çıxarılma həm işdən çıxarılan şəxs, həm də komanda üçün ən ağrılı prosedurlardan biridir. Belə bir vəziyyətdə menecerin vəzifəsi işdən çıxarılan işçiyə və onun həmkarlarına şəxsin şəxsi xüsusiyyətlərinə təsir etmədən işdən çıxarılmasının obyektiv səbəblərini düzgün izah etməkdir. Mümkünsə, işçinin şirkətdə işlədiyi müddətdə verdiyi töhfəyə görə təşəkkür edirəm. Bu, komandadakı gərginliyi qismən aradan qaldırmağa kömək etməyəcək, həm də liderin nüfuzunu dəstəkləyəcək.

Tatyana, bir təşkilatda işçilərin iş dövrünü "uzatmaq" üçün ümumi tövsiyələr varmı? İş proseslərinin qurulması, qarşılıqlı anlaşma və komandada mikroiqlimin yaxşılaşdırılması üçün xüsusi idarəetmə vasitələrini necə əldə etmək olar?

“T.N.”: Menecerin iştirakı tabeçiliyin həyat dövrünün bütün mərhələlərində vacibdir və zəruridir və sadə qaydalara riayət etmək dəyərli işçini şirkətdə saxlamağa kömək edəcək:

• İş məqsədlərini təyin etmək və nəzarət etmək, gözləntiləri aydın şəkildə formalaşdırmaq;
• Təşəbbüsü stimullaşdırmaq (beyin fırtınası: qrup, iki nəfər, rəy sorğusu, yaradıcı həllərin hazırlanması ilə məşğul olmaq);
• Tabeliyində olanların fərdi xüsusiyyətlərini və ehtiyaclarını öyrənmək (müşahidə etmək, müsahibələr aparmaq, səmimi söhbətlər etmək);
• Sizi fərdi olaraq motivasiya etmək yollarını seçmək üçün tabeliyində olanların ehtiyaclarını başa düşməkdən istifadə edin;
• Konstruktiv rəy bildirin: bizə hansı inkişaf sahələri olduğunu söyləyin, nəyin yaxşılaşdırıla biləcəyini izah edin və əlbəttə ki, uğur və səyləri təşviq edin!

Xüsusi idarəetmə vasitələri ən çox yayılmış iki yolla əldə edilə bilər: şəxsi həyat təcrübəsindən və/yaxud biznes təlimlərində iştirak etməklə.
Trainings For Business-ın təlimçiləri praktik idarəetmə təcrübəsinə malikdirlər, buna görə də biz təlimlərimizdə iştirakçılarla yalnız yerli biznesin reallıqlarında effektivliyini və tətbiq oluna biləcəyini sübut edən sübut edilmiş alətləri bölüşürük. Bundan əlavə, Müştərinin kadrlarını öyrətməyə hazırlaşarkən biz mücərrəd nümunələr hazırlamırıq, lakin menecerlərin həyatındakı real vəziyyətləri təsvir edən fərdi hallar və tapşırıqlar seçirik. Hər şeydən sonra, Nəticəniz bizim bazarda reputasiyamızdır!

Sosial təşkilatlarda məqsədyönlü və fəal şəkildə inkişaf edən bir işçi daim özünü təkmilləşdirməklə bütün təşkilatın nəticələrində, əldə olunanların ictimaiyyət tərəfindən tanınmasında və işinin yüksəlməsində ifadə olunan yüksək ixtisas və peşəkar mükəmməlliyə nail olur. İşçinin potensialının inkişafı onun qarşısında duran vəzifələrin səmərəli həllini təmin edən peşəkar, işgüzar və bir sıra digər spesifik keyfiyyətlərin formalaşmasını, konsolidasiyası və genişlənməsini təmin edir. Bu nailiyyətlərin qiymətləndirilməsi təkcə işçinin əmək haqqının artırılmasını deyil, həm də onun yüksəlişini, yeni vəzifələrin əldə edilməsini və yerinə yetirməsini, karyera qurmasını müəyyən edir.

Karyera, işçinin bütün iş dövrü və ya onun seqmenti boyunca karyera yolunun iyerarxik əksidir. Karyera, işçinin tutduğu vəzifələrin müvəqqəti ardıcıllığı və müddəti ilə müəyyən edilir. Belə başa düşülür ki, bu ardıcıllıq bu və ya digər dərəcədə işçinin peşəkar yüksəlişini, qabiliyyətlərinin genişlənməsini və dərinləşməsini əks etdirir. Bu mənada karyera işçinin iş yerinin yüksəlməsi, peşəkar ixtisaslaşması, işgüzar keyfiyyətlərinin toplanması və təkmilləşdirilməsi, intellektual inkişafının müəyyən nəticələrinin əldə edilməsi ardıcıllığını ifadə edir. Aydındır ki, uğurlu karyera yüksəlişi üçün işçi peşəkar və işgüzar keyfiyyətlərini inkişaf etdirməli və daim təkmilləşdirməlidir. Şərti olaraq, bu proses Şəkildə təsvir edilmişdir. 11.1.1.

düyü. 11.1.1.İşçilərin karyera yüksəlişinin komponentləri

Keyfiyyətlər fərdin peşəkar, işgüzar və şəxsi qabiliyyət və imkanlarının xas və ya qazanılmış və inkişaf etmiş xüsusiyyətlərini özündə birləşdirir və karyera qurmaq üçün əsasdır. Keyfiyyətin müəyyən edilməsi, tədqiqi, təhlili və qiymətləndirilməsi kadrlarla işin belə mühüm sahəsinin vəzifələridir. peşəkar diaqnostika. Peşəkar rəhbərlikdən fərqli olaraq, fərdin məqsədini onun üçün ən perspektivli fəaliyyət formalarında müəyyən etmək məqsədi daşıyır.

bacarıqlar– mənimsənilmiş və gücləndirilmiş praktiki üsullar işçinin sistemli təlimi nəticəsində konkret bacarıqların inkişafına əsaslanan məqsədyönlü hərəkətləri təmin edir. Onlar insan həyatının lap əvvəlindən formalaşır, əsasən onun təbiətini, tempini və nəticələrini müəyyən edir. Şəxsin əsas bacarıqları əldə etmək, toplamaq və istifadə etməkdir bilik onun gələcək sosial uyğunlaşması, peşəkar təkmilləşməsi və intellektual inkişafı üçün əsas mənbə kimi.

Mədəniyyət cəmiyyətin fəaliyyətinin və inkişafının nailiyyətlərinin, formalarının və məzmununun tarixən formalaşmış məcmusu kimi işçinin təşkilatda adekvat uyğunlaşmasını təmin edir. Onun karyera yüksəlişi üçün zəruri şərt olan mədəniyyət işçinin fəaliyyətinin başqaları tərəfindən qavranılmasını, onun peşəkar cəmiyyətə səmərəli inteqrasiyasını və karyera yüksəlişini təmin edir. Bu, fərdin peşəkar, işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin tələb olunan inkişaf səviyyəsinə çatmasını təmin edir, onun nailiyyətlərinin ən yüksək qiymətləndirilməsini xarakterizə edir, ictimai tanınmasını təmin edir. Belə bir qiymətləndirmə işçini xarakterizə edən və onun təşkilatda karyera yüksəlişini müəyyən edən əsas xüsusiyyətə çevrilir.

Karyera artımının əsas mərhələlərini keçərək, müəyyən bir işçi əldə edir status– təşkilatın iyerarxiyasında rəsmi olaraq təyin edilmiş və ya qeyri-rəsmi müəyyən edilmiş mövqe. Səlahiyyətlərin məcmusu, etibar dərəcəsi, statusu işçinin mövqeyini müəyyənləşdirir, onun inzibati hüquqlarının və başqalarına şəxsi təsir imkanlarının tanınmasını əks etdirir.

İşçinin tutduğu vəzifələrin ardıcıllığı şəklində karyera yüksəlişi xüsusi karyera münasibətlərinin formalaşmasını müəyyən edən ərizəçilər arasında rəqabət şəraitində həyata keçirilir. Bir qayda olaraq, hətta totalitar təşkilatlarda da onlar bazar prinsipləri üzərində qurulur, subyektiv məzmun və inkişafla doyurulur, karyera yüksəlişi üçün xüsusi şərait yaradır. Ərizəçi üçün müəyyən tələblər hazırlanır, həm təşkilat daxilində, həm də ondan kənarda müraciət edən namizədləri qiymətləndirmək və müqayisə etmək üçün effektiv metodlardan istifadə olunur. Karyera yüksəlişi imkanı peşəkar təkmilləşmə, fərdi karyera ambisiyalarının formalaşması üçün lazımi şərait yaradır, onların məmnunluğu təşkilat tərəfindən təmin edilir.

Peşəkar karyera, işçinin təşkilatdakı vəzifələr iyerarxiyası vasitəsilə irəliləməsi ilə əks olunur və təşkilati struktura açıq şəkildə yönəldilir. Eyni zamanda, işçinin yüksəldilməsi təkcə şaquli deyil, həm də üfüqi şəkildə həyata keçirilə bilər ki, bu da onun daha yüksək səviyyəli menecer vəzifəsinə yüksəlməzdən əvvəl daha geniş funksional sahələri mənimsəməsi ehtiyacını əks etdirir. Təşkilatın özünəməxsus xüsusiyyətləri və işçinin ona uyğunlaşması ilə xarakterizə olunan "yüksələn", "üfüqi" və hətta "azalan" peşə karyera növləri formalaşır.

Həm işçi, həm də təşkilat tərəfindən peşəkar karyeranın planlaşdırılmasına, dinamikasının, sabitliyinin və real karyera çərçivəsində inkişafının effektivliyinin təmin edilməsinə xüsusi əhəmiyyət verilir.

Bir işçinin karyerasının formalaşması və inkişafı trayektoriyası təkcə şaquli deyil, həm də üfüqi bir istiqamətə malik ola bilər. Bu, təşkilatda iş yerlərinin dəyişdirilməsi, ixtisas prioritetlərinin yenilənməsi, peşəkar ixtisaslaşma, istehsal və idarəetmə əməkdaşlığının səmərəliliyinin artırılması üçün daha geniş imkanlar yaradır. Yapon şirkətlərində menecerin gələcək müavinlərinin hər birinin vəzifəsində müəyyən iş təcrübəsi əldə etməli olduğu bir göstərici nümunəsidir. Xarici və yerli müasir şirkətlərdə oxşar təcrübəyə malik bir namizədin olması getdikcə daha çox arzu olunan deyil, həm də tez-tez müəyyən bir vakant vəzifənin tutulması üçün müsabiqə elanlarında dərc olunan məcburi tələbə çevrilir.

Təşkilatın ənənələrindən və xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, bu vəzifə staj, vəzifələrin dəyişdirilməsi və hətta vəzifələrin müvəqqəti birləşməsi şəklində həll edilə bilər ki, bu da namizədə işin və məlumatın intensivliyi haqqında aydın təsəvvür yaratmağa imkan verir. dəstək. Bu cür tanışlıq yerli xarakter daşıyır və menecerin tabeliyində olan hər bir işçinin funksiyalarının bütün həcmini mənimsədiyini ifadə etmir, lakin ona "immersion" metodundan istifadə edərək mümkün iş spektrini təsəvvür etməyə imkan verir.

Bu yanaşma menecer və onun tabeliyində olanlar arasında qarşılıqlı əlaqə modelinin formalaşması üçün əsas olur və sonrakı karyera yüksəlişi üçün xüsusi bir istiqamət verir. Eyni zamanda, təşkilatın konkret şöbələrində bu namizədin perspektivli peşəkar tətbiqi seqmenti tez və dəqiq müəyyən edilir. Belə bir qiymətləndirmənin nəticələri işçinin innovativ potensialının xarakterik xüsusiyyəti, peşəkar inkişafı planlaşdırmaq üçün təlimat və onun gələcək karyera yüksəlişi üçün təkan olur.

İşçinin karyerası regional, sənaye, təşkilati, peşəkar, ünsiyyət, korporativ və digər amillərdən asılı olaraq müxtəlif konfiqurasiyalar ala bilər. Bütün bunlar işçinin karyerasını qurmaq üçün müxtəlif trayektoriyaların formalaşdırılması imkanlarını əks etdirir və idarəetmə obyekti kimi həyat dövrünün öyrənilməsini zəruri edir.

İdarəetmə obyekti kimi fərdin fəaliyyətinin təşkili forması onun həyat dövrüdür, burada fərqləndirmək adətdir. əmək qabağı, əmək və əmək sonrası dövrlər. Həyat dövrünün idarəetmə obyekti kimi təcrid edilməsi təkcə müxtəlif təşkilatların geniş spektri üçün deyil - ailədən işəgötürənə qədər, həm də hər bir insan üçün lazımdır. Fərd özü bütün həyat dövrü ərzində əmək fəaliyyəti proqramının hazırlanması və həyata keçirilməsinin vahid və daimi subyekti kimi çıxış edir.

İşçinin həyat dövrü işin tərkibi və məzmunu və peşə dəyişiklikləri, prosedurlar və hərəkətlər ilə aşkar edilən əmək fəaliyyətinin əsas mərhələlərinin və mərhələlərinin ardıcıllığıdır.

İşçinin həyat dövrünün tərkibini və məzmununu təfərrüatlandırmaq, bu əsasda təşkilatın işçiləri ilə işi rasionallaşdırmaq və təkmilləşdirmək karyera perspektivlərini uzun müddət proqnozlaşdırmağa və planlaşdırmağa imkan verir. İşçinin həyat dövrünün mərhələləri və dövrləri arasında əlaqələrin inkişaf potensialı əsas idarəetmə resurslarını müəyyən edir.

İşçinin həyat dövrünün hər bir dövrünün əsas elementlərinin tərkibini, məzmununu və qarşılıqlı əlaqəsini aydın şəkildə başa düşmək lazımdır (Şəkil 11.2.1).

İşçinin həyat dövrünün inkişafı və təqdimatına obyekt əsaslı yanaşma onun təşkilatda karyera inkişafının idarə edilməsi problemlərinin ən effektiv həllini təmin edir. Bir işçinin həyat dövrü boyunca karyerasını planlaşdırma və inkişaf etdirmə prosesinin spesifik məzmunu təkcə onun öz motivasiyası ilə deyil, həm də bu prosesdə maraqlı olan subyektlər, təşkilatlar və ilk növbədə işəgötürənlər tərəfindən müəyyən edilir. Şəxsin yaradıcı əmək potensialı obyektiv olaraq bütövlükdə cəmiyyətin və konkret olaraq hər bir təşkilatın məqsədyönlü inkişafının əsas mənbəyi kimi çıxış edir. Bu vəziyyət işəgötürənləri işçinin həyat dövrünün saxlanmasında maraqlandırır və işçinin keyfiyyətlərinin, bacarıqlarının, biliyinin və mədəniyyətinin formalaşmasında iştirak ehtiyacını müəyyən edir.

düyü. 11.2.1.İşçilərin həyat dövrü modeli

Karyera yüksəlişi və ümumilikdə əmək münasibətlərinin təşkili ilə bağlı ənənəvi fikirlər səlahiyyətlərin əsas hissəsini bütün səlahiyyətləri mərkəzləşdirən işəgötürənə verir ki, bu da ilk baxışdan işçinin özünə yer qoymur. Eyni zamanda, uğurlu karyeraların təhlili, işçiyə artan sayda və xüsusilə vacib olan, qoyulan və həll olunan karyera vəzifələrinin daha əhəmiyyətli məzmununun üstünlüklərini inandırıcı şəkildə göstərir.

Bu, tamamilə təbiidir, çünki peşəkar, ixtisaslı və məsuliyyətli əməyin ixtisaslaşması və kooperasiyası prosesinin fəal inkişafında obyektiv meylləri əks etdirir. Əmək ehtiyatlarından ən tam və səmərəli istifadə karyera yönümlü işçinin həyat dövrünün əmək dövründə onun daxili potensialının hərtərəfli inkişafı və həyata keçirilməsi əsasında, iş prosesində işçinin özünün iştirakı ilə mümkündür. öz karyerasını planlaşdırmaq, qurmaq və inkişaf etdirmək.

Bu yanaşma karyera qurmaq üçün universal konsepsiyanın əsasına çevrilə bilər. O, peşə rəhbərliyinin və fərdin bütün həyat dövrü ərzində fəaliyyətinin planlaşdırılması və təşkili prosesində müxtəlif subyektlərin iştirakının yeri və rolunun müəyyənləşdirilməsinə və təqdim edilməsinə əsaslanmalıdır.

Daimi özünü təkmilləşdirmə əsasında müstəqil və fəal şəkildə inkişaf edən işçi, digər qurumlarla qarşılıqlı əlaqədə karyera yüksəlişini planlaşdırır, planlarını həyata keçirir və bir qayda olaraq, daha yüksək ixtisas və peşəkar mükəmməlliyə nail olur. Nəhayət, bu, təşkilatın və bütövlükdə cəmiyyətin ümumi fəaliyyətinin artması, işçinin şəxsi töhfəsinin inzibati və ictimai tanınması və nəticədə onun karyera yüksəlişində ifadə olunur.

Təşkilat üçün işçilərin həyat dövrünün idarə edilməsində iştirak xüsusi əhəmiyyət kəsb edir, çünki onun nəticələri səfərbərlik səviyyəsini müəyyən edir. Artıq qurulmuş iş motivasiyası, peşəkar diaqnostika, oriyentasiya və təlim nəticələri, işçinin formalaşmış və konsolidasiya edilmiş işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərindən istifadə olunur.

İşçinin həyat dövrünün mərhələlərinin məzmununun təhlili birbaşa göstərir ki, müasir cəmiyyətdə demək olar ki, bütün dövlət, biznes və ictimai təşkilatlar işçinin həyat dövrünün formalaşmasında və saxlanmasında iştirak etməkdə maraqlıdırlar. Yalnız işəgötürənlərin korporativ iştirakı onun cəmiyyətin sosial-iqtisadi inkişafının əsas mənbəyi, müəyyən edən amili və həyata keçirici forması kimi formalaşmasını və həyata keçirilməsini təmin edə bilər. Bu, işçinin həyat dövrünün potensialının formalaşmasında və inkişafında müxtəlif təşkilatların və işəgötürənlərin daim genişlənən iştirakında qlobal tendensiyalarla təsdiqlənir. Bu cür iştirak yalnız əmək dövrünə deyil, həm də işçinin həyat dövrünün əməkdən əvvəlki və sonrakı dövrlərinə yönəldilmişdir.

Təcrübədə belə iştirak fərdin təhsilində, peşəkar diaqnostika və oriyentasiya üçün şəraitin yaradılmasında, yaradıcı maraqların inkişafında, peşə təhsili mərkəzləri ilə qarşılıqlı əlaqədə, şəxsi təşəbbüsün dəstəklənməsində, sahibkarlıqda özünü göstərir ki, bu da son nəticədə müəyyən edilmiş məqsədlərin həyata keçirilməsini təmin edir. işçinin əmək potensialı. Bu vəzifələr obyektiv şəkildə yerləşdirilir və əsasən işçinin həyat dövrünün əməkdən əvvəlki dövrdə həll olunur, əsasən onun sonrakı inkişafı perspektivlərini müəyyənləşdirir. Məhz bu işçi resursu təşkilat tərəfindən fərdi, qrup və ictimai məqsədlərin qoyulması və onlara nail olunması üçün əsas vasitə kimi formalaşır, inkişaf etdirilir və həyata keçirilir.

Buna misal olaraq sosial münasibətlərin uyğunlaşdırılması üçün məsuliyyəti bölüşən inkişaf etmiş biznes strukturları tərəfindən sosial tərəfdaşlıq modelində çoxsaylı dəyişikliklərin həyata keçirilməsini göstərmək olar. Bu halda qarşıya qoyulan və həll edilən vəzifələrin məzmunu ənənəvi proqramlarla müəyyən edilir:

milli mədəniyyət və əxlaqi tərbiyə;

sosial təşəbbüs və iş motivasiyası;

peşəkar diaqnostika, oriyentasiya və təlim;

sosial rifah və xeyriyyəçilik;

əməkdaşlığın ictimai tanınması və inkişafı.

Sadalanan və bir çox digər proqramlar çərçivəsində işçinin potensialının formalaşmasına həlledici təsir formalaşır və həyata keçirilir ki, bu da həyat dövrünün əmək dövründə maksimum şəkildə həyata keçirilir.

Bir çox istehsal problemlərinin effektiv həlli işçinin həyat dövrünün işdən sonrakı dövrünü təkcə hər bir işçinin birbaşa proqnozlaşdırılan və qiymətləndirilmiş pensiya perspektivləri şəklində deyil, həm də təhsil və mentorluq üçün bir mənbə kimi yerləşdirməklə müəyyən edilir. Bu proseslərin ənənəvi yerləşdirilməsi ailənin qeyri-rəsmi ünsiyyəti ilə bağlıdır, lakin ən effektiv nəticələr peşəkar şəkildə təşkil edilmiş proqramlarla əldə edilir. Təəssüf ki, işçidə artıq formalaşmış iş münasibətlərinin möhkəmlənməsi və inkişafı kimi bir peşənin o qədər də uğurlu mənimsənilməsini təmin edən mentorluq təcrübəsi yerli təşkilatlar tərəfindən xeyli dərəcədə itirildi. İşçinin həyat dövrünün əmək fəaliyyətini başa vurduqdan sonrakı dövründən səmərəli istifadə nəzarətin itirilmiş formalarını bərpa etməyə kömək edə bilər.

Həyat dövrünün əsas elementlərinin tərkibinin, məzmununun və qarşılıqlı təsirinin yaranan və formalaşan ardıcıllığının dövriliyi, dövri təkrarlanması təkcə bütövlükdə kadrlarla işin təşkilinin deyil, həm də bütün karyera kompleksinin ən vacib xüsusiyyətidir. idarəetmə tədbirləri (bax. Şəkil 11.2.1). O, bu prosesin işçinin karyera dövrü və karyeranın idarə edilməsi dövrü kimi mühüm komponentlərinin müəyyənləşdirilməsini əsaslandırır ki, bunlar da ayrıca araşdırma və nəzərdən keçirilməsini tələb edir.

Tikinti və tədqiqat işçinin həyat dövrü ilə bağlı əsas anlayışların yaradılmasını, karyeranın tərkib elementlərini, onların bütün iş dövrü ərzində əlaqələrini və qarşılıqlı əlaqələrini müəyyən etməyi əhatə edir. Bunlara ilk növbədə seçim, hazırlıq, yerləşdirmə, staj, vəzifədə faktiki iş, alınan təhsil və toplanmış təcrübə əsasında irəli çəkilmə kimi elementlər daxildir. Məhz bu elementlərdə peşəkarın yuxarıda bəhs etdiyimiz keyfiyyətləri, bacarıqları, biliyi, mədəniyyəti və sənəti reallaşır və inkişaf etdirilir ki, bu da öz növbəsində onun karyera yüksəlişini şərtləndirir.

Həyat dövrünün əmək dövründə bir işçinin optimal karyera yüksəlişini planlaşdırmaq, onun potensialından istifadəni və işdə irəliləyişin inkişafını ən effektiv şəkildə planlaşdırmağa, real təşkilatda karyera qurmağa imkan verir. Karyera artımı işçinin karyerasının inkişafının istiqamətini, ardıcıllığını və dinamikasını əks etdirir, həyat dövrünün bütün əmək dövrü ərzində peşəkar-ierarxik yüksəlişin məntiqini və perspektivlərini əsaslandırır. Müəyyən bir işçinin karyera yüksəlişi dövrü, bir qayda olaraq, bir təşkilatın hüdudlarından və ya onun rəhbərlərinin səlahiyyətlərindən kənara çıxır ki, bu da onun daxilində ayrı-ayrı hissələrin müəyyənləşdirilməsinə səbəb olur.

Bu çoxşaxəli, spesifik və böyük ehtimala əsaslanan prosesin müəyyənedici xüsusiyyətlərindən biri də dövrilikdir. Seçim - hazırlıq - yerləşdirmə, iş - qiymətləndirmə - irəliləmə, resurs - ehtiyat - tərkib və s. kimi davamlı baş verən ardıcıllığın vaxtaşırı təkrarlanması əsasən karyera prosesinin özünün qurulmasını deyil, həm də idarəetmə üçün əsas prosedurların həyata keçirilməsini müəyyən edir. o.

SMU alimlərinin yerli müəssisə və təşkilatlarda apardıqları tədqiqatlar göstərir ki, işçilərin əksəriyyətinin vəzifədən vəzifəyə karyera yüksəlişi əsas tərkib elementləri və prosedurlarının təkrarlanan ardıcıllığını əks etdirir. Bu, əsas karyera prosedurlarının tsiklik planlaşdırılmasına ehtiyac olduğunu göstərir və belə bir konsepsiyanın tətbiqinə gətirib çıxarır. işçilərin karyera dövrü, karyera yüksəlişi mərhələlərinin vaxtaşırı təkrarlanan ardıcıllığını birləşdirən. Mərhələlərin tərkibinə və məzmununa müxtəlif adlar verilir, lakin mahiyyət etibarı ilə onlar aydın şəkildə müəyyən edilmiş ardıcıllıq təşkil edir və bu ardıcıllıq karyera dövrü kimi təqdim oluna bilər (Şəkil 11.3.1).

düyü. 11.3.1.İşçinin karyera dövrünün komponentləri

Şəkildə vurğulananların hər biri. 11.3.1. Prosedurlar konkret halda nəticələrin səmərəli əldə edilməsini təmin edən müxtəlif formalarda həyata keçirilə bilər. Məsələn, təlim həm ümumi, həm də xüsusi təhsil pilləsində, həm də bilavasitə iş yerində xüsusi şərtlər üçün xüsusi hazırlanmış proqrama əsasən həyata keçirilə bilər, uyğunlaşma isə təcrübə, vəzifələrin icrası şəklində həyata keçirilə bilər. , sınaq müddəti və ya vəzifənin müvəqqəti doldurulması. Hər halda, hər bir elementin adı yalnız ən ümumi formada onun diqqətini göstərir və məzmun və nəticələrə diqqət yetirir. Eyni zamanda, işçinin karyera dövrü bütün uzunluğu boyunca əsas fəaliyyətin mahiyyətini, məzmununu və davamlılığını ortaya qoyan kifayət qədər aydın bir ardıcıllıq təqdim edir.

Bütün dövr və onun elementləri təşkilatın idarəetmə və kadr idarəetmə xidmətinin nəzarət, təhlil, qiymətləndirmə və təsir obyektinə çevrilir. Tapşırıqların müəyyən edilməsi və yerləşdirilməsi, işləmə və inkişafı planlaşdırmaq və həyata keçirmək üçün əsas işçinin karyera dövrüdür. Siklik konstruktiv əsas, tikinti prinsipi və idarəetmə obyektinin işləmə mexanizmi kimi vurğulanır. Bundan birbaşa belə nəticə çıxır ki, karyera dövrünə məqsədyönlü təsirin layihələndirilməsi, inkişafı və həyata keçirilməsi prosedurları da dövrilik nəzərə alınmaqla formalaşmalıdır.

Karyera dövrünün proqnozlaşdırılması, planlaşdırılması, təşkili və dəstəklənməsi işçi və onun bilavasitə rəhbəri ilə birlikdə təşkilatın kadrların idarə edilməsi xidməti tərəfindən həyata keçirilir. Bu fəaliyyətin tərkibi və məzmunu müəyyən edilir, kifayət qədər sabitdir və dəfələrlə təkrarlanır ki, bu da son nəticədə müvafiq idarəetmə dövrünün formalaşmasını müəyyənləşdirir. Onun əsasını vaxtaşırı təkrarlanan ardıcıllıqlar, asılılıqlar, münasibətlər və ən əsası bir vəzifə daxilində işçinin karyera inkişafının idarə edilməsi prosedurunu əks etdirən hərəkətlərin peşəkar məzmunu təşkil edir.

Menecerin və HR xidmətinin işçinin karyerasına təsirlərinin vaxtaşırı təkrarlanan ardıcıllığı kimi karyera idarəetmə dövrü konkret işçi üçün idarəetmə tapşırıqlarının strukturunu və ardıcıllığını əks etdirir, onların uğurlu həlli o qədər də rəhbər və ya rəhbər tərəfindən təmin olunmur. HR xidməti, lakin işçinin özü tərəfindən. Bu, karyera idarəetmə dövrü ilə işçinin karyera dövrü arasında sıx əlaqəni və konstruktiv qarşılıqlı əlaqə ehtiyacını müəyyən edir. Bu cür qarşılıqlı əlaqənin hərtərəfli modelinin inkişafı, təqdimatı və optimallaşdırılması bütövlükdə təşkilatda karyera işinin səmərəliliyini böyük ölçüdə təmin edir.

1998-2000-ci illərdə Energia raket və kosmik korporasiyasında GMU alimləri menecerin karyera dövrünü idarə etmək üçün bir model hazırlayıb həyata keçirdilər. Bu, karyeranın idarə edilməsi dövrü ilə qarşılıqlı əlaqədə olan karyera tsiklinin mərhələlərinin səmərəli inkişafı və həyata keçirilməsi əsasında menecerin karyerasının təşkili üçün universal mexanizm yaratmağa imkan verdi (Şəkil 11.3.2).

Bu modelin elementlərinin ardıcıllığı və qarşılıqlı əlaqəsi bir menecer və ya müəyyən bir işçi ilə baş verən dəyişikliklərin prosedurunu, həll etdiyi vəzifələrin mərhələlərini və məzmununu, onun özünü təşkili formalarını və peşəkar idarəetmə formalarını əks etdirir.

Baxılan prosedur dövri və ardıcıl olaraq menecerin karyera dövrünün təşkilini kadrların idarə edilməsi xidmətinin bu ümumi prosesində mənalı iştirakı ilə əlaqələndirir. Bu vəzifələr işçinin karyera dövrü ilə sıx əlaqədə olan karyera idarəetmə dövrünün hərtərəfli modeli çərçivəsində qoyulur və həll edilir.

Onun qurulması və istifadəsi menecerin karyera dövrünün müvafiq mərhələlərində məqsədyönlü şəkildə tətbiq edilən əməliyyat və hərəkətlərin mövcud tərkibinin subyektiv təkrarlanmasına və dövri təkrarlanmasına əsaslanır.

düyü. 11.3.2. Menecerin Karyera Döngüsü İdarəetmə Modeli

Müasir şirkətlər tərəfindən fəal şəkildə həyata keçirilən işçilərin karyera yüksəlişinin modelləşdirilməsinin uyğunlaşdırılması və tətbiqi proqramları menecerin karyera dövrünün real təşkili üçün təşkilati və metodiki dəstək üçün prosedur əsas kimi özünü sübut etdi. Onlar həmçinin şöbələrin bütün kadr funksiyalarını birləşdirən korporasiyanın kadr idarəetmə sisteminə inteqrasiya olunmuş mütəxəssislər üçün karyera dövrlərinin qurulmasında uğurla tətbiq olunur. Bu, tsiklik modelləşdirmədən təşkilatda işçilərin böyük əksəriyyəti üçün karyeranın proqnozlaşdırılması, planlaşdırılması və qurulması üçün universal əsas kimi istifadə etməyə imkan verir.

Karyera dövrünün formalaşması, həyata keçirilməsi və inkişafı onun tərkibinin və konfiqurasiyasının obyektiv və mənalı strukturlaşdırılmasına əsaslanır. Strukturlaşdırma, kadrların idarə edilməsi xidməti tərəfindən əmək proqramı çərçivəsində həyata keçirilən "resurs - ehtiyat - tərkib" sxeminə uyğun olaraq işçinin seçilməsi, hazırlanması, sınaqdan keçirilməsi, irəli çəkilməsi və yerləşdirilməsinin üç mərhələli sisteminin tətbiqi ilə ifadə olunur. işçinin həyat dövrünün müddəti. Bu sistemdə hər bir yeni vəzifəyə keçid menecerin namizədliyinin irəli sürülməsini, qiymətləndirilməsini, peşəkar yenidən hazırlanmasını və ixtisasının artırılmasını nəzərdə tutur, bunun nəticələrinə əsasən onun karyera yüksəlişi proqramı hazırlanır və həyata keçirilir. Belə bir sistem obyektiv olaraq işçinin karyera idarəetmə dövrünün qurulması və istiqamətləndirilməsi üçün əsas olur.

Inteqrasiya edilmiş və effektiv insan resurslarının idarə edilməsi vəzifəsinin qoyulmasının etibarlılığı artıq şübhə doğurmur. Eyni vaxtda işçi karyerasıİnsan resurslarının fəaliyyət göstərməsi və inkişafının əsas komponentlərindən və göstəricilərindən biri kimi o, heç də həmişə müstəqil təsir obyekti kimi qəbul edilmir. Üstəlik, bir sıra alim və praktikantlar hesab edirlər ki, karyeranın özü, onun ardıcıllığı və dinamikası yalnız insan resurslarının idarə edilməsinin nəticəsini əks etdirir və birbaşa idarəetmə obyekti deyildir. Biz daha sonra müasir idarəetmənin strateji əhəmiyyətli və taktiki cəhətdən məhsuldar vəzifəsi kimi işçinin karyerasını idarə etmək ehtiyacını əsaslandırmağa çalışacağıq.

Bu gün artıq sübut etməyə ehtiyac yoxdur ki, işçiyə sərmayə qoymaq, onun ixtisas səviyyəsini yüksəltmək, biznes bacarıqlarını inkişaf etdirmək bütövlükdə təşkilatın səmərəliliyinin artırılmasında həlledici amillərdən birinə çevrilir. Biznesin intellektual komponentinin həlledici olduğu bir sıra müasir korporasiyalarda belə investisiyalar uzun müddətdir ki, investisiyaların “aslan payını” təşkil edir. Bu, işçinin karyerasını idarə etmək və kadrların idarə edilməsində müstəqil istiqamətin formalaşdırılması üçün bir sıra tapşırıqların qoyulması və həll edilməsinin zəruriliyini sübut edir.

Bu işin məzmunu bu gün empirik şəkildə inkişaf etdirilir və artıq müəyyən edilmiş və problemlərin uğurla həllinin effektivliyini sübut edən bir sıra problemlər müəyyən edilə bilər. Bunlara daxildir: proqnozlaşdırma, planlaşdırma və karyera qurmaq, məhsuldarlığı artırmaq və işçilərin karyera artımını təmin etmək. Fərdi problemlərin həlli artıq yuxarıda müzakirə edilmişdir;

İşçinin peşəkar potensialından istifadənin səmərəliliyini artırmaq üçün əsas mənbələr bunlardır:

fərdi peşəkar diaqnostika;

daimi özünü təhsil;

karyera və iş istiqaməti;

sosial-psixoloji hazırlıq;

Subyekt-problem uyğunlaşması özünü göstərməlidir;

sistematik peşəkar inkişaf;

perspektivli vəzifələrdə təcrübə keçmək.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısı işəgötürən və işçi arasında davamlı, aktiv və mənalı qarşılıqlı əlaqəyə əsaslanmalıdır. Birbaşa menecer ən çox bu prosesdə məqsədyönlü, peşəkar və inzibati iştirakla məşğul olur. İşçi tərəfindən bu, təşəbbüskarlıq, özünütəşkiletmə və peşəkar savadlılıq səviyyəsini əks etdirən ardıcıl təkmilləşdirmə ilə dəstəklənməlidir; Karyera ambisiyaları və məqsədlərə çatmaqda aktivlik nümayiş etdirilməlidir. Bu cür qarşılıqlı əlaqə korporasiyanın kadr idarəetmə proseslərinə inteqrasiya edilməlidir ki, bu da ən perspektivli işçilərin seçilməsi, təlimi və irəli çəkilməsinin davamlılığını təmin edir.

Əslində, karyera yüksəlişi və səlahiyyət əldə etmək əsas stimullardan biridir və yeni vəzifənin statusunun möhkəmləndirilməsi və istifadəsi işçinin özünü təkmilləşdirməsi üçün motivdir ki, bunun da qarşılıqlı əlaqəsi təşkilatın effektivliyinə əsaslanır. Karyera artımı və işdə irəliləyiş bütün işçilər üçün olmasa da, bir çoxları üçün uğuru müəyyən edən göstəricilərə çevrilir. Bu və ya digər yüksəlişin tezliyi, vəzifəyə alışması ilə əlaqədar işçinin fəaliyyətinin növünü, xarakterini və məzmununu dəyişdirmək ehtiyacı ilə müəyyən edilir. Bir işçinin öz vəzifələrinə münasibətinin belə fərdi psixofizioloji xarakteristikasının təzahürünün bir xüsusiyyəti, müəyyən bir vəzifədə işlədikdən sonra işinin səmərəliliyinin davamlı azalmasıdır.

Bu mənfi təsirin aradan qaldırılmasının zəruriliyi geniş yayılmış və istifadə olunan “dövri dövriyyə” prinsipi ilə vurğulanır. Belə ki, Yaponiya idarəetmə təcrübəsində onun əsasında 3-5 illik planlar hazırlanır və tətbiq edilir. fırlanma dövrləri, işçinin peşə fəaliyyətinin məzmununun vaxtında yenilənməsini təmin etmək. Bu rotasiyanın xüsusiyyəti menecerin istehsal xidmətinin rəhbəri vəzifəsindən idarəetmə bölməsinin rəhbəri vəzifəsinə dövri keçidi zamanı dövriyyə prinsipindən istifadə edilməsidir. Bu yanaşma, gələcək menecer üçün nəzərdə tutulan hər bir müavin vəzifəsində ardıcıl giriş stajları keçirilərkən də səmərəli tətbiq olunur. Bir sıra paralel vəzifələri məhsuldar şəkildə həll edən bu prosedurlar, son nəticələrini əhəmiyyətli dərəcədə artıraraq, peşə fəaliyyətinin növü, forması və məzmununda dövri dəyişiklik prinsipinin müxtəlif istifadəsinə əsaslanır.

Bir işçinin əmək səmərəliliyi ona tapşırılan işin, funksiyaların, vəzifələrin yerinə yetirilməsinin ümumi nəticəsini və təşkilatın son səmərəliliyinə təsirini əks etdirir. Müəyyən bir artım dövründən və maksimuma çatdıqdan sonra, hər bir konkret vəzifədə işçinin əmək səmərəliliyi tədricən artır. Bu, səmərəli fəaliyyət müddətindən sonra işçinin paralel, aşağı və ya daha yüksək vəzifələrə yüksəldilməsinin məqsədəuyğunluğunu izah edir.

Müəyyən bir vəzifədə işləmə müddətinin müddəti işçinin yerinə yetirdiyi vəzifələrin tərkibi və məzmunu ilə müəyyən edilir. Bu müddətin artması peşəkar vəzifələrin mənimsənilməsinin mürəkkəbliyi və müddəti və işçinin performansını yaxşılaşdırmaq üçün lazım olan vaxtdan təsirlənir. Eyni zamanda, bu müddətin artmasına işçinin yerinə yetirdiyi vəzifələrin müxtəlifliyi, təcrid olunması, unikallığı, yenilikçiliyi, təşkilatın ümumi prosesində yeri və rolu kimi amillər də təsir göstərir.

Eyni zamanda, bir işçinin karyera dövrünün müddətinin əsassız artması obyektiv olaraq əldə edilmiş peşəkar səviyyənin qorunmasına, texnoloji durğunluğa, istehsal durğunluğuna və psixoloji passivliyə səbəb olur. Üstəlik, bu tendensiyaların mənfi təsiri yığılmış iş təcrübəsinin dəyərini üstələyir, işçi və ya menecerlər yeni karyera dövrünə keçidi bir o qədər gecikdirirlər.

İşçilərin vəzifələrində vaxtaşırı dəyişikliklər bütün həyat dövrü ərzində zəruridir. Bir işçinin həyat dövrü boyunca ardıcıl olaraq tutduğu vəzifələrin optimal sayı bir sıra sənaye, istehsal və təşkilati amillərdən asılıdır və orta hesabla dörddən yeddiyə qədər dəyişir. Menecerlərin karyera yüksəlişi, bir qayda olaraq, idarə etdikləri obyektləri mənimsəmək zərurəti ilə əlaqədar olaraq daha çox vəzifəni əhatə edir.

Eyni zamanda, bir işçinin fəaliyyətinin və inkişafının səmərəliliyini artırmaq məqsədi və vasitəsi kimi fəaliyyət növünün, vəzifəsinin, statusunun, səlahiyyətlərinin, məsuliyyətinin vaxtaşırı dəyişdirilməsi özünü təkmilləşdirmənin müəyyənedici stimullarından birinə çevrilir. Bənzər bir təsir öz-özünə başlayan karyera prosesləri üçün xarakterikdir və "dövr daxilində dövr" prinsipinə uyğun olaraq özünü təşkilin tipik formalarından birini təmsil edir. Bu, konkret işçinin yeni, daha yüksək vəzifədə mənimsədiyi və istifadə etdiyi universal prosedurlar üçün standart həllər bankını toplamağa, uyğunlaşdırmağa və tətbiq etməyə imkan verir.

İşçinin həyat dövrünün təşkilinin bu metodunun əsas təsiri, yeni karyera dövrünün başlanğıcını vəzifədə maksimum performansa uyğun gələn əvvəlki dövrün maksimum nailiyyət nöqtəsinə proqnozlaşdırmaqdır. Bu, artıq yaranmış durğunluq meyllərinin aradan qaldırılmasını təmin edir və işçinin gizli potensialının səfərbər edilməsini təmin edərək yeni karyera dövrünün inkişafının başlanğıcını müəyyənləşdirir. Özünütəşkilatın mahiyyəti burada karyera yüksəlişinə dinamik diqqət və iddialı peşəkar məqsədlərə çatmaq üçün işçinin potensialının maksimum səfərbər edilməsində özünü göstərir. İşçilərin karyera dövrlərinin ümumi ardıcıllığı Şəkil 1-də qrafik olaraq təqdim olunur. 11.4.1.

1999-2002-ci illərdə Dövlət Universitetinin alimləri yuxarıda göstərilən asılılığı birbaşa təsdiqləyən RSC Energia, Qazprom, Mashpribor, Ximmash kimi yerli şirkətlərin menecerlərinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin nəticələrini toplayıb təhlil ediblər.

Ola bilsin ki, aparıcı Qərb şirkətləri ilə müqayisədə yerli müəssisələrdə əmək məhsuldarlığının təxmini 2-4 dəfə geridə qalması qismən kadr məsuliyyətlərinin rəsmi və peşəkar yenilənməsinin süni məhdudlaşdırılması ilə izah olunur. Namizəd seçərkən, xüsusən də öz təşkilatı daxilində kadr xidmətlərinin mümkün qədər çox iş təcrübəsinə diqqət yetirməsi hər kəs üçün, xüsusən də rəhbər vəzifələr üçün haqlı deyil. Bu, çox vaxt işçinin peşə fəaliyyətində durğunluğa səbəb olan "vərdiş etmək", "məşq etmək", "məsuliyyətlərdən yayınma" təsirlərinə səbəb olur.

Prioritetlərin dəyişdirilməsi, kadrların yenilənməsi, yeni yanaşmaların, baxışların və qiymətləndirmələrin tətbiqi bazar şəraitində və hər şeydən əvvəl rəhbər vəzifələrdə mütləq zəruridir. Burada mobillik, çeviklik və liderliyin yenilənməsi təşkilatın daim dəyişən bazar mühitinə uyğunlaşması üçün mütləq zəruri mənbəyə çevrilir. Bu, rəqabət qabiliyyətinin və rəqabətin konkret menecerin seçilməsi və təyin edilməsi prosedurlarına daxil edilməsi ilə asanlaşdırılır.

Müəssisə işçilərinin karyera idarəetmə proqramı bütün bu problemlərin effektiv və hərtərəfli həllinə yönəlmişdir. Fərdi və korporativ yanaşmaları birləşdirərək, təşkilat rəhbərliyinin kadr yenilənməsi problemlərinin həlli ilə sıx əlaqədə kadrların karyera perspektivlərini məqsədyönlü və məqsədyönlü şəkildə qurmağa imkan verir.

düyü. 11.4.1.İşçinin həyat dövründə karyera dövrləri

İqtisadi proseslərin və sistemlərin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinə klassik yanaşma onların nəticələrinin istehsalı ilə bağlı məsrəflərlə əlaqəsini nəzərdə tutur. Artan effektivliyə iki yolla nail olmaq olar: nəticələri artırmaq və ya xərcləri azaltmaq. Bir işçinin karyerasının səmərəliliyinin artırılması probleminin həlli kifayət qədər sadə və başa düşülən hərəkətləri əhatə edir: onlar həm daha yüksək iş mövqeyinə və karyera yüksəlişinə nail olmaqda, həm də vaxt, əmək və digər əlaqəli xərclərin azaldılması ilə ifadə edilə bilər.

Müasir yerli təşkilatlar işçilərin təşviqi, təlimi və karyera yüksəlişi məsələlərinə getdikcə daha çox diqqət yetirməyə başlayır. Məsələn, dizaynerlərin və mühəndislərin orta yaşının 47 il olduğu Sukhoi Dizayn Bürosunda toz zərrələri sözün əsl mənasında gənc və bacarıqlı insanlardan sovrulur. Müəssisədəki bütün gənc mütəxəssislər şərti olaraq üç kateqoriyaya bölündü: gələcək dizaynerlər, gələcək menecerlər və hələ də özünü sübut etməmişlər. Mentorlar və kuratorlar “dizaynerlərə” və “menecerlərə” təyin olunur, onlardan biri də baş direktor Mixail Poqosyanın özüdür. Bundan əlavə, gələcək menecerlər idarəetmə kurslarına göndərilir, dizaynerlər üçün MAI müəllimləri tərəfindən şirkət üçün maraqlı olan mövzularda mühazirələr təşkil edilir. Nəticə, necə deyərlər, göz qabağındadır: şirkətin texnoloji mühəndisi Yelena Polşina (28 yaş) bir neçə aydan sonra aqreqat yığma sexinin texnoloji bürosuna rəhbərlik etməli, Aleksandr Şkolyar (30 yaş) isə artıq direktor müavini olub. proqramın, başqa sözlə, baş dizaynerin müavini. Başqa bir misal RAO ​​Norilsk Nikeldir, onun köhnə mütəxəssisləri uzun illər Arktika Dairəsində çalışıb və mümkün qədər tez mülayim iqlimi olan bölgələrə köçmək arzusundadırlar. Norilsk Mədən Kombinatının baş direktorunun müavini Viktor Tomenko (29 yaş) və Norilsk Mədən Şirkətinin Planlaşdırma və İqtisadiyyat şöbəsinin rəis müavini Mixail Kovrijnikov (26 yaş) Norilsk Sənaye İnstitutunun yeni məzunlarıdır. Birliyin müəssisələrindən biri olan Kola Mədən-Metallurgiya Şirkəti Kola yarımadasının orta məktəblərindən ən bacarıqlı şagirdləri seçir və onların Sankt-Peterburq Polad və ərintilər İnstitutunda və Murmanskdakı texniki universitetlərdə təhsil haqqını ödəyir. Bütün beş il ərzində onlar şirkət təqaüdü alırlar (4-10 minimum əmək haqqı), şirkətin zavodlarında təcrübə keçirlər və məzun olduqdan sonra orada işləməyə gəlirlər. Təcrübə zamanı bir tələbə şirkət üçün faydalı olan bir fikir təqdim edərsə, məsələn, bəzi texniki yeniliklər, o zaman, çox güman ki, onun iş kitabında ilk qeyd yalnız "mühəndis" və ya "mütəxəssis" deyil, "mühəndis" olacaq. şöbə müdiri." Elə həmin V.Tomenko beşinci ildən dərhal sonra Norilsk kombinatının vergi idarəsinin rəisi təyin edildi.

Real həyatda insanın özü və onu işə götürən təşkilat çox vaxt yaranan karyeranın mütləq effektivliyini deyil, hipotetik olaraq mümkün olanla müqayisədə nisbi effektivliyini qiymətləndirir. Eyni zamanda, müəyyən bir işçinin imkanları və təşkilatın aktual tələbləri deyil, müəyyən bir vəziyyətdə bəzən sadəcə qeyri-mümkün olan karyera yüksəlişinin qeyri-mümkün, ideal modeli nəzərə alınır. Bununla belə, bu texnika uğurla tətbiq oluna bilər, eyni zamanda müəyyən bir işçinin karyera yüksəlişini stimullaşdırmaq və stimullaşdırmaq problemlərini həll edir.

Bu yanaşmaların hər ikisi ən çox müəyyən bir işçinin həyat dövrünün bütün əmək dövrünə tətbiq olunur və yalnız "faktdan sonra" əldə edilmiş nəticələri bəyan etməyə imkan verir. Peşəkar idarəetmə nöqteyi-nəzərindən, müvafiq olaraq hər bir işçinin karyera dövrünün, karyera idarəetmə dövrünün və onların qarşılıqlı əlaqəsinin effektivliyinin təhlili və qiymətləndirilməsinin tətbiqi daha vacibdir. Bu, nəticələrin ifadə edilməsindən prosesə faktiki təsir göstərməyə keçməyə imkan verir, onun ardıcıl təkmilləşdirilməsi və inkişafı üçün imkan yaradır. Dövrün və onda baş verən proseslərin riyazi təsviri ədəbiyyatda yaxşı məlumdur və təsvir edilmişdir ki, bu da işçinin karyera dövrünün effektivliyini təhlil etmək və qiymətləndirmək və onu idarə etmək üçün rəsmiləşdirilmiş vasitələrdən istifadə etməyə imkan verir.

Təşkilati idarəetmə strukturu çərçivəsində fərdin karyera yüksəlişi modeli, onun əsas elementləri və işçinin karyera yüksəlişinin trayektoriyaları nəzərdən keçirilir. İdarəetmə obyekti kimi işçilərin həyat dövrü vurğulanır, əsaslandırılır və təqdim olunur. İşçinin həyat dövrünün tərkibi və məzmununun konkret təfərrüatları verilir, bu əsasda kadrlarla işin səmərələşdirilməsi və təkmilləşdirilməsi imkanları aşkar edilir və işçinin həyat dövrünün təşkili modeli təqdim olunur. İşçinin karyerasının tərkibi və məzmunu, onun karyera tsiklinin komponentləri üzə çıxarılır, konkret nümunə kimi menecerin karyera tsiklinin idarə edilməsi modeli təqdim olunur. Karyera idarəetməsi, karyera dövrlərinin mümkün ardıcıllığının şərtləri, amilləri və qiymətləndirilməsi təsvir olunur, işçinin həyat dövründə karyera dövrlərinin ardıcıllığının qurulması üçün təqdim olunan variantların məzmunu, dizaynı və optimallaşdırılması aşkar edilir.

1. İşçinin karyerası sistemli tədqiqatın, dizaynın və təşkilat rəhbərliyinin təsirinin ən mühüm obyektlərindən biridir.

2. İşçinin karyerasının səmərəli dizaynı və qurulması üçün konstruktiv əsas obyektiv olaraq onun həyat dövrünün əmək dövrüdür.

3. Maksimum əmək səmərəliliyi və işçinin karyerasının səmərəliliyi onun həyat dövrünün bütün əmək dövrü ərzində peşəkar yüksəliş və iş yerinin yüksəldilməsi sistemi ilə təmin edilir.

4.İşçilərin karyera idarəçiliyinin səmərəliliyi qiymətləndirməyə perspektivli və hərtərəfli yanaşmanın tətbiqi ilə əldə edilir.

5.İşçinin karyera idarəçiliyinin effektivliyinə onun peşəkar potensialının qiymətləndirilməsi və istifadəsinə inteqrasiya olunmuş yanaşmanın tətbiqi ilə nail olunur.

b. İşçinin karyera inkişafının effektivliyinin qiymətləndirilməsi həm işin səmərəliliyini, həm keyfiyyətini, həm də həyat dövrü ərzində əhəmiyyətli dərəcədə dəyişən işə münasibətini əks etdirən bir sıra göstəriciləri özündə birləşdirir.

1. Karyeranın mahiyyəti necə müəyyən edilir?

2. İşçinin karyerası nədir?

3. İşçinin karyerasının məzmununu nə müəyyənləşdirir?

4. İşçinin təşkilati davranışının formalaşmasında karyeranın yeri və rolu nədir?

5. İdarəetmə obyekti kimi işçinin həyat dövrünün müəyyən edilməsini nə müəyyənləşdirir?

7. İşçilərin özünü təşkili və karyera yüksəlişi necə bağlıdır?

8. İşçinin karyera dövrünün uzunluğunu nə müəyyənləşdirir?

9. İşçinin karyera tsiklində hansı mərhələlər fərqlənir?

10. Karyera dövrlərinin dövriyyəsinə nə səbəb olur?

11. Karyera idarəetmə tsiklində hansı vəzifələr qoyulur və həll edilir?

12. Karyera dövrü və karyera idarəetmə dövrü bir-biri ilə necə qarşılıqlı əlaqədədir?

13. İşçinin karyerasını idarə etmək ehtiyacını nə müəyyənləşdirir?

14. Karyera idarəçiliyinin nəticəsi nədir?

15. Karyera idarəçiliyinin effektivliyi necə qiymətləndirilir?

1. Alekseev A.V., Piqalov V.I. Təcrübədə biznesin idarə edilməsi. – M., 1998.

2. Diesel P. M. et al. Bir təşkilatda insan davranışı. – M., 1993.

3. Lukyashko A.V., Raichenko A.V.İdarəetmə obyekti kimi işçinin həyat dövrü // İnsan və əmək, 1996. – № 10.

4. Peter L.J. Peter Prinsipi. – M., 1990.

5. Spivak V. A. Təşkilati davranış və kadrların idarə edilməsi. – Sankt-Peterburq, 2000.

6. Utkin E. A. Motivasiya idarəetməsinin əsasları. – M., 2000.

7. Iacocca Lee. Menecer karyerası. – M., 1999.