Münaqişənin həllinin struktur üsulları. Xülasə: Münaqişələrin idarə edilməsi üsulları Münaqişələrin idarə edilməsi üsulları

Əvvəlki fəsildə konfliktlərin idarə edilməsi üsulları qısa şəkildə müzakirə edilmişdir.

İstənilən idarəetmə fəaliyyəti istehsal tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi zamanı uyğunsuzluqların ardıcıl aradan qaldırılması ilə idarəetmə obyektinə və subyektinə məqsədyönlü təsirdir.

Bu aradan qaldırma, əvvəllər aşkar etdiyimiz kimi, təkcə liderlərin özləri tərəfindən törədilən disfunksional münaqişələrlə deyil, həm də yaradıcı fəaliyyəti stimullaşdırmaq üçün qəsdən törədilən münaqişələrlə əlaqələndirilə bilər.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, funksional qarşıdurmaların olmaması komandada özündənrazılıq və özünə inam yarada bilər və özünü inkişaf etdirmək cəhdlərini boğa bilər.

Şərait, idarəetmə səhvləri və ya əməliyyat uğursuzluqları səbəbindən təşkilat rəhbərliyinin cəlb olunduğu münaqişələrin idarə edilməsinə diqqət yetirmək vacibdir. Bu cür münaqişələr təşkilat üçün minimum itki ilə həll edilməlidir.

Münaqişənin idarə edilməsi, münaqişəyə səbəb olan səbəbləri aradan qaldırmaq və münaqişə iştirakçılarının davranışlarını müəyyən edilmiş münasibətlər normalarına uyğunlaşdırmaq üçün təşkilatın şəxsi heyətinə məqsədyönlü təsir prosesidir.

Münaqişələrin İdarə Edilməsi Texnikaları

Daha əvvəl qeyd edildiyi kimi, münaqişələrin idarə edilməsinin bir neçə üsulu var. Münaqişə tərəflərinin davranışlarına əsasən, onları şəxsiyyətdaxili, struktur, şəxsiyyətlərarası, danışıqlar və cavab aqressiv hərəkətlərə bölmək olar.

Şəxsiyyətdaxili üsullar. Bu üsul bir insana təsir göstərir. Bu, öz davranışını düzgün təşkil etməkdən, rəqibin müdafiə reaksiyasına səbəb olmadan öz nöqteyi-nəzərini ifadə etmək bacarığından ibarətdir. Müəyyən bir mövzuya qarşı bu və ya digər münasibəti ittihamsız və tələbsiz, lakin qarşı tərəfin öz münasibətini dəyişməsi üçün başqa şəxsə çatdırmaq üsulundan tez-tez istifadə olunur.

Bu üsul “Mən bir ifadəyəm” adlanır. Bu üsul insana rəqibini rəqibə çevirmədən öz mövqeyini müdafiə etməyə imkan verir. “Mən varam” ifadəsi xüsusilə insan qəzəbli və ya narazı olanda təsirli olur. Bu, mövcud vəziyyət haqqında öz fikrinizi bildirməyə və fundamental prinsipləri ifadə etməyə imkan verir. Bu üsul xüsusilə bir insan bir şeyi başqasına çatdırmaq istədikdə faydalıdır, lakin onu mənfi olaraq qəbul etməsini və hücuma keçməsini istəməz.

Struktur üsullar. Onlar əsasən funksiyaların, hüquq və vəzifələrin səhv bölüşdürülməsi, işçilərin həvəsləndirilməsi və s. nəticəsində yaranan təşkilati münaqişələrin iştirakçılarına təsir göstərirlər. yaxşı motivasiya sisteminin yaradılması.

İş tələblərinin aydınlaşdırılması münaqişələrin qarşısını almaq üçün ən yaxşı üsullardan biri hesab olunur. Hər bir işçi öz vəzifələrini, hüquqlarını və nəyə görə məsuliyyət daşıdığını aydın başa düşməlidir. Metod müvafiq vəzifə təlimatlarının tərtib edilməsi və idarəetmə səviyyələri üzrə funksiyaların, hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsini tənzimləyən sənədlərin təhlili ilə həyata keçirilir.

Koordinasiya mexanizmlərindən istifadə təşkilatın struktur bölmələrinin və ya zəruri hallarda münaqişəyə müdaxilə edə biləcək və münaqişə tərəfləri arasında mübahisəli məsələlərin həllinə kömək edə biləcək vəzifəli şəxslərin cəlb edilməsini nəzərdə tutur. Ən çox yayılmış mexanizm insanların qarşılıqlı əlaqəsini, qərar qəbulunu və təşkilat daxilində məlumat axınlarını asanlaşdıran səlahiyyət iyerarxiyasıdır. Əgər işçilər arasında hansısa məsələdə fikir ayrılığı yaranarsa, lazımi qərarın qəbul edilməsi təklifi ilə baş menecerlə əlaqə saxlamaqla münaqişənin qarşısını almaq olar. Komanda birliyi prinsipi münaqişə vəziyyətini idarə etmək üçün iyerarxiyadan istifadəni asanlaşdırır, çünki tabeliyində olanlar liderlərinin qərarlarını yerinə yetirməyə borcludurlar.

Təşkilati məqsədlərin işlənib hazırlanması və ya aydınlaşdırılması təşkilatın bütün işçilərinin istəyini birləşdirməyə və onları şirkətin məqsədlərinə çatmağa yönəltməyə imkan verir. Bu metodu həyata keçirmək üçün müxtəlif təhsil səviyyəli işçilər üçün bütün məqsədlərin dəfələrlə və aydın şəkildə ifadə edilməli olduğu konfranslar, görüşlər və planlaşdırma görüşləri keçirmək lazımdır.

Ağlabatan mükafat sistemlərinin, yəni motivasiyaların yaradılması münaqişə vəziyyətlərinin qarşısının alınması üçün yaxşı vasitədir, çünki ədalətli mükafatlar insanların davranışlarına müsbət təsir göstərir və dağıdıcı münaqişələrdən qaçmağa kömək edir. Mükafat sisteminin fərdlərin və ya qrupların mənfi davranışlarını mükafatlandırmaması vacibdir. Hal-hazırda düzgün motivasiya problemi olduqca kəskindir. Həqiqətən yaxşı motivasiya nümunəsi Walt Disneydir, onun şirkəti camaşırxananı işləmək üçün məşhur bir yerə çevirdi.

Şəxslərarası metodlar ona əsaslanır ki, münaqişəli vəziyyət yarandıqda iştirakçı öz maraqlarına dəyən zərəri minimuma endirmək üçün gələcək davranış formasını seçməlidir. Şəxslərarası münaqişələri bacarıqla idarə etmək üçün təkcə öz mövqeyinizi və rəqibinizin mövqeyini xatırlamaq deyil, həm də bütövlükdə vəziyyətin vəziyyətini anlamağa çalışmaq vacibdir.

Münaqişə vəziyyətində davranışın əsas üslubları uyğunluq (uyğunlaşma), münaqişədən qaçma (hərəkətsizlik), münaqişənin yatırılması, qarşıdurma, əməkdaşlıq və kompromisdir. Bu üsullardan ən vaciblərinə nəzər salaq.

Münaqişədən qaçınmaq. Bu metodun üstünlüyü ondan ibarətdir ki, qərar ən tez-tez dərhal verilir. Bu üsuldan belə münaqişə lazımsız olduqda, təşkilatdakı vəziyyətə uyğun gəlmədikdə və ya mümkün münaqişənin xərcləri kifayət qədər yüksək olduqda istifadə olunur. Bu üsul həmçinin aşağıdakı hallarda istifadə edilməlidir:

Münaqişənin əsasında duran problemin bayağılığı;

Həll edilməli olan daha mühüm problemlər var;

Alovlanan ehtirasları soyutma ehtiyacı;

Lazımi məlumatları toplamaq və dərhal qərar verməkdən yayınmaq üçün vaxt qazanmaq ehtiyacı;

Münaqişənin həlli üçün digər qüvvələrin cəlb edilməsi;

Qarşı tərəfin qorxusunun və ya gələcək münaqişənin olması;

Gələcək münaqişənin vaxtı səhv getdikdə.

Münaqişədən yayınma üsulunun bir variantı hərəkətsizlik üsuludur. Bu üsulla hadisələrin inkişafı zamanın ixtiyarına buraxılır, axınla, kortəbii şəkildə gedir. Hərəkətsizlik tam qeyri-müəyyənlik şəraitində, mümkün ssenariləri qabaqcadan görmək və nəticələri proqnozlaşdırmaq mümkün olmadıqda əsaslandırılır.

Bu metodun başqa bir variantı var - güzəştlər və ya uyğunlaşma. Bu zaman bir tərəf öz mənfəətini qurban verərək güzəştə gedir. Münaqişənin həllinin bu üsulu tərəflərdən birinin səhv olduğunu aşkar etdikdə istifadə olunur; toqquşma predmeti qarşı tərəf üçün daha vacib olduqda; zərurət yarandıqda, üstünlük açıq şəkildə qarşı tərəfdə olduqda itkiləri minimuma endirmək və s.

Münaqişənin yatırılması isə öz növbəsində müxtəlif üsullardan istifadəni nəzərdə tutur. Məsələn, gizli hərəkətlər üsulu aşağıdakı hallarda istifadə olunur:

Vəziyyətlərin birləşməsi açıq münaqişəni qeyri-mümkün edir;

Reputasiyadan qorxduğu üçün açıq münaqişə ilə məşğul olmaq istəyi yoxdur;

Bu və ya digər səbəbdən qarşı tərəfi aktiv müxalifətə cəlb etmək mümkün deyil;

Lazımsız xərclərə səbəb olan güc balanssızlığı.

Bu hallarda istifadə edilən üsullara rəqibə həm incə, həm də uzaq təsir formaları daxildir.

Məcburiyyət. Bu, insanları istənilən vasitə ilə öz nöqteyi-nəzərini qəbul etməyə məcbur etmək cəhdidir. Çox vaxt bunu etməyə çalışan insan başqalarının fikirləri ilə maraqlanmır. Bu yanaşmadan istifadə edən şəxs adətən təcavüzkardır və güc qazanmaq üçün bu üsuldan istifadə edərək başqalarına təsir etməkdə yeni deyil. Məcburiyyət pis idarəetmə üsuludur, çünki o, tabeçiliyində olanların təşəbbüsünü tamamilə boğur və yalnız bir nöqteyi-nəzər təqdim edildiyi üçün vacib amillərin nəzərə alınmaması ehtimalını yaradır. Belə bir üslub, çox güman ki, heyətin daha gənc və daha savadlı hissəsinin qəzəbinə səbəb ola bilər. Yaradıcı iş növlərində bu üsul, məncə, tətbiq olunmur.

Problemin həlli fikir ayrılıqlarını etiraf etmək və münaqişənin səbəblərini başa düşmək və bütün tərəflər üçün məqbul olan hərəkət kursunu tapmaq üçün digər nöqteyi-nəzərləri dinləməyə hazır olmaq deməkdir. Bu üslubdan istifadə edən şəxs öz məqsədinə başqalarının hesabına nail olmağa çalışmır, əksinə münaqişə vəziyyətindən çıxmaq üçün ən yaxşı variantı axtarır. Düzgün qərar qəbul etmək üçün müxtəlif yanaşmaların və dəqiq məlumatın vacib olduğu mürəkkəb vəziyyətlərdə ziddiyyətli fikirlərin ortaya çıxması təşviq edilməli və problemin həlli üslubundan istifadə etməklə vəziyyət idarə edilməlidir.

Danışıqlar münaqişənin həlli metodu kimi münaqişə tərəfləri üçün qarşılıqlı məqbul həll yollarının tapılmasına yönəlmiş taktikalar məcmusudur. Danışıqlar biznesin aparılmasının vacib hissəsidir. Bu mövzuda çoxlu ədəbiyyat yazılmışdır. Münaqişələrin həllinin bu üsulu ən effektivdir, çünki bütün tərəflərin fikirləri nəzərə alınır, lakin bu üsul ən az istifadə olunur. Rusiyada bu ona görə baş verir ki, bizim insanların mentaliteti, əksər hallarda, fikrinizin səhv ola biləcəyi ilə barışmağa imkan vermir.

Bundan əlavə, danışıqların baş tutması üçün bir sıra şərtlər yerinə yetirilməlidir:

Münaqişə tərəfləri arasında qarşılıqlı asılılığın olması;

Münaqişə tərəflərinin imkanlarında (səlahiyyətlərində) əhəmiyyətli fərqlərin olmaması;

Münaqişənin inkişaf mərhələsinin danışıqların imkanlarına uyğunluğu;

Mövcud vəziyyətdə qərar qəbul edə bilən tərəflər arasında danışıqlarda iştirak.

Cavab xarakterli aqressiv hərəkətlər münaqişə vəziyyətlərinin aradan qaldırılması üçün son dərəcə arzuolunmaz üsullardır. Bu üsullardan istifadə münaqişə vəziyyətinin güc tətbiq etməklə həllinə gətirib çıxarır.

Lakin elə vəziyyətlər var ki, münaqişənin həlli yalnız bu üsulla mümkün olur.

Məncə, bunun bariz nümunəsi avtomobil şirkətləri arasında açıq rəqabətdir. 2006-cı ildə BMW mətbuatda bir poster yerləşdirərək Audi-ni Cənubi Afrikada keçirilən 2006-cı ilin Avtomobili müsabiqəsində qalib olması münasibətilə təbrik etdi, imzası 2006-cı ildə "Dünyanın Avtomobili" müsabiqəsinin qalibi oldu və bununla da rəqibi münaqişəyə cəlb etməyə çalışdı.

Audi bu suala belə cavab verdi: “2000-2006-cı illərdə 24 saat davam edən Le Man rallilərinin altıqat qalibi olan 2006-cı ildə “Dünyanın Avtomobili” yarışmasının qalibi olan BMW-ni təbrik edirik.”

BMW öz məqsədinə nail ola bildi - Audi cavab vermək qərarına gəldi. Amma bu halda hər iki şirkət əla reklam formasında faydalanırdı. Avtomobil nəhənglərinin bu həyəcanlı yarışı bu günə qədər davam edir.

2. MÜQAVİLƏLƏRİ İDARƏ ETMƏ METODLARI.

Münaqişələrin həlli ilə məşğul olan bir çox mütəxəssis peşəkarcasına hesab edir ki, münaqişənin idarə olunması prosesi bir çox amillərdən asılıdır, onların çoxuna nəzarət etmək çətindir. Məsələn, bunlara aşağıdakılar daxildir: fərdin baxışları, fərdlərin və qrupların motivləri və ehtiyacları. Qurulmuş stereotiplər, ideyalar, qərəzlər, qərəzlər bəzən münaqişə vəziyyətində həll yolları hazırlayanların səylərini puça çıxara bilər. Münaqişənin növündən asılı olaraq müxtəlif xidmətlər həll yollarını axtara bilər: təşkilatın rəhbərliyi, kadrların idarə edilməsi xidməti, psixoloq və sosioloq şöbəsi, həmkarlar ittifaqı komitəsi.

Münaqişənin həlli münaqişəyə səbəb olan səbəblərin tam və ya qismən aradan qaldırılması və ya münaqişə tərəflərinin məqsəd və davranışlarının dəyişdirilməsidir.

Münaqişənin idarə edilməsi məqsədyönlü təsirdir:

· münaqişəyə səbəb olan səbəbləri aradan qaldırmaq (minimallaşdırmaq);

· münaqişə iştirakçılarının davranışlarını düzəltmək;

· Münaqişənin tələb olunan səviyyəsini saxlamaq, lakin nəzarət edilən hədlərdən kənara çıxmamaq.

Münaqişələrin idarə edilməsi və qarşısının alınması üçün kifayət qədər çox üsul var:

· şəxsiyyətdaxili üsullar – fərdə təsir üsulları;

· struktur metodlar – təşkilati münaqişələrin qarşısının alınması və aradan qaldırılması üsulları;

· konfliktdə şəxsiyyətlərarası metodlar və ya davranış üslubları;

· şəxsi üsullar;

· danışıqlar;

· fərdi davranışın idarə edilməsi və işçilərin təşkilati rollarının və onların funksiyalarının uyğunlaşdırılması üsulları, bəzən işçilərin manipulyasiyasına çevrilir;

· cavab aqressiv hərəkətləri ehtiva edən üsullar.

2.1. Şəxsiyyətdaxili üsullar

Şəxsiyyətdaxili üsullar, başqa bir şəxs tərəfindən psixoloji müdafiə reaksiyasına səbəb olmadan öz davranışını düzgün təşkil etmək, öz nöqteyi-nəzərini ifadə etmək bacarığından ibarətdir. Bəzi müəlliflər "Mən bir ifadəyəm" istifadə etməyi təklif edirlər, yəni. Müəyyən bir mövzuya münasibətinizi ittiham və tələblər olmadan başqa bir şəxsə çatdırmaq üsulu, lakin qarşıdakı şəxs öz münasibətini dəyişdirsin və münaqişəyə səbəb olmasın.

Bu üsul insana digərini düşməninə çevirmədən öz mövqeyini qoruyub saxlamağa kömək edir. “Mən ifadəsi” istənilən vəziyyətdə faydalı ola bilər, lakin insan qəzəbli, əsəbi və ya narazı olduqda xüsusilə təsirli olur.

“Mən” ifadəsinin tərkibi aşağıdakılardan ibarətdir: hadisə, fərdin reaksiyaları, fərd üçün üstünlük verilən nəticə.

2.2. Struktur üsullar.

İş tələblərinin aydınlaşdırılması münaqişələrin idarə edilməsi və qarşısının alınması üçün effektiv üsullardan biridir. Hər bir mütəxəssis ondan hansı nəticələrin tələb olunduğunu, vəzifələrinin, məsuliyyətlərinin, səlahiyyətlərinin hüdudlarının, iş mərhələlərinin nədən ibarət olduğunu aydın başa düşməlidir. Metod müvafiq vəzifə təlimatlarının (vəzifə təsvirlərinin) tərtib edilməsi, hüquq və vəzifələrin idarəetmə səviyyələri üzrə bölüşdürülməsi formasında həyata keçirilir; qiymətləndirmə sisteminin dəqiq tərifi, onun meyarları, nəticələri (vəzifə yüksəlişi, işdən çıxarılma, həvəsləndirmələr).

Struktur üsullar, yəni. münaqişələrin qarşısının alınması və ya qarşısının alınması üsulları, habelə səlahiyyətlərin düzgün bölüşdürülməməsi səbəbindən yaranan ilk növbədə təşkilati münaqişələrə təsir etmək, mövcud əmək təşkilatı, qəbul edilmiş həvəsləndirmə sistemi və s. Belə üsullara aşağıdakılar daxildir: vəzifə tələblərinin aydınlaşdırılması, koordinasiya və inteqrasiya mexanizmlərinin formalaşdırılması, ümumtəşkilati məqsədlər və mükafat sistemlərindən istifadə.

Koordinasiya mexanizmləri təşkilatın struktur bölmələrindən istifadə etməklə həyata keçirilə bilər ki, bu da zəruri hallarda müdaxilə edə və mübahisəli məsələləri həll edə bilər.

Təşkilat miqyasında məqsəd qoyma metodu, bütün işçilərin səylərinin birləşdirilərək onlara nail olmağa yönəldilməsi üçün təşkilat miqyasında məqsədlərin işlənib hazırlanmasını və ya aydınlaşdırılmasını nəzərdə tutur.

Mükafat sistemi. Stimullaşdırma, insanların davranışlarına lazımi təsir göstərərək, münaqişə vəziyyətini idarə etmək üsulu kimi istifadə edilə bilər, münaqişələrin qarşısını almaq olar; Mükafat sisteminin fərdlər və ya qruplar tərəfindən qeyri-konstruktiv davranışı mükafatlandırmaması vacibdir. Məsələn, satış menecerlərini yalnız satış həcmini artırdıqları üçün mükafatlandırsanız, bu, hədəf mənfəət səviyyəsi ilə ziddiyyətə səbəb ola bilər.

Münaqişənin real subyektinin (obyektinin) aradan qaldırılması – yəni. tərəflərdən birini digər tərəfin xeyrinə münaqişə obyektindən imtina etməyə məcbur etmək.

2.3. Münaqişədə şəxsiyyətlərarası metodlar (davranış üslubları).

Münaqişə vəziyyəti yarandıqda və ya münaqişənin başlanğıcında onun iştirakçıları gələcək davranışlarının forma və üslubunu seçməlidirlər ki, bu, onların maraqlarına ən az təsir göstərsin. Söhbət ən azı iki tərəfin iştirak etdiyi və rəqiblə sonrakı mümkün qarşılıqlı əlaqəni nəzərə alaraq hər bir tərəfin öz maraqlarını qorumaq üçün davranış formasını seçdiyi qruplararası və şəxsiyyətlərarası münaqişələrdən gedir. Münaqişə vəziyyəti yarandıqda, fərd (qrup) bir neçə mümkün davranış variantından birini seçə bilər:

· öz maraqları uğrunda fəal mübarizə, hər hansı müqavimətin aradan qaldırılması və ya yatırılması;

· münaqişəli qarşılıqlı fəaliyyətdən uzaqlaşma;

· qarşılıqlı məqbul razılaşmanın hazırlanması, kompromis;

· münaqişənin nəticələrindən öz xeyrinizə istifadə etmək.

Münaqişədə aşağıdakı beş əsas davranış tərzi müəyyən edilmişdir: qaçma, qarşıdurma; uyğunluq; əməkdaşlıq; güzəştə getmək.

Qaçma (qaçma, geri çəkilmə) Bu davranış forması fərdi hərəkətlərlə xarakterizə olunur və fərd öz hüquqlarını müdafiə etmək istəmədikdə, həll yolu hazırlamaq üçün əməkdaşlıq etmədikdə, öz mövqeyini ifadə etməkdən çəkindikdə və mübahisədən yayındıqda seçilir. Bu üslub qərarlar üçün məsuliyyətdən qaçmaq meylini göstərir. Bu davranış mümkündür, əgər:

· münaqişənin nəticəsi fərd üçün xüsusi əhəmiyyət kəsb etmir;

· vəziyyət həddən artıq mürəkkəbdir və münaqişənin həlli onun iştirakçılarından çoxlu səy tələb edəcəkdir;

· fərdin münaqişəni öz xeyrinə həll etmək üçün kifayət qədər səlahiyyətinin olmaması;

· münaqişənin nəticəsi fərd üçün xüsusi əhəmiyyət kəsb etmir.

Qarşıdurma (rəqabət) fərdin öz maraqları uğrunda fəal mübarizəsi, həll yolu tapmaqda əməkdaşlığın olmaması və qarşı tərəfin maraqları hesabına yalnız öz maraqlarına diqqət yetirməsi ilə xarakterizə olunur. Fərd öz məqsədlərinə çatmaq üçün əlində olan bütün vasitələrdən istifadə edir: güc, məcburiyyət, rəqiblərə müxtəlif təzyiq vasitələri, digər iştirakçıların ondan asılılığından istifadə edir. Vəziyyət şəxs tərəfindən onun üçün son dərəcə əhəmiyyətli, qələbə və ya məğlubiyyət məsələsi kimi qəbul edilir ki, bu da opponentlərə qarşı sərt mövqe və müqavimət göstərdikləri təqdirdə münaqişənin digər iştirakçılarına qarşı barışmaz antaqonizm deməkdir.

Bu üslubdan istifadə şərtləri:

· vəziyyətin fərd üçün son dərəcə əhəmiyyətli kimi qəbul edilməsi;

· böyük miqdarda gücün və ya təkbaşına israr etmək üçün başqa imkanların olması;

· vəziyyətin həlli üçün məhdud vaxt və qarşılıqlı məqbul həll yolunun uzun axtarışının mümkünsüzlüyü;

Uyğunluq (uyğunlaşma) fərdin hərəkətləri, fikir ayrılıqlarını öz maraqları hesabına düzəltmək yolu ilə rəqiblə əlverişli münasibətləri saxlamağa və bərpa etməyə yönəldilmişdir.

Bu yanaşma aşağıdakı hallarda mümkündür:

· fərdin töhfəsi çox böyük deyil: və itki ehtimalı çox açıqdır;

· fikir ayrılığının predmeti şəxs üçün deyil, rəqib üçün daha əhəmiyyətlidir;

· rəqibinizlə yaxşı münasibət saxlamaq münaqişəni öz xeyrinizə həll etməkdən daha vacibdir;

· fərdin qazanma şansı azdır, gücü azdır.

Əməkdaşlıq o deməkdir ki, fərdin qarşılıqlı əlaqənin bütün iştirakçılarını qane edən, lakin öz maraqlarını unutmadan həll yolunun tapılmasında fəal iştirak edir. Açıq fikir mübadiləsi və münaqişənin bütün tərəflərinin ümumi həll yolunun işlənib hazırlanmasında marağı nəzərdə tutulur. Bu forma uzun iş və bütün tərəflərin iştirakını tələb edir. Əgər opponentlərin vaxtı varsa və problemin həlli hər kəs üçün mühüm əhəmiyyət kəsb edirsə, bu yanaşma ilə bütün iştirakçıların maraqlarına hörmətlə yanaşmaqla məsələni, yaranmış fikir ayrılıqlarını hərtərəfli müzakirə etmək və ümumi həll yolunu hazırlamaq olar.

Kompromisdə, iştirakçıların hərəkətləri qarşılıqlı güzəştlər yolu ilə həll yolu tapmağa, hər iki tərəfə uyğun olan, heç kimin həqiqətən qazanmadığı, lakin heç kimin itirmədiyi ara həllin hazırlanmasına yönəlib. Bu davranış tərzi o şərtlə tətbiq edilir ki, rəqiblər eyni gücə malik olsunlar, bir-birini istisna edən maraqlara malik olsunlar, daha yaxşı həll yolu tapmaq üçün böyük vaxt ehtiyatı olsunlar və onlar müəyyən müddət ərzində aralıq həll yolu ilə kifayətlənsinlər.

2.4.Şəxsi üsullar.

Bu metodlar qrupu V.P.Puqaçev tərəfindən müəyyən edilmişdir ki, bu da liderin münaqişələrə fəal müqavimət göstərmək qabiliyyətinə diqqət yetirir, yəni:

· bilavasitə münaqişə tərəflərinə qarşı hakimiyyətdən istifadə, müsbət və mənfi sanksiyalar, mükafat və cəzalar;

· inzibati üsullardan istifadə etməklə işçilərin ehtiyac və maraqlarına təsir etməklə onların konflikt motivasiyasının dəyişdirilməsi;

· münaqişə tərəflərini inandırmaq, bütün komanda üçün sakit işin vacibliyi haqqında izahlı söhbətin aparılması;

· təşkilat daxilində insanları köçürməklə, işdən çıxarmaqla və ya könüllü getməyə təşviq etməklə münaqişə iştirakçılarının tərkibinin və onların qarşılıqlı əlaqə sisteminin dəyişdirilməsi;

· menecerin ekspert və ya arbitr kimi münaqişəyə girməsi və birgə danışıqlar yolu ilə razılıq axtarışı.

3.DANIŞAQLAR – UNIVERSAL HƏLL METODU

Danışıqlar fərdin fəaliyyətinin bir çox sahələrini əhatə edən ünsiyyətin geniş aspektini təmsil edir. Münaqişənin həlli metodu kimi, danışıqlar münaqişə tərəfləri üçün qarşılıqlı məqbul həll yollarının tapılmasına yönəlmiş taktikalar toplusudur.

Danışıqların mümkün olması üçün müəyyən şərtlər yerinə yetirilməlidir:

· münaqişədə iştirak edən tərəflər arasında qarşılıqlı əlaqənin olması;

· münaqişə subyektləri arasında hakimiyyətdə əhəmiyyətli fərqlərin olmaması;

· münaqişənin inkişaf mərhələsinin danışıqların imkanlarına uyğunluğu;

· mövcud vəziyyətdə faktiki olaraq qərar qəbul edə bilən tərəflər arasında danışıqlarda iştirak.

Hər bir münaqişə öz inkişafında bir neçə mərhələdən keçir (Cədvəl 1-ə baxın), bəzilərində danışıqlar qəbul olunmaya bilər, çünki çox tez və ya gecdir və yalnız cavab aqressiv hərəkətləri mümkündür.

Hesab olunur ki, yalnız indiki vəziyyətdə gücə malik olan və hadisənin nəticəsinə təsir edə biləcək qüvvələrlə danışıqlar aparmaq məqsədəuyğundur. Münaqişədə maraqlarına toxunan bir neçə qrup var:

ilkin qruplar - onların şəxsi maraqlarına toxunulur, onlar özləri münaqişədə iştirak edirlər, lakin uğurlu danışıqların mümkünlüyü həmişə bu qruplardan asılı deyil;

ikinci dərəcəli qruplar - onların maraqlarına toxunur, lakin bu qüvvələr öz maraqlarını açıq şəkildə nümayiş etdirməyə can atmırlar, müəyyən vaxta qədər öz hərəkətləri gizlədilir. Münaqişədə maraqlı olan, lakin daha çox gizli qalan üçüncü qüvvələr də ola bilər.

Düzgün təşkil olunmuş danışıqlar ardıcıl olaraq bir neçə mərhələdən keçir:

· danışıqların başlanmasına hazırlıq (danışıqların açılmasına qədər);

· ilkin mövqe seçimi (iştirakçıların bu danışıqlarda öz mövqeləri haqqında ilkin bəyanatları);

· qarşılıqlı məqbul həll yolunun axtarışı (psixoloji mübarizə, rəqiblərin real mövqeyinin qurulması);

· tamamlama (böhrandan və ya danışıqların çıxılmaz vəziyyətindən çıxmaq).

Cədvəl 1

Münaqişənin mərhələsindən asılı olaraq danışıqların mümkünlüyü

Danışıqların başlanmasına hazırlıq. Hər hansı bir danışıqlara başlamazdan əvvəl onlara yaxşı hazırlaşmaq son dərəcə vacibdir: işlərin vəziyyətini diaqnoz etmək, münaqişə tərəflərinin güclü və zəif tərəflərini müəyyənləşdirmək, güc balansını proqnozlaşdırmaq, kimin danışıqlar aparacağını və hansı qrupun maraqlarını öyrənmək. təmsil edirlər.

Məlumat toplamaqdan əlavə, bu mərhələdə məqsədinizi və danışıqlarda iştirakın mümkün nəticələrini aydın şəkildə formalaşdırmaq lazımdır:

Danışıqların əsas məqsədi nədir?

Hansı seçimlər mövcuddur? Reallıqda danışıqlar iştirakçılar üçün ən arzu olunan və məqbul olan arasında nəticə əldə etmək üçün aparılır;

· razılaşma əldə olunmazsa, bu, hər iki tərəfin maraqlarına necə təsir edəcək;

· opponentlərin qarşılıqlı əlaqəsi nədir və onun xaricdə necə ifadə olunduğu.

Prosessual məsələlər də işlənir: danışıqların aparılması üçün ən yaxşı yer haradadır; hansı atmosfer gözlənilir; Gələcəkdə rəqibinizlə yaxşı münasibətlər vacibdirmi?

Təcrübəli danışıqçılar hesab edirlər ki, bütün fəaliyyətlərin uğuru bu mərhələnin düzgün təşkilindən 50% asılıdır.

cədvəl 2

Danışıqlarda iştirakın mümkün məqsədləri və nəticələri

İkinci danışıqlar studiyası ilkin mövqe seçimidir (danışıqçıların rəsmi bəyanatları). Bu mərhələ sizə danışıqlar prosesi iştirakçılarının iki məqsədini reallaşdırmağa imkan verir: opponentlərinizə onların maraqlarının sizə məlum olduğunu və onları nəzərə aldığınızı göstərmək, manevr sahəsini müəyyənləşdirmək və özünüzə çox yer qoymağa çalışmaq. mümkün qədər içində.

Tipik olaraq, danışıqlar hər iki tərəfin istək və maraqları barədə bəyanatı ilə başlayır. Faktların və prinsipial arqumentlərin köməyi ilə (məsələn, “şirkətin məqsədləri”, “ümumi maraqlar”) tərəflər öz mövqelərini möhkəmləndirməyə çalışırlar.

Əgər danışıqlar vasitəçinin iştirakı ilə baş verirsə, o zaman o, hər bir tərəfə öz sözünü deməyə imkan verməli və rəqiblərin bir-birinin sözünü kəsməməsi üçün əlindən gələni etməlidir.

Bundan əlavə, fasilitator çəkindirici amilləri müəyyən edir və idarə edir: müzakirə olunan məsələlər üçün icazə verilən vaxt, kompromis əldə edilməməsinin nəticələri. Qərar vermə üsullarını təklif edir: sadə səs çoxluğu, konsensus. Prosessual məsələləri müəyyən edir.

Danışıqlara başlamaq üçün müxtəlif mümkün taktikalar var:

· hücum mövqeyi formasında rəqibə təzyiq göstərmək üçün aqressivlik nümayiş etdirmək, rəqibi sıxışdırmaq cəhdi;

· qarşılıqlı faydalı kompromis əldə etmək üçün aşağıdakılardan istifadə edə bilərsiniz: kiçik güzəştlər, son tarixlərin təyin edilməsi;

· cüzi üstünlük əldə etmək üçün yeni faktlar təqdim etmək mümkündür; manipulyasiyadan istifadə;

· müsbət şəxsi münasibətlərin qurulması: rahat, dostluq mühitinin yaradılması; qeyri-rəsmi müzakirələrin aparılması; danışıqların uğurla başa çatmasında maraqlı olduqlarını göstərmək; qarşılıqlı asılılığın nümayiş etdirilməsi; "üzünüzü" itirməmək istəyi;

· prosedur asanlığına nail olmaq üçün: yeni məlumatların axtarışı; alternativ həll yollarının birgə axtarışı.

Danışıqların üçüncü mərhələsi qarşılıqlı məqbul həll yolunun axtarışından, psixoloji mübarizədən ibarətdir.

Bu mərhələdə tərəflər bir-birinin imkanlarını, hər bir tərəfin tələblərinin nə dərəcədə real olduğunu və onların həyata keçirilməsinin qarşı tərəfin maraqlarına necə təsir edəcəyini yoxlayır. Müxaliflər yalnız özlərinə xeyir gətirən faktlar təqdim edir və onların hər cür variantları olduğunu bəyan edirlər. Burada qarşı tərəfə müxtəlif manipulyasiyalar və psixoloji təzyiqlər, vasitəçiyə təzyiq cəhdi, bütün mümkün yollarla təşəbbüsü ələ keçirmək mümkündür. Hər bir iştirakçının məqsədi tarazlığı və ya cüzi üstünlük təşkil etməkdir.

Bu mərhələdə vasitəçinin vəzifəsi iştirakçıların maraqlarının mümkün kombinasiyalarını görmək və həyata keçirmək, çoxlu sayda həll yollarının tətbiqinə kömək etmək və danışıqları konkret təkliflərin axtarışına yönəltməkdir. Əgər danışıqlar tərəflərdən birinə təsir edən sərt xarakter almağa başlayırsa, vasitəçi vəziyyətdən çıxış yolu tapmalıdır.

Dördüncü mərhələ danışıqların başa çatdırılması və ya dalandan çıxmasıdır.

Bu mərhələdə xeyli sayda müxtəlif təkliflər və variantlar artıq mövcuddur, lakin onlar üzrə razılıq hələ əldə olunmayıb. Vaxt tükənməyə başlayır, gərginlik artır və bir növ qərar vermək lazımdır. Hər iki tərəfin bir neçə son güzəştləri hər şeyi xilas edə bilər. Amma burada münaqişə tərəflərinin hansı güzəştlərin onların əsas məqsədlərinə çatmasına təsir etmədiyini, hansının isə bütün əvvəlki işləri puç etdiyini dəqiq xatırlaması vacibdir.

NƏTİCƏ

Münaqişənin hər bir həlli bu qərarın nəticələrinin proqnozlaşdırılmasını və onun həyata keçirilməsi üçün zəruri xərclərin (maddi, emosional, vaxt) müəyyən edilməsini əhatə edir. Qeyd etmək lazımdır ki, münaqişə vəziyyətindən çıxmaq barədə qərar qəbul edilərkən bu qərarın tərəflərin hər biri üçün nəticələri fərqli, bəzən isə əksinə olacaq. Bu baxımdan, nəticələr və xərclər cəlb olunan tərəflərin hər biri üçün ayrıca hesablanmalıdır.

Münaqişə vəziyyətini idarə etmək üçün bir neçə effektiv texnologiya mövcuddur ki, onların hər biri bir sıra taktiki metodları əhatə edir. Tədqiqatçılar münaqişələrin idarə olunması üçün üç əsas texnologiyanı müəyyən edirlər: normativ və ya mənəvi və hüquqi, realist və idealist (inteqrativ). İstifadə baxımından münaqişənin həllinin ən çox yayılmış üsulları struktur...

«Soyuz» MQDU-da, 2003, 2 19. Şipilov A.İ. Konfliktologiya. Universitetlər üçün dərslik. M. BİRLİK, 2005. 20. Şilo İ.N. Münaqişə təşkilatların sosiologiyasının predmeti kimi // Sosioloji tədqiqatlar. 2003. No 10. S. 27-30. 21. Şulgin D.B., Kortov V.S. Universitet texnologiyalarının kommersiyalaşdırılmasında maraqların toqquşmasının idarə edilməsi //Universitet menecmenti. 2004. № 4(32). səh. 38-43. ...

Münaqişəni idarə edərkən diqqət şəxsi xüsusiyyətlərə deyil, münaqişənin mövzusuna və iştirakçılarının mövqelərinə yönəldilməlidir. Qərəzsizlik, təmkin nümayiş etdirmək və tələsik nəticə çıxarmamaq vacibdir.

Münaqişənin idarə edilməsinin struktur üsulları:

1. Vəzifə tələblərinin, səlahiyyət və vəzifələrinin aydınlaşdırılması;

2. Koordinasiya və inteqrasiya mexanizmləri;

3. Korporativ məqsədlərin müəyyən edilməsi;

4. Mükafat sistemindən istifadə.

Şəxslərarası münaqişələrin idarə edilməsi üsulları:

1. Qaçma. İnsan mübahisəyə girmədən münaqişə vəziyyətindən çıxmağa çalışır;

2. Hamarlama. Lider münaqişə vəziyyətindən qaçmağa çalışır;

3. Məcburiyyət. Güc gücü ilə insanları öz nöqteyi-nəzərini qəbul etməyə məcbur etmək cəhdi. Eyni zamanda, tabeliyində olanların təşəbbüsü boğulur;

4. Kompromis. Qarşı tərəfin nöqteyi-nəzərini qəbul etmək, ancaq müəyyən dərəcədə;

5. Problemin həlli. Hər iki tərəfin maraqlarını təmin edən həll yolunun birgə inkişafı.

Münaqişənin idarə edilməsi üsullarını iki qrupa bölmək olar:

1. Pedaqoji metodlar. Bunlara söhbət, sorğu, inandırma, iş tələblərinin aydınlaşdırılması və münaqişədə olanların qanunsuz hərəkətləri və digər tərbiyəvi tədbirlər daxildir;

2. İnzibati üsullar. Münaqişənin zorla həlli - münaqişədə olanların maraqlarının boğulması, başqa işə köçürülməsi, münaqişədə olanların ayrılması üçün müxtəlif variantlar. Münaqişənin hökmlə həlli - komissiyanın qərarı, təşkilat rəhbərinin əmri, məhkəmə qərarı.

Konsolidasiya üçün suallar:

1. Münaqişənin idarə edilməsinin hansı struktur üsulları mövcuddur?

2. Münaqişələrin idarə edilməsinin şəxsiyyətlərarası üsullarını sadalayın.

3. Münaqişələri idarə etməyin yollarını sadalayın.

1. Münaqişələrin idarə edilməsinin struktur üsullarına aşağıdakılar daxildir:

a) Mükafat sistemindən istifadə

b) İzah

c) Koordinasiya və inteqrasiya mexanizmləri

2. Münaqişələrin idarə edilməsinin şəxsiyyətlərarası metodlarına aşağıdakılar daxil deyil:

a) Korporativ məqsədlərin müəyyən edilməsi

b) yayınma

c) Kompromis

d) Məcburiyyət

3. Pedaqoji metodlara aşağıdakılar daxildir:

sorğu

b) Söhbət

c) İş tələblərinin aydınlaşdırılması

d) Yuxarıdakı cavab variantlarının hamısı

4. Münaqişənin həllinin inzibati üsullarına aşağıdakılar daxildir:

a) İnanc

b) Söhbət

c) Münaqişənin zorla həlli

d) Sorğu

5. Münaqişənin hökmlə həlli - komissiyanın qərarı, təşkilat rəhbərinin əmri, məhkəmə qərarı qrup şəklində təsnif edilir.

a) Münaqişələrin idarə edilməsinin pedaqoji üsulları

b) Münaqişələrin idarə edilməsinin inzibati üsulları

38. Stress: anlayış, təbiət və səbəblər. Stressin növləri, onların xüsusiyyətləri. Stresslə mübarizə üsulları və stresli vəziyyətlərin qarşısının alınması yolları

Stress, insanın ağır gərginlik yaşadığı xüsusi psixoloji vəziyyətdir.

Əslində, stress, tanış olandan kənara çıxan qeyri-adi bir vəziyyətin səbəb olduğu bədəndə bir reaksiyadır. Buna görə də stressdən qorxmamalısınız, bu təbii bir reaksiyadır. Təhlükə stress deyil, onun öhdəsindən gələ bilməməkdir.

Kiçik stress qaçılmaz və zərərsizdir, lakin həddindən artıq stress insanlar və təşkilatlar üçün problemlər yaradır.

Stressin spesifik təzahürləri var, əksər hallarda onlar fərdi xarakter daşıyır. Ancaq bir insanın stress altında olduğunu müəyyən etmək üçün istifadə edilə bilən bir sıra əlamətlər var:

1. diqqəti cəmləyə bilməmək;

2. çox tez-tez səhvlər;

3. yaddaşın pozulması;

4. tez-tez yorğunluq hissi;

5. çox tez danışmaq;

6. baş, kürək, mədə nahiyəsində orqanik səbəb olmayan (hər hansı xəstəlikdən qaynaqlanmayan) tez-tez ağrılar;

7. həyəcanlılığın artması;

8. iş məmnuniyyətinin olmaması;

9. yumor hissini itirmək;

10. çəkilən siqaretlərin sayının artırılması;

11. spirtli içkilərə aludəçilik;

12. daimi qida çatışmazlığı hissi;

13. zəif iştah;

14. işi vaxtında bitirə bilməmək.

Təbii ki, stress altında olan bir insan bütün bu simptomları yaşamamalıdır, kifayət qədər ciddi problemlərdən şübhələnmək üçün onlardan yalnız bir neçəsi kifayətdir.

Stressin beş növü var:

1. Fizioloji stress həddindən artıq fiziki fəaliyyət, yuxunun olmaması, pis, nizamsız qidalanma nəticəsində yaranır.

2. Psixoloji stress əsas səbəb kimi əlverişsiz, incidir, yəni başqalarından narazılıqla bağlıdır.

3. Emosional stress çox güclü hissdən yaranır. Bu, təhlükəli, təhdidedici vəziyyətlərdə, bir insanın ölüm təhlükəsi altında olduqda və ya çox vacib bir şeyi itirmək təhlükəsi ilə üzləşdikdə baş verir: çox gözlənilməz bir sevincli hadisə nəticəsində də yarana bilər.

4. İnformasiya stressi insanın ixtiyarında çox və ya az məlumatın olmasının nəticəsidir. Hər iki halda qərar qəbul etmək son dərəcə çətin olur: məlumat çatışmazlığı ilə, həddindən artıq məlumat ilə yüksək səviyyəli qeyri-müəyyənliklər yaranır, qərar qəbul edərkən nəzərə alınması lazım olan çoxlu amillər var;

5. İdarəetmə stressi qəbul edilən qərara görə məsuliyyətin çox yüksək olması səbəbindən baş verir.

Stress ehtimalını artıran bir sıra amillər var. Bunların hamısının qarşısını almaq olmaz, amma menecer stressin nədən qaynaqlandığını bilirsə, onların təsirini mümkün qədər azaltmaq üçün iş təşkil edə bilər.

1. Stress iş prosesinin xüsusiyyətlərindən (səylərin konsentrasiyasını tələb edən yüksək yüklər, işin monotonluğu, fəaliyyətin tempini artıran çoxlu müxtəlif hərəkətlərin yerinə yetirilməsi zərurəti, istirahətə vaxtın olmaması - bütün bunlar çox vaxt fiziki və zehni tükənməyə).

İşin ağlabatan təşkili işçinin həddindən artıq yüklənmədiyi və iş dövrlərinin istirahətlə qarışdırıldığı bunun qarşısını almağa kömək edir.

2. Rəhbərin və ya işçinin üzərinə həddən artıq məsuliyyət qoyulması (bu amili psixoloji üsullarla həll etmək olar - insanlar bəzi xoşagəlməz hadisələrin təhlükəsini və geriyə dönməzliyini şişirtməyə meyllidirlər, bunu nəzərə almaq lazımdır). Yadda saxlamaq lazımdır ki, heç bir insan səhvsiz edə bilməz və mükəmməlliyə çatmaq mümkün deyil. Hətta ən yüksək vəzifələrə çatmış rəhbərlər də səhvlərə yol veriblər. Ona görə də əsas məsələ səhvlərdən qaçmaq deyil, onları vaxtında tanımaq və düzəltmək üçün səy göstərməkdir. Öz-özünə hipnoz kömək etmirsə və səhv etmək qorxusu çox güclü olaraq qalırsa, psixoloqla əlaqə saxlamalısınız.

3. Kollektivdə xoşagəlməz mənəvi mühit (görünür, iş həmişəki kimi gedir, işçilər bütün vəzifələrini normal yerinə yetirirlər). Bununla belə, işin keyfiyyəti hələ də nəzərəçarpacaq dərəcədə azalır. Səbəb odur ki, komandadakı münasibətlər konfliktli olur, işçilər nəinki kömək etmir, həm də sakitcə bir-birinə zərər vurmağa çalışırlar;

Bəzi təşkilatlarda menecerlər qəsdən işçilərin bir-biri ilə rəqabət aparmalı olduğu iş mühiti yaradırlar. Bəzən bu, tabeliyində olanların diqqətini rəhbərin özünün çatışmazlıqlarından yayındırmaq üçün edilir. Rəqabətə əsaslanan münasibətlərin qurulmasının mənası var, rəqabət daha yüksək nailiyyətlər üçün güclü motivdir; Amma gec-tez bu sistem işçilərin yorğunluğuna və yorğunluğuna gətirib çıxarır, çünki... heç bir insan uzun müddət mübarizə şəraitində yaşaya bilməz. Belə bir vəziyyətdə ən möhkəm olan qalib gəlir, lakin o, tezliklə mövqelərini itirməyə başlayır. Bu o demək deyil ki, rəqabətdən imtina etmək lazımdır. Menecerin vəzifəsi iki ifrat arasında ağlabatan bir kompromis təmin etməkdir. Rəqabət olmadan edə biləcəyiniz yerdə, onsuz da etməlisiniz.

4. Çox az iş yükü, narahatlıq, məyusluq və ümidsizlik hisslərinə səbəb olur. Öz imkanlarına uyğun iş almayan işçi təşkilatdakı öz dəyərinə və mövqeyinə şübhə etməyə başlayır və özünü mükafatsız hiss edir.

5. Stressin daha gizli səbəbi işçiyə ziddiyyətli tələblər qoyulduqda baş verən rol münaqişəsidir (satış işçisinə müştərilərin müraciətlərinə cavab vermək tapşırılır və eyni zamanda digər göstəriş rəfləri mallarla doldurmaqdır). Tipik olaraq, bu vəziyyət komanda birliyi prinsipinin pozulması nəticəsində yaranır: 2 rəhbər işçiyə ziddiyyətli göstərişlər verə bilər. Rol münaqişəsi işçinin mənsub olduğu qeyri-rəsmi qrupun normaları ilə rəsmi təşkilatın tələbləri arasındakı fərqlər nəticəsində yaranır (bir şəxs qrup tərəfindən qəbul olunmaq istəyir və eyni zamanda rəhbərliyin tələblərinə əməl etməyə çalışır - o, gərginlik və narahatlıq hiss edir).

6. Əks səbəb 5. Rol qeyri-müəyyənliyindədir (işçinin ondan nə gözlənildiyinə əmin olmadığı vəziyyət), burada tələblər ziddiyyətli deyil, yayınma və qeyri-müəyyəndir. Əgər insan nə edəcəyini, necə edəcəyini, hərəkətlərinin necə qiymətləndiriləcəyini bilmirsə, təşviş, təşviş yaranır.

7. Səbəb çox vaxt: maraqsız, monoton işdir. Daha maraqlı işləri olan insanlar daha az narahatlıq göstərir və fiziki xəstəliklərə daha az həssas olurlar. Maraqlı iş anlayışı həmişə nisbidir. Bir insan üçün maraqlı olan başqaları üçün maraqlı olmayacaq, buna görə də stresli bir vəziyyəti həll edərkən klişelərə etibar etməməlisiniz.

8. Stress pis fiziki şərait (zəif işıqlandırma, çox aşağı və ya yüksək temperatur, həddindən artıq səs-küy) nəticəsində yarana bilər.

Stress 2 qrup amildən qaynaqlana bilər:

1. Təşkilati: fərd üçün artan tələblər; vaxt məhdudiyyəti; işin əhatə dairəsinin genişləndirilməsi; yeniliklərin tətbiqi; maraqsız iş; işçilərə qoyulan tələblərin uyğunsuzluğu; pis fiziki iş şəraiti; səlahiyyət və məsuliyyət arasında səhv əlaqə; zəif rabitə kanalları. Menecerlər üçün stresin səbəbləri: ixtisaslı işçilərin olmaması; məlumatın şəxsi emalına sərf olunan vaxt; bütün məlumatları özünüzdə saxlamaq; böyük risklə kor-koranə işləmək və s.

2. Şəxsi: sevilən birinin ölümü; toy (boşanma); işdən azad edilməsi; xəstəlik; cinsi çətinliklər; müasir və ya fərqli bir iş növünə keçid; biznesin əsas restrukturizasiyası (birləşmə, yenidən təşkil, iflas); banka qoyulan vəsaitin itirilməsi və s.

Bütün insanlar psixofizioloji xüsusiyyətləri ilə fərqlənir: bəziləri uzun müddət ağır yüklərə tab gətirə bilir, stresə uyğunlaşır; Digərləri üçün kiçik bir əlavə yük onları narahat edir; Stresslə stimullaşdırılan və səfərbər olunan insanlar var ki, onlar tam olaraq stress altında işləyə bilirlər. Psixoloji bir fenomen olaraq, stress təsirləri idarə etmək üçün əlverişlidir. Bir insanın həyatında ən çox stress öz başlanğıcıdır.

Stressdən qaçmaq üçün vasitələrdən biri istirahət yolu ilə stresli vəziyyətdən qaçınmaqdır - stressin səbəbi barədə düşüncələri istisna edən güclü fəaliyyət; diqqəti stresslə əlaqəli olmayan digər obyektlərə çevirmək (balıq tutmaq, üzgüçülük, meşədə gəzinti, rəsm, toxuculuq, teatrlar, muzeylər və digər anti-stress fəaliyyətləri).

Menecerlər arasında streslə mübarizə üsulları:

· səlahiyyətlərin verilməsi;

· stresli vəziyyətlərin təhlili;

· tapşırıqların yerinə yetirilməsi üçün gündəlik məqsədlərin və prioritetlərin müəyyən edilməsi; stresə səbəb olan səbəbləri müəyyən etmək;

· həmkarlar, digər işçilər, ziyarətçilər ilə ünsiyyət;

· dostlarla telefonda danışmaq və dostlarla görüşmək (işdən kənar);

· fiziki istirahət fəaliyyəti, aktiv istirahətə keçid (işdən kənar);

· işdə və evdə optimal gündəlik rejimə riayət etmək; stresli vəziyyətlərdən özünü çıxarmaq (müvəqqəti məzuniyyət, işdən fasilə) və s.

Konsolidasiya üçün suallar:

1. Stress nədir?

2. İnsanın stress altında olub-olmadığını müəyyən edə biləcəyiniz əlamətləri sadalayın?

3. Stressin növlərini sadalayın.

4. Stressə səbəb olan amilləri sadalayın.

5. Stresslə mübarizənin hansı üsullarını bilirsiniz?

Zəhmət olmasa bir düzgün cavabı göstərin:

1. Stress...

a) sağlamlıq vəziyyəti

b) əhval-ruhiyyə

c) insanın ağır stress keçirdiyi xüsusi psixoloji vəziyyət

d) insanın depressiyaya düşdüyü sağlamlıq vəziyyəti

2. Kiçik stresslər zərərsizdirmi?

3. Fizioloji stress:

a) çox güclü hisslər nəticəsində yaranır

b) həddindən artıq fiziki güc, yuxu olmaması, qeyri-müntəzəm qidalanma nəticəsində yaranır

c) insanın ixtiyarında çox və ya az məlumatın olmasının nəticəsi

d) qərara görə məsuliyyətin həddən artıq yüksək olması səbəbindən yaranır

4. Aşağıdakılardan hansı stressdən qaçmağa kömək etməyəcək?

a) işin ağlabatan təşkili

b) işə tam bağlılıq

c) psixoloji metodlardan istifadə

d) maraqlı iş

39. Güc və təsir: anlayışlar, növlər və onların xüsusiyyətləri. Güc balansı

Lider komandanı idarə edərkən ona təsir edir ki, onun effektiv olması üçün onun gücü olmalıdır;

Güc digər insanların davranışlarına təsir etmək qabiliyyətidir. "Hakimiyyət" anlayışı ilə "səlahiyyət" anlayışı əlaqələndirilir - bu, liderin qərar qəbul edərkən sahib olduğu hüquqların miqdarıdır. Təşkilat güc münasibətləri ilə "sıxılıb"; onsuz nizam yoxdur.

Təsir, başqa bir insanın davranışında, münasibətində və ya hisslərində dəyişiklik edən bir insanın davranışıdır.

Güc növləri:

1. Qanuni səlahiyyət (ənənəvi) - bir şəxs bir mövqeyə reaksiya verir, yəni müdirin tövsiyələrinə əməl edir. Təsir üsulu güc ənənəsindən istifadə etməklə təsir etməkdir.

2. İstinad gücü (nümunə gücü) - xarizmaya əsaslanan - liderin şəxsi keyfiyyətləri və qabiliyyətlərinin gücü (xarizmatik şəxsiyyətlərin xüsusiyyətləri: təsirli görünüş, ritorika, davranış, enerji). Tabeliyində olan şəxs onu təqlid etmək istəyir və əmrlərə əməl edir. Təsir metodu liderin şəxsi keyfiyyətlərindən istifadə etməklə təsir etməkdir.

3. Məcburiyyətə əsaslanan güc qorxu vasitəsilə təsirdir: vəzifəni itirmək təhlükəsi, vəzifəsini aşağı salmaq. Gücün bu forması müəyyən bir nəticəyə gətirib çıxarır, lakin işçilərin potensialının açılmasına kömək etmir, ciddi nəzarət üçün əhəmiyyətli xərclər tələb olunur, bu vəziyyətdə işçilərin menecerləri aldatmaq və hesabat məlumatlarını təhrif etmək istəyi var qorxu vasitəsilə təsir edir.

4. Ekspert gücü – tabeliyində olan şəxs menecerin peşəkarlığına, təcrübəsinə və biliyinə inanır. Amma menecerin konkret fəaliyyət sahəsində, məsələn, texniki sahədə yüksək peşəkarlığı onun rəhbər kimi işinin səmərəliliyindən xəbər vermir. Ən yaxşı variant: menecer həm peşəkar, həm də təşkilati baxımdan liderdir. Müvəffəqiyyətə inam vasitəsilə təsir etmə üsulu.

5. Mükafatlara əsaslanan güc Gücün ən təsirli forması. Menecer üçün əsas şey əmək haqqının miqdarını düzgün müəyyən etməkdir. Əgər kifayət deyilsə, motivasiya dərəcəsi əhəmiyyətsizdir. Onun ölçüsü işçinin təvazökar nailiyyətlərinə uyğun gəlmədikdə həddindən artıqdır. Bu güc formasından istifadə, liderin kifayət qədər resursuna malik olduğu təqdirdə mümkündür.

Liderlər öz fəaliyyətlərində hakimiyyətin bütün formalarından müxtəlif birləşmələrdə istifadə edirlər. Güc ikitərəfli bir prosesdir. Rəhbərin tabeçiliyindəki gücü bir tərəfdir, görünür. Digər tərəf tabeliyində olanların rəis üzərində səlahiyyətidir, rəhbər qərar qəbul etmək üçün lazımi keyfiyyətli məlumat əldə etmək, tabeliyində olanların yerinə yetirdiyi işin nəticələrinə görə məsuliyyət, tabeliyində olanların işi yerinə yetirmək qabiliyyəti və digər məsələlərdə tabeliyində olanlardan asılıdır. qeyri-rəsmi əlaqələr.

Güc tarazlığı idarəetmədə tabeliyində olanlar üzərində səlahiyyətə malik olan bir liderin təsir səviyyəsinin bu tabeliyində olanın liderdən asılılıq dərəcəsinə bərabər olduğu bir vəziyyətdir.

Effektiv bir lider təşkilatda güc tarazlığını qoruyacaq: tabeliyində olanlar üzərində səlahiyyətlərini məqsədə çatmaq üçün kifayət qədər ağlabatan hədlər daxilində istifadə edin, lakin tabeliyində olanların itaətsizliyinə səbəb olmasın.

Konsolidasiya üçün suallar:

1. Hakimiyyət anlayışını verin.

2. Hakimiyyətin əsas növlərini təsvir edin.

3. Güclər balansı nədir?

Zəhmət olmasa bir düzgün cavabı göstərin:

1. Güc:

2. Təsir:

a) Başqa bir insanın davranışında, münasibətində, hisslərində dəyişiklik edən insan davranışı

b) Başqa insanların davranışlarına təsir etmək bacarığı

c) İdarəetmədə tabeliyində olanlar üzərində səlahiyyət sahibi olan bir rəhbərin təsir səviyyəsinin bu tabeliyində olanın rəhbərdən asılılıq dərəcəsinə bərabər olduğu vəziyyət.

3. Güc balansı:

a) Başqa bir insanın davranışında, münasibətində, hisslərində dəyişiklik edən insan davranışı

b) Başqa insanların davranışlarına təsir etmək bacarığı

c) İdarəetmədə tabeliyində olanlar üzərində səlahiyyət sahibi olan bir rəhbərin təsir səviyyəsinin bu tabeliyində olanın rəhbərdən asılılıq dərəcəsinə bərabər olduğu vəziyyət.

4. Məcburiyyətə əsaslanan güclə təsir üsulundan istifadə olunur:

a) Hakimiyyət ənənəsi vasitəsilə təsir

b) Qorxu vasitəsilə təsir etmək

c) Müvəffəqiyyətə inam vasitəsilə təsir etmək

d) Müsbət gücləndirmə vasitəsilə təsir

5. İstinad gücü ilə təsir metodundan istifadə edilir:

a) Hakimiyyət ənənələri

b) Müvəffəqiyyətə inamın köməyi ilə

c) Liderin şəxsi keyfiyyətləri

d) Qorxu

40. Liderlik: konsepsiya və ona yanaşmalar. Liderlərin modelləri. Liderin təsiri və liderlik keyfiyyətləri

Rəhbərlik – məqsədlərinə çatmaq üçün insanlara təsir etmək bacarığı (yəni, onlara nail olmaq üçün könüllü istək).

Rəhbərlik, ilk növbədə, üstün-tabe münasibətlərdən daha çox lider-izləyici münasibətləri üzərində qurulur. Rəhbər-rəhbərin işində əsas şey yüksək peşəkarlıq və insanlara hörmət (şəxsi nüfuz və şəxsi keyfiyyətlər - insanpərvərlik, ədalət, nəzakət) ilə qazanılan insanların ona olan inamıdır.

Liderin keyfiyyətləri onu digər işçilərdən fərqləndirən əhəmiyyətli xüsusiyyətlərin və ya xüsusiyyətlərin olmasıdır.

Menecerin yalnız öz vəzifələrinin əhatə dairəsini bilməsi və məlumat sahibi olması kifayət deyil. Amerika İdarəetmə Akademiyasına görə, liderlik liderin aşağıdakı keyfiyyətləri ilə əlaqələndirilir:

1. Məqsəd əldə etmək istəyi (o, təşəbbüskar, enerjili və israrlıdır);

2. Lider olmaq istəyi (başqalarına təsir etmək, insanlara rəhbərlik etmək, məsuliyyəti öz üzərinə götürmək istəyi);

3. Dürüstlük və düzlük (tabeliyində olanlarla etimada əsaslanan münasibətlər, söz əməldən sonra gəlir);

4. Özünə inam;

5. İntellektual potensial;

6. Bacarıqlar və biliklər (düzgün qərarlar qəbul etməyə və nəticələrini anlamağa imkan verən sənaye və şirkət haqqında biliklər);

7. Əlaqə (tabeliyində olanların onu düzgün başa düşdüyünə inam);

8. Emosiyalar üzərində nəzarət;

9. İnsight (zəngin təsəvvür tələb edən gələcəyi real təsəvvür etmək bacarığı);

10. Əzmkarlıq (problemlərin və məğlubiyyətlərin ağırlığı altında əyilməmək);

11. Entuziazm (tabeliyində olanları müttəfiq olmağa məcbur edir);

12. Özünü tanımaq (lider öz insani keyfiyyətlərini dərk etməlidir, bunsuz başqa insanların problemlərini dərk edə bilməyəcək);

13. Yetkinlik (tənqidi yüksəliş mənbəyi kimi minnətdarlıqla qəbul etmək, öz əhval-ruhiyyəsinə nəzarət etmək, özünü hər kəsi və hər şeyi mühakimə etmək hüququna malik olmadığını hesab etmək, şəraitə uyğunlaşmaq, uğursuzluqları və məğlubiyyətləri cəsarətlə yaşamaq bacarığı);

14. Dürüstlük (güclü əxlaqi və etik baxışlar);

15. Cəsarət (risk etməkdən qorxmamaq və ona biliklərinizi daha da təkmilləşdirmək üçün fürsət kimi yanaşmaq).

Yaxşı lider daim yeni şeylər öyrənən və məsləhətləri dinləməyə hazır olan insandır.

Liderin başqaları tərəfindən necə qəbul edildiyinin dörd modeli var:

1. “Bizdən birimiz” - liderin həyat tərzi sosial qrupun istənilən üzvünün həyat tərzi ilə eynidir;

2. “The Best of Us” həm insan, həm də peşəkar olaraq nümunədir. Onu təqlid etməyə çalışırlar;

3. “Fəzilət təcəssümü” - normaların və əxlaqın daşıyıcısı, öz sosial dəyərlərini qrupla bölüşür və onları müdafiə etməyə hazırdır;

4. “Gözləntiləri qarşılamaq” - liderin davranışı dəyişən vəziyyətdən asılı deyil, lider həmişə öz sözünə sadiq olmalı və qrup tərəfindən bəyənilən davranış kursundan kənara çıxmağa imkan verməməlidir;

Rəhbərliyin iki əsas funksiyası ola bilər:

1. Müsbət - məhz bu, təşkilatın resurslarını səfərbər etməyə imkan verir, üzvlərini ruhlandırır, işdə və həyatda maksimum səmərəliliyi təmin edir.

2. Mənfi – liderlik çox vaxt digər insanların özlərini “yaratmasına” mane olur. Rəhbərin səlahiyyəti digər şəxsə "təzyiq göstərir" və onun açılmasına imkan vermir. Şüuraltı səviyyədə insan lider olmadığını başa düşür, lakin bununla razılaşa bilməz. Paxıllıq, daxili və xarici münaqişələr yaranır.

Liderlik məsələləri təşkilati effektivliyə nail olmaq üçün açardır. Komanda rəhbərliyinə əsaslanan idarəetmə metodu ən mürəkkəb problemləri tez həll etməyə və gözlənilməz vəziyyətlərə tez reaksiya verməyə imkan verir.

Liderliyi öyrənmək üçün üç yanaşma var:

1. Şəxsi keyfiyyətlər baxımından. Bu yanaşma xüsusi şəxsi keyfiyyətlərin mövcudluğu ilə liderliyin effektivliyi arasındakı əlaqəni müəyyən etməyə çalışdı.

2. Davranış yanaşması - liderlik üslublarını və ya davranış üslublarını təsnif etmək üçün əsas yaratdı. Liderliyə bu yanaşmaya görə, effektivlik rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri ilə deyil, tabeliyində olanlara qarşı davranışı ilə müəyyən edilir.

3. Liderliyin öyrənilməsinə situasiyalı yanaşma. Yanaşma mahiyyəti: konkret vəziyyətin xarakterindən asılı olaraq müxtəlif rəhbərlik üsulları seçilir. Lider müxtəlif vəziyyətlərdə fərqli davranmağı bacarmalıdır.

Konsolidasiya üçün suallar:

1. “Liderlik” anlayışını müəyyənləşdirin.

2. Liderin hansı keyfiyyətlərini bilirsiniz?

3. Başqalarının lideri necə qəbul etdiyinə dair modelləri sadalayın.

4. Rəhbərliyin əsas funksiyaları hansılardır?

5. Liderliyi öyrənmək üçün hansı yanaşmaları bilirsiniz?

Zəhmət olmasa bir düzgün cavabı göstərin:

1. Liderlik...

a) insanlara öz məqsədlərinə çatmaq üçün təsir etmək bacarığı

b) tabeliyində olanların rəsmi tapşırıqları yerinə yetirməsinə və verilən tapşırıqların həllinə aparan psixi və fiziki proses

c) işgüzar tərəfdaşlar və işçilərlə münasibətlər qurmaq sənəti

d) bir insanın başqa bir insanın davranışında, münasibətində və hisslərində dəyişiklik edən davranışı

2. Liderin başqaları tərəfindən “bizdən biri” kimi qəbul edilməsi modeli:

3. Liderin başqaları tərəfindən “gözləntiləri qarşılayan” qavrayış modeli:

a) həm insan, həm də peşəkar kimi nümunədir, insanlar onu təqlid etməyə çalışırlar

b) liderin həyat tərzi sosial qrupun hər hansı bir üzvünün həyat tərzi ilə eynidir

c) normaların və əxlaqın daşıyıcısı, öz sosial dəyərlərini qrupla bölüşür və onları müdafiə etməyə hazırdır

d) liderin davranışı dəyişən vəziyyətdən asılı deyil, lider həmişə öz sözünə sadiq olmalı və qrup tərəfindən bəyənilən davranış kursundan kənara çıxmağa imkan verməməlidir.

4. Liderliyin öyrənilməsinə üç yanaşma hansılardır? (bir əlavə cavab variantını çıxarın):

a) şəxsi keyfiyyətlər baxımından

b) davranış yanaşması

c) idarəetmənin effektivliyi baxımından

d) situasiya yanaşması

41. Menecer: anlayışı, onun təşkilatda yeri, rolları və fəaliyyətinin mahiyyəti. Menecerin şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərinə dair tələblər

Menecer daimi rəhbər vəzifə tutan və təşkilatın və ya fəaliyyət göstərən təşkilatın müəyyən fəaliyyət növləri üzrə qərar qəbul etmək səlahiyyətinə malik olan şəxsdir. Menecerlər təşkilatda müxtəlif vəzifələr tuturlar (direktor, qrup rəhbəri, müəyyən iş növünün təşkilatçısı, rəis, menecer və s.) və müxtəlif funksiyaları yerinə yetirirlər. Menecerlər ənənəvi olaraq 3 səviyyəyə bölünür: aşağı, orta və yuxarı.

Menecerlərin xüsusi rolunun tanınması onların peşəkar təcrid olunması və xüsusi hazırlığı məsələsini qaldırdı. Menecerin peşəkarlığı istehsalın (ticarətin) təşkili və idarəetmə sahəsində xüsusi bilik və bacarıqlara yiyələnməkdən, müxtəlif sahələrdə insanlarla işləmək bacarığından ibarətdir. Araşdırmalara görə, müasir lider yalnız 12-20% öz sahəsinin mütəxəssisi və hər şeydən əvvəl təşkilatçı, psixoloq və sosioloq olmalıdır.

Menecer rolları:

1. Qərar qəbulu ilə əlaqədardır.

· Təşkilatın inkişaf istiqamətini müəyyən edir, bunun üçün həm təşkilat daxilində, həm də ondan kənarda imkanlar axtarır;

· Dəyişiklik gətirən istehsalın təkmilləşdirilməsi layihələrini hazırlayır və işə salır;

· Müəyyən layihələrin hazırlanmasına nəzarət edir;

· Pozuntularla qarşılaşdıqda, düzəliş tədbirləri üçün rəhbər məsuliyyət daşıyır;

· Təşkilatın bütün mümkün resurslarının paylanmasına cavabdehdir;

· Bütün əhəmiyyətli və vacib danışıqlarda təşkilatı təmsil edir.

2. İnformasiya rolları.

· Biznesin maraqları naminə istifadə etdiyi xarici və daxili mühit haqqında müxtəlif məlumatlar toplayır;

· Alınmış məlumatları faktlar və normativ göstərişlər şəklində tabeliyində olan işçilər arasında paylayır, təşkilatın siyasətini və əsas məqsədlərini izah edir;

· Təşkilatın planları, siyasətləri, hərəkətləri və fəaliyyətinin nəticələri ilə bağlı məlumatı təşkilatın xarici əlaqələrinə ötürür.

3. Şəxslərarası rollar.

· Hüquqi və sosial vəzifələri yerinə yetirir;

· Təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün tabeliyində olanların həvəsləndirilməsi və aktivləşdirilməsinə cavabdehdir, onların səylərini əlaqələndirir, işçilərin işə qəbulu və təliminə cavabdehdir;

Menecerin şəxsi və işgüzar keyfiyyətləri üçün əsas tələblər:

1. Peşəkar səriştə;

2. Təşkilatçılıq bacarığı;

3. Əxlaqi və əxlaqi yetkinlik;

4. Şəxsi keyfiyyətlər.

Həmçinin, hər hansı menecerə aşağıdakı tələblər qoyulur:

· Müəssisənin idarə edilməsi sahəsində biliklər;

· Sənaye texnologiyası məsələlərində səriştə;

· Sahibkarlıq bacarıqlarına malik olmaq, bazar konyukturasına nəzarət etmək və şirkətin resurslarını aktiv şəkildə yenidən bölüşdürmək bacarığı;

· Aşağı səviyyəli işçilərin iştirakı ilə əsaslandırılmış qərarlar qəbul etmək və onları icraya cəlb etmək bacarığı;

· Fəaliyyət göstərdiyi bazarlarda və ya onların seqmentlərində iqtisadi vəziyyətlə bağlı təcrübə və biliklər;

· Rəqiblərin fəaliyyətini təhlil etmək bacarığı.

Menecerlər təşkilatçılıq qabiliyyətinə malik olmalıdırlar , fərdi olaraq başa düşülən - bir şəxsə təşkilati fəaliyyət üsullarını mənimsəməyə və onları uğurla həyata keçirməyə imkan verən fərdin psixoloji xüsusiyyətləri. Təşkilati bacarıqlara aşağıdakılar daxildir:

Adaptiv mobillik (fəaliyyətin yaradıcı formalarına meyl, biliklərin dərinləşməsi, təşəbbüskarlıq, risk götürmək istəyi, yenilik arzusu, sahibkarlıq);

Əlaqə (ünsiyyət, insanları anlamaq və inandırmaq bacarığı);

Stress müqaviməti (problemli vəziyyətlərdə intellektual və emosional təhlükəsizlik, özünə nəzarət);

Dominantlıq (güc, ambisiya, liderlik arzusu, güclü iradəli xarakter).

Menecer üçün ən vacib tələb insanları idarə etmək bacarığıdır, yəni:

Birbaşa tabeliyində olan şəxsləri, onlara tapşırılan işi yerinə yetirmək üçün onların bacarıq və imkanlarını bilmək;

Müəssisə və işçiləri birləşdirən şərtləri bilmək;

Hər ikisinin maraqlarının ədalətli şəkildə müdafiəsi;

Menecerin psixoloji səriştəsi;

Müəssisənin səmərəli fəaliyyəti üçün imkansız olanları aradan qaldırmaq imkanı.

Menecer liderlik keyfiyyətlərinə malik olmalıdır. Lider adi idarəçi-inzibatçıdan fərqli fəaliyyət xarakteri daşıyır. O, əmr etmir, başqalarına rəhbərlik edir və onlar ona münasibətdə tabeçiliyində olanlar kimi deyil, onun fikirlərini bölüşən və ona tabe olmağa hazır olan ardıcıllar kimi hərəkət edirlər. Bu vəziyyətdə lider özünü bir ilhamverici rolunda tapır, o, ətrafındakıları idarə etmir, lakin onlarla etimad əsasında münasibətlər qurur;

Menecerlər passiv mövqe tutmaqla, hüquq və vəzifələri aydın şəkildə tənzimləməklə, tabeliyində olanların işini planlara uyğun istiqamətləndirirlər. Liderlər lazımsız təfərrüata varmadan hansı məqsədlərə can atacaqlarını özləri müəyyənləşdirirlər. Liderin gələcəyə baxışı və ona doğru irəliləmə yolları olmalıdır.

Konsolidasiya üçün suallar:

1. Menecer kimdir?

2. Menecerin vəzifələri hansılardır?

3. Menecerin şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərinə hansı tələblər qoyulur?

4. Nə üçün rəhbər yüksək ixtisasla yanaşı, xüsusi şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərə malik olmalıdır?

Zəhmət olmasa bir düzgün cavabı göstərin:

1. Menecerlər ənənəvi olaraq neçə səviyyəyə bölünürlər:

2. Şəxslərarası rollar aşağıdakılarla əlaqələndirilir:

3. İnformasiya rolları aşağıdakılarla əlaqələndirilir:

a) Hüquqi və sosial xarakterli vəzifələrin yerinə yetirilməsi

b) İnformasiyanın təşkilatın xarici təmaslarına ötürülməsi

c) Müəyyən layihələrin hazırlanması

d) Təşkilatın bütün mümkün resurslarının bölüşdürülməsi

4. Adaptiv hərəkətlilik:

a) Güc, ambisiya

b) İnsanları başa düşmək və inandırmaq bacarığı

c) Təşəbbüskarlıq, risk etmək istəyi

d) Güclü iradəli xarakter

5. Əlaqə:

a) Güc, ambisiya

b) Təşəbbüskarlıq, risk etmək istəyi

c) Güclü iradəli xarakter

d) İnsanları başa düşmək və inandırmaq bacarığı

Əlaqədar məlumat.

Münaqişə ünsiyyətdə nəyinsə səhv getdiyinə və ya bəzi əhəmiyyətli fikir ayrılıqlarının yarandığına işarədir. Təcrübə göstərir ki, münaqişələrin idarə olunmasının üç istiqaməti (metodları) mövcuddur: münaqişədən qaçmaq, münaqişəni yatırmaq və münaqişənin özünü idarə etmək. Bu sahələrin hər biri xüsusi üsullarla həyata keçirilir. Onların bəzilərini, habelə münaqişə vəziyyətinə təsir göstərməyin ümumi alqoritmini və münaqişə şəraitində davranışla bağlı tövsiyələri nəzərdən keçirək.

Münaqişənin idarə edilməsinin bir çox üsulları var. Ümumiyyətlə, onları bir neçə qrupa bölmək olar, hər birinin öz tətbiq sahəsi var:

• intrapersonal;
• struktur;
• şəxsiyyətlərarası;
• danışıqlar;
• aqressiv reaksiya.

Struktur üsullar ilk növbədə funksiyaların, hüquq və vəzifələrin düzgün bölüşdürülməməsi, əməyin keyfiyyətsiz təşkili, işçilər üçün ədalətsiz motivasiya və həvəsləndirmə sistemi və s. nəticəsində yaranan təşkilati münaqişələrin iştirakçılarına təsir göstərir. Belə üsullara aşağıdakılar daxildir: iş tələblərinin aydınlaşdırılması, koordinasiya mexanizmlərinin istifadəsi, təşkilati məqsədlərin işlənib hazırlanması və ya aydınlaşdırılması, ağlabatan mükafat sistemlərinin yaradılması.

1. İş tələblərinin aydınlaşdırılması münaqişələrin qarşısının alınması və həllinin effektiv üsullarından biridir. Hər bir işçi öz vəzifələrinin, məsuliyyətlərinin və hüquqlarının nə olduğunu aydın şəkildə başa düşməlidir. Metod müvafiq vəzifə təlimatlarının (vəzifə təsvirinin) hazırlanması və idarəetmə səviyyələri üzrə funksiyaların, hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsini tənzimləyən sənədlərin hazırlanması yolu ilə həyata keçirilir.
2. Koordinasiya mexanizmlərinin istifadəsi təşkilatın struktur bölmələrinin və ya zəruri hallarda münaqişəyə müdaxilə edə bilən və münaqişə tərəfləri arasında mübahisəli məsələlərin həllinə kömək edə bilən vəzifəli şəxslərin cəlb edilməsindən ibarətdir. Ən çox yayılmış mexanizmlərdən biri təşkilat daxilində insanların qarşılıqlı əlaqəsini, qərarların qəbul edilməsini və məlumat axınını sadələşdirən səlahiyyət iyerarxiyasıdır. Əgər işçilər arasında hansısa məsələdə fikir ayrılığı yaranarsa, lazımi qərarın qəbul edilməsi təklifi ilə baş menecerlə əlaqə saxlamaqla münaqişənin qarşısını almaq olar. Komanda birliyi prinsipi münaqişə vəziyyətini idarə etmək üçün iyerarxiyadan istifadəni asanlaşdırır, çünki tabeliyində olanlar liderlərinin qərarlarını yerinə yetirməyə borcludurlar.
3. Korporativ məqsədlərin inkişafı və ya aydınlaşdırılması təşkilatın bütün işçilərinin səylərini birləşdirməyə və onları qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmağa yönəltməyə imkan verir.
4. Ağlabatan mükafat sistemlərinin yaradılmasıədalətli mükafatlar insanların davranışlarına müsbət təsir göstərdiyindən və dağıdıcı münaqişələrin qarşısını almağa kömək etdiyi üçün münaqişə vəziyyətini idarə etmək üçün də istifadə edilə bilər. Mükafat sisteminin fərdlərin və ya qrupların mənfi davranışlarını mükafatlandırmaması vacibdir.

Məcburiyyət nəyin bahasına olursa olsun kimisə öz nöqteyi-nəzərini qəbul etməyə məcbur etmək deməkdir. Bunu etməyə çalışan başqalarının fikirləri ilə maraqlanmır. Bu yanaşmadan istifadə edən şəxs adətən aqressiv davranır və başqalarına təsir etmək üçün gücdən istifadə edir. Bu üslubun dezavantajı ondan ibarətdir ki, o, tabeçiliyində olanların təşəbbüsünü boğaraq, yalnız bir nöqteyi-nəzər təqdim edildiyi üçün bəzi vacib amillərin nəzərə alınmaması ehtimalını artırır. Bu üslub, xüsusən də heyətin daha gənc və daha savadlı hissəsi arasında narazılığa səbəb ola bilər.

Həll münaqişənin səbəblərini başa düşmək və bütün tərəflər üçün məqbul fəaliyyət yolunu tapmaq üçün fikir ayrılıqlarını tanımaq və digər nöqteyi-nəzərləri dinləməyə hazır olmaq deməkdir. Bu üslubdan istifadə edən şəxs öz məqsədinə başqalarının hesabına nail olmağa çalışmır, əksinə münaqişə vəziyyətindən çıxmaq üçün ən yaxşı variantı axtarır. Düşüncə müxtəlifliyinin və dəqiq məlumatın düzgün qərar qəbul etmək üçün vacib olduğu mürəkkəb vəziyyətlərdə ziddiyyətli fikirlər təşviq edilməli və problemin həlli üslubundan istifadə edərək vəziyyəti idarə etmək lazımdır.

Münaqişələrin həlli metodu kimi danışıqlar münaqişə tərəfləri üçün qarşılıqlı məqbul həll yollarının tapılmasına yönəlmiş taktikalar məcmusudur. Danışıqların mümkün olması üçün müəyyən şərtlər yerinə yetirilməlidir:

• münaqişə tərəfləri arasında qarşılıqlı asılılığın mövcudluğu;
• münaqişə tərəflərinin imkanlarında (səlahiyyətlərində) əhəmiyyətli fərqlərin olmaması;
• münaqişənin inkişaf mərhələsinin danışıqların imkanlarına uyğunluğu;
• mövcud vəziyyətdə qərar qəbul edə bilən tərəflər arasında danışıqlarda iştirak.

Təcrübə göstərir ki, var münaqişələrin idarə edilməsinin üç istiqaməti (metodları).:

• münaqişədən qaçınmaq;
• münaqişənin yatırılması;
• münaqişənin idarə edilməsinin özü.

Münaqişədən qaçınmaq. Bu metodun üstünlüyü ondan ibarətdir ki, qərar adətən tez verilir. Bu üsul, müəyyən bir münaqişə lazımsız olduqda, təşkilatdakı vəziyyətə uyğun gəlmədikdə və ya mümkün münaqişənin xərcləri çox yüksək olduqda istifadə olunur. Bundan əlavə, aşağıdakı hallarda istifadə etmək məsləhətdir:

• münaqişənin əsasında duran problemin bayağılığı;
• həllini tələb edən daha vacib problemlərin olması;
• alovlanan ehtirasları soyutmaq ehtiyacı;
• zəruri məlumatları toplamaq və dərhal qərar qəbul etməkdən yayınmaq üçün vaxt qazanmaq ehtiyacı;
• münaqişənin həlli üçün digər qüvvələrin birləşdirilməsi;
• qarşı tərəfin qorxusunun və ya yaxınlaşan münaqişənin olması;
• yaxınlaşan münaqişənin vaxtı səhv getdikdə.

Bu metodun başqa bir variantı güzəştlər və ya yaşayış yerləri. Belə olan halda bir tərəf öz tələblərini azaltmaqla güzəştə gedir. Bu üsul bir tərəfin səhv etdiyini aşkar etdikdə istifadə olunur; toqquşma predmeti qarşı tərəf üçün daha vacib olduqda; itkiləri minimuma endirmək lazımdırsa, üstünlük açıq-aşkar qarşı tərəfdə olduqda və s.

Münaqişənin Yatırılmasıöz növbəsində müxtəlif üsullardan istifadəni nəzərdə tutur. Misal üçün, gizli fəaliyyət üsulu hallarda tətbiq edilir:

• şəraitin birləşməsi açıq münaqişəni qeyri-mümkün edir;
• üzünü itirmək qorxusu səbəbindən açıq münaqişə ilə məşğul olmaq arzusu yoxdur;
• qarşı tərəfi fəal müxalifətə cəlb etmək bu və ya digər səbəbdən mümkün deyil;
• güc balansının pozulması, qarşı tərəflərin resurslarında paritetin olmaması zəif tərəfi artan riskə məruz qoyur və ya lazımsız xərclərə səbəb olur.

Münaqişə vəziyyətinə təsir göstərməyin ümumi alqoritmini aşağıdakılara endirmək olar.

1. Münaqişənin mövcudluğunu etiraf edin, yəni. opponentlər arasında əks məqsəd və metodların olması, münaqişə iştirakçılarının özlərini müəyyən etmək. Praktikada bu məsələlərin həlli o qədər də asan deyil, hansısa məsələdə işçi ilə münaqişə vəziyyətində olduğunuzu etiraf etmək və yüksək səslə demək çətin ola bilər. Bəzən münaqişə uzun müddətdir mövcuddur, insanlar əziyyət çəkirlər, lakin bunun açıq etirafı yoxdur; Hər biri digərinə münasibətdə öz davranış formasını seçir, lakin mövcud vəziyyətdən çıxış yolu üçün birgə müzakirə və axtarış yoxdur.

2. Danışıqların mümkünlüyünü müəyyənləşdirin. Münaqişənin mövcudluğunu və onun tezliklə həllinin mümkünsüzlüyünü dərk etdikdən sonra danışıqların aparılmasının mümkünlüyü barədə razılığa gəlmək və hansı növ danışıqların aparılacağını aydınlaşdırmaq məqsədəuyğundur: vasitəçi ilə və ya vasitəçisiz; münaqişə edən tərəflərə eyni dərəcədə uyğun gələn vasitəçi ola bilər.

3. Danışıqlar prosedurunu razılaşdırın: danışıqların harada, nə vaxt və necə başlayacağını müəyyənləşdirin, yəni. danışıqların aparılmasının vaxtını, yerini, prosedurunu və birgə müzakirənin başlama vaxtını müəyyən edir.

4. Münaqişənin predmetini təşkil edən məsələlərin dairəsini müəyyən edin. Problem nəyin münaqişədə olduğunu və nəyin olmadığını müəyyən etməkdir. Bu mərhələdə problemin həlli üçün birgə yollar hazırlanır, tərəflərin mövqeləri dəqiqləşdirilir, ən böyük fikir ayrılığı olan məqamlar və mövqelərin mümkün yaxınlaşması məqamları müəyyən edilir.

5. Həll variantlarını inkişaf etdirin. Münaqişə tərəfləri mümkün nəticələri nəzərə alaraq, onların hər biri üçün xərcləri hesablayaraq bir neçə mümkün həll yolu təklif edirlər.

6. Razılaşdırılmış qərar qəbul edin. Mümkün həll yollarının qarşılıqlı müzakirəsi nəticəsində tərəflər ümumi qərara gəlirlər ki, bu qərar kommünike, qətnamə, əməkdaşlıq müqaviləsi və s. formada təqdim edilməlidir. Bəzən xüsusilə mürəkkəb və ya mühüm hallarda sənədlər tərtib oluna bilər. və danışıqların hər bir mərhələsinin sonunda qəbul edilir.

7. Qərarın həyata keçirilməsi. Münaqişə tərəfləri qəbul edilmiş qərarın icrasını necə təşkil etmək barədə düşünməli, danışıqların nəticələrinin həyata keçirilməsində münaqişə tərəflərinin hər birinin vəzifələrini müəyyənləşdirməli, razılaşdırılmış qərarda qeyd etməlidirlər. Münaqişə vəziyyətini aradan qaldıra bilməmək, səhvləri və səhv hesablamaları başa düşməmək daimi gərginliyə səbəb ola bilər. Münaqişənin əsas səbəbi insanların bir-birindən asılı olması, hər kəsin simpatiya və anlayışa, digərinin yeri və dəstəyinə ehtiyacı olması, onların inanclarını bölüşəcək birinə ehtiyacı olmasıdır. Münaqişə ünsiyyətdə nəyinsə səhv getdiyinə və ya bəzi əhəmiyyətli fikir ayrılıqlarının yarandığına işarədir.

• vacibi əhəmiyyətsizdən ayırmaq bacarığı. Görünür ki, bu, daha sadə ola bilər, amma həyat göstərir ki, bunu etmək olduqca çətindir. Münaqişə vəziyyətlərini, davranışınızın motivlərini mütəmadi olaraq təhlil etsəniz, nəyin həqiqətən vacib olduğunu və nəyin sadəcə ambisiya olduğunu anlamağa çalışsanız, zaman keçdikcə əhəmiyyətsizləri getdikcə daha effektiv şəkildə kəsməyi öyrənə bilərsiniz;
• Daxili sülh. Bu prinsip insan enerjisini və fəaliyyətini istisna etmir. Əksinə, o, hətta kritik anlarda belə soyuqqanlılığı itirmədən daha da fəallaşmağa, hadisələrə və problemlərə reaksiya verməyə imkan verir. Daxili dinclik bütün xoşagəlməz həyat vəziyyətlərindən qorunma növüdür, bu, insana uyğun davranış formasını seçməyə imkan verir;
• emosional yetkinlik və sabitlik: mahiyyətcə, hər hansı bir həyat vəziyyətində layiqli hərəkətlər etmək imkanı və hazırlığı;
• hadisələrə təsir etmək üçün tədbirlər haqqında bilik, “təzyiq” etmədən özünü dayandırmaq və ya əksinə, “vəziyyəti idarə etmək” və ona adekvat cavab verə bilmək üçün hadisəni sürətləndirmək bacarığı deməkdir;
• problemə müxtəlif nöqteyi-nəzərdən yanaşma bacarığı, eyni hadisənin tutduğu mövqedən asılı olaraq fərqli qiymətləndirilə biləcəyinə görə. Əgər münaqişəni “mən”inizin mövqeyindən götürsəniz, bir qiymətləndirmə olacaq, amma eyni vəziyyətə rəqibinizin mövqeyindən baxmağa çalışsanız, bəlkə də hər şey fərqli görünəcək. Fərqli mövqeləri qiymətləndirmək, müqayisə etmək və əlaqələndirmək bacarığı vacibdir;
• sürprizlərə hazırlıq, qərəzli davranış xəttinin olmaması (və ya məhdudlaşdırılması) dəyişən vəziyyətlərə tez uyğunlaşmağa, vaxtında və adekvat reaksiya verməyə imkan verir;
• problemli vəziyyətdən kənara çıxmaq istəyi. Bir qayda olaraq, bütün "həll edilməyən" vəziyyətlər son nəticədə həll edilə bilər;
• müşahidə, təkcə başqalarını və onların hərəkətlərini qiymətləndirmək üçün lazım deyil. Özünüzü qərəzsiz müşahidə etməyi öyrənsəniz, bir çox lazımsız reaksiyalar, duyğular və hərəkətlər yox olacaq. Öz istəklərini, motivlərini, motivlərini sanki kənardan obyektiv qiymətləndirə bilən insan üçün xüsusilə kritik vəziyyətlərdə davranışını idarə etmək xeyli asandır;
• uzaqgörənlik təkcə hadisələrin daxili məntiqini dərk etmək deyil, həm də onların inkişaf perspektivlərini görmək bacarığı kimi. “Nə gətirib çıxaracağını” bilmək səhvlərdən və düzgün olmayan davranışlardan qoruyur, münaqişəli vəziyyətin yaranmasının qarşısını alır;
• başqalarını, onların düşüncələrini və hərəkətlərini başa düşmək istəyi. Bəzi hallarda bu, onlarla barışmaq, digərlərində isə davranış xəttinizi düzgün müəyyənləşdirmək deməkdir. Gündəlik həyatda bir çox anlaşılmazlıqlar yalnız ona görə baş verir ki, heç də bütün insanlar özlərini şüurlu şəkildə başqalarının yerinə qoya bilmirlər və ya özlərini narahat etmirlər. Müxalif nöqteyi-nəzərdən anlamaq bacarığı (hətta qəbul etmədən də) insanların müəyyən bir vəziyyətdə davranışlarını proqnozlaşdırmağa kömək edir.

Ümumrusiya Dövlət Vergi Akademiyası

Hüquq fakultəsi

Cinayət İntizamları Kafedrası

“Konfliktologiya” kursunda

Mövzu: Münaqişələrin idarə olunması üsulları.

hüquq fakültəsinin qiyabi şöbəsinin tələbəsi

Maqomadova M.G.

Moskva-2001

1. Münaqişələrin idarə edilməsi

2. Münaqişələrin idarə edilməsi üsulları

2.1. Şəxsiyyətdaxili üsullar

2.2. Struktur üsullar

2.4. Şəxsi üsullar

2.5. Danışıqlar

2.6. Şəxsi davranışın idarə edilməsi üsulları

2.7. Təcavüzkar cavabları əhatə edən üsullar

ƏDƏBİYYAT

1. Münaqişələrin idarə edilməsi

Münaqişələrin İdarə Edilməsi– bunlar hədəflənmiş təsirlərdir:

- münaqişəyə səbəb olan səbəbləri aradan qaldırmaq;

- münaqişə iştirakçılarının davranışlarını düzəltmək;

- nəzarət edilən hüdudlardan kənara çıxmadan lazımi konflikt səviyyəsini saxlamaq.

Əvvəlcə münaqişə vəziyyətində bir insanın davranışını onun psixoloji standartlara uyğunluğu baxımından nəzərdən keçirək. Buna inanılır konstruktiv münaqişənin həlli aşağıdakı amillərdən asılıdır:

Münaqişənin qavranılmasının adekvatlığı, yəni şəxsi qərəzlərlə təhrif olunmayan həm düşmənin, həm də özünün hərəkət və niyyətlərinin kifayət qədər dəqiq qiymətləndirilməsi;

İştirakçılar nə baş verdiyini və münaqişə vəziyyətindən çıxış yollarını başa düşdüklərini səmimi şəkildə ifadə etdikdə ünsiyyətin açıqlığı və effektivliyi, problemlərin hərtərəfli müzakirəsinə hazır olmaq;

Qarşılıqlı etimad və əməkdaşlıq mühitinin yaradılması.

Menecerin insanın hansı xarakter xüsusiyyətlərinin və davranış xüsusiyyətlərinin xarakterik olduğunu bilməsi də faydalıdır münaqişəli şəxsiyyət. Müxtəlif alimlərin araşdırmalarını yekunlaşdıraraq deyə bilərik ki, bu keyfiyyətlərə aşağıdakılar daxildir:

Öz imkan və qabiliyyətlərinin qeyri-adekvat özünüqiymətləndirməsi, ya çox qiymətləndirilə bilər, ya da qiymətləndirilə bilər. Hər iki halda bu, başqalarının adekvat qiymətləndirilməsi ilə ziddiyyət təşkil edə bilər - və zəmin münaqişənin yaranması üçün hazırdır;

Mümkün və qeyri-mümkün olan yerdə nəyin bahasına olursa olsun hökmranlıq etmək istəyi;

düşüncənin, baxışların, inancların mühafizəkarlığı, köhnəlmiş ənənələrə qalib gəlmək istəməməsi;

Bəyanatlarda və mühakimələrdə prinsiplərə həddindən artıq bağlılıq və düzlük, nəyin bahasına olursa olsun həqiqəti söyləmək istəyi;

Emosional şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin müəyyən bir dəsti: narahatlıq, aqressivlik, inadkarlıq, əsəbilik.

“Münaqişə şəxsiyyəti” olan lider necə davranmalıdır? Yalnız bir yol var - "açarı götürmək". Bunu etmək üçün onda bir dost və şəxsiyyətinin ən yaxşı xüsusiyyətlərini (keyfiyyətlərini) görməyə çalışın, çünki siz artıq nə onun baxış və dəyərlər sistemini, nə də psixoloji xüsusiyyətlərini və sinir sisteminin xüsusiyyətlərini dəyişdirə bilməyəcəksiniz. Əgər onlar "onun açarını tapa bilmirdilərsə", onda yalnız bir çarə qalır - belə bir insanı kortəbii hərəkətlər kateqoriyasına köçürmək.

Beləliklə, münaqişə vəziyyətində və ya çətin bir insanla münasibət qurarkən, konkret şəraitə daha uyğun olan və özünüzü ən rahat hiss etdiyiniz yanaşmadan istifadə etməlisiniz. Münaqişənin həllinə optimal yanaşmanı seçməkdə ən yaxşı məsləhətçilər həyat təcrübəsi və vəziyyəti çətinləşdirməmək və bir insanı stresə salmamaq istəyidir. Məsələn, kimsə başqa bir şəxsin (xüsusilə tərəfdaşın və ya digər əhəmiyyətli şəxsin) ehtiyaclarına uyğunlaşaraq kompromis əldə edə bilər; başqa aspektdə öz həqiqi maraqlarının həyata keçirilməsini israrla həyata keçirmək; sizin üçün çox vacib deyilsə, münaqişə məsələsini müzakirə etməkdən çəkinin; hər iki tərəfin ən mühüm maraqlarını təmin etmək üçün əməkdaşlıq üslubundan istifadə edin. Buna görə də, münaqişəli vəziyyətin həllinin ən yaxşı yolu şüurlu şəkildə optimal davranış strategiyasını seçməkdir.

Münaqişənin həllinə keçməzdən əvvəl aşağıdakı suallara cavab verməyə çalışmalısınız:

Əlverişli nəticə istəyirsiniz;

Duyğularınızı daha yaxşı idarə etmək üçün nə etməlisiniz;

Münaqişə tərəfləri olsaydınız, özünüzü necə hiss edərdiniz?

Münaqişənin həlli üçün vasitəçi lazımdırmı?

İnsanlar hansı atmosferdə (vəziyyətdə) daha yaxşı açıla, ümumi dil tapıb öz həll yollarını inkişaf etdirə bilərdilər?

2. Münaqişələrin idarə edilməsi üsulları

Münaqişələrin İdarə Edilməsi Texnikaları bölünür: intrapersonal; struktur; şəxsiyyətlərarası (davranış üslubları); şəxsi; danışıqlar; fərdi davranışın idarə edilməsi və təşkilati rolların və onların funksiyalarının uyğunlaşdırılması üsulları, bəzən işçilərin manipulyasiyasına səbəb olur; cavab aqressiv hərəkətləri ehtiva edən üsullar.

2.1. Şəxsiyyətdaxili üsullar

Şəxsiyyətdaxili üsullar Münaqişənin idarə edilməsi öz davranışını düzgün təşkil etmək, öz nöqteyi-nəzərini ifadə etmək bacarığından ibarətdir ki, bu, mənfi reaksiya, özünü başqalarından müdafiə etmək üçün psixoloji ehtiyac yaratmasın. Məsələn, səhər işə gələndə görürsən ki, kimsə masanızda hər şeyi köçürüb. Bunun bir daha baş verməsinin qarşısını almaq istəyirsiniz, ancaq işçilərinizlə münasibətinizi pozmaq da istəmirsiniz. Siz deyirsiniz ki, “Stamamın üstündə kağızları gəzdirəndə bu, məni çox qıcıqlandırır. Gələcəkdə ayrılmadan əvvəl ayrıldığım kimi hər şeyi tapmaq istərdim”. Başqalarının niyə sizi qıcıqlandıran bir şey etdiyini açıq şəkildə ifadə etmək, onların sizi başa düşməsinə kömək edir və onlara hücum etmədən danışdığınız zaman bu reaksiya başqalarını davranışlarını dəyişməyə təşviq edə bilər.

2.2. Struktur üsullar

TO struktur üsulları Münaqişələrin idarə edilməsinə aşağıdakılar daxildir: iş tələblərinin aydınlaşdırılması; koordinasiya və inteqrasiya mexanizmlərinin, ümumi təşkilati məqsədlərin formalaşdırılması; mükafat sistemlərindən istifadə.

2.3. Şəxslərarası metodlar (idarəetmə üslubları)

Şəxslərarası metodlar münaqişənin idarə edilməsi ən azı iki tərəfin iştirak etdiyi və hər bir tərəfin rəqiblə mümkün qarşılıqlı əlaqəni nəzərə alaraq öz maraqlarını qorumaq üçün davranış formasını seçdiyi üsullardır. K.U. Tomas və R.H. Kilman əsas ən məqbul olanı inkişaf etdirdi münaqişə vəziyyətlərində davranış strategiyaları. Onlar qeyd edirlər ki, münaqişə davranışının beş əsas üslubu var: yerləşmə, kompromis, əməkdaşlıq, qaçma, rəqabət və ya rəqabət. Konkret konfliktdə davranış tərzi, onlar qeyd edirlər ki, passiv və ya aktiv fəaliyyət göstərərkən öz maraqlarınızı nə dərəcədə təmin etmək istədiyiniz, qarşı tərəfin isə birgə və ya fərdi şəkildə hərəkət edən maraqları ilə müəyyən edilir.

Rəqabət tərzi, rəqabət güclü iradəyə, kifayət qədər səlahiyyətə, gücə malik, qarşı tərəflə əməkdaşlığa o qədər də maraqlı olmayan və ilk növbədə öz maraqlarını təmin etməyə çalışan şəxs istifadə edə bilər. Aşağıdakı hallarda istifadə edilə bilər:

Münaqişənin nəticəsi sizin üçün çox vacibdir və siz problemin həllinə böyük mərc edirsiniz;

Seçiminiz və itirəcək bir şeyiniz olmadığını hiss edirsiniz;

Siz qeyri-populyar qərar qəbul etməlisiniz və bu addımı seçmək üçün kifayət qədər gücünüz var;

Avtoritar üsluba üstünlük verən tabeçiliyində olanlarla ünsiyyətdə olursunuz.

Ancaq nəzərə almaq lazımdır ki, bu, yaxın şəxsi münasibətlərdə istifadə edilə bilən bir üslub deyil, çünki bu, yadlaşma hissindən başqa bir şeyə səbəb ola bilməz. Kifayət qədər gücünüzün olmadığı, hansısa məsələyə baxışınızın rəhbərinizin nöqteyi-nəzərindən fərqli olduğu bir vəziyyətdə istifadə etmək də yersizdir.

Əməkdaşlıq tərziöz maraqlarınızı müdafiə edərkən qarşı tərəfin ehtiyac və istəklərini nəzərə almağa məcbur olduğunuz halda istifadə edilə bilər. Bu üslub ən çətindir, çünki daha uzun iş tələb edir. Onun tətbiqində məqsəd uzunmüddətli qarşılıqlı faydalı həll yolu hazırlamaqdır. Bu üslub istəklərinizi izah etmək, bir-birinizi dinləmək və duyğularınızı cilovlamaq bacarığını tələb edir. Bu amillərdən birinin olmaması bu üslubu təsirsiz edir. Münaqişəni həll etmək üçün bu üslub aşağıdakı hallarda istifadə edilə bilər:

Problemə yanaşmaların hər biri vacibdirsə və kompromis həll yollarına imkan vermirsə, ümumi həll yolu tapmaq lazımdır;

Qarşı tərəflə uzunmüddətli, güclü və qarşılıqlı asılı münasibətiniz var;

Əsas məqsəd birgə iş təcrübəsi qazanmaqdır;

Tərəflər bir-birini dinləyə və maraqlarının mahiyyətini açıqlaya bilir;

Baxış nöqtələrini birləşdirmək və işçilərin fəaliyyətə şəxsi cəlbini gücləndirmək lazımdır.

Kompromis üslubu. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tərəflər fikir ayrılıqlarını qarşılıqlı güzəştlər yolu ilə həll etməyə çalışırlar. Bu baxımdan, bu, bir qədər əməkdaşlıq üslubunu xatırladır, lakin tərəflər müəyyən mənada bir-birindən geri qaldığından daha səthi səviyyədə həyata keçirilir. Bu üslub ən effektivdir, hər iki tərəf eyni şeyi istəyir, amma bilin ki, eyni vaxtda buna nail olmaq mümkün deyil. Məsələn, eyni vəzifəni və ya eyni iş yerini tutmaq istəyi. Bu üslubdan istifadə edərkən hər iki tərəfin maraqlarını təmin edən həll yoluna deyil, bu sözlərlə ifadə oluna bilən varianta diqqət yetirilir: “Biz öz istəklərimizi tam yerinə yetirə bilmirik, ona görə də bir qərara gəlmək lazımdır. hər birimiz razılaşa bilərik."

Münaqişənin həllinə bu yanaşma aşağıdakı hallarda istifadə edilə bilər:

Hər iki tərəf eyni dərəcədə tutarlı arqumentlərə malikdir və bərabər gücə malikdir;

Arzunuzun təmin edilməsi sizin üçün çox da əhəmiyyət kəsb etmir;

Müvəqqəti bir həll sizi qane edə bilər, çünki başqasını inkişaf etdirməyə vaxt yoxdur və ya problemin həllinə digər yanaşmalar səmərəsizdir;

Güzəşt sizə hər şeyi itirməkdənsə nəyisə qazanmağa imkan verəcək.

Qaçma tərzi adətən mövcud problemin sizin üçün o qədər də vacib olmadığı, öz hüquqlarınızı müdafiə etmədiyiniz, həll yolu hazırlamaq üçün heç kimlə əməkdaşlıq etmədiyiniz və onun həlli üçün vaxt və səy sərf etmək istəmədiyiniz zaman baş verir. Bu üslub, tərəflərdən birinin daha çox gücə malik olduğu və ya səhv etdiyini hiss etdiyi və ya əlaqəni davam etdirmək üçün heç bir ciddi səbəb olmadığına inandığı hallarda tövsiyə olunur.

Anlaşmazlığın mənbəyi digər daha vacib işlərlə müqayisədə sizin üçün əhəmiyyətsiz və əhəmiyyətsizdir və buna görə də bunun üçün enerji sərf etməyə dəyməz olduğuna inanırsınız;

Bilirsiniz ki, siz məsələni öz xeyrinizə həll edə bilməyəcəksiniz, hətta istəmirsiniz;

Problemi istədiyiniz şəkildə həll etmək üçün gücünüz azdır;

Hər hansı qərar qəbul etməzdən əvvəl vəziyyəti öyrənmək və əlavə məlumat əldə etmək üçün vaxt qazanmaq istəyirsiniz;

Problemi dərhal həll etməyə çalışmaq təhlükəlidir, çünki münaqişəni açmaq və açıq müzakirə etmək vəziyyəti daha da pisləşdirə bilər;

Tabeliyində olanların özləri münaqişəni uğurla həll edə bilirlər;

Çətin bir gün keçirdiniz və problemlə məşğul olmaq daha çox problem yarada bilər.

Bu üslubun problemdən qaçmaq və ya məsuliyyətdən qaçmaq olduğunu düşünməməlisiniz. Əslində, ayrılmaq və ya gecikdirmək münaqişə vəziyyətinə uyğun cavab ola bilər, çünki bu vaxt o, özü həll edə bilər və ya kifayət qədər məlumatınız olduqda və onu həll etmək istəyiniz olduqda, bununla məşğul ola bilərsiniz.

Quraşdırma tərzi o deməkdir ki, qarşı tərəflə birgə hərəkət edirsiniz, lakin atmosferi hamarlaşdırmaq və normal iş mühitini bərpa etmək üçün öz maraqlarınızı müdafiə etməyə çalışmayın. Thomas və Kilmann hesab edirlər ki, bu üslub işin nəticəsi qarşı tərəf üçün son dərəcə əhəmiyyətli və sizin üçün çox da əhəmiyyətli olmayanda və ya öz maraqlarınızı qarşı tərəfin xeyrinə qurban verdikdə ən təsirli olur.

Uyğunlaşma tərzi aşağıdakı ən tipik hallarda tətbiq oluna bilər:

Ən mühüm vəzifə münaqişəni həll etmək deyil, sakitlik və sabitliyi bərpa etməkdir;

Mübahisənin mövzusu sizin üçün vacib deyil və ya baş verənlər sizi xüsusilə narahat etmir;

Anlayın ki, həqiqət sizin tərəfinizdə deyil;

Sizə kifayət qədər güc və ya qazanmaq şansınız olmadığını hiss edirsiniz.

İstisnasız olaraq heç bir liderlik üslubu bütün hallarda təsirli ola bilmədiyi kimi, müzakirə olunan münaqişələrin həlli üslublarının heç biri ən yaxşısı kimi seçilə bilməz. Biz onların hər birindən səmərəli istifadə etməyi və konkret şəraiti nəzərə alaraq bu və ya digər seçimləri şüurlu şəkildə etməyi öyrənməliyik.

2.4. Şəxsi üsullar

Bu qrup liderin konfliktə aktiv şəkildə müqavimət göstərmə qabiliyyətinə diqqət yetirir, yəni aşağıdakılar:

Münaqişə iştirakçılarına qarşı gücdən, mükafat və cəzadan birbaşa istifadə;

İnzibati üsullardan istifadə etməklə işçilərin ehtiyac və maraqlarına təsir etməklə onların münaqişə motivasiyasının dəyişdirilməsi;

Münaqişə tərəflərini razı salmaq;

Münaqişə iştirakçılarının tərkibini və onların qarşılıqlı əlaqə sistemini təşkilat daxilində köçürməklə, işdən çıxarmaqla və ya könüllü getməyə təşviq etməklə;

Liderin münaqişəyə ekspert və ya arbitr kimi daxil olması və birgə danışıqlar yolu ilə razılıq axtarışı;

2.5. Danışıqlar

Tərəflər arasında qarşıdurmanı aradan qaldırmağın bütün yollarından ən təsirlisi onlar arasında danışıqlardır. Onlar tərəflərin heç olmasa istədiklərinin bir hissəsinə nail olmağa, müəyyən kompromislərə getməyə çalışmaları ilə xarakterizə olunur. Danışıqların mümkün olması üçün müəyyən şərtlər yerinə yetirilməlidir:

Münaqişədə iştirak edən tərəflərin qarşılıqlı asılılığının mövcudluğu;

Münaqişə subyektləri arasında güc baxımından əhəmiyyətli fərqlərin olmaması;

Münaqişənin inkişaf mərhələsinin danışıqların imkanlarına uyğunluğu;

Mövcud vəziyyətdə faktiki olaraq qərar qəbul edə bilən tərəflər arasında danışıqlarda iştirak.

Düzgün təşkil olunmuş danışıqlar bir neçə mərhələdən keçir:

1) Danışıqların başlanmasına hazırlıq. Danışıqlara başlamazdan əvvəl işlərin vəziyyətini diaqnoz etməli, münaqişə tərəflərinin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməli, qüvvələr balansını proqnozlaşdırmalı, məqsədinizi və danışıqlarda iştirakın mümkün nəticələrini aydın şəkildə ifadə etməli, prosedur məsələlərini işləməlisiniz: harada danışıqlar aparmaq daha yaxşıdır, hansı atmosfer gözlənilir, rəqiblə münasibətdə yaxşı şeylər vacibdirmi? Bir çox tədqiqatçıların fikrincə, bütün fəaliyyətin uğuru bu mərhələnin düzgün təşkilindən 50% asılıdır və məlumat çatışmazlığı iştirakçıların şübhə və inamsızlığına, yəni münaqişənin dərinləşməsinə səbəb olur;

2) İlkin mövqe seçimi(danışıq iştirakçılarının rəsmi bəyanatları). Bu mərhələ sizə rəqiblərə onların maraqlarını bildiyinizi və onları nəzərə aldığınızı göstərməyə, manevr üçün ərazini müəyyənləşdirməyə və orada mümkün qədər özünüzə yer qoymağa çalışmağa imkan verir. Danışıqlara başlamaq üçün müxtəlif mümkün taktikalar var:

Rəqibinizə təzyiq göstərmək, onu sıxışdırmaq üçün aqressiv ola bilərsiniz;

Danışıqların uğurlu gedişinə rahat şəxsi münasibətlərin qurulması, dostluq mühitinin yaradılması və qarşılıqlı asılılığın nümayişi kömək edir;

Qarşılıqlı faydalı kompromis əldə etmək üçün kiçik güzəştlərdən istifadə etmək olar;

Kiçik üstünlük əldə etmək yeni faktların verilməsi və manipulyasiyaların istifadəsi ilə asanlaşdırılır;

Prosedur asanlığı birgə məlumat axtarışı vasitəsilə əldə edilir;

3) Qarşılıqlı məqbul həll yolu axtarın, psixoloji mübarizə. Bu mərhələdə tərəflər bir-birinin imkanlarını sınayır və hər vasitə ilə təşəbbüsü ələ keçirməyə çalışırlar. Müxaliflər yalnız özlərinə xeyir gətirən faktlar təqdim edir və onların hər cür variantları olduğunu bəyan edirlər. Hər bir iştirakçının məqsədi tarazlığı və ya kiçik üstünlükləri qorumaqdır. Bu mərhələdə vasitəçinin vəzifəsi danışıqları konkret təkliflərin axtarışına yönəltməkdir. Danışıqlar tərəflərdən birinə kəskin təsir göstərməyə başlayarsa, yenisinin vasitəçisi mövcud vəziyyətdən çıxış yolu tapmalıdır;

4) Danışıqları bitirmək və ya çıxılmaz vəziyyətdən çıxmaq. Bu mərhələdə xeyli sayda müxtəlif təkliflər və variantlar artıq mövcuddur, lakin onlar üzrə razılıq hələ əldə olunmayıb. Vaxt tükənməyə başlayır, gərginlik artır və bir növ qərar vermək lazımdır. Hər iki tərəfin bir neçə son güzəştləri hər şeyi xilas edə bilər. Amma burada münaqişə tərəflərinin hansı güzəştlərin onların əsas məqsədlərinə çatmasına təsir etmədiyini, hansının isə bütün əvvəlki işləri puç etdiyini dəqiq xatırlaması vacibdir. Vasitəçi ona verilən səlahiyyətdən istifadə edərək, son fikir ayrılıqlarını həll edir və tərəfləri güzəştə aparır.

Bəşəriyyət danışıqlarda böyük təcrübə toplayıb. Son onilliklərdə onların idarə olunması üçün bir neçə qayda və prosedur müəyyən edilmişdir. Danışıqların tərəfləri, birbaşa iştirakçıları, mövzusu, qarşılıqlı əlaqə kanalları, informasiya müəyyən edilir. Qeyd olunub ki, danışıqların həm gedişatını, həm də nəticələrini qiymətləndirmək üçün meyarların işlənib hazırlanmasında çətinliklər var. Ümumiyyətlə, iştirakçıların davranışı əsasən mövcud vəziyyətdən, eləcə də onların təhsil və mədəni səviyyələrindən, iradi və digər şəxsi xüsusiyyətlərindən asılıdır.

2.6. Şəxsi davranışın idarə edilməsi üsulları

Davranışın idarə edilməsi bir təşkilatda insanların davranış prinsiplərinin və normalarının formalaşması üçün tədbirlər sistemini təmsil edir ki, bu da müəyyən bir müddət ərzində məqsədəuyğun qiymətə nail olmağa imkan verir. Təşkilat məqsədlərinə, strategiyasına, təşkilati strukturuna və konkret fəaliyyətinə uyğun olaraq, müəyyən rollar üçün, konkret funksiyaları yerinə yetirmək və tələb olunan nəticələri əldə etmək üçün mütəxəssislər seçir, bunun üçün müəyyən mükafat ödənilməlidir. Özü və imkanları haqqında təsəvvürə malik olan fərd, məqsədlərini nəzərə alaraq, təşkilatla münasibət qurur, orada müəyyən yer tutmağa, müəyyən işi yerinə yetirməyə və mükafat almağa çalışır. Fərd təşkilatdan gözləyir: sosial strukturda yer, konkret maraqlı iş, arzu olunan mükafat. Təşkilat fərddən gözləyir: işi yerinə yetirmək üçün ixtisas və şəxsi xüsusiyyətlər, tələb olunan iş nəticələri, qəbul edilmiş davranış standartlarının tanınması. Düzgün idarə edildikdə, fərdin və təşkilatın gözləntiləri bir-birinə yaxınlaşır. Davranış idarəçiliyinin vəzifəsi fərdin və təşkilatın qarşılıqlı gözləntilərinə uyğunluğa nail olmaqdır.

2.7. Təcavüzkar cavabları əhatə edən üsullar

Bu üsullar qrupu bütün əvvəlki metodların imkanları tükəndiyi ekstremal hallarda istifadə olunur.

Ədəbiyyat

1. Qısa psixoloji lüğət/Red. A.V. Petrovski, N.G.Yaroşevski. – M. 1993

2. Kriçevski R.L. Əgər lidersənsə...– M.: Delo, 1993.

3. Dmitriev A. V. Konfliktologiya. Dərslik. – M.: Qardariki, 2000

4. Qromova O. N. Konfliktologiya. Mühazirə kursu. M.: Ekmos, 2000