Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

Strateji idarəetmənin nəzəri aspektləri. BCG matrisinin və Ansoff matrisinin "məhsul və bazara görə imkanlar" matrisindən istifadə etməklə şirkətin biznes strategiyasının təhlili. Xərcləri azaltmaq, müəssisənin bazar payını və satış həcmini artırmaq yolları.

kurs işi, 29/06/2012 əlavə edildi


Müəssisə strategiyasının hazırlanması üçün nəzəri əsaslar. KMK MMC-nin ümumi xarakteristikası; xarici və daxili mühitin təhlili. Maliyyə və istehsal fəaliyyətinin planlaşdırılması prosesinin təsviri. Strategiyanın həyata keçirilməsinin təkmilləşdirilməsi.

kurs işi, 22/04/2015 əlavə edildi


Müəssisənin iqtisadi və marketinq fəaliyyətinin, maliyyə vəziyyətinin, xarici və daxili mühitinin, rəqabət qabiliyyətinin təhlili. Rəqabət strategiyasının seçilməsi və əsaslandırılması. Onun həyata keçirilməsi üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması və onların iqtisadi qiymətləndirilməsi.

dissertasiya, 12/18/2013 əlavə edildi


Təşkilatın missiyasını, məqsədlərini və strategiyasını hazırlamaq üçün nəzəri əsaslar. Rostorg müəssisəsinin fəaliyyətinin SWOT təhlili. Müəssisənin xarici, daxili və rəqabət mühitinin təhlili. Rostorg müəssisəsinin güclü və zəif tərəflərinin idarəetmə sorğusu.

kurs işi, 21/06/2010 əlavə edildi


Müəssisənin inkişafı strategiyasının hazırlanmasının nəzəri aspektləri. Stroytrest MMC müəssisəsinin fəaliyyətinin texniki-iqtisadi göstəricilərinin təhlili. Müəyyən bir müəssisənin mövcud inkişaf strategiyasını qiymətləndirmək, onun işini optimallaşdırmaq yollarını təklif etmək.

dissertasiya, 26/07/2011 əlavə edildi


Rəqabətin təbiəti haqqında nəzəri baxışlar. Rosneftekomplekt MMC-nin nümunəsindən istifadə edərək müəssisənin rəqabət strategiyasının hazırkı vəziyyəti. Mükəmməl (saf) rəqabət modeli. Əməyin və kapitalın optimal bölgüsü. Tipik şirkət strategiyaları.

dissertasiya, 12/08/2010 əlavə edildi


Rəqabət: anlayışı, mahiyyəti, növləri və onu formalaşdıran amillər. Müəssisənin əsas rəqabət strategiyalarının xüsusiyyətləri. İnformasiya rəqabət strategiyasının formalaşmasında əsas amil kimi. Müəssisənin xarici və daxili mühitinin amillərinin təhlili.

kurs işi, 16/12/2014 əlavə edildi

Giriş

rəqabət iqtisadiyyatının idarə edilməsi

Rəqabətli bazarda məhsulun kommersiya uğurunda həlledici amil onun rəqabət qabiliyyətidir. Rəqabətqabiliyyətlilik müəssisənin bazar uğurunun açarı olduğundan və rəqabətqabiliyyətlilik probleminin həlli hər hansı bir istehsal şirkətinin fəaliyyətində ən çətin məsələ olduğundan, marketinq xidmətinin aparıcı rolu olan bütün şöbələrin əlaqələndirilmiş, məqsədyönlü işini tələb edir. şirkətin xüsusi fəaliyyət sahəsi bu problemin həlli üçün strateji yanaşmaların inkişafıdır.

Rəqabətqabiliyyətlilik strategiyaları hazırlanarkən rəqabət üstünlüklərinin yaradılmasına xüsusi diqqət yetirilir. Rəqabətqabiliyyətlilik strategiyasında digər mühüm istiqamət istehsal, satış, məhsulların daşınması xərclərinin azaldılması, elmi-tədqiqat və təkmilləşdirmə, reklam və bütövlükdə marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması yolu ilə rəqiblər üzərində iqtisadi üstünlüyə nail olmaqdır.

Yuxarıda göstərilənlər bu diplom layihəsinin "Arkon Auto MMC şirkətinin nümunəsindən istifadə edərək təşkilat üçün rəqabət strategiyasının hazırlanması" mövzusunun aktuallığını izah edir.

Tədqiqatın məqsədi Arkon Auto MMC şirkəti üçün rəqabət strategiyasını, müəssisənin rəqabət strategiyasının həyata keçirilməsi üçün fəaliyyət planını və onun həyata keçirilməsinin effektivliyinin iqtisadi əsaslandırılmasını hazırlamaqdır.

Tədqiqatın məqsədinə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələr qoyulmuş və həll edilmişdir:

Rəqabət strategiyasının mahiyyətini açmaq, rəqabət strategiyalarının növlərini müəyyənləşdirmək, onun formalaşmasına təsir edən xarici və daxili mühit amillərini göstərmək.

Təşkilatın strategiyasını təhlil etmək və qiymətləndirmək üçün müasir yanaşmaları öyrənmək;

Təşkilatın rəqabət strategiyasının təhlili üsullarını təqdim etmək və onların tətbiqi metodologiyasını təsvir etmək;

Müəssisə strategiyasının həyata keçirilməsi mərhələlərini təsvir edin;

Arkon Auto MMC-nin rəqabət strategiyasının təhlilini aparmaq;

“Arkon Auto” MMC-nin rəqabətqabiliyyətli mövqeyini yaxşılaşdırmaq üçün rəqabət strategiyasının hazırlanması;

Müəssisənin rəqabət strategiyasının həyata keçirilməsi üçün fəaliyyət planı təklif edin və onun həyata keçirilməsinin səmərəliliyinin iqtisadi əsaslandırılmasını təmin edin.

Tədqiqatın mövzusu müəssisələrin rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsinin nəzəri və metodoloji əsasları, habelə rəqabət strategiyalarının formalaşdırılması və onların inkişafı üçün alətlərdir.

Tədqiqatın obyekti Arkon Auto MMC və onun rəqabət strategiyasıdır.

Təşkilatların rəqabət qabiliyyətinin və rəqabət üstünlüklərinin təhlilinin metodoloji aspektlərinin öyrənilməsinə mühüm töhfə yerli alimlər G.P. Podshivalenko E.I. Mazilkina, G.G. Panichkina N.I. Pertsovski, I.A. Spiridonov, S.B. Barsukova L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova A.G. İvasenko, Ya.İ. Nikonova, A.O. Sizova. və s.

Bir təşkilatın strateji idarə edilməsi və onun rəqabət qabiliyyəti Barancheev V.P.-nin əsərlərində nəzərdən keçirilir. Bazilevich A.I. Moiseeva, N.K., Aniskin, Yu.P. Zabelin, P.V., Moiseeva, N.K. və s.

Rəqabət qabiliyyətini qiymətləndirmək üçün iqtisadi və riyazi aparat Gurkov, I.B.-nin əsərlərində təqdim olunur. Berezhnoy, V.I., Fursov, V.A., Berezovskaya, A.B. Aristov, O.V. Azoyev, G.A. Abrameshin, A.E. və s.

Tədqiqatın nəzəri və metodoloji əsasını yerli və xarici alimlərin və iqtisadçıların mikro səviyyədə rəqabətqabiliyyətlilik və strateji idarəetmə problemlərinə toxunan elmi əsərləri təşkil etmişdir.

Tədqiqatın instrumental və metodoloji aparatına idrakın ümumi elmi metodları, sistemli, müqayisəli və iqtisadi-statistik təhlil üsulları daxildir. Tədqiqat zamanı ekspert qiymətləndirmə metodlarından istifadə edilmişdir.

Tədqiqatın məlumat və empirik bazası yerli və xarici müəlliflərin monoqrafik tədqiqatlarının materiallarından ibarət idi; mühasibat hesabatı, elektron internet resursları.

1. Təşkilatın rəqabət strategiyasının işlənib hazırlanmasının xüsusiyyətləri

1.1 Təşkilatın rəqabət strategiyası anlayışı və onun formalaşmasına təsir edən amillər

Strategiyanın başa düşülməsinə dair iki əks fikir var. Birinci halda, strategiya hansısa məqsədə nail olmaq üçün konkret uzunmüddətli plandır, strategiyanın hazırlanması isə hansısa məqsədin tapılması və uzunmüddətli planın tərtib edilməsi prosesidir. Bu yanaşma, meydana çıxan bütün dəyişikliklərin proqnozlaşdırıla bilən olmasına, ətraf mühitdə baş verən proseslərin deterministik xarakterə malik olmasına və tam idarə oluna və idarə oluna biləcəyinə əsaslanır.

İkinci halda, strategiya dedikdə, müəssisənin fəaliyyətinin miqyası, vasitələri və forması, istehsaldaxili münasibətlər sisteminə, habelə müəssisənin mövqeyinə aid olan uzunmüddətli, keyfiyyətcə müəyyən edilmiş inkişaf istiqaməti başa düşülür. mühitdə müəssisə . Bu anlayışla, ümumilikdə strategiya, fəaliyyət göstərən seçilmiş fəaliyyət istiqaməti kimi xarakterizə edilə bilər. təşkilatın məqsədlərinə çatmasına səbəb olmalıdır. Birinci növ strategiyaya misal olaraq hər bir dövr üçün məhsulun həcmini və çeşidini qeyd edən müəyyən məhsulların istehsalı üzrə uzunmüddətli planı göstərmək olar.

İkinci növ strategiyalara aşağıdakılar daxildir:

qiymətləri aşağı salmadan bazarda satış həcminin payını 35%-ə (şərti) çatdırmaq;

rəqiblər tərəfindən idarə olunan paylama şəbəkələrinə nüfuz etmək.

İş həyatında strategiya təşkilatın məqsədlərinə necə nail olunduğu, üzləşdiyi problemlərin həlli və buna nail olmaq üçün lazım olan məhdud resursların ayrılması ilə bağlı ümumi konsepsiyaya istinad edir. Bu konsepsiya (ikinci tip strategiyaya uyğundur) bir neçə elementi ehtiva edir

İlk növbədə, bunlar daxildir məqsəd sistemi missiya, təşkilati və xüsusi məqsədlər daxil olmaqla. Strategiyanın başqa bir elementi siyasət, və ya qarşıya qoyulmuş məqsədlərə çatmağa yönəlmiş təşkilati hərəkətlərin xüsusi qaydaları toplusu.

Nəhayət, strategiyanın üçüncü elementi planlardır, yəni. resurs bölgüsü problemlərinin həlli üçün nəzərdə tutulmuş qəbul edilmiş siyasəti həyata keçirmək üçün konkret tədbirlər sistemi. Beləliklə, resurslar ilk növbədə müəssisə üçün ən vacib və aktual problemlərin həllinə yönəldilə bilər və ya ehtiyaclara mütənasib olaraq bölünə bilər və ya ölçülərinə görə yaxındırsa və oxşar fəaliyyət növləri ilə məşğuldursa, bütün şöbələrə bərabər şəkildə verilə bilər. Qeyd olunan yanaşmalardan birincisi müəssisənin fəaliyyətində dönüş nöqtələrində, qüvvələrin həlledici fəaliyyət sahələrinə cəmləşdirilməsi zərurəti yarandıqda daha məqsədəuyğundur. İkinci və üçüncü - sakit inkişaf dövründə.

Bir qayda olaraq, strategiya bir neçə il əvvəldən hazırlanır, müxtəlif növ layihələrdə, proqramlarda, praktiki tədbirlərdə dəqiqləşdirilir və onların həyata keçirilməsi prosesində həyata keçirilir. Müəssisə strategiyasının yaradılması üçün tələb olunan xeyli insanın əməyinin və vaxtının xərclənməsi onun tez-tez dəyişdirilməsinə və ya ciddi şəkildə düzəldilməsinə imkan vermir. Buna görə də o, kifayət qədər ümumi şəkildə tərtib edilmişdir. Bu nəzərdə tutulan strategiyadır.

Eyni zamanda, həm təşkilat daxilində, həm də xaricində strategiyanın ilkin konsepsiyasına uyğun gəlməyən yeni gözlənilməz hallar meydana çıxır. Onlar, məsələn, mövcud vəziyyətin yaxşılaşdırılması üçün yeni inkişaf perspektivləri və imkanları aça bilər və ya əksinə, təklif olunan siyasətdən və fəaliyyət planından imtina etməyə məcbur edə bilər. Sonuncu halda, ilkin strategiya həyata keçirilə bilməz və müəssisə təxirəsalınmaz strateji məqsədləri nəzərdən keçirməyə və formalaşdırmağa davam edir.

Uzun müddətdir ki, strategiyanın mahiyyətinin əvvəlcədən müəyyənlik və ya çeviklik olması ilə bağlı mübahisələr gedir. Bir tərəfdən, strategiya müəyyən öhdəlikləri ehtiva edir, ona görə də qərarları diqqətlə qəbul edin. Strategiya müəyyən öhdəliklər götürməyi nəzərdə tutur, lakin bu tövsiyə “az al, baha sat” məsləhəti qədər məna kəsb edir. Diqqətli qərarları necə təmin etmək sualına cavab yoxdur.

Henri Mintzberq (McGill Universiteti, Monreal, 1987) “strategiya” termininin birmənalı şəkildə istifadə edilməməsi fikrini irəli sürdü. O, “beş P” çərçivəsində strategiyanın tərifini təklif etdi. Onun fikrincə, strategiyaya aşağıdakılar daxildir:

) plan - Bu, əvvəldən planlaşdırılmış, gedişatına başdan sona nəzarət edilən hərəkətlərə aid olan bir anlayışdır. Planlayıcılar müəyyən müddət ərzində şirkətin fəaliyyətinin gedişatını təfərrüatlandıran daxili sənədləri hazırlayırlar;

) taktiki gediş kimi texnika - çox məhdud məqsədlərlə səciyyələnən və lazım gəldikdə dəyişdirilə bilən qısamüddətli strategiya deməkdir. Mintzberg texnikanı təsvir edir, yəni. “Rəqibinizi və ya rəqibinizi üstələmək məqsədi ilə manevr” kimi taktiki hərəkət. O qeyd edir ki, bəzi şirkətlər bu strategiyanı təhdid kimi istifadə edirlər. Rəqiblərin sabitliyini pozmaq üçün şirkət, deyək ki, faktiki olaraq bunu etmək niyyətində olmadan məhsullarının qiymətində azalma elan edə bilər. Rəhbər işçini işini yaxşı yerinə yetirmədiyi təqdirdə onu işdən çıxarmaqla hədələyə bilər, çünki o, həqiqətən öz təhdidini həyata keçirmək niyyətində olduğuna görə deyil, performansında yaxşılaşmaya nail olacağına ümid edir;

) davranış modeli (davranış modeli strategiyası) - qəbul edilmiş davranış formasına əməl etməklə dəyişiklik strategiyasıdır. Plan və taktikalardan fərqli olaraq, davranış nümunələri ardıcıl davranış nəticəsində meydana çıxır. Belə davranış nümunələri çox vaxt şüursuz olur, yəni. təbii. Uğurlu olduqları ortaya çıxarsa, belə hallarda ardıcıl davranışın kortəbii olaraq uğura səbəb olduğunu söyləyirlər. Bu model planlaşdırılmış davranışla birbaşa ziddiyyət təşkil edir;

) başqalarına münasibətdə mövqe və ya mövqe strategiyası - rəqiblərə münasibətdə mövqeyi və ya bazardakı mövqeyi təşkilat üçün vacib olduqda uyğun olacaq;

) perspektivlərin perspektivi və ya strategiyası - Bu, müəyyən bir qrup insanların, adətən təşkilatın özünün üzvlərinin mədəniyyətini (inam və qavrayış sistemi, dünyaya baxış sistemi) dəyişdirməyə yönəlmiş kursdur. Bəzi şirkətlər öz uğurlarının bir hissəsi kimi işçilərinin müəyyən istiqamətdə düşünməsini istəyirlər. Oxşar strategiyalar Anglikan Kilsəsi kimi dini təşkilatlar tərəfindən istifadə olunur. Bu, bir sıra əsas teoloji prinsiplərə malikdir və üzvlərini inanclarının əsası kimi qəbul etməyə təşviq edir. Xütbələr, təlimlər, xidmətlər və digər dini təcrübələr xristian təlimlərini dindarların şüuruna dərindən aşılamaq məqsədi daşıyır. Uğur o zaman gəlir ki, təşkilatın üzvləri həmfikirdirlər, yəni. onlar əsas doktrinalara inanır və onları gündəlik işlərində və həyatlarında tətbiq edirlər.

Strategiya təşkilatın məqsəd və məqsədlərinə çatmaq üçün istifadə olunan təşkilati fəaliyyətlərin və idarəetmə yanaşmalarının nümunəsidir.

Biznesin əhatə dairəsinin müəyyən edilməsi, məqsəd qoyulması, qısa və uzunmüddətli məqsədlərin (proqramların) müəyyən edilməsi, məqsədə çatmaq üçün strategiyanın müəyyən edilməsi strateji planı formalaşdırır. Şirkətin strategiyasının əsas komponentləri Şəkil 1.1-də göstərilmişdir.

Strategiya ən uzunmüddətli təşkilati səbəbləri, məqsədləri, qərarları və hərəkətləri nəzərə alır. Bütün müəssisələr (və bütün təşkilatlar) mövcud olma səbəblərini, mövcudluğun əsas məqsədini, əsas məqsədlərini və (ən əsası) məqsəd və məqsədlərinə necə nail olmaq yollarını aydın başa düşməlidirlər.

Strategiya müəssisənin rəqabətqabiliyyətliliyini yaratmaq və saxlamaq üçün əsas yolları müəyyən edir: strategiya müəssisənin fəaliyyətinin növünü və ya növlərini, o cümlədən digərləri ilə rəqabət apardığı fəaliyyətləri müəyyən edir;

Azad bazar iqtisadiyyatı şəraitində bir çox firma müştərilərin istək və ehtiyaclarını ödəmək üçün rəqabət aparacaq, lakin adətən yalnız bir neçəsi uğur qazanacaq. Bunlar əsasən məşğul olmaq üçün biznes növünü (növlərini) ən diqqətlə seçən və həmçinin müştərini necə maraqlandıracağına dair aydın təsəvvürə malik olan firmalardır. Strategiya rəqabətli mövqe və perspektivlərin ən əsas komponentidir.

Dünyadakı şirkətlər müştəriləri cəlb etmək, təkrar satışlar vasitəsilə onların etibarını qazanmaq, rəqibləri qabaqlamaq və bazarda öz yerlərini qorumaq üçün müxtəlif vasitələrdən istifadə edirlər. Şirkət rəhbərliyi şirkətin konkret vəziyyətinə və bazar mühitinə uyğunlaşdırmaq üçün qısamüddətli və uzunmüddətli manevrləri birləşdirməyə başladığından, strategiyanın saysız-hesabsız variasiyaları və nüansları var. Ümumi rəqabət strategiyalarına nəzər salaq.

Xərclərə rəhbərlik strategiyası. Xərc liderləri üçün rəqabət üstünlüyünün əsası rəqiblərlə müqayisədə daha aşağı ümumi istehsal xərcləridir. Uğurla fəaliyyət göstərən şirkətlər - xərclər üzrə liderlər - öz bizneslərində xərcləri azaltmağın yollarını tapmaqda olduqca asan tapırlar.

Xərc üstünlüklərinə nail olmaq üçün firmanın bütün dəyər zənciri üzrə ümumi istehsal xərcləri rəqiblərinin ümumi xərclərindən az olmalıdır. Buna nail olmağın iki yolu var:

) daxili dəyər zəncirində əməliyyatları səmərəli həyata keçirmək və dəyər zəncirində xərclərin səviyyəsini müəyyən edən amilləri idarə etməklə rəqiblərdən daha yaxşı iş görmək;

) şirkətin dəyər zəncirini hətta əməliyyatların konsolidasiyasına və ya dəyər zəncirində yüksək məsrəfli fəaliyyətlərin aradan qaldırılmasına qədər korrektə edin.

Fərqləndirmə strategiyası. İstehlakçıların ehtiyacları və üstünlükləri şaxələndikcə və artıq standart məhsullarla təmin edilə bilmədiyi üçün bu strategiya cəlbedici rəqabət yanaşmasına çevrilir.

Uğurlu fərqləndirmə firmaya aşağıdakıları etməyə imkan verir:

Məhsul/xidmət üçün artan qiymət təyin edin;

Uğurlu fərqləndirmə strategiyasının açarı rəqiblərdən fərqli şəkildə müştəri dəyərini yaratmaqdır. Müştəri dəyəri yaratmaq üçün üç yanaşma var. Onlardan biri, şirkətin məhsullarından istifadə edən alıcıya ümumi xərcləri azaltmağa kömək edən məhsulun belə xüsusiyyətlərini və xüsusiyyətlərini inkişaf etdirməkdir.

İkinci yanaşma məhsulun elə xüsusiyyətlərini yaratmaqdır ki, ondan istehlakçı tərəfindən istifadənin effektivliyi artır. Üçüncü yanaşma məhsula istehlak məmnunluğunun dərəcəsini artıran xüsusiyyətlərin verilməsini nəzərdə tutur, lakin qənaətlə deyil, başqa şəkildə.

Optimal xərc strategiyası. Bu strategiya müştərilərə pullarına daha çox dəyər verməyə yönəlib. Bu, müştəriyə minimum məqbul keyfiyyətdən, xidmətdən, məhsuldan və məhsulun cəlbediciliyindən daha çox təmin etməklə, aşağı xərclərə strateji diqqəti əhatə edir. İdeya keyfiyyət-xidmət-performans-müraciət miqyasında müştəri gözləntilərinə cavab verən və ya onları aşan artan dəyər yaratmaq, eyni zamanda müştəriləri qiymətin münasib olduğuna inandırmaqdır.

Strateji məqsəd yaxşı və ya əla xüsusiyyətlərə malik məhsul/xidmətin aşağı qiymətə istehsalçısı olmaq və daha sonra rəqiblər tərəfindən istehsal olunan oxşar məhsulların qiymətini aşağı salmaq üçün öz maya dəyərindən istifadə etməkdir.

Optimal xərc strategiyası rəqabətli manevr imkanları baxımından ən böyük cəlbediciliyə malikdir. O, aşağı qiymətli və differensiallaşdırma strategiyalarını balanslaşdırarkən müştəri üçün müstəsna dəyər yaratmağa imkan verir.

Fokuslanmış aşağı qiymət və fərqləndirmə strategiyaları. Fərqləndirmə və xərclər üzrə liderlik strategiyalarından fərqli olaraq, diqqət mərkəzində olan strategiyalar bazarın dar bir hissəsini hədəf alır. Hədəf seqmenti və ya niş coğrafi unikallığa, xüsusi məhsuldan istifadə tələblərinə və ya yalnız həmin seqment üçün cəlbedici olan xüsusi məhsul xüsusiyyətlərinə əsasən müəyyən edilə bilər. Məqsəd, hədəf seqmentin müştərilərinə daha yaxşı xidmət göstərməkdir. Bu strategiyada, müəyyən bir bazar nişindəki rəqiblərdən daha az xərcləriniz varsa və bu seqmentdə istehlakçılara rəqiblərdən fərqli bir şey təklif edə bilsəniz, üstünlük əldə edə bilərsiniz.

Fokuslanmış aşağı qiymət strategiyası bazarın qalan hissəsindən fərqli olaraq müştəri xərclərinin (və buna görə də qiymətin) tələblərinin əhəmiyyətli olduğu bazar seqmenti ilə əlaqələndirilir. Fokuslanmış diferensiallaşdırma strategiyası unikal məhsul xüsusiyyətləri və atributları tələb edən müştəri seqmentindən asılıdır.

Xərclər üzrə rəqabət aparmaq üçün fokuslanmış strategiyadan istifadə kifayət qədər tipik bir iş yanaşmasıdır. Fərdi markalı məhsulların istehsalçıları pərakəndə satışlara və zəncirsiz, endirimli, istehsalçı markalı məhsullar satan zəncir mağazalara birbaşa satış üzərində cəmləşərək, marketinq, paylama və reklam xərclərini azaldır.

Bu və ya digər rəqabətqabiliyyətlilik strategiyasının seçimini şərtləndirən amilləri nəzərdən keçirək.

Bu amillər çoxdur. Nəzərə alınmalı və strategiyanı mahiyyətcə müəyyən edən ilkin amillərin sadə modeli Şəkil 1.2-də göstərilmişdir. Bu amillərin qarşılıqlı təsiri adətən mürəkkəbdir və sənaye və şirkət üçün spesifik fərqlərə malikdir. Bir qayda olaraq, daxili və xarici vəziyyətlər arasında sərhəd çəkilmədikdə, əhəmiyyətli rəqabət üstünlüklərinin əldə edilməsi təmin edilmədikdə və şirkətin fəaliyyəti yaxşılaşdırılmazsa, strategiya uğuru təmin etmir.

Nəticə olaraq aşağıdakıları qeyd edirik: Strategiya təşkilatın məqsəd və məqsədlərinə çatmaq üçün istifadə olunan təşkilati fəaliyyətlərin və idarəetmə yanaşmalarının təsviridir. Strategiya ən uzunmüddətli təşkilati səbəbləri, məqsədləri, qərarları və hərəkətləri nəzərə alır. Bu və ya digər rəqabətqabiliyyətlilik strategiyasının seçilməsini şərtləndirən amillər xarici (müəssisəyə/sənayeyə qiymət və qeyri-qiymət xüsusiyyətlərinə görə istehlakçılar üçün daha cəlbedici olan məhsullar yaratmağa imkan verən sosial-iqtisadi və təşkilati münasibətlər) və daxili ( elmi-texniki potensial, maliyyə-iqtisadi potensial , kadr potensialı, reklamın effektivliyi, saxlanma şəraiti, daşınması, məhsulların qablaşdırılması, xidmət və zəmanət səviyyəsi və s.).

1.2 Təşkilatın rəqabət strategiyasının təhlilinin xüsusiyyətləri

Düzgün rəqabət strategiyasının hazırlanmasına başlamaq üçün şirkət rəhbərliyi ilk növbədə iki suala cavab verməlidir. Birincisi, şirkətin aid olduğu sənayenin uzunmüddətli gəlirlilik baxımından nə qədər cəlbedici olmasıdır. Bütün sənayelər uzunmüddətli gəlirlilik üçün bərabər imkanlar təklif etmir. İkincisi, heç də az əhəmiyyət kəsb etmir, odur ki, müəssisələrin məhsul bazarında nisbi rəqabət mövqeyini hansı amillər müəyyənləşdirir. Əksər hallarda, kapitalın miqdarından və rəhbərliyin sağlamlığından asılı olmayaraq, bəzi şirkətlər digərlərindən daha gəlirli olurlar.

Həm cəlbedicilik, həm də rəqabətli mövqe əsasən şirkətin özündən asılıdır. Eyni zamanda, sənayenin və ya bölgənin cəlbediciliyi, bir qayda olaraq, şirkətin çox az təsir göstərə biləcəyi amillərin əksidir. Beləliklə, rəqabət strategiyası müəyyən bir şirkəti (və onunla birlikdə müəyyən dərəcədə bütün sənayeni) daha çox və ya daha az cəlbedici edə bilər. Beləliklə, rəqabət strategiyası təkcə ətraf mühitin tələblərinə cavab vermir, həm də bu mühiti formalaşdırır.

Yerli müəssisələrin xarici mühitində baş verən sürətli dəyişikliklər rəqabət qabiliyyətinin idarə edilməsində yeni metodların, sistemlərin və yanaşmaların yaranmasına təkan verir. Ən çox yayılmış üsullar xüsusi ekspert tədqiqatları və məlum məlumatlar əsasında dolayı hesablamalar vasitəsilə rəqiblərin imkanlarını qiymətləndirməkdir. Rəqibləri təhlil etmək üçün praktikada "əks metodu" da geniş istifadə olunur ki, bu da müştərilərdən və ya bu şirkətin vasitəçilərindən maraq göstərən şirkət haqqında məlumatların müəyyən edilməsindən ibarətdir. Rəqiblərin tədqiqatı öz müəssisənizin potensialının təhlili mövzusu olan eyni sahələrə yönəldilməlidir. Bu, nəticələrin müqayisəliliyini təmin edə bilər. Müəssisənin və onun əsas rəqiblərinin imkanlarını müqayisə etmək üçün əlverişli vasitə, vektor oxları kimi təsvir edilən, müəssisənin və rəqiblərin ən əhəmiyyətli fəaliyyət sahələrində mövqeyinin qiymətləndirilməsinin qrafik təsviri olan rəqabətqabiliyyətlilik poliqonlarının qurulmasıdır.

Modelin qurulmasının birinci mərhələsində aşağıdakı metodoloji əsaslara əsaslanaraq müqayisə edilən müəssisələrin daxili rəqabət üstünlüklərinin rəqabətqabiliyyətlilik poliqonunun qurulması təklif olunur.

Müəssisənin və onun əsas rəqiblərinin qiymətləndiriləcək fəaliyyət sahələri kimi müəyyən aydın məhdud sayda parametrlər seçilə bilər. İstifadə olunan parametrlərin siyahısı və onların dəqiqləşdirilməsi dərəcəsi aşağıdakı metodik binalarla müəyyən edilmişdir.

Parametrlərin qruplaşdırılması texniki, iqtisadi və sosial xarakterli problemlərin geniş spektrinin təhlilinə əsaslanır, bunun nəticəsində rəqabət qabiliyyətini təmin edən dəyişənlər müəyyən edilir. Belə təhlilin başlanğıc nöqtəsi müəssisənin rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsinin kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi üçün meyarlar toplusu kimi şərh edilən rəqabət qabiliyyətinin texniki-iqtisadi amillərinin siyahısının müəyyən edilməsidir.

Təsərrüfat subyektinin bazar mövqeyini müəyyən edən daxili rəqabət üstünlüklərinin altı ən əhəmiyyətli aspektdə qruplaşdırılması təklif olunur:

Məhsulun rəqabət qabiliyyəti;

Müəssisənin maliyyə vəziyyəti;

Marketinq fəaliyyətlərinin səmərəliliyi;

Satış gəlirliliyi;

Müəssisənin imici (brend kapitalı);

İdarəetmə səmərəliliyi.

Beləliklə, təsərrüfat subyektinin daxili rəqabət üstünlükləri amillərinin kəmiyyət qiymətləndirilməsi aşağıdakı formada təqdim edilə bilər.

Məhsulun rəqabət qabiliyyəti. Məhsulun alıcını maraqlandırması üçün onun müəyyən texniki, əməliyyat və iqtisadi parametrləri olmalıdır. Məhsulun alınmasının şərti bu parametrlərin alıcının təmin edilmiş ehtiyaclarının əsas xüsusiyyətlərinə uyğun olmasıdır. Alış prosesi zamanı istehlakçı məhsulu seçir, bu məhsulun bazarda oxşar rəqib məhsullardan üstünlüyünü səciyyələndirən fərqli xüsusiyyətləri müəyyən edir. Alıcı məhsulu almaqla onun cəlbediciliyini, onun xüsusi ehtiyaclarının mümkün ödənilmə dərəcəsini və bu məhsulun alınması və istifadəsi ilə bağlı xərcləri öz üzərinə götürməyə hazır olduğunu qiymətləndirir.

Müəssisənin maliyyə vəziyyəti. Mütləq göstəricilərlə yanaşı, təşkilatın maliyyə sabitliyi “Təsərrüfat subyektlərinin maliyyə vəziyyətinə və ödəmə qabiliyyətinə nəzarətin təhlili Təlimatları” ilə müəyyən edilən və aşağıdakılara bərabər olan kapital əmsalı (K haqqında) ilə xarakterizə olunur:

K ob = (IIIP + sətir 640 - IA) / II A), (1.1)

burada III P balans öhdəliyinin III bölməsinin cəmidir (sətir 490); A balans aktivinin I bölməsinin cəmidir (sətir 190); A balans aktivinin II bölməsinin cəmidir (sətir 490); 290).

Göstərilən sənəd bu göstərici üçün normal həddi müəyyən edir: K təxminən 0,1 (ticarət təşkilatları üçün). Hesabat dövrünün sonunda öz dövriyyə kapitalının nisbəti 0,1-dən azdırsa, təşkilatın balansının strukturu qeyri-qənaətbəxş, təşkilatın özü isə müflis hesab olunur.

Marketinq fəaliyyətinin səmərəliliyi. Müxtəlif tərifləri və tərifləri təhlil edərək, hesab edirik ki, marketinq fəaliyyətinin effektivliyinin ən dəqiq tərifini aşağıdakı kimi formalaşdırmaq olar - bu, müəssisənin vasitə və imkanları ilə birlikdə marketinq alətlərindən istifadə dərəcəsidir. Pul şəklində bu xüsusiyyət kommersiya nəticələrinin və marketinq fəaliyyətinin xərclərinin nisbəti ilə qiymətləndirilə bilər.

Ümumi gəlir və ümumi xərclər haqqında məlumatlar müəssisənin mühasibat uçotu və maliyyə hesabatlarında olan məlumatlardır, ona görə də belə məlumatların əldə edilməsi heç bir xüsusi çətinlik yaratmır. Digər məlumatların toplanması zamanı bəzi çətinliklər yaranır, çünki marketinq xərclərini hesablamaq daha çətindir, çünki mühasibat uçotunda çap xərcləri, reklam xərcləri və s.

Tərtibatçıların fikrincə, marketinq potensialının parametrlərindən və nəticədə kommersiya fəaliyyətinin parametrlərindən (ümumi gəlir, marketinq xərcləri, ümumi xərclər) istifadə edərək, müəssisənin marketinq fəaliyyətinin effektivliyini müəyyən etmək üçün son düstur aşağıdakı formada olacaqdır:

, (1.2)

harada - marketinq fəaliyyətinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi;

Marketinq potensialı;

D in - ümumi gəlir;

Z m - marketinq xərcləri;

Z in - ümumi xərclər.

Öz növbəsində, marketinq potensialının (P mar) aşağıdakı kimi hesablanması təklif olunur:

burada K 1 marketinq tədqiqatının potensialıdır;

K 2 - marketinq informasiya sisteminin potensialı;

K 3 - hədəf bazarın seqmentləşdirilməsi (seçilməsi) potensialı;

K 4 - müəssisənin məhsul siyasətinin potensialı;

K 5 - qiymət prosesinin potensialı;

K 6 - müəssisənin satış siyasətinin potensialı;

K 7 - şəxsi (şəxsi) satış potensialı;

K 9 - məhsul satışını stimullaşdırmaq potensialı (məsələn, kupon satışı);

K 10 - ictimai rəyin formalaşdırılması potensialı.

Beləliklə, bir sənaye müəssisəsinin marketinq fəaliyyətinin effektivliyinin qiymətləndirilməsinin hesablanması üçün yekun ifadə (E mar) belə görünəcəkdir:

Hər hansı bir sənaye müəssisəsinin marketinq fəaliyyətinin effektivliyini kəmiyyətcə qiymətləndirmək üçün ilk növbədə, verilmiş müəssisələr qrupunun (sənayenin) marketinq imkanlarını adekvat əks etdirən alt meyarların xüsusiyyətlərini təsvir etmək lazımdır. Test prosesi zamanı bütün alt meyarlar aşağıdakı miqyasda qiymətləndirilib:

Müəssisə marketinq fəaliyyətində bu alt meyarla təsvir olunan marketinq alətindən istifadə etmir;

Müəssisə marketinq fəaliyyətində bu alt meyarla təsvir olunan marketinq alətindən tam istifadə etmir;

Müəssisə marketinq fəaliyyətində bu alt meyarla təsvir olunan marketinq alətindən tam istifadə edir.

Hər bir alt meyarı obyektiv qiymətləndirmək üçün müəssisələrin marketinq fəaliyyətinin effektivliyini müəyyən etmək üçün işlənmiş xüsusiyyətlər tərtib edilir, sənayedən asılı olaraq onlar düzəldilə və ya dəyişdirilə bilər.

Satış gəlirliliyi. Mənfəətlilik əmtəə istehsalının kommersiya səmərəliliyi ilə eyniləşdirilən müəyyən bir müddət üçün gəlir və xərclərin nisbətini xarakterizə edən bir müəssisənin iqtisadi səmərəliliyinin göstəricisidir.

Bizim nöqteyi-nəzərimizə görə, satışdan əldə olunan gəlir müəyyən bir məhsul növünün istehsalı üçün xərclərin bir rublu üçün xüsusi gəlirliliyin hərtərəfli xarakteristikasıdır.

Ümumiyyətlə, bu göstərici (R k) aşağıdakı düsturla hesablana bilər:

burada P - müəssisənin satış qiyməti; məhsul vahidinə düşən xərcdir.

Müəssisənin imici (brend kapitalı). V.A. Moşnov, getdikcə daha çox yeni bazarları fəth etməyə, məhsulun differensiallaşdırılması yolu ilə müştəri istəklərinin təmin edilməsinə diqqət yetirilməsi firmaları istehlakçıların üstünlüklərini maksimum dərəcədə qarşılamağa çalışmağa, eləcə də istehlakçıların getdikcə mürəkkəbləşən xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri haqqında məlumatlandırma prosesini sadələşdirməyə çalışır. istehsal olunan məhsulların parametrləri. Şirkətlərin reklam fəaliyyəti vasitəsilə əmtəə nişanı (şirkətin öz məhsulunu reklam etdiyi və satdığı ad) marketinq vasitələrindən biri kimi məhsulun keyfiyyəti haqqında məlumatın yayılmasına kömək edir, istehsalçı ilə istehlakçı arasında məsafəni azaldır. Artan rəqabət şəraitində alıcı məhsulun keyfiyyəti haqqında məlumatlılığını genişləndirməkdə maraqlıdır.

G. Foxall (Böyük Britaniya), R. Goldsmith (ABŞ) və S. Brown (İrlandiya) tərəfindən aparılan araşdırmalar, sabit bazarda nümunələrin mövcudluğunu təsdiqlədi (satış göstəriciləri sabitdir və hər il bir qədər artmağa meyllidir) İstehlakçı niyyətləri, əvvəllər aldıqları hər hansı bir markanın satın alınması gələcək alış davranışı ilə sıx bağlıdır. Yəni, müəyyən bir markanın istifadəsindən razı qalan istehlakçı yenidən onu tələb edəcək və həmin markanın “davam edən” alışları da onu izləmək ehtimalı yüksəkdir. Alıcının niyyətləri keçmiş təcrübənin və onun nəticələrinin funksiyasıdır və aşağıdakı kimi qiymətləndirilə bilər:

burada mən brendi geri almaq niyyətimdir; keçmiş istifadədir; müxtəlif bazarlarda dəyişən sabitdir.

Burada münasibət araşdırmasının əhəmiyyəti odur ki, o, konkret brendlərin satınalmalarını proqnozlaşdırmaqda deyil, istehlakçıların nə üçün başqalarını deyil, müəyyən markaları aldığını izah edir.

P.Doyle görə, uğurlu şirkət imici “üç elementin vəhdətidir: keyfiyyətli məhsul (P), aydın şəxsiyyət (D) və əlavə dəyər (AV):

, (1.7)

Uğurlu brend yaratmaq üçün hər üç elementə ehtiyac olduğu üçün bu əlaqə çoxalma xarakteri daşıyır. Brendin yaradılması adətən yaxşı məhsulun olması ilə başladığı üçün onun qavranılması ən çox “kor” adlanan testlərdən istifadə etməklə öyrənilir. Sonra məhsul kifayət qədər aydın bir şəxsiyyətə sahib olmalıdır, dərəcəsi adətən yönəldilmiş və "kortəbii" məlumatlılıq göstəriciləri əsasında qiymətləndirilir. Nəhayət, uğurlu brend alıcıda marka və məhsulun daha keyfiyyətli və ya rəqiblərindən üstün olması hissini aşılayan əlavə dəyərə malik olmalıdır. Əlavə dəyərin ölçülməsi münasibət və üstünlük sorğuları şəklində olur.

Ümumiyyətlə, müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin imic komponenti (K on) aşağıdakı kimi hesablana bilər:

dəyər ifadəsində təkrar müraciətlərin həcmi haradadır;

Ümumi satış həcmi.

İdarəetmə səmərəliliyi. V.A. Abçuk öz tədqiqatında menecmenti bazar iqtisadiyyatı şəraitində təşkilatın idarə edilməsi kimi müəyyən edir və onun məqsədi tələb, təklif və mənfəətin bazar mexanizmi vasitəsilə daim nəzərə alınan insan ehtiyaclarının ən tam şəkildə ödənilməsidir. Onun fikrincə, idarəetmənin effektivliyi onun keyfiyyəti kimi başa düşülür ki, bu da təşkilatın məqsədlərinə çatmasını təmin edir. Kəmiyyət baxımından idarəetmənin səmərəliliyi nəticənin bunun üçün tələb olunan xərclərə nisbəti kimi müəyyən edilir.

Performans meyarı kimi aşağıdakıları mümkün edən göstəricilərin seçilməsi təklif olunur:

gözlənilən nəticəni proqnozlaşdırmaq - təşkilatın məqsədinə çatması;

məqsədə çatmağın faktiki dərəcəsini qiymətləndirmək;

müxtəlif məqsəd variantlarını bir-biri ilə müqayisə edin.

Səmərəlilik meyarının seçilməsinin əsas prinsipi 1945-ci ildə akademik A.N. Kolmogorov və təşkilatın öz hərəkətləri nəticəsində əldə edə biləcəyi məqsəd ilə qəbul edilmiş müvəffəqiyyət göstəricisi arasında ciddi uyğunluq yaratmaqdan ibarətdir. Bu mənada müvəffəqiyyət dərəcəsi (performans meyarı) məqsəd funksiyası adlanır.

Ən ümumi formada, bir təşkilat tərəfindən məqsədlərə çatmaq probleminin həlli üçün ən yaxşı variantın seçilməsi riyazi olaraq məqsəd funksiyasının (W) maksimumunu tapmaq kimi təqdim edilə bilər:

burada b i - problemin həlli üçün göstərilən parametrlər (göstəricilər), məsələn, ayrılmış resursların sayı;

j-də problemin həlli üçün idarə olunan parametrlər, yəni. dəyişə biləcəyimiz şeylər, məsələn, qiymətlər, şərtlər;

h k - problemin həlli üçün naməlum parametrlər, məsələn, bazar şəraiti, valyuta məzənnəsi, inflyasiya indeksi.

Ən yaxşı həll yolunu seçmək problemi aşağıdakı kimi tərtib edilə bilər: 1-də, 2-də, ...-də idarə olunan parametrlərin belə qiymətlərini tapın ki, verilmiş parametrlər üçün b 1, b 2, ... nəzərə alınmaqla. naməlum parametrlər h 1, h 2, ..., məqsəd funksiyasının maksimumunu - səmərəlilik meyarını təmin edir.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində təsərrüfat prosesi iştirakçılarının müəssisənin maliyyə vəziyyəti və işgüzar fəaliyyəti haqqında obyektiv və etibarlı məlumatlara marağı xeyli artmışdır. Bazar münasibətlərinin bütün subyektləri: sahiblər, investorlar, təchizatçılar, alıcılar öz tərəfdaşlarının rəqabət qabiliyyətinin və etibarlılığının birmənalı qiymətləndirilməsində maraqlıdırlar. Belə bir qiymətləndirmə müəssisələrin ictimai hesabatlarının məlumatlarına əsaslanan hərtərəfli maliyyə təhlili əsasında əldə edilə bilər ki, bu da təsərrüfat prosesinin bütün iştirakçılarına müəssisənin bazar mövqeyində baş verən dəyişikliklərin xarakteri və miqyasına nəzarət etməyə imkan verir. Belə hərtərəfli qiymətləndirmənin tərkib hissəsi kimi, adətən mənfəətin müəssisənin bütün dövriyyəsinə nisbəti (ƏDV-siz məhsulların (işlərin, xidmətlərin) satışından əldə olunan gəlir) ilə qiymətləndirilir. ) və digər satış və qeyri-satış əməliyyatlarının nəticəsi.

Beləliklə, bir müəssisənin idarəetmə səmərəliliyinin kəmiyyət ölçüsü () düsturla hesablanan bir göstəricidir:

burada P r - məhsulların satışından mənfəət.

Göstəricilərin kəmiyyət müqayisəliliyini təmin etmək üçün hesablanmış dəyərlərin azaldılması əmsallarından istifadə edilməlidir: marketinq fəaliyyətinin effektivliyi üçün - 0,05; satışın rentabelliyinə görə - 0,1; müəssisənin maliyyə vəziyyəti üçün - 10.

Nəticə olaraq aşağıdakıları qeyd edirik. Biz təsərrüfat subyektinin bazar mövqeyini müəyyən edən daxili rəqabət üstünlüklərini ən mühüm altı aspektdə qruplaşdırmağı təklif edirik: məhsulun rəqabət qabiliyyəti; müəssisənin maliyyə vəziyyəti; marketinq fəaliyyətinin effektivliyi; satışın gəlirliliyi; müəssisənin imici (brend kapitalı); idarəetmə səmərəliliyi.

Rəqabətqabiliyyətlilik göstəricilərinin verilmiş siyahısı daimi və tam deyil. Müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin komponentlərinin sayı qiymətləndirmənin tələb olunan düzgünlüyündən, tədqiqatın məqsədindən və digər amillərdən asılıdır.

1.3 Təşkilatın rəqabət strategiyasının həyata keçirilməsi

Müəssisənin strateji davranışının formalaşmasının bütün ardıcıllığı dörd mərhələ şəklində təqdim edilə bilər:

) “Təhlil” - xarici və daxili mühitin qiymətləndirilməsi, missiyanın müəyyən edilməsi, məqsədlərin formalaşdırılması;

) “Planlaşdırma” - strategiyanın planlaşdırılması, tapşırıqların təyin edilməsi;

) “İcra” - planların işlənib hazırlanması, struktur dəyişikliklərinin aparılması, büdcələrin formalaşdırılması;

) “Nəzarət” - operativ idarəetmə, qiymətləndirmə və nəzarət.

Strateji “təhlil” zamanı əldə edilən nəticələr nəzərə alınmaqla strategiyanın “planlaşdırılması” həyata keçirilir.

“Planlaşdırma” və “həyata keçirmə” mərhələləri arasında birləşdirici əlaqə “tapşırıqların qoyulması”dır. Bu addımın ümumi strateji idarəetmə prosesində rolu gücləndirilməlidir. Məsələ burasındadır ki, əgər missiyaya yenidən baxılmasını və daxili mühitin təhlilini tələb etməyən strateji davranışa düzəlişlər etmək zərurəti yaranarsa, əlavə (düzəldici) tapşırıqlar qoymaqla idarəetmə prosesini məhdudlaşdırmaq məqsədəuyğundur.

Strateji idarəetmə prosesində “həyata keçirmə” bloku mahiyyət etibarilə seçilmiş məqsədlərə effektiv nail olmaq üçün hazırlıq xarakteri daşıyır. Və “qiymətləndirmə və nəzarət” mərhələsi strateji idarəetmə prosesini davamlı bir dövrə ilə bağlayır.

Beləliklə, strategiyanın formalaşması prosesinin ardıcıllığını qısaca nəzərdən keçirərək, strateji müəssisənin idarə edilməsinin əsas mərhələlərindən biri kimi strategiyanın həyata keçirilməsi mərhələsində daha ətraflı dayanacağıq.

İcra mərhələsi suala cavab verməyə imkan verir: təşkilatın qarşıya qoyduğu məqsədlərə hansı resursların köməyi ilə, kim tərəfindən, nə vaxt və necə nail olmaq olar? Müəyyən edilmiş hədəf parametrlərinə nail olmağın effektivliyini təmin edən tədbirlərin xarakteri konkret müəssisənin idarəetmə xüsusiyyətlərindən asılıdır və bu və ya digər şəkildə dəyişə bilər. Amma əsasən strategiyanın həyata keçirilməsinin aşağıdakı ardıcıllığı var: planların hazırlanması - struktur dəyişikliklərinin həyata keçirilməsi - büdcələrin formalaşdırılması.

Təşkilatın planlar sistemi planlaşdırılan fəaliyyətlərin reallaşdırılmasının unikal formasıdır, çünki planların tərtib edilməsi onların hərtərəfli texniki-iqtisadi əsaslandırılmasını nəzərdə tutur.

Əsas strateji plan. O, şirkətin əsas fəaliyyətini təsvir edir və uzunmüddətli gələcək üçün korporativ strategiyanı ehtiva edir. Müəssisənin iş şəraitindən asılı olaraq bu plan 3 ildən 5 (10) ilədək müddətə hazırlanır. Bütün digər planlar üçün bələdçi kimi xidmət edir. Eyni zamanda, ayrı-ayrı bölmələrin məqsədlərinin müəssisənin ümumi inkişaf məqsədlərinə zidd olmasının qarşısını almaq üçün əsas fəaliyyət sahələrinə aid olan strateji biznes bölmələri (SBB) tərəfindən qərarların qəbul edilməsində məhdudiyyətdir;

) Ayrı-ayrı SBU-ların konkret biznes sahələrinin inkişafı üçün taktiki planlar. Onların əsas məzmunu böyüməyə, sabitliyin qorunmasına və rəqabət qabiliyyətinin artırılmasına, habelə biznesin müəyyən perspektivsiz sahələrinin aradan qaldırılmasına yönəlmiş biznes strategiyalarıdır. Belə planlar 1 ildən 3 (5) il müddətinə tərtib edilir və bir qayda olaraq biznes planları şəklində tərtib edilir;

) Əməliyyat planları. Onlar bütövlükdə müəssisənin korporativ strategiyasına və bu şöbələrin bir hissəsi olduğu SBU-nun biznes strategiyasına nail olmaq üçün şöbə və xidmətlərin cari fəaliyyətini tənzimləyir. İcraya daha səmərəli nəzarət və qiymətləndirmə üçün belə planlar 1 aydan bir ilədək müddətə tərtib edilir;

) Proqramlar və planlar-layihələr. Bu qrup mahiyyət etibarilə hədəflənmişdir və yeni məhsulların hazırlanması, yeni bazarlara daxil olmaq, geniş miqyaslı reklam kampaniyasının aparılması, istehsal xərclərinin azaldılması, istehsalın modernləşdirilməsi, enerji resurslarına qənaət və s. kimi proqramları əhatə edir. Proqramlar, öz növbəsində, xüsusi xərclər və müəyyən investisiya cəlbediciliyi ilə xarakterizə olunan spesifik layihələrlə dəstəklənir.

Gördüyümüz kimi, təşkilat planları sistemi mürəkkəb, ardıcıl, bir-biri ilə əlaqəli və eyni zamanda fərdi xarakter daşıyır. Hər bir müəssisə planların strukturunu, məzmununu, formasını, habelə onların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsinin əsas yanaşma və üsullarını müstəqil şəkildə müəyyən edə bilər, çünki onların yeganə istehlakçısı müəssisənin özüdür.

Bununla belə, strateji idarəetmənin səmərəli həyata keçirilməsi üçün planlar sisteminin işlənib hazırlanması qeyri-kafi hesab edilir. Burada planlaşdırma sistemi ilə idarəetmə sistemi arasında əlaqənin kəsilməsi problemi yarana bilər. Xüsusilə, iqtisadi fəaliyyət dairəsinin genişləndirilməsi və yeni bazarlara çıxması əlavə kadrların cəlb edilməsini tələb edir. Və əksinə, perspektivsiz iqtisadi zonaları tərk etmək və zərərli sənaye sahələrini bağlamaq kadrların azalmasına gətirib çıxarır. Beləliklə, ümumi biznes strategiyasını və təşkilati insan resurslarının idarə edilməsi təcrübələrini uğurla birləşdirməyə ehtiyac var. Başqa sözlə, burada strategiya ilə işlənmiş planlar sisteminin əsas məsul icraçıları arasında əlaqə yaratmaq və tabeçilik tapmaq lazımdır.

Biznes strategiyasının və təşkilati idarəetmənin əlaqələndirilməsi aşağıdakı məqsədlərə malikdir:

) ayrı-ayrı SBU-ların böyüməsi (birləşmə, qoşulma, konsolidasiya, tətbiq) və ya ixtisar (fəaliyyətin qismən dayandırılması, müvəqqəti bağlanması, tam ləğvi) ilə əlaqədar struktur dəyişikliklərinin tətbiqi;

) qarşıya qoyulan məqsəd və vəzifələrə nail olunması üzrə qiymətləndirmə və nəzarətin səmərəliliyinin artırılması;

) resursların və planların, proqramların və layihə planlarının icraçılarının əlaqələndirilməsi;

) ayrı-ayrı funksiyaların ziddiyyətindən və təkrarlanmasından qaçınmaq.

“Strategiyanın həyata keçirilməsi” yolunda növbəti addım “büdcələrin formalaşdırılması”dır. Burada büdcələrin hazırlanmasında tətbiq edilən əsas yanaşma və prinsiplər təşkilati idarəetmənin qurulması prinsipləri ilə üst-üstə düşür. Bütün səviyyələrdə büdcələr müəssisənin inkişafının ümumi məqsədinə tabe olmalı və bəzi şöbələrin maliyyə təminatının digər planlara qarşı çıxmasının və uyğunsuzluğunun qarşısını almalıdır.

“Büdcələrin formalaşdırılması” “strategiyanın icrası” mərhələsini tamamlayır.

Xülasə etmək üçün belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, müəssisələr üçün strateji menecmentin formalaşmasının mahiyyəti inkişaf istiqamətlərinin müəyyən edilməsindən, seçilmiş meyarlara səmərəli yanaşmaq üçün tədbirlər sisteminin işlənib hazırlanmasından, habelə seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi prosesinin qiymətləndirilməsindən və monitorinqindən ibarətdir. . Bu zaman müəssisənin bazarda davranışı birinci dərəcəli əhəmiyyət kəsb edir.

Və təcrübədən göründüyü kimi, hərtərəfli strateji planlaşdırma və idarəetməni həyata keçirən müəssisələr daha uğurlu fəaliyyət göstərir və biznesin bütün sahələrində yüksək səmərəliliyə nail olurlar.

Fəsil üçün əsas yekun nəticələr

1. Rəqabət strategiyası ən uzunmüddətli təşkilati səbəbləri, məqsədləri, qərarları və hərəkətləri nəzərə alır. Konkret rəqabət strategiyasının seçilməsini şərtləndirən amillər xarici (müəssisəyə/sənayeyə qiymət və qeyri-qiymət xüsusiyyətlərinə görə istehlakçılar üçün daha cəlbedici olan məhsullar yaratmağa imkan verən sosial-iqtisadi və təşkilati münasibətlər) və daxili (elmi) amillərə bölünür. və texniki potensial, maliyyə-iqtisadi potensial , insan resursları, reklamın effektivliyi, saxlanma şəraiti, daşınması, məhsulların qablaşdırılması, xidmət və zəmanət səviyyəsi və s.).

Biznesin əhatə dairəsinin müəyyən edilməsi, hədəflərin müəyyən edilməsi, qısa və uzunmüddətli hədəflərin (proqramların) müəyyən edilməsi və strategiyanın müəyyənləşdirilməsi şirkətin strateji planını təşkil edir.

Strateji planda aşağıdakılar olmalıdır: strategiyanı dəyişdirmək, onu vəziyyətə uyğunlaşdırmaq, şirkət üçün yeni imkanlar tapmaq və birləşdirmək, şirkətin fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq, rəqabət mövqelərini yaxşılaşdırmaq və sənaye şəraitinə təsir etmək.

Strategiya şirkətin xarici və daxili iş şəraitindən asılıdır. Əsas xarici amillər bunlardır: sosial, siyasi, qanunvericilik, sosial təsir, sənayenin cəlbediciliyi, bazar təhdidləri və şirkət üçün əlverişli imkanlar.

2. Arkon Auto MMC-nin rəqabət strategiyasının təhlili

2.1 "Arkon Auto" MMC-nin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri

Arkon Auto şirkətinin təşkilati-hüquqi forması məhdud məsuliyyətli cəmiyyətdir. Arkon Auto MMC-nin 10.000 rubl nizamnamə kapitalı dövlət qeydiyyatı zamanı tam ödənilmişdir.

Coğrafi olaraq, Arkon Auto MMC Vladivostokda yerləşir, st. Şoşina, 6, şəhərin mərkəzi yaşayış massivlərindən birində, əsas nəqliyyat marşrutlarına yaxın (100 Let Vladivostok prospektinə 5 dəqiqəlik yol (Federal Magistral M-60), Vyselkovaya küçəsindəki dolama yoldan 3 dəqiqəlik məsafədə.

Şirkət keçmiş VTsRTO santexnika zavodunun sənaye binasında yerləşir, ümumi sahəsi 1500 m 2 olan 1,3 istehsal sahəsinə malikdir, bunun 340 m 2-si şirkətin ofisləridir, burada montaj sexi, binalar var. daxili yanma mühərriklərinin və yanacaq avadanlığının təmiri, avtoelektrik, yağdəyişmə məntəqəsi, kuzov təmiri qutuları (300 m2 sahəsi olan əlavə ofis binasının tikintisi də davam edir), binanın fasadının qarşısında ümumi sahəsi 1500 m2 olan “Arkon Auto” dayanacağı.

Bu gün “Arkon Auto” aşağıdakı xidmətləri təklif edir:

Yapon auksionlarında avtomobillərin, motosikletlərin və xüsusi avadanlıqların vasitəçisiz alınması.

Yaponiyanın hər yerindən Fukui limanına avtomobillərin, xüsusi avadanlıqların, qayıqların çatdırılması.

Fukui limanı vasitəsilə Yaponiyadan Rusiyaya avtomobillərin, xüsusi texnikanın, konstruktorların, avtomobillərin ön yarılarının, qayıqların tədarükü.

Avtomobillərin sökülməsi/kəsilməsi, Yaponiyadan göndərilməzdən əvvəl yükün saxlanması.

Alınan avtomobillərin yığılması.

Yahoo auksionunda istənilən lotun alınması və çatdırılması.

İstənilən ehtiyat hissələrinin axtarışı və dəyişdirilməsi.

Arkon Auto MMC-nin təşkilati strukturu Əlavə A-da təqdim olunur.

Bu struktur xətti-funksionaldır.

Arkon Auto MMC-nin xətti-funksional strukturunun üstünlükləri:

Funksional menecerlərin yüksək səriştəsi;

Funksional sahələrdə səylərin təkrarlanmasının və material resurslarının istehlakının azaldılması;

Funksional sahələrdə koordinasiyanın təkmilləşdirilməsi;

Məhsulların və bazarların kiçik çeşidi ilə yüksək səmərəlilik;

İstehsalın diversifikasiyasına maksimum uyğunlaşma;

Proseslərin rəsmiləşdirilməsi və standartlaşdırılması;

Gücün istifadəsinin yüksək səviyyəsi.

Arkon Auto MMC-nin strukturunun çatışmazlıqları:

Menecerlərin "öz" şöbələrinin fəaliyyət nəticələrinə həddindən artıq marağı. Ümumi nəticələrə görə məsuliyyət yalnız ən yüksək səviyyədədir;

Çarpaz funksional koordinasiya problemləri;

Həddindən artıq mərkəzləşdirmə;

Təsdiqlərə ehtiyac səbəbindən qərar qəbul etmə vaxtının artması;

Bazar dəyişikliklərinə reaksiya çox yavaşdır;

Sahibkarlıq və innovasiya məhduddur.

Arkon Auto MMC mütəxəssislərinin əsas funksiyaları vəzifə təlimatlarında öz əksini tapmışdır. Beləliklə, baş direktorun vəzifəsi müəssisənin fəaliyyətini idarə etmək və nəzarət etməkdir.

Satış departamentinin rəhbərinin vəzifə öhdəliklərinə qarşı tərəflərlə danışıqların aparılması, idxal əməliyyatları üçün zəruri olan xarici ticarət müqavilələrinin və digər kommersiya sənədlərinin hazırlanması və onun bütün mərhələlərində əməliyyatların aparılması daxildir.

Satış menecerləri yeni müştərilərin axtarışı ilə məşğul olur, həmçinin birbaşa əməliyyatların bağlanmasında iştirak edirlər.

Logistik-deklarantın vəzifələrinə idxal olunan malların gömrük rəsmiləşdirilməsini həyata keçirmək, gömrük yoxlamaları aparmaq və nəqliyyat məsələlərini həll etmək daxildir.

Sürücülər Vladivostokda malların çatdırılması və göndərilməsi üçün məsuliyyət daşıyırlar.

Baş mühasib müəssisədə mühasibat uçotunun aparılmasına nəzarət edir, maliyyə hesabatlarının formalarını tərtib edir, banklar, təchizatçılar və müştərilərlə hesablaşmaları aparır, əməliyyat pasportlarının açılması, aparılması, dəyişdirilməsi və bağlanması, müvəkkil banka təsdiqedici sənədlərin verilməsi və s.

Arkon Auto MMC-nin fəaliyyət göstərdiyi əsas qanunvericilik aktı 28 yanvar 1998-ci il tarixli 14-FZ nömrəli "Məhdud məsuliyyətli cəmiyyətlər haqqında" Federal Qanundur.

"Arkon Auto" MMC "Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyətlər haqqında" Federal Qanun, Rusiya Federasiyasının Vergi Məcəlləsi və digər hüquqi aktlarla müəyyən edilmiş qaydada mühasibat uçotu aparır və maliyyə hesabatlarını vergi orqanlarına təqdim edir. Mühasibat uçotunun təşkili, vəziyyəti və etibarlılığı, illik hesabatlar və digər maliyyə hesabatlarının müvafiq orqanlara təqdim edilməsi üçün məsuliyyət “Məhdud məsuliyyətli cəmiyyətlər haqqında” Federal Qanuna uyğun olaraq “Arkon Auto” MMC-nin baş direktoru üzərindədir.

Arkon Auto MMC-nin xarici iqtisadi fəaliyyəti Rusiya Federasiyasının qanunları, normativ aktlar əsasında həyata keçirilir, məsələn:

18 iyul 1999-cu il tarixli, 183-FZ nömrəli "İxrac nəzarəti haqqında" Federal Qanun (6 dekabr 2011-ci il tarixli dəyişikliklərlə);

"Xarici ticarət fəaliyyətinin dövlət tənzimlənməsinin əsasları haqqında" 8 dekabr 2003-cü il tarixli 164-FZ nömrəli Federal Qanun;

Digər qaydalar.

“Arkon Auto” MMC-nin fəaliyyətinin maliyyə nəticələri Cədvəl 2.1-də göstərilmişdir.

Cədvəl 2.1 - Arkon Auto MMC-nin 2010-2012-ci illər üzrə maliyyə nəticələri.

Şəkil 2.1-də “Arkon Auto” MMC-nin 2010-2012-ci illər üzrə satış gəlirlərinin, məhsulun məsrəflərinin və satış mənfəətinin dinamikası göstərilir.

2011-ci ildə gəlirlər 2012-ci illə müqayisədə daha yüksək sürətlə artıb. Məhsulun (xidmətlərin) maya dəyərinin artım tempi gəlirin artım tempindən yüksəkdir, ona görə də 2012-ci ildə mənfəət və rentabellik azalıb, yəni. Bütövlükdə şirkətin əməliyyatları daha az səmərəli olmuşdur.

Müəssisənin ümumi məqsədlərinə əsaslanaraq, satış xidmətinin məqsədi müəssisənin istehsal və satış siyasətinin formalaşdırılması və həyata keçirilməsi üçün tövsiyələr hazırlamaq, habelə bütün bölmələrin bu sahədə fəaliyyətini əlaqələndirməkdir. müəssisə. Müəssisənin istehsal, təsərrüfat və satış fəaliyyətinin bazar yönümünə dair rəhbərliyin tövsiyələri müəssisə rəhbərliyi tərəfindən təsdiq edildikdən sonra bu fəaliyyət növləri ilə məşğul olan müvafiq bölmələr üçün məcburidir.

Satış şöbəsi digər bölmələri əvəz etmir, lakin digər bölmələrin fəaliyyətini bazara yönəldir və onların işini bütün müəssisə üçün ümumi olan bazar fəaliyyətinin məqsədləri ilə əlaqələndirir.

“Arkon Auto” MMC-nin satış şöbəsi müəssisənin yaradılmasından üç ay sonra yaradılıb. Müəssisə tam gücü ilə istehsal fəaliyyətinə başlayanda.

Satış departamentinə 5 nəfərdən ibarət satış üzrə direktor müavini və satış üzrə mütəxəssis daxildir.

“Arkon Auto” MMC-nin satış xidmətinin marketinq yönümlülüyünə əsasən üç qrup funksiyaları mövcuddur: planlaşdırma; təşkilat; nəzarət və tənzimləmə. Bu funksiya qruplarının hər biri öz növbəsində hər bir qrupun xüsusiyyətlərini əks etdirən bir sıra konkret funksiyalardan (əsərlərdən) ibarətdir.

Planlaşdırma aşağıdakı funksiyaların yerinə yetirilməsini əhatə edir:

Bazar şəraitinin təhlili və qiymətləndirilməsi;

Müştərilərin sifarişləri əsasında çeşid istehsalı planının formalaşdırılması;

Paylama və paylama kanallarının seçilməsi.

Satış təşkilatına aşağıdakı funksiyalar daxildir:

) hazır məhsul üçün anbar və qablaşdırma müəssisələrinin təşkili;

) məhsulların satışının və istehlakçılara çatdırılmasının təşkili;

Nəzarət və tənzimləmə funksiyalarına aşağıdakılar daxildir:

Satış fəaliyyətinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi;

Satış planlarının icrasına nəzarət;

Satış fəaliyyətinin statistik uçotu və əməliyyat uçotu və hesabatı.

Satış şöbəsinin məqsədi müəssisənin istehsal və satış siyasətinin formalaşdırılması və həyata keçirilməsi üçün tövsiyələr hazırlamaq, habelə müəssisənin bütün bölmələrinin bu sahədə fəaliyyətini əlaqələndirməkdir. Müəssisənin istehsal, təsərrüfat və satış fəaliyyətinin bazar yönümlüliyinə dair onun tövsiyələri müəssisə rəhbərliyi tərəfindən təsdiq edildikdən sonra bu fəaliyyət növləri ilə məşğul olan müvafiq xidmətlər üçün məcburidir.

Müəssisənin bazar yönümlülüyünə təsir edən qərarlar müəssisənin bütün bölmələri tərəfindən tövsiyələr əsasında və satış xidməti ilə razılaşdırılmaqla qəbul edilir. Müəssisənin bütün bölmələri satış xidmətinə öz fəaliyyətlərinin xarakteri və nəticələri haqqında istənilən məlumatı təqdim etməlidirlər. Öz növbəsində satış şöbəsi müəssisənin bütün digər bölmələrini fəaliyyətlərinin bazara yönəldilməsi üçün zəruri olan məlumatlarla təmin etməyə borcludur.

Satış xidmətinin əsas vəzifələri:

Bazar şəraitinin qiymətləndirilməsi;

Müəssisənin digər bölmələri və müəssisə rəhbərliyi ilə birlikdə daxili və xarici bazarlarda müəssisənin bazar fəaliyyətinin məqsəd və strategiyalarını işləyib hazırlamaq;

Bütövlükdə müəssisə və ayrı-ayrı məhsul qrupları üzrə uzunmüddətli və cari marketinq planlarının işlənib hazırlanması və bu sahədə müəssisə bölmələrinin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi;

Bütün müəssisənin və onun bölmələrinin marketinq fəaliyyətinin operativ informasiya təminatı;

Bazar fəaliyyətinə istiqamətlənməyə əsaslanan inkişaf, müəssisənin səmərəliliyinin artırılması üçün tövsiyələr və s.;

Uğurlu və etibarlı şirkət imicinin yaradılması.

Satış departamenti Arkon Auto MMC-nin digər bölmələri ilə qarşılıqlı fəaliyyət göstərir (daxili marketinq mühiti):

İstehsalat şöbəsi ilə;

Logistika şöbəsi ilə.

Belə ki, müəssisədə satış fəaliyyətinin səmərəliliyini təmin etmək üçün bütün lazımi şərait yaradılmışdır: şöbə lazımi məlumatları əldə etmək üçün müəssisənin digər xidmətləri ilə əməkdaşlıq etmək imkanına malik olan müvafiq mütəxəssislərlə tam təchiz edilmişdir, habelə bacarıqlarını davamlı olaraq təkmilləşdirir.

Şirkət müştəriləri aşağıdakı yollarla tapır:

Sərgilərdə kataloqların yayılması;

Müştərilərdən məhsulların tədarükü üçün müraciətlərin qəbulu.

Arkon Auto MMC-nin satış strategiyasının səmərəliliyini artırmaq üçün əsas istiqamətləri təqdim edək.

“Arkon Auto” MMC-nin strategiyası bazar şəraitindəki dəyişikliklərə çevik reaksiya vermək, yeni xidmətlərin, xüsusən də avtomobillərin təmirinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi yolu ilə satış bazarlarını genişləndirməklə və şirkətin işğal olunmuş satış bazarlarında payını artırmaqla satışı artırmaqdan ibarətdir. effektiv marketinq siyasəti.

Şirkət aşağıdakıları nəzərdə tutan yeni məhsul satış strategiyasının və satış metodlarının həyata keçirilməsinə keçməyi planlaşdırır:

diler şəbəkəsinin yaradılması;

mallara səmərəli tələbatın səviyyəsinin təhlili;

Belə bir strategiyanın seçilməsi mövcud bazarların genişləndirilməsi və yeni bazarlara daxil olmaq, malların zərərsiz satışını təmin etmək vəzifələrini həyata keçirməyə imkan verəcəkdir.

Beləliklə, hər bir müəssisə kimi “Arkon Auto” MMC həm subyektiv amillərə, məsələn, Marketinq Departamentinin təşkilati strukturunun mükəmməl olmamasına, həm də obyektiv amillərə, məsələn, xarici şirkətlərdə rəqabətin artmasına görə marketinq fəaliyyətinin həyata keçirilməsində müəyyən çətinliklər yaşayır. məhsul satışı üçün bazarlar.

Arkon Auto MMC-nin idarəetmə sənədlərinin təhlili Cədvəl 2.2-də təqdim olunur.

Cədvəl 2.2 - Arkon Auto MMC-nin idarəetmə sənədlərinin xüsusiyyətləri

Yekun nəzarət iş başa çatdıqdan dərhal sonra həyata keçirilir. Nəzarət olunan fəaliyyət başa çatdıqdan dərhal sonra və ya əvvəlcədən müəyyən edilmiş müddətdən sonra əldə edilən faktiki nəticələr tələb olunanlarla müqayisə edilir. Burada planlaşdırılmış mənfəətin alınan ilə müqayisəsi, kadr dövriyyəsi və s.

Arkon Auto MMC-nin rəhbərliyi əldə edilmiş və tələb olunan faktiki nəticələri təhlil edir və planların nə dərəcədə real tərtib edildiyini qiymətləndirir. Bu prosedur həm də yaranmış problemlər haqqında məlumat əldə etməyə və gələcəkdə bu problemlərin qarşısını almaq üçün yeni planlar tərtib etməyə imkan verir (bu, təhlil funksiyasıdır).

Yekun nəzarətin ikinci funksiyası motivasiyanı təşviq etməkdir, çünki işçilərin əksəriyyətinin maaşları birbaşa təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrindən asılıdır.

Məsələn, kredit riskinin təhlili şöbəsində işçilər tərəfindən təqdim olunan irəliləyiş hesabatları ilə təmsil olunur. Sonra bu hesabatlar təhlil edilir və proqnozlar vermək üçün rəhbərliyə məlumat verir.

2011-2012-ci illərdə qəbul edilmiş və təftiş üçün göndərilmiş hesabatların sayını nəzərdən keçirək. (Cədvəl 2.3).

Cədvəl 2.3 - Qəbul edilən və təftiş üçün göndərilən hesabatların sayı

Cədvəl 2.3-dən görünür ki, 2012-ci ildə təftiş üçün göndərilən hesabatların artımı mühasibat uçotu kimi şöbələrdə qəbul edilənlərin artımından 12 vahid, satış şöbəsində 7 vahid artmışdır. və 5 ədəd. müvafiq olaraq. Nəzarətin daha da sərtləşdiyi qənaətinə gəlmək olar.

Müəyyən edilmiş çatışmazlıqlar və hesabatın yaradılması və idarəetmə sisteminin tətbiqi prosedurunun təkmilləşdirilməsi, sonrakı istifadə üçün tələb olunan şərtlərin yerinə yetirilməsi əsasında şöbədə qərar qəbuletmə sxemi qurmaq üçün təşkilatda nəzarət funksiyasını təkmilləşdirmək lazımdır. öhdəliklərin bölüşdürülməsində ortaya çıxan sərbəst funksionallığın strukturu.

2.2 Arkon Auto MMC müəssisəsinin iş mühitinin təhlili

Təşkilatın daxili strukturuna daxili mühit də deyilir. Buraya yeni məhsulların idarə edilməsini, işlənib hazırlanmasını və sınaqdan keçirilməsini, malların müştərilərə təqdim edilməsini, satışı, xidməti, təchizatçılarla və digər xarici qurumlarla əlaqələri təmin edən şirkətin funksional strukturları daxildir. Daxili mühit anlayışına həmçinin kadrların ixtisasları, informasiyanın ötürülməsi sistemi və s.

Satış strukturu. “Arkon Auto” MMC Yaponiya və Koreyadan mal idxal edir. Eyni zamanda, tədarükün coğrafi strukturunda Yaponiyadan gələn mallar üstünlük təşkil edir, lakin 2011-2012-ci illərdə Koreyadan gələn malların payı artıb.

Yaponiyadan tədarükün payı 2010-cu ildəki 95%-dən 2011-ci ildə 71%-ə qədər azalıb. Koreyadan tədarükün artması həm də onunla bağlıdır ki, Cənubi Koreya avtomobil sənayesi son illərdə istehsal templərini artırıb və məhsullarının keyfiyyətinə olan tələbləri gücləndirib.

Məhsul strukturunda minik avtomobilləri üstünlük təşkil edir, 2010-cu ildə ümumi idxalın 84%-ni təşkil edirdisə, 2012-ci ildə yük avtomobilləri və xüsusi texnika idxalının artması hesabına onların payı 59%-ə qədər azalıb. Sonuncu, APEC Sammiti ərəfəsində Vladivostokda çoxlu tikinti layihələrinin aparılması ilə bağlıdır.

Heyət. ArkonAvto işçilərinin ümumi sayı rəhbərliklə birlikdə 52 nəfərdir.

ArkonAvto personalının %%-i şirkətdə 3 il və ya daha çox iş təcrübəsi olan köhnə işçilərdir, komanda sabitdir (münaqişələr nadir hallarda yaranır, əgər yaranarsa, rəhbərliyin iştirakı ilə həll olunur).

İşə qəbul zamanı müraciət edənlərə müraciət etdikləri vəzifədən asılı olaraq müəyyən tələblər qoyulur.

Məsələn, mühasib üçün əsas tələblər ali ixtisas təhsili, bu peşə üzrə ən azı 3 il iş təcrübəsi və 1C bilikləridir.

Bütün işçilərlə əmək müqaviləsi bağlanır. Əmək müqaviləsi işəgötürənlə işçi arasında bağlanan müqavilədən başqa bir şey deyil, ona görə tərəflərin qarşılıqlı öhdəlikləri var.

Arkon Auto MMC-də işçinin hüquqi statusu iş təsviri ilə tənzimlənir. Bu sənəd təşkilatın işçilərinin funksiyalarını, hüquqlarını, vəzifələrini və məsuliyyətlərini müəyyən edir.

Hazırda “Arkon Auto” MMC-də bütün işçilərin peşələrinə uyğun vəzifə təlimatları var və bütün işçilərlə əmək müqaviləsi bağlanılıb.

Bütün işçilər maaş alırlar, yəni. əmək müqaviləsində nəzərdə tutulmuş sabit əmək haqqı.

Əsas əmək haqqına Uzaq Şərq əmsalı və Uzaq Şərq bonusu tətbiq edilir. Uzaq Şərq əmsalı hesablanmış əmək haqqı məbləğinin 20% -i məbləğində hesablanır və Uzaq Şərq bonusu diferensial olaraq təyin edilir və yalnız daimi işçilərə hesablanır (Cədvəl 2.4).

Belə ki, “Arkon Auto” MMC-nin işçilərinin əmək haqqı əsas əmək haqqı və müavinətlərdən ibarətdir.

İlin yekunlarına əsasən, “on üçüncü əmək haqqı” dekabrın sonunda verilir.

Arkon Auto MMC-nin deklarantları davamlı seminarlarda iştirak edirlər ki, bu da onların peşəkar bacarıqlarını artırmağa kömək edir.

Cədvəl 2.4 - Uzaq Şərq əlavə ödənişinin məbləği

Vergilər və vergitutma. Arkon Auto MMC Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyi ilə nəzərdə tutulmuş bütün növ vergi və ödənişləri ödəyir. Arkon Auto MMC-nin 2012-ci il üçün vergi sahəsi Cədvəl 2.5-də təqdim edilmişdir.

Cədvəl 2.5 - Arkon Auto MMC-nin 2012-ci il üçün vergi sahəsi

Cədvəl 2.5-ə əsasən, “Arkon Auto” MMC əmlak vergisi və nəqliyyat vergisi üzrə rüblük avans ödənişlərini həyata keçirir. ƏDV rüblük şirkət tərəfindən ödənilir. Gəlir vergisi hər il ödənilir.

Qiymətləndirmə. Məhsulun satış qiymətinin müəyyən edilməsi üçün əsas idxal qiymətidir.

İdxal qiymətinin formalaşması üçün əsas alınan məlumatlar və konkret ixracatçıların təklif qiymətidir. Arkon Auto MMC malların idxalı üçün bütün mümkün variantları hesablayır və malların dəyərinin minimal olacağını seçir.

Satış qiyməti müəyyən edilərkən, “Arkon Auto” MMC-nin malların idxalı zamanı çəkdiyi bütün xərclər, o cümlədən qaimə xərcləri nəzərə alınır:

Xaricə xərclər (Yaponiya, Koreya):

Yaponiya və ya Koreyada məhsulun (avtomobilin) ​​qiyməti;

İxrac sənədlərinin qeydiyyatı, gömrük rəsmiləşdirilməsi;

Hərrac haqları;

Yaponiya daxilində çatdırılma (Koreya);

Vladivostoka yük daşımaları;

Xarici tərəfdaş komissiyası;

0,2% məbləğində vəsaitin köçürülməsi üçün bank komissiyası.

Rusiyada xərclər:

Vəzifə;

Bank komissiyası 0,65%;

Müqavilə;

Müvəqqəti saxlama anbarı xidmətləri;

Gömrük broker xidmətləri;

Tranzit;

Arkon Auto MMC-nin ekspedisiya xidmətləri;

Arkon Auto MMC-nin komissiyası.

Beləliklə, “Arkon Auto” MMC “xərclər üstəgəl planlaşdırılmış mənfəət” sxemindən istifadə edərək, qiymətə əsaslanan qiymət metodundan istifadə edir.

Arkon Auto MMC-də qiymətqoyma prosesini nəzərdən keçirdiyimiz cədvəli təqdim edirik (Cədvəl 2.6).

Cədvəl 2.6 - Malların ümumi dəyərinə xərclərin faizi

Xarici auksiondan bir avtomobilin sifarişi və çatdırılması müxtəlif spesifikasiyalardan çoxlu sayda hərəkətləri özündə cəmləşdirən kifayət qədər əmək tələb edən və uzun bir prosesdir. Buna görə də bu vəziyyətdə Arkon Auto MMC şirkətindən istifadə etmək olduqca aktualdır. Şirkətin özünün götürdüyü komissiya cəmi 2% -dir ki, bütün işi və məsuliyyəti öz üzərinə götürdüyünü nəzərə alsanız, bu, olduqca əhəmiyyətsizdir. Baxmayaraq ki, əlbəttə ki, bəzi hərəkətlər müştərinin özü tərəfindən həyata keçirilməlidir. Beləliklə, məsələn, avans verməlidir. Arkon Auto MMC-də bu, əməliyyatın sonunda avtomobilin son dəyərinin ödənilməsinə hesablanan 30.000 rubl sabit məbləğdir. Həm də müştəri bəzi sənədləri doldurmalı və imzalamalıdır, məsələn:

"Arkon Auto" MMC şirkəti ilə xidmətlərin göstərilməsi haqqında müqavilə;

Satış müqaviləsi;

Arkon Auto şirkətinin əsas istiqaməti Yaponiyadakı avtomobil auksionlarından müştərinin istəyi ilə avtomobil seçmək idi və belə də qalır; şirkətin demək olar ki, bütün sahələri bu və ya digər dərəcədə bu fəaliyyət sahəsində işləyir.

Hər kəs bilir ki, artıq Yaponiyada dayanacaqlardan şəxsən avtomobil almağa ehtiyac yoxdur. Daha sivil yol isə avtomobil auksionlarından internet vasitəsilə avtomobil almaqdır. Bu gün Arkon Auto şirkətinin bütün əsas Yapon hərraclarına çıxışı var. Buna nail olmaq asan olmadı, yaponlar Yaponiyada şirkətin qeydiyyata alınması və daşınmaz əmlakın alınması kimi bir sıra ciddi tələblər irəli sürdülər, lakin Arkon Auto şirkəti bütün şərtləri yerinə yetirdi və bununla da Yaponiyadakı tərəfdaşlarının etimadını qazandı. İndi Arkon Auto birbaşa vasitəçi olmadan işləyir və bununla da avtomobilin keyfiyyətinə və onun bütün müştəri tələblərinə uyğunluğuna zəmanət verir. Şirkətin gəmiləri birbaşa icarəyə götürməsi və nəqliyyat vasitələrində bütün texniki işləri yalnız öz şəxsi heyəti ilə yerinə yetirməsi, yükün zədələnməsi, onun oğurlanması riskini azaldıb, xidmətlər üçün məqbul qiymətə də nail olunub. qüsurların vaxtında aşkar edilməsi.

Nəticədə, tez-tez Arkon Auto vasitəsilə alınan avtomobilin bazarlarda olduğundan daha ucuz olduğu ortaya çıxır, lakin keyfiyyətinə zəmanət verilir. Yaponiyanın daxili bazarında Arkon Auto ilə birlikdə alıb Vladivostoka gətirə bilməyəcəyiniz avtomobil və ya xüsusi avadanlıq yoxdur. Bu, həm sağ, həm də sol sükanlı nəqliyyat vasitələrinə, böyük ölçülü nəqliyyat vasitələrinə və su gəmilərinə aiddir.

Arkon Auto şirkətində Yapon avtomobil auksionlarında seçilmiş avtomobilin dəyərinin ödənilməsi dərhal baş vermir, bu da müştəri üçün əlverişlidir. Satınalma ödənişi mərhələsi üç mərhələdə həyata keçirilir:

İlkin ödəniş

Yaponiyada satın alındıqdan sonra avtomobilin dəyəri və Vladivostoka çatdırılma xərclərinin ödənilməsi

Gömrük rüsumlarının tam ödənilməsi və şirkət xidmətlərinin bilavasitə avtomobilin alınmasından sonra.

Müştərilərin tam rahatlığı üçün şirkət “Avtomobil krediti” istiqamətini açmışdır, bu, şirkətin gəlir sahəsi deyil, ona görə də onun Arkon Auto ofisində qeydiyyatı əlavə xərc tələb etmir (bank komissiyalarından əlavə).

Müştərilər arasında etimadı dərhal təlqin edən başqa bir vacib məqam var. Şirkətin ofisi şirkətin fəaliyyətini inkişaf etdirdiyi yerdə yerləşir. Baş ofisin pəncərələrində dərhal təhvil verilmiş avtomobillərin olduğu dayanacağı, həmçinin tikinti dəstlərinin toplanması emalatxanası, təmir yerləri var - hamısı bir yerdə. Burada hər zaman şirkətin ustalarının necə işlədiyini görə bilərsiniz. Orta hesabla ayda 4 gəmi gəlir, Çıxan Günəş ölkəsindən 200-dən 400-ə qədər müxtəlif avadanlıq və avtomobillər gətirir. Düzdür, bu avadanlıqların hamısı Arkon Auto-ya aid deyil, sadəcə olaraq satın alınan malların daşınması xidmətlərindən istifadə edən bir sıra müştərilər var. Həm də tez-tez böyük ölçülü yüklər Arkon Auto gəmilərinə - qayıqlara, qayıqlara, xüsusi avadanlıqlara yüklənir.

Arkon Auto şirkətinin əsas ofisi Vladivostokda Şoşina küçəsi 27 ünvanında yerləşir, lakin onun fəaliyyət dairəsi Primorsk diyarından çox-çox kənara çıxır. Sifarişlər bura şirkətin digər bölgələrdəki nümayəndəlikləri vasitəsilə daxil olur. Digər şəhərlərdəki insanlar Vladivostokda əsas ofisə yaxın olanlar kimi onlara təklif olunan avtomobillər haqqında tam məlumatı alırlar və ən əsası, sifarişin çatdırılması üçün eyni zəmanəti alırlar.

Şirkətin Xabarovsk və Blaqoveşenskdəki nümayəndəliklərinə çatdırılma şirkətin avtomobil daşıyıcılarında həyata keçirilir ki, bu da avtomobilin müştəriyə mümkün qədər qısa çatdırılmasını təmin edir. Müştəri tərəfindən Rusiyanın hər hansı başqa şəhərindən avtomobil alarkən, çatdırılma ilə yanaşı, əlavə ödəniş tələb olunmur. Çatdırılma dəmir yolu ilə də həyata keçirilir.

Arkon Auto şirkəti ilkin olaraq kütləvi alışlara diqqət yetirir. Xidmətlərin qiymətini şişirtməməklə, tam zəmanət verməklə və müştəriyə fərdi yanaşma tapmaqla şirkət bilir ki, bununla onlar növbəti alış-veriş üçün buraya gələcək və şirkəti öz dostlarına tövsiyə edəcək müştərilərin etibarını qazanmış olurlar. həmkarlar. Buna görə də Arkon Auto şirkətinin gündəlik genişlənən daimi topdansatış müştərilərinin geniş dairəsi var. Şirkətin alıcısının portreti Cədvəl 2.7-də təqdim olunur.

Cədvəl 2.7 - Arkon Auto şirkətinin alıcısının portreti

Arkon Auto MMC əsas fəaliyyətini Vladivostokda həyata keçirir. Vladivostok — Rusiyanın Uzaq Şərqində şəhər və liman, Primorsk diyarının inzibati mərkəzi, Vladivostok şəhər dairəsinin bir hissəsi, Trans-Sibir dəmir yolunun son nöqtəsi. Şəhərin əhalisi 622,500 nəfərdir (1 yanvar 2013-cü il tarixinə təxmin edilir). Şəhər Muravyov-Amursky yarımadasında Yapon dənizinin sahilində yerləşir.

2008-ci ildə Autostat agentliyinin analitikləri əhalisi 100 min nəfərdən çox olan 170 şəhəri araşdırıb. Onlar istehsal ili və əsas markalar üzrə avtomobil parkının strukturunu təhlil ediblər.

Beləliklə, 2008-ci ilin əvvəlində Rusiyanın avtomobil parkı 30 milyondan çox minik avtomobilindən ibarət idi. Məlum oldu ki, o, əsasən şimal və şərq bölgələrinə görə kök salır. Uzaq şərqlilər Mərkəzi Rusiyanın sakinlərindən daha yaxşı yaşayırlar.

Vladivostok nəhayət avtomobil sıxlığına görə ən çox avtomobillə zəngin şəhər oldu. Vladivostokda, Avtostatın hesablamalarına görə, hər min sakinə 566 avtomobil düşür. Və bu, baxmayaraq ki, rayon mərkəzində rəsmi olaraq 622,5 min nəfər yaşayır. Yəni şəhərin yarıdan çoxu hər gün maşına minir.

Avtostat agentliyinin apardığı analitik araşdırmanın nəticələri göstərir ki, Vladivostok şəhərinin avtomobil parkının 48,7%-i Toyota avtomobillərindən ibarətdir.

Həmçinin agentliyin analitiklərinin fikrincə, burada ikinci ən populyar brend Nissan (avtomobil parkının 15%-i), üçüncü yerdə isə Mitsubishi (avtomobil parkının 7%-i) qərarlaşıb. Liderlik qrupunda qalan yerlər Yaponiyanın Mazda (4,1%), Suzuki (2,4%), Subaru (2,1%) və Isuzu (1,6%) arasında bölüşdürülüb.

Belə ki, Vladivostok avtoparkında xarici avtomobillərin payı 89,7% təşkil edib.

Kəmiyyət göstəriciləri, avtomobillərin payı ümumi sayının 11% -dən çox olmayan rus markalarının xeyrinə açıq deyil. Ən populyarları Lada avtomobilləridir (4,4%), ikinci yerdə isə Moskviç (2,3%) gəlir. Sonra "Zaporozhtsy", "UAZ" və "GAZ" gəlir. Bütün digər markalar (Avropa, Amerika və Cənubi Koreya) yerli avtomobil parkının yalnız üç faizini tutur.

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, Vladivostokda işləyən avtomobillərin orta yaşı Rusiyanın digər böyük şəhərləri ilə müqayisədə nəzərəçarpacaq dərəcədə yüksəkdir. Beləliklə, Moskva və ya Sankt-Peterburqda "on yaşlılar" parkın müvafiq olaraq yalnız 37 və 38% -ni təşkil etməsinə baxmayaraq, yerli avtomobil parkının təxminən 80% -i 10 ildən çox köhnə avtomobillərdir. Və 2007-ci ilin sonunda Moskvada ən populyar marka (yeni qeydiyyatdan keçmiş avtomobillər haqqında məlumat əsasında), Vladivostokdan fərqli olaraq, Ford markası idi.

Cədvəl 2.8 - PEST təhlili

Bazarda biznesin inkişafı üçün əlverişli olan müsbət iqtisadi mühit mövcuddur ki, bu da fövqəladə planlaşdırma tədbirlərindən uzunmüddətli planların tərtibinə keçməyə imkan verir. Texnoloji qrupdan olan amillər də müəssisəyə mənfi təsir göstərir. Strategiya hazırlayarkən bunlar nəzərə alınmalıdır. Siyasi və sosial qrupların amilləri müəyyən mənfi təsir göstərir. Onların hamısını proqnozlaşdırmaq çətin deyil, lakin strateji alternativlər hazırlayarkən nəzərə alınmalıdır.

Təhlilin növbəti mərhələsi rəqiblərin təhlilidir.

Arkon Auto MMC-nin avtomobil bazarındakı əsas rəqibləri bunlardır:

"Summit Motors" QSC (Vladivostok)";

"Altair-Auto" MMC;

- "Triumf Avto Uzaq Şərq";

Pacific Auto LLC;

MMC "Vostok-UAZ"

Grand Motors MMC

MMC "Champion-Vladivostok"

Rəqiblərin daha ətraflı qiymətləndirilməsi bu hesabatın 4-cü bölməsində təqdim olunur.

Təchizatçılar. Arkon Auto MMC-nin əsas təchizatçıları bunlardır:

MihairuCo LTD Yaponiya,

Yapon hərraclar şəbəkəsi Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

Strateji idarəetmədə təşkilatın ətraf mühitini təhlil etmək üçün ən çox istifadə edilən üsul SWOT təhlili adlanır. Bu üsuldan istifadə edərək, güclü və zəif tərəflər və xarici təhdidlər və imkanlar arasında əlaqə xətləri qurmaq mümkündür. Bu cür əlaqələr sonradan strategiyanın hazırlanması üçün istifadə olunur.

Strategiyanın işlənib hazırlanması prosesində nəzərə almaq lazımdır ki, imkanlar və təhlükələr onların əksinə çevrilə bilər.

Təşkilat mühitinin SWOT təhlilini uğurla tətbiq etmək üçün nəinki təhdidləri və imkanları müəyyən etməyi bacarmaq, həm də onları təşkilatın hər birinin nəzərə alınmasının nə qədər vacib olduğu baxımından qiymətləndirməyə çalışmaq vacibdir. davranış strategiyasında müəyyən edilmiş təhdidlər və imkanlar.

Belə qiymətləndirmə üçün ən çox imkanlar və təhdidlərin matrisləri üzrə mövqeləşdirmə metodundan istifadə olunur (bax Əlavə B).

Arkon Auto şirkəti üçün təhlildən sonra ən əhəmiyyətli və ehtimal olunan imkanlar bazar payını genişləndirmək, çeşidi genişləndirmək və əlaqəli məhsulların (avtomobillər üçün aksesuarlar) satışı üçün yeni bir istiqamət hazırlamaq, habelə belə avtomobil təmiri kimi istiqamət.

Təhdidləri yerləşdirdikdən sonra məlum oldu ki:

Şirkət ya çoxlu sayda rəqibin sənayeyə daxil olması və istehlakçı zövqlərinin köklü dəyişməsi ilə kritik vəziyyətə gətirilə bilər;

Şirkətin məhvinə və ya sənayedən çıxmasına dövlət orqanlarının məhdudlaşdırıcı siyasəti, məsələn, gömrük rüsumlarının və vergilərinin daha da artması, nəqliyyat tariflərinin artırılması və ya ticarət qaydalarının dəyişməsi səbəb ola bilər.

2.3 Arkon Auto MMC-nin rəqabətli mövqeyinin qiymətləndirilməsi

Arkon Auto MMC-nin yerli bazardakı rəqibləri haqqında əsas məlumatları Əlavə B-də təqdim edəcəyik.

Sonra yerli bazarda rəqibləri qiymətləndirəcəyik.

Qeyd etmək lazımdır ki, bu bazarda rəqabət çox sərtdir. Bu cür xidmətlər həm kiçik, həm də iri müəssisələr tərəfindən çoxlu sayda göstərilir.

Rəqiblər beş ballıq sistem üzrə qiymətləndirilir.

Faktorların çəkisi:

Keyfiyyət - 0,3

Çeşid - 0,2

Çatdırılma müddəti - 0,1

Yer - 0.05

Məşhurluq - 0,05

Rəqibləri qiymətləndirmək üçün bu şirkətlərin oxşar məhsul çeşidinə malik olması səbəbindən öyrənilmək üçün seçilmiş əsas rəqiblər üzərində seçmə tədqiqat aparılmışdır.

Cədvəl 2.11 - Yerli bazarda rəqiblərin qiymətləndirilməsi

Grand Motors MMC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5+ 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,57

Altair-Avto MMC = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5) / 6= (0, 3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / = 0,6

Arkon Auto MMC = (5×0,3 + 5×0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2+ 0,05 × 5+ 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,7

Yuxarıdakı hesablamalardan aydın olur ki, yalnız “Çatdırılma müddəti” əmsalı baxımından “Arkon Auto” MMC rəqiblərinə uduzur (Şəkil 2.8). Bununla belə, qiymət və keyfiyyət baxımından, yəni daha böyük çəkiyə malik olan göstəricilər baxımından müəssisə əhəmiyyətli dərəcədə qalib gəlir. Rəqabət qabiliyyətlilik göstəricilərinin qiymətləndirilməsi nəticəsində “Arkon Auto” MMC 0,78 bal toplayıb ki, bu da rəqiblərinin göstəricilərindən xeyli yüksəkdir.

Rəqabət mühitinin təhlili və qiymətləndirilməsi əsasında belə qənaətə gəlinib ki, tədqiq olunan müəssisələrdən heç biri xidmətlərin keyfiyyətinə, kəmiyyətinə, çeşidinə, qiymətlərinə görə “Arkon Auto” MMC ilə rəqabət apara bilmir. Bu bazarın keyfiyyətli xidmətlərə ehtiyacı çox böyük olduğundan və tam ödənilmədiyindən, “Arkon Auto” MMC bu regionda öz məhsullarının satış həcmini dəfələrlə artıra bilər.

Məhsulların rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün “Arkon Auto” MMC marketinq vasitələrindən fəal şəkildə istifadə etməlidir: reklam, endirimlər və s., bazarı, satış bazarlarını genişləndirməlidir.

3. Arkon Auto MMC təşkilatı üçün rəqabət strategiyasının hazırlanması

3.1 Arkon Auto MMC şirkətinin rəqabət mövqeyini yaxşılaşdırmaq üçün rəqabət strategiyasının hazırlanması

Arkon Auto şirkəti 90-cı illərin ortalarında inkişaf etməyə başladı, sonra onun təsisçiləri avtomobil və yük maşınlarını öz istifadələri üçün, dostlarına, sonradan yenidən satmaq üçün daşıdılar və ehtiyat hissələrini satış limanlarında avtomobil dayanacaqlarında satın aldılar. rus gəmilərinin. 2002-ci ildən ucuz və keyfiyyətli işlənmiş avtomobillərə, motosikletlərə, məişət texnikasına, ehtiyat hissələrinə, kran qurğularına, avtomobil şinlərinə davamlı artan tələbat nəticəsində şirkətin satışları müntəzəm olmağa başlayır, şirkətin daimi müştəriləri yaranır, tələbat artır. formalaşır və kapitalın formalaşması üçün ilkin şərtlər yaradılır. .

Həmin dövr üçün əsas strateji məqsədlər:

Biznesin konsolidasiyası (şirkətin böyüməsi);

Göstərilən xidmətlərin genişləndirilməsi;

Tədarük olunan malların və göstərilən xidmətlərin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması;

Şirkəti yerləşdirmək üçün daşınmaz əmlakın (istehsal binası ilə birlikdə) alınması.

2003-cü ilə qədər şirkətin fəaliyyəti rəqibləri ilə müqayisədə orta şirkət idi, ayağa qalxdı, Yaponiyada bir neçə təkrar emal şirkətləri (Scrubs) şəklində tərəfdaşları ilə. Yaponiyada "Arkon Auto" yapon tərəfdaşlarına yaxın bir yerdə yerləşən logistika şöbəsi (5-7 nəfər) ilə təmsil olunur, Fukui limanında icarəyə götürülmüş bir sahə (müvəqqəti saxlama anbarı) müstəqil olaraq göndərmə üçün partiyalar yaratmağa imkan verdi. Rusiya (nəqliyyat vasitələrinin sökülməsi, ehtiyat hissələrinin kəsilməsi, daşınması və çatdırılması), daşınmaya hazırlıq zamanı nəqliyyat vasitələri və avadanlıqların qəbulu və təsviri, Yaponiyada malların yapon tərəfdaşları tərəfindən çatdırılmasına nəzarət, yükləmə sənədlərinin hazırlanması, bu, özlüyündə əhəmiyyətli üstünlük idi. rəqiblər. Kompleks Rusiyada Arkon Auto iki əsas (o dövrdə) istiqaməti inkişaf etdirdi:

yük maşınlarının və xüsusi texnikanın, kran qurğularının, yük avtomobillərinin ehtiyat hissələrinin satışı üçün dayanacaq;

Eyni zamanda, avtomobil biznesinin ilk tam komplekt mühərriklər və kuzovların sonrakı yığılması ilə (köhnəlmiş avto aqreqatlarla əvəz edilməsi) avtomobil hissələri şəklində avtomobillərin idxalı kimi bir istiqaməti dinamik inkişaf etməyə başlayır. 2003-2008-ci illərdə bu fəaliyyət sahəsi şirkət üçün əsas sahəyə çevrildi. 2004-cü ildə Şirkət Akkreditasiya aldı və əvvəllər xarici vətəndaşların və şirkətlərin çıxış edə bilmədiyi yerli Yapon hərraclarında qeydiyyatdan keçdi; müvafiq olaraq, bu hərraclarda avtomobillər Yaponiyanın daxili bazarında sonradan istifadə olunmaqla yenidən satış üçün nəzərdə tutulmuşdu, onlar xüsusi qiymətləndirməyə sahib idilər. satılan əşyanın - alınan avtomobilin vəziyyəti haqqında təsəvvür yaratmağa imkan verən sistem. Hərraclara giriş ilk şirkətlərdən birinə müştəriləri üçün yeni bir xidmət tətbiq etməyə imkan verdi - avtomobillərin sifarişlə alınması (seçim birbaşa Vladivostokdakı şirkətin müştərisi tərəfindən edildi), yapon dilini bilən menecerlər şöbəsi yaradılır. formalaşmışdır. “Yaponiyadakı hərracdan avtomobilin alınması və şirkətin Vladivostokdakı anbarına çatdırılması” xidmətinin göstərilməsi üzrə əməliyyatların həcmi hər ay eksponent olaraq artır. Şirkət ayda bir dəfə Fukui limanında çağırış üçün cəlb edilən gəmilərə əlavə yükləmə şəklində məhdud miqdarda avtomobillərin qeyri-müntəzəm çatdırılmasından, toplanmış yüklərin Rusiyaya müntəzəm çatdırılması ehtiyacları üçün gəmilərin məqsədyönlü kirayələnməsinə keçir ( müntəzəm olaraq hər 1-2 həftədən bir 1-2 gəmi ilə Qazaxıstan Yapon avtomobillərinin idxalı üçün sərhədlərini açır, Arkon Auto kənarda dayanmır və tədarük marşrutları yalan olduğundan Yaponiyada işini avtomatlaşdırmaq istəyən Qazaxıstandan tərəfdaşlar tapır. Rusiya Federasiyasının ərazisindən keçməklə, bu iş sahəsi ayda 1-2 çatdırılma şəklində müntəzəmdir, Qazaxıstan 2006-cı ildə sağ sükanlı avtomobillər üçün qoruyucu rüsumları qəbul edənə qədər uğurlu olmuşdur.

Tədricən şirkət geniş xidmətlər çeşidinə çevrildi:

Şirkətin anbarından avtomobillərin satışı

Yapon hərraclarında vasitəçi olmadan avtomobil almaq

Maşınların, xüsusi avadanlıqların, qayıqların, yüklərin bütün Yaponiya üzrə Fukui limanına çatdırılması.

Yaponiyadan göndərilmədən əvvəl yükün saxlanması.

Böyük su gəmilərinin (qayıqların, yaxtaların) sudan qaldırılması, yüklənməsi və Vladivostoka göndərilməsi

Şirkət tərəfindən icarəyə götürülmüş gəmilərdə Fukui, Noşiro limanı vasitəsilə Yaponiyadan Rusiyaya avtomobillərin, xüsusi texnikanın, konstruktorların, avtomobillərin ön hissələrinin, qayıqların tədarükü.

Avtomobilin sökülməsi / kəsilməsi.

Rusiyada gömrük rəsmiləşdirilməsi.

Alınan avtomobillərin (konstruktorların) yığılması

Şirkətin fəaliyyətinin bütün sahələri dinamik inkişaf etməyib, şirkət istehlakçı tələbatındakı dəyişikliklərə uyğun olaraq öz təklifini inkişaf etdirməyə və formalaşdırmağa çalışırdı. Şirkətin əsas fəaliyyətinə köməkçi funksiyaları yerinə yetirən avtomobil təmiri, avtomobil hissələrinin tədarükü və satışı kimi fəaliyyət sahələri və şirkətin anbarından avtomobillərin satışı, su avadanlıqlarının alqı-satqısı, təchizatı və satışı kimi fəaliyyət növləri paralel olaraq mövcud olmuşdur. yerli xarakter almağa başladı.

2008-ci ildə Rusiyaya idxal edilən avtomobil avadanlıqlarına, habelə birinci nəsil ehtiyat hissələrinə (xüsusən də avtomobil kuzovlarına) münasibətdə gömrük rüsumlarını əhəmiyyətli dərəcədə tənzimləyən yeni gömrük qanunvericiliyi qüvvəyə minmişdir. Qoruyucu rüsumların tətbiqi ilə əlaqədar bazar payı azalmağa və bəzi hallarda “sol sükanlı” avtomobillərin alınmasının xeyrinə dəyişməyə başladı və işlənmiş avtomobillərin qiymətlərində sıçrayış baş verdi. Nəticədə, Yapon avtomobillərinin əməkdaşlığı azaldı, alıcıların üstünlükləri işlənmiş avtomobillərin alınmasından dinamik şəkildə dəyişməyə başladı. Valadivostokun avtomobil bazarında "yeni məhsul" almadan əvvəl Moskva və Moskva vilayətindən uzun xidmət müddəti olan lüks sinif avtomobilləri - aşağı qiymətə görə yeni və işlənmiş Koreya avtomobilləri.

Hal-hazırda yüksək keyfiyyətli Yapon avadanlıqlarını idarə etmək təcrübəsi olan avtomobil sahiblərinin üstünlükləri ilə müqayisədə tələbin bərabərləşməsi müşahidə olunur, Moskva və Moskva vilayətindən yaxşı köhnəlmiş avtomobillərin, eləcə də ucuz Koreya avtomobillərinin alınması ilə bağlı təcrübələr gəlir. arxa plana keçir. Sürücülərin üstünlükləri tədricən xalq avtomobillərinin adlarını daşıyan "sağ sükanlı" Yapon avtomobillərinə qayıdır, lakin Yaponiyada "keçən illərin" (üç ildən beş ilədək) avtomobillərin yüksək qiymətinə görə və onların üzərinə düşən rüsumlar, bu kateqoriya avtomobillərlə əməkdaşlıq dinamikası əhəmiyyətli deyil.

Arkon Auto MMC üçün rəqabət strategiyası kimi diferensiasiya strategiyası təklif olunur. İstehlakçıların ehtiyacları və üstünlükləri şaxələndikcə və artıq standart məhsullarla təmin edilə bilmədiyi üçün bu strategiya cəlbedici rəqabət yanaşmasına çevrilir.

Fərqləndirmə strategiyasının mahiyyəti müştərilərə istədikləri məhsulun əlavə xüsusiyyətlərini təklif edən yeganə olmanın yollarını tapmaq və bu üstünlüyü daim qoruyub saxlamaqdır.

Fərqləndirmə strategiyasının uğurlu olması üçün şirkət müştərilərin ehtiyaclarını və davranışlarını öyrənməli, onların nəyə üstünlük verdiyini, məhsulun dəyəri haqqında nə düşündüklərini və nəyə görə ödəməyə hazır olduqlarını bilməlidir. Bundan sonra şirkət müştərinin istəklərinə uyğun olaraq məhsulun/xidmətin bir və ya bəlkə də bir neçə fərqli xüsusiyyətini təklif edir və bu təkliflər hiss olunan və yaddaqalan olmalıdır.

Rəqabət üstünlüyü o zaman yaranır ki, xeyli sayda alıcı təklif olunan məhsulun fərqləndirilmiş atributları və xüsusiyyətləri ilə maraqlanır. Alıcıların təklif olunan məhsulların müxtəlif xüsusiyyətlərinə marağı nə qədər çox olarsa, şirkətin rəqabət üstünlüyü bir o qədər güclü olar. Uğurlu fərqləndirmə firmaya aşağıdakıları etməyə imkan verir:

Məhsul/xidmət üçün artan qiymət təyin edin;

Satış həcmini artırmaq (məhsulun fərqli xüsusiyyətlərinə görə çoxlu sayda alıcı cəlb edildiyi üçün);

Müştərilərin brendinizə sadiqliyini qazanın (bəzi müştərilər əlavə məhsul xüsusiyyətlərinə çox bağlı olduqları üçün).

Fərqləndirmə o halda uğurlu olur ki, onun həyata keçirilməsi ilə bağlı xərclər yenilənmiş və dəyişdirilmiş məhsulun qiymətinin artırılması hesabına ödənilir. Müştərilər bu məhsulu rəqibin məhsulu ilə müqayisədə almaq üçün brendin unikallığında kifayət qədər dəyər görmədikdə və/yaxud şirkətin fərqliləşdirməyə yanaşması rəqiblər tərəfindən asanlıqla kopyalana və tətbiq oluna bildikdə fərqləndirmə uğursuz olur.

Uğurlu fərqləndirmə strategiyasının açarı rəqiblərdən fərqli şəkildə müştəri dəyərini yaratmaqdır. Müştəri dəyəri yaratmaq üçün üç yanaşma var. Onlardan biri, şirkətin məhsullarından istifadə edən alıcıya ümumi xərcləri azaltmağa kömək edən məhsulun belə xüsusiyyətlərini və xüsusiyyətlərini inkişaf etdirməkdir. İkinci yanaşma məhsulun elə xüsusiyyətlərini yaratmaqdır ki, ondan istehlakçı tərəfindən istifadənin effektivliyi artır. Üçüncü yanaşma məhsula istehlak məmnunluğunun dərəcəsini artıran xüsusiyyətlərin verilməsini nəzərdə tutur, lakin qənaətlə deyil, başqa şəkildə.

Rəqabət üstünlüyü əldə etməkdə differensasiyanın əsasını xüsusiyyətləri rəqiblərin istehsal etdiyi malların xüsusiyyətlərindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənən məhsul təşkil edir.

Tipik olaraq, fərqləndirmə aşağıdakılara əsaslandıqda davamlı və daha sərfəli rəqabət üstünlüyü təmin edir:

Texniki mükəmməllik;

Məhsulun keyfiyyəti;

Əla müştəri xidməti.

Bu cür fərqli xüsusiyyətlər müştərilər tərəfindən geniş şəkildə tanınır və dəyərlidir.

Arkon Auto MMC-nin rəqabət strategiyasının bir hissəsi olaraq, avtomobil təmiri kimi bir istiqamətin inkişafı təklif olunur. Çünki şirkətin imkanları, ixtisası, insan resursları, tərəfdaşlar, avadanlıqların, xüsusi alətlərin və texnologiyanın mövcudluğu bu istiqamətdə fəaliyyətin inkişafına kömək edir.

Bu seçim, 2008-ci ildə bazarın itirilməsi ilə (dizaynerə qoruyucu rüsumların qəbulundan sonra) bazarın yenidən qurulması ilə əlaqədardır - bütöv avtomobillərlə əməkdaşlıq azaldı və nəticədə ehtiyat hissələrinə tələbat və təmir xidmətləri artdı.

Sənayedə rəqabət aparan şirkətlər yenidən ixtisaslaşmaya (bir xidmət göstərmək) diqqət yetirdilər:

Yeni ehtiyat hissələrinin ticarəti,

İşlənmiş ehtiyat hissələrinin ticarəti (razborka),

Əlaqədar məhsulların ticarəti (avtokimyəvi məhsullar, aksesuarlar),

Yalnız avtomobillə çatdırılma.

Təmir və texniki xidmətin göstərilməsi sahəsində gəlirlərdə artım olub, lakin göstərilən xidmətlərin keyfiyyəti yüksəlməyib.

Əsasən topdansatış müştərilərinin böyük müştəri bazası, habelə Blaqoveşensk və Xabarovskdakı nümayəndəlikləri səbəbindən Arkon Auto istisna olmaqla, bütün şirkətlər işçilərin sayında azalma ilə üzləşmək məcburiyyətində qaldılar və şirkət tərəfindən göstərilən xidmətlərin böyük siyahısı yumşaldıldı. şirkətin itkiləri.

Beləliklə, Arkon Auto müştərilərin - tanışların, şirkətin avtomobil təmiri üzrə tərəfdaşlarının məqsədyönlü cəlb edilməsindən istifadə etməli, həmçinin yeni istiqaməti - Yahoo birja bazarından malların alınması və çatdırılmasını inkişaf etdirməlidir.

Cədvəl 3.1. Müəssisənin cari strategiyası və onun təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər

3.2 Müəssisənin rəqabət strategiyasının həyata keçirilməsi üçün tədbirlər planı

Avtoservis mərkəzinin açılması üçün tədbirlər planı hazırlayacağıq.

Cədvəl 3.1 Plan - avtomobil xidməti müəssisəsinin açılması, yeni bir istiqamətin inkişafı üçün cədvəl - Yapon birə bazarından malların alınması və çatdırılmasıYahoo

Kadrların seçiminə xüsusi diqqət yetiriləcəyi gözlənilir ki, bu da imkan daxilində 35-45 yaşa qədər bu sahədə ən azı 5 il iş təcrübəsi olan, ən azı orta ixtisas təhsilli kişilərdən aparılmalıdır. , çünki yeni avadanlıqların quraşdırılması və inkişafının şirkətin personalı tərəfindən həyata keçirilməsi gözlənilir. İşçilərin öyrənmə və yaradıcılıq qabiliyyəti, komandaya psixoloji uyğunlaşma qabiliyyəti, ünsiyyətcillik və s. kimi keyfiyyətləri də vacibdir, çünki şirkətin rəqabət qabiliyyətinin təmin edilməsində kadr amili kifayət qədər əhəmiyyətlidir.

Cədvəl 3.2 Arkon Auto MMC-nin ənənəvi iş növləri və avtoservis xidmətlərinin çeşidi

Bundan əlavə, şirkət rəqiblər tərəfindən təklif olunmayan ixtisaslaşmış xidmətlər göstərəcək.

Cədvəl 3.3 - “Arkon Auto” MMC-nin ixtisaslaşdırılmış avtoservis xidmətləri növləri

Ehtiyat hissələri hər bir müştərinin sifarişinə və ehtiyacına uyğun olaraq alınacaq, müəssisədən yalnız aşağı qiymətə və ucuz istehlak materiallarına malik ehtiyat hissələri əldə ediləcək.

Arconauto MMC avtomobil xidmətinin gəlirliliyini müştərilərin axınını artırmaq və xərcləri azaltmaqla artırmaq olar. Bunun üçün aşağıdakı addımlar atılacaq:

layihənin ikinci və üçüncü illərində şirkət tərəfindən göstərilən xidmətlərin çeşidinin genişləndirilməsi;

avadanlıqların alınması xərclərinin minimuma endirilməsi (ixtisaslaşdırılmış şirkətlərdə müəyyən işlər üçün sifariş verməklə);

icarə ödənişlərinin azaldılması;

Xidmətimizin alıcılarını cəlb etməyin əsas üsulunu (əlbəttə ki, onun optimal qiyməti və keyfiyyəti ilə birlikdə) xidmətin səlahiyyətli təşkili hesab edirik, o cümlədən:

ən azı 6 ay müddətinə xidmət zəmanətinin verilməsi. xidmət göstərildiyi tarixdən,

zəruri hallarda nəqliyyat vasitəsini təmir sahəsinə çatdırmaq imkanı vermək;

şirkətimizin xidmətlərindən müntəzəm istifadə edən istehlakçılar üçün çevik endirimlər sisteminin tətbiqi,

nəqliyyat şirkətləri ilə birbaşa müqavilələr əsasında xidmətlər göstərmək imkanı;

istehlakçının tələb etdiyi təmir müddətinin maksimum təmin edilməsi,

sorğular vasitəsilə xidmət keyfiyyətinin sistematik qiymətləndirilməsi (ehtimal ki, “İcmallar kitabı” və xidmət istehlakçıları ilə “əlaqə”nin digər formaları),

istehlakçılara xidmət vasitələrinin və üsullarının daim təkmilləşdirilməsini təmin etmək,

Sonuncu məqam yerli mətbuatda reklam xarakterli və qeyri-reklam xarakterli yazıların yayılması, “Arkon Auto” MMC-nin avtoservis mərkəzinin göstərdiyi xidmət və zəmanətlərin səviyyəsi və keyfiyyətinin işıqlandırılması, 4-5 reklam lövhəsinin hazırlanması, nəqliyyatda reklamın aparılmasıdır. Bu zaman istehlakçılara müraciətin diqqətlə düşünülmüş mətninə, diqqəti cəlb edən, şirkətimizin işgüzar keyfiyyətlərini və üstünlüklərini vurğulayan uyğun dizayna xüsusi diqqət yetirilməsi nəzərdə tutulur. İstehlakçıların diqqətini cəlb etməkdə istehlakçılarla şəxsi təmaslar da mühüm rol oynayır. Bəlkə də bu tədbir reklamdan az təsirli olmayacaq. Yuxarıda göstərilən meyarlara əsasən, məqsədlərə çatmaq üçün aşağıdakı təşviq növləri seçildi:

nişanın quraşdırılması;

İşçilər üçün brend geyimlərin alınması;

Qəzetdə elanlar;

Bu tədbirlərin əlavə maliyyə xərcləri tələb etməsinə baxmayaraq, onlar məqsədyönlü olacaq, şirkəti lazımi təbliğatla təmin edəcək və hələ də avtomobil xidmətinin xidmətlərindən istifadə etməyən potensial müştərilər arasında tələbat yaradacaq.

Bu tədbirlərin həyata keçirilməsi üçün xərclər smetaları Cədvəl 3.4-də təqdim edilmişdir.

Cədvəl 3.4 - Arkon Auto MMC-nin avtomobil xidmət mərkəzinin təşviqi üçün xərclər smetası

Xidmətin (reklam fəaliyyətinin) təşviqinə sərf olunan vəsaitin məbləği yuxarıda göstərilən üsulların hər biri ilə cəlb edilən istehlakçıların sayının müqayisəsi əsasında aylıq tənzimlənməlidir.

Şirkətin planlaşdırılmış personal sayı 7 nəfərdir. Kadrların tərkibi, habelə planlaşdırılmış əmək xərcləri Cədvəl 3.5-də əks etdirilmişdir.

Cədvəl 3.5 - “Arkon Auto” MMC-nin avtoservis mərkəzi üçün ştat cədvəli

Beləliklə, aylıq əmək xərcləri 165,5 min rubl təşkil edir; tutulmalarla illik əmək haqqı 2502,36 min rubl təşkil edəcəkdir. “Arkon Auto” MMC avtomobil servisinin planlaşdırılmış iş qrafiki həftənin 7 günü, ilin 365 günü saat 9:00-dan 21:00-dəkdir. Əsas proses işçiləri üçün iş qrafiki hər iki gündədir. Rəhbər heyətin iş qrafiki həftənin 5 günü saat 10:00-dan 17:00-a kimidir. Təmizləyicinin iş qrafiki həftənin 5 günü saat 10:00-dan 17:00-a kimidir. Cədvəl 3.6-da avadanlıq dəstinin alınması layihəsinin həyata keçirilməsində maliyyə qoyuluşlarının hesablanması təqdim olunur.

Cədvəl 3.6 - “Arkon Auto” MMC-nin avtoservis avadanlığı üçün xərclərin hesablanması

Çatdırılma, quraşdırma və kadr hazırlığı xərcləri avadanlıqların dəyərinin 15% -ni təşkil edir: 8410×15%=1261,5 min rubl.

Avadanlığın ümumi dəyəri 8410+1261,5=9671,5 min rubl olacaq.

3.3 Təklif olunan tədbirlərin iqtisadi əsaslandırılması

Cədvəl 3.7-də Arconavto MMC-nin avtomobil xidmətinin 3 illik fəaliyyəti üçün satış həcminin proqnozu təqdim olunur. Rəqiblərin təcrübəsinə və istehlakçıların marketinq səylərinə reaksiyasının ümumi nümunələrinə əsaslanaraq, proqnozun optimist versiyası daha çox ehtimal olunur, ona görə də bütün sonrakı hesablamalar onun əsasında aparılacaqdır.

Cədvəl 3.7 - “Arkon Auto” MMC-nin avtoservis mərkəzinin satış proqnozu

Tətbiqdə göstərilən şirkətin xidmətlərinin qiymətlərinə əsasən, orta hesabla 1 dəst avtomobil xidmətinin qiyməti 5500 rubl təşkil edəcəkdir. Qeyd etmək lazımdır ki, kiçik istehlak materiallarının qiymətləri müştərinin xidmət dəyərinə orta hesabla 20% daxil ediləcək və müştəri bahalı ehtiyat hissələri üçün ayrıca ödəyəcəkdir.

Biz “Arkon Auto” MMC-nin avtomobil xidmətinin bu iş sahələrinin satışından əldə olunan gəlirin proqnozunu verəcəyik. Satış gəlirlərinin proqnozu aşağıdakı kimidir (Cədvəl 3.8).

Cədvəl 3.8-dəki məlumatlardan göründüyü kimi, 2014-cü il üçün xidmətlərin satışının proqnozlaşdırılan həcmi 6 033 500 rubl təşkil edir.

Növbəti iki il ərzində şirkət öz xidmətlərinin satış həcmini ardıcıl olaraq 20% və 51% artırmağı planlaşdırır. Bu cür göstəricilərə nail olmaq olduqca realdır, çünki bu müddət ərzində şirkət özünü istehlak xidmətləri bazarında yerləşdirə, təşkilat və müəssisələrdən tələb yarada, həmçinin daimi müştərilər əldə edə biləcək.

Cədvəl 3.8 - “Arkon Auto” MMC-nin avtoservis mərkəzinin satışından gəlirlərin proqnozu

Sonra, Arkon Auto MMC avtomobil xidmət mərkəzinin işinin təşkili üçün sabit və dəyişkən xərclər planını tərtib etməyə davam edək. Hesablama həmçinin 2013-cü ildə müəyyən mal və xidmətlərin orta qiymətləri əsasında aparılıb və Cədvəl 3.9-da təqdim olunub.

Cədvəl 3.9 - 2014-cü il üçün layihənin təşkili üçün sabit və dəyişən xərclərin planı

Beləliklə, 2014-cü ildə Arkon Auto MMC-nin avtomobil xidmətlərinin ümumi dəyəri 5,620,36 min rubl, o cümlədən maya dəyərinə sabit xərclər 2,110 min rubl, dəyişkən xərclər isə 3,510,36 min rubl təşkil edəcəkdir.

Növbəti iki ildə inflyasiya nəzərə alınmaqla ümumi xərc 10 - 25% artacaq və 6210 - 7057 min rubl təşkil edəcəkdir.

Əsas texnoloji avadanlıq, istismara vermə xərcləri nəzərə alınmaqla, dəyəri 9671,5 rubl. VTB 24 ASC-dən kredit götürüləcək

Əvvəllər hesablanmış məlumatlara əsasən, biz planlaşdırılan dövr üçün satışdan mənfəətin proqnozunu verəcəyik (Cədvəl 3.10).

Cədvəl 3.10 - Arkon Auto MMC-nin avtomobil xidmət mərkəzinin satışından mənfəət əldə etmək planı, min rubl.

Birinci ilin sonuna satış gəliri 5,82% təşkil edəcək, növbəti iki ildə müvafiq olaraq 11,94% və 19,14% artacaq.

Aşağıdakı tənlikdən istifadə edərək kritik illik istehsal həcmini hesablayaq:

P x Q = FC + VC,

burada Q kritik satış həcmidir, vahidlər;

P - satış qiyməti, rub.;

FC - sabit xərclər, rub.;

VC - dəyişən xərclər, rub./vahid.

Buna əsaslanaraq, aşağıdakı məlumatlar əsasında fəaliyyətin birinci ili ərzində İP “Bogdanov Motor”un xidmətlərinin kritik satış həcmini hesablayacağıq:

xidmətlərin vahid qiyməti - 5500 rubl;

istehsal vahidi üçün dəyişən xərclər - 3600 rubl;

sabit xərclər - 1.693.700 rubl.

Buna əsasən, ayda xidmət göstərilməsinin kritik həcmi (Q) aşağıdakı kimi olacaqdır:

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q = 1693700/1900

Q = 892.42 (vahid)

Beləliklə, avtoservis xidmətlərinin kritik həcmi 892,42 ədəd təşkil edir. Planlaşdırılan orta satış həcminin 1097 ədəd olduğunu nəzərə alsaq, kritik satış həcmi bu həcmin 81%-ni təşkil edir. Nəticə etibarilə, planlaşdırılan layihənin maliyyə təhlükəsizlik marjası (100%-81%) 29% təşkil edir. Bu, şirkətə planlaşdırılan satış həcminə nail olmadıqda, istehsal həcmini təxminən 30% azaltmağa imkan verir. Gələcəkdə, aylıq həcmlərin artacağı proqnozlaşdırıldığı üçün biznesin maliyyə gücü artacaq.

İnvestisiyaların müxtəlif sinifləri üçün uçot dərəcəsinin müxtəlif dəyərlərinin seçilə biləcəyinə inanılır. O cümlədən, müəssisənin bazardakı mövqeyini qoruyub saxlamaqla bağlı investisiyalar 6%, əsas fondların yenilənməsinə qoyulan investisiyalar 12%, cari xərclərə qənaət məqsədi ilə qoyulan investisiyalar 15%, mənfəətin artırılmasına yönəldilmiş investisiyalar standartla qiymətləndirilir. müəssisənin gəliri - 20%, riskli investisiyalar - 25%. Avtoservis mərkəzinin açılması layihəsi əsas vəsaitlərin yenilənməsinə investisiyaları nəzərdə tutduğundan yuxarıda göstərilən tövsiyələrə əsasən 12% endirim əmsalı seçilib. İnflyasiya şəraitində uçot dərəcəsi inflyasiya dərəcəsini nəzərə almalıdır.

Düzəliş edilmiş endirim əmsalı:

r=(1+r)×(1+i) - 1,

burada i inflyasiya dərəcəsidir; r - endirim dərəcəsi.

r=(1+0,12)×(1+0,07) - 1=0,20 və ya ildə 20%.

İnvestisiyaların xalis cari dəyəri 20% düzəliş edilmiş endirim əmsalı ilə hesablanır.

Layihənin icra müddəti 3 ildir.

Xalis diskontlaşdırılmış dəyərin hesablanması Cədvəl 3.11-də təqdim edilmişdir.

Layihənin gəlirlilik indeksi:= 18742213.30/9671500= 1.93

Layihə üçün sadə geri ödəmə müddəti:

PP = 9671500/(18742213,30/3)= 1,54 il.

Layihənin güzəştli geri qaytarılma müddəti:

DPP = 9671500/(12832137/3) = 2,26 il.

Cədvəl 3.11 - Layihənin xalis cari dəyəri, min rubl.

Beləliklə, hesablanmış məlumatlar layihənin kifayət qədər effektiv olduğu qənaətinə gəlməyə imkan verir və şirkətə daimi əlavə qazanc əldə etməyə imkan verəcəkdir.

Qiymət strategiyası “lideri izlə” metoduna (neytral strategiya) əsaslanacaq. Şirkətimiz bu strategiya ilə bu bazarda daha inkişaf etmiş, daha çox müştəri sayına və onlarla iş təcrübəsi olan rəqiblərin qiymətlərinə və fəaliyyətlərinə diqqət yetirəcək. Buna görə də, fəaliyyətin ilkin səviyyəsində, bu seqmentdə biz aparıcı rəqiblərə bənzəməli, onları öyrənməli və sonradan onların çatışmazlıqları haqqında məlumat əsasında üstünlüklərimizi formalaşdırmalıyıq.

Cədvəl 3.12 - Birinci il üçün satış həcmi

Biz həmçinin tələbi, alınmış malların ümumi dəyəri üçün xərcləri, satış həcmini və malların qiymətlərinin müəyyən edilməsinə təsir edən şirkətimiz üçün fərdi olan digər amilləri nəzərə almalıyıq.

İkinci il üçün marketinq və reklam fəaliyyətləri ilə satış həcminin birinci ilin əvvəli ilə müqayisədə 10% artması gözlənilir. Üçüncü ilə satışların daha 7% artacağı gözlənilir. Üçüncü il ərzində - 5%.

Cədvəl 3.13 - İkinci və üçüncü illər üzrə satış həcmi

Reklam strategiyası potensial alıcıların cəlb edilməsinə və ehtiyac duyduğumuz daha çox auditoriyaya çatacaq reklam üsulları vasitəsilə avtomobil ehtiyat hissələri mağazamızın imicinin qurulmasına əsaslanacaq.

Müştəriləri cəlb etmək və şirkətimizin imicini yaratmaq üçün aşağıdakı məlumat üsullarından istifadə olunacaq:

Banner 3x6 ölçülü reklam lövhəsində yerləşir. Reklam lövhəsinin özü mağazamızın yaxınlığında birbaşa yolun hərəkətli hissəsinin yanında yerləşdiriləcək. Beləliklə, mağazamızın harada yerləşdiyini bilən kifayət qədər geniş avtomobil həvəskarlarına çatacağıq.

Bazar iqtisadiyyatının inkişafı şəraitində yeni rəqabət potensialının formalaşdırılması, rəqabət üstünlüklərinin davamlılığı üçün ilkin şərtlərin müəyyən edilməsi, inkişaf etdirilməsi və yaradılması, rəqabət davranışının düzgün formasının seçilməsi məsələləri xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. müəssisə. Rəqabət üstünlüyü anlayışının özü indi dünyada şirkətlərin böyüməsi yavaşladığı və rəqiblərin davranışı getdikcə aqressivləşdiyi üçün xüsusilə aktuallaşdı.

Əsas odur ki, təkcə rəqabət üstünlüyünə nail olmaq və müəyyən etmək deyil, onu davamlı etmək idi. Rəqabət üstünlüyü, müəssisə üçün rəqibləri üzərində müəyyən üstünlük yaradan məhsulun xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri, istehlakçı üçün isə məhsulun istehlak xüsusiyyətlərinin optimal birləşməsidir. Üstünlük müqayisədə qiymətləndirilir, ona görə də nisbi xüsusiyyətdir və müxtəlif amillərlə müəyyən edilir.

Müəssisə uğurlu fəaliyyət üçün öz rəqabət üstünlüklərinə əsaslanaraq, müasir şəraitdə rəqabət formalarının öyrənilməsini aktuallaşdıran düzgün rəqabət strategiyası hazırlamalıdır.

Son onilliklərdə firmaya uzunmüddətli perspektivdə rəqabətdə sağ qalmağa imkan verən strateji davranışın əhəmiyyəti kəskin şəkildə artmışdır. Şiddətli rəqabət şəraitində və sürətlə dəyişən situasiyada bütün şirkətlər yalnız şirkətin daxili vəziyyətinə diqqət yetirməməli, həm də şirkətdə baş verən dəyişikliklərlə ayaqlaşmağa imkan verəcək uzunmüddətli yaşamaq üçün strategiya hazırlamalıdırlar. onların mühiti. İndi cari fəaliyyətlərdə potensialdan rasional istifadə vəzifəsi aradan qaldırılmasa da, sürətlə dəyişən mühitdə rəqabət üstünlüklərini təmin edən belə bir idarəetmənin həyata keçirilməsi son dərəcə aktuallaşır.

Biznes təcrübəsi göstərdi ki, vahid universal strateji idarəetmə olmadığı kimi, bütün şirkətlər üçün eyni olan rəqabət strategiyası yoxdur. Hər bir şirkət özünəməxsus şəkildə unikaldır və hər bir şirkət üçün rəqabət strategiyasının hazırlanması prosesi unikaldır, çünki bu, şirkətin bazardakı mövqeyindən, inkişaf dinamikasından, potensialından, rəqiblərin davranışından, xüsusiyyətlərindən asılıdır. istehsal etdiyi mallar və ya göstərdiyi xidmətlər, iqtisadiyyatın vəziyyəti, mədəni mühit və s.

Beləliklə, aktuallıqŞirkət idarəetməsində rəqabət üsullarının öyrənilməsi və tətbiqi getdikcə artır. Bu, kurs işinin mövzusunun seçilməsini müəyyən etdi.

Tədqiqatın obyekti "Perm Yaz və Yaz Zavodu" ASC idi.

Hədəf Kurs işi PPRZ QSC-nin rəqabət xüsusiyyətlərinin təhlilindən və onun üçün rəqabət strategiyasının işlənib hazırlanmasından ibarətdir. Bu məqsəd aşağıdakı tədqiqat vəzifələrinin formalaşdırılmasını müəyyən etdi:

1. Müəssisənin rəqabət strategiyasının hazırlanmasının nəzəri əsaslarını nəzərdən keçirin; rəqabət strategiyalarının əsas növlərini xarakterizə etmək və rəqabət strategiyasının seçilməsini əsaslandırmaq;

2. PPRZ QSC-nin rəqabət mövqeyini və rəqabət strategiyalarını təhlil etmək;

3. PPRZ QSC-nin rəqabət strategiyasının təkmilləşdirilməsi istiqamətlərini təklif etmək;

İşin strukturu verilən tapşırıqlara uyğundur.

Fəsil 1. Müəssisə rəqabət strategiyasının hazırlanmasının nəzəri əsasları

1.1. Rəqabət strategiyalarının mahiyyəti və növləri

Rəqabət - (latınca Concurrer - toqquşmaq) - müstəqil təsərrüfat subyektlərinin məhdud iqtisadi resurslar uğrunda mübarizəsi. Bu, müştərilərin müxtəlif tələbatlarını ödəmək, məhsullarını bazara çıxarmaq üçün daha yaxşı imkanlar yaratmaq üçün bazarda fəaliyyət göstərən müəssisələr arasında qarşılıqlı əlaqənin, qarşılıqlı əlaqənin və mübarizənin iqtisadi prosesidir.

Marketinq sistemində bazarda fəaliyyət göstərən şirkət təkbaşına deyil, onu digər bazar subyektləri ilə birləşdirən bütün əlaqələr və məlumat axınları nəzərə alınmaqla nəzərə alınır. Şirkətin fəaliyyət göstərdiyi ətraf mühit şəraiti adətən şirkətin marketinq mühiti adlanır. Kotler F. şirkətin marketinq mühitini belə müəyyən etmişdir: Şirkətin marketinq mühiti şirkətdən kənarda fəaliyyət göstərən və marketinq xidməti rəhbərliyinin şirkətlərlə uğurlu əməkdaşlıq əlaqələri qurmaq və saxlamaq qabiliyyətinə təsir edən aktiv subyekt və qüvvələrin məcmusudur. hədəf müştərilər.

Strategiya, qarşıya qoyulmuş məqsədlərə çatmağa yönəlmiş uzunmüddətli fəaliyyətdir. Strategiyanın həyata keçirilməsi təşkilati və maliyyə sferasında işgüzar fəallığın artırılmasına, şirkət siyasətinin işlənib hazırlanmasına, korporativ mədəniyyətin yaradılmasına və işçilərin həvəsləndirilməsinə və nəzərdə tutulan nəticələrə nail olmağa yönəlmiş hər şeyi idarə etməyə kömək edən tədbirlər məcmusudur.

Rəqabət strategiyası müəyyən bir sənayedə uğurla rəqabət aparmaq üçün firmanın atdığı və ya atmağı planlaşdırdığı konkret addımlar və yanaşmalar məcmusudur.

İlk dəfə olaraq biznes iqtisadi böhran şəraitində strateji planlaşdırma problemi ilə üzləşdi. Məhz belə şəraitdə bəzi müəssisələrin bütün zəif tərəfləri, digərlərinin isə güclü tərəfləri aydın görünür. Məhz belə dövrlərdə nəhəng resursların hara xərcləndiyi heç vaxt gözlənilən effekti verməyəcəyi daha aydın görünür. Sonra rəqabət son həddə qədər güclənir və qalib daha böyük rəqabət üstünlüklərinə nail olmağı bacarandır - rəqiblər üzərində üstünlüklər deyil, istehlakçıya münasibətdə üstünlüklər.

Rəqabət üstünlüyü bir firmanın rəqibləri qarşısında üstünlüyü təmin edən aktivləri və digər güclü tərəfləridir. Rəqabət üstünlükləri brendin unikallığını təmin etməli və müştərinin xüsusi ehtiyaclarını ödəməlidir. Strateji uğur faktorları obyektivliyə deyil, istehlakçı tərəfindən subyektiv olaraq qəbul edilən faydalara əsaslanır. Rəhbərliyin vəzifəsi uğur potensialını müəyyən etmək və inkişaf etdirmək və onu uyğun amillərə çevirməkdir.

Rəqabət üstünlüklərini əldə etmək və saxlamaq, məlum olduğu kimi, strateji müəssisə idarəetməsinin əsas funksiyasıdır. Tələbin bir çox təchizatçı tərəfindən ödənildiyi doymuş bazarlarda üstünlüklərə nail olmaq xüsusilə vacibdir.

Rəqabət tədqiqatçısı F.Kotlerin fikrincə, rəqabətdə olan firma dörd roldan birini oynaya bilər. Marketinq strategiyası, şirkətin lider, rəqib, ardıcıl və ya müəyyən bir yer tutmasından asılı olmayaraq, bazardakı mövqeyi ilə müəyyən edilir:

1. Lider (bazar payı 40%-ə yaxındır) özünü inamlı hiss edir.

2. Liderliyə iddiaçı (bazar payı təxminən 30%). Belə bir şirkət liderə və digər rəqiblərə aqressiv şəkildə hücum edir. Xüsusi strategiyaların bir hissəsi olaraq, rəqib aşağıdakı hücum seçimlərindən istifadə edə bilər:

· “frontal hücum” - bir çox istiqamətlərdə (yeni məhsullar və qiymətlər, reklam və satış - rəqabət üstünlükləri) həyata keçirilir, bu hücum əhəmiyyətli resurslar tələb edir.

· “mühasirə” - bazarın bütün və ya əhəmiyyətli bazar sahəsinə hücum cəhdi.

· “bypass” - prinsipial olaraq yeni malların istehsalına keçid, yeni bazarların inkişafı.

· “qorilla hücumu” - tamamilə düzgün olmayan üsullardan istifadə edərək kiçik sürətlə hücumlar.

3. İzləyici - (20% pay) bazar payını qoruyub saxlamağa və bütün dayazlıqları aşmağa çalışan şirkət. Bununla belə, hətta ardıcıllar da bazar payını saxlamağa və artırmağa yönəlmiş strategiyalara riayət etməlidirlər. İzləyici təqlidçi və ya ikiqat rolunu oynaya bilər.

4. Niş bazarında möhkəmlənmiş - (10% pay) böyük firmaların əhəmiyyət vermədiyi bazarın kiçik seqmentinə xidmət edir. Bir neçə yuvaya üstünlük verilir. Belə firmaların heç bir xüsusi rəqabət üstünlüyü yoxdur, istisna olmaqla, iri firmalar onları rəqib kimi görmür və “təzyiq” etmir.

Rəqabət strategiyasının vəzifəsi, M.Porterə görə, şirkəti öz üstünlüklərindən tam istifadə edə biləcəyi vəziyyətə gətirməkdir. Buradan belə nəticə çıxır ki, dərin rəqabət təhlili strategiyanın formalaşdırılmasının vacib hissəsidir.

M.Porter sənayedə mənfəət səviyyəsini müəyyən edən beş rəqabət qüvvəsini müəyyən etmişdir. Bu:

Yeni rəqiblərin nüfuzu;

Fərqli texnologiyadan istifadə edərək istehsal olunan əvəzedici malların bazarda görünməsi təhlükəsi;

Alıcının imkanları;

Təchizatçı imkanları;

Artıq bazarda özünü təsdiq etmiş şirkətlər arasında rəqabət.

Rəqabət strategiyaları (biznes strategiyaları) sənayedə fəaliyyət göstərən və onun cəlbediciliyini müəyyən edən rəqabət qaydalarının dərk edilməsindən irəli gəlir. Rəqabət strategiyasının məqsədi bu qaydaları şirkətinizin xeyrinə dəyişməkdir. Rəqabət qaydaları şəkildə göstərilən beş rəqabət qüvvəsi kimi təqdim edilə bilər.

Porterin fikrincə, rəqabət bir və ya bir neçə rəqibin çətinlik çəkdiyi və ya mövqelərini yaxşılaşdırmaq üçün imkanlar gördüyü zaman baş verir. Rəqabətin intensivliyi nəzakətli centlmen formalarından ən sərt "boğaz kəsmə" üsullarına qədər dəyişə bilər.

Porter rəqabətin intensivliyini müəyyən edən bir sıra aşağıdakı amilləri qeyd edir:

1. çox sayda rəqib və ya təxminən bərabər güc;

2. sənayenin yavaş inkişafı;

3. qaimə məsrəfləri və ya inventar məsrəfləri şəklində sabit məsrəflərin yüksək səviyyəsi;

4. differensasiyanın olmaması (çevirmə xərclərinin olmaması);

5. tutumda kəmiyyət sıçrayışı;

6. müxtəlif növ rəqiblər;

7. yüksək strateji əhəmiyyəti;

8. yüksək çıxış maneələri.

Ümumi strategiyalar dedikdə, Porter universal tətbiq oluna bilən və ya bəzi əsas postulatlardan irəli gələn strategiyaları nəzərdə tutur. M. Porter “Rəqabətli Strategiya” kitabında şirkətin rəqabət üstünlüklərini artırmağa yönəlmiş üç növ ümumi strategiya təqdim edir. Rəqabət üstünlüyü yaratmaq istəyən şirkət “üzünü itirməmək” üçün strateji seçimlər etməlidir.

Bunun üçün üç əsas strategiya var:

· xərclərin azaldılmasında liderlik;

· fərqləndirmə;

· diqqəti cəmləmək (xüsusi diqqət).

Birinci şərti təmin etmək üçün şirkət xərclərini rəqiblərininkindən aşağı saxlamalıdır.

Fərqləndirməni təmin etmək üçün özünəməxsus bir şey təklif edə bilməlidir.

Xərclərin liderliyi bəlkə də üç ümumi strategiyanın ən təmsilçisidir. Bu o deməkdir ki, şirkət ucuz qiymətə istehsalçı olmağa çalışır. Şirkətin təchizatları müxtəlifdir və bir çox sənaye seqmentlərinə xidmət edir. Bu miqyas çox vaxt xərc liderliyinin açarıdır. Bu cür üstünlüklərin xarakteri sənayenin strukturundan asılıdır və miqyas iqtisadiyyatı, qabaqcıl texnologiya və ya xammal mənbələrinə çıxış məsələsi ola bilər.

Porter qeyd edir ki, xərclər üzrə liderliyə nail olmuş şirkət differensiallaşdırma prinsiplərinə məhəl qoymaya bilməz. İstehlakçılar məhsulu müqayisə edilə bilən və ya məqbul hesab etmirlərsə, lider rəqiblərini zəiflətmək və bununla da liderliyini itirmək üçün qiymətlərdə endirim etməli olacaq. Porter belə nəticəyə gəlir ki, məhsulun differensiasiyasında maya dəyəri üzrə lider öz rəqibləri ilə bərabər və ya heç olmasa onlardan geri qalmamalıdır.

Porterin fikrincə, fərqləndirmə o deməkdir ki, şirkət çoxlu sayda müştərilər tərəfindən vacib hesab edilən bəzi aspektdə unikal olmağa çalışır. Bu aspektlərdən birini və ya bir neçəsini seçir və istehlakçıların ehtiyaclarını ödəyəcək şəkildə davranır. Bu davranışın qiyməti daha yüksək istehsal xərcləridir.

Üçüncü növ strategiya səyləri fəaliyyətin bəzi aspektlərinə yönəltməkdir. O, əvvəlki ikisindən köklü şəkildə fərqlənir və sənaye daxilində dar bir rəqabət sahəsinin seçilməsinə əsaslanır.

Əsas diqqət sənaye bazarının bir seqmentini seçmək və ona öz strategiyanızla rəqiblərinizdən daha yaxşı və effektiv şəkildə xidmət etməkdir. Seçilmiş hədəf qrupu üçün strategiyasını optimallaşdırmaqla, bu kursu seçən şirkət seçilmiş qrupa münasibətdə rəqabət üstünlüklərinə nail olmağa çalışır.

A.A-ya görə firmaların davranış strategiyalarının növlərini də nəzərdən keçirək. Tompson və A.J. Striklend. “Strateji idarəetmə” kitabının məşhur müəllifləri A.A. Tompson və A.J. Striklend firmaların strategiyalarını kifayət qədər təfərrüatlı və əsaslandırılmış şəkildə təsvir edir. Onlar aşağıdakı strategiyaları fərqləndirirlər: hücum, müdafiə və şaquli inteqrasiya strategiyaları.

1. Rəqabət üstünlüyünü qorumaq üçün hücum strategiyaları. Rəqabət üstünlüyü adətən rəqiblər tərəfindən asanlıqla qarşısı alınmayan yaradıcı hücum strategiyalarından istifadə etməklə əldə edilir. Hücum strategiyasının altı əsas növü var:

Rəqibin güclü tərəflərini qarşılamaq və ya aşmaq üçün nəzərdə tutulmuş hərəkətlər;

Rəqibin zəif cəhətlərindən istifadə etməyə yönəlmiş hərəkətlər;

Bir neçə cəbhədə eyni vaxtda hücum;

Boş yerləri tutmaq;

Partizan müharibəsi;

Qabaqlayıcı zərbələr.

2. Rəqabət üstünlüyünü qorumaq üçün müdafiə strategiyaları öz bazar mövqeyini qorumağa, hücuma məruz qalma riskini azaltmağa, rəqibin hücumuna daha az itki ilə tab gətirməyə və rəqiblərə onları digər rəqiblərlə mübarizə aparmaq üçün istiqamətləndirmək üçün təzyiq göstərməyə yönəlib.

Yaxşı müdafiə strategiyası sənayedə dəyişən vəziyyətə tez uyğunlaşmaq və mümkünsə, rəqiblərin bloklayıcı hərəkətlərə hücum etməsini proaktiv şəkildə bloklamaq və ya qarşısını almaq qabiliyyətini nəzərdə tutur.

Müdafiə strategiyasına ikinci yanaşma rəqiblərə onların hərəkətlərinin cavabsız qalmayacağını və şirkətin hücuma hazır olduğunu bildirməkdir. Bu cür siqnalların məqsədi hücum hərəkətlərinin başlanmasının qarşısını almaq (çünki rəqiblərə meydan oxumağın gözlənilən nəticələri çəkilən xərclərdən əhəmiyyətli dərəcədə aşağı ola bilər) və ya onları daha az qorunan hədəflərə yönləndirməkdir.

Rəqiblərin təhqiredici hərəkətlərinə qarşı durmağın başqa bir yolu onları cəlb edən mənfəəti azaltmağa çalışmaq və onları təhqiredici hərəkətlərə sövq etməkdir. Bir firmanın və ya sənayenin gəlirliliyi çox yüksək olduqda, çoxlu sayda firmalar üçün cazibə rolunu oynayır və giriş maneələri yüksək və müdafiə güclü olsa belə, hücum hərəkətləri etmək istəyi yaradır. Bu vəziyyətdə firma qısamüddətli mənfəətdən imtina etməklə və nisbətən aşağı gəlir göstərən mühasibat mexanizmlərindən istifadə etməklə özünü rəqiblərdən, xüsusən də yeni daxil olanlardan qoruya bilər.

3. Şaquli inteqrasiya strategiyası. Bu strategiyanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, firmalar öz fəaliyyətlərini təchizatçılara (geriyə) və ya istehlakçılara (irəli) doğru genişləndirə bilərlər. Əvvəllər tədarükçülərdən alınmış giriş komponentlərini istehsal etmək üçün yeni obyekt tikən firma, açıq-aydın əvvəlki kimi hələ də eyni sənayedədir.

1.2. Rəqabət strategiyasının seçilməsinin əsaslandırılması

Müəssisənin fərdi rəqabət strategiyası təşkilatın rəqabətqabiliyyətli mövqeyini gücləndirməyə yönəlmiş metodlar, üsullar və tədbirlər məcmusudur, konkret məzmunu müəssisənin rəqabət mühitinin xüsusiyyətlərindən və onun rəqabətli strateji potensialından asılıdır.

Rəqabət strategiyasının seçilməsi zərurəti ondan ibarətdir ki, müasir bazar iqtisadiyyatı rəqabət xarakteri daşıyır. Hər bir təsərrüfat subyektinin şəxsi maraqlarını təmin etməyə çalışmaq imkanı və azadlığı, əmtəə istehsalçılarının iqtisadi təcrid olunması rəqabətin mövcudluğu üçün ilkin şərtlər yaradır. Marketinq tədqiqatları prosesində xidmətlərin və ya malların rəqabət qabiliyyətini qiymətləndirmək üçün hesablamaların aparılması rəqabət üstünlüklərini və həssas mövqeləri müəyyən etməyə yönəldilmişdir.

M.Porterə görə, PPRZ QSC üçün ən sərfəli strategiyalar bazarın genişləndirilməsi və diversifikasiya strategiyaları kimi görünür. Fərdi (özəl) rəqabət strategiyası həm təşkilatın imkanlarından asılı olaraq seçilmiş standart rəqabət strategiyasının həyata keçirilməsinin xüsusi yollarını, həm də əsas rəqiblərinə münasibətdə davranış qərarlarını əks etdirir.

Problem rəqabət üstünlüyü qorumaq və inkişaf etdirməkdir.

Bunun üçün hər bir strateji biznes vahidi üçün biznes (rəqabətli) strategiya formalaşdırılmalıdır. Bu problemi həll etmək üçün M.Porterin rəqabət strategiyası modelindən istifadə etmək olar.

Strateji yerləşdirməni tapmaq və həyata keçirmək üçün bu model aşağıdakı üç meyarın birləşməsini təmin edir:

Əsasən xərclər üzrə;

Məhsulun fərqləndirilməsi;

Bazar konsentrasiyası.

Nəticədə, beş əsas mövqe və onlara uyğun rəqabət strategiyaları prinsipcə mümkündür.

Bu strategiyaların xüsusiyyətlərinə nəzər salaq:

Nəqliyyat xərclərinin liderliyi strategiyası çoxlu sayda istehlakçı cəlb edən nəqliyyat xidmətlərinin istehsalı üzrə ümumi xərclərin azaldılmasını nəzərdə tutur;

Geniş differensiasiya strategiyası xidmətlərə və ya mallara çoxlu sayda istehlakçıları (müştəriləri) cəlb edən rəqabət aparan təşkilatların xidmətlərindən fərqləndirən spesifik xüsusiyyətlərin verilməsinə yönəlmişdir;

Optimal nəqliyyat xərcləri strategiyası, aşağı xərclər və xidmətlərin və ya məhsulların geniş differensiallaşdırılmasının kombinasiyası vasitəsilə istehlakçılara eyni pul üçün daha çox dəyər təmin etməyə yönəlmişdir ki, bu da mürəkkəb vəzifədir və buna görə də qeyri-davamlı və keçid strategiyasıdır;

Fokuslanmış aşağı qiymət strategiyası aşağı məsrəflərə əsaslanır və istehsal xərclərinin aşağı olması səbəbindən təşkilatın rəqiblərini qabaqladığı bazarın dar seqmentini hədəfləyir;

Diqqətli diferensiasiya strategiyası dar bazar seqmentinin ehtiyaclarına ən yaxşı cavab verən xidmətlərin və ya məhsulların fərqləndirilməsinə əsaslanır.

Bu strategiyalar özlərinin rəqabət üstünlüklərini yaradır, halbuki hər bir strategiya lazımi iqtisadi resursların, müəyyən bacarıqların və menecerlərin düzgün idarəetmə fəaliyyətinin olmasını tələb edir.

Başlanğıc mövqelərə uyğun olaraq, aşağıdakı rəqabət strategiyalarından biri istifadə edilə bilər: nəqliyyat xidmətlərinin dəyərinin azaldılması, differensiallaşdırma, bazarın seqmentasiyası və bazar nişinin seçilməsi, yeniliklərin tətbiqi, bazar ehtiyaclarına diqqət yetirilməsi.

Rəqabət strategiyasını hazırlayarkən nəzərə almaq lazımdır ki, bütün növ rəqabət üstünlükləri iki qrupa bölünür: aşağı səviyyəli üstünlüklər və yüksək səviyyəli üstünlüklər.

Aşağı sifarişli üstünlüklər ucuz əmək və maddi resurslardan istifadə imkanları ilə əlaqələndirilir. Bu rəqabət üstünlüklərinin aşağı sıralanması, onların çox qeyri-sabit olması və ya qiymətlərin və əmək haqqının artması səbəbindən asanlıqla itirilə bilməsi, ya da bu ucuz istehsal resurslarının rəqiblər tərəfindən eyni şəkildə istifadə edilə bilməsi ilə əlaqədardır. Başqa sözlə, aşağı səviyyəli üstünlüklər uzun müddət rəqiblər üzərində üstünlük təmin edə bilməyən, davamlılığı aşağı olan üstünlüklərdir.

Yüksək səviyyəli üstünlüklər bunlardır: unikal nəqliyyat xidmətləri, yüklərin daşınması üçün unikal texnologiya, optimal marketinq strukturu, nəqliyyat xidmətlərinin istehsalının təşkili, ATO-nun yaxşı reputasiyası. Əgər öz dizayn işlərinə əsaslanan yeni vaqon və ya əlavə avadanlıqdan istifadə etməklə unikal nəqliyyat xidmətlərinin göstərilməsi yolu ilə rəqabət üstünlüyü əldə edilirsə, o zaman belə bir üstünlüyü məhv etmək üçün rəqiblər ya oxşar avadanlıq hazırlamalı, yeni vaqon almalı, ya da daha yaxşı bir şeylə. Bütün bu variantlar ucuz deyil və həyata keçirmək üçün çox vaxt tələb olunur.

Ən dəyərli rəqabət üstünlüyü təşkilatın yaxşı reputasiyasıdır ki, bu da böyük çətinliklə, yavaş-yavaş əldə edilir və onu saxlamaq üçün böyük xərclər tələb edir.

Seçilmiş strategiya növü təşkilatın bazarda tutduğu mövqedən və onun hərəkətlərinin xarakterindən asılıdır.

Rəqabətqabiliyyətliliyin təmin edilməsi strategiyası ilə yanaşı, istifadə olunacaq rəqabətin taktika və üsullarını işləyib hazırlamaq, habelə onun rəqabətqabiliyyətli mövqeyini yaxşılaşdırmağa yönəlmiş fəaliyyətləri göstərmək lazımdır.

Rəqabət strategiyasının hazırlanması bütün marketinq kompleksinin müvafiq formalaşdırılmasını tələb edir, çünki rəqabət strategiyası modeli ilə marketinq kompleksinin instrumental strategiyaları arasında müəyyən, lakin sərt olmasa da, əlaqə mövcuddur.

Strategiya seçiminə təsir edən mühüm məqam fəaliyyət göstəricilərinin müəyyən edilməsi və onların əsaslandırılmasıdır. Strateji planın parametrləri seçilmiş strategiyanın effektivliyini qiymətləndirmək üçün vacib meyarlardır.

Bir qayda olaraq, strateji effektivlik meyarının seçimi hər hansı bir göstərici ilə məhdudlaşmır, çünki bu, mövcud vəziyyətin xüsusiyyətlərindən, üstünlük təşkil edən (dominant) məqsədlərdən, habelə strateji effektivliyin vəziyyəti haqqında etibarlı və etibarlı məlumatın mövcudluğundan asılıdır. xarici və daxili mühit.

Qeyd etmək lazımdır ki, hazırlanmış rəqabət strategiyasının və marketinq kompleksini təşkil edən müvafiq fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi nəqliyyat xidmətlərinin rəqabət qabiliyyətinin aşağıdakı əsas elementlərini yaxşılaşdıracaqdır: təklif olunan nəqliyyat xidmətlərinin siyahısı, göstərilən nəqliyyat xidmətlərinin keyfiyyəti, göstərilən xidmətlərin mövcudluğu.

Effektiv keyfiyyət strategiyası davamlı rəqabət üstünlüyü yaradır və təşkilatın fəaliyyətinin intensivliyini artırır. Nəhayət, dinamik və gözlənilməz bir mühitdə həlledici olan bu amildir.

Fəsli yekunlaşdıraraq qeyd edirik ki, iqtisadi inkişafın indiki mərhələsində rəqabətin məqsəd və üsulları dəyişir, rəqabət mühitinin dəyişən şərtlərinə uyğunlaşma ilə bağlı sahibkarlıq subyektlərinin davranışında dəyişikliklər baş verir, bütün bunlar rəqabət mühitinin dəyişməsini müəyyən edir. rəqabətdə uğurun əsas amili kimi PPRZ QSC-nin rəqabət strategiyasına malik olmasının əhəmiyyəti.

Fəsil 2. Müəssisənin rəqabətinin təhlili (ZAO PPRZ nümunəsindən istifadə etməklə)

2.1. PPRZ QSC-nin qısa xüsusiyyətləri

Şirkətin adı: tam – “Perm Yaz və Yaz Zavodu” Qapalı Səhmdar Cəmiyyəti

qısaldılmış “PPRZ” QSC kimi

Hüquqi ünvan: 614014, g . Perm, küçə 1905, 35

Dövlət qeydiyyatı tarixi – 20.07.2000

QSC "PPRZ" Rusiya və MDB ölkələrində müxtəlif sənaye sahələri üçün yay məhsulları istehsal edən iri müəssisələrdən biridir.

Müəssisə hüquqi şəxsdir, təşkilati-hüquqi formasını, əmlakının sahibini və təsərrüfat idarəetmə hüququ ilə təsbit edilmiş müəssisənin fəaliyyətinin xarakterini əks etdirən firma adına malikdir. Cəmiyyətin ayrıca əmlakı, müstəqil balansı, bank hesabı, öz adı yazılmış dairəvi möhürü, ştampı, blankları, əmtəə nişanı (xidmət nişanı) vardır. Müəssisə öz adından əmlak və şəxsi hüquqlar əldə edə və həyata keçirə, məsuliyyət daşıya, məhkəmədə, arbitraj və arbitraj məhkəmələrində iddiaçı və cavabdeh ola bilər.

Şirkət Rusiya Federasiyasının ərazisində qüvvədə olan qanunvericiliyə, yerli özünüidarəetmə orqanlarının aktlarına, habelə Nizamnaməyə uyğun olaraq fəaliyyət göstərir.

Müəssisə öhdəliklərinə görə bütün əmlakı ilə cavabdehdir. Mövcud qanunvericilikdə nəzərdə tutulmuş hallar istisna olmaqla, təsisçi müəssisənin öhdəliklərinə görə məsuliyyət daşımır və müəssisə təsisçinin öhdəliklərinə görə cavabdeh deyildir.

Müəssisə 1994-cü ildə “Motovilixa Zavodları” ASC-nin 38 saylı ixtisaslaşdırılmış sexinin bazasında yaradılmışdır. Hazırda "PPRZ" ASC-yə 38 saylı sex və 35 saylı sex daxildir.

38 saylı sexin əsas ixtisası minik avtomobilləri və yüngül yük maşınları üçün yarpaq yay məmulatlarının seriyalı istehsalıdır.

35-ci emalatxana müxtəlif sənaye sahələri üçün vint, yarpaq və disk yaylarının, tutucu halqaların və yay hissələrinin kiçik həcmli istehsalı üzrə ixtisaslaşmışdır.

Müəssisənin istehsal və texnoloji imkanları.

38 saylı sex 1969-cu ildə İjevsk avtomobil zavodunun konveyerini yaz məhsulları ilə təmin etmək üçün istifadəyə verilmişdir.

Sexdə avtomobillər üçün yayların və yayların seriyalı istehsalı üçün 3 konveyer xətti var, o cümlədən:

Amerika-İtaliya şirkəti Gogan-Holcroft tərəfindən 1980-ci ildə istifadəyə verilmiş yayların qıvrılması üçün avtomatik xətt;

Azov Avtomatik Döymə Zavodunun (Azov) istehsal etdiyi yay sarma xətti 2002-ci ildə istifadəyə verilmişdir.

Avtomobillər üçün yayların istehsalı üçün xətt.

Hazırda cəmi iki xətt - 1-i bulaq istehsalı və 1-i bulaq istehsalı üçün fəaliyyət göstərir, Azov xətti mothballed. Azov xətti hazırda dəmir yolu vaqonları üçün bulaqların istehsalı üçün modernləşdirilir.

38 saylı emalatxanada “Volqa”, “Jiquli”, “İJ” (“Moskviç”, “UAZ” markalı avtomobillər üçün, həmçinin xüsusi texnika – elektrik yükləyiciləri və PAUS mina arabaları üçün bulaqlar və yaylar hazırlanır.

Avtomobillər üçün yayların istehsalı üzrə 38 saylı sexin istehsal gücü 500 min ədəddir. ildə, yaz istehsal gücü - 250 min ədəd/il. Yaz istehsalı hissəsində istehsal gücündən faktiki istifadə 25%, yaz istehsalı hissəsində 40-50% təşkil edir. Aşağı istehsal istifadəsi Rusiya avtomobil istehsalçılarının məhsullarına tələbatın azalması və bazarda rəqabətin artması ilə əlaqələndirilir. Amma bəlkə də bu problem tezliklə həllini tapacaq, çünki... Hazırda HYUNDAI, RENAULT və UZ-DAEWOO kimi iri konserni olan yaz-yaz məhsullarının tədarükü ilə bağlı danışıqlar aparılır.

Məhsulun keyfiyyəti:

Avtomobillər üçün istehsal olunan yay və yay məhsulları GOST R sistemlərində sertifikatlaşdırılıb və ROSS uyğunluq sertifikatına malikdir. YAP. MT25. B 06138 No 6218520 (sertifikatın qüvvədə olma müddəti 27 iyul 2004-cü ildən 27 iyul 2010-cu il tarixinədək).

35 saylı sexdə istehsal həcminin daha da artırılması üçün əsas məhdudlaşdırıcı amillər bunlardır;

Köhnəlmiş avadanlıq (70-80-ci illərdə istehsal edilmişdir) və onun köhnəlməsinin yüksək faizi (70-80%);

Kiçik miqyasda sifariş edilmiş hissələrin miqdarı

Dəmir yolu nəqliyyatı üçün bulaqların istehsalı üçün sertifikatın olmaması.

Dəzgahların (mexanika və alət ustalarının) təmiri və texniki xidməti üzrə mütəxəssislərin kifayət qədər olmaması avadanlıqların boş dayanmasına səbəb olur.

Müəssisənin yaradılmasının əsas məqsədləri bunlardır: fəaliyyətinin nəticələrinə və mənfəətinə ictimai ehtiyacların ödənilməsi.

Müəssisə hüququna malikdir:

· öz adından təsərrüfat əməliyyatlarında iştirak etmək, hüquqi və fiziki şəxslərlə müqavilə və digər öhdəliklər götürmək;

· maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinizi planlaşdırmaq və həyata keçirmək;

· müstəqil və ya müqavilə əsasında müəyyən edilmiş qiymət və tariflərlə məhsullarınızı satmaq, işlər görmək və xidmətlər göstərmək;

· öz ehtiyacları üçün hər hansı əmlak əldə etmək, icarəyə götürmək, pulsuz istifadəyə və ya başqa şərtlərlə qəbul etmək;

Müəssisə borcludur:

· bütün işçilər üçün təhlükəsiz iş şəraiti təmin etmək;

· müəyyən edilmiş qaydada hazırlanmış istehsal proqramını həyata keçirmək;

yalnız öz Nizamnaməsi ilə müəyyən edilmiş fəaliyyət növlərini həyata keçirmək;

· Müəssisəyə həvalə edilmiş bələdiyyə əmlakının mühafizəsini və düzgün istifadəsini təmin etmək.

Təşkilati idarəetmə strukturu

QSC PPRZ-nin marketinq və satış idarəçiliyinin təşkilati strukturu.

“PPRZ” QSC-də marketinq və satış fəaliyyəti müavinin rəhbərliyi altında marketinq və satış şöbəsi tərəfindən həyata keçirilir. satış, marketinq və logistika direktoru (bax. Şəkil 2).

düyü. 2. Marketinq və satışın idarə edilməsinin blok diaqramı

Marketinq və satış şöbəsi 4 nəfərdən ibarətdir. Marketinq və satış şöbəsinin mütəxəssisləri aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirirlər:

Müştərilərlə müqaviləqabağı iş, müqavilələrin bağlanması;

Satış planlaması;

Müəssisə üzrə sifarişlərin yerləşdirilməsi və onların icrasına nəzarət edilməsi;

Məhsulların istehlakçıları tərəfindən hesabların ödənilməsini izləmək;

Məhsulun müştərilərə göndərilməsinin təhlili (nomenklatura, kəmiyyət, qiymət);

Marketinq və satış departamenti, birbaşa müavinə tabedir. Satış, marketinq və logistika direktoru planlaşdırma və dispetçer şöbəsi (PDD), maliyyə-iqtisadi şöbə və mühasibat şöbəsi ilə sıx əlaqə saxlayır.

"PPRZ" QSC-də məhsulların istehsalı və satışının həcmi

“PPRZ” QSC-də 2008-ci ilin və 2009-cu ilin 3 ayının yekunlarına əsasən məhsul istehsalı və satışı üzrə plan yerinə yetirilir. 2008-ci ildə ZAO PPRZ-də istehsal həcmi 91,4 milyon rubl, satış həcmi 90,6 milyon rubl təşkil etdi. Əsas gəlir məhsulların üçüncü şəxslərə satışı (96,1%) hesabına əldə edilir. Eyni zamanda, onun əsas hissəsi (64,5%) təxminən eyni gəlir gətirən avtomobil bulaqlarının və yarpaq bulaqlarının satışı hesabınadır.

2009-cu ildə satışdan 120,0 milyon rubl gəlir əldə etmək planlaşdırılır. Şirkət zərərsiz işləyir, lakin satışdan əldə olunan gəlir çox aşağıdır - cəmi 0,7%.

2008-ci il və 2009-cu ilin 3 ayı üzrə istehsal və satış həcminə dair məlumatlar Cədvəl 2.1-də göstərilmişdir.

Cədvəl 2.1 - PPRZ QSC-də istehsal və satış həcmləri

Cədvəl 2.1-dən görünür ki, 2008-ci ilin müvafiq dövrü ilə müqayisədə 2009-cu ildə pul ifadəsində istehsal həcmləri 15,7%, satışın həcmi 26,6% artmışdır.

Qeyd edək ki, 2009-cu ildə yerli minik avtomobillərinin istehsal həcminin azalması ilə əlaqədar Rusiya avtomobil istehsalçıları tərəfindən bulaqlar və yayların alışının azalması tendensiyası müşahidə olunur.

Bulaqlara tələbat xüsusilə kəskin şəkildə azalır ki, bu da PPRZ QSC-də onların istehsalının əhəmiyyətli dərəcədə azalmasına səbəb olur. Bu, PPRZ QSC-nin yay və bulaqların əsas istehlakçısı olan "İzh-Avto" avtomobil zavodunda "Moskviç" markalı avtomobillərin istehsal həcminin azalması ilə əlaqədardır.

Müəssisədə bulaq istehsalında 2008-ci ildən mənfi dinamika müşahidə olunur. 2008-ci illə müqayisədə 2009-cu ildə yaz istehsalının həcminin azalması 60% təşkil edib. 2009-cu ildə PPRZ QSC-də bulaq istehsalının həcmi daha 26% azalıb.

Bulaqlar üçün istehsal həcmləri artır, 2009-cu ildə artım 22%, 2008-ci ildə - 28% (eyni dövrdə).

Oxşar vəziyyət PPRZ QSC məhsullarının satışında da müşahidə olunur - avtomobil yaylarının satışında azalma və yayların satışında artım.

38 saylı sexdən məhsulların satışı strukturunda ən böyük payı "Jiquli" markalı avtomobillər (62-64%) və "Moskviç" markalı avtomobillər üçün yaylar (33-35%), yayların üstünlük təşkil edən payı (79-80%) tutur. "Moskviç" avtomobilləri.

35 nömrəli atelye üçün sifarişlərin həcmi 2009-cu ildə ayda 2 milyon rubldan 4 milyon rubla qədər artdı. 35 saylı sexin məhsullarına tələbat və müştərilərin sayı artır, buna uyğun olaraq istehsal həcmi də artır.

Şirkət əsas gəlirini (təxminən 50%) metallurgiya zavodlarına verilən iri bulaqların yerindən və Rusiya Dəmir Yolları ASC-nin dəmir yolu vaqonlarının təmirindən (ayda 700-800 bulaq) alır.

Şirkətin fəaliyyətinin və onun yaz məhsulları bazarındakı mövqeyinin daha dolğun mənzərəsi üçün SWOT təhlili aparmaq lazımdır (Cədvəl 2.2-ə baxın). Bu təhlil şirkətin daxili mühitinin təhlilini, həmçinin bazardan şirkət üçün imkan və təhdidlərin müəyyən edilməsini nəzərdə tutur. Bu təhlilə əsasən, təhlükələri aradan qaldırmaq və şirkətin güclü tərəflərini artırmaq üçün gələcək davranış strategiyaları hazırlamaq mümkündür.

Cədvəl 2.2 - SWOT - analiz QSC "PPRZ"

2.2. PPRZ QSC-nin rəqabət mövqeyinin və rəqabət strategiyalarının təhlili

Bazarda rəqabəti təsvir etmək üçün yerli və xarici ədəbiyyatda istifadə edilən ən məşhur marketinq modeli Porterin rəqabətin beş qüvvəsi modelidir.

M.Porterin rəqabət təhlilinin beşfaktorlu modelindən istifadə etməklə PPRZ QSC-nin fəaliyyət istiqamətini nəzərdən keçirək (şək. 3).

düyü. 3. M.Porterə görə rəqabətin beş hərəkətverici qüvvəsi

Şəkil 3-də M.Porterin bütün 5 hərəkətverici qüvvəsi göstərilir: mövcud firmalar arasında rəqabət, əvəzedici məhsullar, bazara yeni şirkətlərin daxil olması təhlükəsi, təchizatçılar və alıcılar. Buna əsaslanaraq yuxarıda sadalanan qüvvələri dominantlıq dərəcəsinə görə bölə bilərik.

PPRZ QSC üçün sənaye rəqabətinin ən mühüm və təsiredici qüvvəsi istehlakçıların bazar gücüdür (təsiri 60%). Sonrakı əhəmiyyətə görə mövcud firmalar arasında rəqabət (təsiri 30%) təşkil edir. Qalan üç qüvvə, nəzərdən keçirilən sənayedə rəqabətə təsir göstərsə də, yuxarıda sadalanan iki qüvvə ilə müqayisədə əhəmiyyətli deyil (təxminən 10%).

Rəqabət təhlili. M.Porter tərəfindən təklif olunan beş əsas rəqabət üstünlüyündən PPRZ QSC-nin strategiyasına aid edilə bilər. .

Onların hər birini ardıcıl olaraq nəzərdən keçirək.

Strategiya fərqləndirmə istehlakçı ehtiyacları və üstünlükləri müxtəlif olduqda və standart yay məhsulları ilə təmin edilə bilməyəndə cəlbedici olur. Fərqləndirmə strategiyasının uğurlu olması üçün PPRZ QSC müştərilərin hansı məhsullara üstünlük verdiyini, məhsulların keyfiyyəti haqqında nə düşündüklərini və nəyə görə ödəməyə hazır olduqlarını bilmək üçün bazar istehlakçılarının tələblərini və davranışlarını vaxtaşırı öyrənir. Bu baxımdan, PPRZ QSC-nin məhsul çeşidinə rəqiblərin məhsullarından xüsusi keyfiyyətlərinə və məzmununa görə fərqlənən yaylar və yaylar daxildir. Məhz bunun sayəsində PPRZ QSC rəqabət üstünlüyü əldə edir. Çünki getdikcə daha çox alıcı PPRZ QSC-nin təklif etdiyi məhsulların differensial xarakteristikası ilə maraqlanır.

Çox pula başa gəlməyən, lakin müştəri ehtiyaclarını daha yaxşı qarşılamaq üçün nəzərdə tutulmuş funksiyaları əlavə etmək adətən yaxşı fikirdir. Məsələn, PPRZ QSC malların istehlak xassələrinin zədələnməsinin və itməsinin qarşısını almaq üçün bulaqları və yarpaq yaylarını qablaşdırmalı və ya satılan məhsulların sərbəst yüklənməsini həyata keçirməlidir. Fərqləndirmə strategiyasını həyata keçirərkən, vahid xərclərin rəqiblərin səviyyəsini əhəmiyyətli dərəcədə aşmamasını diqqətlə təmin etməlisiniz, çünki bu, PPRZ QSC-nin qiymətlərinin o qədər artmasına səbəb ola bilər ki, alıcılar ödəmək istəməzlər.

Nişlərin sakinləri üçün strategiyaya görə, PPRZ QSC ya rəqiblərə hücum etmək, ya da özünü rəqiblərin yaratdığı təhlükədən qorumaq üçün rəqabətli hərəkətlər edərək bazardakı mövqeyini qoruyur.

Bu sənayedə regional Kama bazarında ümumi tanınan liderlər var ki, onlar böyük bazar payına malikdirlər və adətən qiymət dəyişikliyi, bazara yeni məhsulların təqdim edilməsi, paylama sahəsinin əhatə dairəsi və satışın təşviqi xərclərinə görə digər şirkətləri qabaqlayırlar.

ASC "PPRZ" məcmu tələbi artırmaq üçün imkanlar və vasitələr axtarır; bazar ölçüsü dəyişməz qalsa belə, bazar payını daha da artırmağa çalışır; Davamlı xərclərin azaldılması bir güc olaraq qalmalıdır; müdafiə və hücum hərəkətləri ilə cari bazar payınızı qorumaq.

Strateji məqsəd (yeni hissələrin inkişafı və ya istehsalın seqmentləşdirilməsi) şirkətin rəqiblərdən hansını rəqib seçməsindən asılı olaraq seçilir.

QSC PPRZ də liderin təcrübəsini mənimsəyir, yeni texnoloji hərəkətləri kopyalayır və məhsul və marketinq proqramlarını təkmilləşdirir, əhəmiyyətli dərəcədə az pul yatırır və kifayət qədər əhəmiyyətli bir mənfəət səviyyəsinə nail ola bilər.

PPRZ QSC bazar nişlərinə xidmət göstərməyə diqqət yetirərək etibarlı və sərfəli olacaq bir və ya bir neçə belə niş tapmağa çalışır. İdeal bazar yeri gəlirli olmaq üçün kifayət qədər böyük və böyümə potensialına malik olmalıdır, əks halda alıcı tapmamaq riski var.

Strategiyaya görə seqmentdə konsentrasiya ASC "PPRZ" öz hərəkətlərini müəyyən bir bazar seqmentinə yönəldir. Eyni zamanda, müəssisə xərclərə qənaət, yaxud məhsulun differensiallaşdırılması və ya bu və ya digərinin kombinasiyası vasitəsilə liderliyə can ata bilər.

PPRZ QSC-nin rəqibi Çusovski zavodu məhsullarının keyfiyyətini daim yaxşılaşdırır. Bu günə qədər ChMZ ASC GOST R sertifikatlaşdırma sistemində 100-dən çox növ yayları sertifikatlaşdırmışdır. Rusiyanın KamAZ yük maşınlarında quraşdırılmış ChMZ yayları Paris-Dakar transkontinental yarışı zamanı sürücüləri heç vaxt ruhdan salmayıb. "Mosstroysertifikasiya" sistemində "NIIZhB-sertifikasiya" sertifikatlaşdırma orqanı 10-25 mm və 28-32 mm diametrli A500C sinifli armatur poladdan sertifikatlaşdırılmışdır.

Buna cavab olaraq, PPRZ QSC müxtəlif növ, lakin daha keyfiyyətli yayların istehsalına diqqət yetirdi ki, bu da bu məhsulun satışında regional bazarda lider mövqe tutmağa imkan verdi.

Yüksək keyfiyyətli malların olması səbəbindən tələbin azalması halında, PPRZ QSC bazar ehtiyaclarına dərhal cavab vermək strategiyasından istifadə edir.

Belə müəssisələrdən fərqli olaraq, satışını həyata keçirən QSC "PPRZ" bazar ehtiyaclarına dərhal cavab vermək üçün strategiya, biznesin müxtəlif sahələrində yaranan ehtiyacları mümkün qədər tez qarşılamağa yönəlib.

1997-ci ilin oktyabrında PPRZ QSC-nin rəhbərliyi ISO 9000 seriyası standartının tələblərinə cavab verən keyfiyyət sistemi yaratmaq qərarına gəldi.

Təşkilat strukturuna, struktur bölmələri haqqında əsasnamələrə və vəzifə təlimatlarına yenidən baxılıb; İstehsalın və idarəetmənin bütün səviyyələrinə aid yeni sənədlər işlənib hazırlanmışdır. PPRZ QSC-nin Keyfiyyət Siyasəti qəbul edilmişdir ki, onun əsas məqsədi istehlakçıların məhsulun keyfiyyətinə olan tələblərini maksimum dərəcədə təmin etməkdir. Müvafiq olaraq, bazarın tələblərinə belə dərhal cavab vermək ən qısa müddətdə yenidən təşkili həyata keçirməyə və məhsulun keyfiyyətini artırmağa imkan verdi. Satışlar artıb.

Zavodda bu sistemdə hər kəsin yerini və rolunu başa düşmək üçün baş direktordan tutmuş işçiyə qədər kadr hazırlığı aparılmışdır.

2000-ci ildə keyfiyyət sisteminin ISO 9002:1994 standartının tələblərinə uyğunluğu Almaniyanın TUV CERT şirkəti tərəfindən uğurla sertifikatlaşdırılıb və 2003-cü ilin noyabrında həmin şirkətin auditorları keyfiyyət idarəetmə sisteminin (KMS) keyfiyyət idarəetmə sisteminin (KMS) tələblərinə uyğunluğunu təsdiqləyiblər. ISO 9001:2000 standartının tələbləri.

Standartların yeni variantına keçid zamanı QMS sənədlərinə yenidən baxılmış, İSO 9001:2000 standartının tələblərinə uyğun düzəlişlər edilmiş, istehlakçıların seçimlərinə operativ reaksiya vermək üçün müştəri məmnunluğunun qiymətləndirilməsi metodologiyası hazırlanmış, QMS prosesləri işlənib hazırlanmış, onların effektivlik meyarları müəyyən edilmiş və onların monitorinqi üçün prosedurlar hazırlanmışdır. , qarşılıqlı fəaliyyət göstərən proseslərin giriş və çıxışları əlaqələndirilir. Bu, zavodun bütün bölmələrinin qarşılıqlı əlaqəsini tənzimləməyə imkan verir.

Gələcəkdə PPRZ ASC keyfiyyət xərclərinin uçotu metodologiyasını hazırlayır və tətbiq edir ki, bu da uyğunsuzluqların qarşısının alınması və aradan qaldırılması xərclərini müəyyən etməyə və onları azaltmaq üçün vaxtında tədbirlər görməyə imkan verəcəkdir.

Müasir şəraitdə hər hansı bir müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin əsas komponenti istehlak bazarının və konkret müştərilərin daim artan tələblərinə cavab vermək qabiliyyətidir.

Rəqabət strategiyalarından istifadənin nəticələrini nəzərdən keçirək.

Perm bazarının əsas iştirakçılarının (PPRZ, ChMZ, KTIAM, NPO ROSTAR MMC şirkətləri) mövqeyi Şəkil 1-də göstərilmişdir. 2.3. Dörd aparıcı istehsal şirkəti bir strateji rəqiblər qrupunu təşkil edir.

Açıq məlumat və müqayisəli təhlil metodları əsasında bazarın dinamikasının və bazarda əsas oyunçuların rəqabət mövqelərinin dəyər və fiziki baxımdan analitik qiymətləndirmələrinin müəllif tərəfindən dəyişdirilmiş hesablamaları aparılmış və bazar xəritəsinin qurulması üçün istifadə edilmişdir (Şəkil 1). 4) və istehsal müəssisələrinin rəqabətli mövqelərini qiymətləndirin (Cədvəl 3).

0,25

düyü. 5. Bazar xəritəsi: şirkətlərin rəqabətli mövqeləri.

Cədvəl 2.3 - Şirkətin bazardakı rolu və Perm bazarında iştirakçıların rəqabət mövqeyində dəyişikliklər

Təhlil göstərir ki, bütün şirkətlər zorakılıq nümayiş etdirir və məhsulun fərqləndirilməsi strategiyasına riayət edirlər. Şirkətlər oxşar çeşidə malik olan fərdi brendlər strategiyasından istifadə edirlər, bütün şirkətlərin məhsulları bazarın hər bir qiymət seqmentində təmsil olunur.

Ümumiyyətlə, sözügedən şirkətlərin oxşar funksional strategiyalara malik olduğu qənaətinə gələ bilərik. Rəqabət prosesi korporativ və biznes səviyyəli strategiyalar vasitəsilə baş verir.

Təklif olunan metodoloji yanaşma bazar iştirakçılarının rəqabət strategiyalarını müəyyən etməyə və onların müqayisəli rəqabət mövqeyinə əsaslı qiymət verməyə imkan verir.

Rəqabət strategiyasının kompleks xarakteri ölkədə bazar münasibətləri inkişaf etdikcə sənaye bazarında PPRZ ASC-nin rəqabət strategiyasının formalaşdırılmasına metodoloji yanaşmanın daha da təkmilləşdirilməsi zərurətini müəyyən edir.

Beləliklə, diferensiallaşdırma strategiyası lazımdır. O, PPRZ ASC-yə imkan verəcək:

· təklif olunan məhsullara daha yüksək qiymətlər təyin etmək;

· satış həcminin artırılması (çünki bulaqların və bulaqların fərqli xüsusiyyətlərinə görə çoxlu alıcılar cəlb olunur);

· müştərilərin brendinizə sadiqliyini qazanın (çünki bəzi müştərilər istehsal olunan məhsulların əlavə xüsusiyyətlərinə, ilk növbədə onların keyfiyyətinə çox bağlı olurlar).

Növbəti fəsildə PPRZ QSC-nin rəqabət strategiyasının təkmilləşdirilməsi istiqamətlərini nəzərdən keçirəcəyik.

Fəsil 3. PPRZ QSC-nin rəqabət strategiyasının təkmilləşdirilməsi

Müəssisənin iqtisadi səmərəliliyini artırmaq və onun bazar payını artırmaq üçün aşağıdakılar lazımdır:

1. İstehsal olunan məhsulların rəqabət qabiliyyətini artırmaq və rəqiblərdən qiymət üstünlüyünə nail olmaq üçün istehsal xərclərini azaltmaq üçün strateji plan hazırlamaq. Bunun sayəsində yeni bazar seqmentlərinə daxil olun və hazırda rəqiblərdən satın alan istehlakçıları cəlb edin.

2. İstehsal olunan məhsulların maya dəyərini aşağı salmaq üçün birbaşa və qaimə məsrəflərinə ciddi nəzarətin qurulması.

3. İstehsal olunan bulaqların və yarpaq bulaqlarının yüksək və sabit keyfiyyətini təmin etmək.

4. Mənfəəti artırmaq və müəssisənin maliyyə-təsərrüfat vəziyyətini yaxşılaşdırmaq, köhnəlmiş avadanlıqları modernləşdirmək üçün satış həcminin hər il ən azı 25-30% artırılması lazımdır.

5. Belə artıma nail olmağın yollarına aşağıdakılar daxildir:

Kia-nın “yivlərin montaj xəttinə tədarükü” layihəsinin lokallaşdırılması;

AvtoVAZ ASC-yə çatdırılmaya başlayın. Chevy Niva və Lada Kalina avtomobillərinin istehsal həcmini artırmaq üçün bulaqlar istehsal etmək qabiliyyəti azalmağa başlayır, buna görə AvtoVAZ tezliklə yayların xarici alışına keçəcək;

Nağd pul dövriyyəsinin və ixrac olunan məhsulların xüsusi çəkisinin artması ilə əlaqədar ştata yüksək ixtisaslı vergi planlaşdırması mütəxəssisinin əlavə edilməsini zəruri hesab edirəm.

Rusiyada və qonşu ölkələrdə istehsal olunan müxtəlif markalı avtomobillərin, məsələn, Özbəkistanda Daewoo Nexia istehsalının konveyer xəttinə tədarükün təhlili

Hal-hazırda mövcud olan PPRZ QSC-nin əsas strategiyaları aşağıdakılardır: fərqləndirmə, niş, seqment konsentrasiyası, bazar ehtiyaclarına dərhal cavab .

PPRZ QSC-nin rəqabət qabiliyyətinin idarə edilməsi prosesini həyata keçirərkən aşağıdakı resurslar tələb olunur:

İxtisaslı və bacarıqlı kadrlar (baş direktor, icraçı direktor, strateji idarəetmə üzrə baş direktorun müavini və birinci səviyyəli biznes proses sahibləri);

Avadanlıqlar (kompüter vasitələri);

Xarici və daxili mühitin vəziyyəti və inkişaf meylləri haqqında məlumat.

PPRZ QSC-nin rəqabət qabiliyyətinin idarə edilməsi prosesinin əsas nəticəsi cari nəticələrin saxlanmasına və rəqabətdə daha yaxşı nəticələrə nail olmağa yönəlmiş strukturlaşdırılmış məqsəd və göstəricilər sistemidir.

Müəssisənin potensial rəqabət üstünlüklərinin və onun rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi, habelə biznes proseslərini xarakterizə edən göstəricilərin onun əsas rəqiblərinin və ya standartlarının oxşar göstəriciləri ilə müqayisəsi əsasında müəssisənin rəqabət strategiyası hazırlanır. Beləliklə, PPRZ QSC-nin rəqabət qabiliyyətinin idarə edilməsi prosesinin nəticələri aşağıdakılardır: düzəldici tədbirlər; profilaktik tədbirlər; təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər. Rəqabət qabiliyyətinin idarə edilməsi prosesinin istehlakçıları müəssisənin bütün səviyyələrinin və struktur bölmələrinin menecerləridir.

Tədqiqat nəticəsində müəyyən edilmişdir ki, müəssisənin rəqabətqabiliyyətliliyinin idarə edilməsi prosesinin ən mühüm funksiyaları potensial rəqabət üstünlüklərinin müəyyən edilməsi, müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi, habelə onun rəqabət strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsidir.

Müəssisənin rəqabət strategiyasının hazırlanması və həyata keçirilməsi mərhələləri Şəkil 3.1-də təqdim olunur.

düyü. 5. Müəssisənin rəqabət strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi mərhələləri

Rəqabət strategiyasını hazırlayarkən rəqabətdə olan müəssisənin əsas maliyyə məqsədləri onun məhsuldarlığını artırmaq, xərcləri azaltmaq və satışı artırmaqdır. Maliyyə məqsədlərinə nail olmaq üçün müəssisənin bazar məqsədləri müəyyən edilmişdir: bazar payının artırılması və daha yaxşı təchizat şəraitinin təmin edilməsi. Daxili məqsədlər bunlardır: istehsal xərclərinin azaldılması; satınalmanın səmərəliliyinin və keyfiyyətinin yüksəldilməsi, işçilərin motivasiyasının artırılması, qabaqcıl texnologiyaların və innovasiyaların tətbiqi əsasında istehsalın keyfiyyətinin yüksəldilməsi; maliyyə planlaşdırması və idarəetmənin təkmilləşdirilməsi; müştəri xidmətinin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması.

Beləliklə, belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, PPRZ QSC-nin əsas rəqabət strategiyası, bir çox müəssisələrdə olduğu kimi, fikrimizcə, məhsuldarlığın və məhsulun keyfiyyətinin artırılması strategiyası olmalıdır.

Təklif olunan strategiya ilk növbədə istehsal xərclərinin azaldılmasına əsaslanır. Bununla belə, digər tərəfdən, o, məhsulların unikallığına, konkret bazar seqmenti üçün hərtərəfli xidmətlərə diqqət yetirir, innovasiyaların tətbiqi ilə müəssisəni rəqiblərin olmadığı, istifadə olunmamış bazarlar axtarmağa sövq edir, həmçinin qabaqda qalmağa kömək edir. Rəqibləri daha mobil idarəetmə sistemi quraraq, çünki bütün bu növ rəqabət üstünlükləri birbaşa satış həcminə təsir göstərir.

Yeni strategiyaların tətbiqindən sonra güclü, zəif tərəfləri, imkan və təhdidləri sistemləşdirmək üçün SWOT təhlili aparılıb. Məlumatlar Cədvəl 3-də göstərilmişdir.

Belə ki, PPRZ QSC-nin brendinin inkişafı, qorunub saxlanılması və möhkəmlənməsinin əsas şərti ona təqdim olunan məhsulun optimal keyfiyyəti, artım və differensiallaşdırma strategiyalarından istifadədir.

Fəsil 4. Təklif olunan tədbirlərin iqtisadi səmərəliliyi

Təklif olunan tədbirlərin iqtisadi səmərəliliyini hesablayaq.

Fərqləndirmə və böyümə strategiyasının həyata keçirilməsindən proqnozlaşdırılan mənfəət düsturla müəyyən edilən orta illik artım nəzərə alınmaqla müəyyən edilir:

, (1)

burada P p orta illik artım əmsalıdır;

n – dövrlərin illərinin sayı;

P və – ilkin ildə satışdan əldə edilən mənfəət, min rubl;

P s - əvvəlki 5 il üçün orta mənfəət, min rubl.

burada Y proqnozu proqnozlaşdırılan mənfəətdir, min rubl;

1,2,3… - mənfəətin proqnozlaşdırıldığı dövr (bir il, iki il və s.).

Cədvəl 4.1 - 5 il ərzində mənfəət dinamikası (min rubl)

Y proqnozu = 5769 + (1.024 – 1) * 5252 * 2.3 və s.

Cədvəl 4.2 - 2011-2014-cü illər üçün proqnozlaşdırılan mənfəət

Strategiyanın icra müddəti 4 ildir.

Bu hesablamaya əsasən, mənfəətin illik artımı 2,4%, ümumi artım isə 2014-cü ilə qədər 11% təşkil edəcək ki, bu da təklif olunan tədbirlərin iqtisadi səmərəliliyini xarakterizə edir.

Təklif olunan strategiyaların həyata keçirilməsi PPRZ QSC-yə riskləri azaltmağa imkan verəcək.

PPRZ QSC-nin inkişafının əsas tendensiyalarının və xüsusiyyətlərinin öyrənilməsi nəticəsində şirkəti bu regional bazarda digər şirkətlərdən fərqləndirən bir sıra spesifik xüsusiyyətlər müəyyən edilmişdir, o cümlədən:

a) təkliflərin müxtəlifliyi və s.;

b) qiymət, gəlir və zaman elastikliyi;

c) əhəmiyyətli ərazi parçalanması və hərəkətlilik;

d) yüksək dərəcədə əvəzedicilik.

SWOT təhlili metodu əsasında PPRZ QSC-nin müasir şəraitdə inkişaf matrisi qurulmuşdur ki, bu da şirkətin üzləşdiyi real sosial-iqtisadi problemləri və təhlükələri izləməyə və qiymətləndirməyə, həmçinin PPRZ-nin güclü tərəflərini müəyyən etməyə imkan verir. QSC və perspektivli imkanlar, potensial təhlükələrin aradan qaldırılması üçün alətə çevrilə bilən effektiv tətbiq və yaranan perspektivləri nəzərə alaraq PPRZ QSC-nin bazarda uğurlu mövqe tutmasının əsası.

Bazarın inkişafının indiki mərhələsində rəqabət şəraitində məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasından danışmağa imkan verən yeni tendensiyalar yaranır.

Ətrafdakı biznes mühitində baş verən dəyişikliklər, bazarda sağ qalma yollarının axtarışı ilə birlikdə müəssisələrin səmərəliliyinə yeni baxışa ehtiyacı diktə edir.

Biznesi uğurla həyata keçirmək üçün siz nəinki yüksək keyfiyyətli xidmətlər göstərməyi bacarmalı, həm də onların hansı kateqoriyalı müştərilər üçün nəzərdə tutulduğunu bilməlisiniz. Xidmətlərin keyfiyyəti əsasən biznesin aparılması tərzindən asılıdır; bu da öz növbəsində PPRZ QSC-nin imicini formalaşdırır.

Müxtəlif məhsulların yerləşdiyi həyat dövrünün mərhələlərindən asılı olaraq şirkətin məhsul strategiyası qurulur.

PPRZ QSC-də bu strategiyaların həyata keçirilməsi və istifadəsi aşağıdakılara imkan verəcəkdir:

Məhsulun formalaşması və hərəkəti üzərində vahid uçot və nəzarət sistemi yaratmaq;

Material, maliyyə və informasiya axınının təşviqi üçün vaxt parametrlərini azaltmaq;

Material, maliyyə və informasiya axınlarının uçotu və nəzarəti proseslərinin avtomatlaşdırılması; vaxtı azaltmaq və məhsul üçün müştəri xidmətini yaxşılaşdırmaq;

Xidmət işçilərinin sayını azaltmaq, dövriyyə sənədlərinin həcmini azaltmaq, uçot və hesabat sənədlərində səhvlərin sayını əhəmiyyətli dərəcədə azaltmaq və s.

Xülasə olaraq qeyd etmək lazımdır ki, hazırda PPRZ QSC-nin təcrübəsində aşağıdakı proseslər gedir:

1. dövriyyənin tədricən artması,

Təcrübə göstərir ki, bu bazarda ayrıca fəaliyyət göstərmək mümkün deyil.

4. PPRZ QSC-nin potensial müştərilərinin məhsul almaq qərarlarına təsir etmək üçün marketinq və logistika kompleksinin ətraflı inkişafı;

5. vaxtın azaldılması və məhsulun istehlakçılarına xidmət səviyyəsinin yüksəldilməsi;

6. bazarda satış məhsullarının müəyyən edilməsi üzrə fəaliyyətin strateji planlaşdırılmasının həyata keçirilməsi;

8. milli və beynəlxalq xidmət bazarlarının yeni seqmentlərinə daxil olmaq, məhsulun yerləşdirilməsi, marketinq təhlili və logistika dəstəyi üçün mütəxəssislərin cəlb edilməsi.

Vurğulamaq lazımdır ki, PPRZ QSC üçün inkişafa can atan bir şirkət kimi marketinq və idarəetmə siyasətinin hazırlanmasında xarici şirkətlərin təcrübəsindən istifadə etmək xüsusilə vacibdir.

Nəticə

Aşağıdakı nəticələr çıxararaq tədqiqatın nəticələrini ümumiləşdirək:

Rəqabət müstəqil təsərrüfat subyektlərinin məhdud iqtisadi resurslar uğrunda mübarizəsidir. Bu, müştərilərin müxtəlif tələbatlarını ödəmək, məhsullarını bazara çıxarmaq üçün daha yaxşı imkanlar yaratmaq üçün bazarda fəaliyyət göstərən müəssisələr arasında qarşılıqlı əlaqənin, qarşılıqlı əlaqənin və mübarizənin iqtisadi prosesidir.

PPRZ QSC-nin hazırda mövcud olan əsas strategiyaları diferensiallaşma, niş, seqmentdə konsentrasiya və bazar ehtiyaclarına dərhal cavab vermək strategiyaları idi.

PPRZ QSC-nin rəqabət mövqeyinin və rəqabət strategiyasının təhlili nəticəsində müəyyən edilmişdir ki, PPRZ QSC üçün sənaye rəqabətinin ən mühüm və təsiredici qüvvəsi istehlakçıların bazar gücüdür (təsir 60%). Sonrakı əhəmiyyətə görə mövcud firmalar arasında rəqabət (təsiri 30%) təşkil edir. Qalan üç qüvvə, nəzərdən keçirilən sənayedə rəqabətə təsir göstərsə də, yuxarıda sadalanan iki qüvvə ilə müqayisədə əhəmiyyətli deyil (təxminən 10%).

Nəticə etibarilə, əsas marketinq strategiyası istehlakçı uğrunda mübarizədir.

Seqmentləşdirmə strategiyası da lazımdır - bütün istehlakçı qruplarının təklif olunan mal və xidmətlərlə doyma dərəcəsini dərinləşdirmək, bazar tələbinin maksimum dərinliyini, o cümlədən ən kiçik çalarlarını seçmək.

Hazırda PPRZ QSC-nin təcrübəsində aşağıdakı proseslər gedir:

1. dövriyyənin tədricən artması,

2. rəqabətin artması və digər firmaların rolunun güclənməsi.

Təcrübə göstərir ki, bu bazarda ayrıca fəaliyyət göstərmək mümkün deyil. Rəqiblərlə qarşılıqlı əlaqə yaratmaq üçün onların iqtisadi maraqlarını nəzərə almaq və rəqabətdə birbaşa təzyiq tədbirlərindən imtina etməyi nəzərdə tutan strateji ittifaq yaratmaq tövsiyə olunur.

1. məhsulun formalaşmasına və hərəkətinə vahid uçot və nəzarət sisteminin yaradılması;

2. hədəf istehlakçıların müəyyən edilməsi məqsədilə bazarın differensiallaşdırılması;

3. məhsulun müəyyən imicini və fərqli xüsusiyyətlərini istehlakçıların şüurunda möhkəmləndirmək məqsədilə məhsulun yerləşdirilməsinin təşkili;

4. bazarda satış məhsullarının müəyyən edilməsi üzrə fəaliyyətin strateji planlaşdırılmasının həyata keçirilməsi;

PPRZ QSC-nin rəqabət strategiyasının təkmilləşdirilməsi üçün aşağıdakı istiqamətlər təklif olunur.

Kia-nın “yivlərin montaj xəttinə tədarükü” layihəsinin lokallaşdırılması;

AvtoVAZ ASC-yə təchizat. Chevy Niva və Lada Kalina avtomobillərinin istehsal həcmini artırmaq üçün bulaqlar istehsal etmək qabiliyyəti azalmağa başlayır, buna görə AvtoVAZ tezliklə yayların xarici alışına keçəcək;

Ölkənin hər bir regionunda iri topdansatış dilerləri axtarın;

Aqressiv marketinq siyasətinin aparılması, reklamın keyfiyyətinin və effektivliyinin yüksəldilməsi.

Rusiyada və qonşu ölkələrdə istehsal olunan müxtəlif markalı avtomobillərin, məsələn, Özbəkistanda Daewoo Nexia istehsalının konveyer xəttinə tədarükün təhlili.

PPRZ QSC yuxarıda göstərilən tövsiyələrə əməl etmək şərtilə, müəssisə əməliyyat səmərəliliyini artıra, xərcləri azalda və yeni bazarlara çıxa biləcək.

Biblioqrafiya

1. Bakanov M.İ.: Şeremet A.D. İqtisadi fəaliyyətin təhlili nəzəriyyəsi. - M.: Maliyyə və Statistika, 2007.

2. Balabanov İ.T. Təsərrüfat subyektinin maliyyəsinin təhlili və planlaşdırılması. M.: Maliyyə və Statistika, 2008.

3. Belousova S.N., Belousov A.G. Marketinq. İkinci nəşr - Rostov n/d.: Phoenix, 2006.

4. Vesnin V.R. Hər kəs üçün idarəetmə. M.: Hüquqşünas, 2006.

5. Vixanski O.S. Strateji menecment: universitetlərin “Menecment” ixtisası üzrə bakalavr və magistratura tələbələri üçün dərslik. M.: MDU, 2005.

6. Drucker P.F. Bazar: necə lider olmaq olar. Təcrübə və prinsiplər. Per. ingilis dilindən M. SPb: Kitab Palatası INTERNATIONAL, 2008.

7. Kovalev A.M., Voylenko V.V. Marketinq təhlili. M.: İqtisadiyyat və Marketinq Mərkəzi, 2006.

8. Kotler F. Marketinqin əsasları. Qısa kurs - M.: Williams nəşriyyatı, 2003.

9. Muraxtanova N.M. Marketinq. Dərslik - M.: "Akademiya" nəşriyyat mərkəzi, 2005.

10. Şekşnya S.V. Müasir bir təşkilatın kadr idarəçiliyi. Tədris və praktik dərslik. Moskva: ASC Intel-Sintez Biznes Məktəbi, 2003.

11. Eriaşvali N.D. Marketinq. İkinci nəşr - M.: BİRLİK-DANA, 2007.

7universum.com-dayam

İQTİSADİYYAT VƏ HÜQUQ

FƏALİYYƏTİNİN TƏHLİLİ ƏSASINDA MÜƏSSİSƏNİN RƏQABƏTLİ STRATEGİYASININ İNKİŞAF EDİLMƏSİ

Savçenko Denis Davidoviç

İqtisadiyyat üzrə bakalavr,

"Moskva Dövlət İnşaat Mühəndisliyi Universiteti" Ali Peşə Təhsili Federal Dövlət Büdcə Təhsil Təşkilatı,

RF, Moskva E-poçt: [email protected]

Panteleeva Marqarita Sergeevna

Ph.D. iqtisadiyyat elmlər,

kafedrasının baş müəllimi tikintidə iqtisadiyyat və idarəetmə, Ali Peşəkar Təhsil Federal Dövlət Büdcə Təhsil Təşkilatı "Moskva Dövlət İnşaat Mühəndisliyi Universiteti",

RF, Moskva E-poçt: [email protected]

MÜƏSSİSƏNİN FƏALİYYƏTİNİN TƏHLİLİ ƏSASINDA RƏQABƏTLİ STRATEGİYASININ İNKİŞAF EDİLMƏSİ

İqtisadiyyat bakalavrı, FSBEIHPO "Moskva Dövlət İnşaat Mühəndisliyi Universiteti",

Marqarita Panteleeva

iqtisad elmləri namizədi, FSBEI HPO “Moskva Dövlət İnşaat Mühəndisliyi Universiteti” “Tikinti sənayesində iqtisadiyyat və idarəetmə” kafedrasının baş müəllimi,

ANNOTASİYA

Bu məqalədə hər il güclənən iqtisadi rəqabət çərçivəsində strateji planlaşdırma yenilənir. Bazar iqtisadiyyatı bizi fəaliyyətin xarici şərtlərinə başqa cür baxmağa məcbur edir

Savchenko D.D., Panteleeva M.S. Fəaliyyətinin təhlili əsasında müəssisə üçün rəqabət strategiyasının hazırlanması // Universum: İqtisadiyyat və hüquq: elektron. elmi jurnal 2015. No 8(19). URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467

şirkətlər və təsərrüfat subyektlərinin davranışlarının dəyişməsinin ən mühüm aspektlərindən biri də müştərilərin üstünlüklərində, əsas rəqiblərin məhsullarının keyfiyyətində və çeşidində baş verən dəyişikliklərin tezliyidir.

Məqalədə strateji planlaşdırma ildən-ilə artan iqtisadi rəqabət çərçivəsində aktuallaşır. Bazar iqtisadiyyatı bizi şirkətin fəaliyyətinin xarici mühitinə bir daha nəzər salmağa vadar edir və iqtisadi sferanın subyektlərinin davranışının dəyişməsinin ən vacib aspektlərindən biri istehlakçıların üstünlüklərinin dəyişmə sürəti, aparıcı rəqiblərin keyfiyyəti və məhsul çeşididir. .

Açar sözlər: iqtisadiyyat, rəqabətqabiliyyətlilik, idarəetmə, mallar, xidmətlər, idarəetmə, maliyyə-iqtisadi göstəricilər, maliyyə fəaliyyəti, strategiya.

Açar sözlər: iqtisadiyyat, rəqabət qabiliyyəti, idarəetmə, məhsul, xidmətlər, idarəetmə, maliyyə-iqtisadi göstəricilər, maliyyə fəaliyyəti, strategiya.

Bu tədqiqatın məqsədi rəqabət strategiyasının işlənib hazırlanması üçün alqoritm yaratmaq, həmçinin müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin diaqnostikası modelini hazırlamaqdır.

Bu məqalədə hazırlanmış metodologiya praktiki əhəmiyyətə malikdir və təşkilatlar tərəfindən rəqabət strategiyasının hazırlanması üçün istifadə edilə bilər.

Strategiyanın özü müəssisənin idarə edilməsində təməldir ki, bu da müəssisənin böyüməsini və inkişafını, habelə müəssisənin təqdim etdiyi məhsulların, malların və xidmətlərin rəqabət qabiliyyətinin artırılmasını təmin etməlidir.

Bazar “qaydaları” bütün firmaların davranışını müəyyən edir: yeni

və qurulmuş, kiçik və nəhəng korporativ nəhənglər.

Müəssisə üçün vahid strategiya yoxdur, çünki onun formalaşması bir çox amillərdən asılı olaraq çox çətin bir prosesdir.

müəssisənin potensialı, istehsal etdiyi xidmətlərin və ya malların xüsusiyyətləri, eləcə də rəqiblərinin davranışı kimi. Rusiya müəssisələri üçün vahid strateji inkişaf probleminin əhəmiyyəti marketinqin nəzəri və metodoloji əsaslarının əlavə işlənib hazırlanmasını, strategiyanın işlənib hazırlanması üzrə tədqiqatların aparılmasını, habelə müəssisədə rəqabətin artırılmasına və onun inkişafına yönəlmiş nəzəri və praktiki tövsiyələrin verilməsini zəruri edir.

Müəssisə nə olursa olsun, mənfəəti artırmaq və ayaqda qalmaq üçün bazarda müəyyən davranış modelini seçməlidir (cədvəl 1-ə baxın).

Cədvəl 1.

Rəqabət strategiyalarının növləri (mənbə: müəllif tərəfindən tərtib edilmişdir)

Rəqabət strategiyalarının növləri Təsviri

Xərclərin minimuma endirilməsində liderlik strategiyası Malların və xidmətlərin istehsalı, eləcə də onların satışı ilə bağlı xərclərin azaldılması. Bu strategiyanın formatında işləməyin məqsədi məhsulun keyfiyyətinin pisləşməsinə yol vermədən bu göstəriciləri azaltmağın yollarını tapmaqdır.

Diversifikasiya strategiyası təklif olunan məhsul və rəqiblərin məhsulları arasında müsbət keyfiyyət fərqlərinin olmasını nəzərdə tutur. Bu strategiya çərçivəsində istehsal xərclərinin minimuma endirilməsi prioritet deyil.

Fokus strategiyası həm eyni vaxtda, həm də ayrı-ayrılıqda xərclərin minimuma endirilməsi və məhsulun fərqləndirilməsi strategiyalarından istifadə etməklə, konkret bazar seqmentində konsentrasiyanı nəzərdə tutur. Əvvəlki rəqabət strategiyalarından əsas fərq müəssisənin dar bazar seqmentində rəqabət aparmasıdır.

Bu seçim bazarı müstəqil təhlil edən müəssisənin rəqabət qabiliyyəti səviyyəsindən birbaşa asılıdır. Müəssisələrin fəaliyyət dairəsindən asılı olaraq rəqabətqabiliyyətliliyi aşağıdakı amillərdən asılıdır:

1. bazarda təklif olunan xidmətlərin və ya malların spesifikliyi;

2. rəqabətli bazarın xüsusiyyətləri. İstər inhisarçı, istər oliqopolist, istərsə də tam rəqabətli bazar;

3. müəssisənin istehsalat fəaliyyəti, maddi-texniki təminatı, müəssisənin idarə edilməsi, yeni məlumatlara reaksiya müddəti nə dərəcədə inkişaf etmişdir;

4. rəqiblərə münasibətdə müəssisənin müqayisəli üstünlüyü.

Bundan əlavə, qeyd etmək lazımdır ki, müəssisənin rəqabət qabiliyyəti nisbi dəyərdir və onun səviyyəsinin müqayisəsi üçün əsas rəqib müəssisələrin qiymətləndirilməsi ilə eyni göstəricilərdir.

Rəqabət qabiliyyətinin amilləri daxili və xarici bölünür.

Rəqabət qabiliyyətinin daxili amilləri:

1. reputasiya,

2. personal səviyyəsi,

3. mal və xidmətlərin keyfiyyəti,

4. müəssisə dəyəri,

5. texnologiya,

6. logistika,

7. idarəetmə səviyyəsində keyfiyyət,

8. işçilərin motivasiyası.

Rəqabət qabiliyyətinin xarici amilləri:

1. gömrük siyasəti, kvotalar,

2. ölkədə dövlət sığortası,

3. istehlakçıların hüquqi müdafiəsi,

4. iqtisadi inkişaf səviyyəsi,

5. kredit siyasəti.

Xarici amillər müəssisənin təşkilindən asılı deyil və onun fəaliyyətinə təsir göstərə bilər. Daxili amillər, əksinə, birbaşa şirkət rəhbərlərinin hərəkətlərindən asılıdır.

Müəssisənin rəqabət qabiliyyətini təmin etmək üçün idarəetməyə də böyük diqqət yetirmək lazımdır. Buna görə də rəqabət qabiliyyətinin daxili amilləri şirkətin idarəetmə səviyyəsinə xüsusi diqqət yetirir.

Rəqabət strategiyasının hazırlanmasının ümumi ideyası, şirkətin özünü daha güclü mövqedə tapması səbəbindən müsbət iqtisadi effekt əldə etməyə imkan verən fəaliyyət proqramıdır.

Rəqabət strategiyasının hazırlanması və həyata keçirilməsi Şəkil 1-də göstərilən diaqram şəklində təqdim edilə bilər.

5. SWOT təhlili vasitəsilə seçilmiş rəqabət strategiyasının təhlili və ilkin məqsədlərlə müqayisəsi

7, Nəticələrin təhlili; rəqabət strategiyasının həyata keçirilməsindən əldə edilir

1. Müəssisənin missiyaları və korporativ inkişaf strategiyası

2. Korporativ məqsədlərin qoyulması və onların əsasında formalaşdırılması

müsabiqədə ilkin tapşırıqlar

H. Müəssisənin xarici və daxili mühiti haqqında məlumatların toplanması və təhlili

Sənaye təhlili

Rəqib təhlili

Daxili audit

indeks

intensivlik

rəqabət

Rəqabət üstünlükləri;

Reytinq

rəqiblər

imkanlar

4. Rəqabətli məlumatlar əsasında strateji alternativin seçilməsi

müəssisənin mövqeyi və rəqabətin intensivliyi

6.Rəqabət strategiyasının işlənib hazırlanması vasitəsilə həyata keçirilməsi və

təsdiq edilmiş rəqabət planı

Rəqiblərin reaksiyasını nəzərə alaraq mövcud strategiyanın tənzimlənməsi

qüsurların aradan qaldırılması

Şəkil 1 Rəqabət strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi alqoritmi

Bu diaqram göstərir ki, müəssisədə rəqabətli strateji planlaşdırma funksiyası əsas prinsiplərdən, yəni bazarda strategiyanın formalaşdırılması və həyata keçirilməsi qaydalarından istifadə etməklə həyata keçirilir:

1. davamlılıq və yığılma;

2. yerinə yetirilən mərhələlərin ardıcıllığı;

3. dövrilik.

1) Davamlılıq və yığılma. Müəssisə strategiya hazırlamazdan əvvəl əvvəlki təcrübəni təhlil etməli, rəqabət mübarizəsində hansı hərəkətlərin faydalı olduğunu öyrənməli və onların cari anda aktuallığını yoxlamalıdır. Keçmiş təcrübənin öyrənilməsi şirkətə yeni strategiya hazırlayarkən köhnə səhvlərdən qaçmağa imkan verəcək.

2) İcra olunan mərhələlərin ardıcıllığı. Bu qayda sonrakı mərhələnin əvvəlkilərdən asılı olması ilə əlaqədardır. Bu, rəqabət strategiyası ilə bazar şərtləri arasında uyğunsuzluqdan, keçmişdə artıq baş vermiş səhvlərdən qaçmağa və bu strategiyanın həyata keçirilməsi zamanı əldə edilən nəticələri qiymətləndirməyə imkan verəcək.

3) Dövrlülük onda özünü göstərir ki, rəqabət strategiyası daim rəqabət mühitinə uyğunlaşdırıldığı üçün həyata keçirilməsinin nəticələri təhlil edilməli və strategiyaların sonrakı işlənib hazırlanması zamanı nəzərə alınmalıdır.

Rəqabət strategiyası menecerlərin əlində vacib bir vasitədir, çünki o, şirkətin üzləşdiyi bir sıra vəzifələrin və problemlərin həllinə yönəlmişdir.

Birincisi, strategiyanın yaradılması zamanı əldə edilən və strukturlaşdırılmış bütün materiallar həm rəhbərliyə, həm də icraçılara bazardakı vəziyyəti, şirkətin oradakı mövqeyini, məqsədlərin reallığını və onlara nail olmaq yollarını aydın şəkildə nəzərdən keçirməyə imkan verir.

İkincisi, rəqabət strategiyası təşkilati və inzibati sənədin qüvvəsini əldə edir, yəni qüvvələri lazımi istiqamətdə cəmləşdirir.

Üçüncüsü, keçmiş fəaliyyətini təhlil edərək, şirkət öz fəaliyyət dairəsini daim təkmilləşdirə və genişləndirə, bazar dəyişikliklərinə reaksiya verə, mövqeyini möhkəmləndirə və yeni bazarlar və nişləri fəth edə bilər. Təcrübədə tez-tez rəqabət strategiyaları nəzəriyyəsi ilə onun müəssisədə tətbiqi təcrübəsi arasında uçurum olduğu bir vəziyyətlə qarşılaşır. Müəssisə üçün rəqabət strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün aşağıda təklif olunan alqoritm bu boşluğu minimuma endirməyə kömək edə bilər.

Şəkil 1-dəki alqoritmə uyğun olaraq, rəqabət strategiyasının hazırlanması və həyata keçirilməsi 8 əsas mərhələnin ardıcıl həyata keçirilməsi yolu ilə həyata keçirilir.

1. Müəssisənin missiyası və korporativ inkişaf strategiyası.

2. Bazarda rəqabətdə vəzifələrin formalaşdırılması.

3. Müəssisənin xarici və daxili mühiti haqqında məlumatların toplanması və təhlili.

4. Bazarda müəssisə üçün rəqabət strategiyasının seçilməsi.

5. Seçilmiş strategiyanın təhlili.

6. Hazırlanmış plan vasitəsilə rəqabət strategiyasının həyata keçirilməsi.

7. Nəticələrin təhlili.

8. Mövcud strategiyanın korreksiyası və ya müəssisənin ümumi korporativ strategiyasının qarşıya qoyduğu məqsədlərə nail ola biləcək yeni, daha effektiv strategiyanın hazırlanması.

Qeyd etmək vacibdir ki, strateji planlaşdırma iyerarxiyasında rəqabət strategiyası müəssisənin inkişafı üçün ümumi korporativ strategiyadan aşağıdır. Rəqabət strategiyasının hazırlanması müəssisənin ümumi korporativ strategiyası üzərində iş başa çatdıqdan sonra başlamalıdır.

Rəqabət strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi müxtəlif funksional bölmələrə təsir göstərdiyinə görə alqoritmin hər mərhələsini üç fazaya ayırmaq lazımdır:

I. Hazırlıq mərhələsi (1 və 2): döyüşün xarakterini müəyyən etməyə imkan verir. Məsələn, geri çəkilmək və ya müdafiə etmək.

II. İnkişaf mərhələsi (3, 4, 5): tapşırıqlar marketinq və satışa cavabdeh olan funksional bölmələrə ötürülür. Sonradan bu bölmənin analitikləri bazarı təhlil edirlər, təhlilin əsas məqamları bazarda rəqabətin intensivliyi və müəssisənin rəqabət mövqeyidir.

III. İcra mərhələsi (6, 7, 8): strategiyanın faktiki icrası baş verir.

Şəkil 2. Müəssisələrin rəqabət qabiliyyətinin diaqnostikası modeli

Bununla belə, bazar təhlilinin bir hissəsi kimi rəqabət strategiyasının yaradılması və həyata keçirilməsi üçün ətraflı addım-addım plan onun effektivliyinin qiymətləndirilməsini tələb edir. Bu məqsədlə rəqabətqabiliyyətlilik aşağıdakı komponentlərdən ibarət inteqral göstərici hesab olunur:

1. məhsulların rəqabət qabiliyyəti;

2. müəssisənin səmərəliliyi;

3. müəssisənin kommersiya səmərəliliyi;

4. bazar konsentrasiyasının səviyyəsi.

Tikinti müəssisəsinin rəqabət qabiliyyətini böyük ölçüdə müəyyən edən birinci komponent onun məhsullarıdır (xidmətləri). Klassik olaraq, məhsulun rəqabət qabiliyyəti dedikdə, məhsulların (malların, işlərin, xidmətlərin) müəyyən müddət ərzində bazar tələblərinə cavab verməsini təmin edən keyfiyyət və maya dəyəri xüsusiyyətlərinin məcmusu başa düşülür. İnşaat sənayesində bütün məhsul parametrləri klassik olaraq istehlakçı, iqtisadi və marketinqə bölünür.

Məhsul parametrlərinin səviyyəsini qiymətləndirmək üçün qiymətləndirmə şkalası (P1) formasına malik olan ekspert qiymətləndirmə metodundan istifadə etmək təklif olunur:

0-dan 0,5-ə qədər - parametr rəqabət qabiliyyətindən daha pisdirsə;

0,5 - parametr rəqabət qabiliyyətli ilə tamamilə eynidirsə; 0,5-dən 1,0-a qədər - parametr rəqabət qabiliyyətini üstələyirsə.

İnteqral səviyyəyə uyğun olaraq müəssisənin məhsullarının rəqabət qabiliyyəti (CI) Şəkil 2-də göstərilən düsturla müəyyən ediləcək.Hər bir məhsul qrupunda məhsul parametrlərinin qiymətləndirilməsi ilə bağlı yuxarıda qeyd olunan yanaşmadan istifadə etmək məqsədəuyğundur. Əldə edilən nəticələrə görə, Ki 0,5 həddini keçərsə, o zaman məhsul rəqiblərin məhsulları ilə müqayisədə rəqabətlidir, lakin bu göstərici 1-ə yaxınlaşırsa, məhsul ola bilər.

yüksək rəqabət qabiliyyətli kimi müəyyən etmək. Ki 0,5 limitindən azdırsa, bu, müvafiq bazarda məhsulun rəqabət qabiliyyətinin olmamasından xəbər verir.

Tikinti müəssisəsinin rəqabət qabiliyyətinin diaqnostikasının növbəti komponenti onun fəaliyyətinin səmərəliliyinin aşağıdakı komponentlərə görə qiymətləndirilməsidir: maliyyə-iqtisadi səmərəlilik, istehsal səmərəliliyi və kommersiya səmərəliliyi.

Müəssisənin maliyyə və iqtisadi səmərəliliyinin maliyyə vəziyyətinin ən reprezentativ göstəricilərini, xüsusən aktivlərin gəlirliliyi, ümumi likvidlik, muxtariyyət və kapitalın məhsuldarlığı əmsallarını seçməklə qiymətləndirilməsi təklif olunur. Yuxarıda göstərilən göstəricilər müəssisənin kapitalının, kapitalın strukturunun və ödəmə qabiliyyətinin rentabelliyini və istifadə intensivliyini müəyyən etməyə imkan verir.

İstehsalın səmərəliliyinin kapital məhsuldarlığının, maddi məhsuldarlığın, məhsuldarlığın, istehsalın rentabelliyinin və buraxılış həcmində qüsurların payının nisbi göstəriciləri əsasında qiymətləndirilməsi təklif olunur. Bu, istehsalın resurs səmərəliliyinin səviyyəsini, məhsulun (xidmətlərin) rentabelliyini və keyfiyyətini müəyyən etməyə imkan verir.

Kommersiya səmərəliliyinin diaqnostikası üçün məhsul satışının rentabellik əmsalı, tədarükün etibarlılıq səviyyəsi, anbarların hazır məhsulla həddən artıq dolğunluq səviyyəsi, debitor və kreditor borclarının orta ödəmə müddəti kimi göstəricilərin rəhbər tutulması təklif olunur. Yuxarıda göstərilən göstəricilər məhsul satışının rentabelliyini, satış fəaliyyətinin keyfiyyətini və müəssisənin istehlakçıları ilə işini qiymətləndirməyə imkan verir. Müəssisənin fəaliyyət səmərəliliyinin inteqral səviyyəsini formalaşdırmaq üçün inkişaf etmiş şkala uyğun olaraq göstəriciləri nisbi dəyərlərə çevirmək lazımdır:

0-dan 0,5-ə qədər - göstərici əsasdan daha pisdirsə;

0,5 - göstərici əsas göstərici ilə tamamilə eynidirsə; 0,5-dən 1,0-a qədər - göstərici əsasdan çox olarsa.

Qeyd etmək lazımdır ki, əsas göstəricilər kimi orta sənaye və ya bazar göstəricisi götürülməlidir. Qeyd olunan ekspert şkalasına uyğun olaraq yuxarıda göstərilən göstəricilər bal qiymətləndirmələrinə çevrilir, onlara çəkilər də verilir ki, bu da müəssisənin səmərəliliyinin müxtəlif komponentlərinin inteqral səviyyələrini əldə etməyə imkan verir. əsasında

Bu səviyyələrin qiymətlərini həndəsi ortadan istifadə edərək ümumiləşdirərək, müəssisənin səmərəliliyinin inteqral səviyyəsi Şəkil 2-də göstərilən düsturdan istifadə edərək müəyyən edilir.

Alınan nəticələrin təfsiri oxşar şəkildə həyata keçirilir: əgər Er 0,5 dəyərini keçərsə və 1-ə yaxınlaşarsa, o zaman müəssisənin əməliyyat səmərəliliyinin yüksək səviyyəsindən və bunun üçün orta sənaye və ya bazar səviyyəsindən artıq olmasından danışa bilərik. parametr; Er 0,5-ə bərabərdirsə, bu, bölgədə müəyyən edilmiş səmərəlilik standartlarına tam uyğunluğu göstərir. Er 0,5-dən azdırsa, bu, rəqibləri ilə müqayisədə müəssisənin əhəmiyyətli dərəcədə pis performans parametrlərini nümayiş etdirir.

Tikinti müəssisəsinin rəqabət qabiliyyətinin diaqnostikasının mühüm komponenti bazarın təmərküzləşmə səviyyəsinin nəzərə alınmasıdır, çünki bazar yüksək inhisardadırsa, yüksək keyfiyyətli və ucuz məhsullar və yüksək fəaliyyət səmərəliliyi olsa belə, müəssisə onda yer tuta bilməyəcək. Metodumuzda bazar konsentrasiyasının səviyyəsini qiymətləndirmək üçün göstəricinin öz məzmununda düzəldici olduğunu nəzərə alaraq, onu hesablamaq üçün hesablama düsturu Şəkil 2-də göstərilən Herfindahl-Hirschman əmsalından (Ik) istifadə edəcəyik.

Əgər Ik 0-a yaxınlaşırsa, bu, bazarın konsentrasiyasının və rəqabət qabiliyyətinin olmamasından xəbər verir; Ik 1-ə yaxınlaşırsa, o zaman yüksək inhisarlaşmış bazardan danışırıq. Bu göstərici tərs miqyasda istifadə olunur.

Yuxarıda göstərilənlərə əsasən, müəssisənin rəqabətqabiliyyətliliyinin inteqral səviyyəsi Şəkil 2-də göstərilən düsturdan istifadə etməklə bazarın təmərküzləşməsi nəzərə alınmaqla hesablanır.Hesablamanın nəticələrinə əsasən biz müəssisənin rəqabətqabiliyyətliliyinin inteqrasiya səviyyəsini əldə edəcəyik. CFR 1-ə yaxınlaşırsa, bu, yüksək səviyyəni göstərir

müəssisənin rəqabət qabiliyyəti 0,5-ə bərabərdirsə, o zaman müəssisə

rəqibə bərabərdir, lakin Kcr 0,5-dən azdırsa və 0-a yaxınlaşırsa, o zaman müəssisə rəqabətsizdir.

Təklif olunan yanaşma bizə tikinti müəssisəsinin rəqabət qabiliyyətini formalaşdıran bütün vacib parametrləri nəzərə almağa imkan verir: məhsullar, əməliyyat səmərəliliyi və əməliyyat bazarının konsentrasiyası. Bu üsul həm də müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin özünü diaqnostikası üçün nəzərdə tutulub, çünki o, əsasən müəssisə mütəxəssisləri tərəfindən öz rəqabət üstünlüklərinin ekspert qiymətləndirməsinə əsaslanır.

Bu gün rəqabət ölkənin iqtisadi mühitində mühüm problemə çevrilmişdir, çünki rəqabət bir çox iqtisadi agentlərin fəaliyyəti üçün akkumulyator rolunu oynayır. Problem həm də ondadır ki, müasir tikinti müəssisələrinin yaranması onların hazır olmadığı və mübarizə aparmağı bilmədiyi şiddətli mübarizə şəraitində baş verir.

Vaxtında yaradılan və tətbiq edilən rəqabət strategiyası hər hansı bir tikinti təşkilatının inkişafı və iqtisadi fəaliyyəti üçün təsirli vasitədir, buna görə də müəssisənin marketinq siyasətinin müasir istiqaməti yalnız rəqabət aparan firmaları deyil, şirkətləri də əhatə edən şirkətin xarici mühiti ilə sıx əlaqəli olmalıdır. həm də alıcılar və təchizatçılar.

Biblioqrafiya:

1. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. Müəssisənin marketinq siyasəti onun fəaliyyətinin təhlilinə sistemli yanaşmanın əsası kimi // "Naukovedenie" İnternet jurnalı. - 2015. - T. 7, No 2 / [Elektron resurs]. - Giriş rejimi: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (giriş tarixi: 07/13/2015)

2. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. Marketinq informasiya sistemi əsasında tikinti müəssisəsinin rəqabət qabiliyyətinin artırılması // Elmi icmal. - 2013. - No 3. - S. 277-280.

3. Vainştok N.R. Müasir bazar şəraitində ixtisaslaşmış tikinti təşkilatlarının rəqabət qabiliyyətinin idarə edilməsi // İqtisadiyyat və sahibkarlıq. - 2013. - No 11 (40). - səh. 459-462.

4. Kogotkova I.Z. Tikintidə marketinq tədqiqatı. - M., 2009. - 328 s.

5. Kutuzova T.Yu. Marketinqin idarəolunması. - M., 2015. - 255 s.

6. Marketinq: tələbələr üçün dərslik / B.A. Solovyev, A.A. Meşkov, B.V. Musatov. - M.: İnfra-M, 2013. - 335 s.

Eldar Əminov Krasnoyarsk Kombayn Zavodu İstehsalat Birliyinin strateji marketinq qrupunun rəhbəri

Rəqabət strategiyası müəssisə menecerlərinin əlində nəzərdə tutulmuş məqsədə çatmağa imkan verən bir vasitədir. Rəqabətin düşünülmüş şəkildə həyata keçirilməsi üçün rəqabət strategiyasını hazırlamaq, onun həyata keçirilməsi planını tərtib etmək və planın həyata keçirilməsinin nəticələrini təhlil etmək lazımdır. Rəqabət strategiyasının həyata keçirilməsi üçün hazırlanmış plan təşkilatın bütün işçilərinə hər bir bazar seqmenti ilə işləyərkən hansı funksiyanı yerinə yetirməli olduqlarını və rəqiblərin müəyyən hərəkətləri zamanı necə davranmalı olduqlarını aydın şəkildə anlamağa kömək edir. Başqa sözlə, bu, ümumi korporativ məqsədlərə nail olmaq üçün müxtəlif bölmələrin rəhbərlərinin əlaqələndirilmiş işinə şərait yaradır. Bazarda isə şirkətin hərəkətləri bir-birinə bağlıdır və hədəflənir.

Rəqabət strategiyasının hazırlanmasının ümumi ideyası, şirkətin özünü daha güclü rəqabət mövqeyində tapması səbəbindən müsbət iqtisadi effekt əldə etməyə imkan verən fəaliyyət proqramıdır.

Ümumiyyətlə, rəqabət strategiyasının hazırlanması və həyata keçirilməsi Şəkil 1-də göstərilən diaqram şəklində təqdim edilə bilər.

Şəkil 1. Rəqabət strategiyasının hazırlanması və həyata keçirilməsi mərhələləri

Yuxarıdakı diaqram göstərir ki, müəssisədə rəqabətli strateji planlaşdırma funksiyası əsas prinsiplərdən, yəni bazarda strategiyanın formalaşdırılması və həyata keçirilməsi qaydalarından istifadə etməklə həyata keçirilir:

• davamlılıq və yığılma;
• yerinə yetiriləcək addımların (mərhələlərin) ardıcıllığı;
• dövrilik.

Rəqabət strategiyasının davamlılığı ondan ibarətdir ki, hətta strategiya hazırlamazdan əvvəl müəssisə əvvəlki təcrübəni təhlil etməli, rəqabətdə hansı hərəkətlərin faydalı olduğunu öyrənməli və hazırkı anda onların aktuallığını yoxlamalıdır. Bundan əlavə, keçmiş təcrübənin öyrənilməsi şirkətə yeni strategiya hazırlayarkən köhnə səhvlərdən qaçmağa imkan verəcək.

Ardıcıllıq sonrakı mərhələnin əvvəlki mərhələdə əldə edilən nəticələrdən asılı olması ilə əlaqədardır. Bu, rəqabət strategiyası ilə bazar şərtləri arasında uyğunsuzluqdan, keçmişdə artıq baş vermiş səhvlərdən qaçmağa və strategiyanın həyata keçirilməsi zamanı əldə edilən nəticələri qiymətləndirməyə imkan verəcək.

Rəqabətli strateji planlaşdırmanın tsiklik xarakteri onda özünü göstərir ki, rəqabət strategiyasının həyata keçirilməsinin nəticələri təhlil edilməli və strategiyaların sonrakı işlənmələrində nəzərə alınmalıdır, çünki rəqabət strategiyası daim rəqabət mühitinə uyğunlaşdırılır.

Rəqabət strategiyası menecerlərin əlində vacib bir vasitədir, çünki o, şirkətin üzləşdiyi bir sıra vəzifələrin və problemlərin həllinə yönəlmişdir.

Birincisi, strategiyanın formalaşması zamanı əldə edilmiş və strukturlaşdırılmış mövcud analitik material həm rəhbərliyə, həm də icraçılara bazardakı vəziyyəti, şirkətin oradakı mövqeyini, məqsədlərin reallığını və onlara nail olmaq yollarını aydın görməyə imkan verir.

İkincisi, şirkət rəhbərliyi tərəfindən təsdiqlənən rəqabət strategiyası təşkilati və inzibati sənədin qüvvəsini əldə edir, yəni qüvvələri lazımi istiqamətdə cəmləşdirməyə imkan verir.

Və nəhayət, üçüncüsü, keçmiş dövrlərdəki fəaliyyətini təhlil edərək, şirkət öz fəaliyyət dairəsini daim təkmilləşdirə və genişləndirə, bazar dəyişikliklərinə adekvat reaksiya verə, bazardakı mövqeyini möhkəmləndirə və yeni bazarları fəth edə bilər.

Hal-hazırda praktikantlar tez-tez rəqabət strategiyaları nəzəriyyəsi ilə onun müəssisədə tətbiqi təcrübəsi arasında boşluq olduğu bir vəziyyətlə qarşılaşmalı olurlar. Müəssisə üçün rəqabət strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün aşağıda təklif olunan alqoritm bu boşluğu minimuma endirməyə kömək edə bilər (şək. 2).

Şəkil 2. Rəqabət strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi alqoritmi

Təklif olunan alqoritmə görə, rəqabət strategiyasının hazırlanması və sonrakı həyata keçirilməsi səkkiz əsas mərhələnin ardıcıl icrası yolu ilə həyata keçirilir:

1. Müəssisənin missiyası və korporativ inkişaf strategiyası.
2. Bazarda rəqabətdə vəzifələrin formalaşdırılması.
3. Müəssisənin xarici və daxili mühiti haqqında məlumatların toplanması və təhlili.
4. Bazarda müəssisə üçün rəqabət strategiyasının seçilməsi.
5. Seçilmiş strategiyanın təhlili.
6. Hazırlanmış plan vasitəsilə rəqabət strategiyasının həyata keçirilməsi.
7. Strategiyanın həyata keçirilməsinin nəticələrinin təhlili.
8. Mövcud strategiyanın korreksiyası və ya müəssisənin ümumi korporativ strategiyasının qarşıya qoyduğu məqsədlərə nail ola biləcək yeni, daha effektiv strategiyanın hazırlanması.

Qeyd etmək vacibdir ki, strateji planlaşdırmanın iyerarxiyasında rəqabət strategiyası ümumi korporativ müəssisənin inkişafı strategiyasından aşağı olduğundan, ümumi korporativ müəssisənin inkişafı strategiyası üzərində iş başa çatdıqdan sonra rəqabət strategiyasının hazırlanmasına başlamaq məna kəsb edir.

Rəqabət strategiyasının hazırlanması və həyata keçirilməsi müxtəlif xidmətlərə və funksional bölmələrə təsir göstərdiyinə görə, alqoritmin mərhələlərə bölünməsi məntiqlidir. Bütün səkkiz mərhələ üç mərhələyə bölünür:

• Hazırlıq mərhələsi (mərhələ 1 və 2).
• İnkişaf mərhələsi (mərhələ 3, 4, 5).
• İcra mərhələsi (mərhələ 6, 7, 8).

Hazırlıq mərhələsi strateji planlaşdırma və korporativ inkişaf departamentinin və ya bu sahələrə cavabdeh olan funksional bölmənin (mərhələ 1) məsuliyyətidir. Müəssisənin işlənmiş korporativ strategiyası mühafizə üçün müəssisə rəhbərliyinə və sahiblərinə təqdim olunur, onlar bütövlükdə müəssisə üçün rəqabət mübarizəsində prioritet vəzifələri nəhayət müəyyən edirlər (mərhələ 2). Bazarda rəqabətdə ilkin vəzifələr korporativ məqsədlərə və müəssisənin inkişaf istiqamətlərinə uyğun olaraq tərtib edilir.

Bu mərhələdə rəqabətli mübarizənin xarakterini (məsələn, hücum və ya müdafiə), kimin bazarda sıxışdırılmalı olduğunu, kimin (məsələn, rəqib “A”) yayındırmağa məcbur edilə biləcəyini müəyyən etmək lazımdır. onların resurslarını “a” bazarından bu bazara keçirərək və strateji əhəmiyyətli “b” bazarında mövqeyini zəiflətməklə. Bu yanaşma, konkret rəqiblərlə yerli toqquşmalar vasitəsilə qlobal miqyasda rəqabət aparmağa imkan verir. Yadda saxlamaq lazımdır ki, yalnız müəssisədə strateji planlaşdırmanın iyerarxiyası (ümumi korporativ strategiya - bazarda rəqabət strategiyası) effektiv qlobal rəqabətə imkan verir. Bu yanaşma hazırda xüsusilə aktuallaşıb - qlobal bazar formalaşıb və dövlətlərarası sərhədlər kapital, mallar və əmək resursları üçün demək olar ki, şəffaf olub. Nəticədə bir bazarda vəziyyətin dəyişməsi digər bazara və müvafiq olaraq onun iştirakçılarına təsir göstərə bilər.

İnkişaf mərhələsində müəssisə rəhbərliyi tərəfindən tərtib edilmiş tapşırıqlar marketinq və satış üçün cavabdeh olan funksional bölməyə çatdırılır. Sonradan bu bölmənin analitikləri bazarı təhlil edirlər, təhlilin əsas məqamları bazarda rəqabətin intensivliyi və müəssisənin rəqabətli mövqeyidir (mərhələ 3). Təhlil əsasında uyğun rəqabət strategiyası seçilir (4-cü addım). Sonra, bu strategiya rəhbərlik tərəfindən tərtib edilmiş ümumi korporativ məqsədlərə uyğunluq, habelə müəssisənin imkanları nöqteyi-nəzərindən təhlil edilir. Marketinq rəqabət strategiyası, yuxarıda qeyd edildiyi kimi, xarici amillər (ətraf mühit şəraitinin təhlili) və daxili amillər (şirkətin mövcud resursları) əsasında müəyyən edilir. Müəssisənin daxili imkanlarını və bazar vəziyyətini dəqiq qiymətləndirmək üçün SWOT təhlilindən istifadə edə bilərsiniz.

Mövcud məlumatların sistemləşdirilməsi və sonradan idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün SWOT təhlilinin istifadəsi zəruridir. Buna görə də, SWOT təhlili şirkətin rəqabət strategiyasının formalaşdırılması ilə rəqabət planının hazırlanması arasında ara əlaqə adlandırıla bilər (mərhələ 5). Hər şey aşağıdakı ardıcıllıqla baş verir:

1. Planlaşdırma dövründə müəssisənin əsas rəqabət strategiyasının müəyyən edilməsi.
2. Müəssisənin seçilmiş rəqabət strategiyasını həyata keçirə biləcəyini və bunun necə həyata keçirilə biləcəyini anlamaq üçün müəssisənin daxili qüvvələri və bazar vəziyyətinin müqayisəsi (SWOT təhlili).
3. Müəssisənin real imkanları nəzərə alınmaqla məqsədlərin və yerli vəzifələrin formalaşdırılması (rəqabət planının işlənib hazırlanması). Aşağıda rəqabət strategiyasının hazırlanmasında SWOT təhlilinin yerini göstərən diaqram verilmişdir (şək. 3).

Şəkil 3. Rəqabət strategiyasının hazırlanmasında SWOT təhlilinin yeri

Seçilmiş rəqabət strategiyasının qiymətləndirilməsi və tənzimlənməsi üçün başqa bir meyar olaraq, menecerlər missiyaya və ümumi inkişaf strategiyasına əsaslanan müəssisənin korporativ məqsədlərini nəzərə almalıdırlar. Bu koordinasiya konkret bazarda seçilmiş rəqabət strategiyasının bütövlükdə müəssisənin inkişafına mənfi təsir göstərməməsini təmin etmək üçün lazımdır. Məsələn, rəqiblərə hücum (onları bazardan sıxışdırıb çıxarmaq məqsədi ilə) və ya onlardan bəzilərinin mənimsənilməsi şirkətin bazar payını əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər, lakin eyni zamanda antiinhisar qanunvericiliyinin standartlarını üstələyə bilər və ya çəkilən xərclər belə ola bilməz. geri qaytardı.

Rəqabət strategiyası bütün tələblərə cavab verirsə, rəqabət strategiyasının hazırlanması prosesi icra mərhələsinə keçir. Bu mərhələdə hazırlanmış strategiya praktikada tətbiq olunur - müəssisənin marketinq və satış üzrə mütəxəssisləri təsdiq edilmiş strategiyaya uyğun olaraq bazarda fəaliyyət göstərirlər (mərhələ 6). Bu mərhələdə əsas çətinlik ondan ibarətdir ki, hazırlanmış strategiyanı bacarıqla həyata keçirmək və sonra onun effektivliyini qiymətləndirmək lazımdır. Bu tapşırığın həyata keçirilməsinə strukturu aşağıda təklif olunan rəqabət strategiyasının həyata keçirilməsi planı kömək edə bilər.

1. Xülasə.

Rəqabət planının bu bölməsi sonuncu tərtib edilir və yekun formada məqsədlərin ifadəsi, strategiyanın təsviri və məqsədə çatmaq və strategiyanı həyata keçirmək üçün qısa fəaliyyət planı ilə başlamalıdır. Rəhbərliyə planın əsas müddəalarını tez başa düşməyə kömək edən xülasə.

2. Cari bazar vəziyyətinin təsviri və təhlili.

Region/ölkə bazarının qısa siyasi və iqtisadi vəziyyəti.

Müəyyən bir regionda/ölkədə bazarın və məhsulun istehlakçılarının təhlili.

3. Bazarda rəqabətin təsviri və təhlili.

Rəqiblərin fəaliyyətinin təhlili.

Müəssisənin bazarda rəqabət mövqeyinin təhlili.

Bazarda rəqabətin intensivliyinin qiymətləndirilməsi.

4. Əvvəlki dövrün nəticələri.

Əvvəlki dövrün faktiki və planlaşdırılan nəticələri.

Əvvəlki dövrün nəticələrinin təhlili. Planın yerinə yetirilməməsi və ya artıqlaması ilə bağlı səbəblərin təsviri.

5. Məqsədlərin qoyulması və seçilmiş strategiyanın təsviri.

Rəqabət strategiyası rəqabət mühitinin və müəssisənin bazardakı mövqeyinin öyrənilməsinin nəticələrinə əsasən müəyyən edilir.

6. Seçilmiş rəqabət strategiyasının qiymətləndirilməsi.

Seçilmiş strategiya xarici mühitin və müəssisənin daxili imkanlarının təhlili (SWOT təhlili) əsasında qiymətləndirilir. Bundan əlavə, seçilmiş rəqabət strategiyası korporativ məqsədlərlə uyğunluq baxımından nəzərdən keçirilməlidir. Burada siz həmçinin seçilmiş rəqabət strategiyasını xarakterizə etməli, rəqabət planının uğurla həyata keçirilməsi üçün zəruri şərtləri və onun həyata keçirilməsinə mane ola biləcək mümkün səbəbləri təsvir etməlisiniz.

7. Seçilmiş rəqabət strategiyasının həyata keçirilməsi planı.

Bu bölmədə qeyd etmək lazımdır:

A. Mütləq satış həcmini və nisbi artım templərini müəyyən edən kəmiyyət məqsədləri. Eyni zamanda, bu göstəricilər həm mal vahidlərinin sayında (cəlb olunan yeni müştərilər), həm də pul ifadəsində ifadə edilməlidir. Planlaşdırma dövrünün digər mühüm əsas göstəricisi şirkətin dövrün sonuna qədər tutmağı planlaşdırdığı bazar payıdır.

B. Qarşıya qoyulmuş məqsədlərə çatmaq üçün fəaliyyətlər və hərəkətlər toplusu. Rəqabət strategiyası marketinq kompleksinə uyğun olaraq nəzərdən keçirilir (dörd "mən" - məhsul, qiymət, paylama, təşviq). Bu vəziyyət şirkətin müxtəlif şöbələri arasında vəzifə və funksiyaları dəqiq bölüşdürməklə, habelə planlaşdırılan müddətdən sonra rəqabət strategiyasının effektivliyini təhlil etməklə onu uğurla həyata keçirməyə imkan verir. Fəaliyyətlər həmçinin sınaq, standartlaşdırma, təqdimatlar, xüsusi məqsədlər üçün mütəxəssislərin göndərilməsi (bazar araşdırmaları, danışıqlar, sərgilərdə iştirak, xidmətin göstərilməsi və inkişafı və s.) kimi aspektləri nəzərə almalıdır. Hər bir hadisə üçün son tarixlər, eləcə də xüsusi ifaçılar təyin olunur.

8. Planlaşdırılan dövr üçün büdcə.

Rəqabət strategiyasının həyata keçirilməsi üçün ayrılan vəsaitin tələb olunan məbləği təhlil edilir.

Məlumdur ki, istənilən fəaliyyət seçilmiş istiqamətdə ilk addımın atılmasından xeyli əvvəl planlaşdırmadan başlamalıdır. Rəqabət planının əsas vəzifəsi təkcə istiqaməti göstərmək deyil, həm də marşrutu, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq prosedurunu - rəqiblər üzərində tədqiqatların aparılması, cavab tədbirlərinin hazırlanması və onların həyata keçirilməsini təsvir etməkdir. Beləliklə, yuxarıda müzakirə olunan rəqabət planı müəssisədə rəqabət strategiyalarının hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün tətbiq olunan bir vasitədir.

Hesabat dövrünün sonunda rəqabət strategiyasının həyata keçirilməsi zamanı əldə edilmiş nəticələr təhlil edilir və nəticədə əldə olunan effekt müəyyən edilir (7-ci mərhələ). Bu mərhələdə əsas rolu, mahiyyətcə, müəssisənin təcrübə toplama mənbəyi olan rəqabət planı oynayır. Keçmiş dövrlərdəki fəaliyyətini təhlil etməklə müəssisə öz fəaliyyət dairəsini daim təkmilləşdirə və genişləndirə, bazar dəyişikliklərinə adekvat reaksiya verə, bazardakı mövqeyini möhkəmləndirə və yeni bazarlar fəth edə bilər. Cavab verilməli olan əsas suallar:

• Seçilmiş strategiya düzgündürmü?
• rəqiblərin reaksiyası?
• planlaşdırılmış tədbirlərin düzgünlüyünü və əldə edilən nəticələri planlaşdırılanlarla müqayisə edin?
• verilən tapşırıqların yerinə yetirilməsinin effektivliyi?
• uğurlu və uğursuz yanaşmaları, metodları, ideyaları vurğulamaq?

Rəqabət strategiyası effektiv olarsa və şirkət üçün müsbət nəticələr olarsa, növbəti hesabat dövründə onun tənzimlənməsi və aktuallığı məsələlərinə baxılır. Bundan sonra yeni məqsədlərlə yenilənmiş rəqabət planı hazırlanır (8-ci addım). Rəqabət strategiyası müsbət təsir göstərməyibsə və ya mənfi nəticələrə səbəb olubsa, bunun səbəbləri müəyyən edilir və yeni rəqabət strategiyası hazırlanır.

Çox vaxt rəqabət strategiyası müəssisənin strateji planlaşdırmasında təcrid olunmuş bir şeydir, lakin o, birbaşa ona inteqrasiya olunur və onun ayrılmaz hissəsidir. Rəqabətli strategiyanın işlənib hazırlanması üçün təqdim olunan addım-addım alqoritm və hazırlanmış strategiyanın həyata keçirilməsi planı rəqabətli strateji planlaşdırmanın qapalı dövrəsini yaratmağa imkan verir.

MacDonald M. Strateji marketinq planlaması. Sankt-Peterburq: Peter, 2000. S. 76.

Day J. Strateji Marketinq. M.: Eksmo, 2003. S. 159.

Hill Charles W.L. Beynəlxalq Biznes: Qlobal Bazarda Rəqabət. – McGraw-Hill Ali Təhsili, 2004.

Bagiyev G.L., Taraseviç V.M., Ann H.Marketinq. – M.: İqtisadiyyat, 1999.