Yeni liderin ilk addımları. Lider kimi yeni komandaya qoşulmaq və eyni zamanda işçilərin hörmətini necə qazanmaq olar

Nəhayət, yüksəldildi? Təbrik edirik! Siz artıq peşəkarlığınızı sübut etmisiniz, indi idarəçilik və təşkilatçılıq bacarıqlarınızı nümayiş etdirməyin vaxtıdır. Çünki yeni vəzifə təkcə yeni vəzifələr deyil, həm də komandada yeni rol deməkdir. Buna hazırsınızmı?

Departamentlərin, şöbələrin, şirkətlərin təcrübəsiz rəhbərləri üçün tövsiyələr toplamaq qərarına gəldim. Axı, bir insanın karyera nərdivanını yüksəltmək komandanın digər üzvləri üçün problemə çevrilə bilər və hətta iş mühitinə mənfi təsir göstərə bilər.

Hansı liderlik stilini seçmək lazımdır? İşçiləri necə motivasiya etmək olar? Psixoiqlim nədir və onun mənfi olduğunu necə başa düşmək olar? Bu suallarla Wezom agentliyinin psixoloq-məsləhətçisi Antonina Ulyannskayaya müraciət etdim. Onun sözlərinə görə, təcrübəsiz menecerlərin 80%-i komanda idarəçiliyinin psixoloji aspektlərini bilmir və ya heç düşünmür. Bir və ya iki ay ərzində məhsuldarlığın azalması və narazı tabeliyində olanlardan işdən çıxarılmaq üçün bir çox ərizə görmək istəmirsinizsə, düşünməli bir şey var.

Yeni lider kimi nə etməli

1. Demokratik idarəetmə tərzini seçin

Üç üslubdan - avtoritar (qərarları tək başçı qəbul edir), demokratik (qərarlar kollektiv şəkildə qəbul edilir, icraya rəis nəzarət edir) və liberal (komanda özü qərar verir, liderin rolu minimaldır) - bu, rahat iş mühiti və maksimum performans təmin edə bilən demokratik. Çünki patron demokratdır:

• orduda olduğu kimi sərt əmrlər vermir, komandada işləyir;
• tabeliyində olanlara öz səlahiyyətləri daxilində problemləri müstəqil həll etmək səlahiyyəti verir;
• təşkilati məsələlərin həllinə işçiləri cəlb edir;
• yaradıcı ideyaları, təşəbbüsləri həvəsləndirir;
• həmkarları ilə etibarlı əlaqələr qurur: şirkətdəki mövcud vəziyyət və inkişaf planları haqqında məlumat verir;
• işçinin potensialını görür və üzə çıxarmağa kömək edir.

Demokratik üslub tabeliyində olanlara özlərini ifaçılardan daha çox partnyor kimi hiss etdirir. Təcrübəsiz lider üçün bu üslub lider olduğu komandanın uğurunun açarı olacaq.

Nüans.Əgər menecer kənardan gəlmişsə (şöbənin və ya şirkətin işçiləri arasından deyil), biz tövsiyə edirik:

• bu vəzifədə sələfinin nə olduğunu, hansı idarəetmə üslubundan istifadə etdiyini soruşun;
• komanda və təşkilati proseslərlə tanış olmaq;
• işin prioritet məqsədlərini müəyyən etmək, onları yuxarı rəhbərliklə, sonra isə tabeliyində olanlarla müzakirə etmək.

Sizə həvalə olunmuş şöbənin təkliflərini dinləməyi unutmayın.

2. Sifarişlərlə deyil, problemlərin həllində iştirakın köməyi ilə motivasiya edin

Bu üsul komandada intizamı artırmağa kömək edəcək. Axı qəbul edilən qərarlara görə məsuliyyət işçilərin üzərinə keçir. Bu, demokratik idarəetmə tərzini nəzərdə tutur. İşçilərinizin özlərini vacib hiss etməsinə icazə verin. Nəhəng bir mexanizmdə sadə bir dişli duyğunun həvəsə səbəb olması ehtimalı azdır. Və tabeliyində olanlar ümumi prosesin mühüm iştirakçılarına çevrildikdə, biznesə daha məsuliyyətlə yanaşacaqlar.

Əgər işçilər bunun öhdəsindən gələ bilmirlərsə, demokrat patron güc üsullarından istifadə etmir və heç bir halda ictimaiyyət qarşısında danlamır.

Qaydanı xatırlayın: hamının gözü qarşısında tərifləyin, gizlicə cəzalandırın.

Tabeliyində olanlar döşəyə çağırılmaqdan qorxmamalıdırlar. Demokratik üslubda cəzalandırmaq nəyin səhv olduğunu izah etmək, onun səbəblərini və aradan qaldırılması yollarını tapmaq deməkdir.

3. Komanda yaradın

Unutmayın ki, siz hər bir şəxsə deyil, bir komandaya (departament, şöbə və ya şirkət) rəhbərlik edirsiniz. Planlaşdırılan layihələri həyata keçirəcək komanda formalaşdırmaq. Bunun üçün idarəetmə bacarıqlarını inkişaf etdirin. Komanda üçün hədəflər qoymağa, nəticələri müəyyənləşdirməyə, məqsədləri aydın vəzifələrə çevirməyə, icraçıları onları həll etməyə həvəsləndirməyə, icraya nəzarət etməyə, yaranan problemləri və münaqişələri aradan qaldırmağa hazır olun.

Həm də insanları tapşırıqlara adekvat seçməyi öyrənin. Yəni pomidor suyu almaq ümidi ilə limon sıxmayın.

Yeni başlayan menecerlərin səhvi “Mən bunu daha tez və daha yaxşı özüm edəcəm” motivasiyası ilə yorğanı özlərinin üzərinə çəkmələridir. Belə yanaşma ilə komanda qurmaq mümkün olmayacaq.

4. Təkəbbür göstərməyin

• yüksəlişin karyera tacı olmadığını və dünyanın hökmdarı olmadığını qəbul edir;
• yeni vəzifənin böyük məsuliyyət olduğunu başa düşür;
• irəli çəkilməzdən əvvəl şəxsi təcrübəni nəzərə alır;
• öz üzərində işləməyə davam edir, şəxsi və peşəkar bacarıqlarını təkmilləşdirir;
• vəzifəsindən sui-istifadə etməz, hər küncdə hər şeyi daha yaxşı bildiyini qışqırmaz.

Təkəbbür, hər şeyi bilmək kimi, həmkarlarınızın gözündə hörmət qazanmağınıza kömək etməyəcək. “Mən patronam, sən axmaqsan” prinsipi avtoritar idarəetmə tərzinin əlamətidir. Arxanızda sakitcə nifrət etmək istəmirsiniz, elə deyilmi?

5. Sosial məsafəni qoruyun

Dostluq və xidmət arasında mükəmməl tarazlığı tapmaq asan deyil. Təcrübəsi olan hər lider uğur qazana bilməz, hətta yeni başlayanlar da. Bəzi gənc müdirlər bir tabeliyində olan işçi ilə dostluq münasibətləri qurur və bununla da digər işçilər arasında mənfi münasibət formalaşdırırlar.

Komandada tanışlıq olmamalıdır. İşgüzar ünsiyyət mədəniyyətinə riayət edin. Qarşılıqlı hörmətə əsaslanan münasibətlər qurun.

Əgər siz tabeçiliyində olanlarla müdir arasında “sizə” müraciətin tərəfdarısınızsa, işçilərə başa salın ki, bu, tapşırıqlara qeyri-ciddi yanaşmaq üçün səbəb deyil.

Nüans.Əgər tabeliyində olan şəxs müdirdən böyükdürsə, ünsiyyəti necə qurmaq olar? Ünsiyyətdə tərəfdaş xəttinə sadiq qalın. "Sən" əvəzliyindən istifadə edin. Məsləhət istəməkdən çəkinməyin. “Fikrinizi bilmək istədim”, “Nə düşünürsünüz” kimi müraciətlər yüksək səviyyəli işçiyə hörməti nümayiş etdirəcək, onun əhəmiyyət hissini artıracaq, dəyərli təcrübəni aşkara çıxarmağa və ondan şirkətin inkişafı üçün istifadə etməyə kömək edəcək.

Əsas odur ki, tabeçiliyində olanın eqosunu incitmək yox, rahat işgüzar əlaqələr yaratmaqdır. Məsafəni tədricən təyin edin.

Kollektivdə psixoiqlimin hökm sürməsi bir çox cəhətdən menecerin idarəetmə tərzindən asılıdır.

Psixoiqlim nədir və onun mənfi olduğunu necə başa düşmək olar

Psixoiqlim rahat emosional əhval-ruhiyyə, işçilərin işlədiyi atmosferdir. Komandada mənfi iqlimin göstəriciləri bunlardır:

• kadr dövriyyəsi;
• tez-tez xəstəlik məzuniyyəti;
• aşağı əmək məhsuldarlığı;
• həmkarlar arasında gərgin münasibətlər;
• ümumi qıcıqlanma və narazılıq;
• işçilərin təkmilləşmək istəməməsi;
• inamsızlıq;
• psixoloji uyğunsuzluq;
• bir ofisdə işləmək istəyinin olmaması.

Müsbət iqlim əlamətlərinə aşağıdakılar daxildir:

• dostluq münasibətləri;
• komanda üzvləri arasında yüksək etimad;
• iş saatlarında bir komandada olmaq və asudə vaxtlarını birlikdə keçirmək arzusu (korporativ tətillər, birgə təlimlər, sahə səfərləri və s.);
• daxili münaqişələrin və "qruplaşmaların" olmaması;
• fors-major vəziyyətlərdə işçilərin birliyi, yüksək səviyyədə qarşılıqlı yardım (hər kəs özü üçün deyil);
• cari məsələlərin sərbəst müzakirəsi (heç kim öz fikrini bildirməkdən qorxmur);
• sağlam biznes tənqidi;
• tabeliyində olanlara heç bir təzyiq yoxdur.

Daxili amillərə əlavə olaraq, komandadakı atmosferə aşağıdakılar təsir göstərir:

• fiziki iş şəraiti;
• şirkətdəki mövcud vəziyyət;
• dövlətin iqtisadi, siyasi, sosial vəziyyəti.

Tabeçiliyində olanların bir-biri ilə necə ünsiyyət qurduğunu və qarşılıqlı əlaqədə olduğunu, tez-tez ziddiyyət təşkil etmələrini və ya narazılıqlarını ifadə etmələrini, digər (əlaqəli) şöbələrin əməkdaşlarına necə münasibət göstərdiklərini təhlil edin.

Psixoloqlar komandada hansı psixoiqlimin üstünlük təşkil etdiyini öyrənmək üçün anonim sorğu keçirməyi məsləhət görürlər. Əgər şöbə müdiri ölkədəki vəziyyətə təsir edə bilmirsə, o zaman iş şəraiti ilə maraqlana, narazılığın səbəblərini öyrənə bilər.

Və nəhayət

Təcrübəsiz menecerlər üçün beşdən çox tövsiyə var. Ancaq biz əsas məsləhətləri seçməyə çalışdıq, buna görə gənc lider rahatlıqla yeni rola girəcək və komandada mənfi müzakirələrin obyektinə çevrilməyəcək.

Son yeniləmə: 15/06/2019

Bu məqalə mənim Vladimir Tarasovun 25 avqust 2018-ci il tarixində onlayn məktəbdə "Vəzifəsinə gələn yeni rəhbərin səhvləri" mövzusunda keçirdiyi vebinarlarından birinin xülasəsidir. Vebinar gərgin, maraqlı keçdi və əslində kursda müzakirə olunan proqramın məqamlarını daha da ətraflı şəkildə təfərrüatlandırdı.

Vladimir Konstantinoviç aydınlaşdırdı ki, bu tövsiyələr ilk növbədə “rus xalqını” idarə edən liderlər üçün yaradılıb. Bunu sosial rolları yaxşı oynamayan insanlar nəzərdə tuturdu və buna görə də müdirlə tabeçiliyində olan münasibətlərdə məsafənin hər hansı yaxınlaşması insan yaxınlaşması kimi qəbul edilir.

Liderin vəzifəyə gəldikdən sonra ilk addımları

1. Nominal və real leverage, resursları tapın. Təcrübə göstərir ki, çox tez-tez danışılan resurslar və idarəetmə rıçaqları real olanlardan fərqlənir. Və əvvəlcə qurmaq lazım olduğuna görə, bu məqamı aydınlaşdırmaq lazımdır. Bunu etməyin bir neçə yolu var: birincisi, yuxarı menecerinizə resurslarınız haqqında aydınlaşdıran suallar verin, ikincisi, sizə həvalə edilmiş idarəetmə mövzularını dərhal tətbiq etməyə çalışın.
2. Ərazinizi qeyd edin, mövcud resurslardan istifadəni təmin edin. Kollarınızın işini yoxlamaqla siz dərhal onlardan istifadə etmək hüququnuz olduğuna dair presedent yaradırsınız. Bu tövsiyə həm də praktikadan irəli gəlir ki, istifadə etmədiyiniz resurslar tədricən sizdən alınacaq, çünki şöbələr və konkret insanlar həmişə pulsuz resurslar üçün saxlanılır. Əgər siz onu ağılla xərcləyə bilmirsinizsə, başqaları da xərcləyəcək.
3. Komandaya təqdim edin.İdeal seçim, komandanın qarşısında yerləşdirilən mövqeləri tutaraq, özünüz haqqında faktları paylaşacağınız qısa bir çıxışdır.
4. Bu barədə başqalarından soruşmadan ətraf mühitdə müəyyən fiziki dəyişikliklər etmək lazımdır. Bu addım çox vacibdir. O, komandaya başa salır ki, sizinlə hesablaşmaq lazımdır, həmçinin qərarlarla razılaşmayanlar olsa belə, onları həyata keçirmək üçün kifayət qədər gücə maliksiniz.
5. Əvvəlcə bütün tabeliyində olanlardan bərabər məsafədə olmalısınız.İnsanları başa düşməyincə, belə bir istək ifadə edən tabeçiliyində olanların obsesif qayğısından qaçınmaq lazımdır. Birinci mərhələdə tabeliyində olanlardan kimin kim olduğunu öyrənmək lazımdır. Əyləncəli yaltaqlar komandanın qalan hissəsini sizə qarşı çevirə bilər.
6. Onların pis əməlləri üçün birinci dəfə lazım deyil. Ancaq onların həyata keçirilməsinin motivləri haqqında soruşmaq lazımdır. Burada “tabeliyində olanın könlünü almadan cəzalandırıla bilməz, qazanan isə cəzalandırılmamalıdır” düsturu işləyir. Hər hansı nalayiq hərəkətin motivləri haqqında söhbətiniz tabeliyində olanda utanc hissi yaratmalıdır. Bu idarəetmə üsulu olduqca ekoloji cəhətdən təmiz və səmərəlidir. Və əvvəlcə və yeganə zəruridir.
7. İlk tapşırıqların verilməsi və qəbul edilməsi ictimai deyil, təkbətəkdir. Menecerin tez-tez komanda ilə bir araya gəlmək və ümumi planları müzakirə etmək üçün cəlb edilməsinə baxmayaraq, bu maddə zəruridir, çünki o, hər bir tabeliyində olanı daha ətraflı qiymətləndirməyə imkan verir. Bundan əlavə, bu şəkildə bütün komandanın idarə oluna bilməsi daha yaxşı müəyyən edilir. Əvvəlcə komandanın bir hissəsi yeni rəhbərə qarşı ola bilər, kimsə bilərəkdən istənilən idarəçilik hərəkətlərini sabotaj edə bilər. Buna görə də, qarşılıqlı əlaqənin bu mərhələsindən hər bir tabeliyindən keçmək vacibdir. Tanışlığın ilk dəqiqələrində ən böyük itaətkarlıq nümayiş etdirən tabeliyində olanlardan başlamaq lazımdır. Beləliklə, güc zonanızı artırırsınız. Ən inqilabçı düşüncəli insanlar isə yavaş-yavaş sizin qələbənizi qəbul edərək, tələb olunan itaət səviyyəsinə keçirlər. Eyni zamanda, hər bir üz-üzə ünsiyyəti müsbət notla bitirmək vacibdir ki, işçi sizinlə söhbət etdikdən sonra yaxşı əhval-ruhiyyə ilə ayrılsın.
8. Tabeçiliyində olanların yuxarı orqanlarla əlaqə saxlamaq və başınızın üstündən tullanmaq cəhdlərini dayandırın. Burada problem əsasən iki tərəfdən eyni vaxtda yaranır. Əvvəla, yuxarı orqanlar öz problemlərini ən rahat şəkildə həll etməyə çalışacaq və sizdən yan keçərək tabeliyində olanlara göstərişlər verəcəklər. Bu, komandanızı idarə etmək səlahiyyətinin sizə həvalə edilməsinə baxmayaraq və yuxarı orqanlar çox güman ki, müəyyən edilmiş formal normalara zidd hərəkət etdiklərini başa düşürlər. İkincisi, tabeliyində olanlar özləri rəhbərlərinin tapşırıqlarını yerinə yetirməkdən məmnun olacaqlar: ya bu insanların daha çox təsirə malik olduğunu hiss etdikləri üçün, ya da yeni rəhbərə üstünlük vermədikləri üçün. Bu problemin həlli texnologiyası sadədir. Tabeliyində olanlardan hansının bunu etdiyini düşünmək və həyatını tədricən çətinləşdirmək lazımdır ki, o, bunu etmək lazım olmadığını hiss etsin. Düzgün həyata keçirildikdə, tədricən vəziyyət belə olacaq ki, tabeliyində olan şəxs yuxarı menecerdən artıq sizin başınız vasitəsilə ona heç bir tapşırıq verməməsini xahiş edəcək.

Tabeliyində olanlar yeni liderlə münasibətləri necə düzgün qururlar?

Yeni rəhbərin gəlişi həm də tabeliyində olanlar üçün müəyyən problemdir. Lider üçün nəyin vacib olduğunu başa düşərək, tez və məhsuldar peşəkar əlaqələr qura bilərsiniz.

1. Rəhbərinizlə danışmağa hazırlaşın.İlk söhbətdə siz öz vəzifələriniz haqqında aydın şəkildə danışmalı və ağıllı bir tabe olduğunuzu göstərməlisiniz və sizi idarə etmək üçün çox az enerji sərf etməlisiniz. Tabeliyində olanın dəyəri − düsturu ilə qiymətləndirilə bilər idarəetmənin faydaları / xərcləri.
2. Həmkarlarınızın rəhbəri ilə müzakirələrdən çəkinin. Rəhbər başa düşməlidir ki, belə bir müzakirədən zövq almırsınız.
3. Liderin ilk tapşırığına hazır olun.Şəxsi vaxt keçirmək lazım olsa belə. İlk təəssürat çox vacibdir.
4. Birinci tapşırığı qəbul edərkən zəka göstərmək lazım deyil. Görünür ki, bu, birinci bəndlə ziddiyyət təşkil edir. Amma elə deyil. Birinci söhbətdə intellekt insanın öz vəzifələrini, vəzifələrini dərk etməsi və fikirlərini asan və dəqiq ifadə etmək bacarığı ilə qiymətləndirilir. Ancaq buna baxmayaraq, hələ də liderlə ortaq bir diliniz yoxdur. Özünüzü çox anlayışlı göstərmək, tələsmək və birinci tapşırığı yerinə yetirə bilməməkdənsə, menecerin qoyduğu vəzifələr haqqında daha çox sual vermək və tapşırığı yaxşı yerinə yetirmək daha yaxşıdır.
5. Əgər birinci tapşırığınız vəzifənizin əhatə dairəsinə uyğun gəlmirsə... onda vəziyyət sadə deyil. Asan deyil, çünki birinci işi qəbul edərkən “bu mənim məsuliyyətim deyil” sözləri pis ifadədir. İdeal variant eşitdiyiniz tapşırığı yenidən formalaşdırmaq və səlahiyyətləriniz daxilində olanı edəcəyinizi söyləməkdir. Burada qayda odur ki, menecer “yox” deyə bilməz. Amma bu qayda o demək deyil ki, liderlə mübahisə etmək olmaz. Məsələ burasındadır ki, “yox” kəlməsinin özü mahiyyət etibarı ilə liderlə tabeçiliyində olan münasibətləri pozur, mövcud rollar sistemini dəyişdirir və dəvət rolunu oynayır. Bu bacarıq da faydalıdır. Ancaq bu, bir çox daha xoş və ekoloji cəhətdən təmiz yollarla "yox" deməyi öyrənməyiniz lazım olan vəziyyətdir.
6. Birinci tapşırığı tez, aydın şəkildə yerinə yetirin və onun yerinə yetirilməsi barədə dərhal hesabat verin. Son nöqtə xüsusilə vacibdir. Həyata keçirilmə barədə tez bir zamanda hesabat versəniz, bu, ilk növbədə, menecerin özü işinizi bitirdiyinizi və yeni bir tapşırığın öhdəsindən gəlmədiyini görənə qədər istirahətə heç bir boş vaxt sərf etməyə meylli olmadığınızı söyləyir. .
7. Yaxşı bir ilk təəssürat yaratsanız, onda gələcəkdə lider sizi dinləməyə daha çox diqqət yetirəcək.

Təcrübəsiz bir liderin tipik səhvləri

1. Ən böyük səhv dünyanın adekvat mənzərəsini qurmamaq və ona uyğun hərəkət etməməkdir. Qeyd etdiyiniz kimi, təcrübəsiz bir rəhbərin ilk addımlarından əsas məqamlar çox diqqətli hərəkətlərdən ibarətdir. Başlanğıcda əsas problem, vəziyyət tələb edərsə, dərhal reaksiya vermək istəyidir. Bu, tələsməmək daha yaxşı olduqda belədir. Dünyanın adekvat mənzərəsi tədricən qurulur. Tabeliyində olanlarla təkbətək ünsiyyət, nümayəndə heyəti və ilk tapşırıqlara nəzarət nəyi və kimdən gözləyə biləcəyinizi göstərəcək. Təcrübədə hansı resursları idarə edə biləcəyinizi və komandanızdan kimin nəyə qadir olduğunu artıq başa düşsəniz, dünya haqqında kifayət qədər adekvat bir mənzərəyə sahib olduğunuzu güman edə bilərik.
2. Təşəbbüs göstərən tabeliyində olanları özünüzə yaxınlaşdırın. Dünyanın mənzərəsini yaratmaq üçün əvvəlcə tabeliyində olanlarla məsafə saxlamaq vacibdir. Dərhal ən təşəbbüskarlara yaxınlaşmaqla, daha məhsuldar, lakin daha az yaltaq komanda üzvləri tərəfindən layiqli qınama riski ilə üzləşirsiniz. Qeyri-iş məsələlərində yeni rəhbərə faydalı olmağa hazır olduğunu göstərmək istəyi çox vaxt vəzifələrini zəif yerinə yetirən insanlar tərəfindən ifadə edilir. Tabeçiliyində olan, rəhbərin rəğbətini qazanaraq, müəyyən tapşırıqları yerinə yetirməmək ehtimalına görə güzəşt alacağını düşünür. Və bu davranışı təşviq etməklə siz ən dəyərli işçisiniz.
3. Əvvəlcə tabeliyində olanlarla qəhvə içmək. Menecerin rolu tabeçiliyində olanlarla münasibətlərdə aydın şəkildə müəyyən edilməyincə, insan rolları çərçivəsində hər hansı bir yaxınlaşmadan qaçmaq daha yaxşıdır.
4. Tabeliyində olanlardan məişət xidmətlərini qəbul edin. Səbəb təşəbbüsün təzahürü ilə eynidir.
5. Yuxarı orqanlara qarşı şikayətlərin müzakirəsinə məhəl qoyma. Tabeliyində olanlar tərəfindən rəislərə qarşı şikayətlərin açıq şəkildə ifadə edilməsinə heç bir reaksiyanın olmaması sizin bu cür davranışı bəyəndiyinizə sübutdur. Bu mübahisələrin qarşısı müxtəlif yollarla alına bilər. Ən əsası bu hallara göz yummamaqdır.
6. Əvvəlcə hər hansı bir şənlikdə ümumi bir masada oturur.
7. Tabeçiliyində olanları avtomobilinizə mindirin və ya özünüzdən minməyi xahiş edin.
8. Qəsdən etdiyiniz hər hansı bir uzaqlaşma və yaxın qarşılıqlı əlaqədən qaçınma göstərməmək vacibdir. Budur incəlik. Yuxarıdakı uzaqlaşma elementləri çox vacibdir, lakin çox təbii görünməlidir. Belə təbiilik olmasa, tabeliyində olanlar sizin davranışınızı iyrənc, təkəbbürlü hesab edə bilərlər. Buna görə də, ilk həftələrdə işdən kənarda özünüzə sıx məşğulluq cədvəli qurmaq yaxşı təcrübədir. Məşq, seminar, ingilis dili dərsi - işdən sonra müntəzəm olaraq etdiyiniz hər şey tədbirləri atlamaq üçün ən yaxşı alibidir.
9. Gözlənilməz ifadələrlə improvizə etməyə tələsin. Zəif tərəflərinizi araşdıran tabeliyində olanlar, mümkün davranış miqyası ilə sınaqdan keçirə bilərlər. Mürəkkəb strukturlarla cavab verməyə tələsməmək vacibdir. Cəza qorxusu cəzanın özündən daha vacibdir. Ən maraqlı seçim, tabeliyində olan işçini ofisinizdə ifadə etdiyi ifadəni müzakirə etməyə dəvət etmək olardı. Yalnız burada dəqiq tarix və vaxtı təyin etmək vacibdir. Tabeliyində olan üçün bu tarixi gözləmə müddəti çox da xoş olmayacaq. Və belə bir vəziyyətin şahidi olan bütün həmkarlar öz iradlarında daha diqqətli olacaqlar.

Burada məsələ sadədir. Tabeliyində olanlar, liderin sahib olduğu təsir və idarəetmə mexanizmlərinin gələcəkdə qarşısını almaq üçün maksimum insan təmaslarına girməyə çalışırlar. Və yeni lider belə bir təkliflə şirnikləndirilə bilər və görüşə gedə bilər, çünki onun səlahiyyət qazanması vacibdir. Amma belə erkən yaxınlaşma həm rəhbər, həm də bütövlükdə bütün şöbə üçün zərərlidir. Tabeçiliyində olanların rəhbərliyinə tabe olan menecer, effektiv idarəçiliyi sayəsində işçilərin şirkətdə qura biləcəyi gələcəyi əslində məhv edir.

Əgər yeni rəhbər işçilərlə ilk dəfə tanışdırsa, o zaman vəziyyət liderin əvvəllər mütəxəssis kimi çalışdığı komandaya rəhbərlik etdiyi vaxtdan daha sadədir. Əvvəllər “bizdən biri”, “birimiz” idi. İndi isə bərabərlər arasında o münasibətlər tədricən pozulmalı və iş çərçivəsində başqa rollar da inkişaf edəcək. Burada təyinatdan sonrakı ilk addımlar çox vacibdir. Növbəti ola bilərlər.

Komanda ilə əlaqəni kəsmədən özünüzü necə uzaqlaşdırmaq olar

1. Promosyondan sonra əvvəlcə tətilə / işgüzar səfərə çıxın. Həmkarlarınıza yeni rolunuza öyrəşmək üçün vaxt lazımdır.
2. Yeni kostyumda görünün, şəkli daha rəsmi birinə dəyişdirin.Şirkətdəki geyim kodundan çox şey asılıdır. Ancaq müasir cəmiyyətlərdə demək olar ki, hər yerdə formal geyinmiş insan fərqli qəbul edilir.
3. Mümkünsə, ofis varsa, bir deyil, iki qapı düzəldin (texnoloji məsafə). Liderlə görüşmək üçün iki maneəni dəf etməli olduğunuz faktı şəxsən başlamaq asan olan bir çox lazımsız müzakirələri kəsir.
4. Tete-a-tete ünsiyyət və görüşləri ayırmağı bacarın. Digər komanda üzvləri qarşısında hər hansı bir ünsiyyət deyilə biləcək şeylərə müəyyən məhdudiyyətlər, məhdudiyyətlər qoyur. İki insanın söhbətində təsadüfən qaçan sözlər geri qaytarıla bilər, ictimaiyyət arasında - heç bir şəkildə.
5. Fövqəladə iş saatlarını təyin edin. Müasir biznesdə liderlik idarəetmə mexanizmi kimi, idarəetmə kimi əvvəllər effektiv olan digər mexanizmləri getdikcə daha çox əvəz edir. Müvafiq olaraq, siz təkcə peşəkar vəzifələrinizi yerinə yetirməli deyilsiniz, həm də onları narahat edən qeyri-iş məsələlərində işçilərə məsləhət və dəstək verməlisiniz. Bunlar şəxsi təlim, uşaqlara dərs keçmə, səyahət məsələləri, lazımi sənədlərin alınması və s. ilə bağlı suallar ola bilər.
6. İşçilərin ikinci yarısı ilə vaxtaşırı görüşlər təşkil edin. Yadda saxlamaq lazımdır ki, şəxsi həyat əsasən işçilərin motivasiyasını və sədaqətini müəyyən edir. Bəziləri üçün can yoldaşınızla ünsiyyət qurmaq seçimi gülünc görünə bilər. Ancaq menecer üçün işçiləri uzun müddət komandada saxlamaq vacibdirsə, onların şirkət daxilində necə inkişaf edə biləcəyini bilirsə, bu cür ünsiyyət arvadların və ərlərin gözündə şirkətin imicini əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdırmağa kömək edəcəkdir. . Bir işçinin bütün düşüncə və qərar qəbul etmə zəncirini nəzərdən keçirmək vacibdir. Evə gələrək, o, birtəhər şirkətin və şöbəsi ilə bağlı xəbərləri bölüşür, bəlkə də məsləhətləşir - və onun sevimlisi bütün bunlara bir şəkildə reaksiya verir. Və əgər digər yarısı müdirin tabeçiliyinin gələcəyi üçün narahat olduğunu görsə, o zaman müdirin müəyyən dəstəyi olacaq ki, bu da işçinin sədaqətinə və onun şirkətdəki vaxtına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilər.

P.S. Vladimir Tarasov Biznes Məktəbində qeydiyyatdan keçin:

• sosial texnologiyalar üzrə pulsuz materiallara çıxış əldə etmək;
• yeni vebinarlar və mühazirəçilərin oflayn çıxışları haqqında bildirişlər almaq;
• Tallinn Menecerlər Məktəbinin texnologiyalarına əsaslanan virtual dövlətin vətəndaşı olmaq;

Nəhayət, sən yenisisən nəzarətçi, şirkətin birinci şəxsi, böyük bir bölmənin və ya kiçik bir şöbənin, qrupun rəhbəri, layihə və s. Siz şirkətinizdə yeni bir vəzifəyə yüksəldiniz və ya kənardan gəldiniz, uzun (və ya qısa) müddətə getmisiniz və şübhəsiz ki, tabeçiliyiniz var, fərqləndirən bu xarici əlamətdir. nəzarətçi digər işçilərdən.

Bəlkə də oldun lider ilk dəfə olaraq karyera, bir mütəxəssis kimi maksimuma çatmağınız və daha da yüksəlməyiniz avtomatik olaraq texniki səriştələrdən çox idarəçilik tərəfindən qiymətləndiriləcəyiniz bir vəzifəyə gətirib çıxardı. Ola bilər ki, bu, artıq bildiyiniz idarəetmə marşrutunun parlaq yolu (təhlükələrlə dolu labirint) üzrə növbəti addımınızdır.

Vəzifələrinizi həyəcanla yerinə yetirməyə başladınız, bu anda onları başa düşdüyünüz kimi, işlərə girməyə, işçilərlə görüşməyə, problemləri araşdırmağa və onları fəal şəkildə həll etməyə başladınız, yeni bir iş haqqında öyrənmə prosesinə getdikcə daha dərindən daxil oldunuz və deyəsən manevrinizi anlamağa başlayırsınız.

Ancaq tezliklə yeni vəzifənin sevincinə kədərlər, bəlalar, problemlər əlavə olunmağa başladı və əvvəllər kənardan sadə və başa düşülən görünən şeylər əslində olduqca çətin və tamamilə başa düşülən deyildi. Eyni zamanda, sizə zənglər, məktublar, görüşlər, mesajlar, danışıqlar, sənədlər uçqunu düşür, onlardan bir növ qarışıq yaranır, məlumat səs-küyü, cavab verməli olduğunuz idarəetmə hadisələrinin vinaigreti, lakin hansı itirə və çaşa bilərsən, prioritetlər anlaşılmaz hallardır, onların əhəmiyyəti, aktuallığı...

Vəziyyəti nəzarətdə saxlamağa çalışırsınız, lakin eyni zamanda, gündəlik fəaliyyətlərin gündəlik həyatına, kiçik şeylərə tədricən qərq olmaq, bir rutin başlayır, bundan sonra böyük ideyalarınız və transformasiya planlarınız itirilir və üzə çıxmağa başlayır. fon, siz onlara bağlı deyilsiniz. Və birdən-birə, bütün səylərinizə baxmayaraq, təəccüb və həyəcanla yüksək rəhbərliyin ilk narazılıq əlamətlərini, habelə hələlik tabeliyində olanlarla qarşılıqlı əlaqədə kiçik problemləri kəşf edirsiniz.

Siz dərk etməyə başlayırsınız ki, yəqin ki, siz də səhvlər edirsiniz, səhv addımlar edirsiniz, onların əhəmiyyətini hətta düzgün qiymətləndirə bilmirsiniz və bəzilərini sadəcə hiss etmirsiniz, üstəlik, ilkin mərhələdə nəinki qaçılmaz olan səhvlər, həm də öz, təqdim, məcbur deyil.

Çaşqınlıq, özünə şübhə, başqalarına qarşı artan şübhə, problem gözləməsi var. Siz öz iş prinsiplərinizi nəzərdən keçirməyə və əziyyət çəkdiyiniz planları tənzimləməyə başlayırsınız, idarəetmə fəaliyyətinizə nəzarət etməyə çalışırsınız, sınaq müddətinin hələ bitmədiyini, işlər pis gedərsə, tabeliyində olanları deyil, onları dəyişdirəcəklərini xatırlayırsınız. lider və variantlar var...

Bənzər bir vəziyyət, müxtəlif gərginlik dərəcələrində, yeni vəzifələrdə fəaliyyətin ilkin dövründə əksər yeni liderlər tərəfindən yaşanır. Lakin əksəriyyət hələ də sınaq və səhv yolu ilə yeni vəzifəyə “daxil olmaq” üçün öz yollarını tapır.

Eyni zamanda başa düşmək lazımdır ki, yeni mühitə sığışmaq obyektiv cəhətdən çətindir, çoxlu yeni suallar, problemlər, ideyalar, planlar, hadisələr, şəxslər, vəzifələr var ...

Bir növ “İlk 100 gün” olan bu ilkin liderlik dövrü təkcə prezidentlər və baş nazirlər üçün deyil, həm də istənilən səviyyədə yeni liderlər üçündür. “İlk 100 gün” onu müşayiət edən çoxşaxəli bir hadisədir lider daim, yüksəlişdə, idarəetmə üfüqi boyunca hərəkət edərkən, eləcə də enişdə, təqaüdə çıxmazdan əvvəl işinin əsl son günlərinə qədər.

Onlar uğurla başa çatdırılmalıdır, bu 100 gün (şərti rəqəm, vəziyyətə görə 7 gün və 30 gün ola bilər).

Bu müddətin başlanğıcı menecerin yeni vəzifəyə gəlişinin ilk gününə təsadüf edir və sonu sınaq müddətinin rəsmi keçməsindən əvvəl, bu tarixlə üst-üstə düşə və ya ondan sonra bitə bilər.

Təbii ki, elə insanlar var ki, yeni vəzifəni təmin etmək üçün bir günə belə ehtiyac yoxdur. Bu cür subyektlər öz səriştəsi, peşəkarlığı, şəxsi üstün keyfiyyətləri ilə deyil, bu vəzifədə fəaliyyətləri zamanı əldə etdikləri nəticələrdən öz mövqelərinin tam müstəqilliyini təmin edən xarici qüvvələrin mövcudluğuna görə əmin olurlar. Biz mütəmadi olaraq belə rəqəmləri müşahidə edirik, xüsusən də idarəetmə piramidasının lap yuxarısında, televiziyada, onlar cəsarətlə növbəti, 123 göstəriş və ya əmr verəndə, nəyisə nəzarət altına alanda, həmişə olduğu kimi, söz veririk, lakin heç vaxt əvvəlki 122 göstərişə qayıtmırlar. eyni mövzu. Söhbətimiz onlardan olmayacaq.

Nəşr yeni rəhbər tərəfindən ilkin iş dövrünün keçməsi məsələlərini müzakirə edir, yeni vəzifədə tam hüquqlu fəaliyyət üçün onların aradan qaldırılması üçün tövsiyələrlə tipik çətinliklərin icmalını təqdim edir.

Təşkilatın və rəhbərin həyat dövrləri

Hələ yeni bir vəzifə üçün iddiaçılar sırasında edilməli olan ilk şey, ərizəçinin həyat dövrünün hansı mərhələsində olduğunu və öz işini inkişaf etdirmək niyyətində olduğu təşkilatı (və ya onun bölməsini) müəyyən etməkdir. karyera. Belə bir təhlil, namizəddən, adətən, nə vaxt, nə təxəyyül, nə də istək olmayan, xüsusən də yeni bir mövqe seçildikdə, istənilən mövqenin hüdudlarından kənarda bir şəkil görmək üçün lazımi nəzərdən keçirmə sahəsini seçə bilməsini tələb edəcəkdir. reallığa çevrilmək üzrədir.

Lakin, hətta yeni bir vəzifədə olsanız da, şirkətin iyerarxiyasında öz yeriniz, şirkətin özünün istiqaməti və trayektoriyası haqqında daha dəqiq bir fikir əldə etmək üçün bu məsələyə vaxt ayırmalısınız ki, bu da qənaət edəcəkdir. Sizi gələcəkdə mümkün səhvlərdən və həddindən artıq gözləntilərdən.

Təşkilatın həyat dövrləri(LCT) həm nəzəri, həm də praktiki nümunələrdə çox yaxşı təsvir edilmişdir və adətən aşağıdakı mərhələlərdə və ya addımlarda qurulur:

1. Təşkilatın formalaşması və ilkin formalaşması dövrü.
2. Niş işğalı və təşkilatın böyüməsi.
3. Bazarda konsolidasiya, sabitləşmə, təşkilatın yetkinliyi.
4. Tənəzzül, böhran, bazarın itirilməsi, deqradasiya, təşkilatın tənəzzülü.

Dinamikanın vaxtını və mərhələlərin müddətini nəzərə alaraq, sürətli artım, qısa sabitlik, sürətli eniş və ya yavaş artım, uzunmüddətli sabitlik və kəskin azalma və ya yavaş artım, uzunmüddətli sabitlik, LTL-də yumşaq eniş və s.

Təşkilatın tənəzzülü şirkətin dirçəlməsi ilə müşayiət oluna bilər və tsikl təkrarlanacaq və ya şirkətin ələ keçirilməsi, birləşməsi və ya ləğvi baş verə bilər. Həyat dövrünün çoxlu növləri var, lakin onların hamısı həyat dövrünün yuxarıdakı mərhələlərinə uyğun gəlir (şəklə bax).

Təşkilatın həyat dövrü ilə (şirkətin mövcud olduğu müddətdə keçdiyi inkişaf mərhələləri toplusu) bənzətməklə, liderin həyat dövrü (LCR) haqqında da danışmaq olar. Üstəlik, LCR həm bu müdirin bu şirkətdəki hazırkı rəhbər vəzifəsinə, həm də rəhbərliyə, idarəetməümumilikdə fəaliyyət sahəsi kimi.

İntuitiv gündəlik səviyyədə, LCR-nin mövcudluğu əslində özünə qarşı tənqidi münasibətin ən azı minimal ehtiyatı olan hər hansı bir lider tərəfindən tanınır. Üstəlik, hər kəs onun həyat dövrünün harada başladığını və qaçılmaz olaraq necə bitdiyini dəqiq bilir.

Sadə insanlar başa düşürlər ki, bu aparıcı mövqedə olmaq onlara əbədi olaraq verilmir və öz siyasətini bu mülahizə əsasında qururlar. Təbii ki, bu, idarəçi dahilərə, anadangəlmə liderlərə, Volqa-Volqa kinoteatrından (balalayka zavodunun direktoru) yoldaş Bıvalov kimi tiplərə və ya məsələn, tandemokratiya üzvlərinə aid deyil. Ancaq bunlar bir növ görkəmli insanlardır və söhbət adi liderlərdən gedir ki, onlar bilməlidirlər ki, başlanğıcı olan hər şey, o cümlədən növbəti rəhbər vəzifələrdəki işləri də bitir.

Aşağıdakı rəqəm hər bir lider üçün xarakterik olan liderlik fəaliyyətinin ümumi dövrəsini göstərir. Bu dövr ilkin dövr, böyümə, yetkinlik və tənəzzül mərhələlərindən ibarətdir və liderin keçdiyi bütün karyera yolunu xarakterizə edir. Bu rəhbər yol boyu həm bir təşkilatda, həm də işləməli olduğu müxtəlif şirkətlərdə müxtəlif rəhbər vəzifələrdə çalışıb.

Təşkilatın həyat dövrünə bənzər bir şəkildə, LCR də qurulur, burada yeni bir mövqedə liderin qarşısında duran bir neçə əsas mərhələ və vəzifələri ayırmaq mümkündür (cədvələ bax). Cədvəl həmçinin hazırkı vəzifəni könüllü və ya təzyiq altında tərk etmək üçün ilkin şərtləri (ehtimalları) göstərir. Bu vəzifəni tərk etmək ehtimallarından (yüksək, orta, aşağı) əlavə olaraq, oradakı lider mövqeyinin sabitliyindən də danışmaq olar. LCR mərhələsindən asılı olaraq sabitlik dəyəri də aşağı, orta və yüksək ola bilər.

Liderin həyat dövrünün mərhələləri

Təşkilatın və rəhbərin həyat dövrlərinin müqayisəsi menecerin karyerasının inkişafı xüsusiyyətləri və şərtlərində çox şeyə aydınlıq gətirə bilər. Möcüzələr göstərə bilərsiniz şəxsi idarəetmə, fədakarlıq, fədakarlıq və s., lakin bu təşkilat tənəzzüldədirsə, bu, liderin mövqeyinə müsbət təsir göstərməyəcək. Və əksinə, nisbətən təvazökar qabiliyyətlərə malik bir lider, təşkilat yüksəlişdə olarsa və idarəedici kadrlara ehtiyac kifayət qədər böyükdürsə, bir neçə il ərzində vəzifələrin iyerarxik nərdivanını keçə bilər.

Uçuş tənəzzülə meyl edən bir şirkətdən başlayanda da paradoksal vəziyyətlər yarana bilər. idarəetmə, qalan liderlər isə boş yerlərə təyin edilə bilər rəsmi karyera(CV-də yazmaq üçün də daxil olmaqla) "aşağıya çıxan pilləkənlərlə yuxarı" prinsipi ilə.

Aşağıdakı cədvəldə rəhbərin həyat dövrünün mərhələlərini təşkilatın həyat dövrləri ilə üst-üstə qoyarkən rəhbərin mövcud mövqeyini saxlamaq riskləri və rəhbərin gələcək karyera istəkləri üçün imkanlar göstərilir.

Burada müəyyən orta liderin variantı və müəyyən xarici orta mühitdə yerləşən eyni mücərrəd tipik təşkilat üçün risklər və imkanlar verilir.

Təşkilatın və liderin həyat dövrünün mərhələləri

Siz öz mövqeyinizin və işəgötürən təşkilatınızın reallıqlarına diqqət yetirərək bu cədvəli özünüz üçün fərdiləşdirə bilərsiniz. Menecerin şəxsi xüsusiyyətlərini, üstünlüklərini və həyat dövrünün trayektoriyasını nəzərə alaraq yuxarıda göstərilən birləşmələrin təhlili, tutduğu vəzifənin spesifik xüsusiyyətləri və işlədiyi şirkətin həyat dövrünün mərhələləri ilə birlikdə faydalı ola bilər. menecerin karyera nərdivanında, xüsusən də ilkin dövr liderində davranışı üçün rasional strategiyanın hazırlanması üçün.

İlkin dövr üçün məqsəd və planlar

Əlbəttə ki, yeni vəzifənizdə yerinə yetirməli olduğunuz işlər üçün böyük məqsədləriniz və böyük planlarınız var. Ancaq indi bu böyük planlar çərçivəsində ilkin dövrə, situasiyadan asılı olaraq bir neçə həftədən bir neçə aya qədər davam edə biləcək şərti 100 günümüz üçün hədəflər təyin etmək və fəaliyyətimizi dəqiq planlaşdırmaq lazımdır. Yeni vəzifədə bir liderin ilk dövrünün məqsədləri təvazökar, qısa və aydın şəkildə ifadə edilə bilər: tutun, vəziyyəti aydınlaşdırın və hazır olun.

1. gözlə ilkin dövrdə vəzifədə işləmək sınaq müddətinin hazırlanması və tələb olunduqda işəgötürənlə daimi müqavilənin bağlanması deməkdir. Əsas məqsəd budur. Burada hər şey sadə deyil, avtomatik müqavilə olmaya bilər və səhvləriniz və ya işinizdən narazılığınız sizə daimi müqavilənin təklif olunmamasına səbəb ola bilər. Nəzərə alın ki, elə işəgötürənlər var ki, konkret olaraq insanları aşağı maaşla sınaq müddəti ilə işə götürür, onlardan maksimum sağ qalır, sonra sınaq müddəti keçmədiyi üçün onları işdən çıxarır və başqa işçi dəvət edir.
2. Vəziyyəti dəqiqləşdirin yeni vəzifədə (xüsusən də yeni təşkilatda), işlərin vəziyyəti, insanlar, işçiləriniz, həmkarlarınız, rəhbərlik, vəzifənizdə yerinə yetirdiyiniz funksiyalar haqqında əvvəllər əldə edə bilmədiyiniz məlumatları əldə etmək, biznesin xüsusiyyətləri haqqında və s. Bu məlumat sizə yeni yerinizdən vəziyyəti qiymətləndirməyə və müvafiq olaraq gələcək işinizi daha yaxşı planlaşdırmağa və qurmağa kömək edəcək.
3. hazır ol daimi müqavilə imzalandıqdan sonra baş verməli olan, bunun üçün lazımi rəsmi səlahiyyətlərə malik olan, planlarını dəqiqləşdirməli, planlarını həyata keçirmək üçün öz komandasını hazırlamalı və yaratmalı, rəhbərlikdən razılıq almalı və mümkün zərərsizləşdirilməli olan daha genişmiqyaslı və aktiv işlərə müqavimət.

Yuxarıda göstərilən məqsədlərə nail olmaq və menecerin yeni vəzifədə işinin ilkin dövrünü uğurla başa çatdırmaq üçün bir sıra tövsiyələr verəcəyik.

İşləri qəbul edin

İşlərin qəbulu və ötürülməsi mərasimi təmin edilərsə, onlardan başlayın, baxmayaraq ki, bu prosedura olan ümidlər, bir qayda olaraq, özünü doğrultmur, xüsusən də artıq cavabdeh olduğunuz yerdə olduğunuzdan və dönüş yoxdur. geri. Belə olur ki, işlərin qəbulu əvvəlki rəhbərlə bir neçə görüşdən, bəlkə də zənglə və yuxarı rəhbərlə vəziyyətin qısa müzakirəsindən ibarətdir. Bəli və işlərin qəbulu ilə bağlı sənəd (əgər belə təmin edilibsə) şübhə və tərəddüdlərinizin altından formal olaraq xətt çəkir, hər şey artıq arxada qalıb, Rubicon keçib, indi yalnız irəli.
Aydındır ki, belə bir forma maliyyə işləri və ya maddi dəyərlər üçün məqbul deyil, burada çox diqqətli olmalı və mümkünsə sənədlər (balans, balanslar, hesablar, inventar ...) əsasında hər şeyi rəsmiləşdirmək və qəbul etmək lazımdır. .

Özünüzü işçilərə təqdim edin

Yeni vəzifəyə gəldikdən sonra, menecer bu hadisəni gecikdirmədən və tabeliyində olanlara bu barədə əvvəlcədən xəbərdarlıq etmədən, hətta eyni müəssisədə rəhbərliyə qədər yetişmiş olsanız və kənardan gəlməmiş olsanız da, işçilərlə ilk görüşü keçirməlidir. Adətən, daha yüksək rəhbərlik sizi ilk gün rəsmi olaraq işçilərə göstərəcək (sizə adınızın nə olduğunu söyləməkdən başqa, hakimiyyət sizə və tabeliyində olanlara ümid edir, belə bir təqdimatdan daha çox şey gözləyə bilməzsiniz).
Yeni rəis bayıra çıxmadan kabinetdə oturub, katib vasitəsilə işçiləri yanına çağırır və vaxtaşırı direktivlər göndərir, tabeçiliyində olanlara ya çox nifrət edir, ya da qorxur ki, bu, şübhəsiz ki, diqqət çəkəcək və müzakirə olunacaq.
Buna görə də, sizin təşəbbüsünüzlə komanda ilə söhbət gələcək birgə iş üçün yaxşı zəmin yaratmaq üçün faydalı olacaqdır. Belə bir görüşdə qısa bir təqdimat etmək, özünüz haqqında, bir lider, mütəxəssis və insan kimi həyat yolunuz haqqında danışmaq (ailə vəziyyətiniz haqqında mütləqdir) və ümumiyyətlə bu vəzifədə işləmək üçün yanaşmalarınızı təsvir etmək məsləhətdir. şərtlər. Qeyd etmək yerinə düşər ki, məqsədiniz sındırmaq və yenidən qurmaq deyil, şirkətin (bölmənin) fəaliyyətini fəal iştirakla və işçilərin də mənafeyinə uyğun inkişaf etdirmək və təkmilləşdirməkdir.
Yaxşı, onları paltarla qarşıladıqlarını, ancaq ağılın müşayiət etmələrini belə bir görüş hazırlayarkən unutmaq olmaz.

Öz planın olsun

Nəyi, nə vaxt və necə edəcəyinin yerindəcə aydın olacağına ümid edərək, axtardığınız postu götürənə qədər planlaşdırmağın mənasız olduğunu hesab etmək olmaz. Yeni vəzifə üçün hədəfləriniz və fəaliyyət planlarınız təyin olunmazdan əvvəl müəyyən edilməlidir. Bu şirkətdə (bölmədə) işləmək üçün daha böyük planlarınızın bir hissəsi kimi, ilkin fəaliyyət dövrü üçün ayrıca bir plan hazırlamalısınız.
Kağız üzərində yazılmış planın olması arzu edilir, yaddaş uğursuz ola bilər və bunun sizin planınız olduğuna inanaraq, nə ilə və niyə yeni bir vəzifəyə can atdığınızı unudaraq, şərtlərin təzyiqi altında hərəkət edəcəksiniz. Sizin şəxsi planınız iş sənədi kimi daima əlinizdə olmalı, aktuallaşdırılmalı və həyata keçirilməsini sistematik şəkildə izləmək və əldə edilmiş nəticələrə uyğun düzəlişlər etməklə daima vəziyyəti başa düşməyinizə uyğunlaşdırılmalıdır.
Belə bir plan sizə ilkin dövrü uğurla keçməyə kömək edəcək, bundan sonra yeni vəzifə üçün rəsmi təsdiqlə böyük planlarınızı həyata keçirməyə başlaya bilərsiniz.

Nəzarət etmək - tabeliyində olanların əlləri (beyni) ilə işi yerinə yetirmək

Əgər başa düşmürsünüzsə və ya uzun müddətdir ki, işinizin öz işinizi tabeçiliyində olanların əli ilə görmək olduğunu unutmusunuzsa, bu vəziyyət çox tezliklə böyük problemlər mənbəyinə çevriləcək. Tabeliyində olanlara işləmək deyil, onların səmərəli işini təşkil etmək və təmin etmək birinci şərtdir.
Hansı ki, bəzən pozula bilər - və bu olduqca məqbuldur - bir model olaraq, məsələn, öz texniki bacarıqlarınızı nümayiş etdirməli və ya işin görülmə sinfini göstərməlisiniz ki, işçilərinə müdirin bir işçi olduğunu başa düşsün. idarə etdiyi biznesdə təlim keçmiş insan.
Və işin ilkin dövrü belə bir dərs üçün ən uyğundur. Və tabeliyində olanlar üçün rəsmi vəzifələrini yerinə yetirmək istəyi, xüsusən vaxt təzyiqi şəraitində, işçilərə inamsızlığınızla (bəlkə də əsassız) hansısa vacib sənədin və ya digər nəticənin verilməsinin təcili olduğu hallarda mövcuddur. Bundan əlavə, menecerin performans işinə sistemli həvəs göstərməsi də onun idarəetmə qüsurlarını və çatışmazlıqlarını kompensasiya etmək cəhdini göstərə bilər. Burada yalnız bir prinsip var - hər kəs öz işi ilə məşğul olmalıdır, bu da o deməkdir ki, rəis rəhbərlik etməlidir.

İşçilərə resurs deyil, insanlar kimi yanaşın

Nəzarətinizdə müəyyən sayda tabeçiliyiniz olduqda (bu, yeni vəzifəyə daxil olduqda baş verir), işçilərdən texniki, maddi, maliyyə və digər növ resurslara bənzər resurslar kimi istifadə etmək şirnikdiriliyi yaranır. Belə bir şey, əgər soyuqdursa, əlavə bir qızdırıcını yandırın (başqa bir işçini bir işə göndərin).
HR, personal, işçi qüvvəsi, funksionerlər və s. kimi terminlərin və adların yerində və yerində istifadəsi buna çox kömək edəcək. Ancaq insanlar, hətta hasardan nahara qədər xəndək qazmaq kimi işə gəldikdə belə, qızdırıcı deyil və tamamilə dəyişdirilə bilməz.
Yadda saxlayın ki, insanlara bu cür yanaşma sizi ruhdan sala bilər, ona görə də daha yaxşı olar ki, “işçilər”, “həmkarlar”, “iş yoldaşları” kimi kollektivinizin insani tərəflərini açsın, tabeçiliyində olanların sizdə görməsinə şərait yaradın. təkcə lider, patron deyil, həm də öz güclü və zəif tərəfləri olan bir insandır. Və bu müdir hər bir tabeçiliyində olan fərdiliyi, şəxsiyyəti tanımağı və buna uyğun olaraq işçilərlə bağlı idarəetmə qərarlarını qəbul etməyi bacarmalıdır.

İnsanlarla tanış olun

Tanış olmaq üçün - işçilərinizi öyrənmək, adları - ata adını xatırlamaq, kadr məlumatlarına baxmaq, ilkin dövrdə mümkün qədər müəyyən etmək və işçinin maraqlarını başa düşmək daha yaxşıdır. Görüşmək, dinləmək və onun işin vəziyyətini qiymətləndirməsini, işin yaxşılaşdırılması üçün təkliflərini nəzərə almaq daha yaxşıdır (hər kəsdə var, amma hamı onları ifadə etməyəcək, siz də bir insanla danışmağı bacarmalısınız).
Ancaq təkcə bilmək deyil, həm də tabeliyində olanlar və həmkarları ilə işgüzar əlaqələr quraraq səmərəli qarşılıqlı əlaqə yaratmaq. Bunlardan, insanların ixtiyarında, qarşıya qoyduğunuz vəzifələri həll etməyə qadir komanda yaratmalı olacaqsınız. Eyni zamanda yadda saxlamaq lazımdır ki, hər ağızın üstünə şərf atmaq olmaz, hamıya yaxşılıq etməyəcəksən, sənin qamçın var, amma zəncəfil çörəyinin də var və s.
Buna görə də, siz təkcə başınızı sığallamaqla kifayətlənməli, həm də işçilərlə münaqişəyə girməli, hərəkətlərinizə onlardan mənfi reaksiya almalı olacaqsınız, lakin unutmayın ki, insanları yalnız səxavətlə iş yükləyərək və onun işini istəməklə tanıya bilərsiniz. performans. Bilməlisiniz ki, vəzifəniz hamını məmnun etmək deyil, hədəflərinizə çatmaq üçün komandanızı çətin yolda aparmaqdır.

Strukturu Anlayın

İlkin dövrdə siz müəssisənizin (bölmənizin) strukturunu ətraflı başa düşməlisiniz. Şöbələr arasında əlaqələr təhlil edilməli, qeyri-rəsmi əlaqələr tapılmalı, fərdi və qrup məqsədləri görünməli və bütün bunlar verilmiş tapşırıqların icrası konteksti nəzərə alınmaqla həyata keçirilməlidir. Ağaclar üçün meşəni görə bilməyəcəyiniz bir vəziyyətə düşməməyə çalışın.
Eyni zamanda, özünüzü yalnız tabeliyində olan strukturunuzu öyrənməklə məhdudlaşdırmayın, həm də sizi əhatə edən iyerarxiyanın digər strukturları ilə münasibətlər sistemində yerinizi tapın. Dərhal rəhbərinizə qədər (zərərli deyil və müdirinizin müdirinə qədər) yeni öhdəliklərinizə (həmçinin hüquq və səlahiyyətlərə) bir səviyyə yuxarı baxın. Korporativ mədəniyyətə nüfuz etmək və anlamaq, şirkətdə (bölmədə) mövcud olan ənənələri, yazılı və yazılmamış qaydaları və tələbləri bilmək, yeni terminologiyaya yiyələnmək.
Struktur, sistemli məsələlərin anlaşılmazlığı, məlumatsızlığı və ya etinasızlığı bu və ya digər şəkildə əsərdə böyük problemlərin yaranmasına, çox vaxt isə, göründüyü kimi, onların gözlənilməz və izaholunmaz təzahürünə gətirib çıxarır.

yadlaşmaya qalib gəlmək

Aşkar, lakin həmişə həyata keçirilməyən, başa düşülən və qəbul edilən problem, yeni müdirin tabeliyində olanlardan uzaqlaşdırılması, həmişə müəyyən dərəcədə mövcud olan, lakin genişlənmə üçün böyük ilkin şərtləri olan, bəzən rəhbərin təkəbbürü və bəzən aşağıdan gələn təşəbbüslə. Kiminsə özü müdir olmaq niyyətində olub, kiminsə yeni rəhbərin yeni tələblərinə görə vərdişlərini dəyişməyə meylli olmaması, kiminsə həmişə hər şeyə qarşı olması və s., qarşılıqlı inamsızlıq, rəislə işçilər arasında məsafə yaratmaq üçün səbəblər var. , işin zərərinə.
Yeni bir yazı avtomatik olaraq liderə heç olmasa işin ilkin dövründə heç bir hörmət, tanınma və hətta daha çox komanda tərəfindən sevgiyə zəmanət vermir. Özgələşməyə qalib gəlmək və heç olmasa işçilərin sədaqətinə nail olmaq lazımdır və insan işin ilk günlərindən şüurlu şəkildə qarşısına belə bir məqsəd qoyaraq buna can atmalıdır.
Əlbəttə ki, qısamüddətli məqsədlərə çatmaq üçün asanlıqla razılaşdırıla bilən tabeçiliyində olanlarla bir növ flört və ya manipulyasiya yolu ilə deyil, idarəetmə fəaliyyətinizdə şəffaflıq və proqnozlaşdırıla bilənlik rejimi yaratmaqla, eləcə də şəxsi nümunə ilə vicdanlı və peşəkar iş.

Keçid Sonu

İlkin dövr, elektron cihazların işə salınması zamanı fiziki proseslərə bənzər bir təşkilatda (bölmədə) bir növ keçid prosesidir: gərginlik yüksəlir, müəyyən bir orta səviyyəni keçir, sonra azalır, bir sıra belə dalğalanmalar və sabitləşmə baş verir. . Əlbəttə ki, təşkilati strukturlarda keçici prosesləri ölçmək üçün alətlər yoxdur, lakin keyfiyyət təhlili mümkündür.
Arzu etmək olar ki, yeni vəzifəyə daxil olduğunuz anda dağıdıcı keçici proseslərə səbəb olmasın, beləliklə, yeni süpürgə yanaşmasından istifadə etsəniz belə, rəhbərlik etdiyiniz struktur dağılmasın (cihaz yanmasın). yeni yol.

Təsvir üçün, məsələn, aşağıdakı sxemdən istifadə edə bilərsiniz: yeni bir lider gəldi, hədəf tələbləri üçün barı çox yüksək təyin etdi - işçilər gileylənməyə başladılar, onların müxalifəti və səmərəliliyin azalması; patron vəziyyəti başa düşdü, tələbləri (müvəqqəti), bəlkə də hədəf dəyərlərdən aşağı saldı, tabeliyində olanlar uyğunlaşdı; boss tələbləri hədəf səviyyəyə çevirdi və komanda davamlı olaraq qazandı.
Lider təbiəti bilməli və şirkətdə və bölmədə keçid prosesləri dövründən sağ çıxmağı bacarmalıdır.

Güvənin, amma yoxlayın

Yeni müdir haqqında ilk təəssürat işçilər komandasında uzun müddət qalır və gələcəkdə onu dəyişdirmək çətindir. Buna görə də, tabeliyində olanlarda qorxu və dəhşət oyatmaq və ruhlandırmaq lazım deyil, bu, çox vaxt insanın öz qorxusunun və yeni bir rəhbərin uğursuzluğunun nəticəsidir, qorxular, olanı təhrif edən, aradan qaldırılması çətin olan qarşılıqlı yalana səbəb olacaqdır. rəhbərliyin ziyanına baş verir.
İnsanları qorxutmaq üçün deyil, müxtəlif dərəcədə sədaqətlə də olsa, onları özünə cəlb etmək və müttəfiqlər etmək, şəxsi nüfuzunuzun gücü hələ çox əhəmiyyətsiz olduğu halda, vəzifənin nüfuzuna arxalanaraq tək işləmək deyil. Birgə fəaliyyətin bir hissəsi olaraq, etimaddan, açıqlıqdan, səlahiyyətlərin tədricən işçilərə verilməsindən, günahkarı axtarmamaq, problemləri müzakirə etmək və həll yollarını birlikdə tapmaqdan başlamaq daha yaxşıdır.
İdarəetmə etibarının ayrılmaz tərkib hissəsi, performansın sistematik yoxlanışıdır, onsuz effektiv liderlik sadəcə mövcud deyildir. Bundan sonra lazım gələrsə, rəisin əlindəki qamçı özünü doğruldacaq.

proqnozlaşdırıla bilən olmaq

İmprovizasiyalar, idarəetmə yenilikləri, dəbli idarəetmə üsulları, müdirin müxtəlif “istək siyahıları”, zahirən səbəbə görə yaxşı görünsələr də, insaflıdırlar, işçilər onlardan tez yorulur, onlara cavab verməyi dayandırır və liderə etibar edəcək. sarsıdılmaq.
Maşın sürməyi öyrənərkən, yaxşı təlimatçı adətən şagirdi xəbərdar edir ki, onun yoldakı davranışı digər hərəkət iştirakçıları üçün proqnozlaşdırıla bilən və başa düşülən olsun. Yaxşı müdir də belədir - yeni vəzifədə hərəkət edərkən, o, oxşar şəkildə davranır: işçilər üçün gözlənilməz təhlükə yaratmadan qabaqcadan növbə siqnalları verir, yenidən qurur, sürətini azaldır və sürətləndirir.
Daha sürətli idarə etmək, öz məqsədlərinə çatmaq və HR metodologiyalarına və idarəetmənin texniki tərəfinə hədsiz inam, müdiri işin ilkin dövründə, məsələn, tabeliyində olan strukturda dəyişiklik edərkən, bütün yeni səlahiyyətlərindən istifadə etməyə sövq edir. onları güclü mövqedən icra etmək.
Təcrübənizə şəffaf və açıq idarəetmə institutunu daxil edin - aktual məsələləri qaldırdığınız və müzakirə etdiyiniz və iştirakçılarla birlikdə onlara dair qərarlar hazırladığınız və bu qərarları fərdi düşüncələr və ya ayrıca müzakirələr nəticəsində yaratmayan ofis iclasları ( sui-qəsd) bir neçə yaxın adamla, qaçış həvəskarları ilə və rəhbərliyi məlumatlandırır.
İstənilən halda, məsuliyyət menecerdə qalır və güclü iradəli qərarlar idarəetmə praktikasından silinməyəcək, lakin tabeliyində olanlar üçün sürprizlər yaratmamaq daha yaxşıdır və effektiv rəhbərlik üçün işçilərini hazırlıq prosesinə cəlb etmək tövsiyə olunur. qərarlar.

Rəhbərliklə qarşılıqlı əlaqə

Yüksək rəhbərliklə işgüzar əlaqələr öz-özünə, məsələn, işinizin yaxşı nəticələrinə əsasən qurula bilər, lakin bu prosesə şüurlu, müntəzəm və idarə olunan bir xarakter vermək daha yaxşıdır.
Biz yaltaqlıq və yaltaqlıqdan danışmırıq, onların müşayiət olunan əlamətlərini iyerarxiyanın bütün səviyyələrində tez-tez aşkar etmək çətin deyil, yalnız bu vasitələr sizi uzağa aparmayacaq (bəziləri yaxşı uğur qazansa da). Başa düşmək lazımdır ki, birbaşa rəhbərinizin adamı sizin üçün açıq şəkildə xoşagəlməz olsa belə, səlahiyyətlilərdən uzaqlaşa bilməzsiniz.
Rəhbərlərlə işləmək, yaranan çətinliklər barədə məlumat vermək, müəyyən bir problemlə bağlı məsləhət axtarmaqdan çəkinməmək, rəhbərliyin qarşıya qoyduğu vəzifələri aydınlaşdırmaq və onların həyata keçirilməsi üsullarını müzakirə etmək, yaranan çətinliklər barədə vaxtında məlumat vermək, kömək istəmək lazımdır. zəruri və s. Əlbəttə ki, tədbirə riayət etmək, rəhbərliyi xırda-xırda işlərə görə narahat etməmək və əgər mümkünsə, yuxarının özü öz reqlamentlərini təklif etməsə, belə görüşlərin tezliyini razılaşdırmaq.
Eyni zamanda, səmimi demək lazımdır ki, rəhbəriniz üçün işləmək lazımdır, amma o, sizin onun üçün qorxudan (rəsmi vəzifəyə görə) deyil, vicdanla işlədiyinizdən xəbərdar olsun. .
Müdirinizin müdiri üçün hansı vəzifələri həll etdiyini başa düşərək bunu etmək daha yaxşıdır, yəni idarəetmə şaqulisinə bir addım daha baxın. Bu incə məsələdir, rəhbərliyə həddən artıq səfərlər və maraq xoş qarşılanmır, lakin ilkin dövrdə məlumatsızlıq və ya yanlış təfsir nəticəsində ciddi səhvlərə yol verməmək üçün bir daha yuxarılarla məsləhətləşməyə icazə verilir.

Gündəlik fəaliyyətlərinizi təşkil edin

Gündəlik fəaliyyətlərə (PD) adətən şirkət (bölmə) rəhbərliyinin adətən işçilərin vəzifə öhdəliklərindən irəli gələn cari fəaliyyəti daxildir. PD-yə yığıncaqlar, hesabatlar, danışıqlar, görüşlər, telefon danışıqları, sənədlərlə iş və s. kimi fəaliyyətlər daxildir.
Gündəlik vəzifələrimiz adətən rutin, axıcı, israfçı və vaxt itkisi kimi görünür ki, bu da xoşumuza gəlməyə bilər, lakin onları iş qrafikimizdən kənarlaşdırmaq mümkün deyil. Buna görə də, daha yaxşı təşkili, itkilərin aradan qaldırılması, planlaşdırma, avtomatlaşdırma, tənzimləmə, nümayəndəlik, vaxtın idarə edilməsi və digər üsullarla PD-nin səmərəliliyini artırmaq lazımdır.
PD işinin ilkin dövründə meneceri həddindən artıq yükləyirsə, buna görə vaxt və ümidləri mənimsəyirsə, ən yaxşı planları və öhdəlikləri geri itələyirsə, sizi rutinə salırsa, yaradıcılığınızın inkişafına imkan vermirsə və s. Və sonra belə bir dövriyyə ilə başqa nəticə əldə etməyin mümkünsüzlüyü ilə bağlı özündən razılıq üçün lazımi arqumentlər ortaya çıxaracaq.
Buna görə də, hər hansı bir gündəlik iş yükü üçün nə baş verdiyini, özünə nəzarəti və liderin şəxsi inkişafını başa düşmək üçün özünüzə şəxsi vaxt ayırmaq vacibdir, tercihen bir saata yaxındır.

Komanda yaradın

Bir çox insanın patronu olmağınız o demək deyil ki, sizin nəinki oynaya, hətta qalib gələ biləcək bir komandanız var, hələ yaradılmalıdır. Bir sıra əsas işçiləri öz haqlarına cəlb edərək, inandırmaqla, adətən hakimiyyət tərəfindən qarşılanan “mən dediyim kimi et” devizi ilə deyil, şəxsi nümunə ilə başlamaq lazımdır.
Vaxt keçdikcə "daxili" çevrəniz müəyyən ediləcək, onlarla birlikdə işi planlaşdıracağınız, planı həyata keçirəcəyiniz, vəziyyəti qiymətləndirəcəyiniz, gələcək vəzifələri təyin edəcəyiniz və onların həllinin gedişatını izləyəcəyiniz menecerlərin və mütəxəssislərin əsası müəyyən ediləcəkdir. Siz komandanızın hazırda ümumi proqramının hazırlanması və həyata keçirilməsinə yaxın çevrənin əməkdaşlarını cəlb etməklə komandanın fəaliyyətini birləşdirə və əlaqələndirə bilərsiniz. Əgər özünüzə məxsus bir proqnozlaşdırıla bilən xəttiniz varsa, insanlar sizə o tərəfə utanmadan müraciət edəcəklər.
Həm də yadda saxlamalıyıq ki, siz təkbaşına müraciətlər və şəxsi nümunələr üzərində uzağa getməyəcəksiniz, siz artıq işinizin ilkin mərhələsində öz rəhbərliyinizin motivasiya prinsiplərini düşünməli, müzakirə etməli və komandaya (işçilərə) təklif etməlisiniz. Eyni zamanda başa düşmək lazımdır ki, lider qarşıya qoyulan vəzifələri həll etməyə qadir olan öz komandasını yaratdıqda, o, özü də müdirləri tərəfindən fərqli səviyyədə komandaya cəlb olunacaq.

Prioritetləri təyin edin

Menecer kimi işin ilkin dövründə, daimi vaxt çatışmazlığı, natamam məlumat, vəziyyəti başa düşməkdə boşluqlar, işçilərdə etibarsızlıq və digər qeyri-müəyyənliklər şəraitində ən azı yolunuzu, ümumi prinsiplərinizi və işinizi müəyyən etmək vacibdir. işinizin məqsədlərini müəyyənləşdirin və qərar qəbul edərkən onları rəhbər tutaraq mümkün qədər onlara əməl edin.
Öz prioritetlər siyahısını qura, birləşdirə və müəyyən edə biləcəyiniz aşağıdakı iş sahələrinin təxmini siyahısı nə üçün istifadə edilə bilər:

• Özünüz üçün, ailəniz üçün çalışın, bacarıqlar toplayın, karyera qurun
• Komandanız, komandanız, tabeçiliyiniz üçün çalışın
• Dərhal rəhbəriniz üçün işləyin, ona həqiqətən kömək edin
• Rəhbərinizin müdiri üçün işləyin, yuxarıda nə istədiklərini görün
• İşəgötürən kimi bütövlükdə şirkət üçün işləyin
• Cəmiyyət üçün, ətrafınızdakı insanlar üçün çalışın
• Dövlət üçün, bütün dünya üçün çalışın ....

İlk uğuru əldə edin

İşin ilkin dövrü rəhbərlik etdiyi strukturun miqyası üçün bəzi əhəmiyyətli müvəffəqiyyətlərlə tamamlanmalıdır. Bu, bir şirkətin və ya bölmənin böhrandan çıxması (çox vaxt bu səbəbdən yeni bir müdir gəlir), gəlirli müqavilə əldə etmək, yeni iş istiqamətini təsdiqləmək və s. ola bilər. Bununla belə, bəzi işçilər üçün uğur sayılan şeyin digər işçilər tərəfindən uğursuzluq kimi qəbul edilməsi təəccüblü olmamalıdır.
Yeni rəhbər, şirkətin xüsusiyyətlərindən və əhatə dairəsindən asılı olaraq, işinin lap əvvəlində uğur meyarlarını formalaşdırmalı və kollektivlə birlikdə bu məqsədə çatmalı, uğurunu komanda işinin nəticəsi hesab etməlidir. Və buna uyğun olaraq, qazanılan mövqeləri, daha yüksək rütbəli müdirlərlə liderlik qabiliyyətini möhkəmləndirmək, indi bu uğurun gətirdiyi faktiki nəticələrə görə.

Nəticə

Menecerin yeni vəzifədə fəaliyyətinin ilkin dövrü, onun “ilk 100 günü” bir çox yeni başlayanlar, hətta təcrübəli müdirlər üçün obyektiv çətin iş mərhələsidir. Eyni zamanda, müxtəlif vəzifələrdə, müxtəlif mülkiyyət formalarına və sənaye mənsubiyyətinə malik olan şirkətlərdə yeni lider oxşar problemlərlə üzləşir ki, bu da çox vaxt sınaq və səhv yolu ilə aradan qaldırılmalı olur.

Bu nəşrdəki materialda rəhbərin işinin ilkin dövrünü müşayiət edən çətinliklərin icmalı və tənqidi şəkildə tətbiq olunarsa, işinin ilkin dövründə rəhbərin qarşısında duran konkret vəzifələrin həllinə kömək edə biləcək müvafiq tövsiyələr var. yeni vəzifədə.

Beləliklə, yeni vəzifəyə qəbul olundunuz. Bundan sonra sən böyük bir patronsan. Satış meneceri. Bəli, bəli, siz müəssisədəki əsas saytı idarə edirsiniz - pul axını üçün katalizator.

İlk həftənin vaxt itkisi olmaması üçün nə etməli?

Birincisi, ofisə girərkən (məncə, bir həftə kifayətdir) özünüz qərar verin ki, başa düşmədən heç nəyi dəyişməyəcəksiniz. "Zərər verməyin" qaydasını yandırın.

Əsas axınlar harada və nə üçündür.

İndi nə başa düşmək lazımdır? Əsas pul vəsaitlərinin hərəkəti hara və nəyə gedir. Vurğulayıram: əsas olanlar. Yəni sizə ilk günlərdə məhsulların dəyərinə, likvidliyinə, rentabelliyinə görə ABC analizi etməyi məsləhət görürəm. Çünki dərhal qərar verməlisən və hər şeyi öyrənənə qədər gözləməməlisən. Hansı məhsulların və istehlakçıların hansı seqmentlərinin sizi “qidalandırdığını” bilməklə, əvvəlcə səylərinizi düzgün istiqamətdə cəmləyə biləcəksiniz. Axı tez-tez olur ki, istənilən miqyaslı lider ilk gündə hansısa yarımçıq prosesə (danışıqlar gedir, məhsullar təklif olunur, hesab-fakturalar verilir, hər qəpiyə tender gedir və s.) daxil olur. Və fordu bilmədən, ancaq "döyüşdə iştirak etməyi" öz vəzifəsi hesab edərək (prinsipə sadiq qalaraq - "müharibə planı göstərəcək") fəal şəkildə məşğul olmağa başlayır. Əgər onun ABC_XYZ analiz nömrələri olsaydı, bunun qiymətli vaxt itkisi olduğunu başa düşərdi. Bu müştərinin marjinal gəliri artıq o qədər az olduğundan, satışın zirvəsində ona daha çox məhsul təklif etmək sərfəli deyil. Və ya əksinə, bir-iki gün fasilə verməlisiniz və əgər istehlakçı şirkət üçün həqiqətən vacibdirsə, ona imtina etməyəcəyi variant təklif edin. Yəni ilk günlərdə yalnız ƏHƏMİYYƏTLİ, sonra TƏCİLİ və yalnız bundan sonra hər şeylə məşğul olmalısınız.

ABC reytinqindən sonra siz artıq hansı məhsulların ən vacib olduğunu və hansının çeşid üçün olduğunu mükəmməl başa düşürsünüz. Həmçinin, başa düşdüyünüz kimi, müştərilər (müştərilər qrupları) üzrə seqmentasiya var idi. Artıq başa düşürsünüz ki, qazanlarınızı quraşdırma şirkətlərinə təklif etmək, məsələn, telefonda oturub yeni tikilmiş kottecin hər bir sahibinə zəng etməkdən daha effektivdir. Bu məclis qrupları hamını tanıyır. Sizinlə əməkdaşlıq faydalı olduqda, onlar birbaşa “sahədə” sizin agentləriniz kimi sahiblərlə şəxsi söhbətlərdə işləməyə başlayırlar. Ağızdan gələn söz də işləyir. Hər kəs hər şeyi bilir. Soyuq zəngləriniz yalnız potensial alıcıları uzaqlaşdıracaq. Axı, onlar sizin qazanınıza deyil, bütün istilik sisteminə ehtiyac duyurlar.

B2C-də bir mövqeyə girməyin eyni prinsipi. Mağazanız xüsusi məhsul qrupları və xüsusi istehlak qruplarından pul alır. Budur, onları müəyyənləşdirin. Çeşid və müştəri bazasının ekspress təhlilini aparın. Pareto prinsipini xatırlayın. B2C-də bu, ən açıq şəkildə görünür. Çeklərin 20-25%-i gəlirin 75-80%-ni verir. Əvvəlki dövr üçün orta çeki götürün və orta göstəricidən 10% -20% çox götürənlərin neçə nəfər olduğunu müəyyənləşdirin. Bu istehlakçı kateqoriyası sizin üçün vacibdir. Onu müəyyənləşdirin, o kimdir, sizdən nə axtarır? Sözün əsl mənasında deyil, əlavə dəyərinizin əsas atributunu başa düşməkdə. Məhsulunuzda və ya satış yerinizdə hansı keyfiyyət onu cəlb edir. Bunlar xidmətin sürəti, qiyməti, keyfiyyəti, endirimləri, evə çatdırılması, işçilərin mehribanlığı və s.

Məhsulunuzun əsas dəyərinin müəyyən edilməsi.

Bu nöqtə satış nöqtənizin və ya məhsulunuzun əsas dəyərinin tərifi olacaqdır. Misal üçün. Əgər siz brend əşyalar satırsınızsa, o zaman qiymət markanın keyfiyyəti, populyarlığı və s. ilə müqayisədə az əhəmiyyət kəsb edir. Məişət texnikası satarkən başa düşməlisiniz ki, alıcının ehtiyacı təkcə aşağı qiymət, yüksək keyfiyyət və evinizə çatdırılma qabiliyyəti deyil. Həm də nasazlıq halında qovşaqların dəyişdirilməsi sürəti, cihazın xidmət müddəti və ya zəmanət xidməti üçün dəyişdirilməsi imkanı, ehtiyat hissələrin və yeniləmələrin mövcudluğu. Yəni, siz əvvəlki dövrlərin tarixi məlumatlarını təhlil edərək və ya yeni araşdırma apararaq məhsulunuzda hansı atributun ən vacib olduğunu müəyyənləşdirməlisiniz. Sadəcə bir xəbərdarlıq, bu bütün məqamlara aiddir. Hər şey vacibdir, hər şey prioritetdir, cavablar qəbul edilmir. Razıyam, atributların hər birinin balı sıfıra bərabər olmamalıdır. Ancaq həmişə vacib şeylər var, o qədər də çox deyil.

Eyni prinsip ərzaq mağazalarına da aiddir. Dəyər çeşidin genişliyi, təzə keyfiyyətli məhsullar, endirim proqramları və təbii ki, lazımi yerlərdə yerləşmə və s. ola bilər.

Alıcının əsas dəyərini müəyyən etdikdən sonra siz bazarın tələb etdiyi atributlar əsasında tanıtımınızı qura biləcəksiniz. Və bu bilik markanız üçün sadiqlik sisteminin inkişafı üçün əsas olacaqdır.

Satış şöbəsinin səlahiyyət səviyyəsi ilə tanışlıq.

Burada siz işçilərin səriştəsinə və bütövlükdə şöbənin imkanlarına yaxınlaşırsınız. Unutmayın, plandan yayınma qaydası yalnız ilk həftə üçün etibarlıdır - sonra hər şeyə cavabdehsiniz. Buna görə də, dərhal, bir layihədə, müəyyən işçilərin səlahiyyətləri ilə bağlı nəticələrinizi özünüzə qeyd edin. Bir qayda olaraq, ilk təəssürat ən düzgündür. O vaxtdan komanda ilə anlaşırsınız, planın sizin üçün “yuxarıdan asıldığını” başa düşürsünüz, adi əməliyyat işləri başlayır və siz artıq təşkilati nəticələrə gəlmirsiniz. Planı yerinə yetirmədiyiniz üçün tənbeh olunanda yenə ayağa qalxacaqlar. Və xatırlayırsınız ki, nəyisə vaxtında dəyişmək lazım idi. Planın zəif yerinə yetirilməsinə görə menecerin sərbəst buraxılması mütləq deyil. Onun günahı olmaya bilər. O, bir halda idarə edilməlidir - düzgün iş görmək üçün daxili motivasiyası yoxdursa. Plan düzgün hesablanıbsa və yerinə yetirmək üçün bütün ilkin şərtləriniz (analitika və proqnozların dediyi kimi) varsa, yerinə yetirilməməsi menecerin üzərinə düşür. O, resurslara (səriştəli işçilərə) malik olmaqla (təhlildən nəzarətə qədər) bir sistemə sahib olmalıdır ki, plan yerinə yetirilsin və gələcəyə baxış olsun. Axı satış menecerləri ön plandadır. Buna görə də, ən yaxşı "bazar partizanları" - və ərazinizdəki ehtiyaclar və meyllər haqqında maksimum məlumat daşımalıdır. Bu, marketinq xidməti və lider olaraq sizin üçün vacib olmalıdır. Onda sən sürücü yox, menecer olacaqsan.

Axı funksional və məhsuldar öhdəliklərin bölüşdürülməsi sizin üzərinizə düşür. Həftənin sonuna qədər işçilərinizdən hər birinin öz roluna necə uyğun olduğuna qərar verməlisiniz. Nəsə dəyişə bilərmi? Kimsə dəyişə bilərmi? Bunu dərhal dərk etməli və özünüz üçün bütün məsuliyyəti öz üzərinə götürməyə daxilən hazır olan kimi bunu etməlisiniz.

Beləliklə, xidmətinizin prioritetlərini və imkanlarını araşdıraraq, siz departament səviyyəsində effektiv idarə edə və bütün şirkətdə proseslərə məhsuldar təsir göstərə bilərsiniz.

P.S. Atılacağam, əsas odur ki, plan həyata keçirilsin. Razıyam, qeyd etdim ki, lider birinci həftəyə zərər verməməlidir. Hər şey öz axarı ilə getməlidir. Amma o özü ilk günlərdə böyük mənzərəni görmədən bu planı yerinə yetirməyə başlasa, heç vaxt satış SİSTEMİNİN rəhbəri olmayacaq. Ən yaxşı halda yaxşı satıcı. Bəli, müdir vacib müştərilərlə danışıqlarda çiyin-çiyinə borc verməlidir. Çox vacib müştərilər tamamilə özlərinə, hətta şirkət rəhbərliyinə təhvil verilməlidir. Amma! Yalnız burada müzakirə etdiyimiz Vacib şeyləri biləndə. Yəni, onların xidmətlərinin və məhsullarının güclü və zəif tərəfləri, eləcə də satış şöbəsinin imkanları ilə tanışlıq konkret əməliyyatın necə aparılması barədə anlayış verəcək və bununla da planın həyata keçirilməsinə birbaşa töhfə verəcək. Əgər menecer öz səlahiyyətləri daxilində bütün idarəetmə vasitələrinə malikdirsə, o, gələcəkdə mümkün olan maksimum planı çıxaracaq və yaxın gələcəkdə kommersiya direktoru və ya inkişaf direktoru kürsüsünə keçəcək.

P.S.S. Unutmayın ki, yaxşı lider həmişə tabeliyində olanlar üçün resursdur.

Top menecerlərin yeni vəzifə aldıqdan sonra ilk 18 ayda uğursuzluq ehtimalı 50% təşkil edir. Belə nəticələr 2018-ci ildə Heidrick & Struggles International (konsaltinq şirkəti, ABŞ) tərəfindən aparılan araşdırmada göstərilib. Şirkətdəki ilk addımlar yeni menecerin işində son dərəcə vacibdir. Hərəkətlər nə qədər dəqiq olarsa, uğur şansı bir o qədər yüksək olar. Şirkətdə yeni baş direktorun üç riski:

Yanlış prioritet.

Strategiyanı həyata keçirməyə vaxtım yoxdur.

Korporativ intriqalara girərək həyatınızı çətinləşdirin.

CEO-nun dəstəyi - Sadiq və . Məqsədlərə çatmaqda menecmentin əhəmiyyətini anlayan və idarəetmə üsullarının, yanaşmalarının və alətlərinin müasir arsenalından istifadə edənlər üçün məqalə.

BİRİNCİ ADDIM. İDARƏ EDİLMİŞ KƏŞQİYYƏT.

Öyrəndim, gəldim, fəth etdim.

Liderin yeni yerdəki ilk addımı onun daxili əhval-ruhiyyəsi və şirkət və oradakı vəziyyət haqqında qlobal məlumatların toplanması ilə bağlıdır. Təklifi qəbul etməzdən əvvəl özünüzə 3 sual verməlisiniz:

Sahibinin nə istədiyini həqiqətən başa düşürsən?

Şirkətin və gələcəkdə sizin baş direktor olaraq qarşıya qoyulan vəzifələri həll etmək üçün resurslarınız varmı?

Tapşırıqları həll etmək üçün kifayət qədər səriştəniz varmı?

Təklifi qəbul edən kimi dərhal bir çox vəzifələr və çox məsuliyyətli direktor olursunuz. Orta və böyük biznesdə top-menecerin/CEO-nun/ dəyişməsi elə də baş vermir. Dəyişiklik həmişə böhrandan danışır = şirkətin dəyişmək istəyi. Şirkətin dəyişmək istəyi kifayət deyil, insanların hazır olması vacibdir. Siz gələcək CEO kimi ilk günlərdən nə ilə qarşılaşacağınızı anlamaq üçün vəziyyəti dəyərləndirməlisiniz. Çox vaxt iki vəziyyət müşahidə edilə bilər:

Mediada məlumat axtarın, sahiblərinə sual verməkdən çəkinməyin, imkanlarınızı ayıq şəkildə qiymətləndirin. Davam etməyə hazır olub-olmadığınıza başlanğıcda qərar verin. Bundan əlavə, sizi işə götürən sahib sizin dostunuz olmayacaq, nəticəyə ehtiyacı olan şəxs olacaq. Nəticə əldə etmək üçün yalnız məlumat və liderlərin daxili dairəsi olacaq. Uğurunuz məlumatın sizin üçün nə qədər dəyərli olmasından, yəni etibarlı və real vaxtda vəziyyəti tam aydınlaşdırmaqdan, insanların qərarlarınıza nə dərəcədə sadiq olacağından asılı olacaq.

İKİNCİ ADDIM. DOĞRU İNSANLAR.

Elə olur ki, bir sadiq adam on təcrübəliyə dəyər.

Təyinatdan sonra CEO baş verənləri tez başa düşmək lazım olan bir vəziyyətdə özünü tapır, . Bunun üçün etibarlı insanlar lazımdır. Komandanızla gəlsəniz, onlar sizin üçün lazım olan məlumatları toplaya biləcəklər. Ancaq daha tez-tez baş direktor vəzifəsində ilk addımları atmaq üçün ətrafınızda olanlardan yaxın bir dairə yaratmalısınız.

Bu mərhələdəki səhv CEO-ya baha başa gələ bilər.

Təşkilatda səhlənkarlıq, laqeydlik, aşağı səmərəlilik və sadəcə olaraq öz qaydaları və xoş cəhətləri olan “qaynar nöqtələr” ola bilər. İnsanlar bütün bunları sizdən diqqətlə gizlədəcək və həqiqətən vacib problemlərdən uzaqlaşaraq müxtəlif "ciddi çətin" tapşırıqları təqlid etməyə doğru baxışınızı düzəldəcəklər.

Təcrübəmizdə şirkət əməkdaşlarının qəsdən yeni baş direktorun diqqətini daha az vacib işlərə yönəltməsi halları olub. Məsələn, debitor borcları, idarə olunmayan endirim sistemi və likvidliyə və mənfəətə təsir edən digər amillərlə bağlı problemi həll etmək əvəzinə şirkət üçüncü ildir ki, wms sistemini tətbiq etdi və sonu görünmürdü. Və yeni direktor hər ay maliyyə gücünü itirərək bu problemi prioritet olaraq həll etməyə davam etdi. Məlum oldu ki, proqram təminatının tətbiqi üçün İT şöbəsini bahalı proqramçılar hesabına genişləndirdilər, logistika üzrə yeni mütəxəssislər işə götürdülər və hər zaman nəyisə “bitirirdilər” - prosesin dəyəri dəfələrlə artdı, lakin sistem işləmədi.

Nəticədə CEO səkkiz ay ərzində sahiblərinə etibarını itirdi. Baş direktorun səhvi o idi ki, o, ilkin komandanın formalaşdırılması üzərində işləməyib və ona verilən məlumatları yoxlamayıb. Yeri gəlmişkən, bu insanlardan ilk həftələrdə sizə gələn bütün məlumatlar yoxlanılmalıdır.

Müəssisənin birinci rəhbəri vəzifəsinə daxil olmağın daha sərt variantı da saxtakarlığın kölgəsində qala bilər. Şirkətin müqavilə sxemləri ola bilər ki, əgər siz başlanğıcda səhv hərəkət etsəniz, heç vaxt sizin üçün doğru zamanda aşkar etməyəcəksiniz, ancaq təsadüfən. Və bu qeyri-adi bir vəziyyət deyil. PwC-nin məlumatına görə, aktivlərin yüksək səviyyədə mənimsənilməsi, korrupsiya və rüşvətxorluq və satınalma fırıldaqları 2018-ci ildə Rusiyada 3 əsas iqtisadi cinayət sırasına daxil olub. Top menecment arasında korporativ fırıldaqçılıq orta və böyük biznesdə çox inkişaf etmişdir.

Hansı insanlar lazımdır, onları harada axtarmaq lazımdır və bunların “doğru” insanlar olduğunu necə başa düşmək olar?

Birinci yol- əsas vəzifələrdə çalışan işçilərlə əlaqə saxlayın (maliyyə və kommersiya direktorları, istehsalat meneceri və baş texnoloq, şöbə müdirləri, baş mühəndis və s.). Bu, ən asan yoldur, lakin bu, yalnız əsas adamlar şirkətdə yüksək vəzifələr tutduqda nəticə verəcək, lakin təcrübənin göstərdiyi kimi, bu həmişə belə olmur. "Korporativ oyunlar" çiçəklənir və böyük təşkilatlar vicdansız orta və yüksək səviyyəli menecerlərlə günaha girirlər.

İkinci yol- əsas.

• Ötən il ərzində şirkət üçün hansı əsas vəzifələri həll etmisiniz?
• Hansı problemlərlə üzləşdiniz və necə öhdəsindən gəldiniz?
• Şirkətdəki rolunuz nədir?

Diqqət! Sədaqətli insanlar arasında “qızıldayanlar”, “siyasətçilər”, “əmirlər” və başqaları ola bilər. O, həmçinin insanlara qarşı sadə rəğbəti də alovlandıra bilər. Məlumat toplamaq və yoxlamaq üçün aşağıdakı addımlar sizə rəğbətinizin haqlı olub-olmadığını, kimin “zığlayan” və ya “məkan” olduğunu və həqiqətən kimin sizə yaxşı köməkçi olacağını anlamağa kömək edəcək.

2.İnformasiyaya sahib olan insanlar.

Burada insanların seçimi sağlam düşüncəyə əsaslanır. Məsələn, sizə kommersiya məlumatı lazımdır, ona görə də bunun üçün kommersiya şöbəsinə getməlisiniz. Vəzifə istehsal xərclərini azaltmaqdırsa, çox güman ki, istehsal direktoru və ya baş texnoloq lazımdır.

Diqqət! Məlumatı olan insanlar top menecerlər olmaya bilər. Bəzən əsas məlumatlar satış şöbəsinin adi işçisi və ya nəzarət və audit şöbəsinin mütəxəssisi tərəfindən saxlanılır. Siz aşağıdakı üsulla yoxlaya bilərsiniz, məsələn, on VIP müştəri haqqında hesabat tələb edə və onlar haqqında ətraflı məlumatları (borclar, aldıqları çeşidlər, şikayətlər, şərtlərin dəyişdirilməsi və s.) tamamlayın. Və ya şəxsən sizin üçün maraqlı olan təfərrüatlarla fərdi aktivlərin vəziyyəti haqqında məlumat tələb edin. O zaman müşahidə edin ki, məlumat hardan və nə vaxtdan sonra gələcək, kim bunu izah edə biləcək. Bəlkə də sual İT mütəxəssisinə uçacaq - bu o deməkdir ki, rəhbərlik bu mövzuda deyil.

İkinci kateqoriya yaxşı məlumatlı insanlar əsas mütəxəssislərdir. Bu, xüsusilə sənayelər, kompleks satışlar, tibb müəssisələri, layihə qrupları (İT, dizaynerlər, dizaynerlər, VIP satıcılar, pilotlar, həkimlər və s.) Mühəndis və ya tərtibatçı mövcud proseslərin, o cümlədən məlumatların vacib detallarını bildikdə doğrudur. Əgər onlardan biri ilk addımlar zamanı CEO-nun komandasına qoşulsa, idarə etmək daha asan olacaq.

3. Maliyyə axınlarına nəzarət edən insanlar
Adətən bunlar inkişaf etmiş maliyyə funksiyası olan şirkətlərdə baş mühasiblər və ya maliyyə direktorlarıdır. İstənilən halda onlarla əlaqə saxlamağa başlamaq lazımdır.

Şirkətdəki "doğru" insanları müəyyən etmək üçün kifayət qədər sürətli bir vasitə "" istifadə edə bilərsiniz və ya "" texnologiyasına müraciət edə bilərsiniz.

Üçüncü addım. MƏLUMAT MƏNBƏLƏRİ.

Saf mənbə - əla sağlamlıq.

Əsas addım. İnsanlar seçildi, indi tapmaq lazımdır . Təbii ki, zaman keçdikcə siz sistem quracaqsınız, nəsə gedəcək, dəyişəcək, amma ilk mərhələdə maksimum sayda mənbə toplamaq lazımdır. Əsas vəzifə ilkin məlumatın haradan gəldiyini tapmaq, həmçinin şirkətdə informasiya ilə işin hansı səviyyədə olduğunu müəyyən etməkdir. Əgər səviyyə aşağıdırsa (və istəkləriniz 2 gün ərzində təmin olunmasa, bunu asanlıqla başa düşəcəksiniz), o zaman sizə təqdim olunacaq məlumat və hesabatlarla diqqətli olmalısınız. Səviyyə yüksəkdirsə, strategiyanızı mümkün qədər tez həyata keçirmək imkanınız olacaq.

Şirkətin yeni baş direktoru üçün tələb olunan minimum məlumat toplusu:

• Daxili məlumat. Kənardan məlumat - müştərilərdən, təchizatçılardan, tərəfdaşlardan və s. Məlumat toplamaq üçün bütün xarici əlaqələri istifadə edin, çünki bu mərhələdə onlar ən obyektiv olacaqlar. Partnyorlarla, təchizatçılarla seçmə əlaqələr sizə qiymətləri və şərtləri yoxlamağa imkan verəcək. Bazara nəzarət edin, müştəri adı altında satış nöqtələrinə baş çəkin. Bu məlumat ən yaxşı şəkildə şirkətlə əlaqəsi olmayan mənbələrdən əldə edilir. Müstəqil kənar məlumatlar şirkətdə aşkar zəiflikləri aşkar edə bilər.
• Daxili dairənin fikirləri. Əvvəlki addımda seçdiyiniz insanlardan istifadə edin. Adətən 3-5 nəfər olur. Ancaq başa düşməlisiniz ki, bunlar sadəcə fikirlərdir. Qarşınıza qoyduğunuz məqsədlər üçün bir sıra suallar hazırlamaq lazımdır. Siz sadəcə olaraq məqsədi tapşırıqlara bölürsünüz və tapşırıqlar çərçivəsində hər bir işçidən cavab alırsınız.
• Uzaq mühit haqqında fikirlər.Əsas mütəxəssislər çox qiymətli və maraqlı məlumat mənbəyidir. Onlar top menecerlərin görmədiyi cari məsələlərə işarə edə bilərlər və bu insanlar da tez-tez bir növ trend və ya uyğunsuzluğu ilk hiss edənlər olurlar. Bu, son koordinasiyanın baş proqramçı və ya texnoloqla aparıldığı İT şirkətləri və ya sənayelər üçün xarakterikdir.
• Təqdim ediləcək hesabatlar.
• Tələb strukturları haqqında hesabatlar anlayışla tələb olunur (BMHS standartı, maliyyə vergisi hesabatı və s.). Bu hesabatları uzun və dərin təhlil etməyə ehtiyac yoxdur. Onlardan şirkətdən asılı olaraq bir neçə fakt əldə edə bilərsiniz: vergi yükünün həcmi, xarici istehlakçılar üçün maraqlı olan təxmini göstəricilər, xarici strukturlardan nəzarət nöqtələri. Bu hesabatlarda daxili fəaliyyətləriniz üçün heç nə yoxdur.
• Şirkətin fəaliyyəti haqqında operativ hesabatlar. Bu cür hesabatlar sələfinizin nəyə nəzarət etdiyini və ya nəzarət etmədiyini başa düşmək imkanı verəcəkdir. Burada hesabatların hazırlanma sürəti, forması, növü, hazırlanmasında iştirak edən işçilərin sayı və təbii ki, hesabatın məsul şəxs tərəfindən təqdim edilməsi və şərh edilməsi də vacibdir.
• Şəxsi hesabatlar. Xüsusi insanları qiymətləndirməyə yönəlmiş hesabatlar. Hər şirkətdə belə hesabat yoxdur. Bəzən hər şey KPI-lərə düşür. Bu hesabatlar çox məlumat vermir, lakin nailiyyət səviyyəsi, şirkətdə ünsiyyət səviyyəsi və işçilərin əhəmiyyəti, onların dəyişdirilməsinin asanlığı haqqında anlayış verir.
• İstəyinizlə məlumat. Yeni strukturla göstəricilər və ya hesabatlar şəklində. Siz bu hesabatların nəyi “çəkəcəyinə” deyil, düzgün rəqəmləri əldə etmək qabiliyyətinə diqqət yetirirsiniz. Sistemin işləkliyini yoxlayırıq (həm texniki, həm də idarəetmə). Lazım olan məlumatı əldə etmək bacarığı və sürəti. Məsələn, xərcləri azaltmaq üçün bir vəzifəniz varsa və şirkətin böyük bir avtomobil parkı varsa. Hesabatda son altı ayda hər bir avtomobil üçün benzin, xidmət, əmək haqqı haqqında məlumatlar ola bilər. Başqa bir misal, əgər şirkətin böyük inventar qalıqları varsa, siz hər bir maddə üçün balans tələb edə bilərsiniz. Nə qədər təfərrüatlı olsalar da, işləmək üçün lazım olan məlumatları əldə etməyə imkan verəcək tapşırıqlar təyin etməkdən çəkinməyin. Nə qədər vacib detalları öyrənsəniz, vəziyyəti yaxşılığa doğru dəyişmək üçün bir o qədər çox imkanınız olacaq.

Düzgün maliyyə göstəriciləri tam nümayiş etdirə bilir yerli olaraq nə edilir və hazırda şirkətdə hansı risklər var. Göstəricilər istənilən fəaliyyət və sənaye üçün universaldır. Oxuyun

ƏHƏMİYYƏTLİ! Bütün məlumatlar kifayət qədər tez toplanmalıdır. Sözün əsl mənasında 1 gün ərzində - bu, etibar edə biləcəyiniz etibarlı idarəetmə məlumatlarının mövcudluğunu yoxlamağın ilk yoludur.

Dördüncü addım. ETİBARLILIQ.

İllüziya içində olan insan heç bir böyük iş görə bilməz.

Siz 1-2 həftə ərzində rəy toplaya və sadiq insanları axtara bilərsiniz, lakin hesabatlar ideal olaraq 15 dəqiqə ərzində iş masanızda görünməlidir, yükləsəniz - axşama qədər, lakin bir həftə ərzində yox. Məlumat çox qısa müddətdə toplanır. Beləliklə, mövcud faktların olub-olmadığını və ya onların “bişirilməsi” lazım olduğunu yoxlayırsınız.

Təcrübəmizə əsasən, praktikada 1 gün ərzində məlumat toplaya bilməyəcəksiniz. İnsanlar bir neçə gün, bəlkə də həftələrlə hesabat hazırlamaq üçün yola düşəcəklər. Bu, etibarsızlığın ilk meyarı olacaq, bu da aşağı keyfiyyət deməkdir .

Etibarlı məlumatınız yoxdursa, məlumatlı idarəetmə qərarları qəbul edə bilməzsiniz. Aşağıdakı hallarda hesabatın etibarlı olması ehtimalı azdır:

hazırlanması 1 gündən çox vaxt aparır

oraya düşən nömrələri yoxlamaq üçün heç bir yol yoxdur;

maliyyə maddələrinin detallaşdırılması çətindir;

müxtəlif hesabatlarda eyni göstəricilər uyğun gəlmir;

"proqram necə olduğunu bilmir" cavabını eşidirsiniz;

Rəhbərlər “bu və ya digər layihəyə nə qədər pul qoyulub?” sualına cavab verə bilmirlər.

Bunlar etibarsızlığın ilk, aydın əlamətləridir. Onlar dolayı yolla sübut edirlər ki, problemlər var və şirkətin fəaliyyətinə müdaxilə lazımdır.

Dəqiq məlumatın olması nə üçün vacibdir? Alyans şirkətində məlumat çatışmazlığı səbəbindən itkilərin parlaq nümunəsi. 2016-cı ildə İdarə Heyəti OSAGO siyasətini verməkdən imtina etmək və lisenziyanı vermək qərarına gəldi. Bu qərara səbəb rayonlarda itkilərin tənzimlənməsinə nəzarətin mümkünsüzlüyü olub.

Ən sadə misal debitor borclarının yoxlanılmasıdır. Rəsmi debitor borcları tez bir zamanda sizə göstərilə bilər. Siz təsdiq edilmiş rəqəmlərlə (üzləşmə aktları olan borclar) debitor borcları olan hesabatı və təsdiqlənməmiş (son tarixlər, müştərilər və tam tərtibat ilə) olan ayrıca hesabatı görə bilməzsiniz. Və s. bütün məsələlərdə. Əgər bir şirkət idarə etmək istəyirsinizsə, sizə lazım olan hər hansı məlumat bir neçə dəqiqə ərzində əlçatan olmalıdır. Biz hər şeyin avtomatlaşdırıldığı 2018-ci ildə yaşayırıq. Hesabatın bir həftəyə yox, 5-10 dəqiqəyə gəlməsi normaldır.

Vacibdir! Bütün məlumat axını arasında maliyyə də olacaq. Siz ilk bir neçə həftə ərzində real xalis gəliri öyrənə bilməyəcəksiniz (BMHS hesabatlarında mənfəət nəzərə alınmır) - bu normaldır. Əvvəlcə bu mənfəətin əldə edildiyi məlumatın etibarlı olub olmadığını başa düşmək lazımdır. Bizim təcrübəmizdə hər bir şirkətdə informasiya ilə uyğunsuzluqlar olur. Eyni vəziyyət maya dəyəri ilə də baş verir. Amma sonra, əgər , belə problemlər olmayacaq.

Siz şirkətin maliyyə hesabatını burada yoxlaya bilərsiniz "" (sınaq ödənişsizdir, qeydiyyat tələb etmir və məlumatları saxlamır). Bu test sizə şirkətdəki problemlər haqqında ümumi fikir verəcəkdir.

Siz də sifariş edə bilərsiniz. Bu, 2 saatdan çox çəkmir və işçilərlə ünsiyyət zamanı etibar edə biləcəyiniz real faktları sizə təqdim edir.

Beşinci addım. İnformasiya sisteminə nüfuzetmə.

Siz cəhd etməyincə başa düşməyəcəksiniz.

Şirkətdə baş verənlər haqqında tam təsəvvür əldə etmək üçün şəxsən məlumat əldə etmək üçün sistemdən (və ya sistemlərdən) istifadə etməyə çalışmalı və sonradan işçilərin hazırladıqları ilə müqayisə etməlisiniz. Əgər şirkətin bir məlumat analitiki varsa, o zaman bu məsələdə sizə kömək edə bilər.

Əgər şirkətiniz ERP, WMS, BI, CRM və s., 1C, SAP, Yatel və ya başqaları kimi müasir sistemlərdən istifadə edirsə, siz hər birindən hesabat almalısınız. Bu hesabatların keyfiyyətini və məlumatların etibarlılığını qiymətləndirin.

Qısa nəticələr və ilk addımlar

Nəticədə, bu addımlardan sonra şirkətdə yeni “CEO” vəzifəsində işlədiyiniz ilk bir neçə həftə ərzində siz:

1. Müəssisə komandasından etibarlı insanlar qrupu. Onlardan alacaqsınız:

rəylər vasitəsilə vəziyyəti “olduğu kimi” subyektiv dərk etmək;

zəif tərəflər, səhvlər, problemlər toplusu;

diqqət mərkəzini və ilk vəzifələri müəyyən etmək bacarığı.

2. Hesabatlar və verilənlər toplusu. Hansı imkan verəcək:

rəqəmlər vasitəsilə vəziyyəti “olduğu kimi” obyektiv başa düşmək;

işin və cari nəzarətin dəqiq strukturunu müəyyən etmək;

şirkətdə informasiya ilə işin səviyyəsini müəyyən etmək.

Nəticədə siz uğur qazana biləcəyiniz informasiya sahəsini formalaşdıra biləcəksiniz.