Orta menecerlərin motivasiya cədvəlinin təhlili. Orta menecerlərin gündəlik tapşırıqlarının təhlili metodologiyası

Bu məqalə işçi heyətin motivasiyasının konkret modelini təqdim etmir. İşçi ilə bağlı motivasiya və stimullaşdırıcı şərtləri təhlil edərkən və ya yaratarkən təşkilat rəhbərliyi tərəfindən nəzərə alınmalı olan yalnız ən ümumi qaydalar vurğulanır. Əsas odur ki, işçinin öz vəzifələrinin əhatə dairəsinə və təklif olunan “oyun qaydalarına” müsbət münasibət bəsləməsi, tərbiyə və həvəsləndirmə tələb edir. işçinin düzgün öz müqəddəratını təyin etməsi. Öz müqəddəratını təyinetmə təkcə adekvat başa düşmək deyil, həm də işçinin təşkilatdakı işinin və həyatının normativ şərtlərini şüurlu şəkildə qəbul etməsi deməkdir. Motivasiyanın psixoloji nəzəriyyələrinə əsaslanaraq A.N. Leontyeva, O.S. Anisimova və s., müəllif heyətin motivasiyasının idarə edilməsinə strateji yanaşmada lazımi düzəlişlər etməyə çalışaraq, əsasları müzakirə edərək, açıq şəkildə motivasiya və həvəsləndirmə sisteminin mövcudluğunun mümkün olmadığını söylədi. Başlamaq üçün, mövzu üçün əsas anlayışların mənasını başa düşməkdə qeyri-müəyyənlik dərəcəsini azaltmağa çalışacağıq. "motivasiya" Və "stimulyasiya".

Şərtlərlə müəyyən edək

Çox vaxt işçinin işinin yüksək məhsuldarlığına olan marağından danışarkən praktiki menecerlər mənaca yaxın sinonimlər kimi “motivasiya” və “stimulyasiya” terminlərindən istifadə edirlər. Aralarındakı fərqin əhəmiyyətsiz olduğunu söyləyirlər və nəzəriyyəçilər nüansları "tutsunlar" - guya terminoloji zövqlər üçün daha çox boş vaxtları var. Bu, praktiki menecerlər üçün kökündən yanlış və çox dağıdıcı bir ənənədir. Bu cür qeyri-ciddilik çox vaxt kadrların idarə edilməsində bir çox anlaşılmazlıqların əsas səbəbi olur.

İdarəetmə nəzəriyyəçilərinin “düşərgəsində” “motivasiya” və “stimulyasiya” arasında dəqiq bir xətt yoxdur. Müəllif burada nəzəriyyəçilərin bu məsələ ilə bağlı mövcud fikirlərinin qeyri-qənaətbəxş olması ilə bağlı ətraflı tənqidə məruz qalmayacaq. Etibarsız oxucu, kadrların motivasiyasına həsr olunmuş idarəetmə nəzəriyyəsinə dair bir neçə səhifəyə baxaraq bunu asanlıqla yoxlaya bilər. Meskon M.Kh kimi bir səlahiyyətli orqanın təqdim etdiyi motivasiya tərifi ilə məhdudlaşaq. O, özünün məşhur “İdarəetmənin əsasları” əsərində yazır: “ Motivasiya- proses stimullaşdırma təşkilatın fərdi və ümumi məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş fəaliyyətlər üçün özünüzü və başqalarını." Stimullaşdırma yolu ilə motivasiyanın tərifi (və əksinə) idarəetmə mütəxəssisləri arasında çox yaygındır. Bir çoxları üçün həvəsləndirmənin müəyyən edildiyini də nəzərə alsaq. əmək haqqı ilə, nəhayət, kadrların idarə edilməsinin bu aspektində çaşqın mənzərə əldə edirik.

Gəlin ilk növbədə “stimul” və “motiv” arasındakı fərqi aydınlaşdırmağa çalışaq. Burada həvəsləndirmənin üç tərifi verilmişdir.

Stimul - Bu, heyvanları sürmək üçün istifadə olunan sivri çubuqdur.

Stimul (lat. stimul - dirijor, sürücü) - xarici hərəkətə sövq, təkan, həvəsləndirici səbəb. [Xarici sözlər lüğəti. Ed. İ.V. Lexina və prof. F.N. Petrova. - M. - UNVES. - 1995]

Stimul — fiziki hiss orqanına (reseptora) təsir edən agent (stimullaşdırıcı). [Psixoloji lüğət / Ed. V.P. Zinchenko, B.G. Meşçeryakova. - 2-ci nəşr. - M.: Pedaqogika-Press, 1996]

Sxem 1

Bu təriflərdən aydın olur ki, stimul bir şeydir xarici bir şəxsə münasibətdə. İkincisi, stimul xarakterizə olunur "qıcıqlandırmaq" qabiliyyəti insanın hiss orqanları, yəni stimullaşdırıcı funksiyaya təsir insan həssaslığı həddində həyata keçirilməlidir. Buna görə də, geniş mənada, stimul bir şəxsin digərinə təsir etməsidir və onu təsirin təşəbbüskarı tərəfindən tələb olunan yönəldilmiş hərəkətə sövq edir. Təsir müəyyən bir hərəkətə təkan vermirsə, belə bir stimul hesab edilə bilər təsirli deyil. Xülasə etmək üçün: stimul insana verilir kimsə xaricdən (diaqram 1-ə baxın).

İndi "motiv" haqqında. Motiv, professor O.S.Vixanskinin fikrincə, insanın daxilindədir. Başqa sözlə, motiv ideal obrazdır daxili insan şüuru baxımından. İkincisi, bu, sadəcə ideal bir təmsil deyil, lazım olanın enerji ilə doymuş bir görüntüsüdür, ehtiyac-əhəmiyyətli mövzu. Motivin hərəkətverici qüvvəsinin mənbəyidir ehtiyaclar. Klassik fəaliyyət psixologiyası Aleksey Nikolaevich Leontievin haqlı olaraq qeyd etdiyi kimi, ehtiyacın yalnız ona cavab verən obyektlə qarşılanması nəticəsində o, ilk dəfə olaraq fəaliyyəti idarə etmək və tənzimləmək qabiliyyətinə malikdir. "Ehtiyacın obyektlə qarşılanması... ehtiyacın obyektivləşdirilməsi - onu ətraf aləmdən götürülən məzmunla doldurmaq aktıdır. Bu, ehtiyacı faktiki psixoloji səviyyəyə köçürür", yəni motivə . Deməli, motivasiyanın formalaşması insanın ehtiyac sisteminə əsaslanır, başqa sözlə, nəticələnir içəridən (diaqram 2-ə baxın).

Sxem 2

Beləliklə, stimullaşdırma vasitəsilə insana təsir etmək prosesidir ehtiyac-əhəmiyyətli onun üçün xarici subyekti (obyekt, şərait, vəziyyət və s.), insanı sövq edən müəyyən hərəkətlər (rahat şəraitdə qalmaq və s.).

Motivasiya(bir proses kimi) - ehtiyac görüntüsünün xarici bir obyektin görüntüsü ilə (ehtiyac subyekti üçün iddiaçı) emosional və duysal müqayisə prosesi var.(bax diaqram 2.II). Və ya, motivasiya (mexanizm kimi) olur insanın daxili psixi mexanizmi, bu, ehtiyaca cavab verən elementin tanınmasını təmin edir və bu elementin uyğunlaşdırılması üçün yönəldilmiş davranışa səbəb olur (əgər ehtiyacı ödəyirsə). Buna görə də, paradoksal olaraq, haqqında danışmaq tamamilə düzgün deyil bir insanın, heyətin motivasiyası və s. təşkilatın rəhbərliyindən! Danışa bilərsən insanın, heyətin motivasiyasının (motivasiya proseslərinin) təşkili və ya idarə edilməsi haqqında və s.(2-ci diaqramda motivasiyanın kənar yardım olmadan insanda baş verə biləcəyi göstərilir).

Gəlin praqmatikaya keçək

Beləliklə, yuxarıdakı konseptual əminliklər bizə necə kömək edə bilər?

Strateji səviyyədə, təqdim olunan meyarlara görə, kadrların işinə marağını idarə etmək üçün üç növ kadr siyasətini ayırd etmək olar:

• Sistemin üstünlüyü stimullaşdırıcı təşkilatın personalına təsirlər. Bu zaman təşkilat təşkilat işçilərinin məhsuldar əməyə marağını artırmaq üçün müxtəlif həvəsləndirici vasitələrdən (adətən maddi) istifadəyə diqqət yetirir. Məsələn, F.Teylorun bu yanaşmanı qeyd etdiyi kimi, işçilər arasında öz işinin yüksək nəticələrinə maraq yaratmaq üçün əmək nəticələri ilə əmək haqqı arasında birmənalı əlaqəni təmin etmək.
• Sistemin üstünlüyü həvəsləndirici təşkilatın kadr idarəçiliyi. Bu tip kadr siyasəti təşkilat daxilində rəhbərliyin güclü ideoloji fəaliyyəti, işçilərin fədakar həvəsinin aktuallaşması və s. ilə əlaqəli aparıcı vurğunu nəzərdə tutur. Məsələn, həvəsləndirmə üçün əsas kimi maddi bazanın olmaması səbəbindən yaranan (formalaşdıran) təşkilatlarda bu yanaşma çox vaxt üstünlük təşkil edir.
• Harmonik stimullaşdırıcı təsirlər və motivasiya idarəetmə kompleksinin birləşməsi motivasiya siyasətinin hərtərəfli (əsas) xarakterini nəzərə alaraq kadrlar. Bu yanaşma ilk iki yanaşmanın ifrat nöqtələrini aradan qaldıraraq ən optimal hesab edilə bilər. Bir qayda olaraq, belə bir siyasət hər cəhətdən inkişaf etmiş, dəyərə əsaslanan korporativ mədəniyyətin artıq formalaşdığı və bu mədəniyyət təşkilatın maddi nemətlərinin bölüşdürülməsi üçün ədalətli mexanizmlə dəstəklənən təşkilatlar tərəfindən həyata keçirilir.

Nəyə görə motivasiya və həvəsləndirici siyasətlərin birləşməsində motivasion siyasət “əhatələndirici”dir? Fakt budur ki, heyətin motivasiyasının idarə edilməsi mexanizmlərini özündə ehtiva edən korporativ mədəniyyət maddi həvəsləndirmələrdən qat-qat güclü təməldir. Belə bir təşkilat, məsələn, çətin böhran dövrlərində sağ qala biləcək, işçilərin işinə marağın əsasını yalnız yüksək maaşlar və mükafatlar təşkil edən bir təşkilat üçün mümkün olmayacaqdır. Bundan əlavə, kadr strategiyası sahəsində ən uğurlu Yaponiya şirkətlərinin praktiki təcrübəsi təsdiq edir ki, korporativ mədəniyyət və dəyər oriyentasiyaları maddi mükafatlardan və digər həvəsləndirmələrdən qat-qat vacibdir.

Təşkilatın işçiləri üçün motivasiya və həvəsləndirmə sistemi hazırlayarkən iki aspekti nəzərə almaq son dərəcə vacibdir: keyfiyyət təşkilatın həyat mərhələsi və işçilərin tipologiyası.

Optimal Əmək Motivasiya Sisteminin əsasları

Budur bəzi ilkinlər Optimal Əmək Motivasiya Sisteminin müddəaları (bundan sonra COMT adlandırılacaq). Bu ümumi müddəalar işçilərin motivasiyasının ədalətli sisteminin əsasını təşkil etməlidir. Onlardan hər hansı birinin pozulması motivasiya sistemini təsirsiz və hətta zərərli edir.

Fokus əmək motivasiya sistemləri olmalıdır HR strategiyasına riayət edin, və HR strategiyası uyğun olmalıdır təşkilatın ümumi strategiyası.

Əməyin motivasiyası sistemi nəzərə alınmalıdır təşkilatdan kənar şərtlərin xüsusiyyətləri.

Hüquqi mühit: COMT mövcud əmək və digər qanunvericiliyi nəzərə almalıdır

İqtisadi mühit: COMT əmək bazarındakı vəziyyəti və dövlətdə, regionda və s.-də ümumi iqtisadi şəraiti nəzərə almalıdır.

Sosial mühit: SOMT orta yaşayış səviyyəsini (yaşayış minimumunu), təşkilatın işçilərinin bu və ya digər şəkildə daxil olduğu peşə və ictimai birliklərin xüsusiyyətlərini, cinayət səviyyəsini, regionun perspektivlərini, gərginlik səviyyəsini nəzərə almalıdır. və s.

Siyasi vəziyyət: COMT bölgədəki ümumi siyasi vəziyyəti (tətillərin, tətillərin və s. mövcudluğu) nəzərə almalıdır.

Faktorlar texnoloji sənayenin inkişafı.

Sosial-mədəni amillər: COMT mədəni ənənələri, müəyyən edilmiş sosial davranış normalarını və s. nəzərə almalıdır.

Ətraf Mühit faktorları: COMT xüsusilə əlverişsiz ekoloji şəraitdə ekoloji vəziyyəti nəzərə almalıdır.

Əməyin motivasiyası sisteminə daxil edilməlidir hissəsi kimi optimal əməyin stimullaşdırılması mexanizmi (diaqram 3-ə baxın).

Sxem 3

COMT adekvat təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur motivasiya işçinin təşkilatda işləməsi və onun peşəkar vəzifələri çərçivəsində.

COMT işçilərin işini həvəsləndirir qiymətli təşkilat üçün. Bununla əlaqədar, COMT aşağıdakılara yönəldilməlidir:

1. tələb olunan performansın saxlanması
2. məhsuldarlığın artması
3. təşkilati normaların saxlanması
4. təşkilati standartların təkmilləşdirilməsi

Optimal Əmək Motivasiya Sisteminin strukturu

Yuxarıda göstərilən üç fəaliyyət növünə (fərd, subyekt və şəxsiyyət) və hər hansı bir fəaliyyətin normativ mahiyyətinə əsaslanaraq, biz universal üç bloklu quruluş Optimal əməyin motivasiyası sistemləri (diaqram 4-ə baxın).

Birinci blok COMT(1): fərdi aspekt. Bu COMT bloku xidmət edir general cəlb olunan işçinin işinə maraq bu təşkilatda.

İkinci blok COMT(2): subyektiv aspekt. Bu blok xidmət edir performans intizamı və məhsuldar normativ maraq və işçilərin fəaliyyəti

Sxem 4

Üçüncü blok COMT(3): şəxsi aspekt . Bu blokun funksiyası işçilərin motivasiyasını idarə etmək, onun işini rasionallaşdırmağa yönəlmiş işçi fəaliyyəti (yaradıcı, innovativ və s.).

Təqdim olunan üç blok, kadrların motivasiya sisteminin qurulmalı olduğu bir növ "üç sütun" təşkil edir.

İşçilərin motivasiyası üçün ümumi qaydalar

Əməyin motivasiyası sisteminin ümumi strateji əsasları

Motivasiya siyasəti, fəaliyyətin xarakterinə uyğun olaraq, ehtiyaca əsaslanır uyğunluğu təşviq edir təşkilatın işçiləri tənzimləyici tələblərin beş əsas qrupuna (bax diaqram 5).

Sxem 5

Bütün işçilər üçün ümumi normativ tələblər təşkilat (intizam və korporativ mədəniyyət tələbləri). Bu, rəhbərlik də daxil olmaqla, təşkilatın bütün üzvləri üçün ümumi olan normativ çərçivədir. Üstəlik, rəhbərliyin ümumi korporativ normalara uyğunluğu vurğulaması arzu edilir, çünki bu, təşkilatın daha az vicdanlı üzvləri üçün istənilən nümunəni təyin edə bilər. Əksinə, rəhbər işçilər tərəfindən hamı üçün ümumi olan normaların çox tez pozulması bütün təşkilatda nizam-intizamın dağılmasına gətirib çıxarır (“balıq başdan çürüyür”).

İdarəetmə (menecerlər üçün) və icraedici (icraçılar üçün) fəaliyyətinə dair normativ tələblər. Məlumdur ki, icra intizamı istənilən müəssisənin fəaliyyətində mütəşəkkilliyin açarıdır, onun olmaması isə çöküş mənbəyidir. Buna görə də, təşkilatdakı motivasiya şərtləri performans intizamını dəstəkləməlidir.

Təcrübə bunu göstərir avtoritar üslub idarəetmə, bir qayda olaraq, icra intizamının qorunmasında kifayət qədər səmərəlidir. Lakin, çox vaxt belə icraedici təşkilat yalnız “xarici ekran” olur və direktiv “artıqlarla” o qədər formal xarakter alır ki, dağıdıcılığa gətirib çıxarır. (Şərq üslublu tətil bu baxımdan diqqətəlayiqdir: formal, düşüncəsiz və nümayişkaranə şəkildə bütün qaydalara və göstərişlərə riayət etmək. Bu halda fəaliyyət "dayanır", "tətilçilər" isə formal olaraq toxunulmaz qalırlar. Bütün hallar üçün təlimatların yaradılması. çox utopik bir məsələdir.)

Lakin direktivliyin antitezisi belədir icazə verən üslub xüsusilə işçilərin aşağı şüurlu hissəsi arasında icra intizamının azalmasına daha da kömək edir. Bu ifratlar arasında balans yaratmaq liderin ən mühüm vəzifələrindən biridir. Səlahiyyətli motivasiya sistemi, icra qaydasını təşviq edən şərtlərlə ona bu işdə əvəzsiz xidmət göstərə bilər.

Peşəkar funksional standartlar. Hər bir işçi iş yerində ciddi şəkildə müəyyən edilmiş tipik tapşırıqlara malik olmalıdır və hər bir işçi bu vəzifələrin həlli məntiqindən irəli gələn tələblərə cavab verməlidir. Təşkilat daxilindəki motivasiya şərtləri işçilərin peşəkar və funksional ruhunun yetişdirilməsinə, onların vəzifələrin bir hissəsinin şirkətin ümumi vəzifəsinə inteqrasiyasını başa düşməsinə kömək etməlidir. Bu normativ vurğuya xidmət edən motivasiya sistemi müxtəlif funksiyaların nümayəndələri üçün bərabər mənəvi və maddi imkanlar yaradaraq hər hansı peşəkar ayrıseçkiliyi istisna etməlidir.

Mövqe normaları (və ya çarpaz funksional qarşılıqlı əlaqə normaları). Şirkətdə öz sahəsində yüksək peşəkarların olması bütövlükdə şirkətin səmərəli fəaliyyəti üçün zəruri, lakin kifayət qədər şərt deyil. Eyni dərəcədə vacib olan ardıcıllıqdır qarşılıqlı təsir mexanizmi müxtəlif şöbələrin işçiləri arasında. Öz növbəsində mexanizmin düzgün işləməsi yalnız mövcud olduqda mümkündür işgüzar münasibətlərin tənzimləyici əminliyi və işçilərin bu standartlara əməl etməyə hazır olması. Nəticə etibarilə, motivasiya yönümlü sahələrdən biri xidmət etməlidir işçilər, şöbələr arasında konstruktiv münasibətlər və s.

Maraqlıdır ki, bəzi psixoloqlar və konfliktoloqlar praktiki fəaliyyətləri təhlil edərkən təşkilatlardakı əksər münaqişələrin səbəblərini yalnız şəxsiyyətlərarası disharmoniya ziddiyyətli işçilər. Bu tip münaqişələrin mövcudluğunu mübahisə etmədən, mövcudluğunu vurğulamaq istəyirik və yaranan münaqişələr biznes zəmində . Xüsusilə, işçilər tərəfindən çarpaz funksional qarşılıqlı əlaqə normalarının olmaması və ya bilməməsi səbəbindən. Bu, “sərhəd” işi tətbiq etmək istəyində, məsələn, məhsulu “qonşuya” ötürməkdə və s. İşçilər arasında qarşılıqlı iddiaların işgüzar xarakteri olduqca tez şəxsiyyətlərarası antipatiyaya çevrilir ki, bu da qeyd olunan münaqişə ekspertləri tərəfindən uğurla qeyd olunur. Bundan sonra fəsadlarla qəhrəmancasına mübarizə başlayır...

Şəxslərarası münasibətlərin qaydaları. Əvvəlki paraqrafdan fərqli olaraq, burada motivasiya sistemi ilə “isti” şəxsiyyətlərarası münasibətlərin saxlanmasının vacibliyi vurğulanır. Bu motivasiya qatının əhəmiyyətini şəxsiyyətlərarası antipatiyalar, prinsipsiz (gündəlik) səbəblərə görə fərdlərarası münaqişələr və s. ucbatından biznesin uğursuzluğu ilə üzləşmiş hər kəs təsdiq edəcəkdir. Ümumiyyətlə, çox, çox az işçi uğur qazanır. dözmək olmaz münasibətlərin iş sferasında şəxsi antipatiyalar. Normal şəxsiyyətlərarası münasibətləri saxlamaq üçün ən yaxşı vasitələr:

a) təşkilat daxilində fərdlərarası münasibətlər sferasına aid dəyər sistemlərinin korporativ mədəniyyətə daxil edilməsi;

b) işçinin münaqişəsiz qarşılıqlı fəaliyyətə marağını yaradan motivasiya şəraitinin saxlanması.

Optimal Əməyin Təşviqi Mexanizmi (MOST)

Maaş

“Əmək haqqı pul vahidlərində ifadə olunan əmək (əmək töhfəsi) ölçüsüdür ki, bu da bir ölçüdür əmək xərcləri və ölçün əmək məhsuldarlığı" .

İşçilərin əmək haqqı:

• mütəxəssis əmək xərclərinin ödənilməsi
• işçinin əməyinin nəticələrinə uyğun olaraq pul və digər vəsaitlərin verilməsi

Beləliklə, əmək haqqı - məhsulun əldə edilməsinə əmək töhfəsinin pul ekvivalenti və işçiyə ödənilən işçinin əmək qüvvəsinin dəyəri.

Sxem 6

Əmək haqqının məbləği işçinin işə sərf etdiyi enerji (fiziki, intellektual və s.) resurslarını bərpa etmək üçün işçiyə lazım olan maliyyə resurslarının məbləğindən artıq olmalıdır (diaqram 6-a baxın). Əgər vəsait xərclənmiş enerji ehtiyatlarını bərpa etmək və onun fərdi həyatını ümumi təmin etmək üçün kifayət etmirsə, o zaman işçidə işə qarşı narazılıq və mənfilik güclənəcək ki, bu da istər-istəməz onun işinin nəticələrinə təsir göstərəcək. Bunlar işçi tərəfindən qoyulan məhdudiyyətlərdir.

Digər tərəfdən, əmək haqqı olaraq işçiyə ödənilən vəsaitin məbləği olmalıdır işinin səmərəliliyi ilə əlaqələndirilir. İşçinin yaratdığı məhsulun (məhsulların, xidmətlərin və s.) maya dəyərinə tərkib hissəsi kimi maddiləşmiş əmək enerjisi (material və bütün qeyri-enerji məsrəfləri ilə birlikdə) daxildir. Əməyin ödənilməsi yalnız yaradılmış məhsulun maya dəyərindən çox olmamalıdır, həm də məhsulda maddiləşmiş əmək enerjisinin dəyərindən çox olmamalıdır. Əks halda, işəgötürən sahibkar kimi mənfəətsiz qalmaq riski ilə üzləşir. Bunlar işəgötürən tərəfindən qoyulan məhdudiyyətlərdir.

İşəgötürənlə işçi arasında verilmiş ziddiyyət arasında optimalı tapmaq çətinliyi, xüsusilə, müəyyən bir peşə üzrə mütəxəssisin əməyinin ödənilməsi üçün cəmiyyətdə müəyyən edilmiş standartların olmaması ilə özünü açıq şəkildə göstərir.

Optimal əməyə həvəsləndirmə mexanizminin əsas prinsipləri

"Normativ səy və nizam-intizamı təşviq etmək qaydası." Bu element stimullaşdırır ifa edir nizam-intizam və fəaliyyət.(Tələblərə uyğun olaraq cari vəzifələrin icrasının stimullaşdırılması (işçinin, şöbənin, şöbənin və s. funksiyalarının)).

Güc və nizam-intizamın normativ qaytarılmasını təşviq etmək qaydası iki komponentdən ibarətdir: KÖPRÜ(1 "+") və KÖPRÜ(1 "-").

KÖPRÜ(1 "—") - təşkilatın ümumi intizamını, istehsalat, texnoloji, mövqe standartlarını və s. pozan işçini düzəltməyə yönəlmiş şərtləri ehtiva edir.

BRIDGE(1 "+") - işçiləri müxtəlif formalarda həvəsləndirməyə yönəlmiş şərtləri ehtiva edir:

1. işçinin nizam-intizam, korporativ mədəniyyət, istehsalat, texnoloji və s. tələblərinə adekvat uyğunluğu. standartlar;
2. işçilərin əmək intensivliyinin standart səviyyəsi.

“Səmərələşdirici fəaliyyətin həvəsləndirilməsi qaydası”. Bu elementin funksiyası işçinin səmərələşdirici (yaradıcı, innovativ və s.) fəaliyyətini, əməyin normativ təşkilində iştirakını stimullaşdırmaqdan ibarətdir. Başqa sözlə, bu, standartların təkmilləşdirilməsinə və bölmənin, şöbənin, təşkilatın və s.

Bununla əlaqədar olaraq, işçinin əmək haqqının ən azı iki hissədən ibarət olması məqsədəuyğundur: Əmək haqqı (100%) = Tarif (60-70%) + Gün (30-40%)(uyğun ödəniş).

Həvəsləndirmənin əsas aspektlərini nəzərdən keçirək.

1. İfaçının işi tapşırığın və ya normanın tələblərinə ciddi şəkildə uyğundur --> tarif "+" uyğunluğu ödənişi (diaqram 7-ə baxın).

2. Təşkilat üçün müsbət olan normadan sapma (hərəkətlərinin rasionallaşdırılması) --> əlavə ödəniş (bonus)

3. Təşkilat üçün mənfi olan normadan kənara çıxma; təşkilata əhəmiyyətli zərər vermədən normaların pozulması --> dərəcəsi təşkilata zərər vuran normaların pozulması --> uyğunsuzluğun tutulması (cərimələr) çıxılmaqla tarif

4. İşçi tərəfindən rasional təklifin hazırlanması --> irəliləyiş bonusu

Sxem 7

Optimal əməyin həvəsləndirilməsi mexanizminin prinsipləri

Optimal əməyin həvəsləndirilməsi mexanizmi (ƏN) adekvat xidmət göstərməlidir öz müqəddəratını təyinetmə işləmək üçün işçi.

BRIDGE tanınmalıdır ədalətli təşkilatın işçiləri.

MOST çərçivəsində yaradılmış təşviqlər yüksək səviyyədə dəstəklənməlidir məmnunluq işçilərin maddi və mənəvi vəziyyəti ilə (çünki şirkətin əldə etdiyi mənfəətin miqdarı bundan çox asılıdır).

Dəyişikliklər əməyin həvəsləndirilməsi mexanizmində həyata keçirilməlidir xüsusi komissiya təşkilatın bütün işçiləri üçün açıq şəkildə

Dəyişikliklər ildə əməyin həvəsləndirilməsi mexanizmi həyata keçirilməlidir təşkilat tərəfindən təsdiq edilmiş sxemə uyğun olaraq dəyişikliklər edilməsi.

Optimal həvəsləndirmə mexanizmi olmalıdır dəyişiklik potensialına malikdir. Bunun üçün:

Optimal həvəsləndirmə mexanizmi təşkilat daxilində və xaricində olan şərtlərə həssas olmalıdır. Bunlar. Optimal stimullaşdırma mexanizmi çevik və adekvat ola bilməlidir cavab təşkilat üçün müxtəlif növ xarici və daxili şəraitdə dəyişikliklərə.

Dəyişən xarici və daxili şərtlərə uyğunluğu təmin etmək üçün təsdiq edilmiş dövriliyə uyğun olaraq həvəsləndirmə mexanizmi nəzərdən keçirilməlidir. Aşağıdakı meyarlara uyğun olaraq dəyişikliklərə məruz qala bilər:

• işçilər üçün məqbuldur tədricilik ;
• pozitivliyi saxlamaq və mənfiliyi aradan qaldırmaq dəyişən mexanizmdə;
• strateji və taktiki əsaslandırma .

Obyektlərin tipologiyası ƏN

Həvəsləndirici və stimullaşdırıcı təsirin yönəldildiyi obyektlərin tipologiyası müxtəlif əsaslara malik ola bilər. Cədvəl 1 mövcud təşkilatın prioritetlərindən asılı olaraq müəyyən edilən mümkün həvəsləndirici vurğuları göstərir. Həvəsləndirici vurğuların iyerarxiyasını qurarkən bir çox amillər nəzərə alınmalıdır: təşkilatın həyat mərhələsi, qurulmuş ənənələr, təşkilatın gələcək həyatı üçün strategiya, korporativ mədəniyyətin istiqaməti, kadr siyasətinin xarakteri və s. ., və s. Bu baxımdan, stimullaşdırma üçün yeganə düzgün prioritetlər sistemini təmin etmək çətin ki. (Mötərizədə qeyd edirik ki, işçilərin cərimələnməsi tərəfimizdən əks işarə ilə həvəsləndirici vasitə kimi qəbul edilir.)

Cədvəl 1

Əmək haqqı sisteminin yaradılması üçün təxmini alqoritm

1. Funksiyaların təsviri və vəzifə təlimatlarının hazırlanması.

   Funksiya - işçinin təşkilatın işinə verdiyi töhfənin xüsusiyyəti, işinin əsas xüsusiyyəti, o cümlədən xarakterik son məhsulun təsviri. İş təsvirləri— bu vəzifəni tutan işçinin yerinə yetirməli olduğu əsas funksiyaların tipik təsviri. İş təsvirləri aşağıdakılar əsasında tərtib edilir: tipik peşə vəzifələri haqqında fikirlər; təşkilati strukturda iş yeri vəzifələri; iş gününün fotoşəkilləri; işçinin öz təcrübəsi və s. Əməyin həvəsləndirilməsi sistemi hazırlanarkən vəzifə təlimatları nəzərə alınır. Vəzifə təsvirləri təkcə vəzifələri deyil, həm də müəyyən bir vəzifəni tutan şəxsin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi meyarlarını əks etdirməlidir.

2. Təşkilatın strateji məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi.

   Əməyin həvəsləndirilməsi mexanizmi təşkilatın strateji məqsədlərinə çatması ilə əlaqələndirilməli və onun əsas vəzifələrinin həllinə töhfə verməlidir.

3. Təşkilatın prioritetlərində hər bir iş yerinin əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsi.

   Qiymətləndirmə işin təhlilinə əsaslanır. Qiymətləndirmənin təhlili prosesində iş yerinin əhəmiyyəti onun təşkilatın strateji və taktiki məqsədlərinə nail olunmasına verdiyi töhfə, onu tutan işçinin tələb olunan təhsil səviyyəsi və məsuliyyəti, tələb olunan iş intensivliyi və iş şəraitinin xüsusiyyətləri. Qiymətləndirmənin nəticəsi təşkilat üçün mövcud iş strukturunda aydın prioritetlərin müəyyən edilməsi və nəticədə daha yüksək/aşağı əmək haqqının müəyyən edilməsidir (təşkilatın daxili ehtiyacları əsasında).

4. Mütəxəssislərin dəyəri ilə bağlı bazar şəraitinin təhlili. Bu təhlil maraq profilinin mütəxəssisləri üçün orta bazar qiymətlərini müəyyən etmək üçün lazımdır. O, mövcud məlumatlar əsasında həyata keçirilir: mediadakı elanlar, işə qəbul agentliklərinin məlumatları və s.
5. Tarif cədvəlinin yaradılması.

   Tarif cədvəli yaratmaq üçün aşağıdakılara etibar etməlisiniz:

   • təşkilatın özünün iş prioritetləri (maddə 3)
   • əmək bazarında mütəxəssislərin orta qiymətləri (maddə 4)

   Nəticədə, əmək haqqı diapazonu (maksimum və minimum ödəniş səviyyələri) olan müxtəlif vəzifələr üçün tarif dərəcələri cədvəli alınmalıdır.

6. Fərdi əmək haqqının müəyyən edilməsi.

   Müəyyən bir işçi üçün əmək haqqını müəyyən etmək üçün əmək haqqının məbləği ödəniş "çəngəlinə" və mütəxəssisin fərdi xüsusiyyətlərinə - təcrübə və iş stajına, ixtisasa, təhsilə və s.

Optimal əməyin həvəsləndirilməsi mexanizminin qurulmasının əsas elementləri

Aşağıda optimal əməyə həvəsləndirmə sistemi qura biləcəyiniz bəzi əsas “tikinti blokları” verilmişdir.

İşçilərin əmək haqqını iki əsas komponentə bölmək olar: Sabit və Dəyişən . Bu hissələr, öz növbəsində, müxtəlif komponentləri əhatə edə bilər (diaqram 8-ə baxın).

Sxem 8

Mükafatın daimi hissəsi

Konservativ sabit (CC) əmək haqqının bir hissəsi - Əsas əmək haqqı (dərəcə) xidməti vəzifələrini yerinə yetirmək üçün pul ödəmişdir. (Fövqəladə hallar, məsələn, inflyasiya və s. istisna olmaqla, tarif komissiyası ildə bir dəfə toplanan tarif komissiyası tərəfindən nəzərdən keçirilir.)

Əmək haqqı sisteminin xarakterik xüsusiyyəti onun işçinin gördüyü işin həcmindən asılı olmamasıdır. Tənzimləyici tələblərin kobud şəkildə pozulması (intizamın pozulması, maddi ziyan vurma və s.) istisna olmaqla, planlaşdırılmış vaxt işləndikdə KK mütləq müqavilə məbləğində ödənilir.

İllik sabit Əmək haqqının bir hissəsi işçiyə bu təşkilatda işlədiyi müddətdə artan əlavə mükafatdır: uzun xidmət bonusu(illik düzəliş edilir). Bu əlavə ödəniş baza dərəcəsinin faizi kimi ölçülür. İş stajına görə əlavə ödənişin faizi ciddi şəkildə müəyyən edilməli və təşkilatın bütün işçiləri üçün ümumi xarakter daşımalıdır. İş stajına görə mükafat təkcə pul şəklində deyil, həm də işçi üçün dəyərli olan hər hansı digər maddi formada ölçülə bilər.

Əmək haqqının daimi-dəyişən hissəsi(uyğun ödəniş)- bu, intizam tənbehi olmadıqda, rəhbərlikdən şikayət edilmədikdə və ya təşkilatın maddi sərvətlərinə ziyan vurulmadıqda, planlaşdırılan göstəricilər yerinə yetirildikdə ödənilən işçi üçün əlavə mükafatdır. Əmək haqqının statik olaraq dəyişən hissəsinə daxildir aylıq, rüblük və illik bonuslar. Əmək haqqının bu elementinin sabitliyi işçinin ondan ibarətdir Mütləq əgər o, bu hissəni alır uyğunlaşdı funksional və iş tələbləri.

Əmək haqqının dəyişkən hissəsi

Əmək haqqının dəyişən hissəsi aşağıdakılara bölünür:

• üçün premium sistemi ifa edir bağlantılar - bonus(əməliyyat səviyyəsi);
• üçün premium sistemi yüksək səviyyəli rəhbər və yüksək vəzifəli işçilər (strateji səviyyə) - bonus;
• üçün premium sistemi orta rəhbərlik (taktiki səviyyə) — " bonus bonusu";
• təşkilat üçün mütərəqqi yenilikləri təşviq edən bonus sistemi (təkmilləşdirmə təklifləri, perspektivli ideyalar və s.) - Tərəqqi Bonusu (PB)(“rasionallaşdırmanın yastılığı”).

Əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin tətbiq edilən vahidlərinin dəyərini müəyyən edək.

BONUS- (lat. Bonus növ, yaxşı) - /kommersiya termini/ mükafat, bonus. Xarici sözlərin lüğəti. - M. - UNEVES. - 1995.

BONUS— 1) əlavə mükafat, mükafat; 2) əməliyyatın şərtlərinə və ya ayrıca müqaviləyə uyğun olaraq satıcı tərəfindən alıcıya verilən əlavə endirim. - Kommersiya lüğəti. - M. - "Hüquq Mədəniyyəti Fondu". - 1992.

Müxtəlif peşə və ixtisas nümayəndələrinin fəaliyyətinin fərqli xüsusiyyətlərinə görə BONUS bölünür:

• kommersiya (müəssisənin kommersiya səviyyəli işçiləri üçün) ;
• sənaye (müəssisənin istehsalat işçiləri üçün) ;
• xidmət (müəssisədə əsas prosesə xidmət edən bölmələrin işçiləri üçün) .

Bu bölmələrin hər birinin işçisi üçün mükafatın hesablanması mexanizmi, təbii olaraq, təşkilatın bu bölmələrinin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərində əsaslı fərqə görə fərqli olmalıdır.

Bundan başqa, Bonus şəxsi və ya komanda ola bilər.

Şəxsi Bonus (PB)- müəssisənin strateji və taktiki vəzifələrinin həllində işçinin yüksək fərdi xidmətlərini həvəsləndirən mükafatlar (daha yüksək fərdi nəticələr əldə etmək, istehsal xərclərinin azaldılmasına töhfə vermək, satılan məhsulların/xidmətlərin həcmini artırmaq, resurslara qənaət etmək və s.)

Komanda Bonusu (CB)- bütövlükdə təşkilat üçün strateji və ya taktiki cəhətdən əhəmiyyətli olan bölmənin məqsədlərinə nail olmaq üçün qrup üçün bonus mükafatı (satışların artırılması, rəqabət qabiliyyətinin artırılması, mənfəətin artırılması, bölmədə məhsuldarlığın artırılması və s.)

BONUS- sənaye, ticarət, bank müəssisələrinin, səhmdar cəmiyyətlərinin xalis mənfəətindən ümumilikdə kapitalist ölkələrində ödənilən əlavə mükafat. menecerlər və yüksək vəzifəli işçilər. - Xarici sözlərin lüğəti. - M. - UNEVES. - 1995.

BONUS- sənaye, ticarət, bank müəssisələrinin xalis mənfəətindən onların idarə heyətinin üzvlərinə, direktorlarına, rəhbər işçilərinə və s.-yə ödənilən əlavə mükafat - Kommersiya lüğəti. - M. - "Hüquq Mədəniyyəti Fondu". - 1992.

Bonus- bu, yüksək rəhbərlik nümayəndələri üçün ödənilən əlavə mükafatdır (bonus). töhfə üçün strateji (əsas) səviyyədə lider əhəmiyyətli bir yaxşılaşma üçünümumi maliyyə, iqtisadi və korporativ komanda göstəriciləri. (Məsələn, müəssisənin ümumi mənfəətinin artırılması, bazarda yeni məhsul/xidmətin təşviqi və konsolidasiyası, strateji məqsədlərin uğurla həyata keçirilməsi, istehsal xərclərinin əhəmiyyətli dərəcədə azaldılması, əhəmiyyətli resurs qənaəti, istehsalın səmərəliliyinin artırılması və s.)

Orta səviyyəli menecerlər üçün həvəsləndirmə mexanizmi hələ də axtarışda problemli sahə olaraq qalır. Problemin mahiyyəti aşağıdakılara gəlir. Orta səviyyəli menecer bonus xətti ilə mükafatlandırılırsa, o zaman menecer öz səylərinin həcmini yalnız idarə etdiyi bölmənin fəaliyyətinin məhsuldarlığı ilə məhdudlaşdıra bilər. Bununla belə, yalnız bir vahidin yüksək məhsuldarlığı həmişə bütün müəssisənin səmərəliliyinə səbəb olmur. Bundan əlavə, müəssisənin strateji prioritetlərini həyata keçirməyən bir şöbənin yüksək məhsuldar fəaliyyətini təsəvvür etmək asandır. Məsələn, kommersiya şöbəsi nədənsə dayandırılması planlaşdırılan məhsulların yüksək satış həcmi istehsal edə bilər. Eyni zamanda, bu kommersiya şöbəsi strateji prioritet olan müəssisənin məhsullarını zəif sata bilər. Aydındır ki, belə hallarda bonus şirkətin strateji “kanalından” kənarda yerləşən orta menecerin işini stimullaşdıracaq.

Digər tərəfdən, əgər orta menecerin işi “bonus” sistemi vasitəsilə həvəsləndirilərsə, menecer öz departamenti tərəfindən strateji göstərişlərin həyata keçirilməsində “həyati” maraqlı olacaq. Lakin bu strateji təlimatların hərfi şəkildə həyata keçirilməsi “bonus” xətti boyunca ifaçılar üçün bonus sistemi ilə ziddiyyət təşkil edə bilər. Nəticədə, menecer (bonusla mükafatlandırılan) və onun ifaçıları (bonusla mükafatlandırılan) arasında ciddi maraqlar qarşıdurması yarana bilər.

Orta İdarəetmə Mükafatı— orta səviyyəli menecerlər üçün iki əsas hissədən ibarət bonus mükafatı Komanda Bonusu Və Bonuslar, təşkilatın strategiyası çərçivəsində idarə olunan bölmənin uğurlu fəaliyyəti ilə. Başqa sözlə:

Birinci hissə Bonus bonusu Komanda Bonusundan götürülür:

İkinci hissədə Bonus bonusu Bonusdan doldurulur.

Hissə Komanda Bonusu V BONUS BONUS orta menecer sabit (əvvəlcədən razılaşdırılmış) faiz kimi hesablanır Komanda Bonusu(alınan bonusun məbləği adətən keçmir minimum ifaçı bonus səviyyəsi). Orta menecerə verilən mükafat qrupda təşkilati və idarəetmə işini stimullaşdırmaq məqsədi daşıyır fəaliyyətinin səmərəliliyi. Ödənişli rübdə bir dəfədən çox olmayaraq. Orta rütbəli rəhbərə həvalə edilmiş bölmənin fəaliyyəti aşağı olduqda bu mükafatlar ödənilmir.

Hissə Bonuslar V BONUS BONUS orta menecer müəssisənin xalis illik mənfəətindən hesablanan sabit faiz kimi müəyyən edilir (bir qayda olaraq, alınan mükafatın məbləği; keçmir yüksək səviyyəli menecerlər üçün minimum bonus səviyyəsi). Bu mükafat idarə olunan bölmənin işinin təşkilatın strateji məqsədlərinə taktiki uyğunluğunu stimullaşdırır. Orta menecer üçün bonus ödənilməyib və ya halda üçün minimum mənfəət ilin nəticələri və ya nə vaxt uyğunsuzluq onun departamentinin müəssisə strategiyası ilə işinin taktikası.

Bu hissələrin optimal nisbətini seçmək şərti ilə orta menecer üçün bonus fondunun ikiqat mənbəyi aşağıdakıları etməyə imkan verir:

• menecerin şöbə daxilində problemlərin həllinə yönəlmiş işini stimullaşdırmaq əməliyyat və taktiki tapşırıqlar;
• yönəlmiş menecerin işini stimullaşdırmaq strateji uyğunluq idarə olunan bölmənin işi.

Biz işçilərin əməyinin motivasiyası və stimullaşdırılmasının effektiv sisteminin yaradılmasının əsas, lakin hamısını deyil, aspektlərini araşdırdıq. Bununla belə, müəllif ümid edir ki, əməyin motivasiyası sisteminin təhlilinin təqdim edilən vurğuları müəssisə rəhbərlərinə bu məqalənin məqsədinə nail olacaq kadr siyasətlərində müsbət dəyişikliklər etməyə kömək edəcək.

Ədəbiyyat

1. Anisimov O.S.. "Psixologiyanın kateqoriyalı aparatının metodoloji versiyası", Novqorod., 1990. - 334 s.
2. Bovykin V.I. Yeni menecment: (ən yüksək standartlar səviyyəsində müəssisənin idarə edilməsi; effektiv idarəetmənin nəzəriyyəsi və təcrübəsi). - M.: ASC "İqtisadiyyat" nəşriyyatı, 1997. - 368 s.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. İdarəetmə: İqtisadiyyat mütəxəssisləri üçün dərslik. universitetlər - M.: Ali məktəb., 1994 - 224 s.
4. Leontyev Aleksey Nikolayeviç. Seçilmiş psixoloji əsərlər. / Fəaliyyət. Şüur. Şəxsiyyət /, 2-ci cild, M.: «Pedaqogika»., 1983.
5. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. İdarəetmənin əsasları: Trans. İngilis dilindən - M.: "Delo", 1992. S. 369.

İdarəetmə (Peter F. Drucker) qeyri-mütəşəkkil kütləni effektiv, diqqətli və məhsuldar qrupa çevirən xüsusi fəaliyyət növüdür.

İDARƏETMƏ (Mescon, Albert, Khedouri) təşkilatın məqsədlərini formalaşdırmaq və onlara nail olmaq üçün zəruri olan planlaşdırma, təşkil etmə, motivasiya və nəzarət prosesidir.

İDARƏETMƏ SƏVİYYƏLƏRİ

Bütün menecerlər müəyyən rol oynayır və müəyyən funksiyaları yerinə yetirirlər. Amma bu o demək deyil ki, böyük bir şirkətdə çoxlu sayda menecer eyni işlə məşğuldur. Menecerlərin və menecer olmayanların işi arasında aydın bölgü təmin etmək üçün kifayət qədər böyük olan təşkilatlar adətən o qədər böyük idarəetmə işinə malikdirlər ki, bu da ayrılmalıdır.

Böyük bir təşkilatda bütün idarəetmə üfüqi və şaquli olaraq ciddi şəkildə bölünür. Üfüqi olaraq, ayrı-ayrı şöbələrin başında xüsusi menecerlər yerləşdirilir. Top menecerlər özlərindən aşağı olan menecerlərin işini idarəedici olmayan işçilərin işini koordinasiya edən menecer səviyyəsinə enənə qədər koordinasiya edirlər, yəni. fiziki olaraq məhsul istehsal edən və ya xidmət göstərən işçilər. Bu şaquli əmək bölgüsü idarəetmə səviyyələrini formalaşdırır.

Nəzarət səviyyələrinin sayı fərqli ola bilər. Bir çox səviyyələr idarəetmənin effektivliyini hələ müəyyən etmir. Səviyyələrin sayı bəzən təşkilatın ölçüsü və idarəetmə işinin həcmi ilə müəyyən edilir. Bəzən bu, tarixən qurulmuş bir quruluşdur.

İdarəetmə səviyyələrinin sayından asılı olmayaraq, bütün menecerlər təşkilatda yerinə yetirdikləri funksiyalara görə üç kateqoriyaya bölünür:

• aşağı səviyyəli menecerlər,
• orta menecerlər,
• yüksək səviyyəli menecerlər.

Adətən bir təşkilatda bir menecerin digərlərinə nisbətən harada dayandığını müəyyən etmək mümkündür. Bu, vəzifə adı vasitəsilə həyata keçirilir. Bununla belə, vəzifə adı sistemdəki müəyyən bir menecerin həqiqi səviyyəsinin etibarlı göstəricisi deyil. Bu müşahidə xüsusilə müxtəlif təşkilatlarda menecerlərin mövqelərini müqayisə etdikdə doğrudur. Məsələn: bəzi şirkətlərdə satıcıları regional və ya ərazi satış menecerləri adlandırırlar, baxmayaraq ki, onlar özlərindən başqa heç kimi idarə etmirlər.

Amerikalı sosioloq Talkott Parsons tərəfindən təqdim edilən liderlərin paralel olaraq üç səviyyəyə bölünməsi var:

• texniki səviyyə - aşağı səviyyəyə uyğundur,
• menecment səviyyəsi - orta idarəetmə səviyyəsinə uyğundur;
• institusional səviyyə – yüksək idarəetmə səviyyəsinə uyğundur.

Piramidanın forması onu göstərir ki, hər bir sonrakı idarəetmə səviyyəsində əvvəlkindən daha az adam var.

AŞAĞI SƏVİYYƏLİ MENECERLƏR

Birinci dərəcəli menecerlər və ya əməliyyat menecerləri də adlandırılan tabe menecerlər işçilərdən və digər qeyri-idarəedici işçilərdən birbaşa yuxarı təşkilat səviyyəsidir. JUNIOR MENEJERLƏR əsasən istehsal tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi üçün məsuliyyət daşıyırlar ki, bu tapşırıqların düzgün yerinə yetirilməsi haqqında davamlı olaraq birbaşa məlumat verilir. Bu səviyyəli menecerlər çox vaxt xammal və avadanlıq kimi onlara ayrılan resurslardan birbaşa istifadəyə görə məsuliyyət daşıyırlar. Bu səviyyədə tipik vəzifə adları usta, növbə ustası, serjant, şöbə müdiri, baş tibb bacısı və biznes məktəbində idarəetmə şöbəsinin müdiridir. Ümumiyyətlə menecerlərin əksəriyyəti aşağı səviyyəli menecerlərdir. Əksər menecerlər idarəetmə karyeralarına bu vəzifədə başlayırlar. Tədqiqatlar göstərir ki, bir menecerin işi stresli və fəaliyyətlə doludur. Tez-tez fasilələr və bir vəzifədən digərinə keçid ilə xarakterizə olunur. Tapşırıqların özləri potensial olaraq qısadır: bir araşdırma ustanın bir tapşırığa sərf etdiyi orta vaxtın 48 saniyə olduğunu göstərdi. Ustadın qəbul etdiyi qərarların icra müddəti də azdır.

ORTA MENECERLER

Kiçik menecerlərin işi orta səviyyəli menecerlər tərəfindən əlaqələndirilir və idarə olunur. Son onilliklər ərzində orta menecment həm ölçü, həm də əhəmiyyət baxımından əhəmiyyətli dərəcədə artmışdır. Böyük bir təşkilatda orta səviyyəli menecerlər o qədər çox ola bilər ki, bu qrupu ayırmaq lazım gəlir. Və belə bir bölgü baş verərsə, onda iki səviyyə yaranır, bunlardan birincisi orta idarəetmənin yuxarı səviyyəsi, ikincisi - aşağı adlanır. Beləliklə, idarəetmənin dörd əsas səviyyəsi formalaşır: ən yüksək, yuxarı orta, aşağı orta və aşağı. Tipik orta səviyyəli rəhbər vəzifələrə şöbə müdiri (biznesdə), regional və ya milli satış meneceri və filial direktoru daxildir.

Xətt menecerinin işinin xarakteri təşkilatdan təşkilata və hətta eyni təşkilat daxilində əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir. Bəzi təşkilatlar öz menecerlərinə daha çox məsuliyyət verir və onların işlərini yüksək səviyyəli menecerlərin işinə bir qədər bənzədir. Bir çox təşkilatlarda xətt menecerləri qərar qəbuletmə prosesinin tərkib hissəsidir. Onlar problemləri müəyyən edir, müzakirələrə başlayır, hərəkətləri tövsiyə edir və innovativ, yaradıcı təkliflər hazırlayır.

Orta menecer tez-tez bir təşkilatda böyük bir şöbəyə və ya şöbəyə rəhbərlik edir. Onun işinin xarakteri bütövlükdə təşkilatdan daha çox bölmənin işinin məzmunu ilə müəyyən edilir. Bununla belə, ümumiyyətlə, orta səviyyəli menecerlər yüksək və aşağı səviyyəli menecerlər arasında bufer rolunu oynayır. Onlar yüksək səviyyəli menecerlər tərəfindən qəbul edilən qərarlar üçün məlumat toplayır və bu qərarları adətən onları texnoloji cəhətdən əlverişli formada, spesifikasiyalar və xüsusi tapşırıqlar şəklində transformasiya etdikdən sonra aşağı səviyyəli rəhbərlərə ötürür. Fərqliliklər olsa da, orta səviyyəli menecerlər arasında ən çox ünsiyyət digər orta və aşağı menecerlərlə söhbətlər şəklində baş verir.

BAŞ MENECERLƏR

Ən yüksək təşkilati səviyyə - yüksək menecment - digərlərindən çox kiçikdir. Hətta ən böyük təşkilatlarda yalnız bir neçə yüksək səviyyəli rəhbər var. Biznesdə yüksək səviyyəli rəhbərlərin tipik vəzifələri korporasiyanın İdarə Heyətinin Sədri, Prezident və Vitse-Prezidentdir. Orduda onları generallarla, dövlət adamları arasında - nazirlərlə, universitetdə isə rektorlarla müqayisə etmək olar.

Onlar bütövlükdə təşkilat və ya təşkilatın əsas hissəsi üçün kritik qərarların qəbul edilməsinə cavabdehdirlər. Güclü yüksək səviyyəli liderlər öz şəxsiyyətlərini şirkətin bütün imicinə həkk edirlər. Böyük təşkilatlarda müvəffəqiyyətli yüksək səviyyəli rəhbərlər yüksək qiymətləndirilir və yaxşı maaş alırlar.

Gərgin tempin və nəhəng iş həcminin əsas səbəbi yüksək səviyyəli menecerin işinin aydın sonunun olmamasıdır. Müəyyən sayda telefon zəngi etməli olan satış agentindən və ya istehsal kvotasını yerinə yetirməli olan fabrik işçisindən fərqli olaraq, işin bitmiş hesab oluna biləcəyi zaman, bütövlükdə müəssisədə tam dayandırılmasının heç bir mənası yoxdur. Buna görə də yüksək səviyyəli menecer öz fəaliyyətini uğurla başa vurduğuna əmin ola bilməz. Fəaliyyət davam etdikcə və xarici mühit dəyişməyə davam etdikcə, həmişə uğursuzluq riski var. Cərrah əməliyyatı başa vurub tapşırığını tamamlamış hesab edə bilər, lakin yüksək səviyyəli menecer həmişə hiss edir ki, daha çox, daha çox, daha çox iş görməlidir. 60-80 saatlıq iş həftəsi onun üçün qeyri-adi deyil.

Şirkət işçilərinin işinin səmərəliliyi və keyfiyyəti əsasən xətt rəhbərliyi səviyyəsində idarəetmə keyfiyyəti ilə müəyyən edilir. Bizim şəraitdə - gündəlik dövriyyədə və ixtisaslı menecerlərin çatışmazlığında bunu necə artırmaq olar?

Bu problemi həll etmək üçün aşağıdakı tədqiqat alqoritmini təklif etdik:

Müəssisənin orta menecerlərinin sorğulanması.

Onların gündəlik işlərinin təhlili.

Menecerlərin vəzifə növlərinin struktur təhlili və onların işinin performans göstəriciləri.

Biz əvvəlcə orta səviyyəli menecerlər üçün idarəetmə fəaliyyətlərinin müxtəlif aspektlərini təsvir etməli olduqları anket hazırladıq:

müəyyən vəzifə daxilində yerinə yetirilən gündəlik, dövri və birdəfəlik tapşırıqlar;

müəssisənin, bölmənin və vəzifənin prioritet məqsədləri;

məsuliyyətin sərhədləri və əsas növləri;

iş performans göstəriciləri.

Bu anketlərin özəlliyi ondan ibarət idi ki, onlarda sosioloji anketlərə xas olan hazır cavab variantları toplusu yox idi: əsas vəzifələr, məsuliyyət sahələri, fəaliyyət göstəriciləri və fəaliyyətin digər aspektləri sərbəst formada təsvir edilmişdir. Yeganə tələb ən əhəmiyyətli xüsusiyyətlərin seçilməsidir.

İdarəetmə istehsal fəaliyyətinin təhlili müəssisə menecerləri, vəzifələri, məsuliyyət növləri, səmərəlilik növləri, vəzifə məqsədləri və onların şöbənin və müəssisənin prioritet məqsədləri ilə əlaqəsi baxımından ən əhəmiyyətlisini müəyyən etməyə imkan verdi. bütöv. Texnikanın göstərdiyi vacibdir subyektiv qavrayış orta səviyyəli menecerlər tərəfindən planlaşdırılmış idarəetmə funksiyaları və onların həyata keçirilmə dərəcəsi gündəlik fəaliyyətlərdə. Bu, top menecerlər və sahiblər tərəfindən hazırlanmış şirkətin inkişaf strategiyasının nə dərəcədə uğurla həyata keçirildiyini qiymətləndirməyə kömək etdi.

Müəyyən bir müəssisənin orta menecerlərinin gündəlik vəzifələrinin təhlilinə bir nümunə verək. Sorğuda 54 menecer iştirak etmişdir; öz vəzifələrində ekspert kimi çıxış edirdilər. Ümumilikdə 150 ​​cavab qəbul edilib.

Mütəxəssislərin suallarına cavabları: “Mövqeyinizdə gündəlik olaraq hansı vəzifələri həll edirsiniz (vaxtında, vaxtaşırı)?” şərti olaraq 10 qrupa bölündülər (heç birinə daxil olmayan cavablar ayrıca toplandı - 11-də). Hər bir cavabın bu və ya digər qrupa verilməsi ekspertin mövqeyi nəzərə alınmaqla həyata keçirilib. Məsələn, kadrlar şöbəsinin müdiri üçün “yerləşdirmə və kadr təminatı” tapşırığı “gündəlik təşkilati iş”, laboratoriya müdiri üçün isə “kadr məsələləri ilə bağlı iş”dir. IN cədvəl 1 Alınan cavabların variantları təqdim olunur.

Cədvəl 1. Sorğu suallarına mümkün cavablar

Hər bir cavab qrupu üçün məlumatlar yekun olaraq ümumiləşdirilmişdir cədvəl 2, bu, menecerlərin hər bir iş sahəsində konkret tapşırıqları nə qədər tez-tez yerinə yetirdiyini təhlil etməyə imkan verdi.

Cədvəl 2. Cavab qrupları üzrə ümumi nəticələr

Daha aydınlıq üçün alınan məlumat qrafik formada təqdim olunur ( rəsm), hər bir fərdi amilin ümumi nəticəyə töhfəsini göstərir (diaqram və kumulyativ əyri). Beləliklə, müsahibə götürdüyümüz ekspertlərin fikrincə, onların gündəlik fəaliyyətlərinin 80%-i aşağıdakı vəzifələrdən ibarətdir:

bölmənin məqsədlərinə uyğun təşkilati iş, cari istehsalat fəaliyyəti;

analitik iş;

tabeliyində olanlara nəzarət;

işin koordinasiyası.

Gündəlik tapşırıqların növləri üçün Pareto diaqramı

Yəni, idarəetmə fəaliyyətinin müxtəlif növlərinə ayrılan vaxtın bölüşdürülməsi sxemi Pareto qaydasına tabedir (ona uyğun olaraq komponentlərin 20% -i nəticənin 80% -ni təmin edir). Bu tapıntı məzmun analizindən istifadə edərək sınaqdan keçirildi.

Məzmun təhlili mesajın (mətnin) fərdi xüsusiyyətlərini və onların əlaqələrini müəyyən etməyə imkan verən mətnin spesifik xüsusiyyətlərinin diaqnostikası və qiymətləndirilməsi üsuludur. Menecerlərin anket sorğusuna cavablarını təhlil edərək, menecerlər tərəfindən hansı vəzifələrin ən əhəmiyyətli kimi qəbul edildiyini müəyyən etdik (yəni idarəetmə funksiyalarından hansı gündəlik tapşırıqlarda ən tam şəkildə həyata keçirilir). Təhlilin aparılması xüsusilə vacibdir faktiki olaraq həyata keçirilir menecerlərin normativ sənədlərdə və qaydalarda (planlar, vəzifə təlimatları, əsasnamələr, əmrlər və s.)

Təhlil aşağıdakı idarəetmə funksiyaları üçün aparılmışdır (məzmun xüsusiyyətləri mötərizədə göstərilmişdir):

planlaşdırma(planlaşdırma, planların hazırlanması, tələb olunan resursların, məlumatların müəyyən edilməsi və s.);

təşkilat(təminat, təchizat, çatdırılma, təminat və s.);

motivasiya(motivasiya, həvəsləndirmə, həvəsləndirmə, ixtisas və s.);

nəzarət(nəzarət, qiymətləndirmə, korreksiya və s.);

koordinasiya(koordinasiya, davamlılıq, görüşlər, görüşlər, texniki kommunikasiya vasitələri, məsləhətləşmələr, planlaşdırma görüşləri, tövsiyələr, təsdiqlər və s.).

Təhlilin nəticələri - orta menecerlərin gündəlik tapşırıqlarında müxtəlif idarəetmə funksiyalarının nə dərəcədə həyata keçirildiyi - təqdim olunur. cədvəl 3. (Nəzərə almaq lazımdır ki, məzmun təhlilinin yekun nəticələri idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsində ümumi tendensiyaları göstərir, çünki hər bir konsepsiyanın operativ müəyyənləşdirilməsi mərhələsi yox idi.)

Cədvəl 3. Orta menecerlərin gündəlik tapşırıqlarında müxtəlif idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsinin əhatə dairəsi

Funksiyalarının olduğu aydındır nəzarət Və təşkilatlar. Funksiya koordinasiya gündəlik işlərdə daha aydın şəkildə təmsil olunur, lakin planlaşdırma reallıqda çox kiçik bir rol verilir. Xüsusiyyətlər çox zəif təqdim olunur bölmənin məqsədlərinə nail olmaq səviyyəsində koordinasiya və planlaşdırma(şirkətin məqsədlərinə çatmaq səviyyəsində, onlar praktiki olaraq yoxdur), bu, əməliyyat idarəetməsinin üstünlük təşkil etdiyini və strateji planlaşdırmanın zəifliyini və ya ümumi korporativ məqsədlərin icraçılar səviyyəsinə ötürülməsi üçün effektiv mexanizmlərin olmadığını göstərir.

Faktiki olaraq yerinə yetirilən tapşırıqlarla həyəcanverici siqnal olan motivasiya funksiyası arasında əlaqəni müəyyən etmək praktiki olaraq mümkün deyildi. Bu şirkətin orta səviyyəli menecerləri insanları idarə etməyi özlərinin bilavasitə vəzifələri kimi qəbul etmirlər, bu da o deməkdir ki, onlar əsasən inzibati təsir üsullarından istifadəyə yönəliblər. Nəzarət və təşkilat funksiyalarının gündəlik tapşırıqlarda ən aydın şəkildə təmsil olunması müəssisənin həyata keçirdiyini göstərir davamlılıq strategiyası(qalib mövqeləri qorumaq).

“Bəyan edilmiş” və “həyata keçirilmiş” məqsədlər arasındakı uyğunsuzluq biznes liderləri üçün ciddi şəkildə nəzərə alınmalıdır. İdarəetmə prosesi real insanlar tərəfindən həyata keçirildiyinə görə, insanın "bilənləri" ilə praktikada "həyata keçirdikləri" arasındakı boşluq təşkilatın əslində hansı istiqamətdə hərəkət etdiyini anlamağa kömək edir. Kadrların idarə edilməsi nöqteyi-nəzərindən bu məlumatlar həm də əks əlaqə kanalı təşkil etmək üçün əla fürsətdir.

Qeyd edək ki, ekspertlər onların məsuliyyəti ilə bağlı sualı cavablandırarkən onun hüdudlarını həm rəhbərliyə, həm də işçilərə izah ediblər. Eyni zamanda, onların işinin səmərəliliyinin hansı parametrlərlə qiymətləndirilməsi sualına cavab verərkən, orta səviyyəli menecerlər yalnız rəhbərləri tərəfindən onlara qarşı irəli sürülən tələbləri nəzərə alırlar. Beləliklə, aralarındakı fərq məsuliyyətin qiymətləndirilməsi Və performansın qiymətləndirilməsi“Mən həqiqətən nəyə görə məsuliyyət daşıyıram” və “hansı göstəricilər üzrə hesabat verirəm” arasındakı boşluğu nümayiş etdirir.

Hər iki halda ekspertlər aşağıdakı göstəriciləri birinci yerə qoyublar:

keyfiyyət;

işin vaxtında başa çatdırılması;

istehsal planının və istehsal tapşırıqlarının tam yerinə yetirilməsi.

Bundan əlavə, bu göstəricilərin bütün əhəmiyyətli göstəricilərin ümumi cəmində xüsusi çəkisi 50% təşkil etmişdir (göstəricilərin ümumi sayı 10-dur). Bu o deməkdir ki, bütün menecerlər “İşin keyfiyyəti və plan əsasdır” prinsipini tanıyır və dəstəkləyir, yəni bu müəssisənin missiyasına uyğun hərəkət edirlər.

Gündəlik tapşırıqların icrasında bütün bu göstəricilər mütəxəssislər tərəfindən öz məsuliyyətlərinin prioritet sahələri və effektivliyin qiymətləndirilməsi meyarları kimi tanınsaydı, deyə bilərik ki, bu təşkilatda məsuliyyət və səmərəlilik planlaşdırılmış göstəricilərdir. Əslində, bu göstəricilər yalnız istehsal prosesinin təşkili ilə əlaqəli vəzifələr qrupu - cari istehsal fəaliyyəti üçün belə tanınırdı.

“Keyfiyyət” göstəricisi xüsusi narahatlıq doğurmalıdır. O, tamamilə yox gündəlik tapşırıq təsvirlərində, lakin kimi qiymətləndirilir əhəmiyyətli əlamət məqsədlər səviyyəsində və necə son dərəcə əhəmiyyətli əlamət məsuliyyəti və səmərəliliyi qiymətləndirərkən. Nəticədə, keyfiyyətə görə məsuliyyət yalnız mərhələdə görünür həyata keçirilməsi işləyir, amma səhnədə əskikdir planlaşdırma resurslar ayrıldıqda. Bu o deməkdir ki, menecerlər müəyyən edilmiş keyfiyyət səviyyəsini saxlamaq üçün məsuliyyət daşıyırlar, lakin onu yaxşılaşdırmaq üçün deyil.

Məhsulların/xidmətlərin keyfiyyətinin müəssisənin ideologiyasına çevrilməsi üçün işçilər ona “əvvəl” düşməlidirlər, bu göstərici bütün mərhələlərdə, o cümlədən işin planlaşdırılmasında nəzərə alınmalıdır. Yüksək keyfiyyətli nəticələrin təmin edilməsi o halda mümkündür ki, keyfiyyət prioritet meyar olsun və bütün istehsal dövrü, o cümlədən istehsaldan əvvəlki mərhələ ona yönəlsin (“köklənən”).

Bu sualın niyə yarandığını konkret olaraq öyrənmədik. Ola bilsin ki, əvvəldən keyfiyyətə diqqət yetirməklə planlaşdırma prosesinin təşkilinə nəsə mane olub: qeyri-müntəzəm tədarüklər, keyfiyyətsiz xammal və s. Yaxud işçilər öz fəaliyyətlərində keyfiyyəti prioritet hesab etməyə həvəsli deyildilər – müvafiq ideologiya müəssisədə formalaşmayıb. Bəlkə də dərindən araşdırma ideoloji prinsiplərin həyata keçirilməsinin hansı mərhələdə bloklandığını müəyyən etməyə kömək edərdi.

Əldə edilmiş məlumatların təhlili bizə təsdiq etməyə imkan verir ki, şirkət hələ də özünün əsas prinsipini - “məhsulların və xidmətlərin yüksək keyfiyyətinin təmin edilməsini” həyata keçirməkdən uzaqdır. Rəsmi korporativ ideologiya səviyyəsində bəyannamələr orta menecmentin - müəssisənin strateji planlarının həyata keçirilməsini təmin etməli olan işçilər üçün fəaliyyətin təşkilinin rəhbər prinsipinə çevrilməmişdir.

Təklif etdiyimiz alqoritm xətti idarəetmə səviyyəsində idarəetmənin keyfiyyətini qiymətləndirməyə deyil, həm də korporativ ideologiyanın həyata keçirilməsində çatışmazlıqları aşkar etməyə imkan verir. Bununla belə, düzəldici tədbirlər hazırlamağa başlayarkən yadda saxlamaq lazımdır ki, korporativ ideologiyada real dəyişiklik (və nəticədə işçilərin istehsal davranışı) müəssisə rəhbərlərinin gündəlik həll etməli olduğu mürəkkəb bir işdir.

Davranış qaydalarının və korporativ məcəllənin hazırlanması ideoloji prinsiplərin rəsmiləşdirilməsində yalnız ilk addımdır. Lazımdır, lakin komanda üzvlərinin onları qəbul etməsi və davranışlarını əslində dəyişməsi daha vacibdir. Üstəlik, bu dəyişikliklər idarəetmə səviyyəsindən başlamalıdır. Gündəlik fəaliyyətlərin təşkili və onun uğurunun hansı meyarlara uyğun olaraq qiymətləndirilməsi tabeliyində olanlar üçün aydın dəyər qaydaları müəyyən edir: təşkilatımızda necə işləmək olar. Menecerlər isə yeni davranış modelləridir. Onların faktiki gündəlik davranışı korporativ ideologiyanın rəhbər prinsiplərində ifadə olunanlara uyğundursa, bu, təşkilatın fəaliyyətini həqiqətən dəyişdirərək işləyəcəkdir.

Yeni korporativ ideologiyanı hazırlayarkən ona da diqqət yetirmək lazımdır ki, yeni ideoloji prinsiplər işçilərin mövcud dəyər yönümlərinə zidd olmamalıdır. Bundan əlavə, orta səviyyəli menecerlərlə daimi ünsiyyət qurmaq çox vacibdir: sorğular, müzakirələr, müzakirələr aparmaq, cari məsələlərə dair fikirlərini öyrənmək. Təbii ki, bunun üçün heç vaxt kifayət qədər vaxt yoxdur, lakin məhz idarəçilərin ekspert rəyinə hörmət onların həyata keçirilən dəyişikliklərin ciddiliyinə və reallığına inanmalarına, deməli, yeni ideologiyanın nümunəsinə çevrilməsinə kömək edəcək.

Məqalə portalımıza təqdim olunub
jurnalının redaksiya heyəti

Çox vaxt müxtəlif şirkətlərin nümayəndələri mənə müraciət edərək, strukturlarını qurduqdan, direktor vəzifələrinə super ulduzları işə götürdükdən, yeni motivasiya sistemi tətbiq etdikdən və s. sıçrayış olmaması. Burada isə ənənəvi olaraq söhbət idarəetmənin orta və aşağı səviyyələrinin problemlərinə gedir. Axı, onlar çox vaxt kifayət qədər idarəetmə səriştəsi olmadan hər hansı bir şirkətin effektivliyini müəyyən edənlərdir.

Hər kəsə yalnız lider lazımdır! Və bu problemdir, ya da xoşunuza gəlirsə, paradoksdur. Axı liderlə menecer arasında nə fərq var? Liderlik təlimlərində menecerin bildiklərini bizə aydın şəkildə izah edəcəklər, Necə doğru şeyi etmək və lider bilir Nə İstənilən nəticəni əldə etmək üçün düzgün aparılmalıdır. Lider alovlandırmağı və rəhbərlik etməyi bacarır. Amma menecerin (ümumi rəy) bunu bacarması lazım deyil. Menecer inkişafı təlimlərində həmişə lider olmaq, lider kimi düşünmək və lider kimi davranmaq lazım olduğunu izah edirlər. Necə planlaşdırmaq, qurmaq, həvalə etmək... Sonra da bu şəkildə “hazırlanan” xətt rəhbəri öz şöbəsinə gəlir və tamam başqa reallıqla qarşılaşır. Onsuz planlaşdırırlar, onsuz strategiyalar hazırlayırlar, onsuz motivasiya sistemləri yaradırlar. Və onun payı daim yaranan bir çox problemləri həll edən işçilərlə gündəlik işə düşür. Dövriyyə. Yeri gəlmişkən, təlim zamanı onları etməməyə, yalnız "vacib" və tercihen "təcili olmayan" etməyə təşviq edildi.

Mən bir dəfə müəssisələrin birində sex rəhbərləri üçün təlim keçirdim, onlar strategiya, planlaşdırma və qabaqcıl idarəetmə texnologiyalarının tətbiqi məsələlərinə çox ciddi yanaşırdılar. Söhbət menecerin vəzifələri, onun əsas funksiyaları, strateji məqsədləri və s. haqqında idi. Düzgün tərtib edilmiş missiyanın əhəmiyyətini mübahisə etmədən seminar iştirakçılarından birinə sual verdim: “Sizin emalatxanada şirkətin missiyası necə həyata keçirilir?” Cavab məni təəccübləndirmədi, amma baş direktoru çox düşündürdü: "Şirkətin missiyasının mənim mağazamla nə əlaqəsi var?"

Menecerlərin təlimi ilə məşğul olan əksər şirkətlər orta səviyyəli menecerlər üçün təlim kursları keçirdiklərini bildirirlər. Amma top-menecerlər, orta və aşağı səviyyəli menecerlər üçün təlim proqramlarının məzmununu müqayisə etdikdə heç bir fərq görməyəcəksiniz. Ola bilsin ki, top menecerlər üçün “strateji” sözü əlavə olunacaq. Bu ona gətirib çıxarır ki, rəhbər vəzifələrə təyin olunan yaxşı mütəxəssislər insanları idarə etmək haqqında zərrə qədər təsəvvürə malik deyillər və buna görə də yeni vəzifənin öhdəsindən gələ bilmirlər. Onların bu təlimlərdən götürdükləri, menecerin üzləşdiyi gündəlik vəzifələri dərk etməkdən daha çox, liderlik rolunun əhəmiyyətini hiss etməkdir.

Orta səviyyəli menecer üçün təlimin düzgün qurulmasına dair məsləhətlər:

1. Yaxşı (təcrübəli) mütəxəssisləri və ya sadəcə “rahat” insanları irəli sürməkdənsə, liderlik qabiliyyəti, yaxşı təşkilatçılıq qabiliyyəti və inkişaf etmiş məsuliyyət hissi olan namizədləri axtarın.
2. Namizədlərdə idarəetmənin ömürlərinin sonuna qədər menecer olmağa razılaşdıqları təqdirdə öyrənməli olacaqları bir peşə olduğu anlayışını formalaşdırmaq.
3. Anlayın ki, tək təlim, hətta ən yaxşısı belə, yeni təyin olunmuş rəhbərin hazırlanması problemini həll etməyəcək. Lazım olan, liderlik və idarəetmənin fundamental və ümumi prinsipləri əsasında deyil, bu şəxslərin və bütövlükdə şirkətin üzləşdiyi əsas rollar və problemlər ətrafında tərtib edilmiş menecment üzrə təlim proqramıdır.
4. Düzgün məşqçi seçin. Şirkətin məqsədlərini başa düşən və proqramlarını onlara uyğunlaşdırmaq üçün uyğunlaşdırmağa (və bəzən hətta yenisini hazırlamağa) hazır olan təlimçi. Aşağı və orta səviyyəli menecerlərlə işləyərkən biznes məşqçisi uğurlu idarəetmə təcrübəsinə malik olmalıdır, çünki bu səviyyədə nəzəri biliklər deyil, işçilərlə işləmək üçün praktiki üsullar vacibdir.
5. Tədris prosesinə şirkətin top menecmenti cəlb edilməlidir. Həm şirkətin strateji məqsədlərinə əsaslanaraq proqramın hazırlanması mərhələsində, həm də təlim prosesində, müəyyən dərəcədə "tələbələrə" kömək etmək, müəyyən bir vəziyyətdə necə hərəkət etmələrini nümunə göstərmək üçün cəlb olunur. Amma bu, onları göstərməklə, onları əvəz etmədən, öz fikirlərinizi tətbiq etmədən, təcrübəsiz menecerin öz idarəetmə tərzini formalaşdırmaqla rahatdır və lazımi nəticələri verir.

"Kadrlar üzrə məsul işçi. Kadrların idarə edilməsi", 2008, N 9

VƏZİYYƏTİNİN DİAQNOZU VƏ YAXŞILANMASI YOLLARI

Məqalədə kommersiya təşkilatlarının rəhbərləri üçün müasir əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin vəziyyətinin diaqnostikasının nəticələrinin təhlili təklif olunur və onun təkmilləşdirilməsi istiqamətləri əsaslandırılır.

Biznes strukturlarının rəhbərləri üçün müasir əmək həvəsləndirmə sisteminin vəziyyətini qiymətləndirmək üçün Voronejdə 15 kommersiya təşkilatının rəhbərləri arasında sorğu keçirilib. Hazırlanmış sorğu vərəqəsinə üç sual bloku daxildir: müəssisə haqqında məlumat, menecer haqqında məlumat, alətlər və əmək haqqı modelləri haqqında məlumat. Sualların üçüncü blokunda respondentlərdən təkcə müəssisədə qüvvədə olan əmək haqqı formalarını qeyd etmək deyil, həm də onları menecerlərin iş motivasiyasına təsir dərəcəsi baxımından qiymətləndirmək təklif edilmişdir. Sorğuda ümumilikdə 182 müxtəlif səviyyəli menecer iştirak etmişdir (Cədvəl 1):

Ən yüksək səviyyə (yuxarı rəhbərlik və ya rəhbər işçilər) şirkətə və ya müəyyən funksiyalara və istehsal-təsərrüfat komplekslərinə ümumi strateji rəhbərliyi həyata keçirən, bir qayda olaraq, müəyyən iqtisadi muxtariyyətə malik olan və bir qayda olaraq, müəyyən bir iqtisadi muxtariyyətə sahib olan bir təşkilatın vəzifəli şəxsləri qrupudur. bazar (idarə, filial, qrup, şöbə, sektor rəhbərləri);

Orta səviyyə (orta rəhbərlik və ya menecerlər) istehsal və ya satış əməliyyatlarına cavabdeh olan menecerlər tərəfindən təmsil olunur, o cümlədən yuxarı rəhbərliyin müəyyən etdiyi xərc məhdudiyyətlərinə riayət etmək (ixtisaslaşdırılmış istehsal, satış ofisləri və onların şəbəkələri). Bu səviyyəyə həmçinin bir neçə ilkin istehsal sahələrini və ya digər struktur bölmələrini əhatə edən istehsal prosesinin gedişatına cavabdeh olan aşağı səviyyəli menecerlər daxildir;

İdarəetmənin aşağı səviyyəsi (nəzarətçilər) tabeliyində icra funksiyalarını yerinə yetirən işçilər (işçilər, ofis işçiləri, mütəxəssislər) olan aşağı istehsal səviyyəsinin menecerləri ilə təmsil olunur.

Cədvəl 1

Menecerlərin xüsusiyyətləri

Həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərində yerləşən müxtəlif mülkiyyət formalı, miqyaslı və sənaye mənsubiyyətli təşkilatların seçimi (Cədvəl 2), menecerlər üçün əmək haqqı alətləri və modellərində ümumi və xüsusi olanların axtarışı ilə müəyyən edilir. müxtəlif səviyyələrdə.

cədvəl 2

Təşkilatların xüsusiyyətləri

Mövcud həvəsləndirmə sisteminin təhlili

Kadrların idarə edilməsi lüğəti. Əmək fəaliyyətinin stimullaşdırılması təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün mənəvi və maddi təsir vasitələrinin köməyi ilə işçiləri əməyə həvəsləndirmək, onu intensivləşdirmək, məhsuldarlığı və işin keyfiyyətini artırmaq istəyidir.

Qeyd edək ki, sorğuda iştirak edən bütün müəssisələr əsas əmək haqqının faizi kimi bonus sistemindən istifadə edirlər. Fərdi nəticələrə görə mükafatlar və mükafatlar yalnız dörd müəssisədə (27%), şirkətin ümumi mənfəətinə görə isə üçdə (20%) istifadə olunur.

Tədqiqat aparılan müəssisələrdə kollektivin (işçi qrupun) fəaliyyətinə əsaslanan mükafatlandırma sistemi tətbiq edilmir. İstifadə olunan bonus sistemlərinin ən az çeşidi tənəzzüldə olan və bürokratik təşkilat mədəniyyətinə malik müəssisələrdə tapılıb.

Müxtəlif səviyyələrdə menecerlər tərəfindən verilən mükafat sistemlərinin iş motivasiyasına təsir dərəcəsinə görə qiymətləndirmələrinin təhlilinə keçək (Cədvəl 3).

Cədvəl 3

Bonus sistemlərinin iş motivasiyasına təsiri

Müəyyən edilmişdir ki, yüksək səviyyəli menecerlərin iş motivasiyasına ən çox təsir şirkətin ümumi mənfəətinə əsaslanan və fərdi məqsədlərə çatmaq üçün bonus sistemləri tərəfindən təmin edilir və orta və aşağı idarəetmə səviyyələri üçün ən əhəmiyyətlisi bonus sistemləridir. xidmətin və ya şöbənin fəaliyyəti əsasında fərdi məqsədlərə və bonuslara nail olmaq üçün. Komandanın (iş qrupunun) fəaliyyətinə əsaslanan mükafatlar sistemi bütün səviyyələrdə rəhbərlərdən yüksək qiymət almamışdır. Bütün səviyyələrdə menecerlərin fikrincə, əsas əmək haqqının faizi kimi bonus sistemi onların iş motivasiyasına orta dərəcədə təsir göstərir.

Tədqiqat həmçinin menecerlərin fikrincə, onların əmək töhfəsini qiymətləndirərkən və cari mükafat proqramlarını tərtib edərkən istifadə edilməli olan göstəriciləri müəyyən etdi (Cədvəl 4).

Cədvəl 4

Mühasibat uçotu göstəricilərindən istifadənin məqsədəuyğunluğu

cari proqramların hazırlanmasında menecerin əmək töhfəsi

bonuslar (müxtəlif səviyyələrdə menecerlərə görə)

Maliyyə göstəricilərindən göründüyü kimi, idarəetmənin bütün səviyyələrində menecerlər xalis mənfəət (artım, artım) və satışın artım tempi kimi göstəricilərdən ən məhsuldar istifadəni nəzərdə tuturlar.

Qeyri-maliyyə göstəriciləri arasında bütün səviyyələrdə menecerlər məhsulun keyfiyyətinə üstünlük verirlər. Digər göstəricilər üçün onların təxminləri olduqca əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Beləliklə, orta və aşağı səviyyəli menecerlər üçün istehlakçı məmnunluğu indeksi ən əhəmiyyətlidir, top menecerlər üçün - personal məmnunluğu.

Gəlin menecerlərin əmək nəticələrinə görə mükafatın adekvatlıq səviyyələrini qiymətləndirmələri ilə bağlı məlumatların təhlilinə müraciət edək (Cədvəl 5).

Cədvəl 5

Adekvat mükafatlandırılmış iş nəticələri

(müxtəlif səviyyələrdə menecerlərin fikrincə)

Təhlilin mühüm aspekti təşkilatlarda istifadə olunan idarəetmə həvəsləndirmə sistemlərinin müxtəliflik səviyyəsidir. Əldə edilən nəticələr göstərir ki, sorğu edilən təşkilatlar aşağıdakı əmək həvəsləndirmə vasitələrindən istifadə edirlər: şirkət hesabına təlim (80%), pensiya ödənişi proqramları (60%), həyat sığortası proqramları (40%), bonuslar (33%), iştirak proqramlarının mənfəəti ( 20%, məzuniyyət üçün tam və ya qismən ödəniş (20%), xidməti avtomobil və ya avtomobil almaq üçün müavinət (7%).

Səhm opsion proqramları, səhmlərin qiymətləndirilməsi, məhdud səhm proqramları, fantom fond, uzunmüddətli performans bonus proqramları, təxirə salınmış kompensasiya proqramları, paraşütlə ödəniş proqramları, həyat sığortası, əlillik halında sığorta, müxtəlif klub və assosiasiyalarda üzvlük haqlarının ödənilməsi, məsləhətlər Sorğu aparılan müəssisələrdə şəxsi maliyyə problemləri, mənzil almaq üçün kreditlərin alınması proqramları, qısamüddətli ev kreditləri tətbiq edilmir. İstifadə olunan əməyin həvəsləndirilməsi vasitələrinin ən az çeşidi tənəzzüldə olan və bürokratik tipli təşkilati mədəniyyətə malik müəssisələrdə tapılıb.

Bonuslar, mənfəətin bölüşdürülməsi proqramları və uzunmüddətli bonus proqramları bütün səviyyələrdə menecerlərdən yüksək qiymət aldı. Orta səviyyəli menecerlər və nəzarətçilər, əlavə olaraq, xidməti avtomobil və ya avtomobil almaq üçün müavinət, məzuniyyət üçün tam və ya qismən ödəniş, mənzil almaq üçün kredit almaq hüququ, qısamüddətli təsərrüfat kreditləri və şirkət hesabına təlim. Orta səviyyəli menecerlər üçün tibbi sığorta proqramları işi stimullaşdırmaq üçün mühüm vasitədir. İdarəetmənin bütün səviyyələrində menecerlər aşağıdakı əmək həvəsləndirmə vasitələrinin təsirini aşağı səviyyədə qiymətləndirirlər: şirkət səhmlərinin alınması üçün opsionların verilməsi proqramları, səhmlərin bazar dəyərinin artırılması hüququ, məhdudlaşdırılmış səhmlər, “fantom” səhmlər, xüsusi təxirə salınmış səhmlər. ödəniş proqramları, “paraşüt” proqramları ödənişləri, əlillik sığortası, şəxsi maliyyə məsələləri üzrə konsaltinq.

Cədvəldən göründüyü kimi. 6, bütün səviyyələrdə idarəetmə işçilərinin iş motivasiyasına ən çox əmək haqqı və cari bonus proqramları kimi komponentlər təsir göstərir. Aşağı səviyyəli menecerlər üçün karyera perspektivləri güclü motivasiya komponentidir, yüksək səviyyəli menecerlər isə bu komponentin təsirini əhəmiyyətsiz kimi qiymətləndirirlər.

Cədvəl 6

Əmək haqqı modelinin elementlərinin iş motivasiyasına təsiri

(müxtəlif səviyyələrdə menecerlərin fikrincə)

Qiymətləndirmələrdəki bu uyğunsuzluğu gənc mütəxəssislərin təkcə cari deyil, həm də gələcək faydaları nəzərə alan aşağı idarəetmə səviyyəsində işləməsi ilə izah etmək olar. Bütün səviyyələrdə menecerlər maaş modellərində bonus komponentinin təsirini aşağı kimi qiymətləndirirlər.

Kifayət qədər uzun müddət ərzində (1 ildən çox) bütövlükdə təşkilatın yüksək fəaliyyətini stimullaşdıran uzunmüddətli bonus proqramları bütün səviyyələrdə menecerlərdən yüksək reytinq almamışdır.

Əmək haqqı və cari bonus proqramları kimi elementlərin yüksək qiymət aldığını nəzərə alaraq, ehtimal etmək olar ki, Voronej müəssisələrinin rəhbərləri əsasən biznesin inkişafının qısamüddətli perspektivi haqqında düşünürlər; mövcud əmək haqqı modelləri bu işə strateji maraq yaratmır. şirkətin performansı.

Müxtəlif səviyyələrdə menecerlər tərəfindən alınan əmək haqqı və mükafatların rolunun təhlilinə keçək (cədvəl 7). Bütün səviyyələrdə menecerlər öz maaşlarını və bonuslarını aşağı hesab edirlər. Bu, bir tərəfdən, öz real gəlirlərini göstərmək istəməməsi ilə izah oluna bilər (Rusiyada maaşlar, bonuslar, tarif dərəcələri haqqında məlumat açıq müzakirə üçün tabu mövzusudur, insanlar çox vaxt əslində nə qədər aldığını gizlədirlər), digər tərəfdən, Voronej vilayətində ödənişli əməyin səviyyəsi yüksək və rəqabətədavamlı deyil.

Cədvəl 7

Müxtəlif səviyyəli menecerlər tərəfindən müəssisədə əldə etdiklərinin qiymətləndirilməsi

maaş və bonus

Voronej təşkilatlarında müxtəlif səviyyələrdə menecerlər üçün əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin diaqnostikası və əldə edilən nəticələrin təhlili təkcə menecerlərin əməyinin stimullaşdırılması üzrə müasir Rusiya təcrübəsinin çatışmazlıqlarını vurğulamağa deyil, həm də elmi və praktiki təkliflər verməyə imkan verdi. yaxşılaşdırılması üçün tədbirlər.

Əməyin həvəsləndirilməsinin yaxşılaşdırılması istiqamətləri

Biz hesab edirik ki, kommersiya təşkilatlarının rəhbərləri üçün əməyin həvəsləndirilməsinin yaxşılaşdırılması üçün aşağıdakı əsas istiqamətləri qeyd etmək lazımdır.

1. Menecerlərin həvəsləndirilməsi formalarının müxtəlifliyi səviyyəsinin yüksəldilməsi. Onun aktuallaşması, əvvəllər müəyyən etdiyimiz kimi, praktikada istifadə olunan həvəsləndirmə vasitələrinin tərkibinin menecerlərin ən əhəmiyyətli fəaliyyət motivlərinə və maraqlarına uyğun olmaması və müxtəlif kateqoriyalı menecerlərə münasibətdə həvəsləndirmə formalarının zəif seçilməsi ilə bağlıdır. Fikrimizcə, bu sahə çərçivəsində ən mühüm tədbirlərə aşağıdakılar daxildir:

A. Təşkilat fəaliyyətində kifayət qədər uzun müddət ərzində menecerləri davamlı yüksək performansla maraqlandıra bilən məcburi komponent kimi həvəsləndirmə sisteminə uzunmüddətli bonusların daxil edilməsi. Təbii ki, onun strateji məqsədlərinə nail olunması ilə əlaqəsi əsaslandırılır (bu baxımdan strateji idarəetmənin tətbiqi zəruridir), balanslaşdırılmış göstəricilər toplusu (maliyyə və digər) ilə əks olunur. Sonuncular arasında, mövcud vəziyyəti və yerli biznesin inkişafı üçün əsas şərtləri nəzərə alaraq aşağıdakıları qeyd etmək olar: xalis mənfəət, rentabellik, satışın artım tempi, rəqabətqabiliyyətli məhsulların payı (bu göstəricinin daha spesifik versiyaları mümkündür. bilik tutumlu, idxalı əvəz edən, ixrac məhsulları istehsalı).

B. İstehsal xərclərinin azaldılması, məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi və yeni bazarlara çıxış yolu ilə əldə edilən mənfəətin artırılmasına rəhbərləri istiqamətləndirən həvəsləndirmə formalarından prioritet istifadənin təmin edilməsi. Onları biznes planlarının həyata keçirilməsini qiymətləndirmək üçün göstəricilərlə və onların ayrı-ayrı mərhələləri ilə əlaqələndirmək məqsədəuyğundur. İqtisadiyyatın qarışıq və özəl sektorları üçün, fikrimizcə, menecerlərin mülkiyyətdə iştirakı əhəmiyyətli potensiala malikdir, çünki, birincisi, bu, onların sosial-iqtisadi vəziyyətini dəyişir, ikincisi, paylanmış payların ölçüsünü əmək töhfəsi ilə əlaqələndirir. işçilər və üçüncüsü, şirkətin inkişafı şərti ilə ən ixtisaslı menecerlərin uzunmüddətli işlə təmin olunmasını təşviq edir.

B. Menecerlər üçün təkcə onların təşkilati statusu ilə deyil, həm də ən azı orta müddətli dövr ərzində ardıcıl olaraq əldə edilmiş idarəetmə fəaliyyətinin yüksək fərdi nəticələri ilə əlaqəli imtiyaz və imtiyazlardan istifadə edilməsi. Bu halda, alıcılar təkcə yüksək menecmentə aid deyil, həm də iyerarxik pilləkənin aşağı səviyyələrində yerləşən işçilər ola bilər. İdarəetmənin demokratikləşdirilməsinə və status fərqlərinin azaldılmasına yönəlmiş belə bir tədbir korporativ mədəniyyətin inkişafı üçün faydalı ola bilər. Artan sosial-iqtisadi reytinqə malik olan bu həvəsləndirmə formasının əhəmiyyətli stimullarına aşağıdakılar daxildir: bədən tərbiyəsi ilə bağlı xərclərin maliyyələşdirilməsi, elmi və tədris ədəbiyyatının, müasir idarəetmə problemlərinə dair dövri nəşrlərin əldə edilməsi, mənzil tikintisi üçün kreditlərin verilməsi, ipoteka kreditləşməsinə zəmanətlər və s.

2. Həvəsləndirmə formalarından istifadənin səmərəliliyinin artırılması. Bu istiqamətin aktuallaşması, bir tərəfdən, menecerlərin motivasiyasında xarici təcrübənin potensialından istifadə variantlarının parçalanması, digər tərəfdən isə, mövcud həvəsləndirmə sisteminin maraqlarının əlaqələndirilməsinə zəif istiqamətləndirilməsi ilə bağlıdır. sahibləri və menecerləri. Bu sahədə ən mühüm tədbirlərə aşağıdakılar daxildir:

A. Menecerlərin əmək haqqını müəyyən edən amillərin müxtəliflik səviyyəsinin yüksəldilməsi. Fikrimizcə, menecerlərin zəmanətli mükafatını əsaslandırarkən aşağıdakı amillərin təsirini nəzərə almaq əsaslandırılır:

Obyektin parametrlərindən (iş miqyası, istehsal növü, məhsul çeşidi, təşkilatın həyat dövrünün mərhələsi və s.) və həyata keçirilən funksiyaların tərkibindən irəli gələn idarəetmə işinin mürəkkəbliyi;

İdarəetmə iyerarxiyasındakı yerə görə müəyyən edilən məsuliyyət səviyyəsi;

Sənayenin xüsusiyyətləri (rəqabətin intensivliyi, texnologiya və məhsulun yenilənmə tempi, analoji təşkilatlarda menecerlərin əmək haqqı və s.);

İnsan kapitalının inkişaf səviyyəsi (təhsil, işgüzar keyfiyyətlər, şirkətdə iş təcrübəsi);

İnsan kapitalından istifadə səviyyəsi (menecerin sertifikatı əsasında qeydə alınan əmək nailiyyətləri).

B. Müxtəlif idarəetmə səviyyələrində menecerlər üçün əmək haqqının sabit və dəyişən hissələri arasında rasional balansın əldə edilməsi. Bu tədbirin həyata keçirilməsi müxtəlif istiqamətli amillərin təsirinin qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur. Bir tərəfdən, iyerarxiyanın daha yüksək səviyyəsinə keçərkən menecerlərin idarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsindən əldə edilən effekti çoxaltmaq imkanları genişlənir ki, bu da onların qazanclarının dəyişkən payının nisbi artması üçün əsasdır. Digər tərəfdən, eyni zamanda, menecerlərin məsuliyyət sahəsindən kənarda olan ekoloji amillərin təsir dairəsi genişlənir ki, bu da son nəticənin qeyri-müəyyənliyini artıran riskləri artırır. Bu halda, təşkilatın bazar göstəricilərindən asılı olmayaraq işçi qüvvəsinin təkrar istehsalını təmin edən zəmanətli gəlirin menecerlər üçün əhəmiyyəti artır. Fikrimizcə, top menecerlərin qazanclarının zəmanətli hissəsini mütləq artırmaqla onların gəlirlərinin riskdən qorunmasını artırmaq məqsədəuyğundur. Ümumi halda, arzu olunan nisbət iyerarxiyanın ən yüksək səviyyəsindən digər səviyyələrinə keçərkən əmək haqqının daimi hissəsinin xeyrinə dəyişiklik vektoruna malik olmalıdır.

B. Xarici təcrübədə sınaqdan keçirilmiş həvəsləndirmə formalarının Rusiya şərtlərinə məhsuldar uyğunlaşmanın təmin edilməsi. Hesab edirik ki, menecerlər arasında mülkiyyət bölgüsü haqlıdır. Səhm opsionlarının alət kimi istifadəsi, fikrimizcə, tələbin həyata keçirilməsi ilə bağlıdır ki, ona əsasən, opsionun verilməsi üçün zəruri şərt yeni emissiya həyata keçirilən investisiya layihələrinin uğurla həyata keçirilməsidir. . Bu həvəsləndirmə formasında menecerlərin əsas marağı korporasiyalarda gücün cəmləşməsi olduğundan, xarici təcrübədən fərqli olaraq, seçim səhmlərin əhəmiyyətli bir hissəsini və müvafiq olaraq onların geri alınması üçün uzun müddət tələb edəcəkdir. Səhm kapitalının əsas sahiblərinin və menecerlərin maraqlarını tarazlaşdırmaq üçün üçüncü şəxslərdən səhmlərin geri alınmasına yönəlmiş xalis gəlir itkisini azaltmaq üçün vergi güzəştləri tələb olunacaq.

D. Menecerlərin iş şəraitinin və nəticələrinin daimi monitorinqi ilə təmin edilən əmək haqqı sisteminin çevikliyinin artırılması. Fikrimizcə, belə monitorinq bir neçə mühüm funksiyanı yerinə yetirə bilər, o cümlədən:

İdarə heyətinin qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması sisteminin fəaliyyəti üçün məlumat bazası olmaq;

Təşkilatın strateji məqsədlərinin həyata keçirilməsi ilə bağlı fərdi hədəflərə nail olunmasının təmin olunmadığı idarəetmə səviyyələrini və mövqelərini müəyyən etmək;

İdarəetmə fəaliyyətinin şərtlərində (iqtisadi, sosial, təşkilati, maddi-texniki) zəruri dəyişikliklərin xarakterini və vektorlarını müəyyənləşdirin.

D. Menecerlərin həvəsləndirmə sisteminə innovasiyaların tətbiqi üçün alqoritmlərin təkmilləşdirilməsi. Fikrimizcə, işçilərin, o cümlədən menecerlərin əməyinin ödənilməsinin təşkili üçün tarifsiz sistemin istifadəsi, tərtibatçılar tərəfindən təklif olunan əməliyyat proseduruna əhəmiyyətli düzəlişlər etməyi nəzərdə tutur. Əsas dəyişikliklərə aşağıdakılar daxildir:

Menecerlərə fəaliyyətlərinin cari nəticələrindən asılı olmayan zəmanətli gəliri ödəmək üçün nəzərdə tutulmuş əmək haqqı fondunun (WF) bir hissəsinin rezervasiyası. İdarəetmənin hər bir səviyyəsində menecer bilməlidir ki, illik gəlirinin onun müqaviləsində ortamüddətli dövr üçün müəyyən edilmiş daimi hissəsi işəgötürən tərəfindən təmin edilir. Bu zaman ona aid olan aylıq əmək haqqını müvafiq əmsala uyğun olaraq alır. İlin sonunda aldığı qazanc zəmanətdən az olarsa, əlavə ödəniş alır;

Menecerin gəlirinin miqdarı ilə təşkilatın inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsində əldə edilmiş mərhələləri xarakterizə edən göstəricilərin dəyərləri arasında əlaqə yaratmaq. İnanırıq ki, belə bir tədbir menecerlərin əmək iştirak əmsallarının dəyərlərinin diapazonunu artırmaqla həyata keçirilə bilər. Eyni zamanda, bu diapazonun artan həddi yalnız strateji əhəmiyyət kəsb edən nəticələrin (yeni bazarlara daxil olması, yeni məhsulların buraxılması və s.) qeydə alınması üçün kifayət qədər dövr üçün maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrinə yekun vurulduqda istifadə edilə bilər;

Menecerlərin fərdi əmsallarının əldə edilmiş dəyərləri təkcə onların gəlirlərinin dinamikasını deyil, həm də iyerarxik pillələrdə irəliləmək və müəyyən imtiyazlar əldə etmək imkanlarını müəyyən edən prosedurun tətbiqi. Məsələn, nəzərdə tutula bilər ki, yalnız müəyyən bir müddət ərzində (2-3 il) fərdi əmsalların daha yüksək qiymətlərinin alınması bu imkanların yaranmasına əsas verir.

3. İqtisadiyyatın müxtəlif sahələrində kommersiya təşkilatlarının rəhbər işçilərinin əməyinin ödənilməsinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi proseslərinin tənzimlənməsində dövlətin rolunun aktivləşdirilməsi. Təklif olunan tədbirlərin tərkibinə, fikrimizcə, aşağıdakılar daxildir:

A. Rusiya iqtisadiyyatının bütün sektorlarında menecerlərin, mütəxəssislərin və istehsalat işçilərinin illik əmək haqqı sorğularının geniş sənaye və regionlarda aparılması təcrübəsinin tətbiqi. Bu cür monitorinq nəticəsində əldə edilmiş məlumatların praktiki və tədqiqatçılar üçün açıq olan mənbələrdə məcburi dərc edilməsi yolu ilə şəffaflığının təmin edilməsi. Belə bir tədbir, digər şeylərlə yanaşı, mükafatlandırmada subyektivliyin təzahürlərini məhdudlaşdıracaq, çünki işəgötürənin Rusiya Federasiyasının müəyyən bir sənayesində və subyektində müəyyən bir ixtisasın əməyinin həqiqi qiymətini bilməməsinin qarşısını alır.

B. Kommersiya təşkilatlarının top menecerlərinin əmək haqlarının əsaslılığının müəyyən edilməsi üçün ciddi meyarların müəyyən edilməsi. Müsbət xarici təcrübədən istifadə edərək, biz aşağıdakıları təklif edə bilərik: biznesin miqyası və mürəkkəbliyi, onun iqtisadiyyatın aparıcı sektorlarından biri kimi təsnifatı, menecerin məsuliyyət səviyyəsi və nəzarət dairəsi, insan kapitalının keyfiyyəti və onun istifadəsinin nəticələri, müxtəlif səviyyələrdə menecerlərin əmək haqqının nisbəti, biznesin inkişafı üçün makro və mezoiqtisadi və hüquqi şərtlər, konkret regionda həyat səviyyəsi və s.

B. Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinə məsələlərin həllində bütün mülkiyyət formalı təşkilatların rəhbərləri üçün qiymətləndirmə və sertifikatlaşdırma sistemlərinin məcburi istifadəsini nəzərdə tutan normaların tətbiqi: rəsmi maaşlara yenidən baxılması, başqa işə köçürülməsi, işdən azad edilməsi və s. təşkilatların menecerləri və digər kateqoriyalı işçilərin əmək haqqı səviyyələri diapazonunun məcburi komponenti kimi sənaye (sahələrarası) regional və ərazi müqavilələrinin strukturuna daxil edilməsi də vacibdir.

D. Təşkilatların strateji inkişaf məqsədlərinə nail olmaq üçün menecerləri mükafatlandırmaq üçün mənfəətdən istifadə proseslərinə vergi və təşkilati dəstəyin göstərilməsi. Söhbət menecerlərin davamlı iqtisadi artımda maraqlı olmasını təmin edən uzunmüddətli bonus sistemlərindən gedir.

D. Dövlətin iqtisadi səlahiyyətə malik olduğu qarışıq mülkiyyət formalı dövlət müəssisələrinin və kommersiya təşkilatlarının rəhbərləri ilə bağlanması (100 faiz və ya dövlətdə nəzarət paketinə malik səhmdar cəmiyyətləri), dövlət qurumları arasında uzunmüddətli müqavilələr. sahibi və top meneceri. Bu cür müqavilələrin etibarlılıq müddəti orta müddətli olmalı və gələcəkdə əldə edilməli olan əsas məqsədləri (keyfiyyət və kəmiyyət aspektlərində) müəyyən etməlidir. Təsərrüfat subyektlərinin rəhbərlərinin gəlirlərinin dəyişən (effektiv) hissəsinin belə məqsədlərə nail olunması ilə əlaqələndirilməsi əsaslandırılmışdır.

E. İqtisadiyyatın dövlət sektorunda müəssisələrin (nizamnamə kapitalında 100%-dən nəzarət paketinə qədər dövlətə məxsus olan unitar müəssisələr, səhmdar cəmiyyətləri) miqyasını əks etdirən göstəricilər toplusuna görə qruplaşdırılmasının tətbiqi. , menecerlərin gəlirlərinin zəmanətli hissəsinin ölçüsünü müəyyən etmək üçün zəruri olan biznesin mürəkkəbliyi və strateji potensialı (əsas vəsaitlərin dəyəri, işçilərin sayı, satışın həcmi, istehsalın diversifikasiya səviyyəsi, rəqabətqabiliyyətli məhsulların payı və s.) müxtəlif kateqoriyalı menecerlər üçün əmək haqqı səviyyələri diapazonu.

A. Berdnikov

müavini direktorlar

"Olga-XXI əsr" şirkəti

professor,

baş Regional iqtisadiyyat kafedrası

və ərazi idarəsi

Voronej əyaləti

universitet

Möhür üçün imzalanıb

• Motivasiya, həvəsləndirmə və mükafatlandırma

Açar sözlər:

1 -1