Müəssisədə kadr ehtiyatının hazırlanması. Kadr ehtiyatının formalaşdırılması və qiymətləndirilməsi

Müasir Rusiya şirkətlərinin artan sayda menecerləri indi şirkət daxilində lazım gəldikdə müxtəlif səviyyələrdə rəhbər vəzifələr tuta biləcək mütəxəssislərin hazırlanmasının ən təsirli yollarını tapmağa diqqət yetirirlər. Bu, ilk növbədə onunla bağlıdır ki, ildən-ilə “kənardan” aparıcı kadrları cəlb etmək getdikcə çətinləşir. Bu kateqoriyalı kadrlar üçün əmək bazarında təkliflərin sayı tələbi üstələdikdə və ya iş tapmaqda maraqlı olan menecerlərin təlim səviyyəsi müəyyən bir şirkətdə rəhbər vəzifəyə qoyulan tələblərə cavab vermədikdə vəziyyət getdikcə daha çox yaranır.

Bəli, inkişaf etməkdə olan şirkətlər arasında istedad uğrunda mübarizə çox ciddidir, heç kim öz vəzifələrindən imtina etmək niyyətində deyil və böyük şirkətlərin HR xidmətində baş ovçuluq mütəxəssisləri çoxdan nadir haldır. Və əgər şirkətdə gələcək liderlərin öz-özünə hazırlanması üçün bütün imkanlar varsa, belə bir mübarizəyə qoşulmağa ehtiyac varmı? Cavab özünü göstərir və bu halda söhbət şirkət daxilində formalaşmadan gedir kadr ehtiyatı, müvafiq vakant vəzifələrin olması halında şirkətin müxtəlif səviyyəli menecerlərə olan ehtiyacını ödəməyə qadirdir.

Ehtiyac təkcə kadrların cari hərəkəti ilə deyil, həm də şirkətin inkişaf strategiyası ilə bağlı ola bilər, çünki biznesin inkişafını planlaşdırarkən şirkət rəhbərləri strateji vəzifələri yerinə yetirmək üçün hansı resursların tələb olunacağını mütləq müəyyənləşdirirlər. Və bu halda insan resursları, yəni şirkət üçün vacib vəzifələri yerinə yetirməyə hazır və bacaran mütəxəssislər və menecerlər həlledici rol oynayır.

Nədir kadr ehtiyatı Və necə Bu prosesə ehtiyac olub olmadığına baxa bilər kadr ehtiyatının formalaşdırılması müəyyən bir şirkət daxilində?

Kadr ehtiyatı(rəhbər vəzifələr üçün ehtiyat) - işçilər qrupudur peşə fəaliyyətlərində müsbət nəticələr əldə etmiş və seçilmişlər xüsusi komanda bilik, bacarıq, işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə görə. Sonra bu qrup, ehtiyac yarandıqda, şirkətin rəhbər vəzifələrinə irəliləməsi üçün lazımi təlimlərdən keçir.

Şirkət rəhbərləri üçün rəhbər vəzifələri tutmaq üçün kadr ehtiyatının formalaşdırılması məsələsi, bir qayda olaraq, aşağıdakı hallarda aktuallaşır:

1. Şirkət uğurla inkişaf edir, yeni fəaliyyət sahələri açır və bu sahələrə rəhbərlik etməyə hazır və bacarıqlı menecerlərə ehtiyac var.
2. Şirkət "kənardan" menecerlərin cəlb edilməsi prosesində çətinliklərlə üzləşir, çünki onun fəaliyyəti mürəkkəb xüsusiyyətlərə malikdir və artıq müəyyən bir ixtisas səviyyəsinə və xüsusi biliklərə girişdə rəhbər vəzifələrə namizədlərdən tələb olunur.
3. Şirkət öz işində yüksək performans nümayiş etdirən, peşəkar inkişafda maraqlı olan və şirkətin inkişafına töhfə verməyə hazır olan liderlik potensialına malik gənc böyüyən mütəxəssisləri saxlamaqda maraqlıdır.
4. Şirkət daxili iş texnologiyalarını, biznesin xüsusiyyətlərini yaxşı bilən, qısa müddətdə dəyişikliklərə uyğunlaşa bilən və qarşılarında duran vəzifələrin effektiv həllini təmin edən güclü menecerlər komandası yaratmağa çalışır.

Bir şirkətin yüksək vəzifələr üçün kadr ehtiyatının formalaşdırılması prosesi onun rəhbərliyindən, kadr mütəxəssislərindən, xətt menecerlərindən xüsusi diqqət tələb edir və işin bir neçə ardıcıl mərhələsini təmsil edir (aşağıda kadr ehtiyatının formalaşdırılması prosesinin diaqramına baxın):

1. Şirkətdə kadr ehtiyatının formalaşdırılmasının məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi.

Bu, şirkət rəhbərlərinin bütün sonrakı fəaliyyətləri müəyyən edən iki suala cavab verməli olduğu zaman kadr ehtiyatının formalaşdırılması prosesinin əsas mərhələlərindən biridir:

“Şirkətə nə üçün istedad fondu lazımdır?”, “Şirkətin istedad fondunun effektiv seçimini və sonrakı təlimini necə aparmaq olar?”.

Bu suallara cavab verərkən, şirkətin kadr ehtiyatının prinsipə uyğun yaradılmadığını başa düşmək lazımdır: "Olmaq, amma birdən işə yarayacaq ...". Bu, effektiv bir şəkildə qurmağa imkan verən şirkət rəhbərinin əlində əsl vasitədir kadr idarəetmə sistemi, yeni işçilərin cəlb edilməsi və rəhbər vəzifələrə uyğunlaşdırılması xərclərini azaltmaq, daimi işçilərin motivasiyasına təsir göstərmək və bütövlükdə şirkətin uğurlu inkişafını təmin etmək. Buna görə də, kadr ehtiyatının formalaşdırılması və hazırlanmasının əsas məqsəd və vəzifələri yalnız rəhbərlik səviyyəsində dəqiq müəyyən edilməməli, həm də sonradan şirkətin bütün işçilərinin diqqətinə çatdırılmalıdır.

Bu mərhələdə kadr ehtiyatının formalaşdırılmasının əsas qaydalarını və prinsiplərini müəyyən etmək də vacibdir:

• kadr ehtiyatına namizədlərin seçilməsi qaydası;
• kadr ehtiyatı qruplarının formalaşdırılması prinsiplərini;
• kadr ehtiyatı ilə iş üzrə komissiyanın tərkibi və səlahiyyətləri;
• kadr ehtiyatına qəbul haqqında qərarın qəbul edilməsi qaydaları və qaydası;
• kadr ehtiyatı üçün peşə hazırlığı proqramının formalaşdırılması;
• kadr ehtiyatından çıxarılması (çıxarılması) qaydası;
• kadr ehtiyatından namizədin rəhbər vəzifəyə təyin edilməsi qaydası.

Bu qaydalar və prinsiplər hər bir mərhələdə kadr ehtiyatı ilə bütün işləri tənzimləyən şirkətin daxili sənədi olan "Kadrlar ehtiyatının formalaşdırılması haqqında Əsasnamə"də ətraflı təsvir edilmişdir.

2. Kadrlar ehtiyatının sayının və iş strukturunun müəyyən edilməsi.

Əlbəttə ki, hətta ən böyük şirkətin menecerlərinin heyətinin öz hüdudları var və şirkətin inkişaf istəyinin də hüdudları var, buna görə də bir şirkətdə rəhbər vəzifələr üçün ehtiyat formalaşdırmağa başladıqda, ehtiyacı aydın şəkildə müəyyən etmək vacibdir. Aşağıdakı amillər nəzərə alınmaqla yaxın və uzunmüddətli perspektivdə bu kateqoriyaya aid kadrlar:

• əlavə və ya yeni rəhbər vəzifələrin yaranması;
• müxtəlif səbəblərdən kadrların təbii gedişi ilə bağlı vakant vəzifələrin açılması.

Şirkətin və onun bölmələrinin bütün rəhbər vəzifələri üçün kadr ehtiyatının yaradılması məqsədəuyğundur, lakin, ilk növbədə, iri şirkətlərdə sayı 30-dan 200 vahidə qədər olan əsas vəzifələr üçün.

Beləliklə, şirkət rəhbərliyi üçün hansı konkret rəhbər vəzifələrin əsas olduğunu, yəni şirkətin səmərəli fəaliyyətinə xüsusi təsir göstərdiyini müəyyən etmək vacibdir. Eyni zamanda, ehtiyatda olan hər bir vəzifə üçün ən azı iki namizədin olması tövsiyə olunur, çünki bu, ilk növbədə, ehtiyatda olan namizədin nədənsə ehtiyac yarandıqda vəzifə tuta bilmədiyi bir vəziyyətdə dayanmamağa imkan verir. yaranır və ikincisi, ikinci namizəd həmişə birincini daha aktiv inkişafa təkan verəcək və əksinə. Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, böyük ehtiyatla işləmək çox çətindir və vəzifəyə təyin olunma ehtimalının aşağı olması ehtiyata daxil olan işçini motivasiyadan sala bilər.

3. Kadrlar ehtiyatında rəhbər vəzifələr üçün ixtisas tələblərinin müəyyən edilməsi və səriştə modelinin hazırlanması.

“Yaxşı marketinq mütəxəssisidir, işindən razıyam, amma onu şöbə müdiri təyin etməliyəm?” Bildiyiniz kimi, şirkət rəhbərinin belə bir qərarı həmişə düzgün olmayacaq, çünki yaxşı mütəxəssisin marketinq sahəsində peşəkar bilikləri ilə yanaşı, marketinq şöbəsinin müdiri bir sıra idarəetmə səlahiyyətlərinə malik olmalıdır. bölmənin işini səmərəli təşkil etməyə və digər idarəetmə funksiyalarını uğurla yerinə yetirməyə imkan verən. Bir mütəxəssisin rəhbər vəzifəyə təyin edilməzdən əvvəl idarəetmə bacarıqlarının mövcudluğu və inkişaf səviyyəsi müvafiq olaraq qiymətləndirilməsə, yaxşı mütəxəssisin lider funksiyalarının öhdəsindən gələ bilməməsi ehtimalı çox yüksək olacaqdır. Buna görə yüksək vəzifələr üçün kadr ehtiyatı formalaşdırarkən şirkət bu vəzifələrə namizədlərin sonrakı qiymətləndirilməsi üçün meyarları dəqiq müəyyənləşdirməlidir, yəni:

• Namizədlərin ehtiyata qəbul olunduğu vəzifəyə ixtisas tələbləri məqbul təhsil səviyyəsi, zəruri iş təcrübəsi, xüsusi bilik və bacarıqların olmasıdır.
• Tələb olunan səlahiyyətlər toplusu, yəni liderlik səriştəsi modeli və ya şirkətin rəhbər vəzifələri üçün vahid səriştə modeli. Əgər şirkət əvvəllər səriştələrin modelləşdirilməsini həyata keçirməyibsə, bu mərhələdə bu işi yerinə yetirmək tövsiyə olunur, çünki konkret bir vəzifə üçün hazırlanmış səriştə modeli və ya şirkətin rəhbər vəzifələri üçün vahid səriştə modeli imkan verəcəkdir. namizədləri eyni meyarlar üzrə qiymətləndirmək, onların güclü tərəflərini müəyyən etmək.partiyaları və inkişaf sahələrini müəyyən etmək, həmçinin hər bir səriştənin mövcud inkişaf səviyyəsini nəzərə almaqla fərdi inkişaf planlarını tərtib etmək. Bacarıq modeli şirkətdə istər təkbaşına, istərsə də kənar məsləhətçilərin - konsaltinq şirkətinin nümayəndələrinin cəlb edilməsi ilə hazırlana bilər, lakin ən əsası o, rəhbər vəzifədə işləməyin xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq, özündən çox olmayanı ehtiva etməlidir. 8 əsas səriştə və müvafiq inkişaf miqyasının səviyyələrinə uyğun olaraq hər bir səlahiyyət üçün aydın davranış göstəricilərini müəyyənləşdirin.

4. Kadr ehtiyatına namizədlərin seçilməsi prosedurunun həyata keçirilməsi.

Kadrların ilkin qiymətləndirilməsi əsasında kadr ehtiyatına namizədlərin seçilməsi proseduruna bir neçə yanaşma mövcuddur. Belə ki, bəzi şirkətlərdə kadr ehtiyatına namizədlər illik kadr qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən seçilir və işçinin özü artıq şirkətin kadr ehtiyatının bir hissəsi olduğunu bilmədiyi hallar tez-tez yaranır. Digər şirkətlər şirkətin kadr ehtiyatını formalaşdırmaq üçün ixtisaslaşdırılmış kadr qiymətləndirmə prosedurunu hazırlayır və həyata keçirir. Bununla belə, kadr ehtiyatına potensial namizədləri müəyyən etməyə imkan verən kadr qiymətləndirilməsinin ən effektiv üsullarından biri bu gün Qiymətləndirmə Mərkəzi metodudur. Qiymətləndirmə Mərkəzlərinin keçirilməsi ilə bağlı mövcud təcrübə və şirkətlərin HR departamentlərinin rəhbərlərinin rəyləri göstərir ki, Qiymətləndirmə Mərkəzinin nəticələrinin etibarlılığı aşağıdakı xüsusiyyətlərə görə 70%-ə, bəzi hallarda isə hətta 90%-ə çatır:

1. Qiymətləndirmə texnologiyaları toplusunun tətbiqi, hər birinin öz üstünlükləri olan müxtəlif qiymətləndirmə metodlarından istifadə etməklə dəqiq müəyyən edilmiş ssenari üzrə həyata keçirilən “həcmli qiymətləndirmə”dir: real işi simulyasiya edən test, fərdi və qrup məşqləri. vəziyyətlər, rol oyunları və səriştə əsaslı müsahibələr.
2. Bu qiymətləndirmənin əsas meyarları dəqiq müəyyən edilmiş səlahiyyətlər və əvvəlcədən hazırlanmış miqyas və davranış göstəricilərinə uyğun olaraq işçi üçün onların inkişafının zəruri (icazə verilən) səviyyəsidir. Bu halda qiymətləndirmə meyarlarının hazırlanması üçün əsas konkret iş mövqeyinin səriştə modeli və ya şirkətin korporativ və idarəetmə səlahiyyətlərinin vahid modelidir.
3. Qiymətləndirmə Mərkəzinin gedişində işçinin təkcə nəzəri hazırlığının səviyyəsi və ya konkret iş şəraitində necə hərəkət edəcəyi ilə bağlı fərziyyələri deyil, faktiki müşahidə olunan davranışı qiymətləndirilir.
4. Bu qiymətləndirmə prosedurunun müddəti adi qiymətləndirmə müsahibəsində olduğu kimi 1-2 saat deyil, orta hesabla 2 gündür.
5. Qiymətləndirməyə bir neçə ixtisaslı müşahidəçi cəlb olunur, yəni ekspertlər qrupu yaradılır. Adətən, Qiymətləndirmə Mərkəzinin təşkili və aparılması üçün kənar məsləhətçilər dəvət olunur - şirkət rəhbərliyinin nümayəndələri ilə yanaşı ekspert müşahidəçilər qrupuna daxil olan konsaltinq şirkətinin nümayəndələri, bu da qiymətləndiricilərin subyektivlik amilini minimuma endirir. Qiymətləndirmə nəticəsində bu ekspertlər qrupu bütün qiymətləndirmə tapşırıqlarının nəticələrini birgə təhlil edərək və razılaşdırılmış yekun qiymətləri verməklə hər bir işçi haqqında rəy tərtib edir.

Qiymətləndirmə Mərkəzinin nəticələrinə əsasən, hər bir işçiyə qiymətləndirmənin nəticələri ilə bağlı ətraflı rəy verilir: onların güclü tərəfləri və inkişaf sahələri, gələcək peşəkar yüksəliş perspektivləri, zəruri təlimlər. Bu mərhələdə işçi şirkətdə gələcək peşəkar və karyera yüksəlişi arzusunu da aşkar edir.

Hər bir işçinin qiymətləndirilməsinin nəticələri işçinin bilavasitə rəhbəri və HR xidmətinin rəhbəri ilə birgə hazırlanan fərdi inkişaf planının tərtib edilməsi üçün əsas olur.

Qiymətləndirmə Mərkəzinin nəticələrinə əsasən ən yaxşı qiymət alan işçilər kadr ehtiyatı qrupuna daxil edilirlər. Bununla belə, qeydiyyat üçün şərtlər kadr ehtiyatı işçiyə təkcə ən yaxşı qiymətlərlə deyil, həm də orta göstəricilərlə ehtiyata daxil olmaq imkanı yarada bilər. Ehtiyat, şirkətin ehtiyaclarından və imkanlarından asılı olaraq bir neçə qrupun mövcudluğunu təmin edərsə, bu mümkündür:

• Operativ kadr ehtiyatı (kadrlar ehtiyatı) bilik və peşə hazırlığı səviyyəsi hazırda və ya yaxın gələcəkdə rəhbər vəzifədə işə başlamağa imkan verən rəhbər vəzifələrə namizədlərdir.
• Kadr ehtiyatı (inkişaf qrupu) şirkətdə bir neçə ildir ki, işləyən və ixtisaslaşdırılmış təlimlər keçməklə idarəetmə sahəsində zəruri bilik və bacarıqlara yiyələnmək şərti ilə daha yüksək vəzifələrə yüksəldilmək perspektivində maraqlı olan təcrübəli mütəxəssislərdən ibarətdir. .
• Strateji kadr ehtiyatı, Hipo bu(ingilis dilindən "High - po" qrupu. high - potensial - yüksək potensiallı) 3-5 ildən sonra şirkətdə rəhbər vəzifələr tuta biləcək liderlik potensialına malik gənc əməkdaşlar mərhələli peşəkar təlim keçməklə. Kadr ehtiyatının bu qrupu üçün, bir qayda olaraq, bir neçə il davam edən hərtərəfli peşəkar inkişaf proqramı formalaşır ki, bu da təkcə ixtisaslaşdırılmış təlim proqramını deyil, həm də mərhələli karyera yüksəlişinə töhfə verən müxtəlif vəzifələrə keçməyi əhatə edir.

5. Şirkətin kadr ehtiyatı ilə işləmək.

Kadr ehtiyatı işə götürülüb, kadr ehtiyatının şəxsi tərkibi təsdiqlənib, fərdi inkişaf planları tərtib edilib – bundan sonra nə var?

Və sonra şirkət rəhbərliyi həm fərdi inkişaf planları üzərində işi, həm də kadr ehtiyatına namizədlər üçün ümumi olan təlim ehtiyaclarını birləşdirən ixtisaslaşdırılmış peşəkar inkişaf proqramı üzrə təlimləri özündə cəmləşdirən kadr ehtiyatı hazırlığı proqramını formalaşdırmalıdır.

Biznes təlimləri şirkəti ilə birlikdə kadr ehtiyatının hər bir qrupu üçün biznes təlimləri, seminarlar, təcrübələr daxil olmaqla ixtisaslaşmış peşəkar inkişaf proqramı hazırlana bilər. Proqram namizədlərin mövcud peşəkar hazırlığı səviyyəsi nəzərə alınmaqla hazırlanmışdır və müəyyən bir rəhbər vəzifədə uğurlu işləmək üçün zəruri olan bilik və bacarıqların formalaşmasına və ya inkişafına yönəlmiş bir neçə ardıcıl təlim modullarını ehtiva edə bilər.

Rəhbər vəzifəyə kadr ehtiyatının hazırlanması üçün hərtərəfli proqrama namizəd hazırlığının aşağıdakı formaları da daxil ola bilər:

1. Rəhbər vəzifəyə namizəd və mentorun birgə işi;
2. İşdə olmayan menecerlərin ezamiyyətdə və ya məzuniyyətdə olduqları müddətdə vəzifələrinin müvəqqəti icrası;
3. Rəhbər vəzifədə təcrübə keçmək;
4. Layihələrdə işləmək və bilavasitə rəhbər tərəfindən verilən səlahiyyətlərin icrası;
5. İşçi qruplarda və görüşlərdə iştirak.

Fərdi inkişaf planlarının icrasına, ixtisaslaşdırılmış ixtisasartırma proqramı üzrə ehtiyatda olan işçilərin hazırlanmasının nəticələrinə, habelə onların rəhbər vəzifə ilə bağlı tapşırıq və fəaliyyətlərə cəlb edilməsinə sistemli şəkildə nəzarət edilməlidir. Bir qayda olaraq, bu funksiya kadrlar xidmətinə və ehtiyatda olan işçinin bilavasitə rəhbərinə həvalə edilir. Öz növbəsində, kadr ehtiyatı ilə iş üzrə komissiya ildə ən azı bir dəfə ehtiyata daxil olan hər bir işçinin fəaliyyətinin dövri qiymətləndirilməsini aparır, bundan sonra aşağıdakı qərarlardan birini qəbul edir:

• işçi kadr ehtiyatının bir hissəsi olmağa davam edir
• işçinin əlavə təlim, yenidən hazırlıq və biznes təlimlərinə ehtiyacı var, bununla əlaqədar fərdi inkişaf planına düzəlişlər edilir
• işçi fərdi inkişaf planının həyata keçirilməsində qeyri-qənaətbəxş nəticələrə görə ehtiyatdan xaric edilir.

Vakant rəhbər vəzifəyə təyin olunmaq üçün ehtiyatdan namizədlərin seçilməsi onların peşə hazırlığı səviyyəsinin, fərdi inkişaf planına uyğun işin nəticələrinin, habelə əsas səlahiyyətlərin inkişaf səviyyəsinin qiymətləndirilməsi və bunların əlaqələndirilməsi yolu ilə həyata keçirilir. vakant rəhbər vəzifəsi üçün tələblərlə nəticələnir.

Kadr ehtiyatı ilə iş prosesində nəzərə almaq lazımdır ki, ehtiyatda qaldıqları müddətdə işçilər ciddi təlim keçirlər və digər şirkətlər üçün “kadr hazırlayıcısı” olmamaq üçün ehtiyatdan ən hazırlıqlı namizədlərin vəzifələrinə vaxtında müvafiq təyinatları həyata keçirmək. Şirkətin kadr ehtiyatına daxil olan işçilər öz tələbatlarını və istədikləri vəzifəni əldə etmək üçün real perspektivi hiss etməlidirlər. Bunun üçün onların hazırkı qabiliyyət və potensialından şirkət maksimum istifadə etməli, lazımi ana qədər “konservasiya edilməməlidir”. Əks halda, hazırlıqlı və təlim keçmiş işçilər yeni bilik və bacarıqlarını şirkətdən kənarda tətbiq etməyə çalışacaqlar.

Və sonda vurğulamaq istərdim ki, kadr ehtiyatının formalaşdırılması və hazırlanması sistemi o zaman səmərəli işləyir və həqiqi idarəetmə vasitəsidir o halda ki, o, vahid kadr siyasətinə daxil edilsin, şirkətin inkişaf strategiyasına əsaslansın və şirkət tərəfindən dəstəklənsin. onun idarə edilməsi.

Kadr ehtiyatının formalaşdırılması prosesinin sxemi

rus biznesi "İstedad uğrunda müharibə"əmək bazarından ixtisaslı mütəxəssisləri tapıb cəlb etməklə rəhbərlik etməyə üstünlük verir. Bəzi şirkətlərdə işə götürmə, HR brendinin inkişafına qoyulan sərmayələr mövcud kadrların saxlanması və inkişafı xərclərini üstələyir. İqtisadi yüksəliş şəraitində istedadlı işçilər üçün rəqabət təklif olunan kompensasiya paketinin ölçüsü ilə müəyyən edilirdisə, indi rəqiblərdən “qeydiyyatdan keçmək” imkanları əhəmiyyətli dərəcədə azalıb. Vakansiyaların bağlanması getdikcə çətinləşir: əmək qabiliyyətli əhalinin sayının azalması fonunda özlərini “öz-özünə işləyənlər” və ya “frilanserlər” kimi təsnif edən ixtisaslı mütəxəssislərin nisbəti artır. İstedadlar uğrunda “basqınlar”, “döyüşlər”in əmək bazarından arxa cəbhəyə, müəssisənin özünə keçəcəyi gün yaxındır. O zaman biznesə işçilərin təlimi və inkişafı üçün daxili sistem lazımdır. Onu istehsal modulu kimi almaq və quraşdırmaq işləməyəcək: onu yaratmaq üçün vaxt lazımdır. Gələcək çağırışlara hazır olmaq üçün şirkətlər belə bir sistem qurmağa indidən başlamalıdırlar.

Təşkilatın işinin xüsusiyyətlərini bilən, şirkətin dəyərlərini və korporativ mədəniyyətini bölüşən yüksək effektiv menecerlərin məqsədyönlü hazırlanması müasir təşkilatın fəaliyyəti üçün zəruri şərtdir.

Baxmayaraq ki kadr ehtiyatı elementlərdən yalnız biri istedadın idarə edilməsi dövrü, eyni anda bir neçə vacib HR funksiyasını yerinə yetirir. Müəssisədə kadr ehtiyatının olması təkcə kadr risklərini azaltmır, əmək bazarında kadr çatışmazlığı şəraitində şirkətin düzgün işləməsinə və biznesin inkişafına kömək edir, həm də sədaqəti, cəlbediciliyi və motivasiya səviyyəsini artırır. kadrların.

Kadr ehtiyatının formalaşdırılması əsas vəzifələrin siyahısının müəyyən edilməsi ilə başlayır. Əsas vəzifələr şirkətin biznes nəticələrinə xüsusi təsir göstərən vəzifələrdir. Bu vəzifəni tutan işçi bir sıra dəyərli səriştələrə malikdir və şirkətin məqsədlərinə nail olunmasına mühüm təsir göstərir. Bir qayda olaraq, belə bir işçinin əmək bazarında qısa müddət ərzində əvəzləyici tapmaq çətin və ya qeyri-mümkündür.

Bu cür vəzifələr üçün kadr ehtiyatına daxil olmaq namizədlərin müəyyən şəxsi keyfiyyətlərə malik olmasını və formal prosedura riayət etməsini nəzərdə tutur. İstedad fondu yüksək potensiala malik, lazımi işgüzar bacarıq və səriştələrə malik, lazımi peşə hazırlığından keçmiş və qısa müddətdə əsas vəzifədə mövqe tuta bilən işçilərdir.

Kadr ehtiyatı da adlanır istedad hovuzu və ya İstedad Hovuzu. Müəssisənin proqnozlaşdırılan rotasiyasına və strateji planlarına uyğun olaraq düzgün bacarıqlara malik işçilərə olan ehtiyacı qabaqlamaq üçün istedad hovuzları yaradın. Kadr ehtiyatı kadrlar boru kəməri kimi çıxış edir, çünki bu, müəssisənin ehtiyaclarına ən yaxşı cavab verən mütəxəssislərin qabaqcadan hazırlanmasını nəzərdə tutur.

Optimal olaraq, vakansiyaların 80% -i təşkilat daxilində kadr ehtiyatının irəli çəkilməsi və rotasiyası, 20% -i isə əmək bazarından yeni işçilərin cəlb edilməsi hesabına bağlanarsa. Bu nisbət korporativ dəyərlərə və biliklərə qənaət etməyə imkan verir və eyni zamanda komandanın təzə bilik və yenilənməsinin "infuziyası"nı təmin edir.

Yeni texnologiyalar sayəsində istedad fondunun yaradılması əhəmiyyətli dərəcədə daha az resurs tələb edir. Bu iş yüksək potensiallı işçilərin müəyyən edilməsi, onların güclü və zəif tərəflərinin, eləcə də əsas vəzifəni tutmaq üçün lazımi səlahiyyətlərin qiymətləndirilməsindən ibarətdir. İstedad fondu şirkətin istedadların idarə edilməsi sahəsində HR strategiyasının bir hissəsidir və ardıcıl addımlarla həyata keçirilir:

Beləliklə, istedad fondu şirkətdə ümumi biznes strategiyasının proyeksiyası olan “istedadların idarə edilməsi” strategiyasının elementlərindən biridir.

KADR EHTİYATININ TALİMATINA ADDIMLAR

Əsas vəzifələrin bölüşdürülməsi prinsipləri:

mövqe kritikliyi - biznes nəticələrinə yüksək təsir;

əmək bazarında lazımi səriştələrə malik namizəd tapmaq çətindir və daxili ehtiyatda olan işçilər arasından işçinin hazırlanması çox vaxt tələb edir;

Yaxın gələcəkdə hansı vəzifələrin vakant ola biləcəyini müəyyən etmək üçün bir neçə istiqamət üzrə təhlil aparmaq lazımdır:

rəhbər vəzifələrdə vakant yerlərin yaranmaması üçün şirkətin struktur bölmələrinin ştat cədvəlini qiymətləndirmək;

əsas vəzifələrdə çalışan işçilər üçün riskləri təhlil etmək (pensiyadan əvvəlki yaş, aşağı sadiqlik, səriştə modelinin uyğunsuzluğu və s.);

şirkətin yeni bölmələrin və vəzifələrin yaradılması baxımından biznesin genişləndirilməsi planlarını nəzərə almaq;

Hər bir vəzifə üzrə ehtiyatda olan hərbçilərin optimal sayını müəyyən etmək lazımdır ki, bu zaman ehtiyatda olan hərbçinin işdən çıxma riski, işdən çıxarılması və s. Adətən hər mövqeyə 2-3 nəfər düşür.

İş profilinin tərtib edilməsi düzgün namizədin seçilməsində ilk addımdır. İş profilinə daxildir:

funksionallığın və əsas fəaliyyət göstəricilərinin ətraflı təsviri;

korporativ səlahiyyətlər (şirkət üçün ümumi);

peşəkar bacarıqlar və zəruri bacarıqlar;

davranış xüsusiyyətləri və şəxsi səriştələr (bu vəzifənin xüsusiyyətlərinə görə);

formal və xüsusi tələblər.

Profilin inkişafı, HR mütəxəssisi ilə yanaşı, müəyyən bir sahə üzrə şöbə rəhbərlərini və mütəxəssisləri cəlb etməlidir, çünki bu model həm işə qəbul zamanı namizədlər üçün, həm də mövcud kadrların qiymətləndirilməsi, inkişafın planlaşdırılması və karyera planlarının formalaşdırılması üçün istifadə ediləcəkdir. .

Kadrların idarə edilməsində iş profillərindən (səriştə modellərindən) istifadə kadrların yerləşdirilməsinin işçilərin peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərinə uyğun həyata keçirilməsinə şərait yaradır və nəticədə bu, biznes nəticələrinin artmasına müsbət təsir göstərir.

Kadr ehtiyatına namizədlərin seçilməsi üçün kadrların qiymətləndirilməsi prosedurunu həyata keçirərkən, meyar, bir qayda olaraq, zəruri əsas korporativ səlahiyyətlərin (məsələn: liderlik, nəticəyönümlü, müştəri yönümlü və s.) olması və təzahürüdür. . İşçilərin qiymətləndirilməsi həm də onların potensialını, mövcud səriştə və bacarıqlarını müəyyən etmək, habelə onların təlim proqramının hazırlanması və keçməyə hazırlığını müəyyən etmək məqsədilə həyata keçirilir.

Bu texnika namizədin effektivliyini qiymətləndirməyə imkan verir.

Prosedur performansın qiymətləndirilməsi hədəf idarəetmə metoduna əsaslanır. Bu, menecerin və ya ekspertin şərhləri ilə qarşıya qoyulan və əldə edilən məqsədlərin/tapşırıqların nəticələrinin, kəmiyyət göstəricilərinin yerinə yetirilməsini izləməyi əhatə edir. İşçilərin göstəricilərinin matrisi əsasında şəxsi fəaliyyət əmsalı hesablanır.

Potensial (latınca potentia - güc, güc, imkan) yeni peşəkar problemlərin həllində uğurunu proqnozlaşdıran insan xüsusiyyətlərinin, onun daxili ehtiyatlarının məcmusudur.

Yüksək potensiala malik işçi və ya istedadlı işçi daim yüksək performans nümayiş etdirir və inkişafa və təlimə hazır olduğunu göstərir və buna uyğun olaraq potensial olaraq kadr ehtiyatının işçisidir.

İdarəetmə praktikasında işçilərin potensialını qiymətləndirmək üçün kifayət qədər sayda üsullar mövcuddur. Qiymətləndirmə mərkəzləri, qabiliyyət testləri, sorğular və müsahibələr, IQ testləri, şəxsiyyət testləri, idarəetmə qiymətləndirməsi, 360 dərəcə metodu. Obyektiv nəticə üçün bir neçə üsuldan istifadə etmək olar.

Bununla yanaşı, işçinin potensialını müəyyən etməyin yaxşı yolu onu uyğun istehsal şəraitində və yeni iş yerində müşahidə etmək və keyfiyyətlərini qiymətləndirməkdir. Bu, namizədlərin şirkətin şöbələri tərəfindən rotasiyasına, müəyyən iş növlərinə qabiliyyətlərini qiymətləndirməyə imkan verən müvəqqəti əvəzləşdirməyə aiddir. Eyni məqsədlər üçün qiymətləndirilən işçinin innovativ layihə qrupunda işləməsi üçün qısamüddətli əlaqəsi tətbiq olunur.

Kadrların qiymətləndirilməsi prosedurunun sonunda ehtiyata namizədlərin irəli sürülməsi üsullarından istifadə oluna bilər işçilərin reytinqi ehtiyatda olan hərbi qulluqçuların siyahısının təsdiqinə dair yekun qərarı sadələşdirən bir və ya bir neçə meyar əsasında. Universal meyar işçinin “performansı” və onun “inkişaf potensialı” olacaqdır. Bu, böyüyəcək və davamçı ola biləcək işçiləri müəyyən etməyə kömək edəcək.

Beləliklə, "potensial", "səriştə" və "istedad" anlayışları ölçülə bilən dəyərlər sahəsinə keçir. Avtomatlaşdırılmış alətin mövcudluğu ilə istedadların aşkarlanması və inkişafı prosesini tam idarə etmək mümkün olur.

Kadrların qiymətləndirilməsi və istedad fondunun idarə edilməsinin avtomatlaşdırılması

Mərhələ əsas vəzifənin profilinə uyğun olaraq kifayət qədər inkişaf etdirilməmiş bacarıq və səriştələr nəzərə alınmaqla hər bir işçi üçün fərdi təlim planlarının hazırlanmasını əhatə edir.

Ümumi proqrama istənilən vəzifə üçün vacib olan universal (korporativ) səlahiyyətlərin hazırlanması daxil ola bilər. Hazırlıq formaları hər hansı ola bilər: seminarlar, master-klasslar, təlimlər və s.

Fərdi inkişaf planı ehtiyatda olan hərbi qulluqçunun xüsusiyyətlərini, zəif və güclü keyfiyyətlərini, hədəf vəzifəsinin tələblərini nəzərə almaqla onun inkişafına yönəldilməlidir. Hazırlıq formaları:

iş təcrübəsi əldə etmək;

işçinin inkişafına yönəlmiş yeni iş tapşırıqlarının təyin edilməsi;

inkişaf layihələrində iştirak;

ilə işləmək mentor;

yuxarı rəhbər vəzifəyə ehtiyatda olan şəxs tərəfindən müvəqqəti əvəz edilməsi və s.

Bu mərhələdə təlimin effektivliyinə nəzarət etmək və proqramın vaxtında uyğunlaşdırılması vacibdir. İstedadlı işçilərinizi inkişaf etdirin ki, onların potensialından biznesinizin ehtiyaclarına uyğun istifadə olunsun.

Tipik olaraq, təlim proqramı bir il üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Ehtiyatda olan hərbi qulluqçunun yeni vəzifəyə təyin olunmağa hazırlıq dərəcəsini müəyyən etmək üçün əlavə qiymətləndirmə aparılmalıdır. Belə bir qiymətləndirmə kompleksdə aparılmalıdır:

hər bir ehtiyatçının istehsalat nəticələrinin qiymətləndirilməsi;

seçim zamanı göstəricilərlə müqayisədə peşəkar və idarəetmə səlahiyyətlərinin dəyişməsi;

layihə işinin nəticələri.

Qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən kimin kadr ehtiyatında qaldığı və həvəsləndirilməli olduğu, kimin ayrıldığı barədə qərar qəbul edilir. Belə bir qiymətləndirmə kadr ehtiyatına daxil edilmə mərhələsində həyata keçirilən kadrların müntəzəm qiymətləndirilməsinin bir hissəsi kimi həyata keçirilə bilər.

Məqsədli vakansiyalar varsa:

ehtiyatda olan hərbi qulluqçulardan namizədlərin nəzərdən keçirilməsi;

işçinin yeni vəzifəyə daxil olması üçün tədbirlər.

Boş iş yerləri olmadan kadr risklərini qiymətləndirmək və ehtiyatda olan hərbçilərin saxlanılması üçün kompleks tədbirlər görmək lazımdır. Təlimin müvəffəqiyyətlə başa çatması və artan potensialı əvvəlki vəzifədə tətbiq edə bilməməsi motivasiyanı azalda bilər və bu qədər resurs sərf edən işçinin şirkətdən ayrılmasına səbəb ola bilər.

Saxlama üsulları:

hər hansı bir layihənin rəhbərliyinin təyin edilməsi;

əmək haqqına əlavə;

əlavə müavinətlərin verilməsi;

az təcrübəli işçilər üçün mentor təyin edilməsi;

rəhbərin vəzifələrinin müvəqqəti icrası, məsələn, olmadıqda.

Ehtiyat işçilərinin saxlanmasının kifayət qədər güclü forması, digər əsas vəzifələr üçün kadr ehtiyatına daxil olmaq da daxil olmaqla, şirkətin təklif edə biləcəyi işçilərin təlimi və inkişafı proqramları ola bilər.

Rəhbərliyin dəstəyi, cari və strateji vəzifələrin müzakirəsi üçün qeyri-rəsmi şəraitdə keçirilən görüşlər də həvəsləndirici təsir göstərir.

Kadr ehtiyatı ilə işləmək bütün şirkətə təsir göstərir. Yuxarıda təsvir olunan proseslərin avtomatlaşdırılması onu müntəzəm, şəffaf, asan idarə olunan və ucuz qiymətə etməyə imkan verir. 1C əsasında avtomatlaşdırılmış "TopFactor: İstedadların İdarə Edilməsi" sistemi sizə imkan verir:

işçinin məsuliyyət sahəsinin, onun funksional vəzifələrinin və qərar qəbuletmə səviyyəsinin genişləndirilməsi;

müəssisənin kadr ehtiyatının idarə edilməsi;

yüksək nəticə göstərən işçilərin müəyyən edilməsi;

varislik planlarının formalaşdırılması;

fərdi inkişaf planları vasitəsilə müəssisə işçilərinin ixtisasının artırılması.

Yüksək potensiallı, istedadlı işçilər bazar uğurunun açarıdır. Müəssisə rəhbərlərinin vəzifəsi təkcə belə işçiləri müəyyən etmək, onların potensialını üzə çıxarmaq üçün şərait yaratmaq deyil, həm də onları yeni gələnlərin hazırlanması prosesinə cəlb etməkdir.

Bir işçinin effektivliyi, onun motivasiyası, cəlb edilməsi və sədaqəti son nəticədə şirkətin onun üçün yaratdığı şəraitlə müəyyən edilir. Belə insanlar üçün hərəkətverici motivlər peşəkar inkişaf və özünü həyata keçirmək istəyi, mürəkkəb vəzifələrin yerinə yetirilməsi və qərar qəbul etməkdə müstəqillikdir. Bu, yalnız hər hansı bir müəssisə üçün strateji məqsədlərin həyata keçirilməsi üçün zəruri şərt olan koordinasiyalı istedadların idarə edilməsi ilə təmin edilə bilər.

Növbəti mərhələ kadr ehtiyatına seçimdir (namizədlərin axtarışı və qiymətləndirilməsi). Bu mərhələ daxildir: ehtiyata namizədlərin siyahısının formalaşdırılması; konkret vəzifələr üçün ehtiyatın yaradılması.

Ehtiyat siyahısının formalaşması mərhələsində aşağıdakı vəzifələr həll olunur:

Namizədlərin qiymətləndirilməsi;

Namizədin keyfiyyətlər toplusunun və ehtiyatda olan vəzifə üçün zəruri olan tələblərin müqayisəsi;

Bir vəzifə üzrə namizədlərin müqayisəsi və ehtiyatda olan vəzifədə işləmək üçün daha uyğun olanın seçilməsi.

Ehtiyat siyahılarında olan namizədlərdən hansının təlim keçməli olduğu müəyyən edilməlidir; hər bir namizədin fərdi xüsusiyyətlərini və rəhbər vəzifədə istifadə perspektivlərini nəzərə alaraq ona hansı təlim formasının tətbiq edilməsi.

Ehtiyatda olan namizədlərin irəli sürülməsi ən azı 3 yolla həyata keçirilir:

1. İşçinin vəzifəyə birbaşa rəhbəri tərəfindən təqdim edilməsi;

2. İşçinin yuxarı rəhbər tərəfindən irəli sürülməsi;

3. İşçinin özünü reklam etməsi.

Ehtiyatda yerləşdirmə üçün namizədliyi irəli sürülmüş heyət üzvləri işçi heyətinin idarəetmə potensialını və təlim proqramına hazırlığını müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuş standartlaşdırılmış seçim prosesindən keçirlər.

Seçim 2 mərhələdə aparılmalıdır:

1) Ön seçim - namizədin kadr ehtiyatına daxil olmaq üçün tələblərə formal uyğunluğu, məsələn, aşağıdakı meyarlardan istifadə etməklə (Cədvəl 1.2).

2) Əsas seçim - idarəetmə potensialının qiymətləndirilməsi (peşəkar və işgüzar keyfiyyətlər) hər bir vəzifə üçün tərtib edilmiş vəzifə profilinə uyğun olaraq həyata keçirilir.

Məsələn, aşağıdakı səlahiyyətlərin qiymətləndirilməsi:

Biznes anlayışı;

Planlaşdırma və təşkilatçılıq bacarığı;

Məlumatı təhlil etmək və əsaslandırılmış qərarlar qəbul etmək bacarığı;

Liderlik keyfiyyətləri, əlaqələr qurmaq bacarığı;

Nəticələrə sadiqlik və məsuliyyət;

Yeni şeylərə açıqlıq və inkişaf arzusu.

Cədvəl 1.2 Kadrlar ehtiyatına qəbul üçün seçim meyarları

Ehtiyatın formalaşdırılması attestasiya komissiyalarının rəyləri əsasında, rəhbər vəzifələrə namizədlərin işgüzar və şəxsi keyfiyyətləri haqqında məlumatların obyektiv hərtərəfli qiymətləndirilməsi, peşə fəaliyyətinin konkret nəticələrinin təhlili əsasında həyata keçirilir. idarəetmə sistemində işlərinin müxtəlif mərhələlərində əldə edilmiş mütəxəssislərin.

Peşə və ümumi təhsil hazırlığının səviyyəsinə, təşkilatçılıq və analitik bacarıqlara, işin nəticələrinə görə məsuliyyət hissi, fədakarlıq, əsaslandırmaq və müstəqil məsuliyyətli qərarlar qəbul etmək bacarığına xüsusi diqqət yetirilir.

Ehtiyatlı bir vəzifədə menecerin keyfiyyətlərini formalaşdırarkən nəzərə alınmalı olan ən mühüm amillər və meyarlar bunlardır:

əmək motivasiyası - peşə problemlərinə və yaradıcı işə maraq, öz üfüqlərini genişləndirmək istəyi, gələcəyə, uğur və nailiyyətlərə istiqamətləndirmək, işçilərin və biznesin maraqlarına uyğun sosial münaqişələrə, ağlabatan riskə hazır olmaq;

Peşəkarlıq və səriştə - təhsil və yaş xüsusiyyətləri, iş təcrübəsi, peşəkar hazırlıq səviyyəsi, qərarların qəbul edilməsində müstəqillik və onları həyata keçirmək bacarığı, danışıqlar aparmaq, öz mövqeyini mübahisə etmək, onu müdafiə etmək bacarığı və s.;

Şəxsi keyfiyyətlər və potensiallar - yüksək dərəcədə zəka, diqqətlilik, çeviklik, əlçatanlıq, səlahiyyət, nəzakət, ünsiyyətcillik, təşkilati meyllər, nöropsik və emosional sabitlik, motor xüsusiyyətləri və s. Ehtiyata təqdim edilərkən praktiki üsullardan da istifadə olunur: namizədin müvəqqəti tapşırığı yerinə yetirən komandaya rəhbər təyin edilməsi; ezamiyyətdə, xəstəlikdə, məzuniyyətdə olduğu müddətdə olmayan rəhbərin dəyişdirilməsi; staj, stajyerlik və s.

Ehtiyatda olan namizədlərin seçilməsi üsulları Şəkil 1.3-də sxematik şəkildə göstərilmişdir.

Şəkil 1.3 - Kadr ehtiyatına namizədlərin seçilməsi üsullarının təsnifatı

Aşağıdakı üsullar ən çox istifadə olunur:

Bir işçinin tərcümeyi-halı və ya sənədlərinin öyrənilməsi üsulu;

Özbaşına şifahi və yazılı ifadələrin və ya "müsahibələrin" əldə edilməsi;

Müstəqil ekspert rəylərinin ümumiləşdirilməsi;

Psixoloji test və işçinin özünü qiymətləndirməsi.

Onları daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Bioqrafik metod işçinin sənədlərinə uyğun olaraq şəxsiyyətinin obyektiv göstəricilərinin öyrənilməsindən ibarətdir. Bu, bir işçinin vəzifələr və peşələr, onun təhsili, ixtisası və digər göstəriciləri ilə hərəkəti ilə bağlı məlumatları əldə etməyə imkan verir. Bununla belə, bu üsul məlumatların natamam təsvirini verir; işçinin şəxsi və işgüzar xassələrinin və keyfiyyətlərinin inkişaf səviyyəsi haqqında kifayət qədər məlumat əldə etməyə imkan vermir.

"Müsahibə" metodu əldə edilən göstəricilər sistemini genişləndirməyə imkan verir, lakin bu halda işçi haqqında məlumatlar obyektiv olmayacaq, lazımi məlumatları verən insanların münasibəti nəzərə alınmaqla əks olunacaq. Bu, işçi haqqında obyektiv nöqteyi-nəzərdən təsəvvür formalaşdırmağı çətinləşdirir. “Müsahibə” üsulu yüksəliş üçün ehtiyata namizədlərin seçilməsində kadr işçilərinin fəaliyyət təcrübəsində əsas üsul kimi istifadə olunur.

Namizədlərin seçilməsi prosesində kadrlar şöbəsinin nümayəndələri əvvəlcədən müəyyən edilmiş ssenari üzrə müxtəlif səviyyəli işçilərlə uzun-uzadı söhbətlər aparırlar. Belə söhbətlərin əsas məqsədi müxtəlif nöqteyi-nəzərdən və onun fəaliyyətinin müxtəlif sahələrində öyrənilən işçi haqqında daha çox məlumat əldə etməkdir.

Son zamanlar müstəqil mühakimələrin, yaxud müstəqil ekspert rəylərinin ümumiləşdirilməsi üsullarından geniş istifadə olunur. Mütəxəssis kimi müəssisənin əməkdaşlıq şəraitində öyrənilən işçini tanıyan və müstəqil mühakimə yürütən işçiləri cəlb olunur. Onların sorğusu xüsusi hazırlanmış sorğu vərəqəsinə əsasən aparılır və alınan məlumatlar müvafiq emaldan sonra fərdi iş, işçinin peşəkar yüksəlişi və s. üzrə qərarların qəbulu üçün əlavə mənbə kimi istifadə olunur.

Və nəhayət, bir işçinin imkanları və bacarıqları haqqında obyektiv məlumat əldə etmək üçün tez-tez psixoloji test üsullarından istifadə olunur, bu müddət ərzində onun şəxsi və işgüzar xüsusiyyətləri öyrənilir. Bu cür metodların istifadəsi sınaq aparan işçilərin və ondan keçən işçilərin xüsusi ilkin hazırlığını tələb edir. Bu işi mütəxəssislər - psixoloqlar və ya sosioloqlar həyata keçirir.

Ehtiyat formalaşdırarkən, menecerlərin hər bir kateqoriyası üçün əsas vəzifələri, habelə irəli çəkilmək üçün ehtiyatın kadr mənbələrini müəyyən etmək lazımdır. Məsələn, bölmə rəisi vəzifəsini doldurmaq üçün əsas vəzifə usta vəzifəsi, emalatxana rəisi bölmə rəisi vəzifəsi və s., kadr ehtiyatının mənbəyi isə ola bilər. olmaq:

bütün gənc fəhlə və qulluqçuların cəlb edilməsi ilə kadr ehtiyatı məktəbləri;

Menecerin stajçısı kimi praktiki işdə özünü sübut etmiş gənc mütəxəssislər;

Müxtəlif rütbəli rəhbər müavinləri;

Ali və orta ixtisas təhsili müəssisələrini bitirən işləyən müəssisələr (təşkilatlar).

Bu mərhələnin nəticəsi olaraq kadr ehtiyatına qəbul olunmaq üçün namizədlərin yekun siyahısı formalaşdırılır.

Beləliklə, bir işçinin ehtiyatdan rəhbər vəzifəyə yüksəldilməsi ilə bağlı əsaslandırılmış qərarın qəbul edilməsi proseduru aşağıdakıları təmin etməlidir:

Bu vəzifəyə bir neçə namizədin olması;

Namizədlərin peşəkar zəruri keyfiyyətlərinin və vəzifənin tələblərinə uyğunluğunun qiymətləndirilməsi;

Ən layiqliləri seçmək üçün namizədlərin keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsinin müqayisəli təhlili.

Hazırda ixtisaslı kadrlar uğrunda gedən gərgin rəqabət səbəbindən kadr ehtiyatına maraq yenidən başlayıb. Təcrübəli menecerlərin və mütəxəssislərin çatışmazlığını şirkətlər əvvəlcədən bilirlər və proqnozlara görə, əmək bazarında vəziyyət zaman keçdikcə daha da pisləşəcək.

Bu tendensiya öz qaydalarını diktə edir: kadrlarla iş prinsiplərinə yenidən baxılmalıdır. İşçilərin maddi motivasiyası artıq peşəkarları saxlamaq üçün əsas arqument deyil. Orta səviyyəli menecerlərin əsl “kadr çatışmazlığı”, böyümənin mümkünsüzlüyü və işə marağın azalması səbəbindən əsas işçilərin işdən çıxarılması, sıravi işçilərin motivasiyasını itirməsi – bunlar reallıqlardır. Çıxış yolu var: kadr ehtiyatını formalaşdırmaqla xarici və daxili mühitdə baş verən dəyişikliklərə vaxtında reaksiya vermək. Əlbəttə ki, kadr ehtiyatı bütün xəstəliklər üçün panacea deyil, lakin bu vasitə kadrların idarə edilməsində bir çox problemlərin öhdəsindən gəlməyə kömək edəcəkdir.

Kadr ehtiyatı nədir və hansı vəzifələri həll edə bilər?

Kadrlar ehtiyatı potensial olaraq idarəetmə fəaliyyətinə qadir olan, vəzifənin tələblərinə cavab verən, seçilmiş və məqsədyönlü ixtisas hazırlığından keçmiş işçilər qrupudur.

Ehtiyat qrupunun yaradılması idarəetmədə fasiləsizliyi təmin edəcək, işçilərin təşkilatda dəyişikliklərə hazırlıq səviyyəsini, onların motivasiyasını və sədaqətini yüksəldəcək ki, bu da kadr dəyişikliyi səviyyəsinin aşağı düşməsinə və ümumilikdə kadrların sabitləşməsinə gətirib çıxaracaq. Kadr ehtiyatının olması əsas işçilərin seçilməsi, öyrədilməsi və uyğunlaşdırılmasında maliyyə və vaxt resurslarına əhəmiyyətli dərəcədə qənaət etməyə imkan verir ki, bu da vacibdir.

Haradan başlamaq lazımdır?

Kadr ehtiyatının formalaşdırılması üzrə iş sistemli və sistemli hazırlıq tələb edir. Birincisi, kadrların idarə edilməsində mövcud problem sahələrini təhlil etmək lazımdır. Ən çox yayılmış üsullar şirkətdə kadr dəyişikliyinin təhlili və sosial-psixoloji tədqiqatlardır. Kadrların və mühasibat sənədlərinin ətraflı öyrənilməsi əsasında təkcə bütövlükdə şirkətdə kadr dövriyyəsinin səviyyəsini deyil, həm də problemli mövqeləri, ixtisarların tsiklik xarakterini, işdən çıxan işçinin sosial və psixoloji portretini müəyyən etmək mümkündür. , bu, mövcud vəziyyətin səbəblərini təhlil etməyə və prioritet vəzifələri müəyyənləşdirməyə imkan verəcəkdir.

Sosial-psixoloji tədqiqatlar, müəyyən sahələrdə kadr sorğuları həm bütövlükdə şirkətdə, həm də onun xüsusi bölmələrində mövcud vəziyyəti təhlil etməyə, kadrların sədaqət və motivasiya səviyyəsini, iş məmnunluğunu müəyyən etməyə, daxili ünsiyyətin xüsusiyyətlərini təhlil etməyə imkan verəcəkdir. şirkət və işçilərin narazılığının əsas səbəblərini anlayın.

Bu sahədə kənar ekspertləri dəvət etmək faydalı ola bilər - bu, bir çox aktual problemlərə kənardan baxmağa və ya kadr işinin strategiyasını dəyişdirməyə imkan verəcəkdir. Kadrların idarə edilməsində problem sahələrinin ətraflı və keyfiyyətli təhlili hazırda şirkətin prioritet vəzifələrinə cavab verən kadr ehtiyatının yaradılması modelini müəyyən etməyə imkan verəcəkdir.

Kadr ehtiyatının formalaşması üçün bir neçə model var:

1. Təşkilat və ştat strukturunda gözlənilən dəyişikliklərin proqnozunun verilməsi. Ehtiyat müəyyən müddət ərzində vakant vəzifələri tutmaq ehtiyacına uyğun olaraq formalaşır. Çox vaxt planlaşdırma müddəti 1-3 ildir.
2. Şirkətdə əsas vəzifələrin müəyyən edilməsi və onları tutan işçilərin dəyişdirilməsinin nəzərdə tutulmasından asılı olmayaraq bütün rəhbər vəzifələr üçün ehtiyatın formalaşdırılması.

Seçim seçimi prioritet vəzifələrə, habelə maliyyə və vaxt resurslarına əsaslanır. Birinci variant daha az bahalı və icra müddəti baxımından daha səmərəlidir, ikinci variant daha etibarlı və vahiddir. Eyni zamanda, ikinci variantın seçilməsi mümkün dəyişikliklərin proqnozunun hazırlanmasını istisna etmir - bu prosedur kadr ehtiyatının yaradılması prosesinə bir mərhələ kimi daxil edilə bilər.

Kadr ehtiyatının formalaşdırılması üçün bir neçə variant var və kadr ehtiyatı ilə iş prinsipləriümumi olaraq qalır:

• Reklam. Kadr ehtiyatına daxil olan işçilər, potensial namizədlər, habelə tutulacaq vəzifələr və perspektiv vəzifələr haqqında məlumatlar açıq olmalıdır. Yalnız bu halda işçilərin motivasiyasını və şirkətə sədaqətini artırmaq üçün işləyəcək bir sistem yaratmaq mümkün olacaq.
• Müsabiqə- kadr ehtiyatının formalaşdırılmasının fundamental prinsiplərindən biridir. Bu prinsip bir rəhbər vəzifəyə ən azı iki, tercihen üç namizədin olmasını nəzərdə tutur.
• Fəaliyyət. Kadr ehtiyatının uğurlu formalaşdırılması üçün prosesdə maraqlı və iştirak edən bütün şəxslər fəal və təşəbbüskar olmalıdırlar. Bu, daha çox kadr ehtiyatına namizədlərin irəli sürülməsinə cavabdeh olan sahə rəhbərlərinə aiddir.

Kadr ehtiyatının formalaşdırılması yolu və prinsipləri müəyyən edildikdən sonra ehtiyatda olan vəzifələrin siyahısını və ehtiyata işçilərin seçilməsi meyarlarını hazırlamaq lazımdır. Ehtiyatda olanların hansı meyarlarla seçiləcəyini şirkət özü müəyyən edə bilər. Meyarlar kadr ehtiyatına daxil olan bütün vəzifələr üçün eyni ola bilər və ya ehtiyatda saxlanılan vəzifədən asılı olaraq əlavə oluna bilər.

Kadr ehtiyatı formalaşmazdan əvvəl hər bir ehtiyatda olan vakansiya üzrə əsas vəzifələrin siyahısı hazırlanır. Namizədin əsas vəzifənin tələblərinə uyğunluğu ayrıca seçim meyarı ola bilər. Həmçinin hər bir ehtiyat vakansiya üzrə ehtiyata daxil olan namizədlərin maksimum sayını dərhal müəyyən etmək lazımdır.

Seçim meyarları kadr ehtiyatında aşağıdakılar ola bilər.

• Yaş. Orta səviyyəli rəhbər vəzifəyə namizəd hesab edilən işçilərin tövsiyə olunan yaşı 25-35 yaşdır. Bu, peşəkarlıq səviyyəsi, həyat təcrübəsi, ali təhsilin olması ilə bağlıdır. Qeyd olunur ki, məhz bu yaşda işçi təkcə peşəkar inkişaf haqqında deyil, şəxsi özünü reallaşdırmaq, uzunmüddətli karyera planları haqqında düşünməyə başlayır. Beləliklə, kadr ehtiyatına daxil olmaq peşəkar inkişaf üçün stimul ola bilər və işləmək üçün motivasiyanı artıra bilər. 45 yaşdan yuxarı işçilərin yüksək səviyyəli menecerlərin ehtiyatına daxil edilməsi tövsiyə edilmir.
• Təhsil. Bu meyar namizədin təhsilinin mümkün səviyyəsini və xüsusiyyətlərini xarakterizə edir. Orta səviyyəli rəhbər vəzifə üçün tövsiyə olunan təhsil səviyyəsi daha yüksəkdir, tercihen peşəkardır. Təşkilatın top menecerləri vəzifələri üçün ehtiyatda olanlar kimi idarəetmə, iqtisadiyyat və maliyyə üzrə ali təhsilli işçiləri nəzərə almaq daha yaxşıdır.
• Əsas vəzifədə şirkətdə iş təcrübəsi. Bir çox şirkətlər istedad fonduna yalnız təşkilatda peşəkar təcrübə qazanmış namizədləri daxil etməyi üstün tuturlar. Digərləri peşəkarlara üstünlük verirlər və təcrübənin harada qazanıldığı vacib deyil. Bu meyar təşkilatın korporativ mədəniyyətinin əsas prinsiplərini əks etdirir və şirkət tərəfindən qəbul edilmiş standartlara uyğun olmalıdır.
• Peşəkar fəaliyyətin nəticələri. Kadrlar ehtiyatına daxil olmaq üçün namizəd tutduğu vəzifədə vəzifələrini uğurla yerinə yetirməli, sabit peşəkar nəticələr göstərməlidir, əks halda onun ehtiyata qəbulu formal xarakter daşıyacaq və digər işçilərin motivasiyasını aşağı salacaqdır.
• Namizədin özünü təkmilləşdirmə, karyera inkişafı arzusuən mühüm seçim meyarıdır. Namizədin digər meyarlara görə qorunan vəzifənin tələblərinə tam uyğun olmasına baxmayaraq, istək olmaması və peşəkar məhdudiyyətlər kadr ehtiyatına daxil olmaq üçün əsas maneə ola bilər.

Siyahı sadalanan meyarlarla məhdudlaşmır. Hər bir təşkilat kadr ehtiyatının və korporativ mədəniyyətin müəyyən edilmiş normalarının köməyi ilə həll olunan vəzifələrə uyğun olaraq onu tamamlaya və ya azalda bilər. Seçim meyarları müəyyən edilərsə, ehtiyatda olan və əsas vəzifələrin siyahıları tərtib edilirsə, kadr ehtiyatının formalaşdırılması prosedurunu müəyyən etmək lazımdır.

Kadr ehtiyatının formalaşdırılması prosesi

Addım 1. Namizədlərin formalaşma meyarları və prinsipləri əsasında irəli sürülməsi. Namizədlərin irəli sürülməsinə onların bilavasitə rəhbərləri cavabdehdirlər, kadrlar üzrə məsul şəxslər də bu prosesdə iştirak edə bilərlər. Ən yaxşı seçim, bir menecerin işçilərin kadr ehtiyatına yüksəldilməsinə cavabdeh olmasıdır, çünki işçinin potensialını ən adekvat qiymətləndirə bilən şəxsdir.

Addım 2 Kadr ehtiyatına namizədlərin ümumi siyahılarının formalaşdırılması. Siyahılar kadr menecerlərinin rəyləri əsasında HR əməkdaşları tərəfindən tərtib edilir.

Addım 3 Ehtiyat namizədlərinin potensialını, liderlik keyfiyyətlərini, psixoloji, fərdi xüsusiyyətlərini, motivasiya və sədaqət səviyyəsini, habelə kadr ehtiyatına qəbula həqiqi münasibəti müəyyən etmək üçün psixodiaqnostik tədbirlər. Bu məqsədlə müxtəlif üsullardan istifadə edilə bilər. Ən təsirlisi müsahibə və qiymətləndirmə işgüzar oyunlar, vaxt baxımından və şübhəli nəticələr baxımından ən qənaətcil olanı isə psixoloji testlərdir. Bu hadisələrin nəticələrinə əsasən şəxsi və psixoloji xüsusiyyətlər, tövsiyələr və proqnozlar tərtib edilir. Bu mərhələ süni (psixodiaqnostik tədbirlərin və testlərin nəticələrinə görə) və təbii skrininqi əhatə edir, nədənsə namizəd özü kadr ehtiyatına daxil olmaqdan imtina edir.

Addım 4 Ehtiyatda olan vəzifənin dəqiq göstərilməklə, kadr ehtiyatına daxil olan işçilərin yekun (və ya yenilənmiş) siyahılarının formalaşdırılması.

Addım 5 Siyahıların şirkətin baş direktorunun əmri ilə təsdiq edilməsi. Təbii ki, kadr ehtiyatının formalaşdırılması prosesi dəyişdirilə bilər. Müəyyən bir şirkət üçün ehtiyat yaratmaq üçün seçilmiş modelə görə mərhələlərin sayı dəyişə bilər.

Formalaşma prosesini müəyyən edib təsdiq etdikdən sonra kadr ehtiyatı ilə işin əsas prinsipləri və sistemi üzərində düşünmək lazımdır.

Ehtiyatda olan hərbçilərin hazırlanması prosesində həll edilməli olan əsas vəzifələr

1. Ehtiyatlı bir vəzifədə işləmək üçün lazımi keyfiyyətlərin inkişafı.
2. Nəzərdə tutulan funksiyaları yerinə yetirmək üçün zəruri olan zəruri bilik, bacarıq və bacarıqların əldə edilməsi.
3. Bilik, bacarıq və bacarıqların real şəraitdə tətbiqi üzrə praktiki təcrübənin əldə edilməsi (məzuniyyət, təcrübə zamanı rəhbərin dəyişdirilməsi).
4. Ehtiyatda olanların müsbət imicinin gücləndirilməsi.
5. Şirkətdə ehtiyatda olanların statusunun yüksəldilməsi.

Bu məqsədlərə nail olmaq üçün işçilərin fərdi inkişafı proqramı hazırlanır ki, bu proqrama təkmilləşdirmə, ikinci ali təhsil və MBA əldə etmək, təlimlərdən keçmək və təcrübə keçmək daxil ola bilər. Şirkət daxili və ya xarici qüvvələr tərəfindən həyata keçirilən təlim proqramı yaradır. Təlimin əsas prinsipləri fərdilik və praktiki əhəmiyyət kəsb edir, yəni təlim proqramı psixodiaqnostik tədbirlərin və testlərin nəticələrini, ehtiyatda saxlanan vəzifənin xüsusiyyətlərini, hər bir işçinin iş stajını və iş təcrübəsini, onların ehtiyac və istəklərini nəzərə almalıdır. peşəkar inkişaf şərtləri.

Ehtiyatda olan vəzifəyə keçməzdən əvvəl işçinin təlim və inkişaf müddəti məsələsinə xüsusi diqqət yetirilməlidir. Bu müddət daxili nizamnamələrlə tənzimlənə bilər və hər bir işçinin vəzifəsindən və ya tövsiyələrindən asılı olaraq müəyyən edilə bilər. Eyni zamanda, bəzən müəyyən edilmiş müddət başa çatdıqda vəziyyətlər yaranır, lakin vəzifə yoxdur və ya işçi onu qəbul etməyə hazır deyil. Birinci halda, siz müavin vəzifəsinə daxil ola bilərsiniz və müvəffəqiyyətlə hazır olduqdan sonra bu vəzifəyə ehtiyatda olan şəxsi təyin edə bilərsiniz. İşçinin özünü "biznesdə" göstərmək imkanı olacaq və şirkətin gələcək perspektivləri qiymətləndirmək üçün vaxtı və imkanı olacaq, əks halda təlim keçmiş mütəxəssisin şirkətdən getməsi riski var və onun təliminə yatırılan vəsaitlər dönməz şəkildə itirdi. İkinci halda, işçini təlim və inkişaf zonalarının nəticələri barədə məlumatlandıra və yeni müddətlər təyin edə bilərsiniz. İstənilən halda açıqlıq və rəqabət prinsipinə hörmət edilməlidir.

Açar sözlər:

1 -1

Biznes sferasında şiddətli rəqabət şəraitində güclü idarəetmə resursuna malik olan həmişə qalib gəlir. Həqiqətən istedadlı liderlər düzgün idarəetmə qərarları qəbul edə və innovativ strateji planlar hazırlaya bilərlər. Təşkilatın insan resursları çərçivəsində idarə heyəti xüsusi diqqətə layiqdir. Ona görə də kadr ehtiyatının formalaşdırılması və onunla işləmək vacibdir.

Kadr ehtiyatının formalaşdırılması nə vaxt lazımdır

Kadr ehtiyatı təkcə kadrların cari yerdəyişməsinə görə deyil, həm də təşkilatın inkişaf strategiyasına əməl etmək zərurəti ilə əlaqədar formalaşmalıdır, çünki biznesi planlaşdırarkən menecer strateji məqsədlərə nail olmaq üçün zəruri olan resursların siyahısını və miqdarını müəyyən edir. . Və bu halda insan resursları, yəni şirkət üçün vacib vəzifələri yerinə yetirməyə hazır və bacaran mütəxəssislər və menecerlər həlledici rol oynayır.

Peşə fəaliyyətində müsbət nəticələr əldə etmiş və bilik, bacarıq, işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən xüsusi komandaya seçilmiş təşkilatın bir qrup işçisi kadr ehtiyatıdır. Kadr ehtiyatı yaradılan vəzifələr əsasən idarəedici xarakter daşıyır. Təlim keçdikdən sonra bu qrupun üzvləri ehtiyac yarandıqda istənilən rəhbər vəzifəyə yüksəldilə bilər.

Kadr ehtiyatının formalaşması ən çox aşağıdakı hallarda aktualdır:

1. Şirkətin inkişafı uğurlu və sürətlidir. Yeni iş sahələri açılır və onlara rəhbərlik edə bilən yeni səlahiyyətli rəhbərlərə təcili ehtiyac var.
2. Təşkilat fəaliyyətinin mürəkkəb xüsusiyyətləri ilə əlaqədar olaraq kənar top menecerlərin cəlb edilməsində çətinliklər yaranır, burada yeni menecerlər artıq müəyyən başlanğıc biliklərinə malik olmalıdırlar.
3. Təşkilat öz işində yüksək nəticələr nümayiş etdirən və peşəkar inkişafa can atan gənc mütəxəssisləri bu qurumda saxlamaq istəyir.
4. Şirkət güclü idarəetmə komandası yaratmalıdır ki, onun nümayəndələri işin bütün texnologiyalarını bilən və başa düşəcəklər, konkret biznes mühitinin xüsusiyyətlərindən xəbərdar olacaqlar, qarşıya qoyulan vəzifələri tez və səmərəli həll edə biləcəklər.

Kadr ehtiyatının səmərəli işləməsi üçün 6 qayda

Baş direktor jurnalının redaktorları bildiriblər ki, kadr ehtiyatı sisteminin səmərəli işləməsi üçün nə etmək lazımdır.

Təşkilatda kadr ehtiyatı hansı məqsədlər üçün yaradılır?

1. Şirkətin strateji məqsədlərinə nail olmaq.İstənilən təşkilatın əsas strateji məqsədləri bunlardır:

• əsas fəaliyyətdən mənfəət əldə etmək;
• bazarda lider mövqe əldə etmək;
• müsbət imicinin formalaşması.

Yaxşı top-menecerlər və yüksək ixtisaslı mütəxəssislər olmadan bu problemləri həll etmək mümkün deyil. Buna görə də, kadr ehtiyatının məqsədi, öz növbəsində, yuxarıda təsvir olunan strateji missiyalara ən qısa müddətdə nail olmaqdır.

2. Şirkətin kadrlarının təşkilati dəyişikliklərə hazırlıq səviyyəsinin artırılması.İstənilən şirkət mütəmadi olaraq təşkilati planda dəyişikliklərə məruz qalır. Sadəcə olaraq, belə şəraitdə kadr ehtiyatının formalaşdırılması üçün kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanması lazımdır. İşçilərin müxtəlif növ dəyişikliklərə sədaqətini artırmaq üçün əlavə planın təlimi təşkil edilə bilər, həmçinin məsuliyyət sahəsini genişləndirmək və s.

3. İdarəetmədə davamlılığın təmin edilməsi. Rəhbərlik daxilində fasiləsizliyi təmin etmək üçün “ehtiyat”ı yaxşı hazırlamaq lazımdır, bundan əlavə, o, ilkin olaraq ehtiyatda olan işçinin iştirakı ilə öz vəzifələrini yerinə yetirməli, yalnız bundan sonra işçi olmadıqda onu tam əvəz etməlidir. Çox sayda iri Rusiya şirkətləri müəyyən problemlə üzləşirlər: əsas rəhbər işçilər dərin pensiya yaşındadırlar və müvafiq əvəz olmadıqda öz vəzifələrini yerinə yetirməyə davam edirlər. Bu vəziyyət mühəndislik, enerji və dizayn işləri sahəsində xüsusilə kritikdir. Problemi daha da ağırlaşdırır ki, həmin işçilər unikal informasiya daşıyıcılarıdır və onlar birdən-birə işdən çıxanda, kadr ehtiyatı formalaşmayanda istehsal bərpa olunmaz itkilərə məruz qalır.

4. Şirkət işçilərinin motivasiyasının artırılması. Kifayət qədər dinamik inkişaf edən hər hansı bir təşkilat öz mütəxəssislərinə peşəkar inkişaf imkanı təklif edə bilər. Məhz bu karyera nərdivanı ilə yuxarı qalxmaq işçiləri motivasiya edən əsas amildir. Yaradılmış kadr ehtiyatı sayəsində bu hərəkəti daha idarəolunan və planlı etmək olar. İstənilən işçinin yerdəyişməsi və təyin edilməsi prosesi mümkün qədər şəffaf olmalıdır ki, işçilər öz qarşılarına konkret məqsəd qoymaq, eləcə də ona necə nail olmağı müəyyən etmək imkanı əldə etsinlər.

5. Şirkətin maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılması. Bu məqsədə işçilərin daimi tərkibi, hər bir işçinin ayrı-ayrılıqda və bütövlükdə bütün heyətin yüksək motivasiyası, müntəzəm peşə hazırlığı və yüksək əmək məhsuldarlığı hesabına nail olmaq olar. Heç kimə sirr deyil ki, məsələn, satış menecerinin işdən çıxarılması bir anda bir neçə müştərinin itirilməsinə səbəb ola bilər ki, bu da öz növbəsində təşkilatın ümumi imicinə və biznes proseslərinin özünə mənfi təsir göstərir. Eyni zamanda, təcili rejimdə işə qəbul agentlikləri vasitəsilə işçilərin axtarışı əhəmiyyətli maliyyə və vaxt itkilərinə səbəb olur. Bu baxımdan kadr ehtiyatının olması son dərəcə vacibdir.

Kadr ehtiyatının növləri

İki növ kadr ehtiyatını ayırmaq adətdir.

Xarici istedad hovuzu. Bu növ kadr ehtiyatı, bir qayda olaraq, işçilərə verilən tələblərə uyğun olaraq təşkilata uyğun gələn və uyğun vakansiya yarandıqda müsahibəyə dəvət oluna bilən mütəxəssislərin CV-lərinin əsasını təşkil edir. Bu növ kadr ehtiyatının ciddi çatışmazlığı verilənlər bazalarındakı məlumatların sürətlə köhnəlməsidir, çünki potensial işçilər artıq iş tapa və ya yaşadıqları şəhəri dəyişə və ya hətta fəaliyyət istiqamətlərini dəyişə bilərlər. Bu məlumatlar yalnız uzun müddət məlumat toplamaq üzərində işlədikdə, qoruğun məzmununu daim yenilədikdə dəyərli olacaqdır. Nadir bahalı mütəxəssislərin seçilməsi üçün belə məlumat bazalarını saxlamaq ən optimaldır.

Nadir hallarda, təşkilatın layihələri çərçivəsində müəyyən problemlərin həllində vaxtaşırı iştirak edən bir qrup mütəxəssis ola bilər. Gələcəkdə onlar daimi işə dəvət oluna bilərlər.

Daxili kadr ehtiyatı. Bu növ kadr ehtiyatı təşkilatın rəhbər vəzifələr tutmaq üçün yüksək potensiala malik və sürətli inkişafa qadir olan işçilər qrupudur.

Yuxarıda təsvir olunan kadr ehtiyatı növlərinin də öz alt növləri var, məsələn, operativ və perspektivli.

Yüksək vəzifələr üçün daxili operativ istedad fondu artıq menecer müavinləri və ya top menecer olan və əlavə təlim keçmədən işə başlaya bilən işçilərdən ibarətdir.

Gələcək istedad fondu vəzifələrini yerinə yetirmək potensialına malik olan, lakin əlavə təlimə ehtiyacı olan işçilərdən ibarətdir. Təkmilləşdirmə kurslarından sonra belə işçilər mövcud vakansiyaları doldura bilərlər.

Təşkilatın kadr ehtiyatının formalaşmasına necə başlamaq lazımdır

Kadr ehtiyatının hazırlanması sistemli şəkildə aparılmalı və sistemli işlərlə müşayiət olunmalıdır. İlk növbədə, təşkilatda kadrların idarə edilməsi ilə bağlı mövcud problemləri təhlil etmək lazımdır (kadrların yerdəyişməsini qiymətləndirmək, kadrların sosial-psixoloji tədqiqatını aparmaq və s.). Qiymətləndirmə nəinki rəsmi kadr dövriyyəsini müəyyən etməyə, həm də problemli vəzifələrin siyahısını müəyyənləşdirməyə, həmçinin ayrılan işçinin sosial-psixoloji portretini tərtib etməyə imkan verəcəkdir. Bu cür məlumatlar, öz növbəsində, mövcud vəziyyətin səbəblərini müəyyən etməyə və prioritet vəzifələri, habelə onların həlli yollarını müəyyən etməyə imkan verəcəkdir.

Bəzən kadrların idarə edilməsi sahəsində kənar ekspertləri dəvət etməyə dəyər. Çox vaxt bu, bir çox aktual problemlərə kənardan baxmağa və ya kadr işinin strategiyasını dəyişdirməyə imkan verir. Kadrların idarə edilməsi çərçivəsində problemli sahələrin ətraflı və keyfiyyətli təhlili sayəsində hazırda təşkilatın vəzifələrini yerinə yetirəcək kadr ehtiyatı yaratmaq mümkün olacaqdır.

Ayrmaq adətdir kadr ehtiyatının formalaşmasının iki modeli.

1. Təşkilati strukturda təklif olunan dəyişikliklərin proqnozunu verin. Bu zaman ehtiyat müəyyən müddətə (adətən 1-3 il) vakant vəzifələri tutmaq ehtiyacına uyğun olaraq formalaşır.
2. Təşkilatdakı vəzifələrin əsas ehtiyaclarını müəyyənləşdirin və dəyişdirilməsinin planlaşdırılıb-düzəlməməsindən asılı olmayaraq bütün yüksək səviyyəli mütəxəssislər üçün ehtiyat yaradın.

Bir model seçərkən, prioritet vəzifələrə, eləcə də maliyyə və vaxt resurslarına etibar etməyə dəyər. Birinci variantı seçsəniz, proses daha az xərcli və icra müddəti baxımından daha səmərəli olacaq, ikinci variantı seçsəniz, daha etibarlı və vahid olacaqdır. Eyni zamanda, ikinci model həm də ehtimal olunan dəyişikliklərin proqnozlaşdırılmasını nəzərdə tutur. Bu prosedur kadr ehtiyatının formalaşdırılması prosesində mərhələlərdən biri kimi həyata keçirilə bilər.

Kadr ehtiyatının seçilməsi meyarları hansılardır

Bir qayda olaraq, kadr ehtiyatına seçim aşağıdakı meyarlara əsasən aparılır:

1. Yaş. Orta menecerləri əvəz etmək üçün kadr ehtiyatına daxil olan işçilərin optimal yaşı 25-35-dir. Bu hal onunla əlaqədardır ki, məhz bu yaşda işçi ən çox özünü həyata keçirmək haqqında düşünür və uzunmüddətli karyera planları qurur. Bu halda kadr ehtiyatına qoşulmaq peşəkar yüksəliş üçün yaxşı motivasiya olacaqdır. Eyni zamanda, yüksək rütbəli rəhbərlərin dəyişdirilməsi üçün kadr ehtiyatı yaşı 45-dən yuxarı olan işçilərdən formalaşdırılmalıdır.
2. Təhsil. Bu meyar namizədin təhsilinin ehtimal səviyyəsini və peşəkar yönümünü əks etdirir. Orta menecerin dəyişdirilməsi üçün ali peşə təhsili olan şəxslərdən ibarət kadr ehtiyatının formalaşdırılması tövsiyə olunur. Baş menecer vəzifəsi üçün idarəetmə, iqtisadiyyat və ya maliyyə sahəsində ali təhsilli mütəxəssislər nəzərə alınmalıdır.
3. Əsas vəzifədə şirkətdə təcrübə. Əksər şirkətlər kadr ehtiyatına yalnız bu təşkilatda müəyyən təcrübəyə malik olan namizədləri daxil edir. Digər müəssisələr namizədin iş təcrübəsinin haradan alınmasından asılı olmayaraq, yalnız peşəkarlığa diqqət yetirirlər. Bu meyar təşkilatın korporativ mədəniyyətinin əsas prinsiplərini əks etdirir və orada qəbul edilmiş standartlara uyğun olmalıdır.
4. Peşəkar fəaliyyətin nəticələri. “Ehtiyatda olan” dəyərli işçi olmalı və sabit peşəkar nəticələrə və nailiyyətlərə malik olmalıdır. Əks halda, onun kadr ehtiyatına daxil edilməsi səhv qərar olacaq, çünki bu, sırf formal xarakter daşıyacaq.
5. Namizədin özünü təkmilləşdirmək istəyi. Bu meyar kadr ehtiyatında olan iştirakçıların seçilməsində çox vacibdir. Əgər namizədin inkişaf etmək arzusu yoxdursa və o, peşəkar nöqteyi-nəzərdən məhduddursa, bu, həmin mütəxəssisin tuta biləcəyi vəzifənin əsas tələblərinə tam cavab versə belə, onun ehtiyata daxil edilməsinə mane olacaq.

Yuxarıda sadalanan meyarlar bütün siyahı deyil. Bu və ya digər şirkət kadr ehtiyatı sayəsində həll edilməli olan vəzifələrə əsaslanaraq, onu tamamlaya və ya azalda bilər. Əsas seçim meyarları müəyyən edildikdə və vəzifələrin siyahısı tərtib edildikdə, bu prosedurun prosedurunu əvvəlcədən müəyyən edərək birbaşa kadr ehtiyatının formalaşmasına davam edə bilərsiniz.

Kadr ehtiyatının yaradılması: 4 mərhələ

Mərhələ 1.Ehtiyat ehtiyacının müəyyən edilməsi.

Kadr ehtiyatının formalaşmasına davam etməzdən əvvəl onun ehtiyac dərəcəsini dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Bunu etmək üçün təşkilatın inkişaf perspektivlərini təhlil etmək, dəyişdirmək üçün lazım olan resursları ayırmaq, həmçinin işçilərin ehtiyata daxil edilmədən karyera nərdivanına yüksəldilməsi prosesinin təkmilləşdirilməsi məsələsini hazırlamaq lazımdır. Sonra hansı vəzifələrin boşalma dərəcəsini müəyyən etməli və hazırda neçə nəfərin dəyişdirilə biləcəyini başa düşməlisiniz. Kadr ehtiyatına ehtiyac müəyyən edildikdən sonra konkret vəzifələr üzrə ehtiyatın doyma dərəcəsini, bu yerlərin dəyişdirilmə səviyyəsini və sürətini təhlil etmək lazımdır. Eyni zamanda, müəyyən dövr üçün (növbəti 3, 5, 7 il üçün) bütün mümkün perspektivlər nəzərə alınmalıdır. İstedad fondunun xarakterini və ölçüsünü müəyyən edərkən, şirkətin onsuz edə bilməyəcəyi əsas vəzifələri, eləcə də yalnız fors-major hallar zamanı doldurulacaq yerləri nəzərə almaq vacibdir.

Mərhələ 2.Ehtiyat siyahısının formalaşdırılması.

İkinci mərhələdə kadr ehtiyatında yer almaq üçün potensial namizədlərin hədəf auditoriyasını müəyyən etmək və konkret vəzifələrə uyğun olaraq bu namizədlərin siyahısını tərtib etmək lazımdır. Bundan əlavə, hər bir vəzifə üçün namizədin cavab verməli olduğu meyarların ətraflı siyahısını tərtib etməlisiniz. Namizədlərin hal-hazırda əvvəllər seçilmiş meyarlara necə cavab verdiyini müəyyən etdikdən sonra, istedad fondunun bir hissəsi olan hər bir işçi üçün fərdi təlim cədvəli yarada bilərsiniz. İşçilərin seçimi zamanı şəxsi xüsusiyyətlər, peşəkar səriştə və karyera planları haqqında məlumatlara diqqət yetirməyə dəyər. Namizədin potensialını və iş fəaliyyəti ilə bağlı əsas motivlərini də nəzərə almalısınız.

Mərhələ 3.Ehtiyat planının birbaşa iştirakçıları ilə razılaşdırılması.

Növbəti addım vəzifələrə namizədlərlə birbaşa ünsiyyətdir. Kadr ehtiyatının formalaşdırılması planı həm menecerlərin özləri, həm də namizədlər üçün aydın olmalıdır ki, hər iki partiyanın nümayəndələri perspektivləri və riskləri qiymətləndirə bilsinlər. Razılaşdırıldıqdan və lazımi dəyişikliklər edildikdən sonra ehtiyatda olanların yekun siyahısı tərtib edilir.

Mərhələ 4.Namizədlərin hazırlanması.

Kadr ehtiyatının hazırlanması bir neçə yolla həyata keçirilir:

• böyük bir işçinin nəzarəti altında təcrübə keçmək;
• planlaşdırılmış vəzifədə, lakin başqa müəssisədə təcrübə keçmək;
• universitet təhsili, kurslar.

Məqsədlərə əsasən son üsul müəyyən edilir. Kadr ehtiyatına daxil olan işçilər üçün təlim proqramı ən çox aşağıdakılardan ibarətdir:

• ümumi nəzəri təlim;
• fərdi təcrübə;
• işçinin sosial və psixoloji uyğunlaşması üçün məşqlər.

Kadrlar ehtiyatına daxil olmaq və ondan xaric etmək necədir

Şirkətin işçiləri aşağıdakı üsullarla kadr ehtiyatına daxil edilə bilər:

• daxil olmaq üçün namizədin müraciətinə baxılması ilə əlaqədar;
• müdirin tövsiyəsi sayəsində (özünü irəli sürmə);
• əlavə qiymətləndirmə fəaliyyətləri də daxil olmaqla, illik qiymətləndirmə prosedurlarının nəticələrinə əsasən nominasiya yolu ilə.

Kadr ehtiyatına qəbul zamanı hər bir ərizəçi “Kadrların qiymətləndirilməsi haqqında” Əsasnaməyə uyğun olaraq qiymətləndirmənin nəticələrinə malik olmalı, onlar təzə olmalıdır (daxil olmaq üçün ərizə verildiyi tarixdən 12 aydan çox olmamalıdır). ). Əgər bu qiymətləndirmə aparılmayıbsa və ya namizədin müraciəti zamanı köhnəlibsə, işçi ehtiyata daxil edilməzdən əvvəl prosedur təkrarlanmalıdır. Bu cür qiymətləndirmə prosedurlarının həyata keçirilməsi fərdi xüsusiyyətləri, zəif və şəxsiyyətin güclü tərəfləri nəzərə alınmaqla, buna hazır olan namizədlərin təyinatını təmin etmək üçün lazımdır.

Şirkət işçisini kadr ehtiyatından çıxarmaq üçün hər hansı bir səbəb olmalıdır. Bu, rəsmi tapşırıqların birdəfəlik və ya təkrar yerinə yetirilməməsi, qiymətləndirmə prosedurunun qeyri-qənaətbəxş səviyyədə keçməsi, namizəd üçün tərtib edilmiş inkişaf planının mütəmadi olaraq yerinə yetirilməməsi ola bilər.

Ərizəçinin fərdi inkişaf planı kadr hazırlığı şöbəsinin müdiri ilə razılaşdırılmalı və işçinin peşəkar bacarıqlarının və şəxsiyyətinin inkişafına yönəlmiş fəaliyyətləri əhatə etməlidir.

Kadr ehtiyatı ilə işin əsaslandığı 3 əsas prinsip

Reklam. Kadr ehtiyatı, onun formalaşdırılması üsulları və ona daxil olan işçilər haqqında məlumatları özündə əks etdirən hər hansı məlumat təşkilatın bütün işçiləri üçün açıq olmalıdır. Yalnız bu yanaşma ilə kadr ehtiyatı sistemi yaradılacaq və kadrların motivasiyasını və sədaqətini artıraraq normal fəaliyyət göstərə biləcək.

Müsabiqə. Rəqabət prinsipi bir rəhbər vəzifəyə bir neçə namizədin olmasını nəzərdə tutur.

Fəaliyyət. Kadr ehtiyatının uğurla formalaşdırılması üçün bu prosesdə iştirak edən bütün şəxslər mümkün qədər maraqlı, təşəbbüskar və fəal olmalıdırlar. Bu, xüsusilə kadr ehtiyatına namizədlərin irəli sürülməsinə cavabdeh olan xətt rəhbərlərinə aiddir.

Şirkətin kadr ehtiyatının hazırlanması və inkişafı

Kadr ehtiyatına daxil olmaq üçün namizədlərin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən yuxarıda qeyd olunan inkişaf cədvəli tərtib edilməlidir. Belə bir sənəd kadrlar şöbəsinin əməkdaşları tərəfindən hazırlanır və təşkilatın kadrlar xidmətinin rəhbəri tərəfindən təsdiq edilir. Bundan əlavə, bu sənəd kadr hazırlığı və inkişafı şöbəsinin müdiri və ehtiyatda olan hərbçinin bilavasitə rəhbəri ilə razılaşdırılmalıdır.

Planlaşdırılan fəaliyyətlərə aşağıdakılar daxil ola bilər:

• üfüqi istiqamətdə fırlanma;
• mentorluq sistemi;
• müxtəlif təcrübələr, təlimlər və müxtəlif seminarlar;
• layihə komandalarında işləmək və s.

Bu cür hadisələr haqqında daha ətraflı dayanmağa dəyər:

öz-özünə öyrənmə. Bu proses hazırlanmış inkişaf planına tam uyğun olaraq baş verir, bu məqsədlə özünü öyrənmə vasitələrindən istifadə olunur:

• peşəkar ədəbiyyat;
• xarici vebinarlar;
• müxtəlif videolar;
• korporativ elektron kitabxananın fondundan materiallar.

Seminarlar və təlimlər adətən kadrların hazırlanması üzrə ümumi cədvələ uyğun olaraq həyata keçirilir. Belə bir sənəd, bir qayda olaraq, təqvim ili üçün tərtib edilir. Lazım gələrsə, yalnız daxili təlim proqramlarını deyil, həm də xarici təchizatçıların təlim kurslarını əhatə edən xüsusi təlimlər əlavə edilə bilər.

Fırlanmalarüfüqi istiqamətdə imkan verir:

• namizədin peşəkar üfüqlərini genişləndirmək;
• yeni təcrübə, bilik və bacarıqlar əldə etmək, habelə namizədin, şöbənin və bütövlükdə təşkilatın bacarıqlarını təkmilləşdirmək.

Horizontal rotasiya nəticəsində ehtiyatda olan hərbi qulluqçunun yeni yerdə qalma müddəti dəyişdirilən vəzifəyə şamil edilən tələblər matrisi ilə müəyyən edilir.

Təcrübə seçilmiş fəaliyyət sahəsində iş təcrübəsi əldə etməyi və ya təkmilləşdirməyi nəzərdə tutur. Bu prosesin müddəti fərdi inkişaf planında əks olunur və qarşıya qoyulan məqsəddən asılıdır.

Mentorluq sistemi xüsusi Əsasnamə ilə tənzimlənən prosesi əhatə edir. Eyni zamanda, mentor kadr ehtiyatı sisteminin kuratoru tərəfindən təsdiq edilmiş işçinin fərdi inkişaf planı əsasında seçilir.

Əsas rəisi müvəqqəti olaraq yalnız operativ kadr ehtiyatına daxil olan ehtiyatda olanlar əvəz edə bilər. Eyni zamanda, kadr komitəsi qərar verərsə, layihə qruplarının işində təkcə operativ ehtiyatın deyil, həm də strateji daxili ehtiyatın nümayəndələri iştirak edə bilərlər.

İstedad fondunu səhvsiz idarə etmək: menecerlərin 7 səhvi

Səhv 1.Hamı bərabərdir.Əksər menecerlər hesab edir ki, bütün işçilərə bərabər yanaşmaq lazımdır. Belə bir münasibətlə əlaqədar olaraq, ehtiyat yaratmaq ideyasının özü onlara yanlış və diqqətə layiq görünmür. Bu cür menecerlər şirkət üçün həm daha çox, həm də daha az dəyərli mütəxəssislərin olduğunu başa düşənə qədər təkcə vaxt deyil, həm də pul sərf edirlər. Eyni zamanda, daha dəyərli işçilər rəhbərlik tərəfindən daha çox diqqətə layiqdirlər. Ən yaxşıları ayırmağın olduqca təbii və hətta düzgün olduğunu başa düşdükdən sonra ən effektiv kadr ehtiyatını formalaşdırmaq mümkün olur.

Səhv 2.Vəziyyət. Bəzən elə olur ki, təşkilatda kadr ehtiyatı “reydlər”lə formalaşır, çünki şirkət rəhbərləri arasında müvafiq əhval-ruhiyyə yaranır, həm də pul və vaxt resursları yığılır. Belə yanaşma ilə effektiv kadr ehtiyatından danışmaq yersizdir. Ehtiyatın faydalı olması üçün onun formalaşması prosesi davamlı olmalıdır.

Səhv 3.Təhdid olaraq ehtiyat edin. Bəzi orta səviyyəli menecerlər bütün namizədləri özləri üçün təhlükə kimi qəbul edərək, kadr ehtiyatının formalaşdırılması ideyasına mənfi yanaşırlar. Bu vəziyyətdən qaçmaq üçün ehtiyatın yaradılmasına cavabdeh olan şəxs bu cür rəhbərlərə onların perspektivləri haqqında tam məlumat verməlidir.

Səhv 4.Qoruma ilə.Çox vaxt menecerlər menecer olduqdan sonra onlarla işləməyin daha asan olacağına ümid edərək öz sevimlilərindən bir istedad fondu yaradırlar. Lakin bu cür fikirlər və hərəkətlər şirkətin qalan işçilərini xeyli ruhdan salır, hətta bəzən onların işdən çıxarılmasına səbəb olur. Belə bir vəziyyətin qarşısını almaq üçün kadr ehtiyatının formalaşdırılması prosedurunu ətraflı təsvir etmək və ona ciddi riayət etmək lazımdır.

Səhv 5.Seçimlə deyil. Bir işçi şöbələrdən birinin gələcək potensial rəhbəri kimi menecer üçün maraqlı olduqda, bir qayda olaraq, onu kadr ehtiyatına daxil etmək istəyi var. Bununla belə, heç də bütün işçilər top-menecer olmağa can atmır və insanın lazımi bilik və peşəkarlıq səviyyəsinə malik olduğu halda belə təzyiq və zorlamamaq çox vacibdir. İlk növbədə, işçilərin öz istəklərinə güvənməyə dəyər. Bir kompromis tapmağa cəhd edə bilərsiniz, lakin bu uğursuz olarsa, tabeliyində olanı tək buraxmaq daha yaxşıdır.

Səhv 6.Sizin ərazinizdə.İstedad fondunun bir hissəsi olan işçi rəhbər vəzifəni daha da əvəz etmək üçün stajçı olduqda, hazırkı menecer ehtiyatda olan bəzi vacib məlumatları gizlətməyə cəhd edə bilər. Birincisi, nou-hauunuzu qorumaq, ikincisi, yeni başlayan işində səhvləri görməməsi üçün. Belə bir təcrübənin təsirli və faydalı olacağı ehtimalı azdır. Çox güman ki, bu, ehtiyatda olan əsgərin motivasiyasını azaldacaq. Odur ki, ehtiyatın formalaşmasına cavabdeh olan şəxsin bütün prosesləri diqqətlə izləməsi, işçi ilə onun rəhbəri arasında vasitəçi kimi çıxış etməsi çox vacibdir.

Səhv 7.Şişirilmiş ehtiyat. Kadr ehtiyatının formalaşdırılması bu gün müəyyən mütəxəssislərə olan həqiqi ehtiyac nəzərə alınmaqla və gələcəyə nəzər salmaqla həyata keçirilməlidir. Bu vəziyyətdə "nə qədər çox olursa, o qədər yaxşıdır" qaydasına əməl etməməlisiniz. Başa düşmək lazımdır ki, ehtiyatda olan şəxs bu şirkət daxilində böyüməsi və inkişafı üçün real perspektivlər görmürsə, o zaman yeni bilikləri öyrənmək və mənimsəmək üçün motivasiya olmayacaq.