Strateji qərar nədir? Strateji qərarların hazırlanması və qəbulu

Hal-hazırda strategiyanın bir çox tərifləri var, lakin onların hamısını təşkilatın uğurlu fəaliyyəti üçün rəhbərlik tərəfindən hazırlanmış şüurlu və düşünülmüş fəaliyyət proqramı kimi strategiya anlayışı birləşdirir. Strateji qərarlara aşağıdakılar daxildir: müəssisənin yenidən qurulması; innovasiya yeni məhsullar yeni texnologiyalar; təşkilati dəyişikliklər müəssisənin istehsal və idarəetmə strukturunun təşkilati-hüquqi formasındakı dəyişikliklər, təchizatçılarla əməyin qarşılıqlı əlaqəsinin təşkili və ödənilməsinin yeni formaları və ...

Əgər bu iş sizə uyğun gəlmirsə, səhifənin aşağı hissəsində oxşar işlərin siyahısı var. Axtarış düyməsini də istifadə edə bilərsiniz

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir

TEMAMMA:

“Strateji qərarların qəbulu sistemində məhdudiyyətlər”

Giriş

1. Strateji qərarlar və onların qəbulu

2. Strateji qərarların qəbulu sistemində məhdudiyyətlər

Nəticə

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

Giriş

Müdiri gəminin kapitanı ilə müqayisə etsək, o zaman yol seçmək problemi daha aydın olar. Gəmi hara getməlidir? Şirkəti necə inkişaf etdirmək olar? Bu sualın cavabını strateji idarəetmə (strateji idarəetmə və planlaşdırma) verir.

Strateji menecmentin mahiyyəti üç mühüm sualın cavabındadır: Hazırda müəssisə hansı mövqedədir? Üç, beş, on ildən sonra harada olmaq istərdiniz? İstədiyiniz mövqeyə necə çatmaq olar?

Birinci suala cavab vermək üçün menecerlər sonrakı hara gedəcəklərinə qərar verməzdən əvvəl müəssisənin düşdüyü cari vəziyyəti yaxşı başa düşməlidirlər. Bunun üçün isə keçmiş, indiki və gələcək vəziyyətlərin təhlili üçün müvafiq məlumatlar ilə strateji qərarların qəbulu prosesini təmin edən informasiya bazası tələb olunur. İkinci sual strateji idarəetmənin gələcəyə yönəldilməsi kimi mühüm xüsusiyyətini əks etdirir. Buna cavab vermək üçün nəyə can atmaq, hansı məqsədlər qoymaq lazım olduğunu dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Strateji idarəetmənin üçüncü məsələsi seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi ilə bağlıdır ki, bu müddət ərzində əvvəlki iki mərhələyə düzəlişlər edilə bilər. Bu mərhələnin ən mühüm komponentləri və ya məhdudiyyətləri mövcud və ya mövcud resurslar, idarəetmə sistemi, təşkilati struktur və seçilmiş strategiyanı həyata keçirəcək kadrlardır. Mövzu məzmununda strateji idarəetmə yalnız müəssisədə və ondan kənarda olan əsas, əsas proseslərə aiddir, mövcud resurslara və proseslərə deyil, müəssisənin strateji potensialının artırılması imkanlarına diqqət yetirir. Strateji qərarlar strateji idarəetmənin əsasını təşkil edir.

1. Strateji qərarlar və onların qəbulu

Strateji qərarların əsas xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirək. Onlardan doqquzu var:

1) idarəetmənin nöqteyi-nəzərini əks etdirən, təşkilat necə olmalı və nə etməlidir;

2) xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqənin təmin edilməsində təşkilata kömək etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. (Təşkilat daim dəyişən mühitə uyğunlaşır.);

3) həmçinin təşkilatın öz resurslarını nəzərə almaq və biznes fəaliyyəti ilə mövcud resurslar arasında dəqiq uyğunluğu təmin etmək;

4) təşkilatın iş sistemində böyük dəyişiklik ideyası daxil olmaqla;

5) müxtəlif qeyri-müəyyənlik dərəcələri daxil olmaqla son dərəcə mürəkkəb; onlar təşkilatın çox etibarlı olmayan məlumatlara əsaslanaraq qarşıdan gələn hadisələrlə bağlı fərziyyələr etməli olduğunu nəzərdə tutur;

6) təşkilatın idarə edilməsinə kompleks yanaşma tələb edilməsi; uğurlu strateji qərarlar menecerlərin öz funksional sahələrindən kənarda işlərini, habelə təşkilatın gələcək fəaliyyətinə dair müxtəlif fikirlərə malik ola biləcək digər menecerlərlə məsləhətləşmələri əhatə edir;

7) uzaqdan görmə qabiliyyətinə malik olmaq; onlar uzunmüddətlidir və uzunmüddətli dəyərə malikdirlər;

8) təşkilat daxilində şirkətin əsas iştirakçılarının qiymətləndirmələrində və gözləntilərində iştirak etmək; bir çox müəlliflər iddia edirlər ki, təşkilatın strategiyası şirkətdəki nüfuzlu daxili iştirakçıların münasibət və fikirlərinin əksidir;

9) resurslara və əməliyyatlara ciddi təsir göstərmək; onlar təşkilatın resurs bazasına təsir edir və aşağı səviyyəli təşkilati qərarların dalğasına səbəb olur.

Təqdim olunan xüsusiyyətlər strateji qərarların əməliyyat qərarlarından nə dərəcədə fərqləndiyini aydın şəkildə göstərir. Aşağıdakı cədvəl. 2 bu fərqləri ümumiləşdirir.

cədvəl 2. Strateji qərarlar və əməliyyat qərarları arasındakı fərqlər

Strateji qərarların qəbulu yalnız təklif etmək, qiymətləndirmək və seçim etməkdən ibarət deyil. Bu proses qeyri-sabit şəraitdə baş verir ki, bu da müəyyən məhdudiyyətlər qoyur və planlaşdırmada çətinliklər yaradır və risk riskini artırır. Bowman və Ash (1987) strateji planlarda çatışmazlıqların baş verməsini qabaqcadan təyin edərək, qərarların qəbulunun mürəkkəbliyini müəyyən edən aşağıdakı mülahizələri verirlər.

* Xarici mühitin dinamik xarakteri bir çox firmaların korporativ planlarını tez bir zamanda qüvvədən salır, lakin onların ən ümumi şəkildə tərtib edildiyi hallar istisna olmaqla.

* Daxili və xarici mühitin hərtərəfli təhlili və ya alternativ strategiyaların hərtərəfli tədqiqi üçün tələb olunan kəmiyyət və keyfiyyətdə məlumat əldə edilə bilməz.

* Qərar qəbul edənlər bir-biri ilə əlaqəli dəyişənlərin çox məhdud və sadələşdirilmiş dəstini tuta bilirlər. Əslində, onlar problemin mürəkkəbliyini, məsələn, onu ayrı-ayrı idarə edilə bilən hissələrə bölmək və sonra onları ardıcıl olaraq nəzərdən keçirməklə şüurlu şəkildə sadələşdirirlər.

* Sistematik rəsmiləşdirilmiş planlaşdırma prosedurları radikal “dissident”, lakin potensial məhsuldar ideyaların yaranmasının qarşısını ala bilər.

* Korporativ planın planlaşdırıcılar tərəfindən yazıldığı yerlərdə sıravi menecerlər (onu icra etməli olanlar) tez-tez iştirak etmədikləri qərarlardan narazılıq nümayiş etdirirlər. Bundan əlavə, planlaşdırma departamentləri çox vaxt adi menecerlərin malik olduğu mühüm məlumatlara çıxış əldə edə bilmirlər.

* Yeni korporativ planlaşdırma prosesinin tətbiqi zamanı problemlər tez-tez yaranır. İdarəetmənin bir neçə universal adlanan üsulları (məsələn, məqsədlərə görə idarəetmə, keyfiyyət dairələri, kənarlaşmalar üzrə idarəetmə) şiddətlə müdafiə olunursa, yeni planlaşdırma sisteminin hazırlanmasında; çox güman ki, həm təşkilatın inkişafına, həm də idarəetmə üsullarının inkişafına kifayət qədər diqqət yetirilməyəcək.

Strateji qərarlar idarəetmə qərarlarıdır:

Gələcəyə yönəlmiş və operativ idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün zəmin yaratmaq;

Əhəmiyyətli qeyri-müəyyənliklə əlaqələndirilir, çünki onlar müəssisəyə təsir edən idarəolunmaz xarici amilləri nəzərə alırlar;

Əhəmiyyətli resursların cəlb edilməsi ilə bağlıdır və müəssisə üçün son dərəcə ciddi, uzunmüddətli nəticələrə səbəb ola bilər.

Strateji qərarlara aşağıdakılar daxildir:

Müəssisənin yenidən qurulması;

İnnovasiyaların tətbiqi (yeni məhsullar, yeni texnologiyalar);

Təşkilati dəyişikliklər (müəssisənin təşkilati-hüquqi formasında, istehsal və idarəetmə strukturunda dəyişikliklər, yeni təşkilat və əmək haqqı formaları, təchizatçılar və istehlakçılarla qarşılıqlı əlaqə);

Yeni bazarlara çıxmaq;

Satınalmalar, birləşmələr və s.

Strateji qərarlar aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

Təbiətcə innovativdir və bir şəxs və təşkilat üçün bütün yenilikləri rədd etmək adi hal olduğundan, imtinanın aradan qaldırılması üçün xüsusi tədbirlər tələb olunur (inandırma, təlim, strategiyanın hazırlanması prosesinə ifaçıların cəlb edilməsi və nəhayət, məcburetmə). Bu cür qərarlar işçilər üçün açıq və başa düşülən olmalıdır ki, bu da daxili marketinqdən istifadə etməklə həyata keçirilə bilər;

Müəssisənin uzunmüddətli məqsədlərinə, tapşırıqlara deyil, gələcəyə, indiyə deyil, imkanlara yönəldilməsi;

Onlar taktiki qərarlardan onunla fərqlənir ki, alternativlər toplusu müəyyən olunmayıb, onların formalaşması proseduru mühüm müstəqil rol oynayır;

Gələcəyə doğru yönəldilir və buna görə də təbiəti qeyri-müəyyəndir;

Bilik tələb edin - nəticə, bir qayda olaraq, qərarın qəbulunun sürətindən və ya vaxtından çox keyfiyyətindən asılıdır. Onlar üçün çətin vaxt çərçivəsi yoxdur;

Subyektiv xarakter daşıyır, bir qayda olaraq, obyektiv qiymətləndirməyə münasib deyil;

Geri dönməz və uzunmüddətli nəticələrə malikdir.

2. Strateji qərarların qəbulu sistemindəki məhdudiyyətlər

Müəssisənin inkişafı ilə bağlı strateji qərarlar qəbul etmək, bölgədəki iqtisadi vəziyyətin, marketinq amillərinin, şirkətin özünün imkanlarının, hüquqi və maliyyə dəstəyinin təhlili ilə sistematik bir yanaşma tələb edir. Bütün bu amillərin keyfiyyətcə təhlili uzun müddət və əhəmiyyətli maliyyə xərcləri tələb edir. Bir qayda olaraq, müəssisələrdə bu və ya digəri yoxdur.

Üstəlik, inkişaf problemləri səbəb zəncirlərinin və ya onların komponentlərinin sadə əlaqəsindən daha çox şeydir. Onlar indiki vəziyyətin qeyri-müəyyənliyi, mövcud məlumatların qeyri-dəqiqliyi, gələcəkdə nəticəyə təsir edən bir çox amillər və onların nəzərə alına bilməməsi, habelə qərar qəbul edənlərin subyektiv prioritetləri ilə xarakterizə olunur.

Menecerlərə qərar qəbul etməkdə kömək etmək üçün metod və vasitələrin hazırlanmasında çoxlu sayda mütəxəssis və bütöv qurumlar iştirak edir. Onların səylərini təxminən iki böyük inkişaf qrupuna bölmək olar.

Birinci qrup formal modellər və proses alqoritmləri yaradaraq tətbiqi riyaziyyatın, əməliyyat tədqiqatlarının və informasiya texnologiyalarının nailiyyətlərindən istifadə edir. Bu üsulların istifadəsi bəzi hallarda təsirli olur. Eyni zamanda, bu istiqamət həddən artıq bəsit olduğu və daha çox kəmiyyətlə ifadə olunan prosedur və proseslərə diqqət yetirdiyi üçün tənqid olunur. İkinci qrup üsullar koqnitiv və sosial psixologiyadan gəlir və strateji qərarların formalaşdırılması üçün intuisiya, yaradıcılıq, qrup müzakirəsi və effektiv ünsiyyətə əsaslanır. Bu metodların məhdudiyyətləri subyektivizm, vəziyyətin natamam psixi modellərinə etibar etmək ehtiyacı və ekspert məlumatlarından istifadə edilməməsi ilə əlaqələndirilir.

Bu iki yanaşmanı birləşdirmək və qrup üsullarının kommunikativ imkanlarından analitik yanaşmanın üstünlükləri ilə istifadə etmək zərurəti yaranır.

Bu çətin problemi həll etmək cəhdi, Miçiqan Universitetinin professoru Richard Duke (Richard Duke) tərəfindən mahiyyətcə simulyasiya oyunları (AI) olan Siyasət Təlimləri yaratmaq üçün hazırlanmış texnikadır. Siyasət Təlimləri rus dilinə "təşkilat siyasətinin hazırlanması üzrə təlimlər" kimi tərcümə edilə bilər.

Simulyasiya komponenti real sistemin əməliyyat modelidir və sistemin davranışının dinamik modeli oyunda iştirak edən insanlar tərəfindən yaradılır. Siyasət Təlimləri pulsuz və ya açıq oyunlardır, burada "düzgün" davranış və oyunçuların qərar qəbul etmək qabiliyyətini məhdudlaşdıran sərt qaydalar və ya xal sistemi yoxdur. Bu istiqamətə ən yaxın olan, görünür, Rusiyada məşhur olan org-fəaliyyət oyunlarıdır (OGI), onun metodologiyası G.P. Shchedrovitsky tərəfindən hazırlanmışdır. və onun ardıcılları.

strateji qərarların əməliyyat simulyasiyası

Nəticə

Şirkətin fəaliyyətinin strateji planlaşdırılması mürəkkəb çoxşaxəli vəzifədir.

Strateji planlaşdırma strateji idarəetmənin ən mühüm funksiyalarından biridir. O, qənaətcil idarəetmə qərarlarının hazırlanması, şirkətdə əsas funksiyaların (təşkilat, marketinq, mühasibat uçotu, nəzarət, təhlil) həyata keçirilməsi və motivasiya üçün əsas yaradır.

Strateji planlaşdırma gələcək uğurun təminatı kimi qəbul edilməməlidir. Bununla belə, hazırkı dəyişiklik və bilik artımı o qədər böyükdür ki, strateji planlaşdırma gələcək problemləri və imkanları formal olaraq proqnozlaşdırmağın yeganə yolu kimi görünür. O, yüksək menecmenti uzunmüddətli plan yaratmaq üçün vasitələrlə təmin edir. Strateji planın hazırlanmasının potensial faydalarına aşağıdakılar daxildir:

1. təşkilati işin keyfiyyətinin yüksəldilməsi;

2. gələcəyə doğru hərəkət istiqaməti haqqında aydın təsəvvürə malik olmaq;

3. əsas təşkilati problemlərin vaxtında həllinin mümkünlüyü;

4. “xərclər – səmərəlilik” daha yüksək iqtisadi göstəriciyə nail olmaq;

5. təşkilatın üzləşdiyi problemlərlə bağlı gözləmə mövqeyindən çox, aktiv mövqe tutmaq;

6. Rəsmi planlaşdırma qərar qəbul edərkən riski azaltmağa kömək edir. Rəhbərlik əsaslı və sistemli planlaşdırma qərarları qəbul etməklə, müəssisənin imkanları və ya xarici vəziyyət haqqında yanlış və ya etibarsız məlumatlara görə səhv qərar qəbul etmək riskini azaldır;

7. Planlaşdırma müəyyən edilmiş məqsədlərin formalaşdırılmasına xidmət etdiyi dərəcədə təşkilat daxilində ümumi məqsədlərin vəhdətini yaratmağa kömək edir.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

1) Ackoff R. Korporasiyanın gələcəyini planlaşdırmaq. M., 1985.

2) Akulov V., Rudakov M. Strateji idarəetmə subyekti tərəfindən qərarların qəbul edilməsinin xüsusiyyətləri // İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikası problemləri. 1999. № 3.

3) Ansoff I. Yeni korporativ strategiya. SPb., 1999.

4) Baxtereva B.V. “Strateji planın işlənib hazırlanması, təsdiqi və dəyişdirilməsi” reqlamentlərinin yaradılması təcrübəsi //Müasir menecmentin labirintlərində. M., 1999.

5) Vikhansky O.S. Strateji idarəetmə. M., 1995.

6) Zub A.T., Stati M.P. Biznesin planlaşdırılması və idarə edilməsi. M., 1998.

7) İdrisov A.B., Kartışev S.V., Postnikov A.V. Strateji planlaşdırma və investisiya səmərəliliyinin təhlili. M., 1996.

8) Reiter G.R. Strateji planlaşdırma nə üçündür? //Müasir menecmentin labirintlərində. M., 1999.

9) Sterlin A.R., Tulin I.V. ABŞ sənaye korporasiyalarında strateji planlaşdırma. M., 1990.

10) Strateji planlaşdırma / Ed. E.A. Utkin. M., 1998.

11) Trenev N.N. Strateji idarəetmə. Üç. qəsəbə M., 2000.

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

Oxşar Sənədlər

Müəssisənin formalaşması və inkişafının biznes tarixi. Sənədlərin idarə edilməsi işinin effektivliyinin təhlili və qiymətləndirilməsi. SC-də strateji qərarların qəbul edilməsinin avtomatlaşdırılması. Elektron sənəd dövriyyəsi sisteminə tələblərin formalaşdırılması.

dissertasiya, 01/13/2015 əlavə edildi


Strateji qərarların işlənib hazırlanması və qəbulu nəzəriyyəsinin əsasları. Tədqiqat obyekti kimi “Samara 9 saylı çörək zavodu” ASC-nin təhlili. Daxili və xarici mühitin təhlili, müəssisənin missiya və məqsədlərinin müəyyən edilməsi. Strateji qərarların icrasının qiymətləndirilməsi və nəzarəti.

kurs işi, 24/12/2010 əlavə edildi


kurs işi, 11/16/2012 əlavə edildi


İdarəetmədə oyun nəzəriyyəsinin əsas anlayışları. Sıfır cəmi matris oyunundan, təbiətlə oyunlardan istifadə edərək praktiki məsələlərin həllinin işlənməsi. Optimal strateji idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün oyun nəzəriyyəsinin istifadəsinin xüsusiyyətləri.

kurs işi, 04/14/2015 əlavə edildi


Təşkilatda qərarların qəbul edilməsinin nəzəri əsasları, idarəetmə prosesində idarəetmə qərarlarının konsepsiyası, mahiyyəti və təsnifatı, üsulları, qərarların informasiya təminatı. Qərarların qəbulunun effektivliyi meyarlarının seçilməsi üçün tövsiyələr və tələblər.

test, 03/19/2010 əlavə edildi


Nəzarət sistemi qərar qəbuletmə sistemi kimi, idarəetmə sistemində qərar qəbuletmənin rolu. Qərar vermə sxemi və onun bölmələrin səmərəli fəaliyyəti üçün əhəmiyyəti. Mövcud qərar qəbuletmə sxeminin təkmilləşdirilməsi.

kurs işi, 26/10/2003 əlavə edildi


İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin mahiyyəti, növləri və prinsipləri, onların qəbulu prosesinə təsir edən amillər. Rasional qərarların qəbul edilməsinin əsas mərhələləri. İdarəetmə qərarlarının qəbulu modelləri və üsulları, onlardan daxili idarəetmədə istifadə xüsusiyyətləri.

kurs işi, 25/03/2009 əlavə edildi


İdarəetmə təşkilatda qərar qəbul etmək üçün əsas kimi. İdarəetmə qərarlarının növləri, onların qəbulu üsulları, qeyri-müəyyənlik və risklərin uçotu. Menecerlərin yaradıcı töhfələrindən asılı olaraq qərarların səviyyələri. İdarəetmə qərarlarının informasiya təminatı.

kurs işi, 22/03/2011 əlavə edildi


Təşkilatda qərarların qəbulu prosesinin əsas mərhələləri, onların əsas xüsusiyyətləri. Biznes üçün resursların xüsusiyyətləri, performans amilləri. "Palıd" mebel müəssisəsinin timsalında maliyyə vəsaitlərinin cəlb edilməsi üsulları və mənbələri.

kurs işi, 11/08/2011 əlavə edildi


İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin mahiyyəti, anlayışı, onların təsnifatı. Təşkilati, proqramlaşdırılmış və proqramlaşdırılmamış qərarların xüsusiyyətləri və metodologiyası. Əsas modellər və qərarların qəbulu mərhələləri, müxtəlif struktur diaqramları.

İndi strateji qərarların əsas xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirək. Biz doqquz belə xüsusiyyəti müəyyən edirik.

• 1. Strateji qərarlar təşkilatın necə olması və nə etməli olduğuna dair rəhbərliyin baxışını əks etdirir.
• 2. Strateji qərarlar təşkilata xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqənin təmin edilməsinə kömək etmək üçün nəzərdə tutulub. Təşkilat daim dəyişən mühitə uyğunlaşır.
• 3. Strateji qərarlar həm də təşkilatın öz resurslarını nəzərə alır və biznes fəaliyyəti ilə mövcud resurslar arasında dəqiq uyğunluğu təmin etməyə kömək edir.
• 4. Strateji qərarlar təşkilatın necə işlədiyinə dair böyük dəyişikliyi təsəvvür etməyi əhatə edir.
• 5. Strateji qərarlar son dərəcə mürəkkəbdir və müxtəlif dərəcədə qeyri-müəyyənliyi ehtiva edir. Onlar o deməkdir ki, təşkilat çox etibarlı olmayan məlumatlara əsaslanaraq qarşıdan gələn hadisələrlə bağlı fərziyyələr irəli sürməlidir.
• 6. Strateji qərarlar təşkilatın idarə olunmasına kompleks yanaşma tələb edir. Uğurlu strateji qərarlara menecerlərin öz funksional sahələrindən kənarda işləmələri, həmçinin təşkilatın gələcək fəaliyyətinə dair müxtəlif fikirlərə malik ola biləcək digər menecerlərlə məsləhətləşmələr daxildir.
• 7. Strateji qərarlar uzunmüddətlidir. Onlar uzunmüddətli perspektivləri nəzərdə tutur və uzunmüddətli dəyərə malikdir.
• 8. Strateji qərarlar təşkilat daxilində əsas şirkət üzvlərinin qiymətləndirmələri və gözləntiləri ilə bağlıdır. Bir çox müəlliflər hesab edirlər ki, təşkilatın strategiyası şirkətdəki nüfuzlu daxili iştirakçıların münasibət və fikirlərinin əksidir.
• 9. Strateji qərarlar resurslara və əməliyyatlara əhəmiyyətli təsir göstərir. Onlar təşkilatın resurs bazasına təsir edir və aşağı səviyyəli təşkilati qərarların dalğasına səbəb olur.

Təqdim olunan xüsusiyyətlər strateji qərarların əməliyyat qərarlarından nə dərəcədə fərqləndiyini aydın şəkildə göstərir. Cədvəldə. 2.1 bu fərqləri sistemləşdirir.

Cədvəl 2.1

Strateji və əməliyyat qərarları arasındakı fərqlər

Strateji qərarların qəbulu yalnız təklif etmək, qiymətləndirmək və seçim etməkdən ibarət deyil. Bu proses xarici mühitin qeyri-sabitliyi şəraitində baş verir ki, bu da müəyyən məhdudiyyətlər qoyur və planlaşdırmada çətinliklər yaradır ki, bu da risk riskini artırır. Bowman və Ash, strateji planlarda çatışmazlıqların baş verməsini əvvəlcədən müəyyən edərək, qərar qəbul etmənin mürəkkəbliyini müəyyən edən aşağıdakı mülahizələri verir:

• - bir çox firmalar üçün xarici mühitin dinamik xarakteri korporativ planları tez bir zamanda devalvasiya edir, lakin onların ən ümumi şəkildə tərtib edildiyi hallar istisna olmaqla;
• - daxili və xarici mühitin hərtərəfli təhlilini aparmaq və ya alternativ strategiyaların hərtərəfli öyrənilməsinə imkan vermək üçün tələb olunan kəmiyyət və keyfiyyətdə məlumat heç vaxt əldə edilə bilməz;
• - Qərar qəbul edənlər bir-biri ilə əlaqəli dəyişənlərin çox məhdud və sadələşdirilmiş dəstindən bir qədər çoxunu tuta bilirlər. Əslində, onlar problemin mürəkkəbliyini şüurlu şəkildə sadələşdirir, məsələn, onu ayrı-ayrı idarə edilə bilən hissələrə bölmək və sonra onları ardıcıl olaraq nəzərdən keçirmək;
• - sistematik rəsmiləşdirilmiş planlaşdırma prosedurları radikal "dissident", lakin potensial məhsuldar ideyaların meydana çıxmasını istisna edə bilər;
• - korporativ planın planlaşdırıcılar tərəfindən tərtib edildiyi yerlərdə adi menecerlər (onu icra etməlidirlər) tez-tez iştirak etmədikləri qərarlardan narazılıq edirlər. Bundan əlavə, planlaşdırma departamentləri çox vaxt adi menecerlərin malik olduğu mühüm məlumatlara çıxış əldə edə bilmirlər;
• - Yeni korporativ planlaşdırma prosesinin tətbiqi zamanı problemlər tez-tez yaranır. Bir neçə universal idarəetmə praktikası (məsələn, məqsədlərə görə idarəetmə, keyfiyyət dairələri, kənarlaşmalar üzrə idarəetmə) ciddi şəkildə müdafiə olunarsa, yeni planlaşdırma sisteminin hazırlanması həm təşkilatın inkişafına, həm də inkişafa kifayət qədər diqqət yetirməyəcəkdir. idarəetmə üsulları.

Bu mülahizələr hətta kifayət qədər böyük təşkilatlarda çox vaxt bu prosesə cavabdeh olan xüsusi formal strateji planlaşdırma prosedurlarının və strukturlarının olmaması faktını izah etmək üçün əsas ola bilər. Bəzən korporasiyalar strateji planlaşdırmanın sərhədlərini müəyyən edir, hesab edirlər ki, idarəetmə resurslarına qənaət baxımından onu bütün fəaliyyət sahələrinə şamil etmək məqsədəuyğun deyil. Məsələn, McDonald's Korporasiyası özünün Marketinq Planlaşdırma Təlimatında qeyd edir ki, formal planlaşdırmanın həcmi bazarın diversifikasiya dərəcəsi və təşkilatın ölçüsü ilə müəyyən edilir. Bir məhsulla işləyən kiçik təşkilatlar daha az formal planlaşdırma metodlarından, bazarını genişləndirən böyük təşkilatlar isə daha çox istifadə edir. Çoxsaylı qeyri-kommersiya, xeyriyyə, bələdiyyə və digər oxşar təşkilatların formal strateji planlaşdırma praktikasına ya ehtiyacı yoxdur, ya da yoxdur. Amma bu o demək deyil ki, onlar öz inkişaf strategiyalarını düşünmürlər və onların həyata keçirilməsi yollarını işləyib hazırlamırlar. Sadəcə olaraq, onlar tez-tez situasiyaya uyğun hərəkət edirlər, xarici mühitdə mövcud olmalarının konkret halları üçün ad hoc metodlar hazırlayırlar, yəni. müəyyən bir vəziyyətdə müəyyən bir təşkilat üçün ən uyğun hesab edilən üsullar. Bununla belə, dövlət təşkilatlarında, hətta yüksək ixtisaslaşdırılmış təşkilatlarda da yüksək dərəcədə rəsmiləşdirilmiş planlaşdırma sistemləri mövcuddur.

Strateji planlaşdırma ilə illik büdcə və proqnozlaşdırma arasındakı fərqləri nəzərdən keçirin. Baxmayaraq ki, bunlar bir-biri ilə əlaqəli, lakin əhəmiyyətli dərəcədə fərqli proseslərdir. Onlar arasında aşağıdakı fərqlərin sayını ayırd edə bilərik.

Vaxt dövrü. Büdcə və proqnozlaşdırma adətən bir il müddətinə məhdudlaşdırılır, strateji idarəetmə isə daha uzun müddət ərzində, adətən üç ildən on ilə qədər fəaliyyət göstərir.

Vurğular. Təxmini planlaşdırma və proqnozlaşdırma adətən konkret qısamüddətli məqsədlərə nail olmaq ilə bağlıdır. Strateji idarəetmə uzunmüddətli məqsədləri olan strategiyaların həyata keçirilməsi ilə əlaqələndirilir.

maliyyə təfərrüatları. Büdcə planlaşdırması və proqnozları çoxlu maliyyə detallarına malikdir və nəticələrin aydan aya müqayisəsini təmin edir. Strateji planlar büdcələrdən daha az təfərrüatlıdır.

Xarici mühitin təsiri. Strateji idarəetmə əhəmiyyətli bir müddət ərzində xarici mühitdəki ən vacib tendensiyalar və təşkilatın onlara reaksiyası ilə əlaqələndirilir. Təxmini planlaşdırma və proqnozlaşdırma əsasən məlumatla strateji planlaşdırmanı təmin edən daxili proseslərdir.

Bu mərhələdəki strateji qərarlara müəssisənin yenidən qurulması, yeni məhsul və texnologiyaların tətbiqi, müəssisənin hüquqi formasının təşkilati dəyişiklikləri, istehsalın və idarəetmə strukturunun, əmək haqqının və s., yeni satış bazarlarına daxil olması, habelə müəssisələrin alınması (birləşdirilməsi) və s.

Strateji idarəetmənin öz alqoritmi var:

nə etmək lazımdır (ümumi məqsədin formalaşmasının konseptual aspekti);

necə etməli (texnoloji aspekt);

hansı vasitələrdən istifadə etməklə (resurs aspekti);

hansı zaman çərçivəsində və hansı ardıcıllıqla (müvəqqəti aspekt);

bunu kim edəcək (kadr aspekti);

idarəetmənin təşkilati strukturu necə olmalıdır (təşkilati və idarəetmə aspekti).

Birincisi, strateji idarəetmə öz mahiyyətinə görə gələcəyin dəqiq və təfərrüatlı mənzərəsini təqdim etmir və verə də bilməz. Strateji idarəetmədə formalaşan təşkilatın gələcək arzuolunan vəziyyəti onun daxili və xarici mövqeyinin təfərrüatlı təsviri deyil, daha çox təşkilatın gələcəkdə hansı dövlətdə olması, bazarda hansı mövqe tutması və bazarda hansı mövqe tutması ilə bağlı keyfiyyət istəyidir. biznes, hansı təşkilat mədəniyyətinə sahib olmaq, hansı biznes qruplarına qoşulmaq və s. Eyni zamanda, bütün bunlar birlikdə təşkilatın rəqabətli mübarizədə gələcəkdə yaşayıb-yaşamayacağını müəyyən edəcək şey olmalıdır.

İkincisi, bir təşkilatda strateji idarəetmə prosesinə başlamaq çox səy və çoxlu vaxt və resurs tələb edir. İstənilən şəraitdə məcburi olan uzunmüddətli planların hazırlanmasından əsaslı şəkildə fərqlənən strateji planlaşdırmanı yaratmaq və həyata keçirmək lazımdır.

Strateji plan çevik olmalıdır, təşkilat daxilində və xaricində dəyişikliklərə cavab verməlidir və bu, daha çox səy və daha çox xərc tələb edir. Həmçinin ətraf mühitə nəzarət edən və təşkilatı ətraf mühitə daxil edən xidmətlərin yaradılması lazımdır.

Marketinq xidmətləri, ictimaiyyətlə əlaqələr və s. müstəsna əhəmiyyət kəsb edir və əhəmiyyətli əlavə xərclər tələb edir.

Üçüncüsü, strateji uzaqgörənlikdə səhvlərin mənfi nəticələri kəskin şəkildə artır. Qısa müddətdə tamamilə yeni məhsulların yaradıldığı, investisiyaların istiqamətlərinin qısa müddətdə kəskin şəkildə dəyişdiyi, birdən-birə yeni biznes imkanlarının meydana çıxdığı və uzun illər mövcud olan imkanların gözümüzün önündə yoxa çıxdığı bir şəraitdə yanlış uzaqgörənliyin əvəzinin qiymətidir. və müvafiq olaraq, strateji seçimdə səhvlər təşkilat üçün çox vaxt ölümcül olur. Mübahisəsiz fəaliyyət göstərən və ya əsaslı şəkildə düzəldilə bilməyən strategiyanı həyata keçirən təşkilatlar üçün yanlış proqnozun nəticələri xüsusilə faciəlidir. Strategiyanın planlaşdırılması prosesi də onun mənimsənilməsində bir sıra çətinliklərlə qarşılaşır. Əsas çətinlik ilkin qərarların qəbulu prosesinin təşkilatdakı səlahiyyət strukturundan asılı olması ilə bağlıdır. Yeni strategiya, bir qayda olaraq, təşkilatda formalaşmış və idarəetmə siyasəti ilə ziddiyyət təşkil edə bilən münasibətlər tipini məhv edir. Buna təbii cavab ənənəvi münasibətləri və səlahiyyət strukturlarını pozan hər hansı yeniliyə qarşı mübarizə aparmaqdır.

Digər mühüm problem ondan ibarətdir ki, strateji planlaşdırmanın tətbiqi mənfəət təmin edən köhnə fəaliyyətlərlə (operativ idarəetmə) yeniləri arasında ziddiyyətə gətirib çıxarır. Strateji planlaşdırmanın həyata keçirilməsinin ilkin mərhələsində olan təşkilatlarda strateji düşünməyə nə uyğun motivasiya, nə də meyl var.

Növbəti problem təşkilatların adətən nə özləri, nə də xarici mühit haqqında effektiv strateji planlaşdırma üçün lazım olan məlumata malik olmaması ilə bağlıdır. Bundan əlavə, bir qayda olaraq, strategiyanı işləyib hazırlaya və həyata keçirə bilən səriştəli menecerlər də çatışmır. Prinsipcə, strateji planlaşdırma prosesi qərar qəbul etmə prosesindən çox da fərqlənmir. Burada da təkcə qərar qəbul etmək deyil, həm də alternativ hərəkətlərin seçilməsi ilə bağlı problemləri daim həll etmək lazımdır. Bu, müəssisənin missiyası və məqsədləri, strategiyanın özünə, resursların bölüşdürülməsinə, strateji məqsədlərin seçiminə aiddir. Alternativ həllərin axtarışı daha çox strateji planlaşdırmanın uyğunlaşma xarakteri ilə bağlıdır.

həmçinin bax

Təşkilatda keyfiyyət idarəetmə sistemi və onun təkmilləşdirilməsi yolları ("Gomel avtomobil təmiri zavodu" ASC-nin materialları əsasında)
GİRİŞ Bazar iqtisadiyyatı şəraitində keyfiyyət problemlərinə böyük diqqət yetirilir. Bu, rəqabət mühitinin mövcudluğu ilə bağlıdır. Ciddi rəqabət inkişaf etmiş ölkələrdə...

“Neptun” restoran-mehmanxana kompleksində xidmət mədəniyyətinin yüksəldilməsi üzrə tədbirlərin hazırlanması
Rusiya Federasiyası Təhsil və Elm Nazirliyi Ali Peşəkar Təhsil Federal Dövlət Büdcə Təhsil Təşkilatının filialı "Cənubi Ural ...

IC Alrosa-Lena ASC-nin nizamnamə kapitalının idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr
Giriş kapitalı iqtisadi kapital Öz kapitalı hər hansı bir təsərrüfat subyektinin mövcudluğu və inkişafı üçün ən vacib maliyyə mənbələrindən biridir, buna görə də ...

Giriş

Tədqiqat mövzusunun aktuallığı ondan ibarətdir ki, müasir strateji idarəetmə müəssisənin məqsəd və imkanlarının onun fəaliyyətində maraqlı olan bütün tərəflərin maraqları ilə əlaqələndirilməsini təmin edir. Bu, təkcə müəssisənin inkişafının ümumi kursunun müəyyən edilməsini və bu əsasda biznesin təşkilini deyil, həm də onun həyata keçirilməsində bütün işçilərin motivasiyasını və marağını artırmaqdan ibarətdir. Bu, məqsədlərin prioritetini və inkişaf dinamikasını əks etdirən yeni proseslər kompleksinin qurulmasını, qərarların və tədbirlərin vaxtında verilməsinin təmin edilməsini, gələcəyin proqnozlaşdırılmasını, nəzarət hərəkətlərinin və innovasiyaların nəticələrinin təhlilini əhatə edir.

Bütövlükdə Rusiya müəssisələrində strateji qərarların qəbulu və inkişafı getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir. Bu, həll edilməli olan problemlərin prioritetləşdirilməsi, firmanın strukturunun müəyyən edilməsi, kapital qoyuluşlarının əsaslılığı, istehsal şöbələri tərəfindən hazırlanmış strategiyaların əlaqələndirilməsi və inteqrasiyası məsələlərinə aiddir.

Testin yazılmasında məqsəd təşkilatın fəaliyyətində strateji qərarları öyrənməkdir.

Nəzarət işində məqsədə uyğun olaraq aşağıdakı vəzifələr müəyyən edilir:

Strateji qərarların konsepsiyasını və mahiyyətini, onların strateji prosesdə rolunu və əhəmiyyətini öyrənmək;

Strateji qərarların əməliyyat qərarları ilə müqayisəli təsvirini vermək;

Strateji qərarların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi texnologiyasını araşdırmaq;

Müəyyən bir təşkilatın timsalında strateji qərarların qəbulu və işlənib hazırlanması prosesini təhlil edin.

1. Müəssisənin fəaliyyətində strateji qərarların nəzəri əsasları

1.1. Strateji qərarların konsepsiyası və mahiyyəti, strateji prosesdə rolu və əhəmiyyəti.

Strateji idarəetmə, şirkətin inkişaf mühitinə uyğunluğunu (və deməli, kifayət qədər uzun müddətdə müəssisənin həyat qabiliyyətini) təmin etmək üçün hazırlanmış əsas qərarlar məcmusu kimi müəyyən edilə bilər.

İdarəetmə qərarı idarəetmə sisteminin konkret məqsədinə çatmaq üçün təhlilin, proqnozlaşdırmanın, optimallaşdırmanın, iqtisadi əsaslandırmanın və müxtəlif variantlardan alternativin seçilməsinin nəticəsidir.

İdarəetmə qərarının impulsu, problemin həlli yolu ilə aktuallığını azaltmaq, azaltmaq, yəni obyektin (hadisənin) faktiki parametrlərini gələcəkdə arzu olunan, proqnozlaşdırılanlara yaxınlaşdırmaq ehtiyacıdır.

Strateji tipli qərarlara misal olaraq, xüsusən bazarların seçimi və istehsal olunan məhsulların çeşidi, fəaliyyətin miqyası və coğrafiyası, rəqabət üsulları və biznes tərəfdaşları, materialların təchizatı mənbələri və marketinq konsepsiyaları, istehsalın texnologiyaları və strukturu daxildir. imkanları, təşkilati strukturu, hüquqi forması və idarəetmə sistemi (tələb olunan tipli rəhbərlərin seçilməsi və təhsili daxil olmaqla), adekvat təşkilati mədəniyyətin formalaşdırılması və s.

Yuxarıdakı həllər bir-biri ilə əlaqəlidir. Fərz edək ki, tələbin dəyişməsi və digər ətraf mühit şəraiti səbəbindən firma məhsul-bazar strategiyasını yenidən formalaşdırmağa məcburdur. Sözsüz ki, yeni strategiya həm də şirkətin biznes imkanlarına - istehsal güclərinin strukturuna, kadrların tərkibinə və keyfiyyətinə, tədqiqat və inkişaf xidmətinin potensialına, mövcud satış kanallarına, xüsusi bacarıqlara uyğun olmalıdır. rəqabət qabiliyyətinin mənbəyi və s. (bütün bu aspektlərdə bəlkə də ciddi dəyişikliklərin də qaçılmaz olmasına baxmayaraq). (Bu mənada hər hansı bir strategiya təşkilatın xarici şərtlərə reaksiyasıdır, lakin reaksiya ixtiyari deyil, müəssisənin səriştəsi və rəqabət qabiliyyəti, habelə onun sərəncamında olan vasitələrlə məhdudlaşır.)

Bundan əlavə, yeni biznes strategiyası şirkətin yenidən təşkilinə (strukturun strategiyaya əməl etməsi barədə A.Çandlerin məşhur düsturunu xatırlayaq) və idarəetmə sisteminin yenidən qurulmasına (top menecerlərin dəyişilməsinə qədər) gətirib çıxara bilər. məsələn, birincinin profilinin yeni şərtlərə uyğun olmaması faktına). Nəhayət, bütün bu dəyişikliklər aparıcı səhmdarların və menecerlərin istəklərinin, müəssisə və dəyərlərinin səviyyəsindən asılı ola bilməz (və daha geniş mənada, onlar mütləq şirkətin davranışını müəyyən edən xüsusi təşkilati mədəniyyət tərəfindən vasitələnəcəkdir. , təcrübənin göstərdiyi kimi, son dərəcə inertdir).

Nəticə etibarı ilə strateji idarəetmənin keyfiyyəti onun təşkilatın xarici mühitlə tarazlığını, habelə firmanın özünün daxili tarazlığını və sabitliyini təmin etmə dərəcəsi ilə qiymətləndirilir. Eyni zamanda, bu, müəssisənin rəqabətqabiliyyətliliyinin və rentabelliyinin, eləcə də onun çoxsaylı əlaltılarının-istehlakçıların, investorların, menecerlərin, icraçı kadrların, həmkarlar ittifaqlarının, biznesin müxtəlif tələblərini uğurla yerinə yetirməsinin əsas amillərindən biridir. müasir şirkətə qarşı tərəflər, dövlət qurumları, maraqlı ictimai hərəkatlar və s. yerləşdirir. .

Strateji qərarların fundamental kimi müəyyən edilməsi o deməkdir ki, qeyri-strateji qərarlar da mövcuddur - cari və ya operativ. Bu bölmə idarəetmə üçün əsasdır. Eyni zamanda, bu, ciddi ola bilməz və daha çox kontekstdən asılıdır. Tutaq ki, adi işçinin işə götürülməsi qərarı strateji deyil. Digər tərəfdən, yüksək səviyyəli menecerin işə götürülməsi və ya yüksək ixtisaslı tədqiqatçının dəvət edilməsi firma üçün strateji əhəmiyyət kəsb edə bilər.

Strateji qərarların mühüm xüsusiyyətləri kimi aşağıdakı məqamları qeyd etmək olar: onlar çox vaxt unikaldır və sahibkarlıq təşəbbüsləri formasını alır; nisbətən nadir hallarda və aydın dövrilik olmadan qəbul edilir; nisbətən uzunmüddətli; firmanın gələcək mühiti ilə qarşılıqlı əlaqəsi problemlərinə daha çox diqqət yetirir; çoxölçülü; natamam, qeyri-dəqiq və yüksək ümumiləşdirilmiş məlumatlara əsaslanır və buna görə də yüksək qeyri-müəyyənlik və məlumatsızlıq, habelə əhəmiyyətli risklər ehtiva edir.

Mövcud həllər öz xüsusiyyətlərinə görə əksdir: onlar daha standart və təkrarlanır; kifayət qədər müntəzəm qəbul edilir; daha qısa müddətli əsasən cari rəqabət qabiliyyətinin saxlanması ilə bağlıdır; daxili proseslərə daha çox diqqət yetirmək; daha dəqiq və ətraflı məlumat əsasında; daha az riskli və s.

Özlüyündə strateji qərarlar və müəyyən strategiyanın seçilməsi prinsipial olaraq yeni bir şey deyil: qədim zamanlardan yaxşı lider ətraf mühitin şərtlərindəki dəyişikliklərə uyğun düşünməli və hərəkət etməli, sanki gələcək təhlükələri və imkanları qabaqcadan görməli və dərhal həyata keçirməli idi. zəruri dəyişikliklər. Eyni zamanda, sistemli strateji idarəetmənin yaranması yalnız 50-70 illərə təsadüf edir. keçən əsrin və Qərb (ilk növbədə Amerika) praktikasının və iri korporasiyaların idarəetmə nəzəriyyəsinin inkişafının məhsulu hesab olunur.

1.2. Strateji qərarların əməliyyat qərarları ilə müqayisəli xüsusiyyətləri

Strateji qərarların əsas xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirək. Onlardan doqquzu var:

1) idarəetmənin nöqteyi-nəzərini əks etdirən, təşkilat necə olmalı və nə etməlidir;

2) xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqənin təmin edilməsində təşkilata kömək etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. (Təşkilat daim dəyişən mühitə uyğunlaşır.);

3) həmçinin təşkilatın öz resurslarını nəzərə almaq və biznes fəaliyyəti ilə mövcud resurslar arasında dəqiq uyğunluğu təmin etmək;

4) təşkilatın iş sistemində böyük dəyişiklik ideyası daxil olmaqla;

5) müxtəlif qeyri-müəyyənlik dərəcələri daxil olmaqla son dərəcə mürəkkəb; onlar təşkilatın çox etibarlı olmayan məlumatlara əsaslanaraq qarşıdan gələn hadisələrlə bağlı fərziyyələr etməli olduğunu nəzərdə tutur;

6) təşkilatın idarə edilməsinə kompleks yanaşma tələb edilməsi; uğurlu strateji qərarlar menecerlərin öz funksional sahələrindən kənarda işlərini, habelə təşkilatın gələcək fəaliyyətinə dair müxtəlif fikirlərə malik ola biləcək digər menecerlərlə məsləhətləşmələri əhatə edir;

7) uzaqdan görmə qabiliyyətinə malik olmaq; onlar uzunmüddətlidir və uzunmüddətli dəyərə malikdirlər;

8) təşkilat daxilində şirkətin əsas iştirakçılarının qiymətləndirmələrində və gözləntilərində iştirak etmək; bir çox müəlliflər iddia edirlər ki, təşkilatın strategiyası şirkətdəki nüfuzlu daxili iştirakçıların münasibət və fikirlərinin əksidir;

9) resurslara və əməliyyatlara ciddi təsir göstərmək; onlar təşkilatın resurs bazasına təsir edir və aşağı səviyyəli təşkilati qərarların dalğasına səbəb olur.

Təqdim olunan xüsusiyyətlər strateji qərarların əməliyyat qərarlarından nə dərəcədə fərqləndiyini aydın şəkildə göstərir. Cədvəl 1.1-də strateji qərarlar və əməliyyat qərarları arasındakı fərqlər təqdim olunur.

Cədvəl 1.1

Strateji qərarlar və əməliyyat qərarları arasındakı fərqlər

Strateji qərarların qəbulu yalnız təklif etmək, qiymətləndirmək və seçim etməkdən ibarət deyil. Bu proses qeyri-sabit şəraitdə baş verir ki, bu da müəyyən məhdudiyyətlər qoyur və planlaşdırmada çətinliklər yaradır və risk riskini artırır. Bowman və Ash (1987) strateji planlarda çatışmazlıqların baş verməsini qabaqcadan təyin edərək, qərarların qəbulunun mürəkkəbliyini müəyyən edən aşağıdakı mülahizələri verirlər.

Xarici mühitin dinamik xarakteri bir çox firmaların korporativ planlarını tez bir zamanda qüvvədən salır, lakin onların ən ümumi şəkildə tərtib edildiyi hallar istisna olmaqla.

1. strateji idarəetmə və strateji planlaşdırma

   Hesabat >> İdarəetmə

   Qeyri-bazar iqtisadiyyatı qurulmamışdı. strateji xarakterizə edən plan fəaliyyət təşkilatlar bazar şəraitində fəaliyyət göstərən, ... gözlənilməz hallar baş verdikdə. Nömrəyə strateji qərarlar, məsələn, aid edilə bilər: - yenidənqurma ...

2. Qəbul mexanizmləri strateji qərarlar in təşkilatlar

   Kurs işi >> İdarəetmə

   qəbul mexanizmləri strateji qərarlar in təşkilatlar…………………………………………………………… 18 2.1. "Kaluqa Mühərriki" ASC-nin xüsusiyyətləri ………………….18 2.2. Təhlil fəaliyyətləri müəssisələr...

3. Marketinq fəaliyyətləri təşkilatlar

   Tezis >> Marketinq

   Marketinqin nəzəri əsasları fəaliyyətləri 1.1 Marketinqin mahiyyəti və məqsədi fəaliyyətləri Təşkilat marketinq fəaliyyətləri müəssisədə ... marketinqdir strateji