Organisationsstruktur der Unternehmensführung. Führungsstrukturen im Management Organisationsstruktur im Management

Thema 7 Organisationsstruktur des Managements

Das Konzept der Organisationsstruktur des Managements.

Faktoren, die die Organisationsstruktur des Managements bestimmen.

Klassifikation der Organisationsstrukturen des Managements.

Organisatorische Gestaltung von Führungsstrukturen.

Die Organisationsstruktur des Managements ist ein integraler Bestandteil der Organisation und gehört zu einer der wichtigsten Kategorien des Managements.

Die ersten Organisationsstrukturen erschienen vor unserer Ära in der Armee. Vom Moment ihrer Gründung an hatte die Kirche ein organisatorisches Leitungsmodell. Und der Verwaltungsbegriff „Hierarchie“ selbst kam von der Kirche zu uns (Zum Beispiel gibt es in der orthodoxen Kirchenhierarchie drei Ebenen: Bistum, Priestertum, Diakonat.).

Die Organisationsstruktur des Managements spielt zusammen mit anderen internen Variablen eine bedeutende Rolle bei der Anpassung der Organisation an das externe Umfeld und damit bei ihrer Überlebensfähigkeit.

Daher muss die Führungsstruktur in Bezug auf die Organisation und ihr externes Umfeld optimal sein und sich mit ihnen verändern.

Die Führungsstruktur der Organisation sollte so beschaffen sein, dass die Umsetzung ihrer Strategie, das Erreichen ihrer Ziele und die effektive Lösung der Aufgaben, vor denen die Organisation steht, gewährleistet sind. Es gibt viele Definitionen der Governance-Struktur.

Wichtige Punkte, die sich aus den Definitionen der Struktur ergeben, umfassen Folgendes:

Struktur- ist eine Reihe miteinander verbundener Einheiten oder Managementebenen und Funktionsbereiche;

Struktur sollte mit den Zielen der Organisation vereinbar sein und deren effektive Verwirklichung sicherstellen;

Struktur- ist Bestandteil des Organisationssystems;

Struktur basierend auf den Zielen der Organisation;

Struktur sollte mit den Werten der Organisation übereinstimmen;

Struktur sollte mit der Strategie der Organisation übereinstimmen;

Primat der Funktionen in Bezug auf die Struktur;

innerhalb der Struktur der Managementprozess ist implementiert;

innerhalb der Struktur Folgende Elemente werden unterschieden: Ebenen (Links) des Managements; horizontale und vertikale, lineare und funktionale Verbindungen;

Struktur zeichnet sich aus durch: Spezialisierung, Arbeitsteilung und deren Zusammenarbeit (für Führungskräfte - Abteilungsbildung); Zentralisierung, Dezentralisierung und der Prozess, mit dem sie durchgeführt wird - Delegation von Befugnissen; Koordinierung der Aktivitäten und Einhaltung der Normen der Kontrollierbarkeit.

Aus dem Obigen ist ersichtlich, dass die Verwaltungsstruktur ein ziemlich umfangreiches und mehrdeutiges Konzept ist. Einerseits spiegelt es durchaus das Thema Führung in der Organisation wider. Andererseits vollzieht es die Interaktion von Subjekt und Objekt des Managements.

Im weitesten Sinne unter Die Organisationsstruktur des Managements kann als ein geordnetes Bündel von Gliedern im Management einer Organisation (Positionen, Abteilungen und Dienste) verstanden werden, die über die erforderliche materielle und technische Basis verfügen, bestimmte Verwaltungsfunktionen erfüllen und in einem bestimmten gegenseitigen Zusammenhang und einer bestimmten Unterordnung stehen.

Organisationsstruktur der Geschäftsführung besteht aus der Struktur des Unternehmensverwaltungsapparats und seiner Produktionsstruktur (der Struktur des Subjekts und des Verwaltungsobjekts).

Produktionsstruktur der Organisation - Dies ist eine Reihe von Haupt-, Hilfs- und Serviceeinheiten, die die Verarbeitung des "Inputs" des Systems in seinen "Output" sicherstellen - ein fertiges Produkt mit Parametern, die als Ergebnis der Planung (Ziele, Aufgaben, Pläne) festgelegt wurden.

Zu Elemente der Organisationsstruktur des Managements enthalten:

eigenständige Struktureinheiten - ein administrativ getrennter Teil, der eine oder mehrere allgemeine Managementfunktionen wahrnimmt (Produktionsabteilung, Werkstatt usw.);

Steuerverbindung - eine oder mehrere Einheiten, die nicht notwendigerweise administrativ getrennt sind, aber eine spezifische Verwaltungsfunktion ausüben (Abteilung, Planungsbüro usw.);

Verwaltungszelle - ein selbstständiger Mitarbeiter der Geschäftsführung oder eine eigenständige Struktureinheit, die eine oder mehrere besondere Führungsaufgaben wahrnimmt.

Geschäftsführer

(Geschäftsführer, Vorstand)

Dienstleiter,

Abteilungen, Abteilungen

Reis. 7.1. Führungsebenen

Alle Teile der Führungsstruktur sind vereint Kommunikationskanäle . Somit basiert die Managementstruktur der Organisation auf Funktionen und Informationsflüssen.

Führungsglieder unterscheiden sich in Größe und Struktur, Kompetenzumfang, Umfang und Komplexität der zu lösenden Aufgaben, Informationsbedarf. Der Satz von Verknüpfungen, der eine bestimmte Ebene in der Verwaltungshierarchie einnimmt, ist definiert als Kontrollebene (Siehe Abb. 7.1.).

Verknüpfungen zuweisen allgemeine Geschäftsführung (Direktion); lineare Steuerung (Leitungsorgane von Unterabteilungen der Haupttätigkeit); funktionales Management (z. B. Planungs- und Wirtschaftsabteilung).

Die Verwaltungsstruktur ist durch das Vorhandensein von Verbindungen zwischen Elementen gekennzeichnet:

horizontale Verbindungen (funktionsübergreifend oder kooperativ) haben Koordinierungscharakter und sind in der Regel einstufig;

vertikale Verbindungen - Dies sind Unterordnungsverbindungen, die entstehen, wenn es mehrere Führungsebenen gibt, vertikale Verbindungen sind linear und funktional.

Managementstrukturen haben drei Hauptfunktionen :

effektive Zielerreichung (zielt darauf ab, was Organisationen produzieren);

Minimierung oder zumindest Kontrolle der Auswirkungen individuelles Verhalten und Organisation (Strukturen sind gezwungen sicherzustellen, dass die Menschen in der Organisation mit ihren Anforderungen einverstanden sind und nicht umgekehrt);

Ausübung von Machtfunktionen, Treffen von Entscheidungen und Handlungen der Organisation ;

Organisatorische Managementstrukturen haben eine Reihe von strukturelle Eigenschaften solche wie Komplexität, Formalisierung und Korrelation von Zentralisierung und Dezentralisierung.

Komplexität – das ist es, was jemandem auffällt, der einer anderen als der einfachsten Organisation beigetreten ist. Das ist Arbeitsteilung, Stellenbeschreibungen, viele Abteilungen und Hierarchieebenen. Komplexität umfasst meistens zwei Komponenten - horizontale Differenzierung und vertikale oder hierarchische Differenzierung.

Horizontale Differenzierung spiegelt den Grad der Arbeits- und Aufgabenteilung zwischen den einzelnen Managementeinheiten wider. Je mehr unterschiedliche Bereiche in der Organisation spezielle Kenntnisse und Fähigkeiten erfordern, desto komplexer ist sie horizontal. Es gibt zwei Hauptansätze zur Trennung von Bedenken und dementsprechend zwei Möglichkeiten, Komplexität zu messen.

Die erste Methode der Aufgabenteilung zielt darauf ab, hochqualifizierte Spezialisten in die Lage zu versetzen, das gesamte Arbeitsspektrum zu erfüllen; Die zweite besteht darin, Aufgaben detailliert aufzuteilen, damit sie von Laien ausgeführt werden können.

Vertikale Differenzierung mit der Organisationshierarchie verknüpft.

Je mehr Stufen es zwischen der obersten Ebene und den Führungskräften gibt, desto komplexer wird die Organisation. Vertikale Differenzierung besteht aus hierarchisch aufgebauten Machtebenen. Die Macht wird nach Positionen und den Führern, die diese Positionen besetzen, verteilt.

Formalisierung ist eine wichtige zentrale Strukturvariable für die Organisationsmitglieder, denn das Verhalten des Einzelnen wird maßgeblich durch den Grad der Formalisierung bestimmt. Regeln und Verfahren zur Sicherstellung der Kommunikation innerhalb einer Organisation und zur Bewältigung von Notfällen werden Formalisierung genannt. Der Grad der Formalisierung spiegelt das Beziehungssystem, die Struktur der Befugnisse und Funktionen wider, die es ermöglichen, zielgerichtete Aktivitäten durchzuführen.

Beziehung zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung stellt das Verhältnis der Ebenen dar, auf denen Managemententscheidungen getroffen werden.

Zentralisierung spiegelt den Grad der Konzentration der Entscheidungsfindung in einer Hand wider, die mit formaler Macht verbunden ist, d.h. mit den Rechten, die einer bestimmten Person in der Organisation zustehen. Die Zentralisierung basiert auf den Prinzipien von „command and control“, d. h. stellt eine Art „Command-and-Control“-Management dar, das eher träge ist und sich kaum an sich schnell ändernde Marktbedingungen anpasst, obwohl das positive Moment der Tatsache zugeschrieben werden kann, dass die Zentralisierung darauf abzielt, die Integrität der Organisation aufrechtzuerhalten.

Dezentralisierung ist das Gegenteil von Zentralisierung und wird als Übertragung von Entscheidungsbefugnissen an die Basis an die Basis verstanden. Dezentralisierung bedeutet:

mehr Entscheidungen werden auf niedrigeren Managementebenen getroffen;

das Volumen der zentralisierten Kontrolle über Entscheidungen des Managementpersonals wird reduziert;

verschiedene Managementfunktionen werden stärker von Entscheidungen beeinflusst, die auf niedrigeren Ebenen getroffen werden;

erhöhte Initiative und Unternehmergeist der Führungskräfte;

führt zu Autonomie und erhöhter Flexibilität in der Arbeitsweise der Organisation.

Absolute Dezentralisierung ist ebenso wie absolute Zentralisierung schädlich für die Organisation, da sie zu ihrer Zerstörung und der Entstehung mehrerer neuer Organisationen auf ihrer Grundlage führen kann. Daher ermöglicht ein angemessenes Verhältnis von Zentralisierung und Dezentralisierung in Organisationen, abhängig von ihrer Größe, der Technologie für die Produktion von Waren und Dienstleistungen und der Art der Umwelt als Ganzes, eine optimale Leistung zu erzielen.

Organisatorische Kontrollstrukturen garantieren keine vollständige Konsistenz, verhindern aber unbeabsichtigte Abweichungen.

Es bietet sich an, organisatorische Führungsstrukturen grafisch in Form eines Strukturdiagramms einer Organisation darzustellen, das widerspiegelt, aus welchen Abteilungen (Positionen) die Organisation besteht, wie die Mitarbeiter verteilt sind und wo die Unterordnungs- und Kommunikationswege liegen. Es legt die Logik der Beziehung zwischen Führungsebenen und Funktionsbereichen fest.

II. Die Organisationsstruktur des Managements wird maßgeblich von einer Reihe von Faktoren beeinflusst. Dazu gehören die folgenden Faktoren: die Größe der Organisation und die Vielfalt der von ihr durchgeführten Aktivitäten, das Ausmaß der Verwaltbarkeit, Technologie, Organisationskultur, das Umfeld und Faktoren der nationalen Kultur, menschliche und wirtschaftliche Faktoren, Organisationskultur (siehe Abbildung 7.2 .).

Die Größe der Organisation und die Vielfalt der von ihr durchgeführten Aktivitäten. Je größer die Größe der Organisation, desto größer die Zahl der Unternehmensbereiche, desto zahlreicher und vielfältiger die zu steuernden Verbindungen zwischen ihnen und desto komplexer die Organisationsstruktur des Managements bei sonst gleichen Bedingungen.

Reis. 7.2. Faktoren, die die Organisation beeinflussen

Führungsstruktur

Organisationsgröße besteht eigentlich aus mehreren Komponenten:

Organisationsfähigkeit (Produktionsorganisationen haben eine relativ konstante Kapazität, nämlich die Anzahl der Produktionslinien und ihre Geschwindigkeit für die Verarbeitung von Rohstoffen; Universitäten haben eine Kapazität in Form von Klassenzimmern, Studienbereichen);

Verfügbarkeit von Personal in der Organisation (Für einige Organisationen gilt, je größer das Personal, desto größer das Budget – religiöse Organisationen und Universitäten; das Ziel anderer Organisationen ist es, die Anzahl auf ein Minimum zu reduzieren, um die Kosten zu senken);

Output oder Produktionskosten (Das Verkaufsvolumen ist ein wichtiger Output-Parameter für viele kommerzielle Organisationen);

Verfügbarkeit frei verfügbarer Ressourcen für die Organisation in Form von Vermögen oder Nettovermögen .

Steuerbarkeitsrate oder, wie sonst genannt Kontrollskala.

schmale Kontrollstruktur

das Ausmaß der Beherrschbarkeit (

Mindestanzahl an Untergebenen

und die maximale Anzahl von Ebenen

Management)

Verwaltbarkeitsskala - 2

Governance-Struktur mit weitreichender Verwaltbarkeit

(maximale Anzahl von Untergebenen und minimale Anzahl

Führungsebene)

Verwaltbarkeitsskala - 7

Reis. 7.3. Organisationsstruktur des Managements mit einem engen und

weitreichende Verwaltung

Im Allgemeinen können Organisationen einen engen und einen weiten Bereich der Verwaltbarkeit haben (siehe Abbildung 7.3). Das Verhältnis der Führungsebenen (Hierarchien) und der Umfang der Überschaubarkeit lassen sich als Matrix darstellen (siehe Abb. 7.4.).

Das Top-Management muss über das optimale Verhältnis von Ebenen und Umfang des Managements entscheiden. Dieses Verhältnis ist in der Regel mit der Spezialisierung und Aufteilung des (technologischen) Arbeitsprozesses in separate Operationen verbunden.

Anzahl der Managementebenen

Maximal

Minimum

Skala

Handhabbarkeit

Unten optimal. Oben optimal

Reis. 7.4. Das Verhältnis von Maßstab und Kontrollniveaus.

Bestehende Grenzen der Handhabbarkeit, deren Überwindung entweder unmöglich oder ineffizient ist, da ihre Überwindung zu einer Qualitätsminderung der Managementtätigkeit, ihrer Formalisierung und Bürokratisierung, dem Ignorieren wichtiger Informationen, einer Zunahme von Konflikten und einer Verschärfung des internen Kampfes führt.

Technologie. Die Art der Technologie wirkt sich direkt auf die Managementstruktur der Organisation aus. Die Anzahl der Ebenen in der Führungshierarchie, der Umfang der Befugnisse der Führungskräfte der ersten Ebene und dementsprechend anderer Führungskräfte hängen von der verwendeten Technologie ab. Technologie beeinflusst nicht nur die Struktur, sondern die Effektivität einer Organisation hängt von der „Passung“ der Technologie zur Struktur ab.

Unternehmenskultur. Die interne Kultur der Organisation kann einen erheblichen Einfluss sowohl auf die Gestaltung der Führungsstruktur als auch auf deren Veränderungen haben. Dieser Faktor kann Präferenzen wie Zentralisierung oder Dezentralisierung beeinflussen.

Umgebung. Die Eigenschaften der Umgebung üben Druck auf die Organisation aus und beeinflussen den Umfang ihrer Arbeit und die Art und Weise, wie sie Technologie produzieren. Zu diesen Hauptmerkmalen gehören Stabilität, Komplexität, Marktvielfalt und Feindseligkeit. Je dynamischer (hoher Veränderungsgrad) das Umfeld, desto organischer die Struktur. Ein hohes Maß an externer Umgebung führt die Struktur zu einer dezentraleren Form. Die Diversität der Märkte der Organisation führt die Führungsstruktur zur Marktorientierung der Organisationseinheiten, wo nach Möglichkeit Skaleneffekte genutzt werden. Die extreme Feindseligkeit des Umfelds zwingt jede Organisation dazu, die Managementstruktur vorübergehend zu zentralisieren.

Wirtschaftskräfte . Dieser Faktor ist im System der Faktoren, die die Managementstruktur der Organisation beeinflussen, von großer Bedeutung. Indem man beispielsweise ähnliche Aktivitäten in einer einzigen Einheit zusammenfasst, die von einer Stelle geleitet wird, anstelle von mehreren vorherigen, kann man die entsprechenden Kosten erheblich senken.

Menschlicher Faktor. Die Führungsstruktur kann nur vom menschlichen Faktor beeinflusst werden - der sozialen Struktur und den Beziehungen zwischen Menschen. Wenn die Organisation also nicht über genügend Mitarbeiter mit dem erforderlichen Bildungs- und Qualifikationsniveau verfügt, kann der Versuch, eine bestimmte Einheit oder Position zu schaffen, kaum erfolgreich sein, selbst wenn der Bedarf dafür unbestreitbar ist. Und umgekehrt werden sie vielleicht nicht benötigt, aber sie werden trotzdem geschaffen, weil jemand an einem guten Ort hängen muss.

Faktoren der nationalen Kultur. Die nationale Kultur beeinflusst die Mentalität der Menschen, ihr Wertesystem und ihren Führungsstil. Organisationen werden von der Kultur und dem Umfeld, in dem sie tätig sind, ebenso beeinflusst wie von Größe und Technologie. Viele Managementexperten glauben, dass der Einfluss nationaler Kulturen in dem Sinne additiv ist, dass nationale Färbungen zu Strukturunterschieden aufgrund von Betriebstechnologie und Marktbeschränkungen hinzugefügt werden. Obwohl es Situationen geben kann, in denen kulturelle Faktoren stärker sind als Technologie.

natürliche Faktoren. Solche Faktoren können die Governance-Struktur beeinflussen. Dazu gehören geografische oder naturklimatische. Ihre Wirkung zeigt sich beispielsweise in der territorialen Zerstreuung von Einheiten und der Isolation von der zentralen Führung sowie in der extremen Natur der Bedingungen für ihre Aktivitäten.

Art der Aktivität. Die Führungsstruktur wird weitgehend durch die Art der Aktivitäten der Einheiten innerhalb der Organisation bestimmt. Für Industrieorganisationen wird es völlig anders sein als für Wissenschaftsorganisationen.

In der Praxis kann es zu einem Rückstand der Managementstruktur durch reale Bedürfnisse kommen, der dazu neigt, sich anzusammeln, Ungleichgewicht, Spannungen und letztendlich den Niedergang der Organisation zu erzeugen. Daher muss es ständig verbessert und auf dem richtigen Effizienzniveau gehalten werden.

Effektive Governance-Strukturen charakteristisch:

Rentabilität;

die Einheit der Bestandteile ist mit einer klaren Abgrenzung der ausgeübten Funktionen verbunden;

Dynamik und Flexibilität, d.h. die Fähigkeit, sich schnell zu ändern und an neue externe und interne Bedingungen anzupassen, für die die Managementstruktur minimal träge sein muss;

Stabilität - die Fähigkeit, das Gleichgewicht unter den störenden Wirkungen interner und externer Faktoren aufrechtzuerhalten;

die Mindestanzahl von Führungsebenen;

optimale Kontrollierbarkeit;

rationale Kombination von Zentralisierung und Dezentralisierung.

Unter realen Geschäftsbedingungen haben Organisationen sehr unterschiedliche Arten von Organisationsmanagementstrukturen. Eine einheitliche Klassifikation eines solchen Spektrums unterschiedlicher Strukturen ist nicht möglich. Daher greifen sie häufig auf die Klassifizierung von Managementstrukturen nach verschiedenen Klassifizierungskriterien zurück, darunter:

Grundsätze der Leitung und Unterordnung:

Hierarchieebenen;

Grad der Flexibilität;

Prinzipien der Partitionierung von Systemelementen in Subsysteme;

Orientierung am Funktionieren;

Zeitfaktor;

Erfüllung von Funktionen und Zweck.

Die Einteilung der Managementstrukturen ist in Abb. 1 dargestellt. 7.5.

Zu den typischsten Managementstrukturen gehören:

linear;

funktionell;

linear-funktional;

Linienpersonal;

abteilungsweise;

Diese Managementstrukturen eint, dass sie auf funktionaler Spezialisierung beruhen und starre, mechanistische oder, wie sie auch genannt werden, bürokratische Strukturen sind, die auf bestimmten regulatorischen Regeln und Verfahren basieren. Je nach betrachteten Gliederungsmerkmalen lassen sich diese Strukturen auch bestimmten Arten von Managementstrukturen zuordnen. Lineare Kontrollstruktur(Siehe Abb. 7.6.). Ihr Wesen liegt darin, dass alle Führungsfunktionen an der Spitze konzentriert sind und jeder Mitarbeiter einer Leitung unterstellt ist.

Reis. 7.5. Klassifizierung von Managementstrukturen

Vorteile: Präzise Definition und Abgrenzung von Funktionen und Verantwortlichkeiten, Verringerung der Doppelung von Funktionen des Geräts, Einheit der Einheit von Befehl und Befehl, einfache Verwaltung (ein Kommunikationskanal).

Mängel: Führungskräfte und Abteilungen sind überlastet, da Informationen in sie einfließen, der Informationstransfer zwischen Abteilungen schwierig ist, die Bewertung der Fähigkeiten des Mitarbeiters anhand der Fähigkeit, Funktionen innerhalb auszuführen, und nicht im Hinblick auf die Gewährleistung des Endergebnisses der Organisation.

Verbreitungsgebiet: einfache Produktion, wenn eine Hierarchie der Unterordnung erforderlich ist. Die Beziehungen Obermeister, Meister, Meister fügen sich in ein lineares System ein. Der Kopf einer solchen Struktur wird als linear bezeichnet.

Die lineare Struktur wird in ihrer reinen Form in der Praxis nicht verwendet, ist aber häufiger Bestandteil von Mischformen und Kombinationen der Führungsstruktur.

Reis. 7.6. Lineare Kontrollstruktur

Funktionale Führungsstruktur ( siehe Abb. 7.7) . Wesen: Jeder Mitarbeiter ist mehreren Vorgesetzten unterstellt, erhält von diesen Weisungen und berichtet über seine Tätigkeit. Diese Führer werden funktional genannt.

Vorteile: kompetentere Lösung von Spezialproblemen, die Verfügbarkeit von Spezialisten, die in einem genau definierten Bereich kompetent sind, die Befreiung von Vorgesetzten von der Lösung einiger Spezialprobleme.

Mängel: Abnahme des Niveaus der Exekutivdisziplin, Verletzung des Grundsatzes der Befehlseinheit, Unbestimmtheit bei der Verteilung von Funktionen und Unterordnung, übermäßiges Interesse an der Umsetzung der Ziele und Ziele "ihrer" Einheiten.

Anwendungsgebiet: in seiner reinen Form als eigenständige Struktur ist äußerst selten, häufiger in Form von Funktionsabteilungen anderer Organisationsstrukturen: Produktion, Finanzen, Rechnungswesen, Technik, Versorgung, Recht, Personalverwaltung usw.

Reis. 7. 7. Funktionale Führungsstruktur

Linear-funktionale Führungsstruktur(Siehe Abb. 7.8.). Wesen: organische Verbindung aus linearen und funktionellen Strukturen. Der Mitarbeiter ist einem Chef direkt unterstellt, er erhält Aufgaben und informiert nicht einen, sondern eine bestimmte Anzahl von Managern über seine Aktivitäten.

Vorteile: die oberste Führungskraft entwickelt basierend auf den Vorschlägen der Funktionseinheiten Lösungen für Linienvorgesetzte der unteren Ebene; Darüber hinaus erhalten die Linienebenen Rat und Anleitung vom Funktionsleiter (FM) des oberen Managements. Diese Struktur vereint die Vorteile von linearen und funktionalen Strukturen.

Mängel: rasche, schwer beherrschbare Zersplitterung und Zunahme der Zahl der Dienststellen, Zunahme der Zahl schlecht kontrollierter horizontaler Verbindungen, Zuweisung von Führungskompetenzen durch Dienststellen aufgrund der Personalhoheit des jeweiligen Leiters, Aufgaben der Dienststelle zu Lasten der Entwicklung des Produktionssystems entwickeln können.

Anwendungsgebiet: Diese Art von Struktur ist am gebräuchlichsten und wird sowohl in kleinen und mittleren Organisationen als auch in großen verwendet - mit einer stabilen Produktionsweise und relativ geringfügigen Änderungen in der externen Umgebung.

Führungsstruktur des Linienpersonals (Abb. 7.9.). Wesen: Spezielle Abteilungen werden unter Linienmanagern eingerichtet - Hauptverwaltungsdienste, bestehend aus Vertretern von Designorganisationen, Universitätswissenschaftlern, Spezialisten, Vertretern der lokalen Verwaltung, Wissenschaftlern, Designern, die im Wesentlichen ein beratendes Gremium sind, aber keine spezifischen Probleme der Produktionstätigkeit lösen.

Reis. 7.8. Linear-funktionale Führungsstruktur

Vorteile: Der Vorgesetzte hat die Fähigkeit, in schwierigen Situationen eine kompetente Entscheidung zu treffen.

Verbreitungsgebiet: bei der Lösung bestimmter Aufgaben von vielversprechender Bedeutung sowie bei der Lösung neuer, einzigartiger Projekte.

Reis. 7.9. Lineare Personalführungsstruktur.

Verbesserung und Entwicklung einer linear-funktionalen Führungsstruktur führten zur Entstehung divisionale Organisationsstruktur des Managements(Siehe Abbildung 7.10;7.11.;7.12.) .

Wesen: einzelne Geschäftsbereiche mit einer gewissen Selbständigkeit ausgestattet sind, untereinander Vertragsbeziehungen auf Basis der Eigenfinanzierung eingehen. Strategische Entscheidungen werden dem Top-Management überlassen. Gleichzeitig verfügen die Produktionseinheiten selbst zwangsläufig über eigene funktionale Dienste für Buchhaltung, Vertrieb, technisches und technologisches Profil usw., die nur für ihr Produkt oder ihre Region arbeiten.

Vorteile: klare Aufgabenteilung, hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an äußere Bedingungen, hohe Autonomie eigenständiger Struktureinheiten, Entlastung der obersten Führungsebene, einfache Kommunikation und hohe Motivation.

Mängel: etwas Aufstockung des Personals, hoher Bedarf an Führungskräften, schwierige Koordinierung, erhöhte Kosten aufgrund doppelter Funktionen, Schwierigkeiten bei der Umsetzung einer einzigen Politik, Uneinigkeit des Personals.

Anwendungsgebiet: multidisziplinäre Organisationen mit vielfältigen Aktivitäten; Organisationen in verschiedenen Regionen; Organisationen, die komplexe innovative Projekte umsetzen.

Unterscheiden Produkt- und regionale divisionale Führungsstruktur.

Führungsstruktur der Produktbereiche sieht die Zuordnung relativ autonomer und unabhängiger Einheiten vor, die sich auf die Produktion eines bestimmten Produkts oder einer bestimmten Dienstleistung konzentrieren.

Regionale divisionale Führungsstruktur verschafft den Einheiten am Standort Entscheidungsfreiheit. Dieser Ansatz vereinfacht die Kommunikation der Organisation mit Kunden sowie die Kommunikation zwischen Mitgliedern der Organisation.

In einigen Organisationen gibt es gemischte Bereichsstrukturen, die eine Kombination aus Produkt- und regionalen Managementstrukturen sind.

Das Gegenteil sind starre (bürokratische) Governance-Strukturen flexible oder adaptive Strukturen die leicht modifiziert und an neue Tätigkeitsbedingungen, Ziele und Aufgaben angepasst werden können, und sie tragen auch zur Förderung neuer Ideen und zur Entwicklung kollektiver Kreativität bei.

Es gibt verschiedene Arten von adaptiven Strukturen: Projekt, Matrix, Programmziel, fragmentarisch, Adhokratie und Prozess.

Unter Struktur des Projektmanagements bezieht sich auf eine temporäre Organisation, die geschaffen wurde, um ein komplexes Problem zu lösen (Projektentwicklung und -umsetzung). Besonderheit : Temporäre Ausbildung, die Experimente, die Entwicklung einer neuen Art von Produkten, Technologien, Methoden durchführt

Reis. 7.10. Führungsstruktur der Produktbereiche.

Reis. 7.11. Regionale divisionale Führungsstruktur.

Management, das mit dem Risiko des Ausfalls finanzieller Verluste verbunden ist. Nach Abschluss der Arbeiten wird die Konstruktionsorganisation liquidiert. Vorteile : hohe Spezialisierung, Zielorientierung, Klarheit, Mobilität, um qualitativ hochwertige Arbeit leisten zu können. Mängel : Ressourcen über die gesamte Projektlaufzeit sind darin gebunden und können auch im Notfall nicht genutzt werden und nach Abschluss der Arbeiten und Freigabe nicht immer eine weitere Verwendung finden.

Matrix-Kontrollstrukturen(Siehe Abb. 7.13.).

Wesen: im rahmen der bestehenden linear-funktionalen struktur wird ein spezifisches, für die organisation wichtiges zielprogramm gelöst.

Besonderheit: doppelte Unterstellung, nämlich - direkt an den Abteilungsleiter und den Projektleiter; werden im Rahmen bestehender Abteilungen temporäre Arbeitsgruppen zur Problemlösung geschaffen.

Vorteile: Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, hohe Effizienz bei der Umsetzung neuer Projekte, Entlastung der Geschäftsleitung von der Lösung operativer Probleme, Realisierung des kreativen Potenzials der Projektbeteiligten.

Mängel: doppelte Unterordnung führt zu Konflikten und Verwirrung, der Machtkampf verschärft sich.

Verbreitungsgebiet: zweckmäßig bei der Entwicklung neuer Arten von Projekten, Produkten.

Reis. 7. 12. Gemischte divisionale Führungsstruktur.

Für multidisziplinäre Organisationen, insbesondere solche mit Innovationsbezug, wird das Prinzip der Strukturierung nach großen strategischen Zielen angewendet. In diesem Fall wird eine Programmzielverwaltungsstruktur gebildet.

BEI Programm-Zielstruktur (PTS) einzelne Aktivitätstypen aus den bestehenden Einheiten werden zusammengefasst und für einen bestimmten Zeitraum der Lösung der Aufgaben des komplexen Zielprogramms untergeordnet. Stck ist eine Art von Projektmanagementstrukturen (Zielorientierung und temporärer Charakter) und Matrixmanagementstrukturen (Fehlen von speziellen zusätzlichen Einheiten, die für seine Umsetzung bestimmt sind).

Fragmentierte Governance-Struktur vereint verschiedene unabhängige Zielgruppen, die in bestehende Managementstrukturen "eingebettet" sind - die sogenannten Teams (Komitees, Kommissionen, Brigaden usw.), die aus Spezialisten bestehen, die sich hauptsächlich mit theoretischen Lösungen für individuelle technische, produktionstechnische, Management- und andere Probleme beschäftigen . Innerhalb der Organisationsstruktur des Managements kann es mehrere Dutzend solcher Teams geben.

Reis. 7.13. Matrix-Kontrollstruktur

Prozess- oder prozessorientierte Kontrollstrukturen unterscheiden sich deutlich von traditionellen organisatorischen Führungsstrukturen, da sie nicht auf funktionale Spezialisierung setzen, sondern auf Geschäftsprozesse in der Organisation stattfindet. Geschäftsprozess - Es handelt sich um eine Abfolge von Funktionen (Arbeiten, Operationen), die darauf abzielen, ein Ergebnis zu erzielen. Ordnen Sie die wichtigsten und unterstützenden Geschäftsprozesse zu.

Grundlegende Geschäftsprozesse darauf abzielt, Mehrwert zu schaffen

(neue Qualität) und entstehen im Rahmen der Interaktion sowohl mit Verbrauchern als auch mit Lieferanten (Erwerb von Rohstoffen - Herstellung des Produkts - Verkauf an den Verbraucher).

Geschäftsprozesse unterstützen - Dies sind Managementprozesse, Schaffung von Management- und Geschäftsinfrastruktur (Informationsunterstützung, Qualitätssystem usw.) und Prozesse zur Entwicklung neuer Arten von Produkten und Dienstleistungen.

Jeder Geschäftsprozess besteht aus einer Kombination der folgenden Elemente:

Leistungsindikator ist ein Wert, der verwendet wird, um die Ergebnisse eines Prozesses zu quantifizieren. Normalerweise ausgedrückt in Kosten-, Zeit- oder Qualitätseinheiten;

Ausfahrt - das Ergebnis des Prozesses, das dem „Empfänger“ des Prozesses (außerhalb oder innerhalb der Organisation) zur Verfügung gestellt wird;

Prozess – Maßnahmen, Arbeiten oder Verfahren, die ergriffen werden müssen, um einen Input in einen Output umzuwandeln;

Eingang – Informationen, Daten, Materialien, die vom Prozess verwendet werden, um die Ausgabe zu bilden;

Verwaltung und Kontrolle

Prozesseingang Ergebnis Ergebnis Ergebnis

oder Prozess beenden

Technologie Technologie Technologie Technologie

Ausführung der Arbeit Ausführung der Arbeit Ausführung der Arbeit Ausführung

funktioniert

Ablauf (Abfolge) der Arbeit

Reis. 7.14. Prozesssteuerungsschema.

Prozesseigentümer – Organisationseinheit, die für die Ergebnisse des Prozesses verantwortlich ist.

Ein Diagramm einer prozessorientierten Kontrollstruktur ist in dargestellt

Abbildung 7.14.

Adhocracy-Governance-Strukturen basieren auf informellen Verbindungen und wurden geschaffen, um innovative oder komplexe multidimensionale Probleme zu lösen, die einen kreativen Ansatz erfordern. Seine Mitglieder fungieren als Experten und kommen oft informell zusammen, um zusammenzuarbeiten. Für Tätigkeiten gibt es keine besonderen Ordnungsvorschriften, die Vergütung erfolgt nach dem Endergebnis nach Eigenleistung, Qualifikation und Kenntnissen.

Zu bestimmten Arten von organisatorischen Managementstrukturen sollte das Outsourcing von Managementstrukturen umfassen.

Managementstrukturen auslagern entstehen, wenn eine Organisation bestimmte Supportfunktionen an eine externe Organisation auslagert.

In der häuslichen Praxis werden solche Strukturen manchmal als "abgeschnitten" bezeichnet.

Der Jahresumsatz auf dem Weltmarkt der „externen Management“-Dienstleistungen steigt um 16,5 %. Zu den typischsten „ausgelagerten Management“-Dienstleistungen gehören:

finanziell (Rechnungslegung und Finanzberichterstattung; Treasury-Operationen; Vorbereitung der aufsichtsrechtlichen Berichterstattung);

Unternehmen (Immobilienverwaltung, Unterstützung von Marketingaktivitäten; juristische Dienstleistungen usw.);

Betreuung externer und interner Kunden (Informationstechnologie).

Reis. 7.14. Schema des Prozessmanagements der Organisation.

Obefinden sich zusammen mit Organisationen in ständiger Entwicklung. Veraltete Führungsstrukturen werden durch neue ersetzt, die modernen Anforderungen gerecht werden. Moderne Managementstrukturen sollen dazu beitragen:

erfolgreiche Umsetzung der Strategie der Organisation;

Minimierung der Kosten pro Einheit des Endprodukts;

Erhöhung der Manövrierfähigkeit (z. B. ggf. Sortiment ändern);

erhöhte Flexibilität;

Aufrechterhaltung ihrer eigenen Dynamik, die Fähigkeit, ihre Formen zu ändern.

IV. Die Gründung einer Organisation oder Abteilung beginnt mit Organisationsgestaltung .

Die Essenz des Organisationsdesigns besteht darin, die zukünftige Struktur und das Managementsystem der Organisation, die technologischen, administrativen und informativen Beziehungen zwischen den Elementen, Regeln und Verfahren zur Durchführung bestimmter Maßnahmen zu bestimmen. Sie geht von der rationellsten Variante der Arbeitsteilung, ihrer späteren Kooperation, aus und spiegelt sich darin wider organisatorisches Projekt.

Wenn die Organisation bereits besteht, müssen sie und ihre einzelnen Elemente entsprechend den Veränderungen im externen und internen Umfeld ständig verbessert werden. Diese Verbesserung erfolgt im Rahmen der Organisationsentwicklung, die in Form einer periodischen Reorganisation erfolgt und im Organisationsaktionsplan begründet wird.

Je nach Umfang der notwendigen Transformationen kann die Reorganisation elementar, partiell und allgemein erfolgen. Elemental kann sich beispielsweise darauf beschränken, die Reihenfolge des Besucherempfangs zu ändern: teilweise - auf die Umwandlung einzelner Abteilungen; Allgemein betrifft alle Objekte und Aspekte der Aktivitäten der Organisation, beinhaltet eine radikale Erneuerung ihrer

Strukturen, Managementsystem, Funktionen der Abteilungen, einzelne Beamte.

Das Organisationsprojekt und der Plan der organisatorischen Maßnahmen ähneln sich in vielerlei Hinsicht. Erstens , bestehen sie aus den gleichen Elementen: eine Liste geplanter Aktivitäten und technologische Karten für ihre Umsetzung (obligatorisch); methodische Empfehlungen und konkrete Beispiele (haben Empfehlungscharakter). Zweitens , haben beide ein gemeinsames Ziel – eine Organisation, obwohl sie sich in unterschiedlichen Stadien ihres Lebenszyklus befindet. Im ersten Fall sprechen wir über die zu gründende Organisation und im zweiten über die bestehende.

Trotz der Ähnlichkeit des Organisationsprojekts und des Plans der organisatorischen und technischen Maßnahmen gibt es eine Reihe wesentlicher Unterschiede.

Im Rahmen Projektorganisation allgemein betrachtet in einem idealen Zustand, daher sind hier nur abstrakt Menschen vertreten, als einige durchschnittliche Statistiksubjekte, die die noch leeren Plätze zu füllen haben.

Plan der organisatorischen Maßnahmen bezieht sich auf reale Strukturen, in denen lebende Menschen mit bestimmten Interessen, Verbindungen usw. arbeiten, sollte also individualisierter und selektiver sein.

Da Design bei Null anfängt und alle Bereiche der Organisation abdeckt, ist es eine sehr arbeitsintensive Arbeit, die von spezialisierten Firmen durchgeführt wird, die die Möglichkeit haben, hochqualifizierte Fachleute dafür zu gewinnen.

Der allgemeine Ablauf der Organisationsgestaltung:

Die horizontale Umsetzung der Aufteilung der Organisation, entsprechend den wichtigsten Tätigkeitsbereichen für die Umsetzung der Strategie;

Feststellung des Machtverhältnisses verschiedener Positionen;

Definition der beruflichen Verantwortlichkeiten als eine Reihe spezifischer Aufgaben und Funktionen.

Die Umsetzung des Organisationsprojekts erfolgt in mehreren Stufen:

Vorprojektphase die folgende Teilschritte umfasst:

vorläufige Machbarkeitsstudie (PTES) und Machbarkeitsstudie (FS) – Ziele, Leistungskriterien und Einschränkungen, die im internen und externen Umfeld bestehen, werden festgelegt;

Entwicklung der Aufgabenstellung (TOR) – beschreibt die Hauptmerkmale des zukünftigen Managementsystems, den Entwicklungszeitplan und die Kosteneffizienz;

Designphase:

Technisches Projekt (TP) Entwicklung der technischen Dokumentation: allgemeine Systemdokumentation, Dokumentation des Linienmanagements, funktionale Subsysteme, unterstützende Subsysteme usw.;

Arbeitsentwurf (AP) - Zweck des Arbeitsentwurfs ist die Erstellung der Arbeitsdokumentation, die für die Implementierung des Managementsystems und die Ausführung der Abnahmedokumente erforderlich ist;

Projektumsetzung - Ihr Beginn erfolgt nach der offiziellen Genehmigung des RP und umfasst administrative, motivierende und organisatorische Maßnahmen.

Entwicklung ist ein ständiger Prozess, der sich zu jedem Zeitpunkt nur auf bestimmte Aspekte der Aktivitäten der Organisation bezieht. Die Entwicklung einer Aufbauorganisation ist daher wesentlich weniger aufwändig und kann oft in Eigenregie durchgeführt werden.

Die Entwicklung der Organisation und ihrer einzelnen Elemente gemäß den sich ändernden Anforderungen der Umwelt stellt das gestörte innere und äußere Gleichgewicht wieder her, sichert seinen Übergang in einen neuen qualitativen Zustand und schafft die notwendigen Voraussetzungen für ein normales Funktionieren.

Die Gestaltung und Verbesserung von Organisationen, ihrer Abteilungen, umfasst die folgenden Hauptbereiche: Struktur risierung, Zusammensetzung, Regulierung, Orientierung . Da sie alle eng miteinander verbunden sind, werden sie meist parallel durchgeführt.

Komposition besteht in der Entwicklung eines allgemeinen Strukturschemas der Organisation unter Berücksichtigung technologischer, informationsbezogener und anderer Beziehungen zwischen Abteilungen und Arbeitsplätzen. In seinem Rahmen werden allgemeine Anforderungen an die Funktionsweise und die Art der Interaktion einzelner Elemente der Organisation formuliert (wer berichtet wem, wer kontrolliert wen, wer koordiniert seine Aktivitäten mit wem), | Grundsätze der Personalauswahl und -förderung, Entlohnung, materielle und moralische Anreize.

BEI ProzessStrukturierung , Anhand von Organisationszielen werden die Zusammensetzung der Einheiten, ihre interne Struktur, die an sie gestellten Aufgaben und die sie vereinenden Jobs und Positionen festgelegt.

Unter Verordnung bezieht sich auf die Entwicklung von Regeln, Verfahren, Anweisungen und Standards, die die Mitglieder der Organisation bei ihren täglichen Aktivitäten leiten sollten; Bestimmung der Hauptfunktionen der Mitarbeiter, des Umfangs ihrer Aufgaben, der Standards für die Durchführung bestimmter Operationen. Ein wichtiger Regulierungsgegenstand sind Informationen, ihr Inhalt, ihre Empfangs- oder Bereitstellungshäufigkeit. Die Regulierung gewährleistet die einheitliche Durchführung sich wiederholender Managementmaßnahmen, unabhängig von den persönlichen Merkmalen derjenigen, die sie ausführen. Sie kann zentral oder unabhängig als Selbstregulierung auf der Grundlage von Empfehlungen durchgeführt werden.

Die Regelung kann sowohl statisch als auch dynamisch betrachtet werden. Im ersten Fall geht es um die Bestimmung des Status der Verbindungen bei der Verwaltung von Zielen, der Aufgaben jeder Verbindung, ihres Platzes im Gesamtsystem, der Beziehungen zu anderen, Rechten, Pflichten, Verantwortlichkeiten, Bedingungen für wirtschaftliche Anreize, der Verfahren für die Arbeit mit Personal usw.

Regulierung in der Dynamik ist die Ermittlung der Arbeitszeitkosten für die Umsetzung bestimmter Prozesse, Funktionen, Verfahren.

Vorschriften sind : organisatorisch; wirtschaftlich, Festlegung des Rahmens der wirtschaftlichen Tätigkeit; soziale, regulierende Arbeitsbeziehungen.

Die wichtigsten Regulierungsdokumente in Organisationen sind: die Charta, Vorschriften über die Organisation selbst, ihre Abteilungen, hochrangige Beamte, ihre Arbeitspläne, Empfang von Besuchern, Personaltabellen, Stellenbeschreibungen und Anweisungen für bestimmte Parteien und Aktivitäten.

Orientierung ist es, Bedingungen zu schaffen, um die Position und Bewegung von Subjekten und materiellen Objekten innerhalb der Organisation zu rationalisieren. Es kann eine Nummerierung (Codes von Ordnern im Archiv), eine mündliche (Schild an der Tür mit dem Namen des Mitarbeiters), eine mündliche Nummerierung, die eine Kombination aus beidem ist, eine symbolische (Verkehrszeichen), eine grafische (Schemata für die Evakuierung von Personal) sein im Brandfall), Farbe (verschiedene Wandanstriche auf verschiedenen Stockwerken).

Fragen zur Selbstkontrolle:

Erweitern Sie die Essenz des Konzepts der "Organisationsstruktur des Managements".

Welche Funktionen haben Managementstrukturen?

Beschreiben Sie die wichtigsten strukturellen Merkmale von Organisationsmanagementstrukturen.

Welche Faktoren beeinflussen organisatorische Führungsstrukturen?

Welche Arten von Organisationsstrukturen kennen Sie?

Beschreiben Sie typische organisatorische Führungsstrukturen, zeigen Sie deren Vor- und Nachteile auf.

Was sind organische Governance-Strukturen und was sind ihre Besonderheiten?

Was ist die Essenz des Organisationsdesigns?

Was sind die wichtigsten Bereiche der Organisationsgestaltung?

Welche Phasen umfasst die Umsetzung eines Organisationsprojekts?

Die Organisationsstrukturen unterscheiden sich voneinander: Formalisierung (Grad der Anwendung vorab festgelegter Regeln und Verfahren), Komplexität (Grad der Aufteilung der Aktivitäten in verschiedene Funktionen), Verhältnis von Zentralisierung und Dezentralisierung (Ebenen, auf denen Managemententscheidungen getroffen werden ).

Unter der großen Anzahl unterschiedlicher Organisationsstrukturen ist es hervorzuheben drei Typen klassischer Organisationsstrukturen: linear, funktional und linear-funktional.

Lineare Kontrollstruktur geht davon aus, dass jeder Mitarbeiter nur einer Führungskraft untergeordnet und rechenschaftspflichtig und nur durch diese mit dem übergeordneten System verbunden ist. Der Leiter trägt die volle Verantwortung für die Tätigkeiten der ihm anvertrauten Einheit.

Die Linienstruktur bringt die Verantwortung klar zum Ausdruck, sie garantiert die Reaktionsgeschwindigkeit auf einen direkten Auftrag. Ein Beispiel für eine lineare organisatorische Kontrollstruktur ist die Kommandostruktur in der Armee, in der jeder Einheitsleiter gegenüber einem höheren Befehlshaber die volle Verantwortung für die Aktionen seiner Einheit trägt. Eine bedingt lineare Struktur ist in Abb. 12.1.

Vorteile lineare Regelstruktur:

• o Einheit und Klarheit der Führung;
• o Kohärenz der Handlungen der Darsteller;
• o Erhöhung der Verantwortung des Leiters für die Ergebnisse der Aktivitäten der von ihm geleiteten Einheit;
• o Effizienz bei der Entscheidungsfindung;
• o Entgegennahme von mit Ressourcen versehenen Befehlen und Aufgaben durch Ausführende;
• o persönliche Verantwortung des Leiters für die endgültigen Ergebnisse der Tätigkeiten seiner Einheit.

Reis. 12.1.

D - Direktor; Ich - Darsteller

Mängel Die lineare Kontrollstruktur lässt sich wie folgt reduzieren:

• o hohe Anforderungen an die Führungskraft, die über umfangreiche und vielseitige Kenntnisse und Erfahrungen in allen Leitungsfunktionen und Tätigkeitsbereichen verfügen muss, die von ihr unterstellten Mitarbeitern wahrgenommen werden, was wiederum die Größe der geleiteten Einheit und die Fähigkeit der Führungskraft begrenzt, diese effektiv zu führen;
• o Große Informationsüberflutung, ein riesiger Dokumentenfluss, zahlreiche Kontakte mit untergeordneten, übergeordneten und verwandten Organisationen.

Die lineare Führungsstruktur wird von kleinen und mittleren Unternehmen verwendet, die einfache Produktion betreiben, wenn keine breiten kooperativen Bindungen zwischen Unternehmen bestehen.

Die Struktur, in der die Arbeitsteilung der Führungskräfte nach Managementfunktionen erfolgt. Beispielsweise können im Rahmen eines produzierenden Unternehmens folgende Arbeitsbereiche unterschieden werden: Organisation der Produktion, wirtschaftliche Entwicklung und Finanzierung, Forschung und Entwicklung, Versorgung, soziale Entwicklung des Teams. Für jeden dieser Bereiche kann ein geeigneter stellvertretender Direktor ernannt und mit den entsprechenden Befugnissen und Ressourcen ausgestattet werden. Schematisch ist die funktionale Struktur des Managements in Abb. 1 dargestellt. 12.2.

Reis. 12.2.

D - Direktor; FN - Funktionschefs; Ich - Darsteller

Vorteile funktionale Führungsstruktur:

• o hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;
• o Erweiterung der Fähigkeiten der Linienvorgesetzten für die operative Führung der Produktion infolge ihrer Befreiung von der Aufbereitung von Informationen zu Fragen der funktionalen Tätigkeit.

Die funktionale Struktur des Produktionsmanagements ist darauf ausgerichtet, ständig wiederkehrende Routineaufgaben zu erledigen, die keine zeitnahe Entscheidungsfindung erfordern. Funktionale Dienste umfassen in der Regel hochqualifizierte Spezialisten, die je nach Aufgabenstellung spezifische Tätigkeiten ausführen.

Zu Mängel Zu den funktionalen Managementstrukturen gehören:

• o Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;
• o langwieriger Entscheidungsprozess;
• o Hierarchie in der Beziehungsstruktur;
• o Mangel an gegenseitigem Verständnis und Handlungseinheit zwischen den Mitarbeitern der Funktionsdienste verschiedener Produktionsabteilungen des Unternehmens;
• o Verringerung der Verantwortung der ausübenden Künstler für die Arbeit infolge der Entpersönlichung ihrer Pflichterfüllung, da jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Vorgesetzten erhält;
• o Doppelung und Widersprüchlichkeit von Weisungen und Anordnungen, die Mitarbeiter „von oben“ erhalten, da jeder Funktionsleiter und jede Facheinheit ihre Belange an erster Stelle stellt;
• o Verletzung der Grundsätze der Einheit der Führung und der Einheit der Leitung.

Diese Struktur ist gut für große Firmen und Institutionen mit einer großen Anzahl von Mitarbeitern und festen Aktivitäten.

In seiner reinen Form sind lineare und funktionale Strukturen in der Praxis selten anzutreffen. Häufiger ist eine gemischte Variante, die sog lineare Funktionsstruktur(Abb. 12.3).

Je größer das Unternehmen und je komplexer sein Managementsystem, desto verzweigter der Apparat. In diesem Zusammenhang besteht ein akutes Problem darin, die Aktivitäten funktionaler Dienste zu koordinieren oder große spezialisierte Einheiten mit hochqualifiziertem Personal zu schaffen, das über Computerausrüstung verfügt.

Reis. 12.3.

D - Direktor; FN - Funktionschefs; FP - funktionale Abteilungen; OP - Unterteilungen der Hauptproduktion

Unter den Sorten von Onimmt ein besonderer Platz ein Matrix Struktur(Abb. 12.4). Dies ist eine moderne effektive Art von Organisationsmanagementstruktur, die durch die Kombination von zwei Arten von Strukturen entsteht: linear und programmorientiert.

Diese Struktur wird in relativ großen (Programm-)Projekten, regionalen und sektoralen (sektorübergreifenden) Organisationen und Unternehmen verwendet, in denen mehrere relativ unabhängige Projekte gleichzeitig durchgeführt werden.

Bei einer Matrix-Managementstruktur ist bei der Bestimmung horizontaler Verbindungen Folgendes erforderlich:

• o Auswahl und Bestellung des Studiengangsleiters (Projekts), seiner Stellvertreter für einzelne Teilsysteme (Themen) entsprechend der Struktur des Studiengangs;
• o Identifizierung und Ernennung von verantwortlichen Ausführenden in jeder spezialisierten Einheit;
• o Organisation eines speziellen Programmverwaltungsdienstes. Um die Arbeit im Rahmen der Matrixstruktur sicherzustellen, ist es notwendig, Änderungen in der Produktionsstruktur vorzunehmen: Schaffung spezieller Zielbereiche in der Muttergesellschaft, die führende Spezialisten zusammenbringen, um gemeinsam die Hauptideen des Programms zu entwickeln.

Reis. 12.4.

Bei einer Matrix-Management-Struktur arbeitet der Programm- (Projekt-) Manager mit ihm nicht direkt unterstellten Spezialisten, die den Linienmanagern unterstellt sind. Es bestimmt im Grunde, was und wann für ein bestimmtes Programm getan werden soll. Vorgesetzte entscheiden, wer und wie diese oder jene Arbeit ausführt.

Vorteile Matrixsteuerung:

• o signifikante Aktivierung der Aktivitäten von Managern und Angestellten des Verwaltungsapparats durch die Bildung von Programmeinheiten, die aktiv mit Funktionseinheiten interagieren und die Beziehung zwischen ihnen stärken;
• o Aufteilung der Managementfunktionen zwischen Managern, die für die Sicherstellung hoher Endergebnisse verantwortlich sind (Leiter von Projekt- und Programmgruppen und -abteilungen), und Managern, die dafür verantwortlich sind, die vollständige Nutzung der verfügbaren Produktions-, Material- und Arbeitsressourcen sicherzustellen (Leiter von Funktionseinheiten);
• o Einbeziehung von Managern aller Ebenen und Spezialisten im Bereich der aktiven kreativen Tätigkeit für die beschleunigte technische Verbesserung der Produktion.

Aus der ganzen Vielfalt organisatorischer Führungsstrukturen empfiehlt es sich, diese herauszugreifen zwei große Gruppen. Dies sind hierarchische und adaptive Organisationsstrukturen. Unterschiede zwischen diesen Strukturen sind in der Tabelle angegeben. 12.1.

Hierarchische Organisationsstrukturen(formal, mechanistisch, bürokratisch, klassisch, traditionell) sind gekennzeichnet durch eine starre Machthierarchie, Formalisierung der angewandten Regeln und Verfahren, zentralisierte Entscheidungsfindung, eng definierte Verantwortung in Aktivitäten.

Adaptive Organisationsstrukturen(organisch, flexibel) zeichnen sich aus durch gute Anpassungsfähigkeit an externe und interne Arbeitsbedingungen, Führungshierarchie, eine angemessene Anzahl von Führungsebenen, strukturelle Flexibilität, schwache oder mäßige Anwendung formaler Regeln und Verfahren, dezentrale Entscheidungsfindung, weit gefasste Verantwortung in Aktivitäten.

Tabelle 12.1

Vergleich hierarchischer und adaptiver Organisationsstrukturen

Es handelt sich um eine besondere Zusammensetzung von selbstständigen Einheiten oder einzelnen Stellen, die die Funktion der Geschäftsführung wahrnehmen. Diese Struktur wird am häufigsten dargestellt, in der die Verbindung und Unterordnung von Struktureinheiten gezeigt wird. Mit anderen Worten, es handelt sich um eine Reihe von funktionalen und spezialisierten Einheiten, die im Prozess der Entwicklung, Begründung, Implementierung und

Organisationsstruktur der Geschäftsführung in vielen Unternehmen baut auf einem Prinzip auf, das zu Beginn des 20. Jahrhunderts entwickelt wurde. Auf der Grundlage der formulierten Prinzipien wurde diese Struktur als bürokratisch oder bürokratisch bezeichnet. Eine der häufigsten Arten einer solchen Struktur ist eine lineare Struktur, die besagt, dass ein Kopf an der Spitze einer Struktureinheit stehen sollte. Der Leiter - der einzelne Eigentümer muss alle Befugnisse haben, sowie eine einheitliche Verwaltung seiner Mitarbeiter durchführen und alle Managementfunktionen wahrnehmen. Auf diese Weise, lineare Organisationsstruktur des Managements Jeder Untergebene hat nur einen Leiter, durch den alle notwendigen Befehle gehen. In diesem Fall ist die Führung selbst dem Führer untergeordnet, der über seiner Ebene steht.

Eine lineare Struktur hat wie alle anderen Arten von Strukturen ihre Vor- und Nachteile. Die wichtigsten Pluspunkte sind:

Bei diesem Typ gibt es eine strenge Einhaltung der gegenseitigen Beziehungen direkt innerhalb der Funktionen sowie ein klares System in den Einheiten, die ihnen entsprechen.

Es wird ein klares Arbeitssystem der Einheit bereitgestellt. In diesem Fall kann der Manager die gesamte Arbeit und die Gesamtheit aller Funktionen, die die Aktivitäten der Einheit ausmachen, in seinen Händen halten.

Verantwortung ist unerlässlich.

Es wird eine schnelle Arbeit der funktionalen Exekutivabteilungen auf Anweisung der höheren Abteilungen durchgeführt.

Die wichtigsten Nachteile sind:

In einer solchen Einheit mit linearer Struktur treten Betriebsprobleme auf, z. B.

Es besteht eine sehr starke Abhängigkeit von der Qualifikation der Mitarbeiter, von deren geschäftlichen und persönlichen Qualitäten.

Viele Ebenen zwischen der Arbeit der Mitarbeiter und der Führungskraft.

Wenig Flexibilität, sowie Anpassungsfähigkeit an eine veränderte Situation.

Einzelne Mitarbeiter und eine Abteilung des Verwaltungsapparats führen die Funktionen zur Verwaltung der Aktivitäten des Unternehmens aus. In diesem Fall ist die Beziehung zwischen ihnen sowohl wirtschaftlicher, sozialer und organisatorischer als auch psychologischer Natur. Ein solches Konzept wie Organisationsstruktur der Unternehmensführung sagt, dass hier alle Arbeiter und Angestellten einem Leiter untergeordnet sind. Die Vielfalt organisatorischer Führungsstrukturen hängt davon ab, welche funktionalen Verbindungen zwischen Mitarbeitern und Abteilungen bestehen.

Heute gibt es 3 Hauptmanagementstrukturen – zielorientiert, linear und funktional. funktionell Organisationsstruktur der Geschäftsführung, wie das lineare, hat einen Vollzeitmanager und relevante Abteilungen. Die lineare Struktur zielt auf solche Arbeiten ab, die entlang der Linie von ganz oben nach unten ausgeführt werden. Probleme im Zusammenhang mit wirtschaftlichen, gestalterischen, technologischen und versorgungstechnischen Aufgaben kann er jedoch nicht selbstständig lösen. Und in diesem Fall brauchen Sie eine funktionale Führung, die die Arbeitsführung sicherstellt.

[M.H. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. Grundlagen des Managements.]

Unternehmerisches Handeln- gemäß der Gesetzgebung der Russischen Föderation - unabhängige, auf eigenes Risiko durchgeführte Aktivitäten von Bürgern und ihren Vereinigungen, die auf systematischen Gewinn aus der Nutzung von Eigentum, dem Verkauf von Waren, der Verrichtung von Arbeiten oder der Erbringung von Dienstleistungen abzielen von Personen, die in dieser Eigenschaft in der gesetzlich vorgeschriebenen Weise registriert sind. In der Russischen Föderation basiert die Regulierung der unternehmerischen Tätigkeit auf den Normen des Zivilrechts.

Der Unternehmer setzt seine Funktionen, Rechte und Pflichten direkt oder mit Hilfe von Führungskräften um. Ein Unternehmer, an dessen Betrieb ihm unterstellte Mitarbeiter mitwirken, übt alle Funktionen einer Führungskraft aus. Unternehmertum geht vor Management. Mit anderen Worten, zuerst wird das Unternehmen organisiert, dann seine Führung.

Zunächst ist es notwendig, den Begriff „Organisation“ zu definieren. Die wichtigsten signifikanten Merkmale der Organisation können identifiziert werden:

• die Anwesenheit von zwei oder mehr Personen, die sich als Mitglieder derselben Gruppe betrachten;
• das Vorhandensein einer gemeinsamen, gemeinsamen Aktivität dieser Personen;
• das Vorhandensein bestimmter Mechanismen oder Systeme zur Koordinierung von Aktivitäten;
• das Vorhandensein mindestens eines gemeinsamen Ziels, das von der absoluten Mehrheit (in der Gruppe) geteilt und akzeptiert wird.

Durch die Kombination dieser Merkmale erhalten Sie eine praktische Definition der Organisation:

Eine Organisation ist eine Gruppe von Menschen, deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um ein gemeinsames Ziel oder gemeinsame Ziele zu erreichen.

In der heimischen Literatur hat sich die Typologie von Organisationen nach Branche verbreitet:

Industrie und Wirtschaft,

finanziell,

administrativ und betriebswirtschaftlich,

Forschung,

pädagogisch, medizinisch,

soziokulturell usw.

Darüber hinaus scheint es möglich, Organisationen zu typisieren:

nach Tätigkeitsbereich:

groß, mittel und klein;

nach Rechtsstatus:

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (LLC),

offene und geschlossene Aktiengesellschaften (JSC und CJSC),

kommunale und föderale Einheitsunternehmen (MUP und FSUE) usw.;

nach Besitz:

Zustand,

• Öffentlichkeit

  Organisationen mit gemischtem Eigentum;

nach Finanzierungsquellen:

Budget,

außerhalb des Budgets

Organisationen mit gemischter Finanzierung.

Die Rolle des Managements in der Organisation

Kann eine Organisation ohne Management auskommen? Kaum! Selbst wenn die Organisation sehr klein und einfach ist, werden für ihr erfolgreiches Funktionieren zumindest Elemente des Managements benötigt.

Management ist für den Erfolg einer Organisation unerlässlich.

Erfolg ist, wenn eine Organisation kosteneffizient arbeitet, d.h. bringt Gewinn in der Höhe, die für seine Reproduktion und Aufrechterhaltung in einem wettbewerbsfähigen Zustand ausreicht.

Die Erfolge und Misserfolge einer Organisation werden normalerweise mit den Erfolgen und Misserfolgen des Managements in Verbindung gebracht. In der Praxis des Westens ist allgemein anerkannt, dass bei einem unrentablen Unternehmen der neue Eigentümer zunächst lieber die Geschäftsführung, nicht aber die Beschäftigten wechseln wird.

In den meisten Fällen handelt es sich beim Management um Organisationen, die offene Systeme sind und aus vielen voneinander abhängigen Teilen bestehen. Berücksichtigen Sie die wichtigsten internen Variablen der Organisation.

Zu den wichtigsten internen Variablen gehören traditionell: Struktur, Aufgaben, Technologien und Menschen.

In der Regel besteht die gesamte Organisation aus mehreren Führungsebenen und verschiedenen Abteilungen, die miteinander verbunden sind. Das nennt man organisatorische Struktur. Alle Abteilungen der Organisation können dem einen oder anderen Funktionsbereich zugeordnet werden. Der Funktionsbereich bezieht sich auf die Arbeit, die für die Organisation als Ganzes geleistet wird: Marketing, Fertigung, Finanzen usw.

Eine Aufgabe Es handelt sich um eine vorgeschriebene Arbeit, die in einer vorgeschriebenen Weise und innerhalb eines bestimmten Zeitraums ausgeführt werden muss. Jede Position in der Organisation umfasst eine Reihe von Aufgaben, die ausgeführt werden müssen, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Aufgaben werden traditionell in drei Kategorien eingeteilt:

Aufgaben für die Arbeit mit Menschen;

Aufgaben im Umgang mit Maschinen, Rohstoffen, Werkzeugen etc.;

Aufgaben der Informationsverarbeitung.

In Zeiten des rasanten Innovations- und Innovationswachstums werden Aufgaben immer detaillierter und spezialisierter. Jede einzelne Aufgabe kann sehr komplex und tiefgehend sein. In dieser Hinsicht nimmt die Bedeutung der Managementkoordinierung von Maßnahmen zur Lösung solcher Probleme zu.

Die nächste interne Variable ist Technologie. Der Technikbegriff geht über ein herkömmliches Verständnis der Produktionstechnik hinaus. Technologie ist ein Prinzip, ein Verfahren zur Organisation eines Prozesses zur optimalen Nutzung verschiedener Arten von Ressourcen (Arbeit, Material, Zeit, Geld). Technologie ist ein Weg, der eine Art Transformation ermöglicht. Dies kann sich auf den Bereich Vertrieb beziehen – wie man die hergestellten Waren am besten verkauft, oder auf den Bereich der Informationsbeschaffung – wie man die für die Führung eines Unternehmens erforderlichen Informationen auf die kompetenteste und kostengünstigste Weise sammelt usw In jüngster Zeit ist die Informationstechnologie zu einem Schlüsselfaktor geworden, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen bei der Geschäftstätigkeit zu erzielen.

Personen sind das zentrale Bindeglied in jedem Leitsystem. Es gibt drei Hauptaspekte der menschlichen Variable in einer Organisation:

das Verhalten von Einzelpersonen;

Verhalten von Menschen in Gruppen;

das Verhalten der Führungskraft.

Das Verständnis und Management der menschlichen Variablen in einer Organisation ist der komplexeste Teil des gesamten Managementprozesses und hängt von vielen Faktoren ab. Wir listen einige davon auf:
menschliche Fähigkeiten. Ihrer Meinung nach sind die Menschen innerhalb der Organisation am deutlichsten gespalten. Die Fähigkeiten einer Person gehören zu den Merkmalen, die am leichtesten veränderbar sind, etwa durch Training.
Bedürfnisse. Jeder Mensch hat nicht nur materielle, sondern auch psychische Bedürfnisse (nach Achtung, Anerkennung etc.). Aus Sicht des Managements sollte die Organisation bestrebt sein, sicherzustellen, dass die Befriedigung der Bedürfnisse des Mitarbeiters zur Verwirklichung der Ziele der Organisation führt.
Wahrnehmung oder wie Menschen auf die Ereignisse um sie herum reagieren. Dieser Faktor ist wichtig für die Entwicklung verschiedener Arten von Anreizen für den Mitarbeiter.
Werte, oder gemeinsame Überzeugungen darüber, was gut oder schlecht ist. Werte werden einer Person von Kindheit an vermittelt und bilden sich während der gesamten Aktivität. Gemeinsame Werte helfen Führungskräften, Menschen zusammenzubringen, um die Ziele der Organisation zu erreichen.
Der Einfluss der Umgebung auf die Persönlichkeit. Heute sagen viele Psychologen, dass menschliches Verhalten situationsabhängig ist. Es wurde beobachtet, dass sich eine Person in einer Situation ehrlich verhält und in einer anderen nicht. Diese Tatsachen weisen darauf hin, wie wichtig es ist, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das die von der Organisation gewünschte Verhaltensweise unterstützt.

Zusätzlich zu diesen Faktoren ist eine Person in einer Organisation von betroffen Gruppen und betriebswirtschaftliche Führung. Jeder Mensch möchte einer Gruppe angehören. Er akzeptiert die Verhaltensnormen dieser Gruppe, je nachdem, wie sehr er seine Zugehörigkeit zu ihr schätzt. Eine Organisation kann als eine Art formelle Gruppe von Menschen betrachtet werden, und gleichzeitig gibt es in jeder Organisation viele informelle Gruppen, die nicht nur auf beruflicher Basis gebildet werden.

Darüber hinaus gibt es in jeder formellen oder informellen Gruppe Leiter. Führung ist das Mittel, mit dem eine Führungskraft das Verhalten von Menschen beeinflusst und sie dazu bringt, sich auf eine bestimmte Weise zu verhalten.

Externes Umfeld der Organisation

Als offene Systeme sind Organisationen in hohem Maße von Veränderungen in der externen Umgebung abhängig. Eine Organisation, die ihre Umgebung und ihre Grenzen nicht versteht, ist dem Untergang geweiht. Im äußeren Umfeld der Wirtschaft findet nach darwinistischen Theorien die härteste natürliche Auslese statt: Nur wer über ausreichende Flexibilität (Variabilität) und Lernfähigkeit verfügt, überlebt - um die zum Überleben notwendigen Eigenschaften in seiner genetischen Struktur zu fixieren (Darwinsche Vererbung) .

Die Organisation kann nur überleben und wirksam werden, wenn sie sich an die äußere Umgebung anpassen kann.

Aus Sicht der Interaktionsintensität zwischen der Organisation und ihrer Umwelt lassen sich drei Gruppen konventionell unterscheiden:

Unmittelbare Umgebung(Direct Impact Environment) - dies sind Faktoren, die sich direkt auf die Geschäftstätigkeit der Organisation auswirken und direkt von der Geschäftstätigkeit der Organisation beeinflusst werden (Definition von Elvar Elbing). Zu den Objekten des lokalen Umfelds gehören traditionell Verbraucher, Lieferanten, Konkurrenten, Gesetze und Regierungsbehörden sowie Gewerkschaften.

Globale Umwelt(Umgebung mit indirekten Auswirkungen) - die häufigsten Kräfte, Ereignisse und Trends, die nicht direkt mit den operativen Aktivitäten der Organisation zusammenhängen, aber im Allgemeinen den Geschäftskontext bilden: soziokulturelle, technologische, Handelskräfte, wirtschaftliche, ökologische, politisch und rechtlich.

Internationale Umwelt(Geschäftsumfeld multinationaler Unternehmen) - Wenn ein Unternehmen über sein Herkunftsland hinausgeht und beginnt, ausländische Märkte zu erschließen, kommen internationale Geschäftsfaktoren ins Spiel, die meistens einzigartige Merkmale von Kultur, Wirtschaft, staatlicher und anderer Regulierung sowie politischen Umfeld.

Governance-Strukturen

Verwaltungsstruktur- eine Reihe von Führungsgliedern, die miteinander verbunden und untergeordnet sind und das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation als Ganzes gewährleisten.
(Verwaltung der Organisation: Enzykl. slov.-M., 2001)

Um die Ziele zu erreichen und die entsprechenden Aufgaben zu erfüllen, muss die Führungskraft eine Organisationsstruktur (Organisationsmanagementsystem) des Unternehmens schaffen. Im allgemeinsten Sinne des Wortes ist die Struktur eines Systems eine Reihe von Verbindungen und Beziehungen zwischen seinen Elementen. Das Organisationsmanagementsystem wiederum ist eine Reihe von Einheiten und Positionen, die durch Beziehungen und Unterordnung verbunden sind. Bei der Schaffung einer Managementstruktur sollte der Manager so weit wie möglich die Besonderheiten des Unternehmens und die Merkmale seiner Interaktion mit der externen Umgebung berücksichtigen.

Der Prozess der Erstellung einer organisatorischen Managementstruktur umfasst normalerweise drei Hauptphasen:

Bestimmung der Art der Organisationsstruktur (direkte Unterordnung, funktional, Matrix etc.);

Zuordnung struktureller Untergliederungen (Verwaltungsapparat, selbstständige Untergliederungen, gezielte Programme etc.);

Delegierung und Übertragung auf niedrigere Autoritäts- und Verantwortungsebenen (Beziehungen zwischen Leitung und Unterordnung, Beziehungen zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung, organisatorische Mechanismen zur Koordinierung und Kontrolle, Regulierung der Aktivitäten von Abteilungen, Entwicklung von Vorschriften über strukturelle Abteilungen und Positionen).

Die Organisation und Verwaltung der Arbeit des Unternehmens erfolgt durch den Verwaltungsapparat. Die Struktur des Unternehmensverwaltungsapparats bestimmt die Zusammensetzung und Verbindung seiner Abteilungen sowie die Art der ihnen zugewiesenen Funktionen. Da die Entwicklung einer solchen Struktur mit der Erstellung einer Liste der relevanten Abteilungen und des Personals ihrer Mitarbeiter verbunden ist, bestimmt der Manager die Beziehung zwischen ihnen, den Inhalt und den Umfang der von ihnen ausgeführten Arbeit sowie die Rechte und Pflichten jedes Mitarbeiters .

Unter dem Gesichtspunkt der Qualität und Effizienz des Managements werden die folgenden Haupttypen von Unternehmensmanagementstrukturen unterschieden:

hierarchischer Typ, der eine lineare Organisationsstruktur, eine funktionale Struktur, eine linear-funktionale Managementstruktur, eine Hauptsitzstruktur, eine lineare Personalorganisationsstruktur, eine divisionale Managementstruktur umfasst;

organischer Art, einschließlich einer Brigade oder funktionsübergreifenden Managementstruktur; Projektmanagementstruktur; Matrix-Management-Struktur.

Betrachten wir sie genauer.

Hierarchischer Typ von Kontrollstrukturen. In modernen Unternehmen die häufigste hierarchische Führungsstruktur. Solche Managementstrukturen wurden nach den von F. Taylor zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Managementprinzipien aufgebaut. Der deutsche Soziologe M. Weber, der das Konzept der rationalen Bürokratie entwickelt hat, hat die vollständigste Formulierung der sechs Prinzipien gegeben.

1. Das Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen, bei der jede untere Ebene von einer höheren Ebene kontrolliert und dieser untergeordnet wird.

2. Der Grundsatz der Übereinstimmung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten der leitenden Angestellten mit ihrem Platz in der Hierarchie, der sich aus dem vorherigen ergibt.

3. Das Prinzip der Arbeitsteilung in getrennte Funktionen und die Spezialisierung der Arbeitnehmer nach den ausgeübten Funktionen.

4. Das Prinzip der Formalisierung und Standardisierung von Aktivitäten, um die Einheitlichkeit der Erfüllung ihrer Aufgaben durch die Mitarbeiter und die Koordinierung verschiedener Aufgaben zu gewährleisten.

5. Das Prinzip, das sich aus dem vorherigen ergibt, ist die Unpersönlichkeit der Ausübung der Funktionen durch die Mitarbeiter.

6. Das Prinzip der qualifizierten Auswahl, wonach Einstellung und Entlassung streng nach Qualifikationsanforderungen erfolgen.

Die nach diesen Prinzipien aufgebaute Organisationsstruktur wird als hierarchische oder bürokratische Struktur bezeichnet.

Alle Mitarbeiter lassen sich in drei Hauptkategorien differenzieren: Führungskräfte, Spezialisten, Leistungsträger. Führer- Personen, die die Hauptfunktion ausüben und die allgemeine Leitung des Unternehmens, seiner Dienste und Abteilungen ausüben. Spezialisten- Personen, die die Hauptfunktion ausüben und mit der Analyse von Informationen und der Vorbereitung von Entscheidungen zu wirtschaftlichen, finanziellen, wissenschaftlichen, technischen und ingenieurwissenschaftlichen Problemen usw. befasst sind. Darsteller- Personen, die eine Hilfsfunktion ausüben, z. B. Arbeiten zur Erstellung und Durchführung von Dokumentationen, wirtschaftliche Tätigkeiten.

In der Führungsstruktur verschiedener Unternehmen gibt es viele Gemeinsamkeiten. Dies ermöglicht dem Manager in gewissen Grenzen, die sogenannten typischen Strukturen zu verwenden.

Abhängig von der Art der Verbindungen zwischen den verschiedenen Abteilungen werden folgende Arten von organisatorischen Führungsstrukturen unterschieden:

linear

funktionell

Division

Matrix

Lineare Kontrollstruktur

An der Spitze jeder Abteilung steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Leiter, der allein für die Arbeit der untergeordneten Einheiten verantwortlich ist. Seine Entscheidungen, die von oben nach unten in der Kette weitergegeben werden, sind für alle unteren Glieder bindend. Der Anführer wiederum ist einem höheren Anführer untergeordnet.

Das Prinzip der Befehlseinheit geht davon aus, dass Untergebene die Befehle nur eines Anführers ausführen. Das höhere Organ ist nicht berechtigt, einem Testamentsvollstrecker unter Umgehung seines unmittelbaren Vorgesetzten Befehle zu erteilen.

Das Hauptmerkmal einer linearen OSU ist das Vorhandensein ausschließlich linearer Beziehungen, die alle ihre Vor- und Nachteile bestimmen:

Vorteile:

ein sehr klares Beziehungssystem wie "Chef - Untergebener";

Verantwortung ausdrücken;

schnelle Reaktion auf direkte Bestellungen;

einfache Konstruktion der Struktur selbst;

ein hohes Maß an „Transparenz“ der Aktivitäten aller Struktureinheiten.

Minuspunkte:

Mangel an Unterstützungsdiensten;

die Unfähigkeit, Probleme schnell zu lösen, die zwischen verschiedenen strukturellen Abteilungen auftreten;

hohe Abhängigkeit von den persönlichen Qualitäten von Managern auf allen Ebenen.

Die lineare Struktur wird von kleinen und mittelständischen Betrieben mit einfacher Fertigung genutzt.

Funktionale Führungsstruktur

Werden in die lineare Führungsstruktur direkte und umgekehrte funktionale Verknüpfungen zwischen verschiedenen Struktureinheiten eingeführt, so wird daraus eine funktionale. Das Vorhandensein funktionaler Verbindungen in dieser Struktur ermöglicht es verschiedenen Abteilungen, die Arbeit der anderen zu kontrollieren. Außerdem wird es möglich, verschiedene Serviceleistungen aktiv in die OSU einzubinden.

Zum Beispiel der Dienst zur Sicherstellung der Betriebsfähigkeit von Produktionsanlagen, der Technische Kontrolldienst usw. Auch auf der Ebene der Strukturblöcke treten informelle Verbindungen auf.

Bei einer funktionalen Struktur wird die allgemeine Führung durch den direkten Vorgesetzten durch die Leiter der funktionalen Organe wahrgenommen. Gleichzeitig spezialisieren sich Manager auf bestimmte Führungsfunktionen. Funktionsbereiche haben ein Weisungs- und Weisungsrecht gegenüber nachgeordneten Bereichen. Für Produktionseinheiten ist die Einhaltung der Weisungen der Funktionsstelle im Rahmen ihrer Zuständigkeit zwingend.

Diese Organisationsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile:

Vorteile:

Entfernung des größten Teils der Last von der höchsten Managementebene;

Förderung der Entwicklung informeller Verbindungen auf der Ebene der Strukturblöcke;

Verringerung des Bedarfs an Generalisten;

als Folge des vorherigen Plus - Verbesserung der Produktqualität;

Es wird möglich, Hauptquartier-Unterstrukturen zu erstellen.

Minuspunkte:

erhebliche Komplikation der Kommunikation innerhalb des Unternehmens;

die Entstehung einer Vielzahl neuer Informationskanäle;

das Entstehen der Möglichkeit, die Verantwortung für Fehler auf Mitarbeiter anderer Abteilungen zu übertragen;

Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Aktivitäten der Organisation;

ein Trend zur Überzentralisierung.

Divisionale Führungsstruktur

Eine Sparte ist eine große bauliche Untergliederung eines Unternehmens, die durch die Einbeziehung aller notwendigen Leistungen eine große Eigenständigkeit besitzt.

Es ist zu beachten, dass Abteilungen manchmal die Form von Tochtergesellschaften des Unternehmens annehmen, die sogar rechtlich als separate juristische Personen formalisiert sind und tatsächlich Bestandteile eines Ganzen sind.

Diese Organisationsstruktur hat folgende Vor- und Nachteile:

Vorteile:

Tendenzen zur Dezentralisierung;

hohes Maß an Unabhängigkeit der Bereiche;

Entladen von Managern der Basisebene des Managements;

hoher Überlebensgrad auf dem heutigen Markt;

Entwicklung unternehmerischer Fähigkeiten in der Leitung von Unternehmensbereichen.

Minuspunkte:

Entstehung von Duplikationsfunktionen in Abteilungen:

Schwächung der Bindungen zwischen Mitarbeitern verschiedener Abteilungen;

teilweiser Verlust der Kontrolle über die Aktivitäten von Abteilungen;

das Fehlen eines identischen Ansatzes für die Verwaltung verschiedener Abteilungen durch den Generaldirektor des Unternehmens.

Matrix-Kontrollstruktur

In einem Unternehmen mit Matrix-OSU wird ständig in mehrere Richtungen gleichzeitig gearbeitet. Ein Beispiel für eine Matrix-Organisationsstruktur ist eine Projektorganisation, die wie folgt funktioniert: Wenn ein neues Programm gestartet wird, wird ein verantwortlicher Manager ernannt, der es von Anfang bis Ende leitet. Aus den Fachabteilungen werden ihm die erforderlichen Mitarbeiter zur Arbeit zugeteilt, die nach Abschluss der Durchführung der ihnen übertragenen Aufgaben wieder in ihre Strukturabteilungen zurückkehren.

Die Matrix-Organisationsstruktur besteht aus den grundlegenden Grundstrukturen vom Typ "Kreis". Solche Strukturen sind selten dauerhaft, sondern werden hauptsächlich innerhalb des Unternehmens zur schnellen Einführung mehrerer Innovationen gleichzeitig gebildet. Sie haben, wie alle vorherigen Strukturen, ihre Vor- und Nachteile:

Vorteile:

die Fähigkeit, sich schnell auf die Bedürfnisse ihrer Kunden zu konzentrieren;

Senkung der Kosten für die Entwicklung und Erprobung von Innovationen;

eine deutliche Verkürzung der Zeit für die Einführung verschiedener Innovationen;

eine Art Führungsschmiede, da nahezu jeder Mitarbeiter des Unternehmens zum Projektleiter ernannt werden kann.

Minuspunkte:

Unterminierung des Grundsatzes der Befehlseinheit und damit der Verpflichtung der Unternehmensleitung, ständig das Gleichgewicht in der Führung eines Mitarbeiters zu überwachen, der gleichzeitig sowohl dem Projektleiter als auch seinem unmittelbaren Vorgesetzten aus der Struktureinheit, aus der er stammt, unterstellt ist;

die Gefahr von Konflikten zwischen Projektleitern und Abteilungsleitern, von denen sie Spezialisten für die Umsetzung ihrer Projekte erhalten;

große Schwierigkeiten bei der Verwaltung und Koordinierung der Aktivitäten der Organisation als Ganzes.

Organisationsstruktur der Geschäftsführung ist eine geordnete Menge miteinander verbundener Elemente, die in stabilen Beziehungen zueinander stehen und ihre Entwicklung und Funktion als Ganzes gewährleisten.

Die Organisationsstruktur des Managements zielt darauf ab, klare Beziehungen zwischen den einzelnen Abteilungen der Organisation sowie die Verteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten zwischen ihnen herzustellen.

Die Verbindungen zwischen den Elementen der Kontrollstruktur sind:

1) vertikal wenn es eine Interaktion zwischen einem Leiter und einem Untergebenen gibt (z. B. Kommunikation zwischen dem Direktor des Unternehmens und der leitenden Struktureinheit);

2) horizontal wenn es eine Interaktion gleichberechtigter Elemente gibt (z. B. Kommunikation zwischen leitenden Strukturabteilungen der gleichen Ebene)

Die Arten von Beziehungen innerhalb der Organisation ähneln der Art des Aufbaus ihrer Führungsstruktur und werden unterteilt in:

1) lineare Beziehung- Dies ist die Beziehung zwischen dem Führer und seinen Untergebenen;

2) funktionelle Beziehung- dies ist die Beziehung eines Spezialisten, der berechtigt ist, eine bestimmte Funktion innerhalb der gesamten Organisation auszuüben, mit anderen Mitgliedern der Organisation;

3) Managementbeziehungen, findet diese Art von Beziehung im Fall der Vertretung der Rechte und Befugnisse einer Person statt. Die berufliche Verantwortung besteht gleichzeitig darin, Empfehlungen und Ratschläge zu geben.

Die Managementstruktur hat einen großen Einfluss auf alle Aspekte des Managements, da sie mit den Schlüsselkonzepten des Managements verbunden ist – Ziele, Funktionen, Prozesse, Mechanismen, Funktionsweise, Befugnisse der Menschen. Daher widmen Manager aller Ebenen den Prinzipien und Methoden zur Bildung von Strukturen große Aufmerksamkeit, wählen den Typ oder die Kombinationen von Strukturtypen aus, untersuchen die Trends in ihrer Konstruktion und bewerten ihre Übereinstimmung mit den zu lösenden Zielen und Zielen.

Die Elemente der Führungsstruktur sind: Führungskraft – eine Person, die eine bestimmte Führungsfunktion ausübt; Leitungsorgan - eine Gruppe von Mitarbeitern, die durch bestimmte Beziehungen verbunden sind und aus Primärgruppen bestehen.

Die primäre Gruppe ist ein Team von Führungskräften, das einen gemeinsamen Leiter, aber keine Untergebenen hat.

Die Führungsstruktur soll die Ziele des Unternehmens widerspiegeln, der Produktion untergeordnet sein und sich mit ihr verändern. Sie soll die funktionale Arbeitsteilung und den Kompetenzbereich der Führungskräfte widerspiegeln; Letztere werden durch Richtlinien, Verfahren, Regeln und Stellenbeschreibungen definiert und in der Regel auf höhere Managementebenen ausgedehnt. Die Befugnisse von Managern werden durch Umweltfaktoren, das Niveau der Kultur und Wertorientierungen, akzeptierte Traditionen und Normen begrenzt. Die Governance-Struktur muss eine Vielzahl von Anforderungen erfüllen, die ihre Bedeutung für das Management widerspiegeln. Diese Grundsätze werden in den Grundsätzen zur Gestaltung der Organisationsstruktur des Managements berücksichtigt. Gestaltungsprinzipien der Organisationsstruktur:

1) Die Struktur sollte die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln und der Produktion und ihren Bedürfnissen untergeordnet sein.

2) die Struktur sollte eine optimale Arbeitsteilung zwischen den Leitungsgremien und den einzelnen Mitarbeitern vorsehen, wobei der kreative Charakter der Arbeit und die normale Arbeitsbelastung sowie eine angemessene Spezialisierung gewährleistet sind;

3) die Bildung der Struktur sollte untrennbar mit der Definition der Befugnisse und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters und Leitungsorgans verbunden sein, wobei ein System vertikaler und horizontaler Verbindungen zwischen ihnen eingerichtet werden sollte;

4) die Struktur muss eine Entsprechung zwischen Funktionen, Pflichten, Befugnissen und Verantwortlichkeiten aufrechterhalten, da ihre Verletzung zu einem Ungleichgewicht im gesamten Managementsystem führt;

5) Die Managementstruktur sollte dem soziokulturellen Umfeld der Organisation angemessen sein und einen erheblichen Einfluss auf Entscheidungen hinsichtlich des Zentralisierungs- und Detaillierungsgrades, der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, des Grades der Unabhängigkeit und des Umfangs der Managementkontrolle haben
Kassierer und Manager.

Die wichtigsten Anforderungen, die Oerfüllen müssen, sind die folgenden.

1. Optimalität. Die Führungsstruktur wird als optimal erkannt, wenn auf allen Ebenen mit möglichst wenigen Führungsebenen sinnvolle Verbindungen zwischen den Verknüpfungen und Führungsebenen hergestellt werden.

2. Effizienz. Der Kern dieser Anforderung besteht darin, dass während der Zeit von der Entscheidung bis zu ihrer Ausführung in der Regelstrecke irreversible negative Änderungen keine Zeit haben, einzutreten, was die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen unnötig macht.

3. Verlässlichkeit. Die Struktur des Steuergeräts muss die Zuverlässigkeit der Informationsübertragung gewährleisten, eine Verfälschung von Steuerbefehlen und anderen übertragenen Daten verhindern und eine unterbrechungsfreie Kommunikation im Steuersystem sicherstellen.

4. Wirtschaft. Die Aufgabe besteht darin, sicherzustellen, dass der gewünschte Managementeffekt mit minimalen Kosten für den Verwaltungsapparat erreicht wird. Kriterium hierfür kann das Verhältnis zwischen Ressourcenaufwand und Nutzergebnis sein.

5. Flexibilität. Die Fähigkeit, sich an Veränderungen in der äußeren Umgebung anzupassen.

6. Stabilität der Governance-Struktur. Die Unveränderlichkeit seiner grundlegenden Eigenschaften unter verschiedenen äußeren Einflüssen, die Integrität des Funktionierens des Steuerungssystems und seiner Elemente.

Lehrbuchausgabe:

Grundlagen des Managements. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu. Soldatova., Chernysheva M. A., Ed. Prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - Hrsg., Herausgeber: ITK "Dashkov and K", SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006