Personalentwicklung ist die wichtigste Voraussetzung für die erfolgreiche Entwicklung einer Organisation. Dies gilt insbesondere unter modernen Bedingungen, wenn die Entwicklung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts den Prozess der Veralterung beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten erheblich beschleunigt.

Die wachsende Bedeutung der beruflichen Bildung und der deutlich gestiegene Bedarf daran haben dazu geführt, dass führende Institutionen es sich zur Aufgabe gemacht haben, die Qualifikationen ihrer Mitarbeiter auf den neuesten Stand zu bringen. Die Organisation der Berufsausbildung ist zu einer der Hauptaufgaben des Personalmanagements geworden.

Unter beruflicher Weiterentwicklung versteht man den Prozess der Vorbereitung eines Mitarbeiters auf die Ausübung neuer Produktionsfunktionen, die Besetzung neuer Positionen und die Lösung neuer Probleme. Organisationen schaffen spezielle Methoden und Systeme für das Management der beruflichen Entwicklung – Management der Berufsausbildung, Ausbildung einer Reserve von Managern und Karriereentwicklung. Führende Organisationen geben erhebliche Geldbeträge für die berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter aus – von 2 bis 10 % des Gehaltsfonds. Bei diesen Kosten handelt es sich um Investitionen einer Organisation in die Entwicklung ihrer Mitarbeiter, von denen sie eine Rendite in Form einer gesteigerten Produktivität erwartet; darüber hinaus ist das Ergebnis der beruflichen Weiterentwicklung die Schaffung eines günstigen Klimas in der Organisation, das die Motivation der Mitarbeiter erhöht und ihr Engagement für die Organisation sowie die Sicherstellung der Kontinuität im Management.

Die berufliche Weiterentwicklung wirkt sich auch positiv auf die Mitarbeiter selbst aus, da sie auf dem Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig sind und zusätzliche Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung innerhalb ihrer Organisation erhalten. und außerhalb davon.

Der entscheidende Punkt beim Management der beruflichen Weiterentwicklung besteht darin, den Bedarf und die Organisation in diesem Bereich zu ermitteln.

Wie Untersuchungen zeigen, werden diese Probleme in der häuslichen Praxis medizinischer Einrichtungen leider nicht oft berücksichtigt.

Die Ermittlung des beruflichen Entwicklungsbedarfs eines einzelnen Mitarbeiters erfordert die gemeinsame Anstrengung der Personalabteilung, des Mitarbeiters selbst und seines Vorgesetzten. Jede Partei bringt ihre eigene Perspektive in das Thema ein, abhängig von ihrer Position in der Organisation und ihrer Rolle im beruflichen Entwicklungsprozess.

Der Personalentwicklungsbedarf der Organisation wird durch folgende Faktoren beeinflusst: Dynamik des externen Umfelds (Bevölkerung, Wettbewerber, Lieferanten, Regierung); Entwicklung von Technologie und Technologie, die zur Entstehung neuer Produkte, Dienstleistungen und Produktionsmethoden führt; Änderungen in der Entwicklungsstrategie der Organisation; Schaffung einer neuen Organisationsstruktur; Beherrschung neuer Arten von Aktivitäten.

Traditionelle Methoden zur Ermittlung und Erfassung beruflicher Entwicklungsbedürfnisse sind die Beurteilung und Erstellung eines individuellen Entwicklungsplans.

Zusammengeführte Mitarbeiterentwicklungspläne werden zu einem Programm für die berufliche Entwicklung des Personals der Organisation. Dieses Programm definiert berufliche Entwicklungsziele, Mittel zu deren Erreichung und ein Budget.

Berufsausbildung

Das wichtigste Mittel zur beruflichen Weiterentwicklung des Personals ist Berufsausbildung– der Prozess der direkten Übertragung neuer beruflicher Fähigkeiten oder Kenntnisse an Mitarbeiter einer Organisation.

Formal ist die berufliche Weiterentwicklung umfassender als die Ausbildung und umfasst oft letztere, im wirklichen Leben kann der Unterschied zwischen ihnen jedoch rein bedingt und nicht so wichtig sein, da beide dem gleichen Zweck dienen – der Personalschulung. Manchmal wird argumentiert, dass sich die Berufsausbildung in erster Linie auf die Aufgaben von heute und die Entwicklung auf die zukünftigen Bedürfnisse der Organisation konzentriert. Mit der Beschleunigung der Veränderungen im Umfeld außerhalb der Organisation und in den Organisationen selbst wird diese Unterscheidung jedoch immer willkürlicher. Allerdings stehen wir im häuslichen Gesundheitswesen zunehmend vor Fragen der Berufsausbildung.

Die Berufsausbildung ist ein komplexer kontinuierlicher Prozess, der mehrere Phasen umfasst. Die Steuerung dieses Prozesses der Berufsausbildung beginnt mit der Ermittlung der Bedürfnisse, die auf der Grundlage der Entwicklungsbedürfnisse des Personals der Organisation sowie des Bedarfs der Mitarbeiter der Organisation zur Erfüllung ihrer aktuellen Arbeitsaufgaben gebildet werden.

Gleichzeitig werden die mit der Aufgabenerfüllung verbundenen Bedürfnisse auf Basis von Anfragen der Abteilungsleiter und der Mitarbeiter selbst ermittelt, indem Befragungen von Führungskräften und Fachkräften durchgeführt, die Ergebnisse der Organisationsarbeit analysiert und Mitarbeiter getestet werden .

Wenn es um Personalschulung geht, geht es in der Regel um die Erlangung einer beruflichen Aus- und Weiterbildung, um eine Person schnellstmöglich an die Arbeitsbedingungen in einer Organisation anzupassen und die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass ein Mitarbeiter in kürzester Zeit Leistungen erhalten kann möglicher Zeitpunkt. Diese Fragen fallen in die Zuständigkeit pädagogischer Facheinrichtungen, die Personalschulung kann jedoch auch in der Organisation durchgeführt werden, in der die Person arbeitet.

Eine Organisation kann erst dann eine Berufsausbildung absolvieren, wenn sie eine Lizenz erhalten hat. In diesem Fall kann sie dem Studierenden eine Bescheinigung über die Berufsausbildung ausstellen.

Ohne die Ausstellung eines Dokuments kann eine Organisation ihre Mitarbeiter mithilfe unabhängig entwickelter Programme schulen

Untersuchungen zeigen, dass der Erfolg einer Berufsausbildung zu 80 % von deren Vorbereitung und zu 20 % vom Wunsch und Können der Studierenden abhängt.

Es gibt eine Vielzahl von Methoden zur Entwicklung beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten. Bei ihrer Anwendung ist es wichtig, sich an die universellen Prinzipien der Erwachsenenbildung zu erinnern, die berufliches Lernen effektiv machen.

Alle Methoden der Berufsausbildung lassen sich in zwei große Gruppen einteilen – die Ausbildung am Arbeitsplatz und die außerschulische Ausbildung (im Klassenzimmer). Die wichtigsten Methoden der berufsbegleitenden Ausbildung sind

a) Einweisung – Erläuterung und Demonstration von Arbeitstechniken direkt am Arbeitsplatz.

b) Rotation – eine Methode der Selbstschulung, bei der Mitarbeiter vorübergehend auf eine andere Position versetzt werden, um sich neue Fähigkeiten anzueignen.

c) Ausbildung und Mentoring (Coaching) – besteht darin, dass eine erfahrenere Person ihre Entwicklung ständig überwacht und ihnen mit Tipps, Ratschlägen usw. zur Seite steht.

Die berufsbegleitende Ausbildung zeichnet sich durch ihre Praxisorientierung, ihren engen Bezug zu den Produktionsfunktionen des Mitarbeiters aus und bietet ihm in der Regel erhebliche Möglichkeiten zur Wiederholung und Festigung des neu Gelernten. In diesem Sinne ist diese Art der Ausbildung optimal, um die für die Bewältigung aktueller Produktionsaufgaben erforderlichen Fähigkeiten zu entwickeln. Gleichzeitig sind solche Schulungen oft zu spezifisch, um das Potenzial des Mitarbeiters zu entfalten. Bildung grundlegend neuer Verhaltens- und Berufskompetenzen, da sie dem Mitarbeiter nicht die Möglichkeit gibt, von der aktuellen Situation am Arbeitsplatz zu abstrahieren und über traditionelles Verhalten hinauszugehen.

Off-the-job-Trainingsprogramme sind bei der Erreichung dieser Ziele effektiver.

eine Vorlesung;

b) praktische Situationen;

c) Planspiele

d) selbstständiges Lernen.

Die Berufsausbildung bereitet einen Mitarbeiter auf die Ausübung verschiedener Aufgaben vor, die traditionell mit einer bestimmten Position verbunden sind. Im Laufe seines Berufslebens bekleidet ein Mensch in der Regel nicht eine, sondern mehrere Positionen. Diese Abfolge von Positionen wird als berufliche Laufbahn bezeichnet, und die Abfolge von Positionen, die ein Mitarbeiter in einer Organisation innehat, wird als seine Karriere in der Organisation bezeichnet

Die Planung und Steuerung der Karriereentwicklung erfordert vom Mitarbeiter und der Organisation (sofern diese diesen Prozess unterstützt) bestimmte Arbeitsanstrengungen, bietet aber gleichzeitig eine Reihe von Vorteilen sowohl für den Mitarbeiter als auch für die Organisation, in der er arbeitet.

Für den Mitarbeiter bedeutet das

Potenziell höhere Zufriedenheit mit der Arbeit in der Organisation;

Eine klarere Vorstellung von den persönlichen beruflichen Perspektiven, die Fähigkeit, andere Aspekte des eigenen Lebens zu planen;

Möglichkeit der gezielten Vorbereitung auf zukünftige berufliche Tätigkeiten;

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt.

Die Organisation erhält folgende Vorteile:

Motivierte und loyale Mitarbeiter, die ihre berufliche Tätigkeit mit dieser Organisation verbinden, was die Arbeitsproduktivität erhöht und die Fluktuation verringert;

Die Fähigkeit, die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter und der gesamten Organisation unter Berücksichtigung ihrer persönlichen Interessen zu planen;

Die Karriereentwicklungspläne einzelner Mitarbeiter als wichtige Quelle zur Ermittlung des Schulungsbedarfs;

Eine Gruppe geschulter, motivierter Mitarbeiter, die an beruflicher Weiterentwicklung interessiert sind, um in Schlüsselpositionen befördert zu werden.

Personalbewegungen

In den meisten Organisationen gibt es eine ständige Personalbewegung. Es hat natürliche Ursachen: Manche Menschen werden alt und gehen in den Ruhestand, andere sind aus gesundheitlichen Gründen gezwungen, den Arbeitsplatz zu wechseln, wieder andere möchten ihre Fachrichtung, ihren Arbeitsplatz usw. wechseln. Die moderne Arbeitsorganisation, verankert im Arbeitsrecht, setzt eine klare rechtliche Definition der Stellung einer Person in der Organisation voraus.

Nach dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation ist ein Arbeitsvertrag (Vertrag) eine Vereinbarung, nach der sich ein Arbeitnehmer (Angestellter) verpflichtet, nicht nur Arbeit zu leisten, sondern in einem bestimmten Fachgebiet, einer bestimmten Qualifikation oder Position zu arbeiten.

Daher sind die Rechte der Organisation und des Managers in den Arbeitsbeziehungen, Personal nach oben, unten, auf eine parallele Position außerhalb der Organisation zu versetzen, gesetzlich eingeschränkt.

Die allgemeine Regel für die Freizügigkeit eines Arbeitnehmers ist im Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation niedergelegt: Eine Versetzung ist nur mit Zustimmung des Arbeitnehmers, also auf der Grundlage eines Vertrags, möglich.

Es besteht ein Recht, einen Vertrag auf Initiative der Verwaltung zu kündigen, es wird jedoch durch den Staat erheblich eingeschränkt, der auch ein Verfahren zur Ausübung dieses Rechts festlegt.

Daher können viele Personaltechnologien, die sich in anderen Ländern bewährt haben, ohne Berücksichtigung der russischen Gesetzgebung nicht direkt auf russische Institutionen und Organisationen übertragen werden.

Personalbewegungen bedeuten Beförderung, Degradierung, Versetzung, Versetzung, Entlassung.

Personalförderung.

In modernen Organisationen werden derzeit Programme zur Personalentwicklung erstellt, jedoch hat dieser Mechanismus der Personalarbeit, wie bereits erwähnt, in den Institutionen des Gesundheitswesens noch nicht die notwendige Widerspiegelung gefunden. Dafür gibt es viele Gründe: Personalmangel, Sicherung einer Person in einer bestimmten Position entsprechend dem gewählten Fachgebiet, langjährige Entwicklung beruflicher Fähigkeiten in einem engen klinischen Fachgebiet, fehlender Ersatz für Ausscheidende usw.

Das Vorgehen beim Einsatz von Personalförderung als Methode der Personalbewegung richtet sich nach den allgemeinen Grundsätzen, auf denen die Personalarbeit der Organisation beruht.

Bei der Ausarbeitung von Regeln für die Personalförderung und bei der Änderung von Richtlinien für die Arbeit mit Personal sollte man sich an die Muster erinnern, die die Personalbewegungen widerspiegeln. Die wichtigste Regel ist, dass in jeder Hierarchie jeder Mitarbeiter dazu neigt, sein eigenes Maß an Inkompetenz zu erreichen.

Damit ein Mensch das Niveau seiner Inkompetenz erreichen kann, braucht er bestimmte Bedingungen. Eine der Bedingungen ist eine schlechte Auswahl für diese Position. Ein Mensch kann seine Arbeit sehr gut erledigen, aber das bedeutet nicht, dass er die Arbeit auf einem höheren Niveau erledigen kann. Ein Mitarbeiter kann beispielsweise ein hochqualifizierter Facharzt sein. Er wird jedoch nicht in der Lage sein, als Abteilungsleiter zu arbeiten, da er nicht in der Lage ist, das Team zu leiten, Probleme bei der Arbeitsorganisation in der Abteilung zu lösen oder die Position der Abteilung in der Institution zu verteidigen.

Personalförderung wird auch als eine Form der Mitarbeiterförderung betrachtet. Lässt es sich nicht anwenden, wird aus den unzähligen Formen eine andere gewählt.

Eine arbeitsrechtliche Personalförderung bedeutet die Versetzung an einen anderen Arbeitsplatz. Es muss korrekt und in Übereinstimmung mit dem Gesetz ausgefüllt werden. Eine solche Übertragung erfolgt im Einvernehmen der Parteien und ändert den bestehenden Arbeitsvertrag (Vertrag). Es werden Vertragsänderungen vorgenommen. Der Mitarbeiter kann eine Erklärung zur Änderung verfassen.

Degradierung von Personal.

Dafür kann es mehrere Gründe geben: Verschlechterung der Arbeitsqualität aus gesundheitlichen Gründen, Disziplinarverstoß – mangelnde Disziplin des Arbeitnehmers, Verschlechterung der Arbeitsqualität aus anderen Gründen.

Bis 1992 war die Degradierung ein Recht der Verwaltung und galt als Disziplinarmaßnahme. Nach 1992 wurde diese Maßnahme aus dem Wortlaut des Artikels sowohl des Arbeitsgesetzbuchs als auch des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation gestrichen.

Gleichzeitig enthält das Arbeitsgesetzbuch die Möglichkeit seiner Einführung durch Disziplinarhaftungsgesetze, Satzungen und Disziplinarvorschriften.

Liegt eine solche Disziplinarstrafe nicht vor, gilt die Degradierung daher als Versetzung an einen anderen Arbeitsplatz und erfolgt nach den Regeln des Arbeitsgesetzbuches, d. h. mit Zustimmung des Arbeitnehmers auf vertraglicher Grundlage.

Einem Mitarbeiter kann die Wahl gelassen werden: Entweder er kündigt oder wechselt auf eine niedrigere Position, sofern er einen Teil seiner Pflichten systematisch nicht erfüllt.

Eine Degradierung ist eine Beförderung, die das Gegenteil von Beförderung darstellt und konfliktreicher ist.

Es kann auch natürliche Gründe für die Degradierung geben – der Arbeitnehmer ist aufgrund seines Alters nicht mehr in der Lage, seine Aufgaben vollständig zu erfüllen. In diesem Fall muss er diesen Platz freigeben. Wenn der Mitarbeiter einen wesentlichen Beitrag zur Arbeit der Organisation geleistet hat, kann sein Umzug mit der Beibehaltung seines Gehalts oder sogar dessen Erhöhung und dem Erhalt bestehender Leistungen einhergehen.

Personalbewegung.

Kann als Prinzip der Arbeitsorganisation fungieren. Ein Umzug oder eine Versetzung wird für unterschiedliche Zwecke eingesetzt: als Möglichkeit, die Erfahrung des Mitarbeiters zu erweitern, wenn die Verwaltung davon ausgeht, dass eine Person an einem anderen Ort effektiver arbeiten wird, wenn der Mitarbeiter seine Arbeit nicht bewältigen kann, auf Initiative des Mitarbeiters selbst.

Einer Versetzung muss immer eine Stellenbeurteilung vorausgehen, auf deren Grundlage die Entscheidung über die Versetzung getroffen wird.

Nach dem Arbeitsrecht handelt es sich bei einem Umzug, auf dessen Einhaltung stets größte Aufmerksamkeit zu richten ist, um eine Versetzung an einen anderen Arbeitsplatz.

Der Verwaltung stehen mehrere Möglichkeiten zur Verfügung, um ihr Recht auf Rotation (Bewegung) des Personals sicherzustellen.

Eine dieser Methoden besteht darin, beim Abschluss eines Arbeitsvertrags (Vertrags) mit dem Arbeitnehmer zu vereinbaren, dass er einer Versetzung auf eine andere Stelle zustimmt, wenn in der Organisation ein solcher Bedarf besteht.

Im Arbeitsrecht werden Versetzungen in dauerhafte und befristete Versetzungen und je nach Initiator der Versetzung in Versetzungen auf Initiative der Verwaltung, des Arbeitnehmers und Dritter unterteilt.

Gleichzeitig müssen Sie die Unterschiede zwischen Versetzung und Versetzung an einen anderen Arbeitsplatz klar verstehen.

Im Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation heißt es: „Ein Wechsel an einen anderen Arbeitsplatz gilt nicht als Wechsel und erfordert nicht die Zustimmung des Arbeitnehmers, innerhalb der Organisation zu wechseln.“

Als Versetzung an einen anderen Arbeitsplatz gilt: ein Arbeitsplatzwechsel, ein Wechsel in einer baulichen Einheit im gleichen Bereich, eine Arbeitszuweisung an einer anderen Einheit oder Einrichtung.

Diese Bewegungen sollten nur im Rahmen der Fachrichtung, Qualifikation oder Position durchgeführt werden. Als Versetzung gilt eine unwesentliche Änderung der Arbeitsfunktion des Arbeitnehmers. Die Übersetzung lautet:

Arbeit, die nicht der Fachrichtung, Qualifikation, Position entspricht.

Lohnänderungen infolge eines Arbeitsplatzwechsels,

Änderungen der Leistungen, Leistungen,

Änderungen anderer wesentlicher Arbeitsbedingungen, die beim Abschluss eines Arbeitsvertrags (Vertrags) als wesentlich bezeichnet wurden

Die Zustimmung zur Versetzung muss vom Arbeitnehmer eingeholt werden und darf nur schriftlich erfolgen. Wenn die Versetzung jedoch ohne schriftliche Zustimmung des Arbeitnehmers durchgeführt wurde, dieser aber freiwillig mit der Ausübung anderer Arbeiten begonnen hat, kann eine solche Versetzung als rechtmäßig angesehen werden. Kommt der Arbeitnehmer den Weisungen einer rechtmäßigen Versetzung nicht nach, gilt die Weigerung als Disziplinarverstoß – Pflichtverletzung und Fehlzeiten – Fehlzeiten.

Entlassung eines Arbeitnehmers -

extreme Disziplinarmaßnahme gemäß dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation. Das Recht der Verwaltung, aus eigener Initiative zu entlassen, ist begrenzt. Ein Fehler, ein Verstoß gegen das Gesetz und die Rechte der entlassenen Person besteht sehr oft darin, dass die Verwaltung den Zeitpunkt, zu dem sie das Recht zur Entlassung hat, nicht genau bestimmen kann, und dann sowohl gegen das Gesetz als auch gegen die Rechte der entlassenen Person verstößt sind unvermeidlich.

Das Recht, einen Vertrag zu kündigen, besteht in zwei Formen: im Stadium des gemeinsamen Besitzes gegenüber jedem Arbeitnehmer. Wir sagen, dass die Verwaltung das Recht hat, einen Arbeitnehmer zu entlassen und den Arbeitsvertrag (Vertrag) mit ihm zu kündigen. Die zweite Rechtsform ist das Recht, einen bestimmten Arbeitnehmer zu entlassen. Kündigungen erfolgen auch auf Initiative von Arbeitnehmern. Wenn ein Arbeitnehmer ein Kündigungsschreiben eingereicht hat, ist es notwendig, die Gründe herauszufinden. Dies ist häufig auf Mängel in der Organisation zurückzuführen.

Eine Entlassung auf Initiative der Verwaltung kann auf der Grundlage folgender rechtlicher Tatsachen erfolgen:

Durch Personalabbau,

Bei Auflösung einer Organisation,

Aufgrund der festgestellten Unvereinbarkeit des Arbeitnehmers mit der ausgeübten Position oder der geleisteten Arbeit aufgrund unzureichender Qualifikation,

Wenn sich herausstellt, dass ein Mitarbeiter aus gesundheitlichen Gründen für die ausgeübte Position oder die geleistete Arbeit ungeeignet ist,

Aufgrund der systematischen Nichterfüllung der ihm durch den Arbeitsvertrag übertragenen Pflichten durch einen Arbeitnehmer ohne triftigen Grund,

Für Fehlzeiten,

Aufgrund krankheitsbedingter Abwesenheit vom Arbeitsplatz,

Aufgrund der Wiedereinstellung eines Mitarbeiters, der zuvor diese Tätigkeit ausgeführt hat,

Für das Erscheinen am Arbeitsplatz unter Alkoholeinfluss, unter dem Einfluss von Drogen oder einer Vergiftung,

Für Diebstahl am Arbeitsplatz,

Entlassung wegen einer einzigen groben Verletzung der Arbeitspflichten eines Managers oder seines Stellvertreters,

Ein Mitarbeiter wegen schuldiger Taten,

Für die Begehung einer unmoralischen Straftat,

Der Manager für eine im Vertrag definierte Straftat,

Ein Mitarbeiter verstößt gegen die Beschäftigungsregeln in staatlichen, kommunalen Unternehmen, Institutionen und Organisationen.

Planung und Vorbereitung einer Managerreserve

Moderne Organisationen sind an der beruflichen Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen interessiert und fördern diese, es gibt jedoch eine Gruppe von Positionen, denen besondere Aufmerksamkeit gewidmet wird. Hierbei handelt es sich um Positionen von Führungskräften, die einen außergewöhnlichen Einfluss auf die Entwicklung der Organisation haben.

Die Schaffung spezieller Systeme zur Auswahl, Entwicklung und Versetzung zukünftiger Führungskräfte (Managerreserve) gilt heute als wichtigste strategische Aufgabe.

Das Management-Reserve-Schulungssystem beinhaltet die Lösung von drei Problemen:

1. Identifizierung von Mitarbeitern der Organisation, die das Potenzial haben, eine Führungsposition einzunehmen.

2. Vorbereitung dieser Mitarbeiter auf die Tätigkeit in Führungspositionen.

3. Gewährleistung einer reibungslosen Besetzung der frei gewordenen Stelle und Zulassung eines neuen Mitarbeiters.

Die meisten Organisationen unterscheiden bei der Arbeit mit einer Reserve von Managern zwei Gruppen:

Nachfolger oder Backups

junge Mitarbeiter mit Führungspotenzial.

Jede Gruppe hat ihre eigenen Besonderheiten sowohl im Hinblick auf die Auswahl als auch im Hinblick auf die Entwicklung

Nachfolger oder Backups sind Kandidaten für bestimmte Schlüsselpositionen in einer Organisation, die derzeit verfügbar sind oder in naher Zukunft verfügbar sein werden.

Die Vorbereitung eines Nachfolgers ist ein komplexer mehrstufiger Prozess. Erfordert die Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung, der Personalspezialisten und die Unterstützung der Abteilungsleiter.

Nicht alle modernen Organisationen bewältigen diesen Prozess effektiv. Viele kümmern sich immer noch spontan um Nachfolgefragen, wenn eine Schlüsselposition vakant wird.

Junge Mitarbeiter mit Potenzial sind Menschen, die in Zukunft Führungspositionen in der Organisation besetzen können. Heute gibt es viele Definitionen und noch mehr Namen für diese Personengruppe: High Potentials, Überflieger, Fast-Track-Mitarbeiter usw.;

Der Begriff „High-Po“ aus der englischen Abkürzung „High-Po“ beginnt sich in der russischen Sprache durchzusetzen.

In einem amerikanischen multinationalen Konzern sind beispielsweise hochqualifizierte Mitarbeiter diejenigen, die die folgenden Anforderungen erfüllen:

1. Alter bis 35 Jahre;

2. Vorhandensein mindestens einer Hochschulausbildung;

3. Kenntnisse der englischen Sprache und einer weiteren Fremdsprache;

4. das Potenzial haben, in der Organisationshierarchie um zwei Ebenen aufzusteigen.

Doch anders als bei der Arbeit mit Nachfolgern ist die Ausbildung von Mitarbeitern mit Potenzial nicht zielgerichtet – die Organisation bereitet sie nicht auf die Besetzung einer bestimmten Position, sondern allgemein auf eine Führungsposition vor.

Früher bestand die Personalarbeit ausschließlich aus Rekrutierungs- und Auswahlaktivitäten. Die Idee war, dass, wenn man die richtigen Leute findet, sie den richtigen Job machen können. Moderne, gut geführte Organisationen glauben, dass die Rekrutierung der richtigen Leute erst der Anfang ist. Während die meisten Ressourcen einer Organisation durch physische Objekte repräsentiert werden, deren Wert im Laufe der Zeit durch Wertminderung abnimmt, kann und sollte der Wert der Humanressourcen im Laufe der Zeit steigen Jahre . Daher muss das Management der Organisation sowohl zum Nutzen der Organisation selbst als auch zum persönlichen Nutzen aller Mitarbeiter ständig daran arbeiten, ihr Potenzial voll auszuschöpfen.

Der Übergang zu Marktbeziehungen bedeutet eine hohe Dynamik der Veränderungen der Anforderungen an die Qualitätsparameter der Arbeitskräfte. Gleichzeitig werden wichtige Veränderungen in Bezug auf die Rolle und Bedeutung einzelner Komponenten seiner Qualität deutlich. Heutzutage ist die Situation so, dass Bildung, und zwar nicht so sehr die allgemeine, sondern eher die berufliche Bildung, zum bestimmenden Element wird, das die qualitativen Merkmale der Arbeitskräfte prägt. Große Unternehmen investieren zunehmend in die Personalschulung, da der externe Markt und das Ausbildungssystem den Bedürfnissen der High-Tech-Industrien immer weniger gerecht werden. Dies wird auch durch die Verkürzung des Produktionszyklus und der Lebensdauer von Gütern sowie deren häufige Änderungen erleichtert, die neue Qualifikationen erfordern. Nicht umsonst halten viele Organisationen steigende Investitionen in die Personalentwicklung für den Hauptwettbewerbsfaktor.

Ein Personalentwicklungsprogramm trägt dazu bei, eine Belegschaft zu schaffen, die fähiger und hoch motivierter ist, die Ziele der Organisation zu erreichen. Dies führt natürlich zu einer Steigerung der Produktivität und damit zu einer Wertsteigerung der Humanressourcen der Organisation. Daher sollten Personalentwicklungsaktivitäten als Investition in die immateriellen Vermögenswerte der Organisation betrachtet werden. Gegenstand solcher Investitionen sind im Gegensatz zu Investitionen in Immobilienbestandteile und Finanzanlagen die Mitarbeiter der Organisation (jedoch nicht die Kapitaleigentümer).

Ständige Erneuerung ist heute die einzige Strategie für die Organisation und die Mitarbeiter, um die zu erwartenden Schwierigkeiten der Zukunft angemessen zu bewältigen. Die Hauptaufgabe der Personalentwicklung ist die gezielte Fortbildung für spezielle Tätigkeiten sowie die Steigerung der innerbetrieblichen Mobilität und Beschäftigung der Mitarbeiter.

Die Grundausbildung in Bildungseinrichtungen lag lange Zeit außerhalb des Rahmens der Personalpolitik, da es sich bei der Organisation um eine einsatzbereite Belegschaft handelte. Die Notwendigkeit, einen potenziellen Personalkern zu schaffen, bedingt jedoch die Notwendigkeit, diese Situation zu ändern. In dem Maße, in dem Studierende dem Einfluss von Unternehmen unterliegen, wird die Grundausbildung zu einem vollwertigen Bereich der Personalpolitik.

Anpassung als personalpolitische Richtung ist nicht mehr nur mit einem kurzen Zeitraum nach der Einstellung eines Mitarbeiters verbunden. Nimmt das Unternehmen aktiv Einfluss auf den Prozess der Grundausbildung, beginnt die Anpassung bereits während der Ausbildungszeit. Die Notwendigkeit einer ständigen beruflichen Weiterentwicklung führt dazu, dass Maßnahmen zur Anpassung des Personals an die Produktionsanforderungen im gesamten Betrieb des Unternehmens fortgesetzt werden.

Die Ausrichtung der Personalpolitik wie etwa der Beförderung ändert sich weitgehend. Horizontale Bewegungen werden zu einem ebenso wichtigen Merkmal der Personalentwicklung wie vertikale.

Vertikales und horizontales Vorankommen unter dynamischen Produktionsbedingungen ist nur möglich, wenn Sie Ihre Fähigkeiten als permanenter Regulator verbessern. Darüber hinaus muss aufgrund des Zeitaufwands und der Häufigkeit festgestellt werden, dass die Fortbildung zu einem Schwerpunktbereich der Personalpolitik wird und einen immer größeren Teil des Personals abdeckt.

Die Auswahl, die zunehmend auf umfangreichen Systemen zur Personalbeurteilung basiert, wird zum permanenten Regulator der Personalentwicklung. Mit anderen Worten: Im Kontext des Innovationsprozesses wird die Auswahl nicht so sehr zur Grundlage der Einstellung, sondern aller Phasen der Beförderung und Weiterbildung. Darüber hinaus gibt es einen Übergang von der Auswahl (Bewertung) der fertigen Arbeitskräfte zur Auswahl des Potenzials, also sozusagen zur Auswahl von Halbfabrikaten.

Relevanz des Forschungsthemas. Personalentwicklungsaktivitäten sollten als Investition in die immateriellen Vermögenswerte der Organisation betrachtet werden. Personalentwicklungsprogramme tragen dazu bei, eine Belegschaft zu schaffen, die fähiger und hoch motivierter ist, die Ziele der Organisation zu erreichen, was zu einer höheren Produktivität und damit zu einem höheren Wert für die Humanressourcen der Organisation führt.

Ziel dieser Arbeit ist es, die theoretischen Grundlagen, Prinzipien und Methoden zur Gestaltung eines Personalentwicklungssystems zu studieren und Empfehlungen zur Schaffung eines Systems zur Entwicklung und Steuerung einer Karriere in einer Organisation zu erarbeiten (am Beispiel der Markenkette Furniture for Your Home). Shops).

Um dieses Ziel zu erreichen, sieht die Arbeit die Lösung folgender Aufgaben vor:

1. Betrachten Sie die theoretischen Grundlagen für die Gestaltung eines Personalentwicklungssystems;

2. Charakterisieren Sie die Methoden, Formen und Prinzipien der Personalausbildung, der Personalkarriereplanung und der Bildung einer Personalreserve;

3. Charakterisieren Sie die Aktivitäten des Netzwerks der Markengeschäfte „Möbel für Ihr Zuhause“ (IP Stupinskaya);

4. Analysieren Sie das Management- und Personalentwicklungssystem in der betreffenden Organisation;

6. Entwickeln Sie ein Modell eines neuen Motivationssystems in der Organisation;

7. Entwickeln Sie einen Karriereentwicklungsplan für das Personal der Markengeschäftskette Furniture for Your Home und geben Sie Empfehlungen für dessen Umsetzung.

Gegenstand der Studie ist die Markenhandelskette „Möbel für Ihr Zuhause“ (IP Stupinskaya).

Gegenstand der Studie ist das Personalentwicklungssystem in der Markenhandelskette „Möbel für Ihr Zuhause“ (IP Stupinskaya).

In der abschließenden Qualifizierungsarbeit kamen folgende Methoden zum Einsatz: die Methode der Systemanalyse, die Methode der teilnehmenden Beobachtung, die Methode der Dokumentenanalyse.

Die Informationsbasis der Forschung bilden Monographien und Einzelwerke in- und ausländischer Autoren zu Fragen der Gestaltung eines Personalentwicklungssystems, wie zum Beispiel: T.V. Lavrina, A.A. Tyutin, N.V. Bogomolova, N.I. Tereshchuk, E.V. Maslov, D.A. Novikov, L.S. Schachowskaja.

Die praktische Bedeutung der Arbeit liegt darin, dass die im Forschungsprozess gewonnenen Ergebnisse und die darauf basierenden Schlussfolgerungen in die weitere wissenschaftliche Erforschung des Personalentwicklungssystems sowie in die Aktivitäten der Möbelkette „Möbel für Ihr Zuhause“ einfließen können von Markengeschäften.

Arbeitsstruktur

In der Einleitung werden die Relevanz des Forschungsthemas, die Problemlage, Gegenstand und Gegenstand der Forschung, Zweck, Ziele, Forschungsmethoden erörtert, die praktische Bedeutung der Forschung aufgezeigt und der Aufbau der Arbeit dargestellt.

Kapitel 1 „Theoretische Grundlagen für die Gestaltung eines Personalentwicklungssystems in einer Organisation“ stellt Konzept und Wesen der Ausbildung als wichtigster Bestandteil des Personalentwicklungsprozesses vor und untersucht die Prinzipien der Bildung einer Personalreserve und der Karriereentwicklungsplanung .

Kapitel 2, „Analyse des Personalentwicklungssystems in einer Organisation (am Beispiel der Markenfilialkette „Furniture for Your Home“ (IP Stupinskaya)“), stellt die allgemeinen Merkmale der Markenfilialkette „Furniture for Your Home“ vor Home“ analysiert das Managementsystem und das Personalentwicklungssystem.

In Kapitel 3 „Empfehlungen für den Aufbau eines Personalentwicklungssystems in einer Organisation (am Beispiel der Markenhandelskette „Möbel für Ihr Zuhause“ (IP Stupinskaya)“) wird ein Modell eines neuen Motivationssystems für das Netzwerk vorgestellt von Markengeschäften „Möbel für Ihr Zuhause“ (IP Stupinskaya) wird entwickelt, Bildungsgrundsätze werden vorgeschlagen. Karrieremanagementsysteme und ein Karriereplan für die Markengeschäftskette „Möbel für Ihr Zuhause“ (IP Stupinskaya).

Kapitel 1. Theoretische Grundlagen für die Gestaltung eines Personalentwicklungssystems in einer Organisation

1.1 Ausbildung als wichtigster Bestandteil des Personalentwicklungsprozesses

In der russischen Wirtschaft besteht heute ein enormer Bedarf an jungen Fachkräften, die bereit sind, ernsthafte Positionen in privaten Unternehmen einzunehmen. Nach Angaben der Arbeitgeber können unsere Universitäten jedoch keine sofort einsatzfähigen Absolventen hervorbringen.

Moderne Unternehmen sind bestrebt, junge Menschen einzustellen. Dies erklärt sich sowohl aus der wirtschaftlichen Erholung des Landes als auch aus der Notwendigkeit, den natürlichen Verlust erfahrener Arbeitskräfte auszugleichen. Gleichzeitig haben in den letzten Jahren nicht nur Unternehmen aus den Bereichen Handel, Dienstleistungen und Finanzen, sondern auch Unternehmen der Realwirtschaft damit begonnen, junge Fachkräfte einzustellen.

Allerdings geht die überwiegende Mehrheit der Unternehmen heute nicht davon aus, dass die Ausbildung an einer Universität einem jungen Fachmann den sofortigen Einstieg in die Arbeit ermöglicht. Ein Hochschulabsolvent wird von Arbeitgebern lediglich als Ausgangsmaterial für die Ausbildung einer vollwertigen Fachkraft wahrgenommen. Das an einer Hochschule erworbene Wissen wird von Unternehmen lediglich als Ausgangspunkt für die Weiterbildung eines Nachwuchses betrachtet; Ein immer wichtigerer Faktor bei der Beurteilung eines potenziellen Mitarbeiters ist seine Fähigkeit und sein Wunsch, sich beruflich anzupassen, zu lernen und weiterzuentwickeln.

Training ist ein speziell organisierter, kontrollierter Prozess der Interaktion zwischen Lehrern und Schülern, der auf die Beherrschung von Wissen, Fähigkeiten, die Bildung einer Weltanschauung, die Entwicklung der mentalen Stärke und potenziellen Fähigkeiten der Schüler sowie die Entwicklung und Festigung von Selbstbildungsfähigkeiten gemäß den Zielen abzielt .

Schauen wir uns diese Definition genauer an.

Erstens ist Schulung ein speziell organisierter Prozess, das heißt, sie entsteht nicht von selbst und kann nicht von selbst stattfinden; ihre Wirksamkeit wird von vielen Faktoren bestimmt, vor allem von der Professionalität der Führungskraft, die den Prozess organisiert.

Zweitens ist er, wie jeder organisierte Prozess, in Übereinstimmung mit den gesetzten Zielen organisiert, zum Beispiel ist die berufliche Ausbildung des Personals ein Prozess zur Verbesserung des Wissens und der Kompetenz, der Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter und ihrer kreativen Aktivitäten.

Der Lernprozess kann jedoch noch viele andere Ziele verfolgen. Jede Organisation bestimmt selbst, zu welchem ​​Zweck sie den Ausbildungsprozess durchführt und welche Aufgaben sie sich stellt.

Drittens wird die Wahl der Lehrmethoden durch die Ziele bestimmt, für die der Prozess organisiert wird.

Der Bildungsprozess ist eine Reihe von Bildungs- und Selbstbildungsprozessen, die darauf abzielen, die Probleme der Bildung, Erziehung und persönlichen Entwicklung zu lösen.

Bei dieser Definition ist auf zwei Details besonderes Augenmerk zu richten:

Erstens besteht der Bildungsprozess aus zwei Elementen: Bildungs- und Selbstbildungsprozessen. Sie sind miteinander verbunden, können ohne den anderen nicht effektiv stattfinden, und jeder von ihnen bestimmt die Reihenfolge, in der der andere ausgeführt wird.

Zweitens zielt der Bildungsprozess auf die Lösung von drei Problemen ab: Bildungs-, Bildungs- und Entwicklungsprobleme. Es ist das Vorhandensein von drei Aufgaben des Bildungsprozesses, die es uns ermöglichen, seine Ziele zu bestimmen. Betrachten wir jede der Aufgaben einzeln.

Die pädagogische Aufgabe des Lernprozesses ist die Ausrichtung auf den Erwerb von Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten durch den Schüler. Entsprechend dieser Aufgabenstellung wird festgelegt, was genau das Personal geschult wird. Der Bildungsprozess kann nur ein Ziel verfolgen – den Erwerb und die Aneignung von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Dieser Lernansatz war in der Vergangenheit weit verbreitet. Für diese Aufgabe spielt der Einsatz zweier Prozesse eine entscheidende Rolle: pädagogisch und autodidaktisch. Der Ausschluss einer davon kann die Qualität des Lernens erheblich beeinträchtigen.

Die pädagogische Aufgabe konzentriert sich auf die Entwicklung bestimmter persönlicher Qualitäten und Charaktereigenschaften des Schülers. In Organisationen kann diese Aufgabe zur Erreichung verschiedener Ziele umgesetzt werden, beispielsweise zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung, zur Verbesserung des psychologischen Klimas durch Reduzierung von Mitarbeiterkonflikten und vielem mehr.

Die Entwicklungsaufgabe besteht in der Ausrichtung des Bildungsprozesses auf menschliche Potenziale und deren Umsetzung. Im Konzept der Entwicklungspädagogik wird der Schüler nicht als Objekt der Lehreinflüsse des Lehrers betrachtet, sondern als sich selbst veränderndes Lehrobjekt.

Die aufgeführten Ziele des Lernprozesses bestimmen viele Anwendungsbereiche. Die Priorität bestimmter Schulungsaufgaben hängt davon ab, was sich die Organisation selbst vorgibt. Jede Organisation legt selbst fest, warum sie Schulungen durchführt, es ist jedoch dennoch möglich, die Hauptziele zu identifizieren, für die der Schulungsprozess durchgeführt werden kann:

· Verbesserung der Qualität der Humanressourcen,

· Verbesserung der Qualität der von der Organisation hergestellten Produkte oder Dienstleistungen,

· Durchführung organisatorischer Veränderungen, einschließlich Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen,

· Mitarbeiterentwicklung,

· Verbesserung des Kommunikationssystems in der Organisation,

· Bildung einer Organisationskultur,

· Erhöhung der Loyalität gegenüber der Organisation.

Die Verbesserung der Qualität der Humanressourcen ist ein komplexes Konzept, das zwei Hauptelemente umfasst: den Erwerb grundlegender Kenntnisse und Fähigkeiten durch das Personal sowie die Entwicklung der Qualitäten, die für eine effektivere Erfüllung ihrer Arbeitsaufgaben erforderlich sind.

Im heutigen, sich schnell verändernden Umfeld stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, Veränderungen umzusetzen. Dabei kann es sich um eine Vielzahl von Veränderungen handeln: organisatorische, technologische, Veränderungen in der Unternehmensspitze und viele andere. Um diese Veränderungen umzusetzen, sind sowohl ein strategischer Entwicklungsplan als auch eine optimale organisatorische Führungsstruktur erforderlich, vor allem aber qualifiziertes Personal, das in der Lage ist, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen. Dies gilt insbesondere für das Management. Die Wirksamkeit der Umsetzung einer Innovation in einer Organisation, unabhängig von ihrer Art, wird durch den Grad des Interesses und der Beteiligung des mittleren und unteren Managements bestimmt. Das heißt, der Lernprozess soll Führungskräften zunächst dabei helfen, eine Reihe von Qualitäten zu überwinden, die die Umsetzung von Veränderungen behindern: Konservatismus, Einhaltung der etablierten Ordnung, strikte Einhaltung der etablierten Ordnung und die Tendenz, hierarchische Beziehungen in unveränderter Form aufrechtzuerhalten .

Personalentwicklung ist eine gesteuerte berufliche, persönliche und berufliche Weiterentwicklung. Oberste Ziele dieses Prozesses sind die Steigerung des beruflichen Niveaus der Mitarbeiter entsprechend den Zielen der Organisation und die Bildung einer internen Personalreserve. Für die Karriereplanung und den Aufbau einer Personalreserve sind folgende Merkmale von grundlegender Bedeutung: das Vorhandensein der erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie der erforderlichen persönlichen Qualitäten. Beides kann durch die Umsetzung der einen oder anderen Aufgabe des Bildungsprozesses entwickelt werden.

Durch Schulungen können Sie die Bindung Ihrer Mitarbeiter an das Unternehmen erhöhen. Hierzu können unterschiedliche Lehrmethoden und -bedingungen eingesetzt werden. Beispielsweise kann die Loyalität gegenüber einer Organisation durch die Verbreitung von Informationen über ihre guten Taten erhöht werden. Der Einsatz von Schulungen bereits bei der Einstellung kann eine „schmerzlose“ Entlassung eines Mitarbeiters gewährleisten. Mit „schmerzlos“ meinen wir eine solche Entlassung eines Mitarbeiters, bei der er nicht den Wunsch verspürt, sich an der Organisation zu rächen und ihr um jeden Preis Schaden zuzufügen.

Somit ist die Personalschulung in einer Organisation ein komplexer Prozess, der sich drei Hauptaufgaben stellt: Bildung, Entwicklung und Bildung. Daraus ergibt sich eine Vielzahl von Zielen, die durch die Schulung der Belegschaft erreicht werden können. Einige davon können auch ohne besondere Aufmerksamkeit des Managers, der den Schulungsprozess organisiert, gelöst werden.

In der modernen Praxis nutzen Unternehmen verschiedene Formen der Organisation des Lernprozesses. Es gibt eine große Anzahl davon. Sie können aus verschiedenen Gründen klassifiziert werden.

Je nach Standort werden interne und externe Schulungen unterschieden.

Interne Schulungen werden auf dem Territorium der Organisation durchgeführt, externe Schulungen werden vor Ort bei einer speziellen Organisation durchgeführt, die sich mit der Personalschulung befasst. Jede dieser beiden Trainingsarten hat ihre eigenen Vor- und Nachteile. Wenn Sie sich für eine interne Schulung entscheiden, können Sie den Schulungsprozess am Arbeitsplatz oder so organisieren, dass die Zeit, für die Mitarbeiter getrennt werden, minimal ist. Ein weiterer Vorteil der Inhouse-Schulung besteht darin, dass die Organisation nicht für den Bau eines Schulungszentrums aufkommen muss. Die Wahl einer externen Schulung hingegen entzieht den Mitarbeitern die Arbeit, kann aber auch positiv gesehen werden. Ein Wechsel der Umgebung und der Art der Tätigkeit (von der Ausübung direkter Aufgaben zur Schulung) kann den Mitarbeitern der Organisation als Erholung dienen.

Die Unterrichtsform umfasst Vorlesungen, Seminare und Schulungen.

Vorlesung (von lateinisch lectio – Lesen), eine systematische, konsistente Präsentation von Lehrmaterial, jeder Frage, jedem Thema, jedem Abschnitt, jedem Fach und jeder Methode der Wissenschaft. Grundvoraussetzungen für die Vorlesung: wissenschaftlicher Inhalt, ideologischer Inhalt, Zugänglichkeit, Einheit von Form und Inhalt, emotionale Darstellung, organische Verbindung mit anderen Arten von Bildungsaktivitäten – Seminaren, Praktika usw.

Seminar (von lateinisch seminarium – Kindergarten, im übertragenen Sinne – Schule), eine der Hauptarten des pädagogisch-praktischen Unterrichts, bei dem die Studierenden Botschaften und Berichte diskutieren, die sie auf der Grundlage der Ergebnisse der Bildungsforschung verfasst haben. Seminare werden auch als eigenständige Form thematischer Schulungen ohne Vorlesungsbezug eingesetzt.

Training (aus dem Englischen trainieren – trainieren, erziehen) – systematisches Training oder Verbesserung bestimmter Fähigkeiten und Verhaltensweisen der Trainingsteilnehmer.

Der Unterschied zwischen ihnen ist enorm: Bei einem Seminar wird ein Teil des Wissens an die Teilnehmer weitergegeben, während bei einer Schulung die Teilnehmer Fähigkeiten entwickeln. Dementsprechend umfasst das Training eine bestimmte Anzahl von Trainingsübungen, die es den Teilnehmern ermöglichen, die erworbenen Fähigkeiten zu festigen und vom Moderator Feedback zu erhalten – was genau sie gut und was schlecht machen. Das Vorhandensein eines solchen praktischen Teils bestimmt das zweite Merkmal der Schulungen – sie sind in der Regel länger als Seminare und können bis zu mehreren Tagen dauern, wobei alles von den Zielen abhängt, die der Trainer erreichen möchte.

Nach Schulungsgegenstand – Firmenschulungen (Seminare, Vorträge) und offene. Bei der Unternehmensschulung (Seminar, Vorlesung) handelt es sich um eine Ausbildungsform, bei der der Unterricht für eine bestimmte Organisation unter Berücksichtigung ihrer Besonderheiten entwickelt wird. Sie können entweder extern (der Unterricht wird von einer speziellen Organisation bestellt) oder intern (z. B. an einer Unternehmensuniversität) sein. Eine qualifizierte Unternehmensschulung, auch wenn es sich nicht um eine spezielle Teambuilding-Schulung handelt, trägt dennoch zum Teamzusammenhalt bei. Während des Trainingsprozesses werden die Teilnehmer in gemeinsame Aktivitäten eingebunden, die sich oft radikal vom Alltag unterscheiden, lernen sich besser kennen und haben die Möglichkeit, unter der kompetenten Anleitung eines Trainers auch Produktionskonflikte zu lösen, die sich bei der gemeinsamen Arbeit angesammelt haben . Das heißt, ein kompetenter Unternehmenstrainer verbessert die Beziehungen im Team, unabhängig davon, was sein Hauptziel ist. Offene Schulungen (Seminar, Vorlesungen) sind eine Schulungsform, bei der der Unterricht ohne Berücksichtigung der Besonderheiten von Organisationen entwickelt wird. Solche Kurse können nur extern stattfinden und müssen einen Trainer einbinden. Bei offenen Schulungen nimmt im Gegensatz zu Firmenschulungen in der Regel nicht das gesamte Team teil. Oft reicht es aus, zwei oder drei Mitarbeiter zu schulen, die dann die Essenz der Schulung effektiv an den Rest des Teams weitergeben können. Es sollte jedoch berücksichtigt werden, dass unterschiedliche Qualifikationsniveaus im Team zu Unstimmigkeiten führen können. Diese Situation führt zu großer Instabilität und kann zu Konflikten führen.

Je nach Ausbildungsgegenstand kann die Ausbildung auch in die Ausbildung für das gehobene Management, die Ausbildung für das mittlere Management und die Ausbildung für direkte Leistungsträger eingeteilt werden. Die Ausbildung verschiedener Arbeitnehmerkategorien sollte auf völlig unterschiedlichen Zielen basieren, sodass die Ausbildung der Leistungsträger in erster Linie zur Verbesserung der Produktqualität und der wirtschaftlichen und technischen Sicherheit der Organisation führt; Die Schulung des mittleren Managements erleichtert die einfache Umsetzung von Veränderungen im Unternehmen. Die Schulung des oberen Managements wird die allgemeinen Aspekte der Führung der Organisation verändern. Es sollte das folgende Muster beachtet werden, das der modernen russischen Gesellschaft innewohnt. Eine hohe Bildungs- und Selbstbildungsmotivation ist charakteristisch für das obere Management und nimmt allmählich ab. Diese. Je niedriger die Position des Mitarbeiters in der Organisationshierarchie ist, desto geringer ist seine Motivation für Bildung und Selbstbildung. Je mehr Aufmerksamkeit also auf die Bildung der Mitarbeiter gelegt werden sollte, desto niedriger ist ihre Stellung in der Organisation und in der Gesellschaft und desto niedriger ist ihr Bildungsniveau.

Je nach Trainingsthema – mit und ohne Einbindung eines Trainers. Häufiger werden Kurse mit Unterstützung eines Trainers durchgeführt (dies sind Methoden der Personalschulung wie Unterricht am Arbeitsplatz, Vorträge, Durchführung von Planspielen, Analyse spezifischer Produktionssituationen, Abhalten von Konferenzen und Seminaren), aber die Anwesenheit eines Ein professioneller Trainer ist überhaupt nicht notwendig. In diesem Fall kommen folgende Methoden zum Einsatz: Arbeitsplatzwechsel, Bildung von Gruppen zum Erfahrungsaustausch, Schaffung von Qualitätszirkeln und andere Methoden.

Methoden der Personalausbildung sind die Methoden, mit denen die Beherrschung der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Studierenden erreicht wird.

Eine solche Vielfalt an Arten und Formen des Lernprozesses ermöglicht es Organisationen, die für sie im Moment und unter bestimmten Rahmenbedingungen am besten geeignete auszuwählen, um ihre Ziele zu erreichen. Das heißt, die Wahl der Art und Form des Lernprozesses sollte von den spezifischen Bedingungen bestimmt werden, unter denen die Organisation tätig ist, und von den Zielen, die durch den Lernprozess erreicht werden müssen. Die falsche Wahl der Trainingsart und -form kann den positiven Effekt der Aktivitäten zunichte machen. Die Wirksamkeit solcher Personalinvestitionen ist vernachlässigbar oder kann den Synergieeffekt in der Organisation sogar auf Null reduzieren oder negativ machen. Umgekehrt kann die richtige Wahl der Art und Form des Lernprozesses das psychologische Klima in der Organisation deutlich verbessern und zwischenmenschliche Widersprüche lösen.

Damit der Lernprozess effektiv ist, muss er richtig vorbereitet und durchgeführt werden. Folgende Phasen des Lernprozesses werden unterschieden:

· Lernziele setzen,

· Ermittlung des Schulungsbedarfs,

· eine Reihe vorbereitender Maßnahmen,

· die Ausbildung selbst,

· Überprüfung des erworbenen Wissens,

· Beurteilung der Trainingseffektivität.

Bei der Organisation des Lernprozesses ist es wichtig, Lernziele richtig zu formulieren. Wie alle Ziele in Managementaktivitäten müssen sie dem SMART-Prinzip entsprechen (eine Abkürzung für die Wörter Spezifisch – spezifisch, Messbar – messbar, Vereinbart – vereinbart, Realistisch – realistisch, Zeitbezogen – zeitlich definiert).

Leistungsstandards sollten messbar sein, sodass keine Meinungsverschiedenheiten darüber bestehen, wie erfolgreich sie erreicht werden (oder nicht). Leistungsstandards müssen konsistent sein. Wenn Mitarbeiter mit den Standards nicht einverstanden sind und sie für zu schwierig halten, besteht für sie ein Anreiz, nicht zu beweisen, dass sie Recht haben. Es ist unklug, Aufgaben zu stellen und dabei die Meinungen der Ausführenden völlig zu ignorieren. Leistungsstandards müssen realistisch und erreichbar sein. Leistungsstandards müssen zeitbezogen sein, das heißt, es ist bekannt, bis zu welchem ​​Zeitpunkt sie erreicht werden sollen.

Neben den allgemeinen Merkmalen von Zielen zeichnen sich Lernziele jedoch durch folgende Merkmale aus: Ziele dienen als Leitfaden für die inhaltliche Entwicklung von Bildungsprogrammen; Sie ermöglichen es Ihnen, die Anforderungen an Studierende genau zu bestimmen; sie bestimmen die Organisationsform des Lernprozesses und die Prioritäten in den Aktivitäten des Lerngegenstandes und die Organisatoren des Lernprozesses; Sie dienen als Grundlage für die spätere Beurteilung der Wirksamkeit der Ausbildung.

Sie müssen allen Mitarbeitern der Zielgruppe zur Kenntnis gebracht werden. Dies ist notwendig, damit die Menschen verstehen, warum sie geschult werden, und sich verantwortlich fühlen.

Die Festlegung von Schulungszielen ist ein strategischer Punkt bei der Organisation des Schulungssystems in einer Organisation. Insbesondere wird je nach Zielsetzung ein Gesamtkonzept für Bildungsprogramme erstellt und entsprechende Modelle und Lehrtechnologien entwickelt. Bevor jedoch mit der Entwicklung von Schulungsprogrammen begonnen wird, muss der Schulungsbedarf des Personals der Organisation ermittelt werden.

Der Schulungsbedarf sollte anhand von zwei Hauptaspekten ermittelt werden: qualitativ (was soll gelehrt werden, welche Fähigkeiten müssen entwickelt werden) und quantitativ (wie viele Arbeitnehmer verschiedener Kategorien müssen geschult werden). Die Ermittlung des Schulungsbedarfs kann mithilfe der folgenden Methoden ermittelt werden:

1.Auswertung der Informationen über im Personaldienst verfügbare Mitarbeiter (Zugehörigkeitsdauer, Berufserfahrung, Grundausbildung, ob der Mitarbeiter bereits an Aus- oder Weiterbildungsprogrammen teilgenommen hat etc.);

2. Jährliche Beurteilung der Arbeitsergebnisse (Zertifizierung). Bei der jährlichen Leistungsbeurteilung (Zertifizierung) können nicht nur Stärken, sondern auch Schwächen in der Arbeit einer bestimmten Person aufgedeckt werden. Beispielsweise deuten niedrige Werte von Mitarbeitern einer bestimmten Berufsgruppe in der Spalte „Berufskenntnisse“ darauf hin, dass für diese Mitarbeiterkategorie ein Schulungsbedarf festgestellt wurde.

3.Analyse langfristiger und kurzfristiger Organisationspläne und Pläne einzelner Abteilungen und Bestimmung des Qualifikationsniveaus und der beruflichen Ausbildung des Personals, die für deren erfolgreiche Umsetzung erforderlich sind.

4. Beobachtung der Arbeit des Personals und Analyse von Problemen, die eine effektive Arbeit beeinträchtigen. Treten bei der Arbeit des Personals regelmäßig Fehler und Fehleinschätzungen auf, die zu mangelhafter Arbeit, Mängeln, Sicherheitsverstößen und unverhältnismäßig großen Zeitverlusten führen, können diese Informationen zur Begründung eines Antrags auf Personalschulung und bei der Erstellung von Schulungsprogrammen herangezogen werden.

5.Erhebung und Analyse von Anfragen zur Personalschulung durch Abteilungsleiter. Heute ist dies eine der gebräuchlichsten Methoden in russischen Organisationen, um den Schulungsbedarf der Mitarbeiter zu ermitteln.

6.Organisation der Arbeit mit der Personalreserve und Karriereplanung.

7. Veränderungen in der Arbeit, die höhere Anforderungen an die Qualifikation des Personals stellen.

8. Individuelle Wünsche und Vorschläge von Mitarbeitern. Wenn ein Mitarbeiter daran interessiert ist, bestimmte Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben, kann er beim Leiter der Schulungsabteilung einen Antrag stellen, der von seinem direkten Vorgesetzten unterstützt wird und in dem er angibt, welche Art von Schulung er benötigt.

9. Mitarbeiterbefragungen. Personalbefragungen zur Ermittlung des Bedarfs an neuem beruflichen Wissen und der Weiterentwicklung von Fähigkeiten ermöglichen eine genauere Ermittlung des Schulungsbedarfs für bestimmte Personalkategorien, bestimmte Abteilungen oder einzelne Mitarbeiter. Umfragen können die gesamte Organisation oder einzelne Abteilungen abdecken und können selektiv sein und nur eine repräsentative Stichprobe abdecken. Wenn die Anzahl der Befragten gering ist, können Sie die Interviewmethode verwenden.

10. Studieren der Erfahrungen anderer Organisationen. Oft liefern die Erfahrungen von Wettbewerbern oder verbundenen Unternehmen wichtige Hinweise auf die Notwendigkeit, eine bestimmte Personalkategorie zu schulen, um das erforderliche Maß an Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten.

Basierend auf dem ermittelten Schulungsbedarf wird eine Reihe vorbereitender Maßnahmen durchgeführt.

Ein obligatorischer Teil davon ist die Festlegung von Inhalten, Formen und Methoden der Lehre. Der Inhalt sollte durch die Aufgaben bestimmt werden, vor denen die Organisation kurz- und mittelfristig steht. Zu den wichtigsten Merkmalen des untersuchten Materials zählen dessen Inhalt, Komplexität und Strukturierungsgrad. Diese drei Merkmale und Lernziele bestimmen die Formen und Methoden des Lernens.

Zu den vorbereitenden Aktivitäten gehören auch die Identifizierung eines Ausbildungsunternehmens, die Erstellung von Ausbildungsprogrammen, die Entsendung von Personengruppen zur Ausbildung, die Auswahl von Lehrkräften und andere Aktivitäten. Alle können entweder von Spezialisten der Organisation selbst oder unter Einschaltung eines externen Beraters durchgeführt werden.

Als nächstes kommt der Lernprozess selbst. Es basiert auf Lernzielen, qualitativ hochwertigen Schulungsanforderungen und vorbereiteten Programmen. Die Bedingungen spielen im Lernprozess eine wichtige Rolle: Der Raum muss für die Durchführung des Unterrichts angepasst oder leicht anpassbar sein, Temperaturbedingungen, Lichtverhältnisse usw. müssen eingehalten werden. Während des Lernprozesses ist außerdem eine laufende Kontrolle der Anwesenheit, eine lückenlose Umsetzung des Lehrplans und die Versorgung der Studierenden mit allem Notwendigen sicherzustellen.

Im nächsten Schritt wird das erworbene Wissen überprüft. Bei externen Schulungen ist die Beurteilung des erworbenen Wissens der Mitarbeiter recht schwierig, da die Organisation, die die Schulung durchgeführt hat, an einem hohen Wissenserwerb interessiert ist und die Bewertungsergebnisse verzerren oder voreingenommen sein kann. In anderen Fällen können Sie die gewonnenen Erkenntnisse auswerten. Es gibt verschiedene Methoden zur Wissensbewertung, sodass Mitarbeiter je nach Form und Methode der Schulung einen Test ablegen, eine Prüfung ablegen, eine Arbeit schreiben (z. B. einen Businessplan), ein Planspiel absolvieren oder üben können aus (z. B. bei der Entwicklung von Fähigkeiten in öffentlichen Reden kann die Form der Bewertung erworbener Fähigkeiten eine öffentliche Rede vor der Strukturabteilung der Organisation sein).

Die letzte Phase des Personalschulungsprozesses ist die Leistungsbeurteilung des Personals. Sein Hauptzweck besteht darin, die Auswirkungen der Schulung auf die Endergebnisse der gesamten Organisation zu analysieren.

Es ist ziemlich schwierig, die Wirksamkeit des Schulungsprozesses anhand des tatsächlichen Gewinns zu beurteilen, daher ist es möglich, die Wirksamkeit anhand qualitativer Indikatoren zu beurteilen. Daher werden einige Programme nicht durchgeführt, um Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu erwerben, sondern um eine bestimmte Art des Denkens und Verhaltens zu entwickeln.

Zur qualitativen Beurteilung der Wirksamkeit des Ausbildungsprozesses können auch indirekte Methoden eingesetzt werden, wie z. B. der Vergleich der Ergebnisse von Tests vor und nach der Ausbildung, die Beobachtung des Arbeitsverhaltens geschulter Mitarbeiter, die Beobachtung der Einstellung des Studierenden zu Veränderungen im Unternehmen, und andere.

Auch eine quantitative Bewertung ist möglich. Es basiert aber auch auf relativen Indikatoren wie der Zufriedenheit der Studierenden mit dem Schulungsprogramm, der Bewertung des Lernmaterials und der Wirksamkeit der Deckung des Schulungsbedarfs des Unternehmens, ausgedrückt als Zahlen von 0 bis 1. Jedem Indikator wird ein eigener Wichtigkeitskoeffizient zugewiesen. die je nach Organisation variieren können. Anschließend wird der Integralindikator als arithmetisches Mittel der Produkte dieser Indikatoren und der Wichtigkeitskoeffizienten berechnet.

Durch die Beurteilung der Wirksamkeit des Lernprozesses können wir folgende Aufgaben lösen: Überwachung der Umsetzung von Programmpunkten des Ausbildungssystems; Analyse und Korrektur von Schwachstellen; Überwachung von Effizienz, Qualität; Überwachung der Trainingsleistung; Entwicklung und Umsetzung von Korrekturmaßnahmen.

Jede Organisation, die Schulungen anbietet, ist bestrebt, ihre Wirksamkeit zu maximieren. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig, jeder Phase des Lernprozesses ausreichend Aufmerksamkeit zu schenken. Wenn einer dieser Schritte nicht beachtet wird, werden höchstwahrscheinlich die Ergebnisse dieses oder zukünftiger Personalschulungsverfahren in der Organisation zunichte gemacht.

Der Prozess der Personalschulung ist also ein integraler Bestandteil der Personalpolitik einer erfolgreichen Organisation, die verschiedene Ziele verfolgen kann: Verbesserung der Qualität der Humanressourcen, Verbesserung der Qualität der von der Organisation produzierten Produkte oder Dienstleistungen, Durchführung organisatorischer Maßnahmen Veränderungen, einschließlich Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen, Personalentwicklung, Verbesserung des Kommunikationssystems in der Organisation, Schaffung einer Organisationskultur, Erhöhung der Loyalität gegenüber der Organisation.

1.2 Bildung einer Personalreserve

Das Karrieremanagement ist als eines der wichtigsten Strukturelemente des Personalmanagementsystems anzusehen.

Eine besondere Form der beruflichen Weiterentwicklung für Manager ist die Arbeit mit einer Managerreserve. Die Arbeit mit einer Reserve ist, wie bei vielen anderen HR-Technologien auch, komplex.

Durch gezielte Arbeit mit der Reserve können Sie spontane Beförderungen von Mitarbeitern vermeiden. Gleichzeitig werden verschiedene Ansätze, Formen und Methoden der Arbeit mit der Reserve genutzt, um das Personalpotenzial der Organisation zu entwickeln. Die Prognose einer neuen Reserve für Führungspositionen konzentriert sich zunächst auf die mittel- und langfristigen Konzepte der Unternehmenspolitik.

Die Beförderung wird nicht nur durch die persönlichen Eigenschaften des Mitarbeiters (Ausbildung, Qualifikation, Einstellung zur Arbeit, System der internen Motivation) bestimmt, sondern auch durch objektive Bedingungen, wie zum Beispiel:

1) Höhepunkt der Karriere – die höchste Position, die es in der betreffenden Organisation gibt;

2) Karrierelänge – die Anzahl der Positionen auf dem Weg von der ersten Position, die eine Person in einer Organisation einnimmt, bis zum höchsten Punkt;

3) Indikator für die Positionsebene – das Verhältnis der Anzahl der auf der nächsten Hierarchieebene beschäftigten Personen zur Anzahl der auf der Hierarchieebene beschäftigten Personen, auf der sich die Person zu einem bestimmten Zeitpunkt ihrer Karriere befindet;

4) ein Indikator für die potenzielle Mobilität – das Verhältnis (in einem bestimmten Zeitraum) der Anzahl der offenen Stellen auf der nächsten Hierarchieebene zur Anzahl der beschäftigten Personen auf der Hierarchieebene, auf der sich die Person befindet.

Bei der Personalreserve handelt es sich um eine Gruppe von Führungskräften und Fachkräften, die über die Fähigkeit verfügen, Führungstätigkeiten auszuüben, den Anforderungen einer Position eines bestimmten Ranges gerecht werden, ausgewählt wurden und eine systematische gezielte Qualifizierung durchlaufen haben.

Es werden folgende Reservearten unterschieden:

1. Nach Art der Aktivität:

Entwicklungsreserve ist eine Gruppe von Spezialisten und Managern, die sich darauf vorbereiten, in neue Richtungen zu arbeiten (mit der Diversifizierung der Produktion, der Entwicklung neuer Produkte und Technologien). Diese Mitarbeiter können einen von zwei Karrierewegen wählen – entweder beruflich oder leitend.

Die Funktionsreserve ist eine Gruppe von Spezialisten und Managern, die das effektive Funktionieren der Organisation in der Zukunft sicherstellen müssen. Diese Mitarbeiter konzentrieren sich auf eine Führungskarriere.

2. Nach Vereinbarung:

Gruppe A sind Kandidaten, die zum jetzigen Zeitpunkt in höhere Positionen befördert werden können;

Gruppe B sind Kandidaten, deren Nominierung in den nächsten 1-3 Jahren geplant ist

Grundsätze der Reservebildung:

1. Der Grundsatz der Relevanz der Reserve. Bei der Anwendung dieses Grundsatzes ist der tatsächliche Bedarf an Stellenbesetzungen zu berücksichtigen und die Stellenreserve so zu bilden, dass für die eingeschriebenen Mitarbeiter eine reale Chance auf einen Aufstieg auf die Stelle besteht.

2. Der Grundsatz der Einhaltung der Position und Art der Reserve durch den Kandidaten.

Bei der Anwendung dieses Grundsatzes sind die Qualifikationsanforderungen des Kandidaten für die jeweilige Position zu berücksichtigen.

3. Das Prinzip der Kandidatenaussichten.

Bei der Anwendung dieses Grundsatzes ist Folgendes zu berücksichtigen:

Konzentrieren Sie sich auf berufliches Wachstum;

Bildungsvoraussetzungen; - Alter; Betriebszugehörigkeit und Karrieredynamik im Allgemeinen;

Gesundheitszustand.

Bei der Auswahl von Kandidaten für die Reserve für bestimmte Positionen müssen nicht nur allgemeine, sondern auch berufliche Anforderungen berücksichtigt werden, die an den Leiter einer bestimmten Abteilung, eines Dienstes, einer Werkstatt, eines Standorts usw. gestellt werden müssen spezifische Anforderungen an die Persönlichkeit des Kandidaten, basierend auf den Analysesituationen in der Abteilung, der Art der Organisationskultur usw.

Quellen der Personalreserve für Führungspositionen:

Leitende Angestellte von Apparaten, Tochtergesellschaften von Aktiengesellschaften und Unternehmen;

Chef- und führende Spezialisten;

Fachkräfte mit entsprechender Ausbildung und nachgewiesener Erfolgsbilanz in Produktionstätigkeiten;

Berufseinsteiger, die ein Praktikum erfolgreich abgeschlossen haben.

Die erste Ebene der Personalreservebasis besteht aus allen Spezialisten, die stellvertretende Führungskräfte verschiedener Ränge sind. Die Hauptbasis der Reserve besteht aus Managern verschiedener Ränge.

Phasen der Arbeit mit Reserven.

Vor Beginn des Reservebildungsverfahrens müssen folgende Arbeiten abgeschlossen sein:

Prognose von Änderungen in der Struktur des Geräts;

Verbesserung der Mitarbeiterförderung;

Bestimmung des Versorgungsgrades mit einer Reserve an Nomenklaturpositionen;

Bestimmen des Grades der Reservesättigung für jede Position oder Gruppe identischer Positionen (wie viele Kandidaten aus der Reserve für jede Position oder ihre Gruppe vorhanden sind).

Das Ergebnis der oben genannten Arbeiten ist die Ermittlung des aktuellen und zukünftigen Reservebedarfs. Die optimale Anzahl an Personalreserven berechnet sich wie folgt:

1) Der kurz- oder längerfristige Bedarf des Unternehmens an Führungskräften (bis zu fünf Jahren) wird ermittelt.

2) die tatsächliche Anzahl der derzeit ausgebildeten Reserven jeder Ebene wird ermittelt, unabhängig davon, wo der eine oder andere in der Reserve eingeschriebene Mitarbeiter ausgebildet wurde;

3) der ungefähre Prozentsatz des Ausscheidens aus der Personalreserve einzelner Arbeitnehmer wird ermittelt, beispielsweise aufgrund der Nichtabsolvierung eines individuellen Schulungsprogramms im Zusammenhang mit dem Ausscheiden in eine andere Region usw.;

4) Es wird die Anzahl der durch Veränderungen in der Führungsstruktur freigesetzten Führungskräfte ermittelt, die für Führungstätigkeiten in anderen Bereichen eingesetzt werden können.

Diese Indikatoren werden während der gesamten Arbeitszeit angepasst.

Um die Arbeiten zur Reservebildung weiter zu verbessern, ist es notwendig, bei der Erstellung von Reservelisten folgende wichtige Punkte zu berücksichtigen. Muss sein:

1) Es werden die Kategorien von Stellen festgelegt, die für die Bildung einer Reserve für den Leiter einer bestimmten Einheit grundlegend sind, wobei die Differenzierung der Reserve je nach Produktionsmerkmalen berücksichtigt wird;

2) Es besteht die Möglichkeit, stellvertretende Leiter für die Gruppe auszuwählen. Bei der Auswahl von Kandidaten für die Reserve stellvertretender Führungskräfte sollte die Einschätzung ihrer Aussichten auf eine weitere Karriereentwicklung in allen bewerteten Qualitäten ausschlaggebend sein;

3) Die persönliche Verantwortung der Führungskräfte für die rationelle Platzierung einer bestimmten Personalkategorie wird bestimmt. Beispielsweise sollte der Werkstattleiter für die Unterbringung von Vorarbeitern und Bereichsleitern in der Werkstatt verantwortlich sein, der Betriebsleiter für die Unterbringung von Werkstattleitern und der stellvertretende Betriebsleiter für Personal für die Vermittlung von stellvertretenden Leitern von Werkstätten und Unternehmensbereichen.

Bildung und Zusammenstellung einer Reserveliste:

1) Erstellung einer Kandidatenliste für die Reserve;

2) Bildung einer Reserve für bestimmte Positionen.

Bei der Bildung einer Rücklage ist Folgendes zu ermitteln:

Wer kann und soll in die Kandidatenlisten für die Reserve aufgenommen werden?

Welcher der in den Reservelisten aufgeführten Kandidaten muss geschult werden?

Welche Form der Vorbereitung sollte bei jedem Kandidaten unter Berücksichtigung seiner individuellen Eigenschaften und Einsatzaussichten angewendet werden?
in einer Führungsposition.

Bei der Bildung einer Reserve an bestimmten Stellen müssen zwei Hauptprobleme gelöst werden:

1) Beurteilungen der Kandidaten für die Reserve;

2) Vergleich der Qualitäten der Kandidaten mit den Anforderungen an Stellen, abhängig von den Arbeitsbereichen, für die Kandidaten in die Reserve angeboten werden.

Methoden zur Arbeit mit Reserven. Methoden zur Erstellung einer Reserveliste:

Analyse dokumentarischer Daten – Berichte, Autobiografien, Merkmale, Ergebnisse der Mitarbeiterzertifizierung und andere Dokumente;

Interview (Gespräch) nach einem speziell erstellten Plan oder Fragebogen oder ohne konkreten Plan zur Ermittlung interessanter Informationen (Wünsche, Bedürfnisse, Verhaltensmotive etc.);

Beobachtungen des Mitarbeiterverhaltens in verschiedenen Situationen (am Arbeitsplatz, zu Hause usw.);

Bewertung der Ergebnisse der Arbeitstätigkeit – Arbeitsproduktivität, Qualität der geleisteten Arbeit usw., Indikatoren für die Aufgabenerfüllung durch die verwaltete Abteilung für den Zeitraum, der für die Beurteilung der Leistung des Managers am typischsten ist;

Die Methode einer bestimmten Gruppierung von Arbeitnehmern besteht darin, dass Personen ausgewählt werden, die den gegebenen Anforderungen für eine Position entsprechen oder in eine bestimmte Struktur der Arbeitsgruppe passen. Diese Methode vergleicht die Qualitäten von Bewerbern mit den Anforderungen einer Position eines bestimmten Ranges. Der Einsatz der Methode beinhaltet die Bildung von drei Arten von Informationsarrays von Berufsbildern für das gesamte Spektrum von Führungspositionen, Sachdaten und Kriterien für die Qualität von Fachkräften.

Bei der Erstellung der Kandidatenlisten für die Reserve werden folgende Faktoren berücksichtigt:

Anforderungen an die Stelle, Beschreibung und Beurteilung des Arbeitsplatzes, Beurteilung der Arbeitsproduktivität;

Fachliche Merkmale einer Fachkraft, die für eine erfolgreiche Arbeit in der jeweiligen Position erforderlich sind;

Eine Liste von Positionen, durch deren Besetzung ein Mitarbeiter Kandidat für eine reservierte Position werden kann;

Beschränkungen der Kriterien (Ausbildung, Alter, Berufserfahrung usw.) für die Auswahl von Kandidaten für relevante Positionen;

Ergebnisse der Beurteilung der formalen Anforderungen und individuellen Merkmale der Kandidaten für die reservierte Stelle;

Die Bedeutung der Prioritäten der Kandidaten für die Reserve;

Meinung von Führungskräften und Spezialisten verwandter Abteilungen, Betriebsrat;

Ergebnisse der Beurteilung des Potenzials des Kandidaten (mögliches Führungsniveau, Lernfähigkeit, Fähigkeit, sich schnell theoretische und praktische Fähigkeiten anzueignen).

Die wichtigsten Faktoren und Kriterien, die bei der Bildung eines Qualitätssystems für eine Führungskraft in einer reservierten Position berücksichtigt werden müssen, sind:

Arbeitsmotivation - Interesse an beruflichen Problemen und kreativer Arbeit, Wunsch nach Horizonterweiterung, Zukunftsorientierung, Erfolg und Erfolge, Bereitschaft zu sozialen Konflikten im Interesse von Arbeitnehmern und Unternehmen, angemessene Risiken einzugehen;

Professionalität und Kompetenz – Bildungs- und Altersqualifikationen, Berufserfahrung, Grad der beruflichen Vorbereitung, Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung und die Fähigkeit, diese umzusetzen, die Fähigkeit zu verhandeln, Ihre Position zu vertreten, zu verteidigen usw.;

Persönliche Qualitäten und potenzielle Fähigkeiten – ein hohes Maß an Intelligenz, Aufmerksamkeit, Flexibilität, Zugänglichkeit, Autorität, Fingerspitzengefühl, Kommunikationsfähigkeit, organisatorische Neigungen, neuropsychische und emotionale Stabilität, motorische Eigenschaften usw.

Reserven vorbereiten. Kandidatenvorbereitung:

Individuelle Ausbildung unter Anleitung eines Vorgesetzten: Praktikum in einer Position im eigenen und einem anderen Unternehmen;

Studium an Studiengängen und Fortbildungsinstituten, abhängig von der geplanten Stelle. Bei der Vorbereitung einer Reserve in einem Unternehmen verwenden sie:

Schulen (Kurse) für junge Fachkräfte, meist berufsbegleitend;

Management-Reserveschulen, in denen die Ausbildung überwiegend berufsbegleitend nach individuellen Programmen erfolgt;

Thematische Kurse im Unternehmen mit vollständiger Produktionspause von bis zu zwei Wochen oder ohne Pause mit einer Unterrichtshäufigkeit von einmal pro Woche bis zweimal im Monat;

Thematische Kurse an Grunduniversitäten, die hauptsächlich der Vertiefung der Kenntnisse der Kandidaten im Profil ihrer Tätigkeit dienen, mit einer Produktionspause von bis zu zwei Tagen in der Woche;

Laufende Kurse im Unternehmen, differenziert für Führungskräfte verschiedener Ebenen, berufsbegleitend oder mit Teilunterbrechung bis zu viermal im Monat;

Praktikum bei Unternehmen, die neue Managementmethoden anwenden, in führenden wissenschaftlichen Organisationen und Universitäten;

Kurse und Praktika in ausländischen Ausbildungsstätten und Unternehmen;

Selbstschulung eines Mitarbeiters aufgrund individueller Erfahrung;

Wahrnehmung von Aufgaben für die Position, für die der Kandidat empfohlen wird, während der Ferien und Geschäftsreisen des Hauptmanagers (Vollzeitmanager);

Praktikum in Positionen, in denen Berufserfahrung für einen Reservekandidaten für eine bestimmte Position erforderlich ist;

Praktikum in verschiedenen Positionen zur Wissensvertiefung und Horizonterweiterung;

Systematische Versetzung und Beförderung eines Reservemitarbeiters in verschiedene Ingenieur-, Technik- und Managementpositionen, um die erforderlichen Kenntnisse und Berufserfahrungen zu erwerben;

Arbeiten Sie in Kommissionen an der Ausarbeitung von Entscheidungen und überprüfen Sie die Aktivitäten verschiedener Abteilungen (sowohl in Ihrem eigenen Unternehmen als auch in anderen Unternehmen);

Teilnahme an wissenschaftlichen und technischen Tagungen, Konferenzen, Seminaren und Symposien, um sich mit den neuesten Errungenschaften der in- und ausländischen Wissenschaft vertraut zu machen.

Bei der Arbeit mit Reserven ist es notwendig, Ausbildungsformen und -methoden kreativ anzuwenden, basierend auf den Bedingungen und Besonderheiten der Unternehmen.

Rücklagen halten.

1. Versetzung – Versetzung eines Mitarbeiters innerhalb einer Organisation von einer Position auf eine andere auf derselben Ebene. Mit dem Umzug ist in der Regel keine Gehaltserhöhung verbunden.

Eine „horizontale“ Bewegung, also eine rechtzeitige Erneuerung des Personals, eine Kombination aus der Erfahrung alter Mitarbeiter mit der Energie junger Mitarbeiter, kann dazu beitragen, die Basis für die Bildung einer Reserve zu verbessern. Bewegung „horizontal“ kann einen erheblichen positiven Effekt haben, da der Mitarbeiter an einem neuen Ort nicht nur sein Wissen anwenden kann, sondern auch zum Lernen gezwungen wird, was sicherlich ruhende Aktivitäten wecken und einen Zufluss von Energie und Initiative bewirken wird . Darüber hinaus wird ein solcher Schritt den Weg für die Beförderung neuer Führungskräfte ebnen. Die Auswahl eines stellvertretenden Managers auf jeder Führungsebene muss zunächst die Möglichkeit beinhalten, diesen Mitarbeiter in einer Führungsposition einzusetzen. In der Praxis stellt sich häufig heraus, dass der Vorgesetzte versucht, Mitarbeiter zu seinen Stellvertretern zu ernennen, die im Hinblick auf eine weitere Beförderung aussichtslos sind (z. B. aufgrund von Alter, Gesundheitszustand, Qualifikation etc.). Dies schafft eine günstige Situation für den Manager, da er vor dem Hintergrund solcher Stellvertreter unverzichtbar wird. Die Folge davon ist eine Verringerung der Basis für die Bildung der Reserve.

Manchmal kann eine horizontale Bewegung mit einer systematischen Lohnerhöhung einhergehen.

2. Beförderung – Versetzung eines Mitarbeiters in eine höher bezahlte und höhere Position in derselben Organisation. Meinung eines der führenden amerikanischen Managementexperten: „Jede Führungsposition sollte an sich ehrenhaft und befriedigend sein und nicht dazu dienen, die Person, die sie ausübt, auf die nächste Ebene der Dienstleistungshierarchie zu befördern.“ Selbst in den am schnellsten wachsenden Unternehmen können relativ wenige Führungskräfte befördert werden. Alle anderen Mitarbeiter auf allen Führungsebenen bleiben wahrscheinlich bis zu ihrer Pensionierung oder ihrem Tod in ihrer aktuellen Position. Die Bedeutung von Beförderungen zu übertreiben, ist für drei bis vier von fünf Managern frustrierend und demoralisierend. Eine solche Übertreibung führt auch zu einem ungesunden Wettbewerb, in dem jemand auf Kosten seiner Kollegen danach strebt, eine Stufe höher zu kommen.“

Ein interessantes System der „automatischen“ Förderung und Motivation kommt im amerikanischen Unternehmen MMM zum Einsatz.

Um den Unternehmergeist zu aktivieren, den Umsatz zu steigern und neue Produkte zu entwickeln, organisiert MMM interne riskante Unternehmen – Ventures. Das Unternehmen stellt aus seinen Mitteln eine erste Finanzierung für das Vorhaben bereit. Das Unternehmen zieht Menschen an, die als Ideenentwickler, Vermarkter usw. daran teilnehmen möchten, aber auch diejenigen, die ihre Ersparnisse riskieren möchten, indem sie sie in dieses Unternehmen investieren, in Erwartung zukünftiger höherer Gewinne, die sich aus dem Verkauf eines neuen Produkts ergeben , erstellt auf der Grundlage einer Unternehmung.

Das Belohnungssystem unterstützt gleichzeitig das gesamte Venture-Team und den Einzelnen. Jeder wird zusammen mit anderen Gruppenmitgliedern gleichzeitig befördert, während das Gesamtprojekt voranschreitet. Vom Erfolg der gesamten Gruppe profitieren alle und umgekehrt. Dies ist der Mechanismus dieser Beziehung.

Jeder, der der Gruppe beitritt, befindet sich in einer Situation, in der sich sein beruflicher Status und sein Gehaltsniveau automatisch ändern, abhängig vom Umsatzwachstum des hergestellten Produkts. Er beginnt beispielsweise als Betriebsingenieur mit einem Gehalt, das dem Gehalt dieser Position entspricht. Wenn sein Produkt auf den Markt kommt, wird er zum Ingenieur für diese Art von Produkt. Wenn der Jahresumsatz 1 Million US-Dollar erreicht, wird das Produkt als vollständig entwickeltes Produkt eingestuft und der Stellenstatus des Ingenieurs sowie seine Vergütung ändern sich.

Somit ist die Bildung einer Personalreserve ein komplexer Prozess der gezielten beruflichen Weiterentwicklung von Personal, das in der Lage ist, vakante Stellen in der Organisation auf höherer Ebene zu besetzen. Die Zusammensetzung der Reserve spiegelt den (aktuellen und zukünftigen) Bedarf an Führungskräften, Fachkräften sowie die Struktur bestehender und geplanter Stellen wider

Unter modernen Bedingungen nimmt die Rolle von Karriereplanungstechnologien als wichtige Funktion der Personalentwicklung zu.

1.3 Karriereentwicklungsplanung

Eine Karriere ist das Ergebnis der bewussten Position und des Verhaltens einer Person im Arbeitsfeld im Zusammenhang mit der offiziellen oder beruflichen Weiterentwicklung.

Das Konzept der „Karriereplanung“ definiert die Entwicklung spezifischer Programme zur Förderung von Mitarbeitern, die ihnen helfen, ihre Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse zu entdecken und sie in der Praxis anzuwenden, um die Ziele der Organisation zu erreichen und persönliche Bedürfnisse zu erfüllen.

Für einen Mitarbeiter geht es bei der Karriereplanung darum, Karriereentwicklungsziele und Wege zu deren Erreichung zu identifizieren. Die Wege zur Erreichung von Karriereentwicklungszielen sind eine Reihe von Instrumenten, die zum Erwerb der erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen erforderlich sind: Schulungen und Praktika, Beratungen mit erfahrenen Mitarbeitern, Rotation, Selbstentwicklung.

Die Planung und Steuerung der Karriereentwicklung bietet den Mitarbeitern folgende Vorteile:

Ein höheres Maß an Zufriedenheit mit der Arbeit in einer Organisation, die Möglichkeiten zur beruflichen und beruflichen Weiterentwicklung bietet;

Steigerung des materiellen Wohlergehens und des Lebensstandards des Arbeitnehmers;

Eine klarere Vorstellung von den persönlichen beruflichen Perspektiven und die Fähigkeit, andere Aspekte des eigenen Lebens zu planen;

Möglichkeit der gezielten Vorbereitung auf zukünftige Führungstätigkeiten;

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt.

Die Karriereplanung ist eine wichtige Phase des Personalmanagements. Mit Hilfe der Karriereplanung hat die Personalverwaltung die Möglichkeit, den internen Personalbedarf zu decken und einen stetigen Zufluss an qualifizierten Fachkräften sicherzustellen. Für den Mitarbeiter selbst fördert die Karriereplanung den beruflichen Erfolg, trägt dazu bei, innere Reserven für einen erfolgreichen beruflichen Aufstieg aufzubauen und stärkt das Selbstvertrauen.

Die Karriereplanung trägt zur Entwicklung der Organisation selbst bei. Eine stärkere Aufmerksamkeit der Organisation für die persönliche Karriereentwicklung führt zu Loyalität gegenüber ihr und verringert folglich die Personalfluktuation, was zu einer Reduzierung der Kosten für Personalaufstockungsaktivitäten führt.

Vor diesem Hintergrund zeigen die Personalabteilungen führender Unternehmen zunehmend Interesse an der Karriereplanung ihrer Mitarbeiter. Im Rahmen der Karriereplanung fließen alle Informationen in die Leistungs- und Potenzialbeurteilung der Mitarbeiter, in die Planung der Besetzungsreihenfolge sowie in Selbsteinschätzungen ein. Diese Informationen fließen in die Entwicklung individueller Karriereprogramme ein.

Das ultimative Ziel der Karriereplanung ist die Verbesserung der Motivation, des Engagements und der Leistung der Mitarbeiter. Es liegt auf der Hand, dass ein effektives Management Folgendes gewährleistet:

1. Große Möglichkeiten zur Gewinnung qualifizierter Fachkräfte.

2. Reduzierte Fluktuation unter den Kernmitarbeitern (Schlüsselmitarbeitern des Unternehmens) aufgrund ihrer Zufriedenheit mit Beförderungsmöglichkeiten.

3. Steigerung der Effizienz der Organisation als Endergebnis koordinierter Maßnahmen von Personal und Unternehmen.

Letztendlich bietet dieser gesamte Prozess sowohl für die Organisation als auch für den Mitarbeiter gegenseitige Vorteile.

Die Karriereplanung liegt gleichermaßen in der Verantwortung der Organisation und des Einzelnen. Bei der Karriereplanung in Organisationen geht es darum, die persönlichen Erwartungen des Mitarbeiters an sein Berufsfeld mit den in einer bestimmten Organisation erreichten Möglichkeiten zu kombinieren.

Durch die Unterstützung der Karriereplanung trägt der Arbeitgeber dazu bei, die Karriereziele des Arbeitnehmers zu erreichen. Diese Ziele wiederum motivieren den Mitarbeiter, sich weiterzubilden und weitere Schritte zur beruflichen Weiterentwicklung zu unternehmen.

Persönliche Bedürfnisse und organisatorische Bedürfnisse können auf unterschiedliche Weise kombiniert werden. Am häufigsten nutzen Unternehmen formelle Beratung in spezialisierten Zentren und informelle Beratung durch unmittelbare Vorgesetzte oder Personalmanager.

Die Hauptaufgabe der Planung und Umsetzung besteht darin, das Zusammenspiel von beruflichen und innerbetrieblichen Karrieren sicherzustellen. Diese Interaktion umfasst die Ausführung einer Reihe von Aufgaben, nämlich:

Erreichen der Beziehung zwischen den Zielen der Organisation und dem einzelnen Mitarbeiter;

Sicherstellen, dass die Karriereplanung auf einen bestimmten Mitarbeiter ausgerichtet ist, um seine spezifischen Bedürfnisse und Situationen zu berücksichtigen;

Gewährleistung der Offenheit des Karrieremanagementprozesses;

Beseitigung von „Karriere-Sackgassen“, in denen es praktisch keine Möglichkeiten zur Mitarbeiterentwicklung gibt;

Verbesserung der Qualität des Karriereplanungsprozesses;

Bildung visueller und wahrgenommener Kriterien für die Karriereentwicklung, die bei konkreten Karriereentscheidungen verwendet werden;

Untersuchung des Karrierepotenzials von Mitarbeitern;

Sicherstellung einer angemessenen Einschätzung des Karrierepotenzials der Mitarbeiter, um unrealistische Erwartungen zu reduzieren;

Identifizierung von Karrierewegen, deren Einsatz den quantitativen und qualitativen Bedarf an Personal zur richtigen Zeit und am richtigen Ort decken könnte.

Wie die Praxis zeigt, kennen Mitarbeiter oft ihre Perspektiven in einem bestimmten Team nicht, was auf ein schlechtes Management der Personalarbeit, mangelnde Karriereplanung und Kontrolle in der Organisation hinweist.

Die Planung und Steuerung einer Geschäftskarriere besteht darin, dass vom Zeitpunkt der Aufnahme eines Mitarbeiters in die Organisation bis zur erwarteten Entlassung vom Arbeitsplatz eine systematische horizontale und vertikale Weiterentwicklung durch das System der Positionen oder Arbeitsplätze organisiert werden muss. Ein Mitarbeiter muss nicht nur seine kurz- und langfristigen Aussichten kennen, sondern auch, welche Indikatoren er erreichen muss, um mit einer Beförderung rechnen zu können. Hier ist ein Beispiel:

Eine Form der Karriereplanung ist das in Japan übliche lebenslange Beschäftigungssystem. Dieses System entstand nach dem Zweiten Weltkrieg und bewies seine Lebensfähigkeit und Wirksamkeit. Der Kern des Systems besteht darin, dass eine Person nach einer Ausbildung in ein Unternehmen geht und dort bis zur Pensionierung arbeitet. In dieser Zeit kann ein Mitarbeiter mehrere Stellen wechseln, sein Tätigkeitsfeld wechseln, beruflich vorankommen – und das alles innerhalb ein und desselben Unternehmens. Der Vorteil einer lebenslangen Beschäftigung besteht darin, dass sich jeder Mitarbeiter in seinen Gedanken direkt mit dem Unternehmen verbindet, für das er arbeitet, und versteht, dass sein persönlicher Wohlstand vom Wohlstand seines Unternehmens abhängt. Das System schafft Vertrauen in die Zukunft, eine Kündigung des Arbeitnehmers ist nahezu ausgeschlossen. Die lebenslange Beschäftigung unterliegt jedoch gravierenden Einschränkungen: Dieses System gilt in Japan nur für 25–30 % der Arbeitnehmer in großen Unternehmen; Auch wenn sich die finanzielle Situation verschlechtert, führen Unternehmen immer noch Entlassungen durch: Vereinbarungen zur Arbeitsplatzsicherung werden nicht in offiziellen Dokumenten festgehalten.

Das japanische lebenslange Beschäftigungssystem ist eine Form der garantierten Beschäftigung. Derzeit besteht weltweit ein wachsendes Interesse an Arbeitsplatzsicherheit. Dafür gibt es neben den oben genannten noch weitere Gründe:

Die Angst vor einer Entlassung schafft ein nervöses Umfeld und verringert die Produktivität;

Die Befürchtung, dass der Einsatz neuer Geräte zu einem Stellenabbau führt, führt zu einer Verlangsamung der technischen Entwicklung der Produktion;

Eine hohe Mitarbeiterfluktuation ist für ein Unternehmen kostspielig, insbesondere für ein Unternehmen mit hochqualifiziertem Personal.

Die Gewährleistung der Arbeitsplatzsicherheit ist eines der schwierigsten Probleme des Personalmanagements in Organisationen. Manche Manager wollen dieses Problem gar nicht erst in Betracht ziehen, da sie glauben, dass der Unternehmer unter Marktbedingungen selbst das Recht hat, zu entscheiden, wann und wen er entlässt. Wenn die Führungskräfte der Organisation jedoch erwarten, dass die Mitarbeiter bereit sind, die Arbeitsproduktivität, -qualität und -effizienz zu steigern, müssen sie ihnen bestimmte Garantien für den Erhalt ihres Arbeitsplatzes geben.

Die Japaner sind der festen Überzeugung, dass ein Manager ein Spezialist sein muss, der in der Lage ist, in jedem Teil des Unternehmens zu arbeiten und keine separate Funktion auszuüben. Beim Aufstieg auf der Karriereleiter soll man die Möglichkeit haben, das Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, ohne länger als drei Jahre in einer Position zu bleiben. Daher gilt es als völlig normal, wenn der Leiter der Vertriebsabteilung mit dem Leiter der Einkaufsabteilung tauscht. Viele japanische Führungskräfte verbrachten ihre frühen Karrieren in Gewerkschaften. Durch diese Politik verfügt der japanische Manager über ein deutlich geringeres Fachwissen, das in jedem Fall nach 5 Jahren an Wert verliert, und verfügt gleichzeitig über eine ganzheitliche Sicht auf die Organisation, gestützt durch persönliche Erfahrungen.

Kapitel 2. Analyse des Personalentwicklungssystems in der Organisation (am Beispiel der Markenhandelskette „Möbel für Ihr Zuhause“ (IP Stupinskaya)

2.1 Allgemeine Merkmale des Netzwerks der Markengeschäfte „Möbel für Ihr Zuhause“ (IP Stupinskaya)

In 1996 Es wurde das Handelsunternehmen „Möbel für Ihr Zuhause“ gegründet, dessen Tätigkeit im Verkauf von Wohnmöbeln an die Bevölkerung sowie der Lieferung und Montage von Möbeln beim Käufer zu Hause besteht.

Rechtsadresse: Republik Chakassien, Abakan, Stofato Str., 1.

Organisations- und Rechtsform: Einzelunternehmertum.

Privatunternehmer Stupinskaya V.N. ist eine Wirtschaftseinheit und arbeitet auf der Grundlage der Bescheinigung Nr. 0021496 über die staatliche Registrierung von Wirtschaftseinheiten vom 7. Dezember 1996, übt ihre Tätigkeit in Übereinstimmung mit der Verfassung der Russischen Föderation und dem Bürgerlichen Gesetzbuch der Russischen Föderation aus und handelt gemäß ein vereinfachtes Steuersystem, führt alle Arten von Abwicklungs-, Kredit- und Bargeldgeschäften durch und trägt die volle Verantwortung für die Einhaltung von Kreditverträgen und die Abwicklungsdisziplin.

Zur Ausübung der Geschäftstätigkeit verfügt ein Handelsunternehmen über die entsprechende materielle und technische Basis, also eine Reihe materieller Vermögenswerte.

Während seines Bestehens eröffnete das Unternehmen ein Netzwerk von Einzelhandelsgeschäften in der Stadt Abakan: ein Geschäft für Polster- und Schrankmöbel „Kantegir“, „Hermes“ und ein Geschäft für Küchensets „Edelweiss“.

Das Möbelsortiment entspricht den Bedürfnissen der Kunden und wird in drei Richtungen verkauft: VIP-Klasse, Business-Klasse und Economy-Klasse. Möbellieferanten sind führende russische Fabriken: Prestige Furniture, Kalinka, Regina, Victoria, Furniture-Chernozemya, Borovichi Furniture, Stolplit, Evita, Angstrem, „Mikmar“, „Dyatkovo“, „Lotus“, „Gangway-Möbel“. Einige Fabriken sind Joint Ventures mit ausländischem Kapital aus Italien und Deutschland.

Es gibt Einzelhandelsflächen mit einer Gesamtfläche von 1670 qm und Lagerhallen mit einer Fläche von 2500 qm, die mit Regalen und Paletten ausgestattet sind. Die Verkaufsfläche ist mit separaten Markenbereichen für Ausstellungsmöbelmuster sowie Automatisierungsgeräten ausgestattet: Computer, Bürogeräte, Registrierkassen. Handelsbereiche und Lagerhallen entsprechen vollständig den Anforderungen an die Gestaltung des Unternehmens.

Ein Unternehmer übt seine Tätigkeit aus, um die Nachfrage nach Wohnmöbeln auf der Grundlage der Erzielung eines Gewinns zu decken, der wiederum die Materialkosten deckt; Arbeitskosten; Zahlung von Zinsen für Bankdarlehen; Beiträge zum Haushalt von Steuern und anderen gesetzlich vorgesehenen Zahlungen.

Die Haupteinnahmequelle im Einzelhandel ist das Verkaufspersonal. Laut Besetzungstabelle beschäftigt das Unternehmen 32 Mitarbeiter. Abbildung 1 zeigt die Organisationsstruktur der Markengeschäftskette Furniture for Your Home.

Abb.1. Organisationsstruktur der Markenhandelskette „Möbel für Ihr Zuhause“

Faktoren, die zur Steigerung der Verkaufszahlen beitragen:

Angenehmes Auftreten des Verkäufers.

Servicekultur.

Gründliche Kenntnis des Produkts.

Professionalität und Kompetenz.

Die Stimmung des Verkäufers, sein intellektuelles Niveau.

Interne Kultur des Verkäufers.

Individuelle Herangehensweise an jeden Kunden.

Gegenseitige Unterstützung der Verkäufer.

Das Sortiment umfasst Polstermöbel (Haushalt) und Schrankmöbel (Wohn-, Kinder-, Schlafzimmer) sowie verwandte Produkte.

Die Struktur der Produktverkäufe (Januar-Mai 2008) nach Produktbereichen stellt sich wie folgt dar:

Tabelle 1.

Produktverkaufsstruktur (Januar-Mai 2008)

Reis. 2. Umsatzanteile (Januar-Mai 2008) am Gesamtumsatzvolumen

Die größten Einnahmen stammen aus dem Verkauf von Schrankmöbeln, der Anteil der Einnahmen am Gesamtumsatz beträgt 53,81 %, Kindermöbel sind im Schrankmöbelsortiment am gefragtesten, ihr Umsatzanteil beträgt 26,9 % am Gesamtumsatz. Polstermöbel (Haushaltsmöbel) sind 11,21 % weniger gefragt als Schrankmöbel, der Umsatzanteil am Gesamtvolumen beträgt jedoch 42,6 %.

Derzeit besetzt das Netzwerk der Markengeschäfte „Furniture for Your Home“ seine Nische auf dem Markt für den Verkauf von Polster- und Schrankmöbeln in der Stadt Abakan.

Tabelle 2.

Marktstruktur von Polster- und Schrankmöbeln

Nach der Marketingbewertung des Wettbewerbsumfelds gehört die Markenhandelskette „Möbel für Ihr Zuhause“ zu den Spitzenreitern (ihr Anteil beträgt 4,23 %). Hauptkonkurrenten sind folgende Möbelhäuser: „Premier“, „Unison“, „Commander“, „Furniture Bazaar“, „Prestige“.

Die Struktur der teilnehmenden Unternehmen ist in Abbildung 3 dargestellt.

Reis. 3. Struktur der am Polster- und Schrankmöbelmarkt beteiligten Unternehmen.

Die Preisgestaltung für die Produkte der Markengeschäftskette Furniture for Your Home basiert auf der Analyse von:

Produktqualität und Einkaufspreise von Lieferanten;

Kundennachfrage;

Preisniveau der Wettbewerber.

Gleichzeitig hat der Einfluss dieser Faktoren auf den Produktpreis im Durchschnitt folgendes Verhältnis: 80 % – Produktqualität, 10 % – Kundennachfrage, 10 % – Preisniveau der Wettbewerber.

2.2 Analyse des Personalmanagementsystems in der Organisation

Das Personalmanagementsystem beinhaltet eine Reihe von Maßnahmen für die Arbeit mit dem Personal, die darauf abzielen, die Unternehmensziele durch gezielte Arbeit mit den Mitarbeitern des Unternehmens zu erreichen.

Bei der Analyse des Personalmanagementsystems im Handelsunternehmen Furniture for Your Home können wir sagen, dass die Unternehmensleitung kein spezifisches Aktionsprogramm in Bezug auf das Personal hat und die gesamte Personalarbeit praktisch auf Personalakten, die Führung von Arbeitsbüchern usw. hinausläuft -Hausschulung, die nach Bedarf stattfindet.

In Teilzeit ist der Hauptbuchhalter des Unternehmens, der Aufzeichnungen über die Arbeitsressourcen führt, mit der Personalarbeit beschäftigt.

Das Personalmanagementsystem eines Handelsunternehmens umfasst folgende Teilsysteme:

· Einstellung und Entlassung von Personal;

· Ausbildung;

Die Rekrutierung erfolgt in den folgenden Phasen: - Organisation und Bildung der Arbeitskräfte; Vereinigung des Teams innerhalb einer Organisation; Werbung und Ankündigungen in den Medien und über das städtische Arbeitsamt; Aufnahme und Platzierung des Personals entsprechend seinen Merkmalen; Sicherstellung der Vernetzung der Personalaktivitäten; Festlegung der Lebensregeln des Personals. Die Einflussnahme auf das Team und den einzelnen Mitarbeiter, um ihre Aktivitäten im Funktionsprozess der Organisation zu koordinieren, basiert praktisch auf administrativen Methoden, das heißt, es ist das bewusste Bedürfnis danach Arbeitsdisziplin, Pflichtbewusstsein, der Wunsch, in einer bestimmten Organisation zu arbeiten. Der organisatorische Einfluss im Handelsunternehmen „Möbel für Ihr Zuhause“ basiert auf der Wirkung genehmigter interner Vorschriften, die die Aktivitäten des Personals regeln. Dazu gehören: interne Vorschriften, Arbeitsplatz Beschreibungen, Personalbesetzung. Diese Dokumente werden in Form von Unternehmensstandards erstellt und im Auftrag des Organisationsleiters in Kraft gesetzt.

Der administrative Einfluss zielt darauf ab, die gesetzten Managementziele zu erreichen, die Anforderungen interner Vorschriften einzuhalten und die vorgegebenen Parameter des Managementsystems durch direkte Verwaltungsregulierung aufrechtzuerhalten. Zu den administrativen Einflüssen zählen Anordnungen, Weisungen, Weisungen, Arbeitsvorschriften, Arbeitskoordination und Kontrolle der Ausführung. Eine Anordnung ist die kategorischste Form der administrativen Einflussnahme und verpflichtet Untergebene, innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens getroffene Entscheidungen genau umzusetzen. Die Nichteinhaltung der Anordnung zieht entsprechende Sanktionen seitens der Geschäftsführung nach sich. Aufträge werden im Namen des Managers erteilt, d.h. Einzelunternehmer eines Handelsunternehmens. Aufträge werden in der Regel vom Leiter der Organisation erteilt. Weisungen und Weisungen sind eine örtliche Form der Verwaltungseinwirkung; sie zielen auf die operative Regelung des Managementprozesses ab. Anweisungen und Koordinierung der Arbeit dienen als Managementmethoden, die darauf basieren, den Untergebenen die Regeln für die Durchführung von Arbeitsvorgängen beizubringen.

Interne Arbeitsvorschriften sind ein lokales Regulierungsgesetz, das gemäß dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation das Verfahren zur Einstellung und Entlassung von Arbeitnehmern regelt; grundlegende Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten von Arbeitnehmern und Arbeitgebern; Arbeitszeit, Ruhezeit; Anreiz- und Strafmaßnahmen für Arbeitnehmer sowie andere Fragen im Zusammenhang mit der Regelung der Arbeitsbeziehungen zwischen dem einzelnen Unternehmer V. N. Stupinskaya (Arbeitgeber) und den Arbeitnehmern.

Interne Arbeitsvorschriften zielen auf die Aufrechterhaltung der Arbeitsdisziplin, der Arbeitsorganisation, der rationellen Nutzung der Arbeitszeit und der hohen Qualität der Arbeit des Personals ab.

Bei der Einstellung eines Arbeitnehmers ist es zwingend erforderlich, sich vor der Unterzeichnung eines Arbeitsvertrags mit den internen Arbeitsvorschriften vertraut zu machen.

Bei Abschluss eines Arbeitsvertrages legt ein Bewerber folgende Unterlagen vor:

a) Reisepass oder anderes Ausweisdokument;

b) Arbeitsbuch, mit Ausnahme der Fälle, in denen der Arbeitnehmer zum ersten Mal oder auf Teilzeitbasis eine Arbeit aufnimmt;

c) ein Dokument, das die Ausbildung, Qualifikation oder besondere Kenntnisse bestätigt, wenn Sie sich für eine Stelle bewerben, die besondere Kenntnisse oder besondere Ausbildung erfordert;

d) Versicherungsbescheinigung der gesetzlichen Rentenversicherung;

e) Militärregistrierungsdokumente – für Wehrpflichtige und Wehrpflichtige.

Bei erstmaligem Abschluss eines Arbeitsvertrages werden vom Arbeitgeber ein Arbeitsbuch und eine Versicherungsbescheinigung der gesetzlichen Rentenversicherung ausgestellt.

Die Einstellungsentscheidung des Arbeitgebers erfolgt nach Vorgesprächen.

Die Einstellung erfolgt durch eine Anordnung, die auf der Grundlage eines abgeschlossenen Arbeitsvertrags erteilt wird. Der Arbeitsvertrag wird schriftlich geschlossen und in zwei Exemplaren erstellt, die jeweils von den Parteien unterzeichnet werden. Eine Kopie des Arbeitsvertrags wird dem Arbeitnehmer ausgehändigt, die andere verbleibt beim Arbeitgeber. Der Erhalt einer Kopie des Arbeitsvertrags durch den Arbeitnehmer wird durch seine Unterschrift auf der beim Arbeitgeber aufbewahrten Kopie des Arbeitsvertrags bestätigt.

Der Arbeitsauftrag wird dem Arbeitnehmer innerhalb von drei Tagen nach Unterzeichnung des Arbeitsvertrags gegen Unterschrift bekannt gegeben. Auf Wunsch des Arbeitnehmers kann ihm eine Kopie der Bestellung ausgehändigt werden.

Bei der Festlegung des Ausbildungszeitraums wird mit dem Arbeitnehmer ein Praktikumsvertrag zur Berufsausbildung abgeschlossen.

Wenn ein Mitarbeiter eine Stelle antritt, werden ihm die Stellenbeschreibung, die Arbeitsbedingungen, die Arbeits- und Ruhezeiten, das System und die Form der Vergütung vorgestellt und seine Rechte und Pflichten erläutert. mit einer Liste von Informationen, die ein Geschäftsgeheimnis darstellen oder sich auf andere vertrauliche Informationen des Arbeitgebers beziehen; Durchführung von Unterweisungen zu Sicherheitsvorkehrungen, Betriebshygiene, Arbeitshygiene, Brandschutz und anderen Arbeitsschutzvorschriften.

Für alle Arbeitnehmer, die im Rahmen eines Arbeitsvertrags für ihre Haupttätigkeit eingestellt werden und länger als 5 Tage gearbeitet haben, werden Arbeitsbücher gemäß den geltenden Rechtsvorschriften geführt. Die Beendigung eines Arbeitsvertrages kann nur aus den gesetzlich vorgesehenen Gründen erfolgen.

Die Liste der Aufgaben, die jeder Mitarbeiter entsprechend seiner Position wahrnimmt, wird durch den Arbeitsvertrag und die Stellenbeschreibungen bestimmt.

Für Verkaufsberater und Sicherheitskräfte, die während der Betriebszeiten der Hermes-, Kantegir- und Edelweiss-Filialen dienstliche Aufgaben wahrnehmen, wird eine zusammengefasste Arbeitszeiterfassung mit einem Erfassungszeitraum von 1 Kalenderjahr erstellt und eine Arbeitswoche mit freien Tagen an a versehen Schiebeplan. Der Wechsel von Arbeitstagen und arbeitsfreien Tagen erfolgt gemäß dem vom Arbeitgeber genehmigten Ausstiegsplan. Ausstiegspläne werden den Arbeitnehmern spätestens einen Monat vor ihrem Inkrafttreten zur Kenntnis gebracht.

Gemäß Art. Gemäß Art. 60.1 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation hat ein Arbeitnehmer das Recht, Arbeitsverträge abzuschließen, um in seiner Freizeit neben seiner Hauptbeschäftigung eine andere regelmäßig bezahlte Arbeit beim selben Arbeitgeber (interne Teilzeitbeschäftigung) oder bei ihm auszuüben einem anderen Arbeitgeber (externer Nebenjob).

Der Lohn wird nach Maßgabe des Lohnzettels berechnet und ist auch Bestandteil des Arbeitsvertrages, in dem die Höhe des Lohnes festgelegt ist. Die Berechnung der Dienstzeit eines Arbeitnehmers, der bei einem Privatunternehmer angestellt ist, erfolgt anhand einer Bescheinigung von der Pensionskasse bezüglich der Zahlung der Versicherungsbeiträge. Eine solche Bescheinigung wird den Sozialschutzbehörden vorgelegt.

Den Mitarbeitern wird ein bezahlter Jahresgrundurlaub für 28 Kalendertage gewährt. Zusätzlicher Urlaub in der Republik Chakassien von 8 Kalendertagen kann nach gegenseitigem Beschluss des Arbeitnehmers und des Arbeitgebers durch eine finanzielle Entschädigung ersetzt werden.

Für die vorbildliche Erfüllung der Arbeitspflichten, die Verbesserung der Qualität der Leistungserbringung und einwandfreie Arbeit werden den Mitarbeitern folgende Anreize geboten:

1) mit einem wertvollen Geschenk belohnen;

2) Zahlung eines Bargeldbonus;

3) Dankeserklärung.

Anreize werden im Auftrag bekannt gegeben, dem gesamten Team zur Kenntnis gebracht und in das Arbeitsbuch des Mitarbeiters eingetragen.

Mitarbeiter sind für die Begehung von Disziplinarvergehen verantwortlich: Nichterfüllung oder unsachgemäße Erfüllung der zugewiesenen Arbeitspflichten; Verstoß gegen interne Arbeitsvorschriften.

Für die Begehung eines Disziplinarvergehens verhängt der Arbeitgeber folgende Disziplinarstrafen:

1) Bemerkung;

2) Verweis;

3) Entlassung aus geeigneten Gründen gemäß dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation.

Unabhängig von der Anwendung disziplinarischer Maßnahmen kann einem Arbeitnehmer, der gegen die Arbeitsdisziplin verstoßen hat, durch Erlass einer Anordnung eine Kürzung seines Entgelts entsprechend dem Arbeitsergebnis des Monats erfolgen. Wenn der Strafbefehl dem Arbeitnehmer mitteilt:

Hinweis - Kürzung der Vergütung entsprechend dem Arbeitsergebnis des Monats um 10 %.

Verweis - Kürzung der Vergütung aufgrund des Arbeitsergebnisses des Monats um 50 %;

Wird ein Arbeitnehmer auf Initiative des Arbeitgebers wegen Begehung eines Disziplinarvergehens entlassen, fällt keine Vergütung auf der Grundlage der Arbeitsergebnisse des Monats an.

Vor der Verhängung einer Disziplinarstrafe wird vom Verletzer der Arbeitsdisziplin eine schriftliche Erklärung verlangt. Die Weigerung eines Mitarbeiters, eine Erklärung abzugeben, stellt kein Hindernis für die Anwendung disziplinarischer Maßnahmen dar. Weigert sich der Arbeitnehmer, das Fehlverhalten in der vorgeschriebenen Form zu erklären, wird ein entsprechendes Gesetz erlassen.

Disziplinarstrafen werden vom Arbeitgeber spätestens einen Monat nach dem Datum der Entdeckung verhängt, wobei Krankheit oder Urlaub des Arbeitnehmers nicht mitgerechnet werden.

Disziplinarstrafen werden auf Anordnung des Arbeitgebers auf Empfehlung des unmittelbaren Vorgesetzten des Arbeitnehmers oder anderer Beamter verhängt. Der Anordnung sind Erklärungen, Handlungen und Bescheinigungen des Arbeitnehmers beigefügt, die die Tatsache der Straftat und die Schuld eines bestimmten Arbeitnehmers bestätigen.

Eine Anordnung zur Verhängung einer Disziplinarstrafe wird dem Arbeitnehmer innerhalb von drei Arbeitstagen ab dem Datum seiner Ausstellung gegen Unterschrift bekannt gegeben.

Die Anordnung wird allen Mitarbeitern zur Kenntnis gebracht, soweit dies zum Zwecke der pädagogischen Einflussnahme erforderlich ist.

Laut Besetzungstabelle beschäftigt das Unternehmen 32 Mitarbeiter. Für den Zeitraum ab Januar 2006 bis März 2008 Das Unternehmen stellte 33 Arbeiter ein und entließ 21.

Der Leiter der kaufmännischen Aktivitäten und des gesamten Personals ist ein Manager, der direkt dem Arbeitgeber unterstellt ist.

Verantwortlichkeiten des Managers:

Erfüllt das genehmigte Beschaffungsbudget, den Umsatzplan und sorgt für die Erstellung von Lagerbeständen.

Stellt auf Wunsch des Arbeitgebers Informationen über den Handelsvorgang bereit.

Übt die Kontrolle über die Annahme von Waren, deren Lieferung und deren Platzierung auf der Verkaufsfläche aus.

Überwacht die Einhaltung der Lagerbedingungen, der Verkaufsfristen für Waren und deren Qualität.

Verwaltet Geschäftsaktivitäten, die darauf abzielen, die Bedürfnisse der Verbraucher zu erfüllen und durch einen stabilen Betrieb und die Wahrung des Rufs des Unternehmens Gewinne zu erwirtschaften.

Überwacht die Entwicklung der Handelsbedingungen abgeschlossener Vereinbarungen, Vereinbarungen und Verträge und bewertet den Grad möglicher Risiken.

Analysiert und löst organisatorische, technische und wirtschaftliche Probleme, um den Produktabsatz zu steigern, die Qualität und Wettbewerbsfähigkeit von Waren und Dienstleistungen zu verbessern und materielle und finanzielle Ressourcen sparsam und effizient einzusetzen.

Organisiert Verbindungen mit Geschäftspartnern, ein System zum Sammeln der notwendigen Informationen zum Ausbau der Außenbeziehungen und zum Erfahrungsaustausch.

Analysiert die Nachfrage nach hergestellten Produkten oder Dienstleistungen, prognostiziert und motiviert Verkäufe durch Untersuchung und Bewertung der Kundenbedürfnisse.

In der betrachteten Organisation gibt es ein bestimmtes Motivationssystem für die Arbeitstätigkeit. Es enthält eine Liste von Anreizen, die sich auf die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter auswirken.

Tabelle 3 enthält eine Liste der in der Organisation verwendeten Anreize.

Tisch 3.

Personalanreizsystem in einem Handelsunternehmen

„Möbel für Ihr Zuhause“

Tabelle 4 zeigt die Personalstruktur nach Kategorien im Zeitverlauf von 2006 bis 2008.

Tabelle 4.

Tabelle 5.

Alterszusammensetzung des Lohn- und Gehaltspersonals zum 31. März 2008

Die Altersstruktur ist bei den Mitarbeitern im Alter von 26 bis 35 Jahren am ausgeprägtesten (50 % der Gesamtzahl), daher ist die Personalzusammensetzung jung.

Tabelle 6.

Dynamik der Personalfluktuation

Die Berechnung der Personalfluktuationsrate ergab insbesondere in den Jahren 2006 und 2007 eine zu hohe Fluktuation, da der Normalwert dieses Koeffizienten 5 % nicht überschreiten sollte.

2.3 Analyse des Personalentwicklungssystems in der Organisation

Was die Themen Personalentwicklung und -ausbildung angeht, stellt man fest, dass sich viele moderne Führungskräfte nicht mehr fragen, warum sie Personal schulen müssen – sie verstehen, dass dies die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigert.

Durch die Personalentwicklung können Mitarbeiter ihre eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten erkennen und weiterentwickeln, ihre Stärken nutzen sowie Wissen vertiefen und erweitern.

Aus Sicht der Verwaltungsstruktur erfüllt die Personalentwicklung die Funktionen Information, Stimulation, Aktivierung und Führung. Ziel ist es daher, die Anforderungen und Bedürfnisse der Verwaltungsstruktur mit den individuellen Erwartungen, Bedürfnissen, Fähigkeiten und Interessen der Beschäftigten in Einklang zu bringen. Dadurch erhöht die Mitarbeiterentwicklung gleichzeitig die Effizienz und Machbarkeit der Struktur selbst.

Somit besteht das Personalentwicklungssystem aus drei Hauptkomponenten: Berufsausbildung, Bildung einer Personalreserve und Karrieremanagement.

Die wichtigste und notwendige Aus- und Weiterbildung im Unternehmen richtet sich an Verkaufsberater, da diese den Hauptteil der Organisation darstellen.

Es ist üblich, ungeschultes Personal einzustellen und es anschließend zu schulen. Das Ziel des Unternehmers besteht in diesem Fall darin, die Fähigkeiten zu entwickeln und das Wissen des Personals zu erweitern, das für eine effektive Arbeit und Schulung erforderlich ist, in der Regel auf der Grundlage einer Aufgabenanalyse – einer detaillierten Untersuchung der ausgeführten Arbeiten, um die erforderlichen spezifischen Fähigkeiten zu ermitteln. die zu den Hauptaufgaben des Verkäufers gehören:

Kundendienst, nämlich: Anbieten und Vorführen von Produkten, deren Demonstration in Aktion, Unterstützung der Kunden bei der Produktauswahl;

Stellen Sie einen Reisepass für ein Produkt aus, für das eine Garantiezeit gilt.

Überwachung der Verpackung großformatiger Güter durch Hilfskräfte;

Bereiten Sie Waren für den Verkauf vor: Überwachung des Auspackens, Zusammenbaus, Verpackens, Anschließen der Beleuchtung, Überprüfen der Leistungseigenschaften usw.;

Bereiten Sie den Arbeitsplatz vor: Überprüfen Sie die Verfügbarkeit und Gebrauchstauglichkeit von Handels- und Technologiegeräten, ordnen Sie Waren in Gruppen ein und berücksichtigen Sie dabei die Häufigkeit der Nachfrage und die Arbeitserleichterung.

Eine Registrierkasse bedienen, Geld zählen und Erlöse in der vorgeschriebenen Weise aushändigen, Umsatzbeträge anhand der Kassenzählerstände überprüfen;

Pflege der Dokumentation für: Warenbestellungen, deren Transport in Lagerhallen, verantwortungsvolle Lagerung, Reklamationen usw.

Bestimmen Sie im Einvernehmen mit den Käufern den Zeitpunkt, das Verfahren für die Montage und die Lieferung (falls erforderlich) der Waren an den Wohnort des Käufers.

Verwalten Sie die Arbeit von Ladern, Monteuren und für den Transport eingesetzten Fahrzeugen;

Verwalten Sie die zum Praktikum zugelassenen Mitarbeiter und nehmen Sie aktiv an deren Ausbildung teil.

Zusätzlich zu den Hauptaufgaben muss der Verkaufsberater wissen:

Sortiment, Eigenschaften, Verwendungszweck dieser Warengruppe;

Methoden zur Nutzung und Pflege von Möbeln;

Stand der Mode der aktuellen Saison;

Techniken und Methoden zur aktiven Betreuung verschiedener Kundengruppen;

Die wichtigsten Arten von Rohstoffen, die für die Herstellung von Möbeln verwendet werden, und Methoden zu ihrer Erkennung;

Die Hauptlieferanten - Hersteller, Merkmale des Sortiments und Qualität ihrer Produkte;

Grundprinzipien der Gestaltung von Handels- und Technologiegeräten; Gestaltungsprinzipien von Markenbereichen;

Sie müssen außerdem über Kenntnisse und Fähigkeiten zum Arbeiten an einem PC verfügen.

Die Personalschulung findet in der Regel am Arbeitsplatz im Rahmen der tatsächlichen Ausführung bestimmter Arbeiten statt: selbstständiges Studium von Materialien, Lehrmitteln und Anleitungen für die Herstellung und den Verkauf von Möbeln für Verkaufsberater sowie Sicherheitsschulungen, Schulungen im Umgang mit elektronischen EDV-Geräten und am Arbeitsplatz installierte Geräte. In diesem Fall wird der Auszubildende von den Verkäufern geschult. Diese Methode vereinfacht die Schulung, da die Auszubildenden lernen, indem sie tatsächlich arbeiten und schnelles Feedback erhalten.

Das Technik- und Wartungspersonal erhält Anweisungen zum Arbeitsschutz und zur Sicherheit am Arbeitsplatz.

Von dem Praktika:

Ausbildung in verwandten Berufen für Verkaufsberater zum Spezialisten für die Kreditabwicklung durch die Russian Standard Bank;

Ausbildung im Programm „1C: Handel und Lager“;

Seminare: für einen Buchhalter im Bereich Steuern und Rechnungswesen;

Bei Bedarf finden Besprechungen statt, bei Konfliktsituationen mit Kunden oder zur Festlegung des Aufgabenumfangs für den aktuellen oder zukünftigen Zeitraum.

Die Bildung einer tatsächlichen Personalreserve im Unternehmen ist praktisch nicht vorgesehen. Die Personalreserve wird aus Auszubildenden für die Positionen Verkäufer und Monteure gebildet, für den Fall, dass der Unternehmer aus irgendeinem Grund mit dem Mitarbeiter unzufrieden ist und plant, ihn zu entlassen, und auch weil es schwierig ist, einen gleichwertigen Ersatz zu finden der ausscheidende Mitarbeiter.

Dieses Unternehmen ist nicht sehr groß und man muss zugeben, dass es für seine jungen Mitarbeiter keine Bedingungen für eine lebenslange Karriere schaffen kann und daher erwartet, dass sie nach einigen Jahren aufgeben. Solche Bedingungen werden sowohl vom Arbeitnehmer als auch von der Organisation bereitgestellt.

Nach der Analyse des Personalmanagement- und -entwicklungssystems am Beispiel der Markenfilialkette Furniture for Your Home können wir folgende Schlussfolgerungen und Empfehlungen zur Verbesserung der Personalführung und -entwicklung in der Organisation ziehen:

1. Die Geschäftsführung des Handelsunternehmens Furniture for Your Home verfügt über kein klar ausgearbeitetes Personalprogramm. Bei der Personalarbeit geht es darum, negative Folgen zu beseitigen, indem die Personalsituation als Ganzes diagnostiziert wird, d.h. im Notfallreaktionsmodus auf aufkommende Konfliktsituationen, die wir mit allen Mitteln zu beseitigen versuchen.

2. Das Personalmanagementsystem basiert auf Verwaltungsmethoden, die auf Macht, Disziplin und Strafen basieren und in Form organisatorischer und administrativer Einflussnahmen umgesetzt werden.

3. Das Personalentwicklungssystem basiert im Wesentlichen auf innerbetrieblicher Schulung zur Beherrschung beruflicher Fähigkeiten und Kenntnisse und zielt darauf ab, die Anforderungen und Bedürfnisse der Verwaltungsstruktur mit den individuellen Erwartungen, Bedürfnissen, Fähigkeiten und Interessen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen .

4. Das Motivationssystem ist schlecht entwickelt. Dies liegt an der Tatsache, dass Menschen ohne die nötige Energie und Begeisterung arbeiten, Aktivität und Unternehmungsgeist einer formellen Erfüllung ihrer Pflichten „von Anfang bis Ende“ weichen und einige Mitarbeiter sogar das Gefühl haben, in der Lage zu sein Arbeitsplatz als belastende Pflicht.

Als erstes müssen Sie einen Spezialisten für Personalmanagement einstellen, zu dessen Aufgaben beispielsweise die Unterstützung bei der Einstellung, Schulung, Bewertung, Belohnung, Diskussion, Beförderung und Entlassung von Mitarbeitern gehört. Es überwacht auch die Umsetzung verschiedener Leistungsprogramme (Kranken- und Unfallversicherung, Kündigung, Urlaub usw.). Der HR-Spezialist spielt auch eine wichtige Rolle bei der Umsetzung von Verfahren im Zusammenhang mit Beschwerden und Arbeitsbeziehungen.

Der zweite Punkt ist die Motivation. Schaffen Sie im Team ein Umfeld, in dem jeder seine Fähigkeiten maximal unter Beweis stellen kann; Aufmerksamkeit auf die persönlichen Qualitäten, Erfolge, Eigenschaften und Lebensumstände der Mitarbeiter richten; fördern Sie die Beteiligung aller an der Lösung wichtiger Probleme und bauen Sie die Unabhängigkeit und Selbstbeherrschung Ihrer Untergebenen ständig aus.

1. Personalanpassungssystem – vermittelt dem neuen Mitarbeiter einen Einblick in das Unternehmen, die Kriterien für den erfolgreichen Abschluss der Probezeit und das Programm seiner Maßnahmen für diesen Zeitraum. Ein „Mentor“ hilft einem Neuankömmling, sich an einem neuen Ort zurechtzufinden. All dies erhöht das Sicherheitsgefühl des Mitarbeiters und trägt dazu bei, die Mitarbeiterbindung bereits ab den ersten Arbeitstagen im Unternehmen aufzubauen.

2. Lob. Mündliche Rede auf Hauptversammlungen und Feiertagen, Überreichen von Zertifikaten, „mit gutem Beispiel vorangehen“.

3. Herzlichen Glückwunsch zum Geburtstag (Liste der Geburtstagspersonen am Informationsstand, „herzliche“ Worte, Glückwünsche, ein Geschenk aller Mitarbeiter („kombiniert“).

4. „Schaufenster des Erfolgs“ oder „Ehrentafel“.

5. Bereitstellung zinsloser Kredite zur Verbesserung der Wohnverhältnisse und zum Kauf langlebiger Güter. In diesem Fall ist der Anreiz nicht der erhaltene Betrag, sondern die Möglichkeit, mit weniger bürokratischen Verzögerungen und zu günstigeren Konditionen für den Arbeitnehmer Kredite vom Unternehmen aufzunehmen, sowie die Tatsache, dass das Unternehmen am Privatleben und an der Betreuung des Arbeitnehmers teilnimmt für ihn.

6. Kostenlose finanzielle Unterstützung (Geburt eines Kindes, Hochzeit, schwere Erkrankung naher Angehöriger oder deren Tod).

7. Unterstützung bei der Unterbringung der Kinder der Mitarbeiter in Freizeitlagern und Bildungseinrichtungen (Kindergärten, Schulen).

Drittens entwickeln Sie unter Beteiligung eines Managers, Buchhalters und HR-Spezialisten ein langfristiges Personalentwicklungsprogramm.

Zunächst sollten Sie neue Stellenbeschreibungen erstellen und darin die Aufgaben beschreiben, die den Mitarbeitern des Unternehmens übertragen werden. Bewerten Sie anschließend die vorhandenen Personalressourcen und verstehen Sie, wie gut die im Unternehmen tätigen Personen den neuen Anforderungen gerecht werden. Welche Kenntnisse und Fähigkeiten haben sie gesammelt? Was wollen sie lernen? Was ist ihr Potenzial? Hierzu ist eine Personalzertifizierung erforderlich. Es hilft dem Leiter eines Handelsunternehmens, sich einen objektiven Überblick über die Leistungen und Fähigkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters zu verschaffen und sein persönliches Selbstwertgefühl und seine Wünsche herauszufinden.

Durch die Einbindung in den Veränderungsprozess kann die Weiterentwicklung der Mitarbeiter eines Unternehmens sichergestellt werden. Sicherstellung der Beteiligung des Personals an Aus- und Weiterbildungsprogrammen sowohl innerhalb des Unternehmens als auch unter Einbindung externer Spezialisten im Bereich Personalmanagement.

Kapitel 3. Empfehlungen zum Aufbau eines Personalentwicklungssystems in einer Organisation (am Beispiel der Markenhandelskette „Möbel für Ihr Zuhause“ (IP Stupinskaya)

3.1 Entwicklung eines Modells eines neuen Motivationssystems für die Markenhandelskette „Möbel für Ihr Zuhause“ (IP Stupinskaya)

Basierend auf der Analyse des Personalentwicklungssystems der Markengeschäftskette Furniture for Your Home ist es notwendig:

Um die Motivationsaktivitäten zu verbessern und ein Motivationssystem zu schaffen, ist die Einrichtung einer Personalabteilung (Personalabteilung) erforderlich.

Dazu ist es notwendig, eine qualifizierte Fachkraft im Bereich Management zu gewinnen. Diese Abteilung muss über die notwendigen Informationen, Ressourcen und Befugnisse verfügen, um Motivationsaktivitäten durchzuführen.

Die Abteilung muss:

Optimierung des Systems der materiellen Anreize für das Personal;

Soziale und psychologische Diagnostik des Teams;

Analyse und Regulierung von Gruppenbeziehungen;

Studium industrieller und sozialer Konflikte;

Beschäftigung verwalten;

Beurteilung und Auswahl von Kandidaten für offene Stellen;

Analyse der Personalressourcen und des Personalbedarfs;

Personalmarketing;

Planung und Kontrolle der beruflichen Laufbahn;

Berufliche und sozialpsychologische Anpassung der Arbeitnehmer;

Abteilung für Arbeitsmotivation;

Entwicklung von Rechts- und Arbeitsbeziehungen;

Bereitstellung vollständiger Informationen über Ihre Daten an die Geschäftsleitung;

Führung von Berichten über durchgeführte Arbeiten und erzielte Ergebnisse.

Die Arbeit dieser Abteilung wird die Effizienz der Produktions- und Managementsysteme verbessern.

Zu diesem Zweck wurden eine Verordnung über die Personalentwicklungsabteilung der Markenhauskette Furniture for Your Home und eine Stellenbeschreibung für den Personalleiter entwickelt.

Die Motivation im Unternehmen wird deutlich steigen, daher ist der Aufbau eines solchen Systems der erste notwendige Schritt zur Steigerung der Effizienz des Unternehmens.

Das im Unternehmen bestehende Bonussystem macht die Höhe der Vergütung von der direkten Leistung der Mitarbeiter abhängig und orientiert sich dabei an der Umsatzplanung. Es dient lediglich der Verhinderung von Verstößen gegen die Arbeitsdisziplin. Für eine wirksamere Wirkung materieller Anreize auf das Personal ist die Einführung eines differenzierteren Bonussystems zum Grundlohnfonds für alle Arbeitnehmer erforderlich.

Moderne Vergütungssysteme basieren auf der Wahl bestimmter Lohnformen und der Herstellung des Verhältnisses zwischen verschiedenen Vergütungsbestandteilen. Es gibt Dutzende verschiedener Vergütungssysteme: Zeitbonus, Stücklohnbonus, Zeitlohn mit standardisierter Aufgabe, Stücklohn usw.

Die Hauptaufgabe eines jeden modernen Vergütungssystems besteht darin, das Motivationspotenzial des Lohns sicherzustellen – das Verhältnis zwischen Arbeitseffizienz und Vergütung dafür. Unternehmen in entwickelten Ländern verwenden häufig mehrere Vergütungssysteme gleichzeitig, die ihre Besonderheiten in verschiedenen Abteilungen und ihre Rolle bei der Erzielung der erzielten Ergebnisse widerspiegeln.

Das im Netzwerk der Markengeschäfte „Möbel für Ihr Zuhause“ (IP Stupinskaya) bestehende Vergütungssystem vereint heute mehrere der aufgeführten Vergütungsformen, die für bestimmte Personalgruppen umgesetzt werden. Eine Analyse möglicher Formen der Organisation des Lohnsystems in einem Unternehmen unter Verwendung der vorgeschlagenen Technologie, basierend auf dem Ziel, die aktuelle Wirtschaftslage zu ändern, ergab, dass das bestehende System durch ein System der Arbeitnehmerbeteiligung am Gewinn und am Aufbau der Organisation ergänzt werden sollte der Personalführung nach Zielen, anhand deren Erreichung die Arbeitseffizienz jedes einzelnen Mitarbeiters beurteilt wird.

Mitarbeiterbeteiligungssysteme beziehen sich auf die Aufteilung zusätzlicher Gewinne zwischen Mitarbeitern und dem Unternehmen, die aufgrund einer gesteigerten Produktivität oder Qualität erzielt wurden.

Bei der Umsetzung des vorgeschlagenen Systems sollte man sich auf die vom Management entwickelten Methoden und Bedingungen für die Anwendung der Mitarbeiterbeteiligungssysteme konzentrieren. Die wichtigsten Voraussetzungen für die Wirksamkeit der Anwendung von Gewinnbeteiligungssystemen für Mitarbeiter:

1. Die Gewinnbeteiligung ist wirkungslos, wenn sie nicht durch die Beteiligung der Arbeitnehmer am Management, am Entscheidungsprozess, bei der Suche und Lösung von Produktionsproblemen und Möglichkeiten zur Verbesserung der Produktion ergänzt wird.

Die Hauptsache ist zu verstehen, dass Gewinnbeteiligungssysteme nicht so sehr eine Möglichkeit sind, Arbeiter zu bezahlen, sondern eine Möglichkeit, den Arbeitsprozess zu verwalten und ihn so zu kontrollieren, dass durch die Rationalisierungsaktivitäten der Menschen eine ständige Verbesserung der Produktion angeregt wird.

2. Die Festlegung der Höhe der Prämien sollte auf Indikatoren basieren, anhand derer die Mitarbeiter einen echten Einfluss haben können, d. h. was sie an ihren Arbeitsplätzen und Produktionsstandorten beeinflussen (vor allem zum Besseren) und kontrollieren können.

3. Die Arbeitnehmer müssen sich selbst an der Entwicklung von Gewinnbeteiligungssystemen beteiligen oder an den Vorteilen einer gesteigerten Produktivität teilhaben. Solche Systeme sollten nicht von einem engen Kreis von Fach- und Führungskräften entwickelt werden.

4. Ein optimiertes Teichzahlungssystem ist erforderlich (Arbeitslohn in Maßen, nicht zu wenig oder zu viel bezahlen). Um es für die Menschen viel einfacher und verständlicher zu machen, können Sie auch ein individuelles Vergütungssystem einführen, wobei der Mitarbeiter wissen muss, wofür und warum die Prämien gewährt wurden, damit alle Mitarbeiter von der effektiven Arbeit, der Initiative und dem Willen des Mitarbeiters überzeugt werden können Vorteile zu erzielen, werden vom Management voll und ganz gefördert.

5. Der Bonus soll nicht für Leistungen und Tätigkeiten von Arbeitnehmern gewährt werden, die verpflichtend sind und als fester Bestandteil ihres Verdienstes ausgezahlt werden. Es ist auch notwendig, dem Mitarbeiter klar zu machen, dass es sich bei einer Prämie nicht um die übliche Form der Zuzahlung handelt, die den Mitarbeiter nicht stimulieren kann, sondern um eine Zuzahlung für effektive Arbeit, Initiative usw.

Die erste Grundlage für die Schaffung eines Systems zur Gewinnbeteiligung der Mitarbeiter können die vorgeschlagenen Parameter für die Bildung eines zusätzlichen Bonusfonds sein. Die Aufteilung des geschaffenen Bonusfonds muss nach unter Beteiligung der Mitarbeiter entwickelten Standards erfolgen. Es wäre sinnvoll, die Verteilung der erhaltenen Mittel in zwei Richtungen zu formulieren: Prämien an Mitarbeiter auf der Grundlage der Leistung des gesamten Unternehmens und auf den Ergebnissen des individuellen Beitrags der Mitarbeiter. Detaillierte Parameter für die Verteilung des Bonusfonds sollten unter Beteiligung der Mitarbeiter festgelegt werden, um für diese nachvollziehbar zu sein.

Individuelle finanzielle Anreize im Unternehmen sollten detaillierter ausgearbeitet werden. Dies betrifft zunächst die Festlegung individueller Prämien im Managementsystem nach Zielen sowie die Einführung zusätzlicher Prämien für Überstunden und Rationalisierungsvorschläge.

Bei der Verteilung des Bonusfonds und der Festlegung zusätzlicher Anreizprämien muss besonderes Augenmerk auf das System der Sozialleistungen gelegt werden.

Zusätzliche sozioökonomische Zahlungen und Garantien im Netzwerk der Markengeschäfte „Möbel für Ihr Zuhause“ (IP Stupinskaya) können derzeit sein: bezahlter Urlaub; bezahlte Mittagspause; Krankenversicherung im Unternehmen; zusätzliche Rentenversicherung im Betrieb; Unfallversicherung; Unterstützung bei der Verbesserung der Bildung, Berufsausbildung und Umschulung; ermäßigte Gutscheine für Sanatorien; finanzielle Unterstützung während der Behandlung; Vorzugskredite für Unternehmen.

Durch die Kombination aller vorgeschlagenen und im Unternehmen bereits bestehenden Maßnahmen zur wirtschaftlichen Förderung können wir die folgende Liste von Formen der Erlangung wirtschaftlicher Einkünfte für Arbeitnehmer bereitstellen, die ihre Arbeitstätigkeit anregen sollen:

1. Gehalt (Grundgehalt und zusätzlich: Prämien und Zulagen).

2. Boni (einmalige Zahlungen aus den Gewinnen der Organisation (Vergütungen und Boni)).

3. Gewinnbeteiligung (ein festgelegter Umsatzanteil, aus dem der Anreizfonds gebildet wird).

4. Zusätzliche Zahlungspläne (Zuschuss zu geschäftlichen und persönlichen Ausgaben in Abhängigkeit vom Arbeitsergebnis).

5. Sparfonds (Organisation von Sparfonds für Mitarbeiter der Organisation mit Zinszahlungen).

6. Beiträge zur Pensionskasse (es entsteht eine eigene Alternative zur staatlichen Pensionskasse, in die Beiträge eingezahlt werden).

7. Verein zur Kreditbeschaffung (Einrichtung von Vorzugskrediten).

Alle diese Anreizformen sollten zur Bestimmung der materiellen Vergütung genutzt werden, während die Personalkosten nicht stark ansteigen. Die Einführung dieser Mittel muss schrittweise erfolgen, wobei eine Form eine Quelle für eine andere sein kann (z. B. sind Sparfonds Kreditquellen).

Verbesserungen des Vergütungssystems müssen für jede Personalkategorie entwickelt und in die Vergütungs- und Prämienregelungen des Unternehmens aufgenommen werden. Die vorgeschlagenen Bonusbedingungen wirken sich differenzierter auf jeden Mitarbeiter aus und können die Arbeit bestimmter Mitarbeiterkategorien anregen.

Die Methoden des wirtschaftlichen Managements im vorgeschlagenen System werden wie folgt umgesetzt: Der Projektmanager erstellt einen Plan und eine Zusammensetzung von Barzahlungen und anderen materiellen Anreizen in Abhängigkeit von der Leistung jedes Mitarbeiters, basierend auf der allgemeinen Liste der in der Vergütung entwickelten Anreizformen System erstellt wird.

Bei der Entwicklung und Verbesserung ökonomischer Methoden der Unternehmensführung müssen die Führungskräfte der Markenhandelskette „Möbel für Ihr Zuhause“ (IP Stupinskaya) berücksichtigen, dass die Wirkung ökonomischer Methoden im Management dann am effektivsten ist, wenn sie vorhanden sind kombiniert mit anderen Methoden (Verstärkung ökonomischer Methoden durch organisatorische und administrative Methoden und Ergänzung materieller Anreize durch sozialpsychologische Motivation).

Um das vorgeschlagene System materieller Anreize umzusetzen und das professionelle Niveau des mittleren und unteren Managements des Unternehmens in der ersten Phase der Umsetzung des neuen Vergütungssystems zu verbessern, ist die Schaffung einer Matrix-Projektmanagementstruktur erforderlich. Die Organisation der Veränderung der aktuellen Situation muss einem Manager übertragen werden, der in der neuen Struktur als „Projektmanager“ bezeichnet wird. Zu seinen Aufgaben gehören: Planung der Arbeitskosten bei erhöhter Nachfrage, Sicherstellung der Informationskommunikation zwischen Verantwortlichen und übergeordneten Führungskräften, Einführung eines neuen Anreizsystems für das Personal, Überwachung der Umsetzung von Produktionsaufgaben und Organisation der Arbeit der Verantwortlichen.

Um die Arbeit der Projektbeteiligten zu organisieren, ist es notwendig, einen effektiven Informationsfluss zwischen ihnen und Personen herzustellen, die über alle für die Umsetzung des Projekts notwendigen Informationen verfügen. Die vom Projektleiter erhaltene Vergütung muss mit den Ergebnissen der Umsetzung dieses Projekts korrelieren und ist eine Kombination aus materiellen und moralischen Anreizen.

Mitarbeiter, die über mehrere Jahre in ihrer Position tätig waren, sollten durch Sonderzulagen, Prämien, Grundgehaltserhöhungen etc. belohnt werden.

Der Ausgangspunkt für einen Einzelhandelsmanager sollte ein Plan sein. Der Plan wird für die Mitarbeiter auf der Grundlage von zwei Indikatoren erstellt:

· Umsatz;

· Einnahmen;

· Arbeitseffizienz;

· Niveau des Kundenservice;

· emotionale Stimmung der Verkäufer.

Damit ein Wirtschaftsunternehmen im Wettbewerbsumfeld erfolgreich agieren kann, ist die effektive Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters erforderlich.

Durch die Einführung der vorgeschlagenen Motivationsmaßnahmen in Kombination mit dem Aufbau eines Karrieremanagementsystems wird das Interesse der Mitarbeiter an den Ergebnissen ihrer Arbeit und die Effizienz des gesamten Unternehmensmanagementsystems gesteigert.

3.2 Aufbau eines Karrieremanagementsystems

Gemäß dem Aempfehlen wir, eine Karriere für mindestens 5 und nicht mehr als 10 Jahre zu planen, da die Anpassung an eine neue Position (insbesondere eine Führungsposition) nach 2-5 Jahren und nach 10 Jahren im Berufsleben erfolgt Bedingungen können sich erheblich ändern usw. d.

Bei der Planung der Karriere eines Mitarbeiters ist es notwendig, von einer Reihe von Grundsätzen für seine Entwicklung auszugehen:

a) Individualität, die eine gewisse Selektivität bei der Planung der beruflichen Entwicklung voraussetzt, da nicht alle Arbeitnehmer die geforderten Fähigkeiten, das Alter und den Bildungsstand mitbringen können;

b) das Interesse des Unternehmens und des Arbeitnehmers an der beruflichen Entwicklung;

c) Anreize (moralisch und materiell) und materielle Unterstützung, die die Entwicklung der Karriere eines Mitarbeiters gemäß den Plänen des Unternehmens finanzieren;

d) obligatorische berufliche Weiterentwicklung, die eine Fortbildung und eine Steigerung der Professionalität (Fähigkeiten) beinhaltet;

e) soziales und psychologisches Wohlbefinden und Zufriedenheit, die durch soziale Anerkennung und gesteigertes materielles Wohlbefinden gewährleistet werden;

f) Objektivität, die den Ausschluss des Einflusses subjektiver Faktoren seitens der Führungskraft voraussetzt.

Wir schlagen vor, den Karriereentwicklungsprozess gemäß den im Diagramm dargestellten Phasen aufzubauen (Abb. 4):

Reis. 4. Phasen (Zeiträume) der beruflichen Entwicklung.

a) Fortbildung (Umschulung, Praktikum) im System des lebenslangen Lernens (CLE);

b) Aufnahme in die Personalreserve für den Aufstieg in Führungspositionen, wenn der Arbeitnehmer nach individuellen Plänen eine Ausbildung im SSS (Weiterbildung, Umschulung, Praktikum) absolvieren muss;

c) Ernennung zu einer höheren Position (auf der Grundlage der Ergebnisse der Ausbildung in der Reserve oder durch Beschluss der Unternehmensleitung);

d) Rotation eines Mitarbeiters innerhalb seiner Abteilung oder seines Unternehmens zur Erweiterung seines Horizonts, wobei sich die beruflichen Verantwortlichkeiten ändern, ohne dass sich die Löhne ändern. Zumindest ohne es zu reduzieren.

Es wird empfohlen, alle Arten von Mitarbeiterrotationen, Schulungen im SSS, Aufnahme in die Personalreserve und Beförderungen nur mit Zustimmung des Mitarbeiters durchzuführen, da „gewaltsame“ Arbeitsmethoden in diesem Fall nicht akzeptabel sind.

Bei der Karriereplanung eines Mitarbeiters ist zu berücksichtigen, dass Aufgaben gelöst werden, die:

a) Der Arbeitnehmer setzt sich ein: um eine höhere Amtsposition zu erreichen; sorgen für ein hohes materielles Wohlbefinden; öffne den Geist; Autorität und Ansehen erhöhen; den Respekt anderer gewinnen usw.;

b) Das Unternehmen steht vor der Aufgabe, aus den Mitarbeitern (insbesondere jungen) kompetente, unabhängige, den Anforderungen entsprechende und über eine Reihe von Eigenschaften (Organisation, Kommunikation, Effizienz, Stressresistenz, Verantwortung usw.) verfügende Fach- und Führungskräfte auszuwählen und bereiten sich durch ihre schrittweise Entwicklung und Bewegung auf die Ernennung zu hohen und verantwortungsvollen Positionen vor.

Verdient der Mitarbeiter nach Meinung des Vorgesetzten bzw. Personalleiters eine Karriereplanung, die im Interesse des Unternehmens liegt, so gilt es, die Einstellung des Mitarbeiters selbst dazu zu ermitteln. Dazu wird mit dem Mitarbeiter ein Gespräch geführt, das so strukturiert ist, dass er seine Einstellung zu den vom Unternehmen zu lösenden Aufgaben, zu dessen möglicher Erweiterung und dem diesbezüglichen Schulungsbedarf im SSS offenbart, z Arbeitsbewegungen (Rotationen und Bewegungen).

Bei der Ermittlung der Motivation eines Mitarbeiters zur beruflichen Weiterentwicklung (d. h. Einstellung zu Aufstieg, Erfolg, Selbstverwirklichung, Anerkennung etc.) empfiehlt es sich zu ermitteln, ob die Ausprägung mehrerer persönlicher Eigenschaften (beruflich wichtig) den Anforderungen entspricht durch berufliche Tätigkeit auferlegt. Mit anderen Worten: Man sollte persönliche Qualitäten und deren Übereinstimmung mit den Kriterien der Professionalität und beruflichen Eignung mithilfe psychologischer Diagnosemethoden bewerten.

Für den Fall, dass ein Unternehmen Bedarf hat, aus seinen Personalreserven entsprechende Führungskräfte auszubilden, und der Kandidat, wie das Gespräch und die Tests zeigten, über eine den Anforderungen entsprechende Motivation und persönliche Qualitäten verfügt, wird ein Karriereplan für den Mitarbeiter erstellt.

Die Form des Plans und ein Beispiel seiner Fertigstellung sind unten aufgeführt.

Der Plan sieht vor:

a) allgemeine personenbezogene Daten (Nachname, Vorname, Vatersname, ausgeübte Position, Alter, Ausbildung und deren Art, allgemeine Berufserfahrung und in der ausgeübten Position);

b) Abschluss der letzten Zertifizierungs-(Wettbewerbs-)Kommission;

c) die Ergebnisse des letzten Interviews und Einschätzung des Niveaus der Professionalität (einschließlich persönlicher Qualitäten);

d) Informationen über die bisherige Ausbildung im SSS, in der Personalreserve etc.;

e) der Zeitraum (von welchem ​​Jahr bis zu welchem ​​Jahr), für den der Plan erstellt wurde;

f) andere interessante Informationen.

Der Karriereplan des Mitarbeiters enthält 14 Spalten, die folgende Daten angeben:

a) die Bezeichnung der Positionen, die der Arbeitnehmer besetzen soll (bei Rotation oder Beförderung);

b) der Zeitraum der geplanten Bewegung (Jahr, etwa Vierteljahr);

c) Arten von Anreizen (Lohnerhöhung, kostenlose Ausbildung usw.);

d) die Bezeichnung der Ausbildungsarten zur Navigationshilfe;

e) Ausbildungsbedingungen im SSS;

f) die geplante Bildungseinrichtung für die Ausbildung im SSS;

g) angestrebte Studienrichtung;

h) Beurteilungen, die der Mitarbeiter während der Ausbildung im SSS, in der Personalreserve, bei regelmäßigen Zertifizierungen, Wettbewerben usw. erhält;

Der Karriereplan eines Mitarbeiters sollte die Grundlage für alle seine Bewegungen, die Überweisung zur Ausbildung im SSS und die Präsentation bestimmter Anforderungen an den Mitarbeiter sein. Daher ist die Erstellung eines Karriereplans eine verantwortungsvolle Angelegenheit, auch wenn es sich nicht um eine verbindliche Weisung handeln kann, und Frivolität, Oberflächlichkeit und Nachlässigkeit gegenüber dem Arbeitnehmer sind inakzeptabel. Tabelle 7 zeigt einen Personalentwicklungsplan, der speziell für das Netzwerk der Markengeschäfte Furniture for Your Home entwickelt wurde.

Tabelle 7.

Plan zur Personalkarriereentwicklung

Allgemeine Informationen:

1. Nachname: Ermakova

2. Name: Galina

3. Patronym: Nikolaevna

4. Position: Verkaufsberater

5. Geburtsjahr: 1980

6. Berufserfahrung: 5 Jahre, davon 3 Jahre in der letzten Position

7. Ausbildung: höher, schloss 2003 das Khakass Institute of Business mit einem Abschluss in Handel (Handelsgeschäft) ab.

8. Fazit der letzten Zertifizierungskommission: „Er ist für die Position geeignet, verfügt über gute Kenntnisse und Fähigkeiten.“ Sie verdient eine Beförderung in höhere Positionen.“

9. Ausbildung im SSS (System des lebenslangen Lernens): nicht abgeschlossen.

10. Zugehörigkeit zur Personalreserve: nicht eingeschrieben.

11.Bewertung basierend auf den Ergebnissen des Vorstellungsgesprächs: zufrieden mit der Stelle, möchte mein berufliches Niveau wirklich verbessern, interessiert an einer beruflichen Weiterentwicklung.

12.Integrierte Beurteilung der Professionalität und persönlichen Qualitäten: 4.03 einschließlich:

a) personenbezogene Daten: 4,00;

b) persönliche Qualitäten: 4,09;

c) Berufsausbildung: 4,00.

Die Beurteilungen entsprechen den Anforderungen des Arbeitsplatzes.

13.Karriereplanungszeitraum: von 2008 bis 2018 (für 10 Jahre).

14. Sonstige Informationen:

a) berücksichtigt die persönliche Zeit nicht im Interesse der Arbeit;

b) beharrlich beim Erreichen ihrer Ziele, aber nicht stur und geht keine Kompromisse ein;

c) mäßig ehrgeizig, ihr Prestige ist ihr wichtig.

Somit ist klar, dass ein effektives Karriereplanungsmanagement Folgendes gewährleistet:

Große Möglichkeiten, hochqualifizierte Fachkräfte zu gewinnen,

Verringerung der Fluktuation unter den Kernmitarbeitern (Schlüsselmitarbeitern der Organisation) aufgrund ihrer Zufriedenheit mit Beförderungsmöglichkeiten,

Erhöhte Effizienz der Organisation als Endergebnis koordinierter Maßnahmen von Personal und Unternehmen.

Letztendlich bietet dieser gesamte Prozess sowohl für die Organisation als auch für den Mitarbeiter gegenseitige Vorteile.

Die Umsetzung des vorgestellten Karriereentwicklungsplans in der Markenfilialkette Furniture for Your Home sowie die Einführung eines neuen Modells des Motivationssystems dienen der Bildung eines Personalentwicklungssystems in dieser Organisation.

Abschluss

Basierend auf der durchgeführten Forschung können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:

1. Moderne, gut geführte Organisationen glauben, dass die Rekrutierung der richtigen Leute erst der Anfang ist. Während die meisten Ressourcen einer Organisation durch materielle Vermögenswerte repräsentiert werden, deren Wert im Laufe der Zeit durch Abschreibung abnimmt, kann der Wert der Humanressourcen im Laufe der Zeit steigen Jahre. sollte zunehmen. Daher muss das Management der Organisation sowohl zum Nutzen der Organisation selbst als auch zum persönlichen Nutzen aller Mitarbeiter ständig daran arbeiten, ihr Potenzial voll auszuschöpfen.

Die Personalentwicklung wird zum Gegenstand der Planung, am prägnantesten definiert als der Prozess, durch den einer Organisation die richtige Anzahl an Menschen mit den richtigen Qualifikationen am richtigen Ort und zur richtigen Zeit zur Verfügung gestellt werden. Dies beinhaltet offensichtlich ein Element der Vorhersage des zukünftigen Arbeitsbedarfs der Organisation in quantitativer und qualitativer Hinsicht.

Personalentwicklungsaktivitäten sollten als Investition in die immateriellen Vermögenswerte der Organisation betrachtet werden. Personalentwicklungsprogramme tragen dazu bei, eine Belegschaft zu schaffen, die fähiger und hoch motivierter ist, die Ziele der Organisation zu erreichen, was zu einer höheren Produktivität und damit zu einem höheren Wert für die Humanressourcen der Organisation führt.

2. Der Prozess der Personalschulung ist integraler Bestandteil der Personalpolitik einer erfolgreichen Organisation, die unterschiedliche Ziele verfolgen kann: Verbesserung der Qualität der Humanressourcen, Verbesserung der Qualität von Produkten oder Dienstleistungen, Durchführung organisatorischer Veränderungen, Personalentwicklung , Verbesserung des Kommunikationssystems in der Organisation, Bildung einer Organisationskultur, Erhöhung der Loyalität gegenüber der Organisation.

3. Die Bildung einer Personalreserve ist ein umfassender Prozess der gezielten beruflichen Weiterentwicklung von Personal, das in der Lage ist, vakante Stellen in der Organisation auf höherer Ebene zu besetzen. Die Zusammensetzung der Reserve spiegelt den (aktuellen und zukünftigen) Bedarf an Führungskräften, Fachkräften sowie die Struktur bestehender und geplanter Stellen wider.

4. Ein wirksames Management der Karriereplanung bietet zahlreiche Möglichkeiten, hochqualifizierte Fachkräfte anzuziehen, die Fluktuation wichtiger Mitarbeiter der Organisation aufgrund ihrer Zufriedenheit mit Beförderungsmöglichkeiten zu reduzieren und die Effizienz der Organisation als Endergebnis koordinierter Maßnahmen von Personal und Personal zu steigern das Unternehmen. Letztendlich bietet dieser gesamte Prozess sowohl für die Organisation als auch für den Mitarbeiter gegenseitige Vorteile.

5. In dieser Arbeit wurde eine Analyse des Management- und Personalentwicklungssystems am Beispiel der Markengeschäftskette „Möbel für Ihr Zuhause“ (IP Stupinskaya) mit Sitz in der Stadt Abakan durchgeführt, zu deren Aktivitäten der Verkauf gehört von Wohnmöbeln für die Bevölkerung sowie Lieferung und Montage der Möbel bis zum Haus des Käufers. Laut einer Marketingbewertung des Wettbewerbsumfelds ist die Markenhandelskette „Furniture for Your Home“ einer der Marktführer für Polster- und Schrankmöbel.

6. Bei der Analyse des Personalmanagementsystems im Handelsunternehmen „Möbel für Ihr Zuhause“ können wir sagen, dass die Unternehmensleitung kein spezifisches Aktionsprogramm in Bezug auf das Personal hat und die gesamte Personalarbeit praktisch auf die Personalbuchhaltung und -pflege hinausläuft Arbeitsbücher und interne Schulungen, die bei Bedarf stattfinden. Die Einflussnahme auf das Team und den einzelnen Mitarbeiter, um ihre Aktivitäten im Funktionsprozess der Organisation zu koordinieren, basiert praktisch auf administrativen Methoden, das heißt, es ist ein bewusstes Bedürfnis nach Arbeitsdisziplin, Pflichtbewusstsein usw der Wunsch, in einer bestimmten Organisation zu arbeiten.

7. Nach der Analyse des Personalentwicklungssystems am Beispiel der Markenhauskette Furniture for Your Home können wir folgende Schlussfolgerungen ziehen:

Das Personalentwicklungssystem basiert im Wesentlichen auf innerbetrieblicher Fortbildung mit dem Ziel der Beherrschung beruflicher Fähigkeiten und Kenntnisse und zielt darauf ab, die Anforderungen und Bedürfnisse der Verwaltungsstruktur mit den individuellen Erwartungen, Bedürfnissen, Fähigkeiten und Interessen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen;

Die Bildung einer tatsächlichen Personalreserve im Unternehmen ist praktisch nicht vorgesehen;

Das Motivationssystem ist schlecht entwickelt, das bedeutet, dass Menschen ohne die nötige Energie und Begeisterung arbeiten, Aktivität und Unternehmungsgeist weichen der formellen Erfüllung ihrer Pflichten „von Anfang bis Ende“, und manche Arbeitnehmer empfinden die Anwesenheit am Arbeitsplatz sogar als belastende Pflicht;

8. Basierend auf der Analyse der Personalentwicklung im Handelsunternehmen „Möbel für Ihr Zuhause“ wird zur Gestaltung eines Personalentwicklungssystems empfohlen:

Verbessern Sie die Arbeit mit dem Personal, indem Sie eine neue Personalstelle einstellen – einen Personalmanager;

Entwickeln Sie ein Modell des Motivationssystems im Unternehmen.

Das Funktionieren der Personalabteilung wird die Effizienz der Produktions- und Managementsysteme steigern.

Die Verbesserung der Methoden der wirtschaftlichen Anreize für das Personal der Markengeschäftskette Furniture for Your Home sollte auf der Ermittlung des Verhältnisses zwischen Löhnen und Einkommenshöhe des Unternehmens sowie der Arbeitseffizienz des Mitarbeiters selbst basieren.

Durch die Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen in Kombination mit der Verbesserung anderer Managementmethoden wird das Interesse der Mitarbeiter an den Ergebnissen ihrer Arbeit und die Effizienz des gesamten Unternehmensführungssystems erhöht.

9. Zur Lösung der Problematik des Karrieremanagements in der Markenhauskette Furniture for Your Home wurden Empfehlungen entwickelt, die dem Unternehmensleiter praktische methodische Hilfestellung bei der Karriereplanung von Führungskräften und Fachkräften geben sollen.

Die Phasen der beruflichen Entwicklung werden übersichtlich dargestellt:

a) Fortbildung im System des lebenslangen Lernens;

b) Aufnahme in die Personalreserve zur Beförderung in Führungspositionen;

c) Ernennung zu einer höheren Position;

d) Rotation eines Mitarbeiters innerhalb seiner Abteilung oder seines Unternehmens, um seinen Horizont zu erweitern.

Wenn ein Unternehmen aus seinem Personalbestand geeignete Führungskräfte ausbilden muss und der Kandidat, wie im Gespräch und bei der Prüfung gezeigt wurde, über eine den Anforderungen entsprechende Motivation und persönliche Qualitäten verfügt, wird ein Karriereplan für den Mitarbeiter erstellt. In diesem Artikel wird ein Karriereplan für zwei Mitarbeiter des Handelsunternehmens „Möbel für Ihr Zuhause“ vorgeschlagen.

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MITARBEITERENTWICKLUNG

Unter modernen Bedingungen des technologischen Fortschritts und eines wettbewerbsintensiven Marktes ist Personalschulung nicht mehr nur ein Mittel zur Motivation und ein Instrument der Personalführung. Dies ist offensichtlich notwendig, um das Geschäft zu fördern. Immer mehr Organisationsleiter zeigen Interesse an diesem Thema und sind bereit, finanzielle Mittel in die Entwicklung der Mitarbeiter zu investieren, um den Austausch bestehender Erfahrungen zwischen ihnen und den Erwerb neuer Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten sicherzustellen...

Konzept und System

Bis vor Kurzem bestand die Personalarbeit ausschließlich in der Auswahl von Arbeitskräften für die Ausführung bestimmter Aufgaben. Derzeit kann ein solcher Ansatz zur Personalbildung jedoch in eine Sackgasse führen. Das Management der Organisation muss daran arbeiten, das Potenzial der Mitarbeiter sowie ihre berufliche und persönliche Entwicklung ständig zu steigern, da Humanressourcen im Gegensatz zu anderen Unternehmensressourcen ihren Wert erst im Laufe der Jahre steigern.

Entwicklung ist ein Prozess, der die Veränderung materieller und spiritueller Objekte und deren Verbesserung beinhaltet. Aus Sicht des Personalmanagements ist Personalentwicklung ein System organisatorischer und wirtschaftlicher Aktivitäten, einschließlich:

Ziele und Faktoren der Personalentwicklung

Einfluss auf diesen Prozess nehmen

Einige Riesenunternehmen verfügen in ihrer Personalstruktur über spezielle Abteilungen – Abteilungen für berufliche Weiterentwicklung. Sie beschäftigen Spezialisten mit umfassender Erfahrung in der Personalentwicklung. Den Führungskräften werden Ziele, Vorgaben und berufliche Entwicklungspläne vorgegeben, deren Erfüllung direkt über die Höhe des Bonusfonds entscheidet. Aus Sicht des Personalmanagements werden Entwicklungsziele:

Bereitstellung von Personal, das geschult und an der Entwicklung des Unternehmens interessiert ist;

Steigerung des Potenzials der Mitarbeiter;

Lösung von Geschäftsentwicklungsproblemen;

Verbesserung der Arbeitseffizienz;

Reduzierte Personalfluktuation;

Schulung von Führungskräften;

Anpassung an neue Technologien.

Die Anschaffung und Nutzung neuer Geräte sowie die Einführung moderner Technologien führen zu Veränderungen in der Qualität und Quantität der geleisteten Arbeit. Die Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs wird beeinflusst von Faktoren wie:

Externes Umfeld (Verbraucher, Wettbewerber, Lieferanten);

Intensive Entwicklung von Ausrüstung und Technologie, die zur Entstehung neuer Dienstleistungen und Produkte führt;

Änderungen in der Entwicklungsstrategie der Organisation und die Entstehung neuer Aufgaben;

Schaffung einer neuen Organisationsstruktur oder Aktivität.

In diesem Zusammenhang besteht Bedarf an zusätzlichem Wissen, der Entwicklung neuer Fähigkeiten und atypischen Arbeitsansätzen. Dieser Trend verpflichtet das Management, Mitarbeiter zur Schulung und Umschulung zu schicken, damit sie nach dem Kennenlernen neuer Produktionsfunktionen entsprechende Positionen besetzen, frühere Probleme auf andere, effektivere Weise lösen, atypische Entscheidungen treffen usw. Der Erfolg von Ein Mitarbeiter bedeutet auch eine Erhöhung der Personalressourcen des gesamten Unternehmens.

Lehrmethoden und Hauptrichtungen

berufliche Weiterentwicklung

Es sei gleich darauf hingewiesen, dass zwischen den Begriffen „Berufsentwicklung“ und „Berufsausbildung“ ein gewisser Unterschied besteht. Sein Wesen besteht darin, dass das erste auf die Zukunft ausgerichtet ist und das zweite auf aktuelle Bedürfnisse ausgerichtet ist. Einige Experten argumentieren, dass zur beruflichen Weiterentwicklung auch Schulungen gehören, aber im wirklichen Leben von Organisationen, die beides tun, ist dies nicht wichtig. Berufsausbildung ist der Prozess der Vermittlung neuer beruflicher Fähigkeiten oder Kenntnisse an Mitarbeiter einer Organisation, basierend auf den Zielen und Plänen dieser Organisation. Bietet Schulungen am Arbeitsplatz und außerhalb des Arbeitsplatzes.

Einen erfahrenen Kollegen oder Chef zu beobachten und die Arbeit dann selbst zu erledigen, ist Lernen am Arbeitsplatz. Solche Beziehungen bleiben so lange bestehen, bis der Student sein Grundwissen festigt und die Fähigkeit entwickelt, es anzuwenden, wenn er in der Lage ist, eine praktische Aufgabe völlig unabhängig zu lösen.

Zu den Schulungsmethoden am Arbeitsplatz gehören:

1. Mentoring. Dies ist eine kostengünstige Methode zum Erfahrungstransfer und zum Kompetenzaufbau. In diesem Fall geben Strukturmanager ihren Untergebenen durchdachte Aufgaben, bewerten dann deren Umsetzung und formulieren abschließende Empfehlungen.

2. Produktionsanweisung. Es dient sowohl der Vermittlung handwerklicher Fertigkeiten als auch der Einbindung in organisatorische Abläufe. Darüber hinaus ist es kostengünstig, von kurzer Dauer und eine der gebräuchlichsten Methoden zur Schulung von Arbeitnehmern.

Die Einweisung umfasst in der Regel folgende einfache Schritte:

Wecken Sie das Interesse des Schülers und testen Sie vorhandenes Wissen;

Zeigen Sie die wichtigen Punkte für jeden Vorgang deutlich an und erläutern Sie sie.

Erteilen Sie eine praktische Aufgabe und arbeiten Sie anschließend Fehler aus und überprüfen Sie das Verständnis.

Festigen Sie Ihr Wissen durch selbstständiges Arbeiten des Studierenden.

3. Rotation ist eine Methode, bei der Mitarbeiter vorübergehend in eine andere Position oder Abteilung wechseln, um frei einen anderen Beruf zu erlernen und neue Fähigkeiten zu erwerben. Rotation trägt auch dazu bei, einen Mitarbeiter von der Routine zu entlasten und ihn zur Selbstentwicklung zu motivieren.

Auf diese Weise stärkt die Ausbildung am Arbeitsplatz den Bezug zu den beruflichen Funktionen und bietet Möglichkeiten zur Wiederholung und Vertiefung des neu Gelernten. Doch trotz aller Kostengünstigkeit und Einfachheit kann eine Ausbildung am Arbeitsplatz inakzeptabel sein, wenn es erfahrenen Kollegen an Wissen, Zeit, Verantwortung oder Autorität mangelt.

Bei Schulungen außerhalb des Arbeitsplatzes wird ein Mitarbeiter von der täglichen Arbeit abgelenkt und teilweise oder vollständig von der Ausübung dienstlicher Aufgaben abgelenkt. Diese Art der Ausbildung umfasst:

Vorlesungen hören. Dies bedeutet in der Regel, dass der Dozent in kurzer Zeit viel Material präsentiert und gleichzeitig mit einer großen Gruppe von Zuhörern arbeitet;

Teilnahme an Planspielen. Gleichzeitig können die Auszubildenden ihre Schwächen und Stärken erkennen, die Positionen und Reaktionen anderer Teilnehmer einschätzen, Kommunikationsfähigkeiten entwickeln und auch konkrete Arbeitssituationen verstehen.

Zur außerberuflichen Ausbildung gehört auch die Teilnahme an Konferenzen und Seminaren sowie die Teilnahme an Erfahrungsaustauschgruppen.

Eine solche Ausbildung trägt zur Bildung neuer Verhaltens- und Berufskompetenzen bei. Sie wird von erfahrenen Spezialisten unter Verwendung moderner Informationen durchgeführt, ist jedoch mit zusätzlichen finanziellen Kosten (Reise-, Verpflegungs-, Unterbringungskosten für Arbeitnehmer; Kosten für Produkte, entgangener Gewinn durch Ablenkung eines Arbeitnehmers von seinen offiziellen Pflichten) verbunden und beinhaltet nur ein Studium Theorie, ohne unmittelbare Verstärkung in der Praxis.

Es gibt wahrscheinlich keine universelle Lehrmethode, aber Sie können für Ihren beruflichen Entwicklungsplan ein Programm erstellen, das mehrere Möglichkeiten zur Beherrschung des Stoffes kombiniert.

Abschließend

Die Personalentwicklung erfordert eine Reihe von Aktivitäten zur Beherrschung eines neuen Fachgebiets, zur Umschulung und zur Verbesserung der Arbeitseigenschaften (einschließlich psychologischer Eigenschaften) von Menschen. Dieses System umfasst in erster Linie die Umschulung des Personals, also die Ausbildung von Fachkräften, um neue Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu erlernen. In diesem Fall wird ein Zweitberuf oder eine zweite Fachrichtung erworben. Für Arbeitnehmer mittleren und höheren Alters ist in der Regel eine Umschulung erforderlich.

Vor dem Hintergrund der Veralterung des Fachwissens und des Aufkommens modernerer Geräte und Produktionstechnologien spielt die Fortbildung eine wichtige Rolle. Dabei handelt es sich um die Schulung von Mitarbeitern zur Verbesserung bestehender Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten im Zusammenhang mit veränderten beruflichen Anforderungen oder Beförderungen.

Die Planung der beruflichen Laufbahn von Mitarbeitern ist die Steuerung ihrer Entwicklung in die für das Unternehmen notwendige Richtung. Zu diesem Zweck wird ein Plan für die vertikale und horizontale Beförderung jedes Mitarbeiters durch das Stellensystem vom Zeitpunkt seiner Einstellung bis zur beabsichtigten Entlassung erstellt.

Um Probleme der beruflichen Personalentwicklung zu lösen, ist es wichtig zu verstehen, dass einmalige Ereignisse keine großen Ergebnisse bringen. Wir brauchen ein umfassendes System der beruflichen Weiterentwicklung und des Karrierewachstums. Die Wahl der Methoden zur Personalentwicklung und -schulung hängt von den dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen, der Dauer der jeweiligen Veranstaltungen, der Zusammensetzung der potenziellen Teilnehmer, der Qualifikation der Lehrkräfte, der Personalstruktur der Organisation selbst sowie den Zielen und ab vom Management vorgegebene Ziele. Große Unternehmen investieren viel in die Verbesserung der Professionalität ihrer Fachkräfte. Mit Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, Produktionsprozesse etc. verlieren alte Güter ihre Neuheit und ihr „Leben“ auf dem Markt verändert sich. Jede Organisation braucht ständig Spezialisten, die moderne Trends verstehen und in der Lage sind, Innovationen rechtzeitig in ihre Arbeit umzusetzen.

Die Möglichkeit einer beruflichen Weiterbildung wird sowohl von Bewerbern bei der Rekrutierung einer offenen Stelle als auch von erfahrenen Mitarbeitern des Unternehmens sehr geschätzt, da sie zur geistigen Entwicklung eines Menschen beiträgt, ihm die Erweiterung seines sozialen Umfelds ermöglicht und sein Selbstvertrauen stärkt.

Das Vorhandensein eines bestimmten Fachwissens bei den Mitarbeitern und eine gut funktionierende Produktion in einem bestimmten Tätigkeitsstadium können dem Unternehmen keinen ewigen Erfolg und keine Führungsposition im Wettbewerb bescheren. In jeder Organisation werden Siege durch die gemeinsamen Anstrengungen von Managern und Untergebenen bestimmt. Transparente Motivation, ein angenehmes Klima im Team, der Wille und die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich der Arbeit zu widmen, ihr Engagement für das Unternehmen und die Loyalität gegenüber dem Management – ​​all das trägt dazu bei, die positiven Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu stärken. Der Wunsch der Mitarbeiter, in einer bestimmten Organisation zu wachsen und sich weiterzuentwickeln, bedeutet eine verbesserte Arbeitsqualität, das Fehlen von „Überläufern“ zur Konkurrenz und eine schnelle und qualitativ hochwertige Auswahl von Spezialisten für freie Stellen. Somit hängt die Gesamteffizienz des Unternehmens direkt davon ab.

M. V. Gersh

Zeitschriftenexperte

"Personalabteilung

kommerzielle Organisation“

Unterzeichnet zur Veröffentlichung am 26. Dezember 2013

• Bildung, Entwicklung, Schulungen

Stichworte:

1 -1

Schlüssel Konzepte: Ausbildung, Entwicklung, Ausbildungsmodell, Ausbildungsbedarf, Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Inhouse-Ausbildung, Berufsausbildung, Einzelausbildung, Gruppenausbildung, Kursausbildung, Mentoring, Planspiele, Modellieren, berufliche Weiterentwicklung, Fortbildung, Action Learning, Schulungen, Fälle, Coaching, Praktikum

Ziel: Untersuchung der Inhalte und Merkmale der Prozesse der Aus- und Weiterbildung des Personals in einer modernen Organisation

Aufgaben:

1. Machen Sie eine Idee:

über moderne Trends in der Personalentwicklung,

über Einflussfaktoren auf die Personalentwicklung,

über die Rolle des Personalmanagementdienstes bei der Organisation von Schulungen.

Über neue Technologien für Ausbildung und Personalentwicklung.

2. Lernen Sie:

Arten, Richtungen, Formen und Methoden des Unterrichts,

Methoden zur Bewertung der Wirksamkeit von Schulung und Entwicklung.

3. Entwickeln Sie Fähigkeiten in den folgenden Bereichen:

Beurteilung des Bedarfs an Personalschulung und -entwicklung,

Organisation von Mitarbeiterschulungen,

Erarbeitung eines Budgets für Personalentwicklung und -ausbildung,

Beurteilung der Wirksamkeit der Mitarbeiterschulung.

8.1 Schulung des Personals

Ausbildung ist die Entwicklung fachlicher Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter auf Basis der Entwicklungsziele der jeweiligen Fachbereiche, die wiederum mit der Unternehmensstrategie verknüpft sind.

Die zunehmende Rolle der Ausbildung in den Prozessen des organisatorischen Wandels und der Organisationsentwicklung ist auf Folgendes zurückzuführen Faktoren.

1. Personalschulung ist das wichtigste Mittel zur Erreichung der strategischen Ziele der Organisation.

2. Schulung ist das wichtigste Mittel, um den Personalressourcen einer Organisation einen Mehrwert zu verleihen. .

3. Die Durchführung organisatorischer Veränderungen ist ohne Arbeit an der Personalschulung nicht möglich.

4. Die Personalschulung erfordert die Unterstützung und interessierte Beteiligung der Spitzenfunktionäre der Organisation.

Personalschulungskonzepte

In- und ausländische Erfahrungen haben drei Konzepte für die Ausbildung von Fachpersonal entwickelt.

Spezialisiertes Trainingskonzept ist auf die Gegenwart oder nahe Zukunft ausgerichtet und für den jeweiligen Arbeitsplatz relevant. Eine solche Schulung ist zwar für einen relativ kurzen Zeitraum wirksam, trägt aber aus Sicht des Arbeitnehmers zum Erhalt des Arbeitsplatzes bei und stärkt zudem das Selbstwertgefühl.

Multidisziplinäres Ausbildungskonzept ist aus wirtschaftlicher Sicht effektiv, da es die inner- und außerproduktionliche Mobilität des Mitarbeiters erhöht. Letzterer Umstand stellt jedoch ein Risiko für die Organisation dar, in der der Arbeitnehmer tätig ist, da er die Möglichkeit hat zu wählen und daher weniger an den jeweiligen Arbeitsplatz gebunden ist.

Das Konzept des personzentrierten Lernens , zielt darauf ab, menschliche Qualitäten zu entwickeln, die der Natur innewohnen oder durch praktische Tätigkeit erworben werden. Dieses Konzept gilt in erster Linie für Personal, das eine Vorliebe für wissenschaftliche Forschung hat und über das Talent einer Führungskraft, eines Lehrers, eines Politikers, eines Schauspielers usw. verfügt.

In der Praxis gibt es zwei Konzepte, die die Kosten der Personalschulung aus unterschiedlichen Positionen berücksichtigen.

Das erste Konzept basiert auf der These, dass Humanressourcen vorhanden sind Kostenfaktor stehen in direktem Zusammenhang mit dem Produktherstellungsprozess. Der Wert menschlicher Ressourcen entspricht der Leistungsauswirkung ihres tatsächlichen Funktionsverhaltens. Erhöhte Fähigkeiten oder Kenntnisse, die zur Verbesserung der Produktion erforderlich sind, charakterisieren auch die Kosten, die in direktem Zusammenhang mit den aktuellen Kosten für die Herstellung des Produkts stehen. Unter diesem Gesichtspunkt kommt es bei der Beurteilung der Wirksamkeit der Ausbildung darauf an, das Wachstum der Arbeitsproduktivität und des Outputs zu messen, d. h. es werden fast nur unmittelbare Ergebnisse gemessen.

Das zweite Konzept behandelt Humanressourcen als Unternehmensvermögen , aktivierte Investitionen. Befürworter dieses Konzepts ziehen eine Parallele zwischen den Kosten für Humanressourcen und den Kapitalkosten, die in Gebäuden, Ausrüstung usw. zum Ausdruck kommen: Der Wert oder Nutzen von Humanressourcen kann im Laufe der Zeit steigen (aufgrund von Ausbildung, Erfahrung) oder abnehmen kann ebenso wie langfristige Investitionen abgeschrieben werden.

Ausbildungskosten werden daher nicht als Kosten, sondern als Investitionen bewertet, die die Zukunft des Unternehmens und sein langfristiges Wachstum sichern. Unter diesem Gesichtspunkt entstehen bei einer Entlassung von Arbeitnehmern oder einer hohen Personalfluktuation Verluste für das Unternehmen, das keine Zeit hatte, die Personalressourcen vollständig auszuschöpfen, und das in diese Ressourcen investierte Kapital verloren hat. Andererseits verringert die Aufrechterhaltung einer stabilen Belegschaft das Risiko langfristiger Investitionen in die betriebliche Ausbildung.

Die Grundlage des japanischen Systems der Berufsausbildung in Unternehmen ist Konzept des „flexiblen Arbeitnehmers“ – Auswahl und Umschulung der Arbeitnehmer nicht in einem, sondern in zwei oder drei Fachgebieten und anschließend lebenslange Weiterbildung.

Personalschulungsmodell

Abbildung 34 – Personalschulungsmodell

Ermittlung des Schulungs- und Entwicklungsbedarfs

Der Schulungsbedarf verschiedener Personalkategorien einer Organisation wird sowohl durch die Arbeitsanforderungen oder die Interessen der Organisation als auch durch die individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter bestimmt. Der Schulungsbedarf wird durch Alter, Berufserfahrung, Leistungsniveau, Merkmale der Arbeitsmotivation und andere Faktoren beeinflusst.

Tabelle 17 – Methoden zur Ermittlung des Schulungs- und Entwicklungsbedarfs

Lernziele

Ausbildungsziele aus Sicht des Arbeitgebers :

Organisation und Ausbildung des Personals,

Personalreproduktion,

Personalintegration,

Flexible Personalbildung,

Einführung von Innovationen.

Schulungsziele aus Sicht des Mitarbeiters :

Aufrechterhaltung eines angemessenen Niveaus und Verbesserung der beruflichen Qualifikationen,

Erwerb beruflicher Kenntnisse außerhalb der beruflichen Tätigkeit,

Kapazitätsentwicklung.

Gegenstand der Studie

Gegenstand der Ausbildung ist :

Wissen – theoretisch, methodisch und praktisch, die für einen Mitarbeiter zur Erfüllung seiner Aufgaben am Arbeitsplatz erforderlich sind,

Fähigkeiten – die Fähigkeit, die einem Mitarbeiter an einem bestimmten Arbeitsplatz übertragenen Aufgaben zu erfüllen,

Fähigkeiten – ein hohes Maß an Fähigkeit, erworbenes Wissen in der Praxis anzuwenden, Fähigkeiten setzen ein solches Maß an Beherrschung der Arbeit voraus, wenn eine bewusste Selbstkontrolle entwickelt wird,

Kommunikationswege (Verhalten). ) – eine Form der Lebensaktivität einer Person, eine Reihe von Handlungen und Taten einer Person im Prozess der Kommunikation mit der umgebenden Realität, die Entwicklung eines Verhaltens, das den Anforderungen des Arbeitsplatzes, sozialer Beziehungen und Geselligkeit entspricht.

Externe und interne Schulungen

Abbildung 35 – Externe und interne Schulung

Inhouse-Schulung – ein spezielles Programm zur Organisation von Schulungen für Erwachsene.

Interne Schulungsprogramme werden in der Regel unternehmensspezifisch erstellt und zielen darauf ab, Personal zu entwickeln und auf Veränderungen in der Organisation vorzubereiten.

Ein firmeninternes Schulungssystem kann nur dann wirksam sein, wenn die Ist-Situation analysiert, die Perspektive beurteilt und ein Bild der gewünschten Zukunft erstellt, Veränderungen prognostiziert, Veränderungsprojekte vorbereitet, Termine und Kosten festgelegt werden.

Ein Vergleich interner und externer Schulungen ist in Tabelle 18 dargestellt.

Tabelle 18 – Vergleich interner und externer Schulungen

Arten der Ausbildung

Eine gezielte Ausbildung von Fachpersonal erfordert eine enge Kommunikation und Abstimmung zwischen den Ausbildungsarten.

Tabelle 19 – Merkmale der Ausbildungsarten

Ausbildungsformen

Abbildung 36 – Ausbildungsformen

Die russische Gesetzgebung überlässt die Wahl konkreter Formen der Organisation der Mitarbeiterschulung den Organisationen selbst, die zu diesem Zweck Ausbildungszentren einrichten sowie Ausbildungsverträge mit Berufsbildungseinrichtungen oder Ausbildungszentren abschließen können. In jedem Fall muss die gewerbliche Ausbildung am Arbeitsplatz des jeweiligen Unternehmens absolviert werden, das Lehrpläne und Programme entwickelt und genehmigt. Die theoretische Ausbildung im Kurs- und Gruppentraining erfolgt in Lerngruppen, in Ausbildungszentren (Punkten) und in Spezialkursen.

Trainingsmethoden am Arbeitsplatz

Tabelle 20 – Methoden der Ausbildung am Arbeitsplatz

Fortsetzung von Tabelle 20

Off-the-Job-Trainingsmethoden

Methoden der Personalschulung außerhalb des Arbeitsplatzes zielen in erster Linie darauf ab, theoretisches Wissen zu erlangen und die Fähigkeit zu vermitteln, sich entsprechend den Anforderungen des Arbeitsumfelds zu verhalten.

Tabelle 21 – Methoden zur Schulung des Personals außerhalb des Arbeitsplatzes

Mitarbeiterentwicklung ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg einer Organisation. Dies gilt insbesondere heute, wo mit der Beschleunigung des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten schneller als je zuvor obsolet werden. Die Diskrepanz zwischen der Qualifikation des Personals und den Bedürfnissen des Unternehmens wirkt sich negativ auf die Ergebnisse seiner Tätigkeit aus.

Die weltweit führenden Konzerne (wie IBM, General Motors, Motorola) investieren viel Zeit und Geld in die Schulung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Die Organisation der Mitarbeiterschulung ist eine der Hauptaufgaben der Personalabteilung. Zu diesem Zweck gründen große Konzerne sogar eigene Unternehmensuniversitäten.

Mitarbeiterentwicklung— eine Reihe organisatorischer und wirtschaftlicher Aktivitäten des Personalverwaltungsdienstes:

• zur Aus-, Umschulung und Fortbildung des Personals;
• zur Organisation von Erfindungs- und Rationalisierungsarbeiten;
• zur beruflichen Anpassung;
• zur Beurteilung von Kandidaten für eine freie Stelle;
• gemäß der aktuellen periodischen Personalbeurteilung;
• zur geschäftlichen Karriereplanung;
• zur Arbeit mit der Personalreserve.

Dies berücksichtigt Unternehmensentwicklungsstrategie Und Maß an Professionalität jeder einzelne Mitarbeiter. Die Personalentwicklungsarbeit beginnt mit der Erstellung eines Kompetenzmodells für alle Mitarbeiterkategorien des Unternehmens und der Beurteilung des Entwicklungsstandes der Schlüsselkompetenzen jedes Mitarbeiters. Dies trägt dazu bei, die Personalentwicklungskosten zu optimieren und beste Ergebnisse zu erzielen.

Ziel der Personalentwicklung— gut ausgebildete Mitarbeiter des Unternehmens entsprechend seinen Zielen und seiner Entwicklungsstrategie.

Ein Personalentwicklungsprogramm trägt dazu bei, eine Belegschaft zu schaffen, die fähiger und hoch motivierter ist, die Ziele der Organisation zu erreichen. Dies führt zu einer gesteigerten Produktivität und damit zu einem höheren Wert der Humanressourcen der Organisation. Daher sollten Personalentwicklungsaktivitäten als Investition in die immateriellen Vermögenswerte der Organisation betrachtet werden. Gegenstand solcher Investitionen sind im Gegensatz zu Investitionen in Immobilienbestandteile und Finanzanlagen die Mitarbeiter der Organisation.

Vorteile dass die Organisation als Ergebnis der Personalschulung und -entwicklung erhält:

• Verbesserung der Unternehmensleistung als Ganzes.
• Steigerung der Effizienz der Mitarbeiter der Organisation.
• Die Interaktion zwischen Mitarbeitern auf ein höheres Niveau heben.
• Verbesserung des Motivationssystems des Unternehmens.
• Entwicklung der Fähigkeit der Mitarbeiter, den aktuellen und zukünftigen Anforderungen der Organisation gerecht zu werden.
• Erhöhung der Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen.

Heute ist das Sprichwort aktueller denn je: „Leben und lernen“. Die ständige Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter ermöglicht es ihnen, die neuesten Technologien in ihrem Bereich einzusetzen und dadurch beruflich immer leistungsfähiger zu werden. Und das wiederum führt dazu Erfolg und Wohlstand Ihres Unternehmens.

Liebe Besucher! Das Portal „Self-knowledge.ru“ widmet sich vor allem der persönlichen Weiterentwicklung. An sich selbst zu arbeiten, Fähigkeiten im Umgang mit Emotionen, Kommunikation, Selbstdarstellung, konstruktiver Konfliktlösung, Selbstorganisation usw. zu entwickeln, trägt zweifellos zum Karrierewachstum, zur Umsatzsteigerung und zur Geschäftsentwicklung bei. Viele in der Ausbildung erlernte Technologien können zur Lösung arbeitsbezogener Probleme eingesetzt werden. Wir bieten jedoch keine kaufmännische Schulung in reiner Form an (sowie Schulungen zu Vertrieb, Personalführung, Verhandlungsführung, Marketing, Buchhaltung usw.). Diese Platzierung wird nicht wirksam sein, da Besucher des Portals „Self-knowledge.ru“ nicht die Zielgruppe dieser Veranstaltungen sind.